CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM

TECNOLOGIA EM LOGSTICA
1 SEMESTRE

Danivaldo do Esprito Santo RA 9676474315

Solange da Silva RA 1208519779
Tarcila Yucari Sato RA 9627506783

PROJETO INTERDISCIPLINAR I APLICADO AO CURSO SUPERIOR EM

TECNOLOGIA EM LOGSTICA

PROFESSOR-TUTOR PRESENCIAL: CARLOS ROBERTO CAMPOS

PROFESSOR-TUTOR DISTNCIA: CRISTIANE DONADIER DE CARVALHO
DOMINGUES

SOROCABA/SP
2016
SUMRIO

INTRODUO. ........................................................................................................... 3

PASSO 1 (PRIMEIRA QUESTO) ............................................................................. 3

PASSO 2 (SEGUNDA QUESTO) ............................................................................. 4

PASSO 3 (TERCEIRA QUESTO) ............................................................................ 8

CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................... 14

REFERNCIAS ......................................................................................................... 16

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INTRODUO

O objetivo deste trabalho , atravs de estudo de caso proposto, darmos uma

soluo empresria que enfrenta um dilema com a empresa que ela proprietria,
e que atravs de uma herana, tem a possibilidade de melhorar a empresa, com a
compra de novos equipamentos e alteraes em seu Parque Industrial, porm tem
enfrentado srios problemas no setor de Corte, Costura e Acabamento, como a
resistncia por mudanas de antigos funcionrios.

Primeiramente, fizemos um levantamento das diretrizes que orientam o

trabalho do empreendedor, os obstculos para a realizao das mudanas e
sugestes que foram dadas para o aperfeioamento de seu trabalho. Depois,
atravs de vrios conceitos e analisando a situao da empresa, pudemos dar a
empresria sugestes para melhorias, assim como solues para negociao para a
implementao destas melhorias.

E, em relao a outros projetos, percebemos que uma viso mais conceitual

dos processos para melhorias em uma empresa podem nos auxiliar para a
implementao de novos processos e melhorias, atravs de passos que iremos citar
a seguir.

PASSO 1 (PRIMEIRA QUESTO)

Empreender significa, no latim (em um de seus significados), pr em

execuo. J a palavra empreendedor, de origem francesa, a partir do sculo XVIII,
que se referia pessoa que criava e conduzia projetos ou empreendimentos.
Podemos dizer que esse significado, obviamente, pode (e deve) ser utilizado at os
dias atuais. Porm, no caso da empresria, podemos dizer que esta situao em
que ela est vivendo lhe permite recriar e reconduzir novos projetos para sua
empresa, para que ela possa voltar a crescer.

No mundo competitivo em que vivemos, um empreendedor de sucesso deve

ter como norte vrios pressupostos para orientar e aperfeioar o seu trabalho, alm
dos obstculos que a empresa enfrenta para realizar mudanas, e so eles que
podemos us-los para ajudar a empresria a reconduzir o seu empreendimento,
como os que iremos citar na tabela abaixo:

3
 Sugestes para o
Diretrizes que orientam Obstculos encontrados
aperfeioamento do
o trabalho do para a realizao de
trabalho do
empreendedor mudanas
empreendedor
Planejamento Resistncia Ter uma viso de futuro
Falta de
Inovao Ser agente de mudana
comprometimento
Enxergar oportunidades Falta de qualificao Saber ouvir
Liderana Desnimo Ser proativo

PASSO 2 (SEGUNDA QUESTO)

Determinadas, por parte da consultoria, os pressupostos acima, podemos

verificar, analisar e combater, digamos, os problemas que a seo de corte, costura
e acabamento esto enfrentando, em relao mudana. Mas para isso, tambm,
devemos ressaltar o comportamento organizacional e liderana, principalmente.

De acordo com Robbins, Judge e Sobral (2010, p.7) comportamento

organizacional :

[...] um campo de estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e

a estrutura organizacional tem sobre o comportamento das pessoas dentro
das organizaes, com o propsito de utilizar esse conhecimento para
melhorar a eficcia organizacional.

E, segundo os mesmos autores, grupo conceitua-se como dois ou mais

indivduos, interdependentes e interativos, que se renem visndo a atingir
determinado objetivo. (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, p. 262)

Da mesma forma, segundo os mesmos autores, equipe de trabalho um

grupo que interage, basicamente, para compartilhar informaes e tornar decises
para ajudar cada membro em seu desempenho na rea de responsabilidade.
(ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2010, p. 299)

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 Liderana, segundo tambm os mesmos, a capacidade de influenciar um
conjunto de pessoas para alcanar metas e objetivos. (ROBBINS, JUDGE E
SOBRAL, 2010, p. 359)

Comunicao, segundo Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 325) a

transferncia e compreenso de significado. H vrios problemas de falhas de
comunicao, mas vamos citar aqui cinco problemas cruciais:

No cumprimento de prazos;
Omisso de informaes;
A metodologia ultrapassada no gerenciamento de projetos;
Gerenciamento de custos e mau funcionamento; e
Lderes que no possuem o perfil de liderana.

Motivao so os esforos de um indivduo para alcanar uma determinada

meta e desenvolvimento profissional, segundo Mouro (2015), uma combinao
de processos, que envolvem modalidades de aprendizagem, formais e informais,
considerando aspectos cognitivos, comportamentais e afetivos.

E, enfatizando estes conceitos todos, podemos determinar qual a razo do

problema em que a empresria se encontra em sua empresa.

Os colaboradores eram, na sua maioria, antigos e como a empresria se via

na necessidade de uma mudana e era necessrio aplic-la, os colaboradores se
viam numa zona de conforto, utilizando equipamentos obsoletos (por exemplo), e se
colocaram numa posio de resistncia. E esse o maior desafio das empresas
quando se trata de tecnologias novas ou de novos layouts, por exemplo. E isso
acaba, por parte dos mesmos, levando tona outros problemas (que j citamos na
tabela acima). A falta de comprometimento (levando ao desnimo) por parte destes
funcionrios mais antigos pode atrapalhar, por exemplo, quando a direo da
empresa elaborar novos procedimentos ou novo layout, e conta com as ideias dos
colaboradores.

A falta de qualificao outro adjetivo que pode ser um desafio para estes
colaboradores. Por exemplo, maquinrios que dependem apenas de conhecimento
em informtica para certas operaes, e muitos destes colaboradores, como no

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possuem um curso profissionalizante, tem at um certo receio de operar esses
equipamentos. Isso causa neles at o medo de serem demitidos, substituindo-os por
pessoal mais capacitado.

Antes de numerar as modificaes para o novo layout, maquinrios, entre

outras alteraes do parque industrial, devemos ter como prioridade o
desenvolvimento profissional dos funcionrios que, desde o incio, da empresa e,
junto deles, inserir novos funcionrios com uma mentalidade jovem e com
conhecimento terico aguado na rea e que tenha muita habilidade com
computao, por exemplo.

E para que possamos adequar os antigos funcionrios, pois eles tm na

bagagem uma grande experincia com os antigos processos e equipamentos (e isso
pode auxiliar e muito nas novas tecnologias), a empresa ir, primeiramente,
fornecer-lhes um curso de informtica bsica e, aps o trmino deste curso,
fornecer-lhes cursos referentes s reas em que eles fazem parte. Por exemplo, aos
que trabalham no setor de costura e acabamento, dar-lhes cursos referentes s
novas mquinas que sero utilizadas, trazendo eles informaes importantes
como manuteno e utilizao. Isso ir incentiv-los para que eles, alm de ter uma
formao profissionalizante (informtica), ir adapt-los para que, assim que as
novas instalaes comearem suas atividades, e novos colaboradores iniciarem
suas atividades, eles estaro no mesmo nvel deles.

Outra iniciativa ser o que a direo da empresa chama de Projeto Inovar,

onde os funcionrios podem dar ideias e sugestes para os processos e para o novo
layout da empresa e, se a ideia for aprovada pela direo, eles tero um aumento
(de acordo com o impacto na economia com os custos da empresa) que ir variar de
R$ 50 a R$ 300, independente do setor e independente para o setor destinado. Por
exemplo, se um funcionrio do Almoxarifado sugerir uma ideia para o setor
Administrativo e tiver um impacto considerado mdio, seu salrio que de R$ 900
ser alterado para R$ 1000.

Apenas estes dois projetos iro impactar em todos os problemas encontrados

pela nossa consultoria, desde a falta de comprometimento, o desnimo, a
resistncia s mudanas e o medo do desemprego.

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 Quanto s alteraes do Parque Industrial ser feito um upgrade das
mquinas, trocando as mquinas j obsoletas, por mquinas mais modernas, como
as que podemos mostrar nas imagens abaixo. J podemos, tambm, citar que as
mquinas foram aprovadas pela empresria e pela direo industrial da empresa.

Mquina de costura Overloque

Mquina de lavar Secadora

Bancada
Passadeira

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 Outra atitude ser a mudana do layout. Nas fotos o que podemos ver so
alguns dos antigos equipamentos, bancadas, etc. Porm, como sero contratados
novos colaboradores somando-se aos antigos, alm do novo layout, cada setor ser
ampliado.

PASSO 3 (TERCEIRA QUESTO)

Agora que, anteriormente, as sugestes colocadas para a empresria foram

por ela aceitas, a nossa prxima misso (e a mais rdua) ser a negociao com os
colaboradores da seo mais crtica da empresa, ou seja, a seo de corte, costura
e acabamento.

Mas para iniciarmos esta etapa precisamos levantar alguns conceitos:

Negociao. Segundo Moreira (1998), pode ser definida como o processo no

qual a deciso mtua (ou seja, o resultado dela obtida a partir da interao dos
negociadores) feita com a concordncia das partes envolvidas.

E quais as habilidades de um negociador? Podemos conceituar que um

negociador, basicamente, possui sete habilidades, como as que podemos enumerar
a seguir:

GRUPOS HABILIDADES

PESSOAS

Filsofo (tenha uma perspectiva);

Psiclogo (coloque-se no lugar do outro);
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 PROBLEMA

Detetive (descubra os interesses);

Inventor (invente opes);
Juiz (avalie o que est sendo proposto)

DECISO

Estrategista (pense antecipadamente);

Diplomata (construa uma ponte).

E quanto ao planejamento da negociao? Segundo Martinelli, Ghisi e Martins

(2010), podemos divid-la em quatro etapas bsicas, a seguir:

Mapeamento da situao
o Levantar e listar as informaes;
o Identificar e priorizar as questes.
Estabelecimento de parmetros para a negociao
o Definir metas ou objetivos;
o Listar o leque de acordos alternativos;
o Fixar os limites para a negociao.
Montagem do cenrio para a negociao
o Definir a agenda;
o Determinar e prepara o local da negociao;
o Identificar os participantes.
Preparao final para a negociao
o Analisar a outra parte;
o Simular o processo de negociao;
o Definir estratgias e tticas.

Quanto aos tipos psicolgicos o que mais podemos nos embasar so os

estudos de Carl Jung, que desenvolveu um modelo de tipologia muito discutido e
utilizado nas teorias sobre os vrios tipos de personalidades. Segundo Jung, como
atitudes comportamentais os grupos se dividem em extrovertidos (onde o indivduo
se expe e se volta para o mundo exterior) e introvertidos (onde o indivduo
voltador para o interior, concentrando-se em seus prprios ideais.

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 Alm das atitudes comportamentais, o estudo de Jung conceitua outros
indicadores que auxiliam na diferenciao das caractersticas humanas, de acordo
com a forma de captao das informaes e tomada de decises, tais como:

Sensao: onde o indivduo foca na percepo de detalhes e fatos

concretos;
Pensamento: onde o indivduo se relaciona com a verdade, com
julgamentos derivados de critrios impessoais, lgicos e objetivos;
Sentimento: o indivduo que opta pelo emocional, ainda que tenha
um retorno negativo, a experincias apticas;
Intuio: uma maneira do indivduo processar informaes passadas,
processos inconscientes para designar os objetivos futuros.

J os estilos que designam os modelos de personalidade, basicamente, so

quatro, a seguir:

Controle: impulso para dominar e controlar os outros. Crena na

coero da rivalidade direta e desenfreada;
Desconsiderao: impulso para rebaixar os outros; crena de que a
tolerncia passiva e a extrema ateno so de alta importncia;
Deferncia: impulso para deixar os outros assumirem o comando;
crena de que o desinteresse ou a impacincia tem o mais alto valor;
Confiana: impulso para incluir os outros como parceiros no trabalho;
crena de que o melhor a contribuio.

Figura 1. Os quatro estilos bsicos do modelo de Jung

Fonte: SPARKS, 1992.

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 A concordncia entre os impulsos acabam por resultar em quatro estilos
bsicos:

Estilo restritivo: se baseia na falta de cooperao aliada meta do

ganho, independente do resultado para a outra parte. Sendo assim, a
soluo do conflito pode se tornar dificultosa, podendo at forar os
indivduos a um acordo;
Estilo ardiloso: se preocupa com os procedimentos e as regras, assim
como o fato dos indivduos no se influenciar por ideias alheias, porm
os negociadores devem estar distantes um do outro;
Estilo amigvel: procura manter o bom relacionamento entre as partes,
facilitando o acordo e a busca de bons resultados para ambos. Os
negociadores so cooperativos, e at simpticos;
Estilo confrontador: conceitua nos questionamentos, porm o acordo
tende a ser mais firme e duradouro, desde que haja compreenso
mtua. Os negociadores procuram, nesta situao, a equidade.

E, de acordo com a Administrao e a sua abordagem sistmica, a forma

menos complexa e que ir acarretar numa negociao onde os lados envolvidos iro
ganhar de alguma forma sem que haja perda de tempo o ganha-ganha. E, para
isso, as partes no podero assumir uma posio rgida, pois isso pode atrapalhar
no processo. E para tal deve-se levar em conta dois aspectos: a comunicao e as
variveis bsicas do processo.

Nesse processo a relao entre as partes fundamental, e a comunicao

direta ser o elo que a deciso seja aceita, de maneira conjunta. E o uso do poder,
de modo sensato, pode trazer autoconfiana aos demais. E, alm disso, a
comunicao auxilia em outras duas variveis que favorecem na negociao: o
tempo e a informao. Na primeira (tempo) o sucesso da negociao estar ligada
maneira como o tempo ser utilizado. No segundo (informao) o sucesso da
negociao acontece quando o negociador obtm vrias informaes sobre o outro,
e isso ir resultar em um acordo favorvel.

E como aplic-las nesta situao? Em base de todas as teorias citadas acima,

podemos agora dar empresria esse norte.

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 Primeiramente, como j foi ela apresentado um plano de ao a ser feito
tanto no Parque Industrial como para que os colaboradores antigos da seo onde o
problema mais crtico, ou seja, a seo de corte, costura e acabamento, ela
poder montar todo um cronograma para iniciar estas aes, mas para isso conta
com o auxlio de todos.

E para que a negociao seja feita, foi entregue empresria um

planejamento para que a negociao seja feita. Neste planejamento encontram-se
informaes, tais como: a situao do setor crtico (neste caso o de corte, costura e
acabamento), os colaboradores antigos que se encontram na zona de conforto, os
que so resistentes mudana, os que se encontram em posio de desnimo e
falta de comprometimento, o prazo de tempo para o encerramento da negociao
(neste caso foi dado um ms), todo o cronograma de reunies com os colaboradores
daquele setor, os integrantes da negociao (neste caso os negociadores da outra
parte sero, alm das lideranas do setor, os colaboradores mais antigos e de maior
confiana) e o local a ser definido (a sala de reunies da empresa).

Alm disso foram ouvidos as lideranas e os colaboradores antes que fossem

iniciadas as rodadas de negociao. As principais medidas propostas pelos
colaboradores foram:

Uma mudana nos horrios de trabalho e a elaborao de escalas para

eventuais horas extras, evitando assim a insatisfao dos
colaboradores no trabalho;
Reajuste salarial;
Intervalos de 10 a 15 minutos, entre as refeies, para que os
colaboradores pudessem descansar ou tomar caf, por exemplo; e
Mini-estoques, dentro de cada setor, evitando a demora em retirar o
produto no Almoxarifado.

Algumas dessas mudanas, obviamente, no sero apenas destinadas ao

setor, mas na empresa toda.

Feito isso, foram feitas simulaes de negociao e a definio de estratgias

e tticas. E, enfim, foram iniciadas as negociaes. Como um dos requisitos era,
tambm, o reajuste salarial, foram chamados dois representantes do sindicato.
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 E foram acordados alguns pontos ressaltados pelas duas partes, depois de
quase um ms de negociao, tais como:

A implementao de cursos profissionalizantes para que os funcinrios

mais antigos possam se adequar aos novos equipamentos, tais como
informtica e cursos referentes aos novos equipamentos;
A implementao de um novo turno para a empresa. Assim, a empresa
passou a trabalhar de segunda sbado das 7 s 15h (primeiro turno)
e das 15 s 23h (segundo turno);
As horas extras sero escaladas. No caso da ausncia de um
colaborador, este ser previamente substitudo por um funcionrio que
queira trabalhar na data respectiva. As horas extras continuam sendo
remuneradas;
Foram determinados intervalos de at 10 minutos aos funcionrios, que
sero escalados de cinco em cinco, durante o turno de trabalho, para
que eles possam tomar caf ou descansar, por exemplo;
Haver mini-estoques em cada setor, de acordo com os materiais
indispensveis para cada setor. Assim ser diminuido o tempo de
gargalos nas linhas e haver maior eficincia na produo;
Ser implementado o Programa Inovar, onde colaboradores podero
sugerir ideias para melhorar os processos da empresa, e serem
recompensados de acordo com a economia que a empresa ter em
relao ideia;
Foram implementados tambm reunies semanais com a liderana de
cada setor, onde o gerente (ou liderana direta) ir expor aos
funcionrios de determinado setor os resultados da semana e poder
ouvir os funcionrios em relao melhorias, por exemplo. E, todo final
de ms, a empresria ter uma reunio com todos os funcionrios (em
horrios que sero estipulados, para que todos participem) para falar
sobre resultados, novos projetos, etc.

Citamos aqui as principais propostas (que j foram citadas no decorrer deste

contedo), pois certamente todas elas tero impacto para os novos projetos da
empresa, evitando assim (por parte dos antigos colaboradores) um alto ndice de

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ineficincia, causando um alto nmero de demisses e custos desnecessrios para
a empresa. Somando-se a isso, como j fora aqui dito, novos colaboradores se
juntaro aos que pertencem ao quadro da empresa. E, consequentemente, com o
crescimento do Parque Industrial, a empresa tambm props que os funcionrios
antigos que mais se destacarem tero oportunidade de crescimento, evitando
recrutamento interno para cargos de nveis mais altos e, no lugar destes, dar a
chance a mais novas contrataes, gerando mais empregos. Obviamente isto
tambm dar aos colaboradores mais oportunidades para serem ouvidos e uma
maior participao nas decises da empresa, extirpando o desnimo e a resistncia
a novas mudanas.

CONSIDERAES FINAIS

Alm de todas as mudanas que a empresa ir tomar, visando a satisfao de

seus colaboradores e, principalmente, a nova expanso da empresa que ela ir
tomar, visando mais lucros, a empresria tambm, junto dos colaboradores e de
nossos consultores, um olhar tambm voltado para as questes ticas que, desde o
incio, acabaram se tornando um dilema para a direo da empresa.

O cdigo de tica, para as empresas, pode ser comparado Constituio

Federal. Neste caso a empresria quis contar no apenas com nossos consultores,
mas com todos os colaboradores, amparado ao setor jurdico da mesma. A
empresria evitou se basear em outros cdigos, de outras empresas, mas quis
elaborar um Cdigo de tica onde todos pudessem colaborar com as regras deste e,
assim sendo, no seria to complexo observ-lo e ele seria elaborado com uma
linguagem mais prxima de todos, mas tambm com o auxlio de um canal (j
existente) onde o colaborador pudesse fazer denncias annimas, no caso de
infraes ao Cdigo.

Alm disso, a deciso da alta direo da empresa em dar mais nfase em

ouvir o seu colaborador auxiliar (e muito) para que a tica seja aplicada em todos
os departamentos da empresa, da empresria ao cargo mais baixo da mesma. Com
isso, novos valores, uma nova viso e uma nova misso podero ser elaboradas
pela empresa: Trabalhando em unio, olhando para novos horizontes o novo
norte que a empresa ir tomar. Os novos horizontes so a consequncia desta

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unio. Novos horizontes de crescimento, de ampliao dos negcios da empresa,
mas no esquecendo que o colaborador o motor da empresa, e a sua voz ir
nortear os rumos que a empresa poder tomar.

E, enfim, voltando o olhar para a sociedade a empresa tambm iniciou um

novo projeto, o Somos Mais, voltado para a responsabilidade social. Mas, para
isso, a empresria, junto de nossos consultores, se referiu a alguns dados do IPEA,
tais como:

Sistematizao das diferentes concepes de responsabilidade nas

empresas do Brasil (no qual a empresa optou por Ao Social, caso do
Somos Mais);
Distribuio das aes sociais para a comunidade segundo algumas
regies do Brasil (Assistncia Social);
Responsabilidade pela realizao da ao social em algumas regies
do Brasil (Neste caso, o dono da empresa, ou seja, a empresria);
Motivos que levaram as empresas a realizarem ao social nas
comunidades, em algumas regies do Brasil (Neste caso a empresa se
baseou em dois: melhorar a imagem da empresa perante a sociedade
e, principalmente, por motivos humanitrios).

O Somos Mais um projeto em parceria com vrias entidades assistenciais

tais como: Casas de Idosos, orfanatos, entre outros, alm de, todos os meses
resultado de outro projeto, o programa Cara a Cara, onde a empresria far uma
entrevista com um colaborador que ser escolhido por cada liderana de
departamento. E aquilo que a empresria puder auxiliar sendo, por exemplo, no
auxlio de um tratamento mdico para o funcionrio ou um dependente ou doao de
uma cesta bsica para a famlia de um funcionrio. O programa Cara a Cara foi
baseado no programa de TV americano The Boss, onde o empresrio trabalhava por
uma semana em diferentes setores operacionais da empresa e, de uma forma at
engraada, acabava conhecendo os colaboradores, ouvindo-os e, alm de revelados
empresa, supria as necessidades dos funcionrios que estes acompanhavam. Isso
ajudava os empresrios a ter uma viso no apenas sistmica da empresa, mas
tambm humana. E isto o que a empresria (e a empresa) quer aqui propor.

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REFERNCIAS

COELHO, Helenrose A. Da S. P. Desafio Profissional de Tcnicas de

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