Management
AO XIV
EL DADO DE SIETE CARAS
Gua e inspiracin para encontrar oportunidades
innovadoras de negocio
Luigi Valds estudi Ingeniera Bioqumica y Maestra en Ciencia
en el Tecnolgico de Monterrey. Obtuvo el grado de Maestro en
Administracin en el Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico.
Diplomado en negocios por la Universidad de California en Ber-
keley. Ha impartido seminarios y conferencias en veintids pases
de Amrica, Asia y Europa, con ms de dos mil conferencias en su
haber. Es autor de otros libros como La re-evolucin empresarial del
siglo XXI y Lecciones de liderazgo y pasin.
356 pginas.
Plataforma Editorial - www.plataformaeditorial.com
N 332
No siempre los dados tienen seis caras. En ocasiones in-
cluyen una sptima que nicamente vislumbran aquellas
personas y empresas innovadoras que descubren un nuevo
enfoque al modelo tradicional.
En este libro El dado de siete caras, el autor nos muestra
un modelo que se basa en el anlisis de algunas variables
que renen la informacin necesaria para encontrar las
oportunidades de negocio que nadie haya detectado hasta
estos momentos. Su propuesta busca el equilibrio entre la
informacin externa y las oportunidades que se le presen-
tan a la empresa en el mercado, y las capacidades y posibi-
lidades propias de su estructura, fortalezas y competencias
medulares.
El modelo se divide en cuatro caras o variables bsicas,
que son la parte fundamental del anlisis, complementadas
con dos variables o caras que sirven para expandir las po-
sibilidades de la empresa. La sptima cara es la deteccin
real de oportunidades para que la empresa desarrolle una
nueva propuesta de valor hacia el mercado.
El objetivo de este libro es ser una fuente de inspiracin
para los arriesgados, locos, irreverentes y subversivos que
piensan que la realidad puede y debe cambiar, y que hay
un mundo maravilloso que podemos ganar.
1
 1. INNOVAR EN LA PROPUESTA DE VALOR
1.1 Por qu un dado de siete caras?
Ah est la oportunidad para los innovadores: cuestio-
nar las reglas establecidas, el statu quo y los principios
generalmente aceptados, para encontrar una nueva
cara en el dado tradicional de seis lados. El dado de
siete caras simboliza la habilidad para encontrar el
lado oculto de los negocios, que nadie ha visto, pero
que est ah, latente y esperndote.
1.2 Obsolescencia o decadencia?
La obsolescencia es la cada en desuso de mquinas,
equipos y tecnologas motivada por el insuficiente
desempeo de sus funciones, en comparacin con las
nuevas.
LOS NUEVE PECADOS
Un camino seguro a la obsolescencia y a la decadencia
Inercia Insistir en los agotados modelos de negocio
de ayer
Orgullo Permitir que los productos y servicios enve-
jezcan
Atarse al posicionamiento otrora exitoso de
Aburrimiento
la marca, incluso cuando en el mercado se la
percibe como vieja y deslucida
Complejidad No prestar atencin a la simplificacin de los
procesos lentos, costosos y complejos
Engreimiento Justificar la prdida de velocidad, agilidad y
capacidad de respuesta
Mediocridad Disculpar el rendimiento deficiente y permitir
que el mpetu, la energa y el entusiasmo de
los colaboradores decaiga
Letargo Adormecerse arrullado por la confianza y el
espejismo de la zona de confort
No enfrentarse a los detractores del cambio,
Indecisin
ni a los reyes de cada parcela formada en la
empresa
Confusin Comunicar dbil y ambiguamente los mensa-
jes de cambio dentro de la empresa
La decadencia es el deterioro de los sentidos y de la
capacidad mental, provocada por el paso del tiempo o
por alguna enfermedad.
Cmo obtener el libro?
Si lo desea, contacte con nosotros y le podemos proporcionar un ejem-
plar del libro.
PVP Editor: 22,00 euros.
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Management (2 resmenes mensuales, 24 resmenes al ao) cuesta
2 EL DADO DE SIETE CARAS
Ambas restricciones estn provocando el hundimiento
de muchas empresas. La obsolescencia se puede re-
solver actualizando los conocimientos, mientras que el
proceso para erradicar la decadencia es ms complejo,
porque implica primero reconocer que nuestra forma
de pensar ya no es vigente, y despus, iniciar nuevos
procesos de aprendizaje continuo que desarrolle la ca-
pacidad de entender al mundo desde perspectivas di-
versas.
1.3 Creatividad, invencin o innovacin?
Crear significa encontrar nuevas conexiones y nuevas
relaciones entre distintos elementos.
Inventar es la capacidad de concretar esas conexiones
en un producto o servicio real, tangible y patentable.
Innovacin es, por tanto, el arte de crear algo novedoso
y original, colocarlo en un mercado y que el cliente est
dispuesto a pagar por ello. Puede abarcar desde
el diseo de un nuevo producto o servicio,
hasta la forma de fabricarlo, distribuirlo,
comercializarlo, venderlo, o incluso,
hasta cambiar la forma de entregar un
servicio posventa.
1.4 Cmo pensar fuera de la caja?
Los hombres y las mujeres somos
creativos por naturaleza, y aunque
esa capacidad se encuentre mo-
mentneamente apagada, la po-
demos volver a encender, con las
siguientes actividades:
Cambie sus rutinas y modifique
sus hbitos.
Estudie Arte en cualquiera de sus for-
mas.
Aprenda a tocar algn instrumento mu-
sical.
Realice juegos de destreza mental.
Aprenda otro idioma.
Vea pelculas y lea libros de ciencia ficcin.
Asista a congresos y seminarios muy distintos a los de
su rea de especialidad.
Observe, juegue y aprenda de los nios.
Atrvase a ser diferente.
Pregunte o investigue el porqu de las cosas.
Asista a museos y exposiciones de arte.
120 euros para la versin impresa (gastos de envo incluidos) y 90 euros
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fidelizacin.
 Suee despierto.
Atrvase a realizar actividades que siempre ha soa- Nuevos modelos de negocio + Tecnologas de irrup-
do hacer. cin = Empresa de vanguardia
Realice ejercicios aerbicos y mantngase fsica-
mente en forma.
2. EL MODELO DEL DADO DE 7 CARAS
Viaje a lugares lejanos.
Lea, lea, lea.
El modelo de 7 caras se basa en el anlisis de algunas
variables, que renen la informacin necesaria para en-
1.5 Estrategia y negocio
contrar las oportunidades de negocio que nadie haya de-
Para el propsito de un proceso de innovacin, es-
tectado hasta estos momentos. Busca un equilibrio entre
trategia es la posibilidad real de diferenciarnos de la
la informacin externa y las oportunidades que se le pre-
competencia. El objetivo de cualquier estrategia debe
sentan a la empresa en el mercado, y las capacidades y
encaminarse a diferenciar positivamente los productos
posibilidades propias de su estructura, fortalezas y com-
y servicios de una empresa de sus competidores, en el
petencias medulares.
que el juez es el cliente. Si un cliente no percibe una
diferencia tangible entre sus productos y los de la com-
El modelo se sirve de cuatro caras o variables bsicas,
petencia, entonces la estrategia ha fallado.
que son la parte fundamental del anlisis, complemen-
tadas con dos caras que sirven para expandir las posibi-
1.6 Los diferentes niveles de innovacin
lidades de la empresa. La sptima cara es la deteccin
El concepto de innovacin debe ir ms all del
real de oportunidades, para que la empresa desarrolle
producto o servicio, para tener la posibili-
una nueva propuesta de valor hacia el mercado.
dad de modificar el modelo de negocio
de la empresa y la propuesta de valor
2.1 Cara 1. Modelos mentales: pensar fuera de la caja
que se ofrece al mercado.
Un modelo mental es un conjunto de hiptesis o su-
puestos que explican cmo funciona o cmo debe fun-
Existen bsicamente tres niveles de
cionar el mundo, y que es compartido por todos los
innovacin:
implicados en una ciencia o disciplina determinada.
Innovacin gradual: Son las que
Los modelos mentales tienen la capacidad de dar for-
producen un cambio perceptible
ma a nuestra conducta; lo hacen actuando a modo de
en el producto o servicio, pero
filtros, por los cuales pasa la informacin de entrada.
no alteran su concepcin bsica.
Todo lo que vemos y omos pasa por ellos. Y como
Son percibidas por el consumidor
todos tenemos filtros distintos, no es raro que dos per-
pero no cambian en esencia el
sonas vean la misma pintura, pero la interpreten de
concepto original. Pueden contener
distinta forma.
nuevos elementos tecnolgicos pero
no provocan un cambio trascendental.
Cuando una idea es diferente a nuestro patrn de pen-
No presentan grandes barreras contra la
samiento, tendemos a rechazarla por el simple hecho
imitacin, por lo que tienden a ser rpi-
de que no se acomoda a nuestra forma tradicional de
damente copiadas e incluso superadas por la
pensar, cerrando as la puerta a una nueva posibilidad,
competencia.
y perdemos una oportunidad potencial.
Innovacin conceptual: Se presentan cuando se
Para poder desarrollar nuevos modelos de negocio, de-
crea un nuevo concepto que modifica drsticamente
bemos empezar por cuestionar nuestros modelos men-
el mapa de competencia. No estamos hablando de
tales actuales. Un modelo mental arraigado puede de-
mejoras paulatinas, sino de grandes saltos cualitativos
tener el proceso de innovacin. Hay modelos mentales
respecto del concepto que les precede. Ofrece ventajas
que estn tan profundamente enraizados en la memo-
tan radicales que las aplicaciones anteriores pierden
ria de la empresa, que tienden a sofocar a cualquier
vigencia.
idea que no concuerde con su forma de pensar o con los
patrones que a lo largo del tiempo les dieron cierto xito.
Innovacin en el modelo de negocio: Se refiere a
cmo se estructura la compaa para ofrecer su pro-
Para iniciar un proceso de innovacin, es mejor pre-
puesta de valor y competir en el mercado. La propuesta
guntarse cmo se podr lograr esta o aquella idea, an-
de valor es el paquete de beneficios que la empresa
tes de desecharla solo porque no concuerda con nues-
ofrece a su cliente por medio de un producto y servi-
tra forma de pensar, ni con nuestros modelos mentales
cio. El modelo de negocio es cmo se organiza una
o con nuestros viejos patrones de xito.
empresa para presentar su propuesta de valor hacia el
segmento de mercado que quiere atacar. En la actua-
2.2 Cara 2. Deseos percibidos y no percibidos del cliente
lidad, debido a los avances tecnolgicos, la ecuacin
El cliente es el que tiene la ltima palabra y decide si un
ideal para crear un nuevo futuro es:

EL DADO DE SIETE CARAS 3

nuevo producto o servicio tendr xito en el mercado.
Un cliente satisfecho, que repite la compra, es el nico
activo que debe importarle a una empresa. El cliente no
compra soluciones a sus necesidades, sino elementos de
satisfaccin que lo ayuden a realizar sus deseos.
Desde esta perspectiva, tenemos que los clientes tie-
nen tres tipos de deseos:
Los deseos percibidos, que son los que el cliente
requiere, y de los que es consciente.
Los deseos no percibidos, que son los que el cliente
requiere, pero sin ser consciente de ello.
Los deseos que le surgirn en el futuro.
Para poder investigar este tipo de deseos, se pueden
recurrir a tcnicas tanto cualitativas o cuantitativas. Las
primeras determinan los atributos que estn buscando
los clientes, mientras que las segundas establecen la
dimensin y la importancia que le dan a cada atributo.
2.3 Cara 3. Tecnologas de irrupcin o irruptivas
Una tecnologa de irrupcin es una propuesta tecnol-
gica superior, que vuelve obsoleta la anterior y repre-
senta un salto cualitativo y cuantitativo en el producto
y servicio original.
Son tecnologas que cambian los procesos productivos,
las cadenas de valor, los modelos de generacin de
ingresos y las estructuras organizacionales. Estas tec-
nologas pueden llegar a cambiar, modificar, e incluso
poner en peligro el modelo de negocio de la empresa.
2.4 Cara 4. Definicin y expansin de las competen-
cias medulares
Una de las variables crticas para desarrollar nuevos
modelos de negocio es la expansin de las competen-
cias medulares, ms all de las fronteras tradicionales
de la empresa.
Una competencia medular se define como el conjunto
de destrezas, procesos, valores, tecnologas y activos
que proveen beneficios fundamentales a los clientes, y
crean una diferencia real y sostenida con respecto a la
competencia. Estas competencias residen en la gente
y trascienden los productos y servicios de la empresa.
Incluso sobreviven a las tecnologas y a los negocios.
Para la competencia, es muy difcil igualar, imitar o
alcanzar a aquellas empresas que han logrado una in-
tegracin compleja de competencias o destrezas.
Para poder analizar esta variable del modelo se deben
resolver dos puntos:
Cules son las competencias medulares de la em-
presa?
En qu mercados o nuevos negocios se podran apli-
car estas competencias?
Con estas competencias medulares, en qu otros ne-
gocios o sectores industriales se podran incursionar?
Las competencias medulares de la empresa se con-
4 EL DADO DE SIETE CARAS
vierten en la punta de lanza para aventurarse a encon-
trar nuevos negocios, muchas veces en terrenos poco
conocidos.
3. INNOVACIN ORIENTADA POR LAS TENDENCIAS
DEL CLIENTE
3.1 Cara 5. Deteccin de clientes no atendidos para la
creacin de nuevos nichos de mercado
El cliente siempre ha sido y ser una fuente muy valiosa
de inspiracin para el desarrollo de productos y servicios
pero, sobre todo, para la evolucin hacia modelos de ne-
gocios ms competitivos. Escuchar al cliente, analizar sus
estilos de vida y detectar tendencias, est provocando el
nacimiento de nuevos y potenciales nichos de mercado,
as como la disminucin y hasta la desaparicin de otros.
Un buen principio es cuando una empresa aprende
a escuchar a sus clientes. Hay empresas que su-
ponen lo que quiere un cliente. Pero otras se
ponen en sus zapatos y los escuchan, para
luego desarrollar productos y servicios
muy interesantes, adaptados a sus de-
seos y requisitos.
La segmentacin bsica regida
por estratos sociales, edad, sexo,
geografa y nivel econmico son
tiles, pero insuficientes y distan-
tes para la creacin de productos
innovadores. Las empresas que
utilizan solamente esta informa-
cin para la toma de decisiones son
predecibles y ese es el camino ms
seguro para pasar al olvido por parte
de sus clientes. A medida que el mun-
do evoluciona surgen nuevas tecnologas,
cambia el ritmo de vida, aparecen elemen-
tos no considerados y se presentan avances
cientficos. Todas estas variables van creando requi-
sitos y deseos no previstos que tienden a formar nichos de
mercado muy especficos y particulares.
Una de las claves de una empresa para asegurar su
futuro radica en descubrir nichos de mercado no re-
conocidos an, y crear para ellos productos, servicios
y sistemas innovadores antes de que lo haga la com-
petencia
Los nuevos nichos de mercado se pueden desprender de
negocios tradicionales con micro segmentos de clientes
con necesidades muy especficas o particulares.
La base para la creacin de un nuevo modelo de negocio
radica en lo siguiente:
1. Definir a qu tipo de cliente quiero servir - Quin
quiero que sea mi cliente?
2. Cmo se agrupan o cmo los puedo agrupar - Cun-
tos clientes hay con requisitos similares? Qu nichos de
mercado se formaran?
3. Qu valor se le puede ofrecer - Podemos ofrecer un
valor superior a este o estos clientes? Lo podemos hacer
mejor que la competencia?
4. Cmo nos tenemos que estructurar y organizar para
proporcionar ese valor - Cmo debe ser nuestro modelo
de negocio? Qu arquitectura estratgica debemos di-
sear?
5. Cmo podemos crear un blindaje para evitar que la
competencia se apodere del nicho, y cmo podemos de-
sarrollar clientes adictos a nuestros productos - Dnde
debemos innovar para mejorar el valor que se ofrece al
segmento de clientes? Cmo podemos evitar la obsoles-
cencia? A qu movimientos de la competencia debemos
hacer un seguimiento?
Fases del ciclo vital de un nicho de mercado
a) Alumbramiento.
En esta fase se detecta una oportunidad,
un deseo insatisfecho o un grupo de
clientes desatendidos, y la empresa
se siente capaz de atender este ni-
cho de mercado con la creacin
de nuevos productos o servicios.
Ocupar un nuevo nicho de mer-
cado requiere movilizar recursos
financieros para el diseo, pro-
duccin y lanzamiento de los pro-
ductos y servicios que invadirn
este nuevo segmento. La cuestin
es ms crtica cuando se trata de un
nicho indito, porque requiere una
transformacin interna de la misma
empresa, de sus modelos mentales y
de sus competencias.
Cuanto ms novedoso sea el nicho, ms
creativa debe ser la empresa para apoderarse
de l. Agresividad, creatividad, ingenio, flexibilidad,
aprendizaje continuo, visin perifrica, capacidad de
adaptacin y ausencia de prejuicios pueden ser las pa-
labras mgicas que abran ese nuevo acertijo empresarial.
b) Desarrollo.
El valor ofrecido es captado y valorado por los clien-
tes agrupados en el nicho, y el mercado empieza a de-
sarrollarse. La empresa afina los productos y servicios
ofrecidos, y las ventas crecen justificando la inversin.
El xito durante esta etapa, no depende nicamente de
la capacidad para satisfacer la demanda creciente, sino
tambin de la realizacin de los ajustes cada vez ms
finos entre los productos, la demanda y las seales que
emite el mercado.
En esta etapa se registran los primeros ataques de la
competencia. Esta se puede presentar desde competi-
dores serios y profesionales, hasta oportunistas que dis-
torsionan la direccin de la demanda. El nicho puede
EL DADO DE SIETE CARAS
crecer o contraer, dependiendo de la calidad de los ri-
vales que compiten en el mismo sector. Una competen-
cia agresivamente sana y profesional puede expandir el
segmento tanto como su ingenio lo permita.
c) Estabilidad.
Es la etapa ms peligrosa, porque la lnea que la separa
de la obsolescencia se vuelve tenue y confusa. Los pro-
ductos y servicios aceptados por el consumidor ofrecen
grandes beneficios y rendimientos para la empresa. Es
aqu cuando muchas empresas dejan de innovar y son
alcanzadas por la competencia, que tiende a ser ms
agresiva, y por nuevas tecnologas pueden provocar su
obsolescencia.
En esta etapa es donde se puede y debe reinventar el
nicho de mercado a fin de volver a impulsar la deman-
da con una innovacin conceptual, creando un nuevo
nivel de competencia que la mayora de las veces modi-
fica el modelo de negocio existente.
d) Obsolescencia.
En esta etapa hay poco que hacer. Si vienen algunos
beneficios, son bien recibidos por la empresa, pero es
mejor darles un funeral decoroso a los productos y ser-
vicios, que dar una imagen decadente al mercado.
Desarrollo Estabilidad
Alumbramiento Obsolencia
3.2 Trece nuevas tendencias del cliente para encontrar
nuevos nichos de mercado
La nueva segmentacin de mercado se basa en compor-
tamientos, estilos de vida y en la influencia de la tecno-
loga en el accionar diario del cliente. Se presentan trece
nuevas tendencias:
a) El mundo reduce su cintura.
La gente normal sigue la tendencia del concepto de la
esttica de moda y quiere reducir su cintura. Todo tiene
que ver con el contenido calrico de los alimentos. Para-
djicamente, se observa en los pases ms desarrollados,
un incremento de sobrepeso, pero esto no se contrapone
con la tendencia a la bsqueda de la esbeltez.
b) Los tecnoadictos y el nacimiento de los nios chip.
Hay un grupo numeroso de personas que son seducidas
por la novedad, sobre todo, cuando se trata de una nue-
5
va tecnologa. Para ellos, poseer esa nueva tecnologa es
como un trofeo, y cuando se trata de un producto
de uso cotidiano, la satisfaccin es an mayor. No
importa cuanto paguen, siempre y cuando se les ga-
rantice que tienen en sus manos lo ltimo, lo ms
novedoso. El precio es proporcional a la novedad.
La compra ms cercana al momento de lanzamiento
es ms cara y va reduciendo el coste a medida que
se masifica. La gente comn queda en espera de que
se cumplan dos promesas: la primera es que la prc-
tica cotidiana resuelva problemas que la tecnologa
anterior tena pendientes; y la segunda, que baje de
precio y se vuelva accesible para la mayora de per-
sonas.
c) Quiero sentirme seguro.
La invasin de nuestra vida privada est provocando
que el tema de la seguridad sea ms importante y
requerido. Entendemos por seguridad el acto de pro-
teccin que realiza un sistema a favor de la persona
o su entorno. Muchas empresas estn aprovechando
la psicosis en la que vivimos, y todas ellas venden
soluciones para que nos sintamos ms seguros y pro-
tegidos.
d) Atrapa mi tiempo libre: el negocio del ocio y la
diversin.
Hay una tendencia muy marcada en el mundo labo-
ral a que los trabajadores prefieren trabajar menos y
ganar menos, para tener ms tiempo libre para ellos
y para sus familias. Las empresas tratan de aprove-
char la oportunidad de capturar el tiempo libre de la
gente.
e) Hay un mundo virtual paralelo a tu vida.
El cerebro no distingue entre un mundo real y uno
virtual. Hay sueos que parecen tan reales que di-
fcilmente podemos distinguir entre unos y otros. El
mundo virtual puede ayudar a las empresas a vender,
a crear confianza o a permitir que el cliente entre en
tu proceso de produccin, a fin de sentirse ms segu-
ro de lo que est comprando.
f) Acompame en mi soledad.
Hay suficientes evidencias que nos corroboran la
existencia de un grupo muy numeroso de la pobla-
cin que siente una gran soledad y que est en busca
de opciones que le hagan compaa.
g) Conctame con mi espritu.
Existe un grupo cada vez ms numeroso de la pobla-
cin que est buscando respuestas ms all del mun-
do material. Esta tendencia no es nada nuevo, lo que
es muy interesante y novedoso son las opciones muy
variadas e interesantes que ofrece el mercado, como
la prctica del yoga.
h) Trtame como si fuera nico: el poder de la dife-
renciacin.
El ser humano se siente muy agradecido como cliente
6 EL DADO DE SIETE CARAS
y como persona con aquellas empresas que les hacen
sentir como alguien nico, como un ser individual e
irrepetible. Todos somos seres humanos, tenemos un
nombre y una identidad, no somos un nmero ms.
Quien logre segmentar el mercado diferenciando
cliente por cliente, tendr parte del juego ganado.
i) La vida en rosa: el mundo femenino.
Las mujeres, que representan aproximadamente el
50% de la poblacin, estn requiriendo productos y
servicios diseados, pensados y vendidos pensando
en ellas. La empresa que logren pensar en rosa ten-
dr el amplio agradecimiento y la retribucin de este
numeroso segmento de la poblacin.
j) Te vendo tiempo.
Si hay algo que cada da valoramos ms, es el tiempo.
Si hay alguna empresa que pueda ofrecer ms ese
preciado e invaluable tesoro, ser bienvenida por
numerosos clientes.
k) El mundo es verde.
El movimiento por un crecimiento
sostenible cada da cobra ms fuer-
za y adeptos. Hay empresas, llama-
das verdes, que estn atendiendo
estas necesidades y abriendo la
posibilidad de negocios muy in-
teresantes. Conservar los recur-
sos del planeta no est enfrenta-
do con hacer buenos negocios o
encontrar ideas innovadoras. Es
ms, los clientes premian a las
empresas que son responsables
en el cuidado de medioambiente.
La interpretacin de estas tenden-
cias est provocando la aparicin de
empresas que estn aprovechando los
nuevos requisitos y deseos de sus clientes.
Los negocios tradicionales no son una garanta
de xito. Cada empresa debe cuestionar, con relativa
frecuencia, los productos y servicios que siguen sien-
do exitisos, porque el futuro les puede jugar una mala
pasada. Es tiempo de reinventarse.
l) Los animales casi humanos.
El mundo de las personas que tienen animales de
compaa est creciendo en forma acelerada. Nun-
ca antes se haban ofrecido productos y servicios tan
abundantes y diferenciados para mascotas.
m) El regreso de Dorian Gray.
Hoy en da, el mito de Dorian Gray se extiende en la
cultura occidental hacia aquellas personas que tie-
nen una marcada obsesin por la belleza fsica y que
se niegan a envejecer. El negocio de la vanidad es
tan extenso como lo es la vanidad del hombre y de
la mujer que, gracias a los medios de comunicacin,
est creciendo aceleradamente.
4. PROPUESTAS DE VALOR Y ESTRATEGIAS INNO-
VADORAS
4.1 Cara 6. Propuestas de valor y estrategias innova-
doras
Antes de presentar algunos caminos para ofrecer pro-
puestas de valor y estrategias innovadoras, hemos de
responder la siguiente pregunta clave; Cul es la esen-
cia de mi empresa? La esencia central describe la ver-
dadera naturaleza de la empresa y habla de su propsi-
to ms ntimo. Una vez situada y entendida la esencia
central de la empresa, podemos realizar el desglose de
las preguntas que conforman los pilares estratgicos de
la organizacin:
La misin - cul es la razn de ser de nuestra empresa?
La visin - dnde nos gustara estar en el futuro?
Los objetivos estratgicos - qu debemos hacer para
diferenciarnos de la competencia?
La propuesta de valor- cmo tiene que ser
el paquete de beneficios que le ofrecemos
al cliente?
La estrategia - cmo lo debemos ha-
cer?
Esta diferenciacin se puede ofre-
cer encontrando formas creativas
para disear, producir y presentar
propuestas de valor innovadoras
a los clientes.
Las propuestas de valor innovado-
ras se presentan en los siguientes
nueve puntos:
a) Expandir las fuerzas y redefinir
las fronteras.
Las fronteras de una empresa no son
fsicas; solo son barreras o lmites men-
tales que nosotros mismos creamos. Bsi-
camente existen tres maneras de orientar el
crecimiento de una empresa: la primera, ofrecer
productos y servicios diferentes o complementarios a
los del mercado actual; la segunda, ofrecer los mismos
productos y servicios a diferentes mercados; la terce-
ra, ofrecer nuevos productos y servicios para nuevos
mercados, lo que solo se lograra con una idea o un
desarrollo tecnolgico revolucionarios.
b) Dnde estn las balas?
En cualquier mercado hay que descubrir dnde se en-
cuentra el segmento del negocio en el cual los mrge-
nes son ms atractivos. Si usted logra descubrir en qu
parte de la cadena de valor estn los mayores mrge-
nes, encontrar jugosos negocios. Pregntese; Dnde
estn las balas? Dnde est el verdadero negocio?
c) Sustituir tomos por conocimiento.
Concntrese en vender conocimiento, no materiales. El
conocimiento puede serle adicionado a un producto o
servicio de muchas maneras y formas. Se puede expre-
EL DADO DE SIETE CARAS
sar como informacin, marca, diseo, moda, oportuni-
dad de mercado o status, y multiplicar varias veces su
valor material.
d) Reinventar los clsicos.
El regreso de lo viejo es una interesante estrategia para
poner de moda productos y servicios que fueron exi-
tosos en el pasado. Puede ser el mismo producto para
nuevos mercados, reviviendo la nostalgia, o simple-
mente actualizar aquellos productos y servicios agre-
gndoles algn elemento novedoso o una tecnologa
de vanguardia.
e) El poder de los de abajo.
Las personas que viven en el estrato ms bajo de la
poblacin son muchas y no tienen grandes recursos
econmicos, pero pagan ms por servicios bsicos de
menor calidad. Los llamados excluidos en la pirmi-
de econmica representan un mercado potencial muy
extenso. Los negocios en la base de la pirmide estn
cambiando el mapa de la competencia de muchos sec-
tores industriales.
f) Olvidarse del buen servicio, ofrecer experiencias
nicas.
La clave es convertir el servicio o producto tradicional
en una verdadera experiencia que sorprenda al cliente.
Dar un buen servicio tradicional ya no genera ventaja
competitiva; hay que ir ms all de un buen servicio.
Ofrecer una experiencia que sorprenda al cliente, que
lo deje con la boca abierta y que se vaya con la sensa-
cin de querer regresar lo ms pronto posible.
g) Aydame que yo te ayudar.
A las personas en general nos encanta saber, conocer,
preferir a las empresas que son socialmente responsables
y que hacen algo por el prjimo. Los clientes las premian
con su preferencia. La ecuacin es sencilla: usted ayuda
a su comunidad y el cliente lo prefiere a usted.
h) Explotar el poder de las redes.
Por naturaleza los seres humanos somos seres sociales y
tenemos tendencia a unirnos. Nos juntamos con aque-
llas personas que comparten nuestros intereses y nuestras
pasiones. Estas formas de agrupacin son un comporta-
miento aejo que est cambiando de formas con el avan-
ce de la sociedad y de las nuevas tecnologas. Entender
como funcionan las redes sociales de hoy, puede ser la
clave del xito para su nuevo negocio.
i) Paisano power: el mercado de la nostalgia.
Uno de los mercados emergentes ms importantes a
nivel mundial est en la inmigracin y en las colonias
que estn formando. La nueva geografa mundial, est
abriendo un ocano de posibilidades para aquellas
personas que logran visualizar los deseos de los clanes
que se estn formando continuamente. La tecnologa
y las comunicaciones han provocado el nacimiento
del ciudadano glocal, que son las personas con pensa-
miento global, pero muy orgullosas de su propio pas.
7
5. CONCLUSIN
5.1 Cara 7.Deteccin de nuevas oportunidades de
negocio
Esta cara le toca a usted. Si revis y cuestion sus mo-
delos mentales; si ley correctamente las seales del
mercado; si detect a tiempo las nuevas tecnologas;
si encontr nuevas oportunidades para sus compe-
tencias medulares, entonces ya tiene las herramientas
necesarias para detectar nuevas oportunidades de ne-
gocio. Un lder no espera el cambio. Lo provoca. La
planificacin estratgica no se refiere al futuro sino a
decisiones presentes acerca del futuro. El futuro em-
pieza hoy, y hay que ganarlo todos los das. Si hoy
estamos aqu como resultado de las elecciones que
efectuamos en el pasado, entonces el futuro depen-
der de la calidad de las elecciones que tomemos.
y asegure las posibilidades de xito. Hay tres ingre-
dientes bsicos que hay que alinear para buscar la
sptima cara del dado: intuicin, coraje y tiempo.
Solo con estos tres elementos se podrn visualizar
las oportunidades que hasta este momento nadie ha
visto.
La intuicin, que es la capacidad de tomar decisiones
correctas con poca informacin, es necesaria porque
no hay informacin suficiente que nos diga que esa
idea innovadora va a funcionar. No hay informacin
porque nadie la ha creado.
Coraje, entendido como la capacidad de sobreponer-
se a la adversidad, porque la posibilidad de fracaso
est siempre latente y el terreno seguro es menos pe-
ligroso pero a la vez menos prometedor.

El camino de la innovacin es incierto y oscuro, por- Tiempo, porque tenemos que esperar a que las ideas y
que nadie ha encendido la luz que aclare las dudas los proyectos maduren y rindan los frutos esperados.

Resmenes de la misma temtica pertenecientes a la Coleccin Effective Management:

Las diez caras de la innovacin de Tom Kelley, Jonathan Littman (n 323).

i-Empresario de Marc Alba (n 320).
Pasin por innovar de Fran Ponti, Xavier Ferrs (n 239).

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