Economa de la Organizacin

Durante muchos aos, el campo de la microeconoma se centr principalmente en la relacin entre las
empresas y el entorno exterior de los consumidores, proveedores, competidores y reguladores.
Internamente, se supona que una empresa era capaz de medir los costos asociados con cualquier patrn
de intercambios con el entorno exterior con el fin de determinar las mejores decisiones de produccin y
comercializacin. Sin embargo, la conducta de los procesos reales involucrados en la produccin no fue
considerada como un asunto de economa en s mismo. Ms bien, estos asuntos fueron tratados como
cuestiones de comportamiento organizacional y diseo organizacional para asignar, coordinar y motivar
mejor a los empleados, al igual que una unidad militar.

En las ltimas dcadas, los economistas han aplicado y desarrollado principios econmicos que informan
una mejor comprensin de la actividad dentro de la empresa. Uno de los focos en este nuevo esfuerzo es
las decisiones de la empresa sobre qu bienes y servicios proveern. Un tema relacionado de inters para
los economistas es cunto de la actividad de produccin ser realizada por la empresa y cunto se comprar
a otras empresas o se contratar a otras empresas.

Cuando una empresa elige proporcionar un gran nmero de bienes y servicios o tiene operaciones complejas
de produccin en mltiples etapas, las operaciones deben asignarse a departamentos o divisiones y la
empresa enfrenta retos en la coordinacin de estas unidades. Aunque los psiclogos organizacionales han
abordado estas cuestiones durante muchos aos, la economa ha sido capaz de proporcionar algunas nuevas
ideas.

Otra cuestin en el diseo de una empresa es la motivacin de las unidades y los individuos. En los anlisis
basados en el comportamiento organizacional, se considera que las personas tienen necesidades
psicolgicas y el desafo para la organizacin es cmo disear procedimientos para satisfacer esas
necesidades para que los empleados mejor apoyen las necesidades de la organizacin. La nueva perspectiva
de la economa considera al empleado como un agente independiente cuyo objetivo principal es maximizar
su propio bienestar y el desafo para la organizacin es estructurar los incentivos de una manera que alinea
los intereses econmicos de la empresa con los intereses econmicos del empleado.

Razones para expandir una empresa

Las empresas generalmente venden mltiples productos o servicios, y alteran la coleccin de bienes y
servicios proporcionados en el tiempo. Varios factores motivan cambios en esta composicin y pueden
dar lugar a decisiones ya sea para expandir una empresa mediante el aumento de la gama de bienes y
servicios ofrecidos o para contratar la empresa mediante la suspensin de la produccin y venta de
algunos bienes y servicios. En esta seccin, vamos a enumerar algunas de las motivaciones clave para
ampliar el rango de una empresa. Tenga en cuenta que cuando estas motivaciones estn ausentes o
invertidas, las mismas consideraciones pueden conducir a decisiones de contratar la gama de la empresa.

1. Anteriormente, en el captulo 4, discutimos los conceptos de economas de escala (costo por unidad
decrece a medida que el volumen aumenta) y economas de alcance (los costos por unidad de diferentes
bienes pueden reducirse produciendo mltiples productos usando los mismos recursos de produccin).
Las empresas a menudo se expanden para explotar estas economas.

2. Como veremos en el captulo 7, en los mercados con pocos vendedores que proporcionan una gran
parte de los bienes o servicios disponibles, los vendedores poseen una ventaja sobre los compradores al
comandar precios ms altos. Las empresas a menudo compran a los competidores o aumentan la
produccin con la intencin de expulsar a los competidores del mercado de los vendedores para ganar
poder de mercado.

3. Muchas empresas venden productos que son productos intermedios y no finales. Sus clientes son
otros negocios que toman los bienes o servicios que compran y los combinan o mejoran para
proporcionar otros bienes y servicios. Como resultado, el beneficio que se gana en la produccin de un
producto final se distribuir entre varias empresas que contribuyeron a la creacin de ese bien. Sin
embargo, el beneficio no puede distribuirse equitativamente entre las empresas cotizantes o
proporcionales a sus costos. En ocasiones, una empresa reconocer el mayor potencial de rentabilidad
de las empresas que los suministran o las empresas a las que son proveedores y decidir participar en
las etapas de produccin ms lucrativas.

4. Debido a la considerable incertidumbre de los costos futuros, los ingresos y los beneficios y la
necesidad de que las empresas comprometan recursos antes de que se resuelvan estas incertidumbres,
el negocio es una perspectiva riesgosa. As como los inversionistas pueden mitigar el riesgo inherente de
poseer acciones comprando acciones en diferentes firmas a travs de industrias algo no relacionadas,
las grandes empresas pueden reducir parte de su riesgo produciendo productos o servicios no
relacionados. Adicionalmente, puede haber mayores eficiencias en el movimiento de recursos entre
diferentes operaciones de produccin cuando son realizadas por la misma compaa.

Clasificacin de la expansin del negocio en trminos de cadenas de valor

Hemos observado anteriormente que muchas empresas venden bienes o servicios que estn
destinados a ayudar a otras empresas en la creacin de sus bienes y servicios. Muchos de los bienes que
consumimos como individuos son el resultado de una secuencia de operaciones de produccin que
pueden involucrar a varias empresas. Si los bienes finales son trazados hacia atrs a travs de los bienes
intermedios que fueron adquiridos y utilizados, por lo general podemos ver a las empresas participantes
en un proceso de creacin como una red de actividades de produccin o una secuencia de etapas de
produccin.

Por ejemplo, considere una barra de pan comprada en un supermercado. El supermercado puede
comprar el pan de un distribuidor de productos de panadera. El distribuidor probablemente compr el
pan de una compaa de horneado. Para producir la masa de pan, la panadera necesitara harina y
levadura, junto con material de envasado. Estos pueden ser comprados de otros negocios. La harina
provena de un proceso de molienda de granos que puede haber sido hecho por un negocio diferente. El
negocio que mola el grano necesitara el grano que pudo haber venido de una cooperativa agrcola, que
a su vez fue el recipiente del grano de un granjero. Para cultivar y cosechar el grano, el agricultor necesita
semillas, tractores y combustible, que usualmente se obtienen de otras fuentes.

Cada una de las empresas o operaciones de produccin que contribuyen a la creacin del producto
final puede considerarse como una adicin de valor a los recursos que adquieren al completar una etapa
del proceso de creacin. Dado que la red de operaciones que dan cuenta de la creacin de un producto
a menudo puede ser representada por una secuencia de etapas, la red se denomina comnmente cadena
de valor para el producto.

La Figura 5.1 muestra una cadena de valor genrica para un bien manufacturado. Esta cadena de valor
comienza con las materias primas que eventualmente entran en el producto que se debe adquirir,
posiblemente por extraccin (por ejemplo, metal) o recoleccin (por ejemplo, madera). A continuacin,
la materia prima se transforma en un material que se puede utilizar para crear partes en la siguiente
etapa. Usando estas partes, la siguiente etapa de la cadena de valor es el montaje del producto. Una vez
montado, el producto debe ser distribuido al punto de venta. En la etapa final, un minorista vende al
consumidor el producto acabado.

Las expansiones de negocios se clasifican en base a la relacin de la actividad recin integrada con las
actividades anteriores realizadas por la empresa. Si la nueva actividad se encuentra en la misma etapa
de esa cadena de valor o de una cadena de valor similar, la expansin se denomina integracin horizontal.
Si la nueva actividad se encuentra en la misma cadena de valor pero en una etapa diferente, la expansin
se denomina integracin vertical. Si la nueva actividad forma parte de una cadena de valor muy diferente,
la nueva entidad combinada se denominara fusin conglomerada.

Integracin horizontal

En la integracin horizontal, una empresa aumenta el volumen de las actividades de produccin

actuales o se expande a tipos similares de actividades de produccin. Consideremos un fabricante de
televisin que opera en la etapa de ensamblaje de su cadena de valor. Si esa empresa comprara otro
fabricante de televisores, esto sera la integracin horizontal. Si la empresa decidiera montar monitores
de computadora, el producto sera una forma de integracin horizontal debido a la alta similitud en los
dos productos y el tipo de actividad dentro de esas cadenas de valor.

Las eficiencias de costos en forma de economas de escala derivadas de mayores volmenes o

economas de alcance de producir productos relacionados son factores primordiales en la integracin
horizontal. Cuando una empresa se expande a un nuevo producto que es similar a sus productos
actuales, suele haber una transferencia de conocimiento y experiencia que permite a la firma en
expansin comenzar con una eficiencia de costo ms alta que una empresa que ingresa a este mercado
sin experiencia relacionada. Si una empresa posee competencias bsicas en forma de procesos de
produccin que puede desempear tan bien o mejor que otras en el mercado, y puede identificar otros
productos que pueden emplear esas competencias bsicas, la empresa puede entrar en nuevos
mercados como un competidor serio.

El poder de mercado de tener una mayor participacin de todas las ventas en un mercado es la otra
gran motivacin para la integracin horizontal. Como veremos en los captulos siguientes, las posibles
ganancias derivadas del aumento del poder de mercado suelen ser tan significativas que los gobiernos
encargados de supervisar esos mercados pueden limitar o prohibir las fusiones horizontales cuando una
empresa compra o se combina con un competidor.

Dado que la mayora de las empresas son tanto compradores como vendedores, la integracin
horizontal puede crear una ventaja para las grandes empresas al exigir precios ms bajos para los bienes
y servicios que adquieren. Por ejemplo, una cadena nacional como Walmart puede ser el cliente principal
de uno de sus proveedores. Si Walmart decide usar un proveedor diferente, el proveedor anterior puede
tener dificultad en el negocio. En consecuencia, el proveedor puede tener pocas posibilidades de aceptar
precios reducidos.

Integracin vertical

La integracin vertical ocurre cuando una empresa se expande en una etapa diferente de una cadena de
valor en la que ya opera. Por ejemplo, supongamos que la firma de fabricacin de televisin haba estado
comprando las placas de circuitos electrnicos que utiliza en sus productos de televisores, pero decide
comprar el proveedor o comenzar una nueva operacin para fabricar esas partes por s misma. Esto sera
la integracin vertical.

Normalmente, la integracin vertical se extender a una etapa vecina de la cadena de valor. Cuando una
empresa se expande en una etapa anterior de la cadena de valor, se dice que la empresa est haciendo
una integracin ascendente. Cuando la expansin es a una etapa posterior de la cadena de valor, el
resultado es la integracin descendente.

Una de las principales motivaciones para la integracin vertical es el potencial de mejora de la

rentabilidad. Como se seal anteriormente, las empresas en algunas etapas de la cadena de valor
pueden disfrutar de mejores condiciones de mercado en trminos de rentabilidad y estabilidad. Si dos
etapas de la cadena de valor son realizadas por dos divisiones de la misma compaa en lugar de por dos
compaas separadas, hay menos regateo sobre el precio y otras condiciones de venta. En algunos casos,
a travs de un proceso que los economistas llaman doble marginacin, es posible que una nica empresa
verticalmente integrada pueda obtener un beneficio ms alto que el total de dos empresas
independientes que operan en diferentes etapas y realizan intercambios. Un socio independiente no
puede dirigir su negocio de la manera que preferira la empresa, y posiblemente el nico medio para
asegurar que otras etapas de la cadena de valor funcionen como una empresa desea que la empresa
administre efectivamente las operaciones en esas etapas.

Otra posible motivacin para la integracin vertical es la reduccin del riesgo. Si una empresa depende
en gran medida de los bienes y servicios de un determinado proveedor o de las compras de un
determinado comprador, la empresa puede verse en peligro si ese proveedor o comprador decidiera de
repente cambiar a otros clientes o cesar sus operaciones. Por ejemplo, si el proveedor de placas de
circuitos electrnicos cancelara acuerdos futuros para vender partes al fabricante de televisin y en lugar
de venderlo a un competidor que monta televisores, es posible que la empresa de televisin no pueda
responder rpidamente a la prdida de suministro y decidir que necesita para comprar el proveedor o
iniciar su propia divisin de piezas electrnicas. Desde el punto de vista del proveedor de circuitos
impresos, tambin hay riesgo para ellos si invierten en capacidad de produccin para cumplir con los
diseos de piezas especficas para la compaa de televisin y luego la compaa de televisin decide
obtener las placas de circuito en otros lugares. Al tener ambas operaciones dentro de los lmites de una
misma empresa, existe poco riesgo de que un productor tome medidas unilaterales en detrimento del
otro productor.

Alternativas a la integracin vertical

Si la reduccin de riesgo relacionada con las acciones de un proveedor o comprador independiente es

una motivacin para la integracin vertical, la empresa puede tener alternativas para integrarse
formalmente en otra etapa de la cadena de valor mediante el uso de un acuerdo cuidadosamente
construido con un proveedor o comprador. Hecho correctamente, estos acuerdos pueden dar lugar a
algunas de las ganancias que una empresa podra esperar de la integracin formal de la otra etapa de la
actividad de valoracin.

Si la preocupacin es acerca de la fiabilidad de los intercambios continuados, la empresa suministradora

puede establecer un acuerdo a largo plazo para ser el distribuidor exclusivo de la firma compradora, o la
firma compradora puede contratar para ser el comprador exclusivo de la firma del vendedor. En el
negocio minorista, a veces toman la forma de franquicias, donde la franquicia goza de la garanta de que
su producto no ser vendido por un competidor dentro de una cierta distancia y el proveedor tiene la
seguridad de tener un minorista que ofrece sus productos exclusivamente. En algunos casos, la
preocupacin puede ser sobre los precios futuros. Si a la empresa de aguas arriba le preocupa que la
empresa aguas abajo cargue demasiado poco y perjudique su rentabilidad, la empresa de aguas arriba
puede insistir en una clusula de mantenimiento de precios de reventa. Si a la empresa de aguas abajo
le preocupa que la empresa de aguas arriba utilice sus intercambios para construir una empresa y luego
busque negocios adicionales con otros clientes de abajo a precios ms bajos, la empresa de abajo puede
pedir una poltica de precios mejores que les garantice el precio ms bajo cobrado ninguno de los clientes
de la empresa de aguas arriba.

Algunos proveedores de aguas arriba pueden producir una variedad de bienes y confiar en distribuidores
aguas abajo para vender estos bienes a los consumidores. Sin embargo, la empresa descendente puede
encontrar que la venta de una parte de la lnea de productos de la lnea ascendente es ms lucrativa y
no distribuir de buena gana la lnea completa de productos de la lnea ascendente. Si se trata de una
preocupacin para la empresa en sentido ascendente, puede insistir en la composicin de los productos
que un distribuidor ofrecer como condicin para ser distribuidor de cualquiera de sus productos.

Una forma en que las empresas se protegen de la escasez de suministros es manteniendo inventarios
considerables de partes. Sin embargo, mantener el inventario cuesta dinero. Las empresas que
intercambian bienes en una cadena de valor pueden reducir la necesidad de grandes inventarios con
esquemas coordinados como sistemas just in time. En situaciones en las que la calidad del bien es una
preocupacin clave y no slo el precio, procesos de control de calidad en la empresa en sentido
ascendente.

Cuando a las empresas de la parte de arriba les preocupa que no puedan realizar un volumen suficiente
de intercambios a lo largo del tiempo para justificar la inversin en activos fijos, la empresa corriente
arriba puede exigir un contrato de compra o de pago que obligue al comprador a realizar sus compras o
compensar proveedor para compensar las prdidas que se producirn. Este tipo de acuerdo es
particularmente importante en el caso de "activos especficos" en economa, donde el proveedor no
tendra alternativa viable para redistribuir los activos fijos a otro uso.

Aunque algunas de estas medidas pueden evitar la necesidad de que una empresa se expanda
verticalmente en una cadena de valor, en algunas circunstancias es difcil lograr los acuerdos necesarios.
Esto es especialmente el caso cuando una parte en un acuerdo vertical mantiene informacin privada
que se puede utilizar a su ventaja para crear un mejor trato para s mismo, pero potencialmente ser un
mal arreglo para la parte que no tiene esa informacin por adelantado. Como resultado, las partes que
son conscientes de su informacin limitada sobre la otra parte tienden a ser ms conservadores en sus
trminos de acuerdo asumiendo circunstancias pesimistas y no podrn llegar a un acuerdo. Esta reaccin
se denomina seleccin adversa en la literatura econmica.3

En algunos casos, una de las partes en un acuerdo vertical puede tener secretos de produccin o
planificacin que no afecten el acuerdo per se, pero el riesgo de ser descubierto por la otra parte como
resultado de cualquier transaccin de cambio. Estos secretos pueden ser el resultado de una costosa
investigacin y desarrollo, pero pueden pasar a la otra parte esencialmente sin costo, y la otra parte
puede aprovechar esa informacin fcilmente obtenida. Esta es una versin de lo que los economistas
llaman el problema del "free rider". Debido a la dificultad de proteger contra los problemas de seleccin
adversa y de jinetes libres, las empresas pueden concluir que la integracin vertical es la mejor opcin.
Conglomerados

Como se dijo anteriormente, un conglomerado es una empresa comercial que participa en mltiples
cadenas de valor que son de naturaleza diferente. Un ejemplo de un conglomerado es General Electric,
que se dedica a la fabricacin de electrodomsticos, la construccin de instalaciones de energa, el
financiamiento de proyectos y empresas de medios de comunicacin, slo por nombrar una parte de su
cartera de productos.

Una atraccin de los conglomerados es la capacidad de diversificacin para que la empresa pueda resistir
tiempos difciles en una industria al tener presencia en otros tipos de mercados. Ms all de la
diversificacin, un conglomerado puede trasladar capital de uno de sus negocios a otro negocio sin el
costo y las dificultades de usar mercados de capitales externos. A menudo los conglomerados tendrn
algunas divisiones que son vacas de efectivo en ser operaciones lucrativas en mercados maduros y otras
empresas que tienen un gran potencial pero que requieren una inversin considerable que puede ser
financiada por los beneficios de los negocios de efectivo y vacas.

Otro argumento para los conglomerados es que las empresas con personal de administracin muy
talentoso pueden ser capaces de sobresalir en ms de un tipo de negocio. Por ejemplo, el ex presidente
de General Electric, Jack Welch, fue ampliamente elogiado por ofrecer alta gerencia superior para la
amplia gama de negocios en los que General Electric particip.

Costos de Transaccin y Lmites de la Firma

Hemos discutido varias razones que una empresa puede decidir expandir. A primera vista, puede parecer
que la expansin de un negocio es a menudo una buena idea y tiene poco riesgo a la baja si la empresa
ms grande se gestiona adecuadamente. De hecho, durante el ltimo siglo las empresas exitosas a
menudo se involucraron en la integracin horizontal y vertical e incluso se convirtieron en
conglomerados debido a tal razonamiento. Sin embargo, como muchas de estas grandes corporaciones
aprendieron, es posible llegar a ser demasiado grande, demasiado compleja o demasiado diversificada.
Una consecuencia de una corporacin creciente y grande es que necesita una estructura de gestin que
sea grande y compleja. Debe haber alguna especializacin entre los gerentes, as como hay
especializacin en su fuerza de trabajo. Cada gerente slo entiende una pequea parte de las
operaciones de la corporacin, por lo que debe haber una comunicacin eficiente entre los gerentes
para poder aprovechar las oportunidades de integracin y conglomeracin. Esto requiere administracin
adicional para administrar a los gerentes.

Las grandes empresas suelen tener alguna forma de gestin de capas o pirmide tanto para permitir la
especializacin de la gestin y para facilitar la comunicacin. Sin embargo, a medida que aumenta el
nmero de capas, la complejidad de la comunicacin crece ms rpido que el tamao del personal
directivo. La sobrecarga de informacin da lugar a que la informacin clave no llegue a la persona
adecuada en el momento adecuado. En efecto, en algn momento la empresa puede experimentar
deseconomas de escala y deseconomas de alcance como resultado de la complejidad de la
administracin que aumenta ms rpidamente que la tasa de crecimiento en la empresa en general.

Otro problema con la expansin, especialmente en los casos de integracin vertical y conglomerados, es
que diferentes tipos de empresas pueden hacerlo mejor con diferentes estilos de gestin. La cultura de
un fabricante exitoso de bienes de consumo no es necesariamente la cultura de una empresa de software
de inicio. Cuando muchos tipos de negocios forman parte de la misma empresa, puede ser difcil
sincronizar diferentes culturas empresariales.

Los economistas han desarrollado una teora llamada economa de costos de transaccin para tratar de
explicar cundo una empresa debe expandirse y cundo no debera hacerlo, o incluso cuando la empresa
sera mejor quebrar o vender algunas de sus unidades de negocio. Un costo de transaccin es el costo
involucrado en hacer un intercambio. Un intercambio puede ser externo o interno. Un intercambio
externo ocurre cuando dos empresas separadas estn implicadas, como el fabricante de la televisin y
su proveedor de partes en el ejemplo anterior. Antes del intercambio real de piezas por dinero en
efectivo, hay un perodo en el que las empresas necesitan llegar a un acuerdo sobre el precio y otros
trminos. Los costos de transaccin externos son los costos para crear y monitorear este acuerdo.

Si una empresa decide expandir sus lmites para manejar el intercambio internamente, hay nuevos costos
internos de transaccin. Estos seran los costos para planificar y coordinar estos intercambios internos.
Si estos intercambios de esta naturaleza no se han hecho antes, estos costos internos de transaccin
pueden ser significativos.

El Premio Nobel Ronald Coase introdujo el concepto de costos de transaccin y tambin propuso un
principio para determinar cundo expandirse conocido como la hiptesis de Coase.6 Esencialmente, el
principio establece que las empresas deben continuar expandindose mientras los costos internos de
transaccin sean menores que la transaccin externa para el mismo tipo de cambio.

Centros de coste versus centros de beneficio

Un costo de transaccin interna en las compaas de divisin mltiple es cmo coordinar las divisiones
que hacen intercambios internos para que logren lo que es mejor para la corporacin en general. Este
desafo no es meramente una cuestin de comunicacin, sino de proporcionar una motivacin adecuada
para las unidades individuales.

Las grandes empresas verticalmente integradas a menudo tienen al menos una divisin de aguas arriba
que crea un producto y una divisin de aguas abajo que lo distribuye o lo vende a los consumidores. Un
diseo para estas empresas es tener una alta gerencia central que decida qu actividades y niveles de
actividad deben ser proporcionados por cada divisin. Estas instrucciones se dan a los directores de
divisin. Con las metas de produccin de cada divisin establecida, cada divisin mejor contribuir a la
rentabilidad global de la corporacin tratando de alcanzar sus metas de produccin a un costo mnimo.
Como tal, las divisiones que operan bajo esta filosofa se llaman centros de coste.

Aunque el diseo del centro de coste puede parecer viable en principio, existe cierto riesgo en la divisin
con un objetivo general de minimizar el costo y la gestin de la divisin evaluada en trminos de ese
objetivo. La respuesta a este objetivo es que la empresa puede recortar la calidad tanto como sea posible
y evitar considerar las innovaciones que incurriran en costos iniciales ms altos, pero finalmente
resultaran en un producto mejor a largo plazo. A menos que la administracin de nivel superior sea
consciente de estos problemas y establezca los requisitos de calidad apropiadamente, las oportunidades
pueden ser perdidas.

Otro problema con los centros de costos, particularmente en los sectores no lucrativo y pblico, es que
la remuneracin y el prestigio que se otorga a los gerentes de divisin pueden estar relacionados con el
tamao de las operaciones de divisin. En consecuencia, el incentivo para los gerentes es tratar de
justificar mayores presupuestos de costos en lugar de limitar los costos.
Una alternativa al enfoque del centro de coste es tratar una divisin como si fuera como una empresa
que tena sus propios ingresos y costos. El objetivo de cada divisin es crear el mayor valor en trminos
de la diferencia entre sus ingresos y costos. Esto se conoce como un centro de beneficio. Los gerentes
de divisin de los centros de utilidad no slo tienen incentivos para evitar el despilfarro y mejorar las
eficiencias como los centros de costos, sino que tambin tienen un incentivo para mejorar el producto
en formas que crean un mejor valor.

Los precios de transferencia

El modelo de centro de beneficio trata a una divisin corporativa como si fuera un negocio autnomo
dentro de un negocio. Sin embargo, a menudo la razn para tener mltiples divisiones en una empresa
es porque hay integracin vertical, lo que significa que algunas divisiones estn proporcionando bienes
y servicios a otras divisiones de la empresa. Si las dos divisiones de un intercambio son tratadas como si
fueran empresas separadas, qu precio debera cobrar la divisin suministradora? Incluso si no hay
efectivo ofrecido por la divisin de adquisicin, una medida de valor para el intercambio es necesaria
para servir como el ingreso de la divisin de venta y el costo de la divisin de adquisicin. El valor
establecido asignado al artculo intercambiado se denomina precio de transferencia.

Una posibilidad para establecer un precio de transferencia es que las dos divisiones negocien un precio
como si fueran empresas independientes. Desafortunadamente, este enfoque sacrifica uno de los
beneficios de la integracin vertical -es decir, la evitacin de los costos de transaccin que se incurren
en los cambios externos- sin evitar todos los costos internos de transaccin.

Otro enfoque del problema de la fijacin de precios de los intercambios de interdivisin es basar los
precios en principios ms que en negociaciones. La investigacin acadmica ha concluido una serie de
principios para diferentes tipos de situaciones. En esta seccin, limitaremos nuestra consideracin a dos
de estas situaciones. Supongamos que dos divisiones de una empresa, Divisin A y Divisin B,
intercambian un bien que slo es producido por la Divisin A. Ms especficamente, no hay otra divisin
dentro o fuera de la empresa que actualmente produce el bien. La Divisin B es el nico usuario de este
bien, dentro o fuera de la empresa. Bajo estas condiciones, tericamente, el mejor precio de
transferencia es el costo marginal del bien incurrido por la Divisin A.

No se ofrecer ninguna prueba formal de este principio, pero una breve defensa de este principio sera
la siguiente: Supongamos que el precio cobrado fue menor que el costo marginal. Si la Divisin A decide
sobre el volumen de produccin que maximizara su beneficio divisional interno, entonces al reducir
ligeramente su volumen, la Divisin A evitara ms costos que los perdidos en los ingresos de
transferencia perdidos. As que la Divisin A elegira proporcionar menos unidades de las que la Divisin
B deseara.

Por otra parte, supongamos que el precio de transferencia se fij en un nivel ms alto que el costo
marginal. Dado que el costo de transferencia se convierte en un componente de costo para la Divisin B
receptora, al determinar su volumen ptimo de produccin, la Divisin B ver un costo marginal mayor
que el que realmente ocurre (o sera el caso si las Divisiones A y B funcionaran como un solo unidad).
Como resultado, la Divisin B puede decidir un nivel de produccin que no sea ptimo para la empresa
en general. Al establecer el precio de transferencia igual al costo marginal de la Divisin A, la decisin de
la Divisin B debera ser la misma que si las dos divisiones funcionaran como una sola.

Aunque el principio es razonablemente claro y defendible en teora, las divisiones participantes en un

contexto real pueden plantear objeciones. Si el costo promedio del artculo a la Divisin A es menor que
el costo marginal, la Divisin B puede quejarse de que no deben pagar un precio de transferencia por
encima del costo promedio, porque ese es el costo real por artculo para la Divisin A y el empresa en
general. Si el costo promedio por artculo excede el costo marginal, la Divisin A puede quejarse de que
fijar el precio de transferencia al costo marginal requiere que su divisin funcione con prdida para este
tem y que se les debe acreditar al menos el costo promedio. No obstante, las mejores decisiones de las
Divisiones A y B para el beneficio total de la empresa se producirn cuando el precio de transferencia se
base en el costo marginal de la Divisin A en esta situacin.

Como segunda situacin, supongamos que el bien transferido de la Divisin A a la Divisin B es un bien
que se produce y se consume fuera de la empresa y que existe un mercado altamente competitivo tanto
para los compradores como para los vendedores. En este caso, el mejor precio de transferencia interna
entre la Divisin A y la Divisin B sera el precio del mercado externo.

Un argumento de apoyo para este principio es el siguiente: Si el precio de transferencia fuera mayor que
el precio de mercado externo, la Divisin B podra reducir sus costos comprando el bien en el mercado
externo en lugar de obtenerlo de la Divisin A. Si el precio fuera del mercado fuera ms alto que el precio
de transferencia establecido, la Divisin A aumentara el beneficio de la divisin vendiendo el bien en el
mercado exterior que transfirindolo a la Divisin B.

Motivacin de empleados

Anteriormente consideramos cmo motivar divisiones dentro de una organizacin grande con precios
de transferencia adecuados. Qu hay de la motivacin dentro de las divisiones? Como se ha sealado
en la introduccin de este captulo, en las ltimas dcadas los economistas han abordado esta cuestin
desde una nueva perspectiva.

El enfoque tradicional de la motivacin dentro de una divisin o negocio de tamao modesto se

consideraba tpicamente como asuntos de diseo organizacional y comportamiento organizacional. Una
vez que el empleado accedi a un empleo a cambio de sueldos o salarios y beneficios, sus servicios fueron
sujetos a la direccin de la administracin dentro del alcance de las polticas de recursos humanos en
trminos de horas trabajadas y condiciones de trabajo. Garantizar el buen desempeo de los empleados
fue bsicamente una cuestin de supervisin, estmulo y retroalimentacin apropiados. En los casos en
que los empleados no se desempean adecuadamente, se les notificar el problema, posiblemente
disciplinado, o incluso despedidos y reemplazados. Desde esta perspectiva, la gestin de los empleados
es muy similar a la gestin de las tropas militares, que difieren en gran medida en trminos del grado de
control sobre el tiempo libre de los individuos y los movimientos.

La nueva perspectiva sobre la motivacin de los empleados es considerar al empleado ms como un

contratista individual en lugar de un soldado alistado. As como la microeconoma vea a cada consumidor
como una entidad tratando de maximizar la utilidad de su hogar, un empleado individual es una unidad
de toma de decisiones que acepta una relacin de trabajo si cree que sta es la mejor utilizacin de sus
capacidades productivas. El reto para la administracin de negocios es estructurar compensaciones,
incentivos y polticas de personal que induzcan a los empleados a contribuir cerca de su capacidad
productiva, pero no sobre preciar a los empleados ms all de lo que tiene sentido econmico para el
negocio.

Una contribucin desde esta perspectiva econmica es la nocin de un salario de eficiencia. El

enfoque clsico para fijar salarios es que el salario pagado a un empleado no debe ser ms que el
producto marginal de ingresos que corresponde a su esfuerzo. Sin embargo, si a un empleado se le paga
apenas lo que sus esfuerzos valen para la empresa en el margen y si hay un mercado competitivo para
los servicios del empleado en otras empresas, el empleado no puede estar motivado para trabajar a su
mxima capacidad o evitar comportamientos que son perjudiciales para la empresa porque ella puede
ganar tanto en otro lugar si es despedida. Un salario de eficiencia es un salario que se fija algo por encima
del producto del ingreso marginal del empleado para dar al empleado un incentivo para ser productivo
y retener este trabajo porque el empleado sacrificara la diferencia entre el salario de eficiencia y el
ingreso marginal si buscaba empleo en otra parte. Este incentivo vale la pena para la empresa porque
evita los costos de transaccin de encontrar y contratar a un nuevo empleado.

Otra contribucin de este punto de vista econmico de la motivacin de los empleados es un examen
de los contratos de los empleados para hacer frente a lo que se llama el problema del agente principal.
En este contexto, el negocio de contratacin es un director que contrata a un empleado (agente) para
que acte en su nombre. El problema se produce cuando el agente est motivado para tomar acciones
que no son necesariamente lo que el empleador querra, pero el empleador no es capaz de controlar
todas las actividades del empleado y tiene informacin insuficiente.

En la relacin de trabajo, el empleador evala al empleado sobre la base de su contribucin al

beneficio u otro objetivo de la empresa. Sin embargo, el empleado evala sus actividades basndose en
la cantidad de esfuerzo involucrado. En la medida en que los empleados vean su compensacin e
incentivos relacionados con la intensidad del esfuerzo, ms probable es que el empleado invierta un
esfuerzo adicional porque hay un riesgo reducido de que sus esfuerzos no sean recompensados.

Por ejemplo, si los incentivos de los empleados se basan en el desempeo general de un equipo de
empleados sin ninguna discriminacin entre empleados individuales, existe un incentivo para que los
empleados eviten el desempeo de sus trabajos porque todava se benefician si otros hacen el trabajo y
no lo hacen el riesgo de poner en un esfuerzo extra para ver la recompensa disminuida al compartir los
incentivos con otros que no pusieron en el mismo esfuerzo. El principio de informatividad sugiere que
las medidas de desempeo que reflejan el esfuerzo individual de los empleados se incluyan en los
contratos de los empleados.

Una tercera contribucin interesante de esta perspectiva sobre la motivacin de los empleados es el
concepto de sealizacin9. Cuando los empleadores contratan, se enfrentan a un grupo de posibles
empleados. Algunos empleados se desempean bien, mientras que otros no se debe a la falta de
habilidades o la falta de carcter. En el proceso de la entrevista, el empleador tratar de evaluar qu
candidatos sern buenos empleados, pero estos procesos de evaluacin son imperfectos. Las intenciones
reales del solicitante si y cuando se convierte en un empleado son en gran parte informacin privada
hasta que la persona es realmente contratado y en el trabajo por un tiempo. Como resultado, los
empleadores se enfrentan a un problema de seleccin adversa similar al que se discuti anteriormente
en el contexto de la integracin vertical y a menudo se protegen contra el riesgo reduciendo la
compensacin ofrecida, aunque estaran dispuestos a pagar ms a un empleado motivado y cualificado.

Una respuesta al problema de seleccin adversa por parte del empleado es tomar acciones por su
cuenta que le ayudarn a distinguirlo de otros en el grupo de solicitantes, que son observables y sirven
como seal al empleador. Buscando un ttulo universitario ha sido citado como una especie de seal. A
pesar de que gran parte de lo que el empleado aprendi como parte de la obtencin del ttulo
universitario puede ser de poco uso en la futura relacin de empleo, el hecho de que el solicitante estaba
dispuesto a soportar el costo y el esfuerzo para un ttulo universitario, grados, es la evidencia de que el
solicitante es ms probable que sea un empleado dedicado y competente.

Los solicitantes de empleo o de contratacin a menudo tienen varias relaciones laborales a lo largo
del tiempo. Al atribuir importancia a la reputacin, los empleadores pueden motivar a los empleados a
ser ms diligentes en sus posiciones actuales y establecer un mecanismo para ayudar a distinguir a los
trabajadores de alta calidad de los trabajadores de baja calidad en la futura contratacin.

Motivacin de Gerente y Pago Ejecutivo

En las empresas donde el gerente no es el propietario, hay otra manifestacin del problema del
agente principal. Por ejemplo, en una corporacin tpica, los propietarios son accionistas, muchos de los
cuales no estn involucrados en las actividades de produccin reales. El consejo de administracin
contrata a la direccin ejecutiva para actuar como agentes de los accionistas, que son los principales en
este contexto. La intencin del acuerdo es que los ejecutivos administrarn la corporacin en los mejores
intereses a largo plazo de los accionistas. Sin embargo, los ejecutivos, aunque pueden poseer algunas de
las acciones de la corporacin, son en gran parte recompensados a travs de salarios, bonificaciones y
otros beneficios percibidos. Estructurar contratos ejecutivos que motiven al ejecutivo y representen los
intereses de los propietarios es un desafo.

Los ejecutivos de las corporaciones suelen ser muy bien remunerados, ciertamente muy por encima
del costo de oportunidad de su trabajo en un escenario no ejecutivo. Hay varias teoras para estos altos
salarios ejecutivos. Un argumento se basa en el alquiler econmico, a saber, que los ejecutivos talentosos
son como atletas estrella y artistas de arte, siendo relativamente escaso, por lo que las empresas deben
pagar por encima de su costo de oportunidad para tener sus servicios.

Otro argumento para pagar altos ejecutivos es que no slo deben ser compensados por su esfuerzo,
sino recompensado por el valor que crean en nombre de los propietarios. As, parte del salario ms alto
es una parte de los beneficios resultantes de la ejecucin de los deberes de gestin.

Un tercer argumento a favor de los altos salarios de los ejecutivos es que las empresas deben tomar
a menudo riesgos significativos para tener xito en mercados competitivos y condiciones inciertas. Si la
empresa falla o se queda corta cuando su desempeo se evala despus del hecho, el ejecutivo puede
perder su trabajo. En respuesta a esto, el ejecutivo puede evitar movimientos audaces que tengan un
riesgo significativo de fracaso. Al pagar un alto ejecutivo, el ejecutivo es compensado por el riesgo
personal adicional que asume al estar dispuesto a asumir posibilidades razonables de que la corporacin
debe tolerar.

Otro argumento interesante para la alta remuneracin de los ejecutivos se llama teora de torneos.10
Esto se aplica a las grandes empresas con un considerable equipo de ejecutivos, con un director ejecutivo
altamente remunerado, junto con varios otros vicepresidentes que estn en lnea para ser considerados
un futuro CEO. Al pagar al director general generosamente y mucho ms all de lo que es
econmicamente justificable sobre la base de las contribuciones del director ejecutivo per se, hay un
fuerte incentivo para que los otros ejecutivos hagan un esfuerzo adicional para que se conviertan en ese
director ejecutivo, perquisitos, en el futuro. Desde la perspectiva de los accionistas, la ganancia de esos
esfuerzos colectivos adicionales vale la pena el alto salario al ltimo ganador del CEO "torneo".