La Gestin de la Calidad Total

La Gestin de la Calidad Total (abreviada TQM, del ingls Total Quality Management) es una estrategia de
gestin desarrollada en las dcadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas, a partir de las prcticas
promovidas por el experto en materia de control de calidad W. Edwards Deming, impulsor en Japn de los
crculos de calidad, tambin conocidos, en ese pas, como crculos de Deming,1 y Joseph Juran.2 La TQM
est orientada a crear conciencia de calidad en todos los procesos de organizacin y ha sido ampliamente
utilizada en todos los sectores, desde la manufactura a la educacin, el gobierno y las industrias de servicios.
Se le denomina total porque concierne a la organizacin de la empresa globalmente considerada y a las
personas que trabajan en ella.

Tras un anlisis de la TQM publicado en Harvard Business Review en 1983, la estrategia fue ampliamente
adoptada por empresas estadounidenses.2

Composicin de la gestin de calidad total

La gestin de calidad total est compuesta por dos paradigmas:

- Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo que
se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.
- Total: organizacin amplia.

Etapas de la calidad total

1. PRIMERA ETAPA: Control de Calidad por Inspeccin (siglo XIX)

Esta etapa se caracteriz por la deteccin y solucin de los problemas generados por la falta de uniformidad
de los productos, puesto que las empresas comenzaron con la produccin masiva de bienes con un alto
grado de ineficiencia en los sistemas productivos. Esto sell como resultado los primeros desarrollos de la
teora de la administracin y las contribuciones generadas por Frederick W. Taylor y Henri Fayol. Las ideas
de Taylor, conocidas bajo el nombre de Administracin Cientfica del trabajo e influidas fuertemente por
los conceptos que Adam Smith, haban volcado previamente (1771) en su libro La Riqueza de las Naciones,
la separacin conceptual entre la ejecucin del trabajo y su planificacin, inspeccin y mejora.

La inspeccin, en particular, se utilizaba como herramienta de control para la deteccin de errores, siendo
esta funcin desempeada por alguien diferente al operario que ejecutaba la actividad. Entonces, la
caracterizacin de esta etapa estuvo dada por un enfoque hacia la resolucin de problemas por medio de
la herramienta de Calidad, por tratar slo de uniformizar la Calidad de los productos, por utilizar mtodos
para medir y detectar variaciones en las partes del producto y por estar los responsables de Calidad en los
departamentos de inspeccin realizando sorteos y conteo de defectos, todo, dentro de establecer el
principal inters en la deteccin de errores por medio de la inspeccin (Bounds, 1976).

Estas ideas tenan sentido en el contexto y poca en las que fueron pensadas. De hecho, fueron responsables
de los grandes aumentos de productividad que tuvieron lugar durante la primera mitad del siglo pasado. Sin
embargo su aplicacin hoy, en los mismos trminos planteados por su desarrollo original, carece de sentido
y resulta en fuente de desperdicio del recurso ms valioso que una organizacin puede tener: la experiencia
y competencias desarrolladas a lo largo del tiempo por sus recursos humanos. (Bounds, 1994).

De la misma forma, esta etapa puede estar identificada como aquella en dnde las empresas empiezan a
concientizarse sobre la importancia de la Calidad, determinando que sta poda estar sujeta a una mensura
y control. Lo que se buscaba bsicamente era el asegurar que el cliente no recibiera productos defectuosos
y que la Calidad se orientara hacia el producto terminado.
Asimismo, se introduce por primera vez el departamento de control de Calidad, el cual, auxiliado por la
inspeccin, examina de cerca los productos terminados o una muestra representativa de ellos para detectar
sus defectos y evitar que los clientes reciban productos defectuosos. Este departamento de Calidad se
convierte en el polica y se responsabiliza de todos los problemas de Calidad de la empresa (Valds, 1995
citado por Barroso, 1999). Por ltimo, podemos resumir que fue la etapa en dnde slo se enfocaba la
atencin de la Calidad en el producto.

2. SEGUNDA ETAPA: Control estadstico del proceso (dcada del treinta)

La etapa estuvo enfocada al control de los procesos y a la aparicin de mtodos estadsticos para ese fin,
adems de servir para la reduccin de los niveles de inspeccin del producto. Este nuevo enfoque se efecta
con el objetivo de reducir los costos de inspeccin, pero el principio segua siendo el mismo; detectar
problemas de Calidad en los productos que ya haban sido manufacturados. Es decir, el control solo puede
evitar que el producto fallado llegue al cliente (en el mejor de los casos), pero es incapaz de evitar los costos
generados por su reparacin. La Calidad avanz en este sentido cuando Walter Shewhart introduce el
denominado Control Estadstico de Procesos, entendiendo a la Calidad como un problema de variacin que
poda ser controlado y prevenido mediante la eliminacin a tiempo de las causas que lo provocaban y que
de esta forma la produccin pudiese cumplir con la tolerancia especificada en el diseo. Es de destacar que
Shewhart es considerado como el padre del control estadstico de procesos, uni por primera vez la
estadstica con la ingeniera y la economa, expresando sus ideas en el libro: Control econmico de la
Calidad de los productos manufacturados, primer texto estadstico enfocado a la Calidad.

Entonces, a diferencia de la etapa anterior en dnde el objetivo de la Calidad era el producto, esta etapa
tena como objetivo central el control de la variacin del proceso, basndose la visin de la Calidad como
un problema a resolver en dnde se enfatiza en la uniformidad de los productos con un mnimo de
inspeccin. Asimismo, una sustancial diferencia con la etapa anterior es que los profesionales responsables
de Calidad se sitan en los departamentos de manufactura e ingeniera, introduciendo el uso de
herramientas y tcnicas estadsticas para resolver los problemas. De la misma forma stos profesionales
enfocan sus esfuerzos a la investigacin de aplicar controles para llegar a la Calidad (Bounds 1976).

Es de destacar que otros autores como Valds 1995, citado por Barroso 1999, llaman a esta etapa como la
de aseguramiento de la Calidad, la cual se tratar en el siguiente punto y, visualizan que el concepto de
Calidad en esta etapa deja de pensarse como un sistema correctivo para convertirse en uno preventivo. De
la misma forma, caracteriza a la etapa como en la cual se empieza a capacitar al personal de produccin
para que realice un autocontrol sobre los procesos que les corresponden, se instrumentan los puntos de
control sobre el proceso y se reduce la variabilidad del mismo y, por ltimo, se empiezan a utilizar las siete
herramientas de estadsticas de control junto con el ciclo PHVA. Asimismo, expone que las empresas
empiezan a dominar la mayora de los factores que afectan la variacin de los procesos y la Calidad de los
productos. Por ltimo, menciona que esta etapa estuvo signada por un cambio conceptual importante, la
Calidad deja de ser una herramienta para convertirse en una estrategia de negocios (Valds 1995, citado
por Barroso, 1999).

3. TERCERA ETAPA: El proceso de la Calidad total Aseguramiento de la Calidad (aos 50 a 70)

Las primeras etapas descriptas sobre la evolucin del concepto de Calidad no involucraban a todos los
departamentos de la empresa, como ser el de diseo, planificacin y el de la propia ejecucin de las polticas
de Calidad. El enfoque predominante de las dos etapas anteriores se orientaba slo hacia el proceso de
manufactura (operaciones industriales) y no se aplicaba al resto de los procesos indirectos, de soporte y de
servicio.

El nuevo concepto que prevalece en esta etapa viene fundamentado por el hecho de que el propio proceso
de produccin, considerado central y nico en trminos de Calidad hasta ese momento, requiere de
servicios de soporte y de la coordinacin de esfuerzos de todas las reas de la empresa.

Es as que Juran impulsa el concepto de aseguramiento de la Calidad por medio de esta fundamentacin y
por idealizar, adems, que a travs de la idea de costos de la no Calidad o fbrica oculta (segn Juran),
se trata de dar una justificacin econmica a la necesidad de implementar procesos de mejora.

De la misma forma, adems de Juran, otros autores como Feigenbaum (1951) (quien enuncia la primera
definicin de Calidad Total) y Crosby (1961) (que en su libro Quality is free categoriza y determina con
claridad el impacto de los costos de la no Calidad), refuerzan el concepto en el sentido de crear la aplicacin
global que hoy aceptamos como lgica para un sistema de gestin de la Calidad.

Siguiendo con la evolucin del concepto de Calidad, Deming y Juran, a principios de los aos sesenta,
empiezan a introducir ideas en Japn a partir de la Segunda Guerra Mundial. Se empiezan a conocer
conceptos como kaizen (mejoramiento continuo desde un enfoque global) y el despliegue de las polticas
de Calidad que aseguran que las estrategias de Calidad se conviertan en metas y objetivos en todas las reas
funcionales de la organizacin. Este proceso genera su primer impacto econmico importante durante la
dcada del '70, cuando los productos japoneses comienzan a invadir mercados occidentales mostrando
mejores prestaciones y menores costos.

Otros autores, (Garvin, 1988), conceptualizan a esta etapa como a la de la evolucin del concepto de Calidad
desde una perspectiva inicialmente en manos de especialistas a una gestin ms extensa donde las mejoras
no podran tener lugar sin el compromiso de todos los trabajadores de planta. De esta forma, se desarrolla
un sistema interno que genera informacin e indica si el producto ha sido fabricado de acuerdo a
especificaciones.

Por ltimo, esta etapa es tambin llamada como la del proceso de la Calidad total por otros autores y
agregan conceptos como que la Calidad pasa de ser una herramienta de control para ser una estrategia de
toda la organizacin. Asimismo, marcan el liderazgo que asume el director general de la organizacin en el
proceso, convirtindose en el principal responsable de Calidad de la empresa. De la misma forma, visualizan
que en esta etapa se adecan los productos y los servicios al uso que les dar el consumidor, estando sus
respectivos diseos alineados a las expectativas de stos, se establece el trabajo en equipo en sus distintas
formas y estructuras, y se establecen los sistemas de premios y reconocimientos, dando todo como
resultado el desarrollo de las habilidades en toda la empresa.

Consideran, adems, que en esta etapa se optimiza el proceso mediante tcnicas avanzadas, las cuales
reducen el tiempo de respuesta al cliente y los costos de los procesos productivos. La Calidad cambia su
esencia de la administracin tradicional por la de administracin total de la Calidad, siendo que el planear,
organizar, dirigir y controlar migran hacia la orientacin al cliente, la medicin, el mejoramiento, el
facultamiento (Empowerment) y liderazgo respectivamente. Por ltimo, la planificacin estratgica y
operativa de la Calidad hace su aparicin como uno de sus principales factores crticos, generndose una de
las definiciones ms importantes de los procesos de Calidad . Solo hay una definicin de Calidad y esa
definicin la da el cliente (Valds 1995, citado por Barroso, 1999).

4. CUARTA ETAPA: Administracin Total de la Calidad Los procesos de mejora continua de la Calidad
(Dcada del 80)
Etapa en donde se considera el mercado y las necesidades del consumidor, reconociendo el efecto
estratgico de la Calidad como una oportunidad competitiva. En esta dcada, se busc garantizar la Calidad
de los productos por la va de asegurar la Calidad de los procesos. Es decir, si el proceso funciona
correctamente, su resultado, el producto, deber ser el esperado. Con esta idea desplegada a todos los
procesos de la empresa, los productos generados (finales o intermedios), debern satisfacer a sus
respectivos clientes (externos o internos). La administracin para la Calidad Total, introduce y profundiza
adems, otros dos elementos de gran valor para el sistema: los conceptos de objetivos y mejora continua.
La visin de la Calidad se enfoca a realizar productos competitivos en el mercado, mediante programas de
mercadotecnia, enfatizando cubrir la produccin del mercado y las necesidades de los consumidores. De la
misma forma, se introduce el uso de la planificacin estratgica enfocada a la del cumplimiento de las metas
de la organizacin, cumpliendo los profesionales de la Calidad el rol del aseguramiento, el entrenamiento,
capacitacin para el logro de las mismas. Se hace ms nfasis en que los responsables de Calidad es cada
trabajador de la organizacin, bajo un esquema administrativo y ejerciendo un liderazgo adecuado (Bounds
1976).

Siguiendo la lnea de los autores, Valds, 1995 citado por Barroso 1999, agregan que en esta etapa la
efectividad con que se comunican la misin y la visin de la empresa alinear a todos los integrantes de la
organizacin hacia un fin comn. Asimismo, aade que al aumentar la madurez de los trabajadores y de los
lderes se reducen continuamente los costos en todas las reas de la empresa. Luego afirma que es en esta
etapa en la que los grupos naturales de trabajo forman equipos de mejora continua, los sueldos y salarios
comienzan a incluir un componente variable sujeto a los resultados globales de la empresa, a los resultados
del rea o del equipo de trabajo y al esfuerzo individual de cada colaborador. De la misma forma, en lnea
con los otros autores, menciona el enfoque estratgico de la planificacin, en el que la empresa alinea a la
gente, las tareas y los procesos hacia sus metas y hacia el cliente externo, utilizando herramientas como la
administracin Hoshin o despliegue de poltica. Por ltimo, destaca como los otros autores, que en esta
etapa en los pases orientales surge el proceso de la mejora de la Calidad, que se llam pensamiento Kaizen.
Es decir, no es suficiente conformarse con una situacin estable, sino que hay que aprovechar esa
estabilidad para pasar a situaciones cada vez mejores. Las empresas ms avanzadas no se conforman con
cambios pequeos, sino que buscan herramientas ms poderosas para optimizar el proceso, apareciendo
tcnicas avanzadas como la Manufactura de Clase Mundial o el Justo a Tiempo (Valds 1995, citado por
Barroso,1999).

5. QUINTA ETAPA: Reingeniera y Calidad Total

En esta etapa la empresa se basa en procesos completos ms que en fragmentados y divididos por
departamentos, teniendo ms responsables de los mismos en su totalidad, obteniendo como consecuencia,
un aumento en el grado de pertenencia y responsabilidad redefiniendo el concepto de trabajo. Las
estructuras y los sistemas aumentan su flexibilidad, se eliminan y reducen las reas que no agregan valor y
la empresa se estructura por unidades estratgicas de negocios.

Comunicacin interna

La comunicacin interna se considera segn J. Smith un proceso a travs del cual un conjunto de
significados toma forma de mensaje y es trasladado a una persona o un grupo de ellas, de tal manera que
el significado percibido debe ser equivalente a lo que los iniciadores del mismo intentaron transmitir (Smith
1995, p.33, en Lucas, 1997). En definitiva, es un conjunto de herramientas y/o prcticas destinadas a mejorar
el clima laboral de la organizacin a travs de la comunicacin interna de la organizacin.
En la Gestin de la Calidad Total (GCT) la comunicacin dentro de la organizacin es un pilar fundamental
puesto que de ella depender3la influencia en actitudes y comportamientos de las personas que trabajan
dentro de la organizacin, es por tanto una prctica que pertenece al principio del enfoque en las personas.
Los canales de comunicacin han de ser adecuados atendiendo a las caractersticas de cada organizacin,
debiendo ser diseados e implantados por la direccin, promoviendo la participacin y la iniciativa de todo
el personal, ofreciendo informacin necesaria para desempeo de tareas y aquella que pueda ser de inters
a nivel profesional e incluso personal, de una forma clara, rpida y efectiva; esto contribuir a que los
trabajadores y trabajadoras entiendan su papel en la consecucin de objetivos y se sientan ms implicados
y responsables en la gestin de la calidad.

Beneficios de la comunicacin interna

- Contribuye a la difusin de la identidad corporativa entre los empleados.

- Promueve la confianza y un clima interno positivo.
- Permite el intercambio de informacin sobre las acciones de mejora y de control para cada
proceso productivo.
- Informa a los empleados, de modo colectivo o individual, de las acciones que la empresa realiza y
de los objetivos que deben cumplir.
- Permite dar a conocer los logros de la empresa a cada uno de sus integrantes.
- Facilita el control de situaciones de crisis internas y externas ante situaciones de cambio de
directivos o de estructura.
- Promueve una comunicacin entre todos los niveles de la empresa.

Polticas de comunicacin interna

Existen una serie de herramientas que bien utilizadas, nos pueden otorgar una gran ventaja competitiva:

Manuales corporativos. El manual del vendedor y el welcome pack se convierten en dos herramientas
fundamentales dentro de la comunicacin interna, ya que, a pesar de que apenas son conocidas, aportan
una gran operatividad y permiten que el trabajador empiece a ser eficiente, eficaz y rentable desde el primer
da de su incorporacin.

Convenciones anuales. Siguen siendo una herramienta estratgica de comunicacin, principalmente en

los equipos de venta.

Revista interna o news. Constituye uno de los instrumentos ms utilizados al reunir informacin general
sobre la empresa. Es un medio dinmico y abierto a la opinin y colaboracin de los empleados. Bien
elaborado, goza de gran fiabilidad y permite al personal estar al da de las ltimas novedades acontecidas
en la organizacin.

Nuevas tecnologas. La videoconferencia o la intranet se estn convirtiendo en unas de las herramientas

ms utilizadas hoy en da dentro de la comunicacin empresarial, por su inmediatez e interactividad.
Permite potenciar el sentimiento corporativo y motivar a los empleados.

Acciones para mejorar la comunicacin interna

1. Existen barreras de comunicacin. Para mejorar este aspecto hay que ver si existen barreras y cmo se
pueden solventar.

2. Es bueno crear una cultura comunicativa en la empresa e informar a los trabajadores de su existencia.
3. Para que haya una buena comunicacin a nivel interno en la empresa, hay que crear un buen clima laboral,
por lo que la empresa debe mejorar las relaciones entre los trabajadores.

4. Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que todos los empleados deben ser tratados
por igual, teniendo en cuenta tambin las caractersticas personales de cada cual, pero sin crear
discriminaciones ni diferenciaciones, valorar las sugerencias de los trabajadores e incluso premiar
pblicamente a los que realizan crticas, para hacer ver que todo cuenta en la comunicacin.

5. Si es necesario, se puede crear un crculo de calidad. En grupos se discute el funcionamiento de la empresa

y se proponen soluciones a los problemas que existen o podran surgir.

6. Es bueno hacer reuniones frecuentes con los empleados para ver que las cosas van bien, al menos
reuniones anuales, pero preferiblemente una reunin de seguimiento a la semana, y de no ser posible esto,
una reunin al mes.

7. Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a un consultor para estas funciones, e incluso
no sindolo se puede designar a un responsable de comunicaciones en la empresa. Su papel ser mejorar la
comunicacin interna en la empresa y ofrecer entrenamiento en las competencias a trabajar.

8. Es recomendable hacer una medicin anual de las variables de la comunicacin para ir de cara a una
mejora continua en la empresa, tambin en los procesos de comunicacin.

Un ejemplo: Plataforma "I-coworker" para la mejora de la comunicacin interna en IKEA

"I-coworker" es el portal on-line al cual el colaborador/a (empleados/as) de IKEA puede acceder para
encontrar informacin general sobre la empresa, sus actividades para empleados/as, acceso a su
informacin personal, beneficios sociales, cursos de formacin, etc. La plataforma sirve tambin para
gestionar de forma autnoma y rpida servicios de recursos humanos (certificado de retenciones,
acceso/modificacin de datos personales, etc.).

Esta plataforma promueve la participacin y el compromiso del personal para crear una comunicacin
abierta y sin exclusiones a travs de un flujo de comunicacin interna efectiva.

Relacin con los proveedores

La calidad es un factor estratgico de gran importancia, que constituye el mejor argumento para competir
en el mercado y que representa una garanta para su continuidad y su futuro. Iniciar un programa de calidad
total significa para las organizaciones abrirse camino a travs del cual mejorarn la comunicacin, los
conocimientos, la participacin e integracin y relaciones de su capital humano. Todo ello mejorando en
consecuencia su funcionamiento en general, disminuyendo costes y, por tanto, aumentando la
productividad y as, su objetivo, el beneficio. Este modelo puede ir enfocado a cualquiera de los stake
holders de la empresa. Desde los clientes, hasta el propio personal que trabaje en ella, hasta grupos de
inters como son los proveedores. Un crculo de calidad centrado en los proveedores nos aportar
resultados positivos. Y el xito con este grupo concreto de inters, ser clave para la organizacin.

La seleccin de los proveedores constituye una decisin estratgica de alto impacto en el desempeo de la
organizacin. Una buena relacin de la empresa cliente con sus proveedores, ya sea uno o varios, es la
base para que cualquier empresa que no sea productora consiga funcionar. Aun as, aquellas que se
encargan de la fabricacin seguramente tambin van a tener que comprar material o maquinaria y
debern tambin relacionarse con empresas proveedoras, por lo que estas relaciones existirn
prcticamente en todas las empresas.
Si partimos de la base de que para que el mercado funcione y la sociedad funcione necesitamos del
consumo de aquello que se produce, lo lgico es pensar que si existe una buena comunicacin entre la
empresa productora y la cliente, esta segunda le conseguir transmitir con mayor claridad sus ideas de lo
que necesita. Si logran crear un producto competitivo ambas saldrn beneficiadas por lo que han de
retroalimentarse y buscar en lo que cada una puede beneficiar a la otra. Digamos que, si la empresa
proveedora consigue crear un producto competitivo para la cliente, sta a su vez en su propio mercado
tambin lograr ser ms competitiva, lo que reportar beneficio a ambas partes ya que ambas vendern
ms.

Por lo tanto, vemos que la eleccin de los proveedores, sobre todo para una empresa distribuidora es de
vital importancia ya que de ello depender que luego sea competitiva y pueda luchar por un lugar en el
mercado frente a las dems empresas.

Cmo se logra la GCT en relacin con los proveedores?

Para lograr la gestin de la calidad total en relacin con los proveedores se deben de mirar 4 aspectos que
nos ayudarn en esta gestin de la calidad total. De la consecucin de stos depender en gran medida el
futuro de la empresa:

- No se trata de elegir al proveedor ms demandado del mercado, sino de elegir el que ms se adecua
a las necesidades de la empresa en cuanto a calidad del producto, precio, plazos de entrega y
condiciones de pago. Lo importante es que se trabaje conjuntamente en la mejora continua del
producto.
- Mostrar una buena imagen de la empresa es primordial para que nos tomen en serio y nos
consideren una empresa responsable a la hora de negociar las condiciones. Esto nos ayudar a llevar
a cabo negociaciones ms beneficiosas.
- Cumplir con los acuerdos logrados: hay que pactar unas bases, normas y pautas que se seguirn con
el fin de mejorar la relacin laboral.
- Mantener una comunicacin constante. El contacto es fundamental, la empresa cliente debe saber
que pedir y que no a sus proveedores. Debe interesarse por su funcionamiento y tener claro cules
son sus limitaciones para no pedirle cosas imposibles bien por el plazo de entrega requerido o por
la cantidad de material necesitado.

El Comakership es una novedosa filosofa en relacin al trato con los proveedores mediante la que se le
pretende instaurar una nueva va de actuacin en las relaciones con los proveedores, de forma en la que se
consideren a la empresa cliente y a la empresa proveedora partcipes de un mismo objetivo, que no es otro
que la satisfaccin del cliente final. Este es el motivo por el cual cada vez se le da ms importancia a que
exista una relacin de cooperacin entre ambas empresas.

Es necesario el establecimiento de un sistema nuevo de relaciones con los proveedores ?

Lennart Sandholm con los siguientes argumentos justifica su necesidad:

La complejidad de las mercancas se ha incrementado por lo que nicamente la capacidad tcnica

que tienen los proveedores no es suficiente.
Desde el punto de vista de la comunicacin sta debe de ser suficientemente regular.
No es suficiente la comunicacin escrita, se necesita adems un contacto verbal entre los
especialistas para llegar a mejores soluciones.
La cantidad de comunicacin que regresa en forma de informacin sobre los resultados de
inspeccin se ha incrementado considerablemente, cada vez se hace ms hincapi en una buena
calidad del producto, por lo que suelen pasar rigurosos procesos para verificar que la calidad es
realmente la deseada antes de su distribucin a minoristas o al consumidor final.
Segn Alberto Galgano, oportunamente estimulado y ayudado, el proveedor puede dar una contribucin
insustituible de creatividad e innovacin tecnolgica en materiales, componentes y partes de su
competencia y puede trabajar activamente por una continua disminucin de costes. Esta visin requiere
una gran confianza en las capacidades de los proveedores para permitirles desarrollar este papel.

Concepto de percepcin de la calidad

El concepto de calidad total est relacionado con otro: el de la "percepcin de la calidad". ste es, por un
lado, la percepcin que tenemos de la calidad de un producto y por otro, cmo ven las personas una
empresa o una marca (su forma de vender, el trato hacia los clientes, su implicacin en proyectos sociales
o con el medio ambiente...).

Ejemplo de percepcin de la calidad

La percepcin de la calidad es muy evidente en el mundo de los coches, donde las marcas gastan mucho
dinero en el diseo del vehculo para que sea llamativo, atractivo y diferente de los dems; aunque a nivel
prctico lo importante es la mecnica y la seguridad, es indudable que la parte emocional del cliente tiene
mucho peso.

La calidad objetiva y la calidad percibida.

La calidad objetiva es una caracterstica palpable de un producto, ligada inherentemente a su produccin.

Esta considera atributos tcnicos, y es manejada en mayor grado por el productor.

La calidad percibida se refiere a como el consumidor percibe las caractersticas del producto o servicio que
est interesado en adquirir y es esta la que provoca la decisin de compra.

Satisfaccin global

La satisfaccin global, como su nombre indica, no slo atae a los clientes de cada empresa, sino a todo el
"universo" de la empresa, es decir: a los propios empleados y a otras empresas que le venden sus
productos/servicios (lo que se denomina clientes internos).

Ejemplos de satisfaccin global

Siguiendo con el ejemplo de los coches, una marca que nos venda un vehculo, pero que para una simple
reparacin o avera tenga que mandarlo a otro pas o estar varias semanas en el taller, no cumplira con la
calidad total ya que su nivel de calidad en el servicio de garanta no es ni siquiera aceptable.

Asimismo, una empresa que ofrezca un gran servicio de postventa o de atencin al cliente a costa de
contener gastos en personal o en recursos, tampoco cumple con este principio ya que los propios empleados
o suministradores no estarn contentos, porque la empresa les trata mal y tienen baja calidad de vida.

Resultados de un Sistema de Calidad

La experiencia ha demostrado que tras implantar un sistema de calidad se consiguen resultados tales como:

Aumento en la satisfaccin del cliente.

Trabajo interno de la empresa ms eficaz.
Incremento de la productividad.
Mayores beneficios.
Menores costos.
Mayor calidad en los productos elaborados.
La calidad de un producto es, por tanto, una consecuencia de cmo una empresa est organizada.
Herramientas para la medicin de la calidad

Existen varios mtodos de medicin de la calidad, ya sea mediante herramientas propias o bien
herramientas de ayuda de implantacin (estadsticas, indicadores de calidad preestablecidos, estndares de
produccin, peso, tamao, color...). La medicin es a la vez el ltimo y el primer paso a la hora de mejorar
la calidad del servicio y lograr un servicio excelente. Es muy difcil conseguir mejorar un servicio si no se
tienen en cuenta los resultados que se estn obteniendo con un sistema que permita cuantificarlos.

Como herramienta para la medicin de la gestin de la calidad a travs de indicadores ponemos destacar
Business WareHouse (BW). Esta herramienta pertenece a la familia de herramientas Data warehouse,
cuyo fin es, segn Moreira (2006), ofrecer una solucin completa en la gestin, organizacin y localizacin
de la informacin ya que logra integrar la informacin que existe desde distintas fuentes o bases de datos,
permitiendo que la informacin pueda moverse con las transformaciones que sean necesarias desde dichas
fuentes generando la informacin corporativa de calidad, a menor costo y mayor flexibilidad ante el
entorno. Esta herramienta asociada a la Gestin de la Calidad Total, ha sido reconocida con un premio a la
Mejor Prctica de Gestin de Andalucia en 2005, por su implantacin en Derprosa Film, S.L y cuya esencia
fue la puesta en marcha de un sistema para la recogida de datos, procesado y muestra de indicadores con
alcance a la produccin de Derprosa Film.

Como buena prctica, se relaciona con la gestin del conocimiento en cuanto a que parte de la idea de un
cuadro de mandos integral denominado Balanced Scorecard, y que, segn Jimeno (2013) su objetivo es que
mediante los indicadores con los que cuenta se muestre cuales son los resultados que va obteniendo la
organizacin, categorizando los datos segn las reas que se incluyan y permitiendo de esta manera obtener
una visin global de la organizacin de forma rpida y en cualquier momento. Todo ello con el fin de facilitar
a la direccin la toma de decisiones estratgicas, ayudando a que, ante cualquier posible desviacin
detectada se tomen las medidas correctoras oportunas con tal de corregir y mejorar continuamente la
gestin de la organizacin. Segn Jimeno (2013), Los indicadores son datos que muestran el estado de una
actividad. En el trmino amplio de la palabra, estos pueden medir cualquier cosa. La importancia de medir
reside en que gracias a ello se puede gestionar, modificar y finalmente mejorar un proceso. Por tanto y en
trminos de mejora continua nos encontramos con una buena prctica de gestin que nos permite sobre
todo mejorar continuamente en funcin de la informacin clara, precisa y rpida que nos proporciona
Business WareHouse.

Esta prctica est basada en el principio de mejora continua de la Gestin de la Calidad Total, y por tanto
est relacionada con un proceso sistemtico basado en el Ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) o PHVA
(Planificar, Hacer, Verificar y Actuar), tambin conocido como el Ciclo de Deming, por ser su autor Edwards
Deming. Este ciclo est basado en el seguimiento de cuatro pasos que llevan a la organizaciones hacia la
mejora continua: en la primera etapa (Planificar), se buscan las actividades que se pueden mejorar y se
establecen los objetivos que se desean alcanzar. En la segunda etapa (Hacer), se realizan los cambios
pertinentes para implantar la mejora propuesta. En cuanto a la tercera etapa (Verificar), una vez implantada
la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento, y en caso de que no se
cumpla con las expectativas iniciales, habr que modificarla para ajustarla a los objetivos que se esperan
inicialmente. La ltima etapa (Actuar), supone el estudio de los resultados, y la comparacin con el
funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. En caso de que los resultados
sean satisfactorios, se implantar la mejora de forma definitiva, y en caso contrario se realizarn los cambios
oportunos o bien, se eliminar la mejora (Jimeno, 2013). Mediante la implementacin del ciclo PDCA, la
empresa favorece la realizacin de las funciones de la gestin de conocimiento (Camisn et al., 2009).

Por tanto, se observa que Business Warehouse es una herramienta que permite a la organizacin observar
y comprobar si los objetivos iniciales han sido alcanzados, y en caso de que no sea as, tomar las oportunas
medidas correctoras. Los indicadores que ofrece esta herramienta, son la base para poder tomar decisiones
en cuanto a la implementacin de mejoras.

Formacin para la gestin de la calidad

Juran (1951), Feigenbaum (1951: XXII) y Crosby (1979), sealan la importancia que tiene la gestin de las
personas para contribuir a la mejora de la efectividad de la organizacin y as cumplir con los requisitos de
calidad.

Crosby (1979) observo el papel fundamental que juegan los recursos humanos para una buena gestin de
la calidad, ya que debido a su experiencia en la industria espacial pudo percibir como la mayora de esos
fallos eran desencadenados por el factor humano, por lo que hizo hincapi en dar la responsabilidad de las
operaciones a este.

La calidad es fruto del trabajo de los empleados formados y motivados, por lo que la inversin en formar a
los empleados para aumentar sus capacidades y evitar errores adquiere una importancia fundamental.

Kaoru Ishikawa (1954, 1976, 1981) considera el factor humano para la gestin de la calidad, comprometido
en la bsqueda de soluciones y en obtener una mayor calidad a todos los miembros de la organizacin.

Es esencial que los empleados adopten las aptitudes necesarias a travs de la formacin para llevar a cabo
su trabajo de forma eficiente, cumpliendo con los estndares establecidos por la organizacin.

James (1997) aseguraba que para formar en calidad deben tenerse en cuenta los aspectos humanos,
tcnicos y de liderazgo. Otro gur de la calidad, Ishikawa, destacaba que para lograr una participacin de
todos los miembros de una organizacin, hay que dar educacin en calidad a todo el personal.

Para que la formacin tenga xito debe ser transmitida a travs de una filosofa de mejora continua, adems
debe planificarse de forma sistemtica y objetiva. En el momento de realizar los planes de formacin la
empresa tiene que ajustarlos a las necesidades de cada trabajador para que la formacin sea efectiva. Y a
su vez, debe evaluarse que la formacin ha sido correcta y se han obtenido los frutos esperados.

La formacin para la calidad total, se trata del cambio de actitudes y de comportamientos y no del mero
hecho de adquirir nuevos conocimientos. Por ello, debe ser un conjunto de formacin terica-prctica, para
reforzar el aprendizaje en la prctica que se vincula al trabajo. El rgano encargado de todo el proceso de
formacin respecto a la gestin de la calidad, ser el que acte como asesor y promotor en la implantacin
de todo este sistema de calidad total.

Evaluacin del desempeo para la calidad

Para ello primero explicaremos brevemente lo que es el Sistema de Gestin de la Calidad, su concepto y los
beneficios que puede traer a una organizacin cuando este se complementa con compromiso y liderazgo.

Un Sistema de Gestin de la Calidad (SGC) no es ms que una serie de actividades coordinadas que se llevan
a cabo sobre un conjunto de elementos para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, es planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organizacin que influyen en el
cumplimiento de los requisitos del cliente y en el logro de la satisfaccin del mismo.

Otra manera de definir un Sistema de Gestin de la Calidad, es descomponiendo cada una de sus palabras
y definirlas por separado: Sistema: Conjunto de elementos que relacionados entre s ordenadamente
contribuyen a determinado objetos. Gestin: Es la accin o efecto de hacer actividades para el logro de un
negocio o un deseo cualquiera. De estas dos definiciones podemos concluir que un Sistema de Gestin de
la Calidad son actividades empresariales, planificadas y controladas, que se realizan sobre un conjunto de
elementos para lograr la calidad.
Entre los elementos de un Sistema de Gestin de la Calidad, se encuentran los siguientes:

Estructura Organizacional
Planificacin (Estrategia)
Recursos
Procesos
Procedimientos

La Estructura Organizacional es la jerarqua de funciones y responsabilidades que define una organizacin

para lograr sus objetivos. Es la manera en que la organizacin organiza a su personal, de acuerdo a sus
funciones y tareas, definiendo as el papel que ellos juegan en la misma.

La Planificacin constituye al conjunto de actividades que permiten a la organizacin trazar un mapa para
llegar al logro de los objetivos que se ha planteado. Una correcta planificacin permite responder las
siguientes preguntas en una organizacin:

A dnde queremos llegar? Qu vamos hacer para lograrlo? Cmo lo vamos hacer? Qu vamos a
necesitar?

El Recurso es todo aquello que vamos a necesitar para poder alcanzar el logro de los objetivos de la
organizacin (personas, equipos, infraestructura, dinero, etc.).

Los Procesos son el conjunto de actividades que transforman elementos de entradas en producto o servicio.
Todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos
requieren de recursos, procedimientos, planificacin y las actividades, as como sus responsables.

Los Procedimientos son la forma de llevar a cabo un proceso. Es el conjunto de pasos detallados que se
deben de realizar para poder transformar los elementos de entradas del proceso en producto o servicio.
Dependiendo de la complejidad, la organizacin decide si documentar o no los procedimientos.

Todos estos elementos descritos anteriormente, estn relacionados entre s (de ah a que es un SISTEMA) y
su vez son gestionados a partir de tres procesos de gestin, Controlar y Mejorar. La Planificacin de la
Calidad: Son actividades para establecer los requisitos y los objetivos para calidad y para la aplicacin a los
elementos de un Sistema de Calidad. La planificacin de la calidad consta de los siguientes pasos:

Establecer el proyecto
Identificar los clientes
Identificar los requisitos del cliente
Desarrollar el producto
Desarrollar el proceso
Desarrollar los controles y enviar a operaciones

El Control de la Calidad, lleva a cabo un conjunto de operaciones para mantener la estabilidad y evitar
cambios adversos. Para mantener la estabilidad, se mide el desempeo actual y estos se comparan con las
metas establecidas para tomar acciones en las diferencias que se encuentren. La Mejora de la Calidad
constituye al grupo de actividades que llevan a la organizacin hacia un cambio benfico, es decir, lograr
mayores niveles de desempeo. Para que un Sistema de Gestin de la Calidad falle, solo bastar con que
uno de estos cinco elementos lo haga, o que se realice una mala gestin sobre ellos. No es posible tener un
Sistema de Gestin de la Calidad sin que uno de los cinco elementos citados anteriormente est presente.