UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO

Facultad de Ingeniera de Minas

CURSO

GESTIN DE LA PRODUCCIN
Y SERVICIOS MINEROS

TEXTO GUA

Prof. M.Sc.Ing. Alfredo Cmac Torres

PUNO 2007
 CONTENIDO
Pag.

INTRODUCCIN 6

I. GENERALIDADES DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SERVICIOS 7

1.1 DEFINICIN DE GESTIN DE LA PRODUCCIN 7

1.2 ALGUNOS CONCEPTOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN 8

1.2.1 Produccin. 8

1.2.2 Gestin. 8

1.2.3 Capacidad de produccin 10

1.2.4 Planificacin de las operaciones 11

1.2.5 Tecnologa 12

1.2.6 Inventarios 12

II. EL ENFOQUE JERARQUIZADO 12

2.1 NIVEL DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN 12

2.2 NIVEL DE PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN 13

2.3 NIVEL DE EJECUCIN Y CONTROL 13

III. GESTIN DE LA PRODUCCIN. 13

3.1 EVOLUCIN 13

3.1.1 Divisin del trabajo. 14

3.1.2 Estandarizacin de partes. 14

3.1.3 Revolucin industrial. 14

3.1.4 Estudio cientfico del trabajo. 15

3.1.5 Relaciones humanas 15

3.1.6 Modelo de decisin 15

3.1.7 Informtica 15

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3.2 TCNICAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN 16

3.2.1 Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT). 17

3.2.2 Planificacin de recursos de la empresa (ERP) 21

3.2.3 Gestin de la cadena de suministro (SCM) 22

3.2.4 MRP I - Material Requirements Planning y MRP II 24

Manufacturing Resources Planning

3.2.5 OPT - Optimized Production Technology 25

3.2.6 TOC - Theory of Constraints 27

3.2.7 KANBAN 28

3.3 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION 40

3.3.1 Gestin logstica 42

3.3.2 Logstica empresarial - evolucin. 43

3.3.3 De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR. 46

3.3.4 DRP: Distribution Resource Planning - Planificacin de los 46

Recursos de Distribucin.

3.3.5 ECR: Efficient Consumer Response. 48

3.3.6 ERP: Enterprise Resource Planning - Planificacin de Recursos 51

de la Empresa.

3.3.7 Evolucin Histrica: MRP, MRP II, MES, ERP, SCM. 52

IV. LOGSTICA. 57

4.1 GESTIN LOGSTICA. 57

4.2 LOGSTICA Y ALMACENAJE 60

4.3 LOGSTICA INVERSA 60

V. GESTIN DE PROCESOS EN UNA MINA 61

5.1 PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA. 61

3
5.2 DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS A LA GESTIN POR PROCESOS 62

5.3 MEJORA DE PROCESOS 62

5.4 REINGENIERA DE PROCESOS 64

5.5 LOS PROCESOS COMO BASE DE LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES 64

5.6 GESTION DE LOS PROCESOS EN UNA MINA 69

5.6.1 Gestin de los procesos estratgicos 69

5.6.2 Gestin de los procesos de soporte 69

5.5.3 Gestin de los Procesos Operativos 69

VI. PLAN ESTRATGICO 70

6.1 DEFINIR NUESTRO HORIZONTE 71

6.2 LA MISIN 71
6.3 ANLISIS INTERNO 72
6.4 ANLISIS DE LA COMPETENCIA 73
6.5 DEFINICIN DE OBJETIVOS PARA NUESTRA EMPRESA 73
6.6 DEFINICIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS 73
6.7 ESTRATEGIA PARA SU NEGOCIO 73
6.8 PUESTA EN MARCHA 74

VII. LA GESTIN DEL CAMBIO EN PREVENCIN Y SEGURIDAD 75

COMO FACTOR ESTRATGICO EN LAS EMPRESAS MINERAS

VIII. EL CAMBIO HACIA UNA VISIN 78

8.1 ENTORNO DE CAMBIO 79

8.2 ESCENARIO COMPETITIVO 79

8.3 PERFORMANCE ECONMICA 79

8.4 EFICIENCIA DEL GOBIERNO 80

8.5 EFICIENCIA DE NEGOCIOS 80

8.6 INFRAESTRUCTURA 80

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IX. EL NUEVO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES 81

9.1 LOS MALES ENDMICOS ORGANIZACIONALES 82

X. POR QUE ES EL MOMENTO DEL TALENTO HUMANO 85

10.1 EL TALENTO HUMANO ES CLAVE PARA EL XITO 85

10.2 SEALES DE FALTA DE COMPROMISO EN EL PERSONAL 86

10.3 IMPACTO DE UNA FUERZA DE TRABAJO NO COMPROMETIDA 86

10.4 UN NUEVO CONTRATO: COMPROMISO CON NUESTROS 86

COLABORADORES

10.5 CREANDO UN AMBIENTE DE COMPROMISO: LO QUE LE INTERESE A 87

NUESTROS COLABORADORES

10.6 REQUISITOS PARA CONSEGUIR COMPROMISO 87

10.7 UN CAMBIO DE PARADIGMA Y UN CAMBIO EN LA CULTURA 88

ORGANIZACIONAL

10.8 LOS CUATRO COMPONENTES CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA 89

CULTURA ORGANIZACIONAL

10.9 COMPETENCIAS ACTITUDINALES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA 90

XI. INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA 96

11.1 INTRODUCCIN 96

11.2 RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIN 97

11.3 VENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN 98

11.4 OBSTCULOS A LA INTERNACIONALIZACIN 98

11.5 ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN 100

REFERNCIAS BILIOGRFICAS 104

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 GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SERVICIOS MINEROS

INTRODUCCIN

Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural, poltico,

econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio continuo y
permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en sus relaciones con los
proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos,
beneficios, cuota de mercado, etc.).

El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su entorno
tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptacin es conveniente separar claramente los factores que inciden en ella. Principalmente
se pueden separar en dos grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al entorno
y que generalmente son de difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia
organizacin y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente.

Uno de los factores internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms
productiva, es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el
Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de los objetivos
de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad,
obtener produccin al mas bajo costo y con el menor consumo material posible, etc.).

Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado puede provocar grandes

problemas de tiempo de entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que
afectan la competitividad de la empresa.

Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que consideran necesario mejorar su
sistema de gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de
mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa y
tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y control), lo
que implica la introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT,
TOC y otros) lo que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor
control de inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la produccin.

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I. GENERALIDADES DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN Y SERVICIOS

La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los pases desarrollados, con el
fin de conseguir ventajas competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar todas las
posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas
como la de produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en mejorar
la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo pueda apreciar y que lo
distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de nuevos
conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro que han pasado por sistemas tales
como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.

Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten al investigador llegar con ms
facilidad al cumplimiento de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma
se maneja trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo no
esta dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve descripcin
de la evolucin que se ha ido experimentando desde las escuelas clsicas de la administracin,
transitando por los diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a los
conceptos mas avanzados de la gestin de la cadena de suministro.

1.1 DEFINICIN DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados obtenidos, para finalmente,
orientar la accin hacia la mejora permanente del sistema.

La gestin de la produccin es el conjunto de decisiones de la direccin orientada a conseguir la

mayor eficacia y eficiencia del sistema de produccin o lo que quiere decir que es la consecucin
de los resultados previstos con el mnimo costo.

Mediante la gestin de la produccin se intenta ordenar el flujo de materiales en las empresas

productoras o industriales.

Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el logro de los objetivos de
la organizacin.

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Hay muchas clasificaciones de empresas; una de ellas las subdivide en empresas cuyo producto
final es un bien (mineral, metal, concentrado) y empresas cuyo producto final es un servicio
(empresa consultora o service).
Nos vamos a centrar en las primeras. Las empresas que comercializan bienes pueden dividirse
a su vez en empresas productoras o industriales, si tienen instalaciones para generar sus
productos, y empresas distribuidoras o comerciales

En una empresa productora hay materias primas que recorren las instalaciones de la empresa,
para ser procesadas y dando como resultado un producto final (mineral - concentrado metal).
Pues bien, la gestin de la produccin intenta ordenar el flujo de todos los materiales en la
empresa: cundo hay que producir y en qu cantidades.

En todo proceso de produccin se utilizan unos recursos o medios productivos que suponen
siempre un costo para obtener unos resultados, que son productos o servicios.

1.2 ALGUNOS CONCEPTOS DE LA GESTIN DE LA PRODUCCIN:

1.2.1 Produccin.-

Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a lo largo de la

historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios a partir de unas entradas
en las que a su vez se encuentran tambin bienes y servicios. Es la creacin de bienes y/o
servicios (productos acabados) a partir de factores de otros bienes (factores de produccin),
todo esto motivado por el hecho de que los productos tienen una utilidad superior a la de los
factores.

Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs), por medio de un

sistema productivo conformado por un conjunto de elementos materiales y conceptuales, un
sistema fsico de produccin que gobierna los elementos materiales y un sistema de gestin de
produccin encargado de la direccin y el control.

1.2.2 Gestin.

El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia necesidad de la

sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los cambios ocurridos en la industria y
su progreso paulatino. Asociado a la evolucin que han ido experimentando los sistemas
productivos, se ha ido enriqueciendo la teora de la direccin, que va desde la administracin de

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recursos hasta la incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las
motivaciones, los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros.

En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial, estos cambios
giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como la micro electrnica, la
informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del lser, etc., que han originado el
desarrollo acelerado de nuevas tcnicas informticas y de gestin.

En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de: gestin de
los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la produccin, gestin del
mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la tecnologa, etc. A continuacin se har un
anlisis de la interpretacin que hacen diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose
en gestin de la produccin, por ser la materia de inters en ste curso.

Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de direccin
(planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin siguientes: financiera,
personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing, control de la produccin, compras o
aprovisionamiento, secretara y administracin.

Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin

(management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la Planificacin es el
establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de accin para alcanzarlo,
Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de responsabilidades y autoridad,
direccin de personas y coordinacin de esfuerzos para dirigirlos hacia la consecucin de los
objetivos y Control para garantizar que los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren
dentro del intervalo marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones significativas.

Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta dentro de

un mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin se centra en seleccionar
aquellos objetivos de la organizacin que tienen su repercusin en produccin, formularlos en
trminos productivos, completarlos con objetivos derivados y establecer las polticas, programas
y procedimientos para alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las
instalaciones y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el establecimiento
de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del subsistema, determinar, enumerar y
definir las actividades requeridas y asignar la responsabilidad de realizarlas. Control para
garantizar que los planes diseados se cumplan, captar la informacin necesaria directamente
de las operaciones, vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.

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Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en un arma
fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan inmersas la mayora de las
empresas. Es necesario disminuir el nivel de existencias, hay que realizar una mejor
planificacin, es preciso conseguir, para la empresa, una imagen de calidad son frases que
continuamente pueden escucharse en los despachos de direccin".

Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a organizaciones internas
o subsistemas de gestin tales como PRODUCCION, MARKETING y FINANCIERA, aparte de
que existen otras como direccin de la tecnologa o de los recursos humanos, poltica de
salarios, formacin del personal, normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la
produccin como un problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es
decir, como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto de
alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza que son muchos
los conceptos y problemas con los que est asociada la gestin de la produccin por las
relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el resto de las funciones, tales como:
tcnicas de gestin de proyectos, gestin y control, planificacin de la produccin, gestin del
mantenimiento, etc.

Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se debe, mejorar
el sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de los materiales y los costos
de administracin y transporte.

La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino de la

integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los nuevos equipos y
software disponibles.

El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de Gestin del
Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas (DEADE), define la Gestin
como "dirigir las acciones que constituya la puesta en marcha concreta de la poltica general de
la empresa y tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados".

1.2.3 Capacidad de produccin

Es la capacidad de produccin de la empresa, dependiendo de la demanda, stas implican una

produccin determinada que se podr medir en toneladas, unidades, horas, mquinas, personal,
etc.

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Si la mina no produce suficiente para hacer trabajar toda la capacidad tendr un excedente
improductivo, en cambio si la mina produce "demasiado" puede resultar difcil adaptar la
capacidad de produccin en un breve intervalo de tiempo y se pueden perder oportunidades y
clientes.

Cuanto mayor capacidad de produccin implica mayor inversin financiera que queda
inmovilizada en la empresa (tajeos, mina, planta, otros).

Es importante, por tanto, determinar con el mayor grado de exactitud con qu capacidad de
produccin cuenta nuestra empresa y, cmo se va a responder a los cambios en la demanda
tanto al alza como a la baja, de tal manera que podamos flexibilizar esta capacidad de
produccin para adaptarnos a las variaciones que se produzcan en el volumen de produccin y
comercializacin de la empresa.

1.2.4 Planificacin de las operaciones

Esta es la fase que consiste en gestionar las distintas unidades de produccin: mquinas,
personas, horas, insumos, etc. para atender los pedidos recibidos. Existen diversos sistemas de
planificacin de la produccin y, aqu, juega un papel importante la experiencia del emprendedor
en la organizacin de las operaciones.

En un Plan de Operaciones se definen las distintas fases y tareas que se deben llevar a cabo
para producir una unidad de producto o prestar un servicio de tal manera que a medida que se
van produciendo ms unidades o se presta ms veces un cierto servicio se produce un
aprendizaje que debera implicar un menor costo de operacin. Con el tiempo, la empresa se
convierte en "experta" en ese producto y puede producirlo a menor costo.

1.2.5 Tecnologa

Hoy en da casi ninguna empresa puede concebirse sin un determinado componente

tecnolgico. Si bien la tecnologa es algo que puede afectar a todos los mbitos de la empresa
repercutir de distintas formas en su rentabilidad, en el rea de produccin el conocimiento y
dominio de una determinada tecnologa puede ser la diferencia entre estar en el mercado o
quedar fuera de l. Esto es elemental si esa tecnologa resulta clave para la generar el producto.

Adems el uso de la tecnologa puede ser decisivo para diferenciar el producto a travs de la
mejora bien de la calidad del producto, bien de modificaciones en el producto ampliado. La

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correcta gestin de la tecnologa tanto en la produccin como en el producto mismo puede ser
decisiva para el xito de un producto en el mercado.
1.2.6 Inventarios

En una empresa se mantienen stocks en el almacn de materias primas y otros productos que
se necesitan para la produccin. Sin embargo mantener un inventario para facilitar la produccin
implica sostener una determinada inversin financiera inmovilizada y, por tanto, apartada de
otros usos en la empresa.

Como sucede con la capacidad de produccin, la "capacidad de almacenaje" tambin requiere

de una gestin lo ms adecuada posible, tratando de reducir al mnimo la inversin en
inventarios pero sin poner en peligro el ritmo de produccin por una eventual falta de material.

Tambin existen distintos sistemas de gestin de inventarios que tratan de adecuar los stocks a
la demanda.

Los stocks son algo a tener en cuenta en el momento de crear la empresa pues pueden
representar una buena parte de la inversin inicial para poner en marcha la empresa y cargar
desde el primer momento la flexibilidad financiera del proyecto.

II. EL ENFOQUE JERARQUIZADO

La gestin de la produccin es siempre un problema complicado. Por ello se suele abordar en

varias etapas. Es frecuente que el nmero de etapas sea tres:

1) Nivel de planificacin de la produccin.

2) Nivel de programacin de la produccin.
3) Nivel de ejecucin y control.

2.1 NIVEL DE PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

En este nivel se fijan las cantidades a producir de los ejes en cada uno de nuestros periodos de
tiempo, obteniendo el llamado plan maestro de produccin. Quiz te ests preguntando por qu
no se fabrica la demanda. Piensa que tal vez no tengamos suficiente capacidad de produccin
en la planta, reservas, etc.

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De todas formas, nosotros vamos a considerar que decidimos producir justo lo programado para
un perodo de mediano plazo, aunque ten en mente que el plan maestro no tiene por qu
coincidir con la demanda prevista.

2.2 NIVEL DE PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

Una vez fijado el plan maestro debemos determinar de qu, cunto y cuando producir. Una
forma de hacerlo es mediante lo que se conoce como requerimiento de necesidades de
materiales. Esta forma de proceder se integra en la filosofa MRP (Materials Requirements
Planning). Cmo funciona?.

Estado del Inventario

(1) Artculo o material
(2) Plazo. Desde que el responsable de produccin toma la decisin en firme de producir una
cierta cantidad hasta que la orden de produccin haya concluido, transcurre un tiempo que es
necesario estimar: es el plazo de produccin o de aprovisionamiento.
(3) Stock de seguridad que se mantiene para absorber las fluctuaciones aleatorias de la
demanda y del proceso productivo.
(4) Cantidad disponible en el almacn en el momento de realizar el requerimiento de
necesidades.
(5) Ordenes en curso, cuya cantidad y fecha de recepcin se conoce en el momento actual.
El mecanismo de requerimiento de necesidades es muy sencillo. Empieza por los productos
finales y acaba por las materias primas, considerando uno a uno todos los artculos de la
empresa.

2.3 NIVEL DE EJECUCIN Y CONTROL

III. GESTIN DE LA PRODUCCIN.

3.1 EVOLUCIN

En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una organizacin, ya

sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y servicios. Como funcin ha existido
desde que el hombre comenz a producir para garantizar en principio su supervivencia y para
desarrollarse econmica y socialmente despus.

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La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin con que se
estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de produccin", muy
utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja competitiva, sino en que su
evolucin histrica se ha parcializado con determinados criterios y concepciones que para el
momento en que fueron utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.

La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado tradicionalmente de

acuerdo a las principales escuelas del pensamiento administrativo (management) y no de forma
cronolgica, siendo estas (Schroeder/1991):

1. Divisin del trabajo.

2. Estandarizacin de partes.
3. Revolucin industrial.
4. Estudio cientfico del trabajo.
5. Relaciones humanas.
6. Modelos de decisiones.
7. Informticas

3.1.1 Divisin del trabajo.

La principal aportacin de esta escuela radica en la idea de la "especializacin del trabajo" y su

repercusin en la productividad del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832).

Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos que ha tenido sobre
el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral). Este se ha convertido en un factor clave de
xito competitivo, por lo que las organizaciones estn interesadas en disponer de un personal
ms calificado y participativo.

3.1.2 Estandarizacin de partes.

La idea defendida por esta escuela fue el desarrollo de la estandarizacin de las partes de un
producto con el objetivo de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el
mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en da, sin la utilizacin
de la estandarizacin.

3.1.3 Revolucin industrial.

La revolucin industrial permiti la sustitucin de la fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o
sea, la humanizacin del trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron

14
el desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos, como el de
"produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial) como respuesta a las demandas de
un mercado en crecimiento. Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como
opcin estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial). La generalidad
de las empresas han desechado la idea por el alto nivel de saturacin de los mercados y la
escasez de los materiales.

3.1.4 Estudio cientfico del trabajo.

La idea fundamental de esta escuela del pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con
el objetivo de determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian
Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha sido demostrada,
hoy en da, por empresas que se han beneficiados con una correcta interpretacin y aplicacin
de estos.

3.1.5 Relaciones humanas

En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran importancia de la motivacin y del factor
humano en el diseo del trabajo y el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior
eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este enfoque tiene
actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del recurso humano como recurso
estratgico hoy en da.

3.1.6 Modelo de decisin

La modelacin utilizada como una herramienta ms en la toma de decisiones administrativas,

partiendo de la representacin de los sistemas productivos en trminos matemticos. Este
enfoque se comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico (Harris/1915),
control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo simplex de programacin lineal
(Dantzing/1947), modelos de gestin de stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etc., todos
contribuyeron al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo uso en
la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados de cualquier sistema
logstico.

3.1.7 Informtica

El uso de ordenadores revolucion completamente el campo de la gestin empresarial en

general, y de la gestin de la produccin en particular, pues una de las principales dificultades
que enfrentaban las empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de

15
informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo que se reflejaba en el
cumplimiento de los plazos de entrega, costo y calidad de la produccin; precisamente esta
innovacin permiti el desarrollo de la gestin de la produccin.

Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas requiere de una gestin
mucho mas confiable, oportuna y econmica del sistema fsico, atributos estos muy difciles de
alcanzar con las tcnicas y filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada
segn Laburu (1993) por las seis primeras escuelas. El desarrollo de la informtica ha permitido
el desarrollo de nuevas tecnologas y filosofas de gestin, que han permitido a muchas
empresas convertir sus sistemas productivos en ventajas competitivas y, por tanto, mejorar su
posicin respecto a sus competidores. Entre estas nuevas escuelas se encuentran:

MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources Planning

OPT - Optimized Production Technology

TOC - Theory of Constraints

3.2 TCNICAS DE GESTIN DE LA PRODUCCIN

A continuacin se realiza una revisin somera de las distintas tcnicas de gestin de la

produccin :

a) Sistemas just in time (JIT) o justo a tiempo (JAT).

b) Planificacin de recursos de la empresa (ERP)

c) Gestin de la cadena de suministro (SCM)

d) MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources Planning

e) OPT - Optimized Production Technology

f) TOC - Theory of Constraints

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3.2.1 Just in time - Justo a tiempo (JIT - JAT )

Just in time (o justo a tiempo), en adelante JIT es una tcnica empleada en la gestin de
produccin cuyo objetivo fundamental es la eliminacin de prdidas que pueden ser partes
rechazadas, niveles excesivos de inventario, manejo excesivo de materiales y tiempos de
preparacin y cambio muy prolongados.

El JIT constituye una de las nuevas tcnicas ms empleadas para mejorar la gestin de
inventarios, ya que trata de reducir los costos de estas existencias separando las actividades
entre las que agregan y no agregan valor para trabajar con stocks mnimos casi cercanos a cero
y trabajar con cantidades mnimas de materiales, de produccin en proceso y terminados,
dependiendo del poder de la empresa frente a sus proveedores.

Para aplicar la tcnica JIT debemos hacer coincidir la cuota de produccin con la demanda
actual, y eliminar las actividades que no aumentan el valor.

Generalmente, las industrias de procesos plantean importantes mejoras en trminos de

reduccin de tiempo de preparacin y mejoras en el flujo del proceso y por tanto son buenos
ejemplos para el empleo de tcnicas de just in time.

Este sistema no es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso,

sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro y la
utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro todas las
actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser debidos a:
sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos inadecuados, stock, movimientos
inoportunos y productos defectuoso.

El JIT considera el stock como el peor de los despilfarros. La autntica naturaleza del sistema
JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la definicin de la forma de
competir que exigirn la redefinicin de los productos y, por tanto, el cambio de la poltica de
fabricacin.

El sistema JIT asigna especial importancia a la disminucin de tiempos de:

Aprovisionamiento de materiales (para evitar sus existencias). Procesos, con especial control
de las interrupciones de los mismos (para acortar los ciclos de la produccin). Entrega a
clientes (para minimizar inventarios de productos terminados).

17
 El JIT pretende sincronizar las operaciones de una planta a fin de que los materiales
permanezcan en la lnea de produccin el menor tiempo posible.

Un programa JIT tiene las siguientes caractersticas :

1. Organizacin: Un programa JIT debe contar con un adecuado plan que abarque todas las
disciplinas de la organizacin. Adems, desde el inicio del programa debe existir un lder y
una comisin de trabajo para dirigir los esfuerzos del equipo JIT. Tambin debe existir otro
grupo de individuos, el cual se dedique exclusivamente a resolver problemas, con personas
dedicadas a reas funcionales especficas.

2. Conocimiento y formacin: La necesidades de formacin son esenciales para la

aplicacin correcta del JIT. El conocimiento que se pueda adquirir de otras empresas puede
ser de gran valor en la implantacin de un sistema JIT.

3. Mejora de la calidad: La filosofa JIT acenta el hecho de que los trabajadores son
responsables de la calidad de sus procesos y de inspeccionar el trabajo de la operacin
anterior. De esta manera, todos los defectos se hacen visibles rpidamente y no se realiza
trabajo de ms. Pueden existir adems dentro del sistema dispositivos detectores
automticos que aseguren que el proceso est produciendo de acuerdo a las
especificaciones.

4. Carga uniforme de la planta: El concepto de carga uniforme de la planta (UPL, Uniform

Plant Load) en su nivel ms simple es: Si uno vende a diario, fabrica a diario. Cada modelo
que se vende es fabricado sobre una base diaria en lotes relativamente pequeos, de tal
manera de que las tasas de fabricacin coinciden con las de demanda. El resultado de la
aplicacin de UPL es una produccin diaria no relacionada con promedios, sino que es una
fotografa de la demanda diaria dividida por horas de produccin diarias.

5. Flujo del proceso: Los mayores beneficios del UPL pueden ser aprovechados cuando el
flujo del proceso es rediseado. Esto es cierto porque la mayora de los diseos (layouts)
estn hechos o estructurados de una manera funcional, como las celdas. La organizacin de
estas celdas individuales puede ser ms eficiente y flexible usando modelos tipo U o de
serpentn (sucesin de mquinas a la izquierda y a la derecha de un pasillo), para permitir al

18
 operador moverse y realizar ms operaciones fcilmente. Un principio importante de recordar
es que el operador debe estar ocupado, no necesariamente el equipamiento.

6. Reduccin de tiempos de preparacin y de cambio: En aquellos casos en que

mltiples componentes deben compartir las mismas fuentes de manufactura, la orientacin
JIT a lotes pequeos y corridas frecuentes lo har muy importante en la reduccin de
tiempos de preparacin. El tiempo de preparacin es aquel lapso entre la produccin de la
ltima pieza de un tipo y la produccin de la primera pieza de otro. La reduccin se refiere a
reduccin de tiempo, no necesariamente de costo.

7. El sistema de tiro: El sistema de tiro es el siguiente paso lgico en un programa JIT

cuando se han instalado el UPL y el flujo del proceso. El sistema de tiro tiene efectos
dramticos en los niveles de inventario porque no provee de ste mientras no sea requerido.
Los sistemas de tiro no permiten producir partes mientras no reciban alguna seal de
autorizacin de la operacin subsiguiente.

8. Integracin de la red de proveedores: Lograr una relacin cercana entre el

manufacturero y el proveedor no es nada fcil. Cuando llegue el momento de implementar
JIT, es necesario tener claro qu es lo que se quiere, con qu equipos y con qu
proveedores. Cuando se tienen claros estos factores, se busca el proveedor que cumpla con
las exigencias y se establece un contrato de cooperacin preferencial. De esta manera se
asegura la calidad del producto recibido y la idoneidad de los proveedores, se revisan los
mecanismos de compra y se eliminan los problemas en las operaciones de compra y se
hacen mejoras continuas con el fin de lograr una adecuada estructura de compra que
permita tomar ventaja de los cambios.

Para poner en marcha un programa de just in time tenemos que elaborar un diagnstico que es
la parte del programa JIT que nos permite identificar, fijar y priorizar las oportunidades de mejora.
Las oportunidades pueden encontrarse en las organizaciones actuales, operaciones actuales e
implantaciones actuales. Los tres propsitos fundamentales de la fase de diagnstico son los
siguientes:

1. Establecer una base (econmica o no) que permita medir el progreso futuro.

2. Identificar las oportunidades venideras para anlisis y priorizacin.

3. Establecer metas y objetivos para usar durante la fase de diseo conceptual.

19
El de diagnstico debera incluir el desarrollo de un equipo para el proyecto y un anlisis de
todas las reas funcionales. A continuacin se indican las fases del diagnstico:
Seleccin del equipo para llevar a cabo el diagnstico.

Revisin de la ingeniera de diseo.

Revisin de los pronsticos para tiempos, esperas, costos, niveles de cambio y razones de
cambio.

Revisin del orden de entrada: procesos de orden de entrada actuales, incluyendo tiempos,
colas y costos..

Revisin de la planificacin de la produccin: Su objetivo es fijar los procesos de planificacin

de la produccin, determinando si son o no adecuados los datos y mtodos usados.

Revisin de la programacin de la produccin.

Revisin del programa de compras.

Revisin del proceso de fabricacin.

Revisin de la distribucin

Revisin del estado de cuentas.

El diagnstico establece donde se encuentra la organizacin hoy en da, estableciendo ndices

con las cuales se pueda comparar el progreso en el futuro. Para proveer a la compaa de un
objetivo donde debera ubicarse de uno a cinco aos ms, se desarrolla un diseo conceptual de
la organizacin completa.

Una vez realizado el diagnstico deberemos planificar la implantacin del Sistema de just in
time.

El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo de dos tipos
de tarjetas

- Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una determinada cantidad

de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la tarjeta.

- Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un producto

semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia estacin. El contenedor
recogido en la estacin precedente es sustituido por uno vaco.

20
Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los talleres por
tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos.

3.2.2 Planificacin de los Recursos de la Empresa - ERP

ERP son las siglas en ingls de Enterprise Resource Planning que quiere decir Planificacin de
los Recursos de la Empresa. ERP, es un trmino generalizado en el mundo del software bajo el
que se engloban una gran variedad de paquetes software, generalmente multi-modulares, que
ofrecen soluciones integradas diseadas para dar soporte a mltiples procesos de negocio. Una
ERP puede contener software para gestin de produccin, gestin de clientes, compras, cuentas
a pagar, cuentas a cobrar, contabilidad general, facturacin, gestin de inventario, recursos
humanos, nominas o cualquier otra funcin que tenga que desarrollar dentro de la empresa.

Las ERP se consideran "software empaquetado" (packaged software) en contraposicin con el

software a medida diseado para un cliente en particular. Esto quiere decir que cuando una
empresa compra una ERP la compra tal y como es, ya que el fabricante no la adapta a sus
necesidades.

Generalmente una ERP se compra junto con herramientas de desarrollo especficas que pueden
ser usadas por el cliente para alterar ese software empaquetado y adaptarlo a cada necesidad
particular. Algunas incluso permiten el uso de lenguajes de programacin estndar para realizar
estas alteraciones.

Cuando una empresa decide comprar una ERP tambin debe contratar a un implementador
(generalmente una consultora) que la ponga en funcionamiento. El tiempo requerido para estas
implementaciones vara mucho segn la ERP, los mdulos implementados y el tamao de la
empresa. Pero si la empresa es grande y las necesidades de proceso complejas, implementar
una ERP ser, por lo general, menos costoso que desarrollar una aplicacin a medida.

Estas aplicaciones se han asentado como soluciones integrales en la mayor parte de las
funciones a desarrollar por la empresa. Esto ayuda a dichas empresas a entender mejor su
actividad, estandarizar sus procesos de negocios y definir mejores polticas. Las ERP ayudan a
crear procesos ms eficientes con lo que las empresas se pueden concentrar ms en otros
esfuerzos, como es el servir a sus clientes y maximizar los beneficios.

21
Existen seis fabricantes principales de ERP, que se reparten el 64% del total de este mercado:

SAP - Oracle- PeopleSoft - JD- Edwards - Baan- Siebel

Estos fabricantes marcan la pauta del mercado ERP. Todos ofrecen soluciones en las principales
lneas de productos y cada uno aporta algo distinto y todos tienen integradas sus soluciones en
el concepto e-business, con soporte total del uso de sus aplicaciones con Internet.

Cada fabricante tiene sus propias lneas de productos y soluciones, pero casi todos cubren las
siguientes:

- Aplicaciones Financieras (contabilidad general, facturacin, cuentas a pagar, cuantas a cobrar,

gestin de activos, compras, etc)

- Gestin de recursos humanos y nominas.

- Soluciones para la gestin de fabricacin

- Solucin para cadenas de suministro (SCM)

- Solucin para la gestin de relaciones con clientes (CRM)

- Gestin de compras por Internet

-Solucin de anlisis del rendimiento de la empresa (EPM)

3.2.3 Gestin de la cadena de suministro ( SCM )

SCM es un conjunto de prcticas coordinadas a lo largo de la cadena que se inicia en la

recepcin de materias primas y finaliza en el cliente. Manejar con efectividad este proceso hace
posible optimizar las competencias y lograr la integracin que permita alcanzar ventajas
competitivas sostenibles.

Esta tcnica se basa en el anlisis de toda la cadena, segn el impacto que cada eslabn tiene
sobre los costos y el valor que se le entrega al consumidor o cliente final.

A finales fines de los aos 90, con la aparicin y desarrollo del comercio electrnico se
profundizan los desafos en cuanto a coordinacin, flexibilidad y rapidez para la cadena de
suministros, en los que los productos son fabricados a partir del pedido y la necesidad del
consumidor final, transformando lo que antes era produccin en masa, en una produccin a

22
pedido a gran escala; la distribucin capilar y la desintermediacin, etc. Estos desafos no deben
ser vistos como problemas sino como grandes oportunidades, ya que responder a ellos
eficientemente genera importantes ventajas competitivas.

En este contexto la informacin se convierte en el valor diferenciador, ocupando el sitio

estratgico que antes ocupaban los activos fsicos de las compaas. Aspectos como la
efectividad en la captura e interpretacin de la informacin, junto a la eficacia en la generacin
de comunidades, sern capacidades clave para el eficiente SCM y el xito de los negocios.

Dentro del concepto de SCM, las relaciones con clientes y proveedores dejan de ser
confrontativas para transformarse en relaciones colaborativas y obtener beneficios a largo plazo
para todos los actores de la cadena.

Como consecuencia de esta tcnica de produccin surgen nuevas actitudes y procesos de

negocio entre los detallistas, distribuidores y fabricantes con las siguientes caractersticas:

- Proveer lo que el cliente necesita: Antes la empresa ofreca su mercanca de una serie de
"productos estndar". Hoy la tendencia es creciente en cuanto a las rdenes procesadas por
los fabricantes con productos "make-to-order".

- Reabastecimiento continuo: Antes la empresa se limitaba a procesar sus rdenes de pedido

puestas por sus clientes sin conocer el origen de la demanda. Hoy es normal que el fabricante
o distribuidor establezca sus propias rdenes de pedido con base a la informacin de demanda
generada a nivel de consumidor.

- Programas de promocin dirigidas al consumidor: Hoy en da vemos la empresa

ejecutando el programa de promocin de sus productos dirigidos directamente al consumidor,
en lugar de dirigirlos a sus distribuidores o detallistas como era usual.

- Pago en el momento en que compra el consumidor final: La extensin de los programas

VMI (Vendor Managed Inventory) han alcanzado niveles en los que el fabricante o distribuidor
posee el inventario que est en el punto de venta y su recoleccin de dinero se hace tan
pronto como los sistemas de informacin procesen las transacciones correspondientes a las
unidades vendidas.

- La visin es global: Actualmente la visin de todo socio de cadena de distribucin es global,

no local. Esto significa que conocemos los eventos de negocio que suceden a lo largo de la
cadena al punto que reaccionamos ante ellos de manera proactiva sin esperar instrucciones de
nuestro cliente inmediato.

23
La complejidad de las operaciones hace imposible el control de la cadena de abastecimiento sin
el uso de sistemas informticos en cada uno de sus pasos que se integren entre s para
funcionar como un todo. Esto nos permite que mientras el producto fluye de izquierda a derecha,
la informacin lo hace en sentido contrario a igual velocidad.

Como resultado de lo anterior, la informacin reemplaza al inventario como medio para satisfacer
la demanda del cliente.

El reto que han superado los desarrolladores de software de clase mundial para la industria es el
de expandir el rea de control fuera del nivel de planta y as comprender el total de las
operaciones a lo largo de la cadena, independientemente de los sistemas de hardware y
software que se utilicen en cada paso de la cadena.

3.2.4 MRP I - Material Requirements Planning y MRP II - Manufacturing Resources

Planning:

De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de produccin, presenta con
la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de proceso de datos. Las primeras
realizaciones prcticas datan de los ltimos aos de la dcada de los sesenta en la industria
Norteamericana, llegando a Europa con una nueva orientacin y con nuevos soportes de
hardware a mediados de los setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose.
Constituye un sistema casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos
fuertes se encuentran principalmente en la planificacin.

El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente proporciona un

programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo con los pronsticos de ventas
con la compaa, los estndares de produccin y los tiempos de entrega de los proveedores.

El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su enfoque tomando

en consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas, compra, e ingeniera tratando de
generar una mayor coordinacin. Un modelo MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:

Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se hace la
conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos requerimientos son
comparados con la capacidad de produccin disponible para verificar la validez del programa.
Da seguimiento al estado real de las rdenes de produccin y de compra para compararlas
con el plan y determinar lo que se encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado.
Esta informacin es usada para establecer prioridades de manufactura y en compras.

24
 MRP tambin genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, par ser
usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con esta. Este
enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar las actividades de estas
funciones.
MRP cuenta con algunos mecanismos para simular y probar el impacto de distintas
alternativas. Tpicamente se analizan cambios en el programa maestro y modificaciones en
los recursos de produccin disponibles.

Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas par lograr programar
adecuadamente sus actividades de manufactura.

Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz de integrar la
gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos los clculos necesarios. Esta
es precisamente la dificultad que enfrentan los responsables de desarrollar las funciones de
planeacin y control de los recursos cuando no cuentan con un slido apoyo computacional.
Esta dificultad se agudiza cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos
terminados, materias primas, componentes, procesos y equipos.

La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con una base de
informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se encuentran las hojas de
ruta por producto, los estndares de produccin por operacin y la explosin de materiales y
componentes por producto. Toda esa informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si
ya se cuenta con ella.

3.2.5 OPT (Optimized Production Tecnology):

Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay dentro) que se
implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la programacin de recursos crticos. El
objetivo del OPT es incrementar el producto en curso y simultneamente disminuir las
existencias y los gastos operativos. Para conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas
claves para la fabricacin: cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos
de fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.

Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y recursos que no lo
son, donde por cuello de botella se entiende una fase del proceso de fabricacin que restringe la
produccin total. OPT seala que un recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al
100% de su capacidad sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los
que si son. De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,

25
reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que tiene
capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar tiempo de
operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de tiempo de preparacin,
se conseguir una hora ms de produccin, lo que equivale a una hora ms de produccin en el
sistema total.

Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan los productos
en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las existencias son una funcin de la
cantidad que se necesita para mantener ocupado al cuello de botella, porque de la produccin
de esta zona depender el ritmo de produccin de las operaciones siguientes.

OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de produccin (desde
el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso o lote en cada fase (desde el
punto de vista de los recursos). OPT indica que el funcionamiento eficiente del sistema de
produccin depender de la manera en que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso
son una funcin de programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.

Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los lotes en los
cuellos de botellas

OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones, adems, seala que
no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta (minimizar los recursos empleados de
hombres y maquinas) y despus mantener el flujo de produccin utilizando el mximo de esa
capacidad, por que ello tambin incrementa las existencias por encima de la demanda del
mercado. En su lugar debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cuales son los cuellos de
botella. Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o no, y
dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos de botella.

El sistema de informacin que utiliza el OPT, esta formado por tres grupos de datos:

Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de ordenes, cantidades, y

fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.

Rutas: Esta seccin consta del numero de artculos o piezas, numero de operaciones, prxima
operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo en curso, cantidad prevista y tiempo
de preparacin.

26
Recurso: Incluye el tipo y numero de maquinas, herramientas y personas que se necesitan para
hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para trabajare identificacin de los
hombres necesarios para preparar.

La informacin de salida que ofrece el modelo es:

La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un recurso

concreto en un instante determinado.
La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en tiempo,
cantidad y preparacin necesaria.
La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin, que
indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control y
permiten la mxima programacin con el material.

El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para visualizar el

impacto que van a producir en la fabrica antes de que se instalen.

3.2.6 TOC (THEORY OF CONSTRAINTS).

Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por el best seller
"LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban desarrollado un programa muy
intenso de difusin y formacin, todava no existan muchas experiencias prcticas.

Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del reconocimiento y

aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone una filosofa y unas tcnicas,
entre stas ltimas la fundamental es creacin en la empresa de la figura de "JONAH", la
persona que har de dinamizadora de la empresa, no resolviendo directamente los problemas
sino haciendo las preguntas adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de
reconocer los problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.

TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en previsiones, un programa
maestro basado en pedidos confirmados, una planificacin agregada y una planificacin
operativa. Lo que TOC hace es adaptar el clculo del plan maestro a las restricciones que
presenta el constraint y hacer el clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan.
La TOC reduce el nmero de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho
nmero:

27
 1. Por reduccin del numero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint es
capaz de procesar.
2. Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irn por s.

Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes de pedidos se
puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada, por mucho proceso de datos
informatizados que exista. Es mucho ms importante revisar "el flujo de materiales" en la planta
para evitar que se produzcan tales incidencias en el constraint.

3.2.7 KANBAN

Introduccin.

En la actualidad, si una empresa no es lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios

del mercado se podra decir que esa empresa estar fuera de competencia en muy poco tiempo.

Que es ser flexible?, de acuerdo a su definicin literal es "Que se puede doblar fcilmente, que
se acomoda a la direccin de otro", esto aplicado a manufactura se traducira, "que se acomoda
a las necesidades y demanda del cliente", tanto de diseo, calidad y entrega.

Uno de las problemticas mas comunes en lo que respecta a la planeacin de la produccin es

producir lo necesario en el tiempo necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se
necesita un plan, un plan flexible, un plan hecho para ser modificado, un plan que se pueda
modificar rpidamente.

Un plan de produccin es influenciado tanto externamente como internamente. Las condiciones

del mercado cambian constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar
instrucciones constantemente al rea de trabajo. Ya que queremos producir en un sistema Justo
a Tiempo, las instrucciones de trabajo deben ser dadas de manera constante en intervalos de
tiempo variados. La informacin mas importante en el rea de trabajo cuanto debemos producir
de cual producto en ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando.

Ya que no es conveniente hacer ordenes de produccin muy grandes tratando de prevenir la

demanda del mercado ya que nos podemos quedar cortos o largos de producto, as como no es
conveniente hacer ordenes unitarias, lo mas conveniente es hacer ordenes de lotes pequeos,
este es el concepto fundamental.

28
Es muy importante que los trabajadores sepan qu estn produciendo, qu caractersticas lleva,
as como qu van a producir despus y que caractersticas tendr.

Muchas compaas manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto como

continua desde el Diseo-Manufactura-Distribucin de Ventas-Servicio al Cliente. Para muchas
compaas del Japn el corazn de este proceso antes mencionado es el Kanban, quien directa
o indirectamente maneja mucho de la organizacin manufacturera. Fue originalmente
desarrollado por Toyota en la dcada de los 50s como una manera de manejo del flujo de
materiales en una lnea de ensamble. Sobre las pasadas tres dcadas el proceso Kanban que
se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un
ambiente de ptimo manufacturero envuelto en competitividad global.

Definicin: Se define como "Un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente". KANBAN
significa en japons: etiqueta de instruccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo,
es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va ha
producir, en que cantidad, mediante que medios y como transportarlo.

La etiqueta KANBAN contiene informacin que sirve como orden de trabajo, esta es su funcin
principal, en otras palabras es un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin
acerca de que se va a producir, en que cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.

Funciones principales del KANBAN:

Control de la produccin y,
Mejora de procesos.

Por control de la produccin se entiende la integracin de los diferentes procesos y el desarrollo

de un sistema JIT.

Por la funcin de mejora de los procesos se entiende la facilitacin de mejora en las diferentes
actividades de la empresa mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante tcnicas
ingenieriles (eliminacin de desperdicio, organizacin del rea de trabajo, reduccin de set-up,
utilizacin de maquinaria vs. utilizacin en base a demanda, manejo de multiprocesos, poka-
yoke, mecanismos a prueba de error, mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total,
etc.), reduccin de los niveles de inventario.

Tipos y usos:

Estos varan de acuerdo a su necesidad:

29
KANBAN DE PRODUCCIN:

Este tipo de KANBAN es utilizado en lneas de ensamble y otras reas donde el tiempo de set-
up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al material por ejemplo, si el
material esta siendo tratado bajo calor stas debern ser colgadas cerca del lugar de tratamiento
de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

KANBAN en produccin se enfoca a:

1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento.

2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo.

3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y

prevenir el exceso de papeleo innecesario.

KANBAN SEALADOR/KANBAN DE MATERIAL:

Este tipo de etiquetas es utilizado en reas tales como prensas, moldeo por infeccin y
estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN sealador en ciertas posiciones en las
reas de almacenaje, y especificando la produccin del lote, la etiqueta sealador KANBAN
funcionara de la misma manera que un KANBAN de produccin.

KANBAN en movimiento de materiales.

1.- Eliminacin de sobreproduccin.

2.- Prioridad en la produccin, el KANBAN con ms importancia se pone primero que los
dems.

3.- Se facilita el control de material.

NOTA:KANBAN slo puede aplicarse en fbricas que impliquen produccin repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una produccin "labeled/mixed

production schedule" para suavizar el flujo de material (sta deber ser practicada en la lnea de
ensamble final). No funcionar si existe una fluctuacin muy grande entre la integracin de los
procesos. Se crear desorden y se tendr que implementar sistemas de reduccin de set-ups,
de lotes pequeos, as tambin ayudarse de herramientas de calidad para poder introducir
KANBAN.

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KANBAN se implementa en cuatro fases:

Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de usarlo.

Fase 2: Implementar KANBAN en aquellos componentes con ms problemas para facilitar su

manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con el personal
contina en la lnea de produccin.

Fase 3: Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser problema ya
que para esto los operadores y a han visto las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuenta
todas las opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su rea.

Fase 4: Esta fase consiste de la revisin del sistema KANBAN, los puntos de reorden y los
niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para le
funcionamiento correcto de KANBAN:

a) Ningn trabajo debe ser hecho fuera de secuencia.

b) Si se encuentra algn problema notificar al supervisor inmediatamente.

Reglas del KANBAN:

Regla 1: NO SE DEBE MANDAR PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS PROCESOS

SUBSECUENTES

La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales,

equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si
se encuentra un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir que este no
vuelva a ocurrir.

Observaciones para la primera regla:

- El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.

- El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal implicado, no se debe permitir la

recurrencia.

Regla 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRN SOLO LO QUE ES NECESARIO.

31
Esto significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en
la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se crea una perdida si el proceso anterior
suple de partes y materiales al proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o
en una cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy variada, incluyendo
perdida por el exceso de tiempo extra, perdida en el exceso de inventario, y la perdida en la
inversin de nuevas plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La
peor perdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es necesario cuando estos
estn produciendo lo que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si suponemos que el proceso
anterior no va a suplir con productos defectuosos al proceso subsecuente, y que este proceso va
a tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay necesidad de obtener
esta informacin de otras fuentes, el proceso puede suplir buenos materiales. Sin embargo el
proceso no tendr la capacidad para determinar la cantidad necesaria y el momento adecuado
en el que los procesos subsecuentes necesitaran de material, entonces esta informacin tendr
que se obtenida de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar en la que
"se suplir a los procesos subsecuente" a "los procesos subsecuente pedirn a los procesos
anteriores la cantidad necesaria y en el momento adecuado"

Este mecanismo deber ser utilizado desde el ltimo proceso hasta el inicial, en otras palabras
desde el ltimo proceso hasta el inicial.

Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no jalaran o requerirn
arbitrariamente del proceso anterior:

1. No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

2. Los artculos que sean requeridos no deben exceder el nmero de KANBAN admitidos.

3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompaar a cada artculo.

Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO

SUBSECUENTE.

Esta regla fue hecha con la condicin de que el mismo proceso debe restringir su inventario al
mnimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes observaciones:

1. No producir ms que el nmero de KANBANES.

32
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

Regla 4. BALANCEAR LA PRODUCCIN

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los
procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la
cantidad necesaria. En este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera
incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerir personal y
maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que hace nfasis la
cuarta regla, la produccin debe estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).

Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES

De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su fuente de informacin para
produccin y transportacin y ya que los trabajadores dependern de KANBAN para llevar a
cabo su trabajo, el balance del sistema de produccin se convierte en gran importancia.

No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar mas material la siguiente

vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar
el siguiente lote un poco mas temprano, ninguno de los dos puede mandar informacin al otro,
solamente la que esta contenida en las tarjetas KANBAN. Es muy importante que este bien
balanceada la produccin.

Regla 6. ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado, si esto no es

tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN: La informacin debe ser tal, que debe
satisfacer tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La
informacin necesaria en KANBAN seria la siguiente:

1.- Nmero de parte del componente y su descripcin.

2.- Nombre/Nmero del producto.

33
3.- Cantidad requerida.

4.- Tipo de manejo de material requerido.

5.- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

6.- Punto de reorden.

7.- Secuencia de ensamble/produccin del producto.

Ventajas del uso de sistemas JIT y KANBAN

1.Reduccin en los niveles de inventario.

2.Reduccin en WIP (Work in Process).

3.Reduccin de tiempos cados.

4.Flexibilidad el la calendarizacin de la produccin y la produccin en si.

5.El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por Kanban

6.Trabajo en equipo, Crculos de Calidad y Autonomacin (Decisin del trabajador de

detener la lnea)

7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)

8.Provee informacin rpida y precisa

9.Evita sobreproduccin

10.Minimiza Desperdicios

Un sistema KANBAN promueve mejoras en dos aspectos:

- El KANBAN hace patentes las situaciones anormales cuando se provocan por averas de
maquinas y defectos del producto.

- Una reduccin gradual en el numero de KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo

que termina con el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades de la
produccin. Esto pone al descubierto los procesos infracapacitados y a los que generan

34
 anomalas y simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora. La eficiencia global
se incrementa concentrndose en los elementos dbiles (Teora de Restricciones).

Una de las funciones de KANBAN es la de transmitir la informacin al proceso anterior para

saber cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay muchos KANBANES , la
informacin deja de ser tan efectiva, si hay muchos KANBANES no se sabe cuales partes son
realmente necesitadas en ese momento.

Si se reduce el nmero de KANBANES se reduce el numero de SET-UPS. Mientras menos

KANBANES existan es mejor la sensibilidad del sistema.

COMO CIRCULAN LOS KANBANES

(caso TOYOTA)

1.- Cuando las piezas necesarias en la lnea de montaje se van a utilizar primero, se recoge un
KANBAN de transporte y se coloca en una posicin especifica.

2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para obtener piezas procesadas.
Retira un KANBAN de produccin de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una posicin
prefijada. El KANBAN de transporte se coloca en el palet y el palet se transporta a la lnea.

3.- El KANBAN de trabajo en proceso o KANBAN de produccin retirado del palet en el proceso
previo, sirve como tarjeta de orden e instruccin de trabajo que promueve el procesamiento de
piezas smiprocesadas aprovisionadas desde el proceso previo.

4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de produccin correspondiente el proceso anterior al previo se
retira de un palet de piezas smiproducidas y se reemplaza por un KANBAN de transporte.

Con este sistema, solamente se necesitan indicar los cambio de planes al final de la lnea de
montaje. Este sistema tiene el beneficio aadido de simplificar la burocracia, cuando la
produccin se ejecuta pasando instrucciones a cada proceso, algunos de estos pueden
retrasarse, o la produccin especulativa puede generar inventarios innecesarios. El sistema
KANBAN previene este despilfarro.

El sistema de produccin intenta minimizar los inventarios de trabajos en proceso as como los
stocks de productos acabados. Por esta razn, requiere una produccin en pequeos lotes, con
numerosas entregas y transportes frecuentes. No se utilizan las tarjetas de instruccin de trabajo

35
y transferencia de los procesos convencionales de control. En vez de ello, los tiempos y los
lugares de las entregas se especifican en detalle. El sistema se establece como sigue:

- Las entregas se realizan varias veces al da.

- Los puntos de entrega fsica se especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacn y
tener despus que retirarlas para transferirlas a la lnea.

- El espacio disponible para la colocacin de piezas se limita para hacer imposible acumular
excesos de stocks.

El movimiento de los KANBANES regula el movimiento de los productos. Al mismo tiempo, el

nmero de KANBANES restringe el numero de productos en circulacin. EL KANBAN DEBE
MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.

Casos y artculos relevantes al tema

KANBAN TO KANBRAIN (Lewis J. Perelman)

Kanban transformo el hacer y el marketing en productos, el nuevo sistema "Kanbrain" es muy

prometedor en como los negocios son organizados y conducidos. Un resultado es: incorporar los
salones de clase con los departamentos, as como reclutamientos en el campus, para evitar la
obsolescencia.

Tu proyecto de reingeniera se est viniendo abajo? No te sorprendas. Hasta James Champy y

Michael Hammer, los autores del best seller "Reingeniera de la Corporacin", confesaron que
tres cuartas partes de la corporacin apoyada con Reingeniera fall al querer hacer todo de
manera adecuada.

"La falsa correlacin con el aprendizaje con el entrenamiento o educacin es uno de los errores
ms comunes y costosos de la corporacin que se manejan hoy en da"; dice John Seely Brown,
Vicepresidente de la Xerox Corp.

"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es realmente trabajoso"; Robert Clegg,
Vicepresidente The Charles Schwab Corp.

Schwab introdujo una computadora llamada SPARKS, para Clegg por medio de los consultores
Lybrand, que dieron la idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del siglo XXI.

36
Se puso una grfica en un servidor Unix, que hace que SPARKS mapee un proceso de negocio
complejo casi tan fcil de usar como Windows. Clegg les dijo lo que pasaba cuando el Gerente
de Schwab vio a SPARKS, genero y mostr caracteres sin error que su departamento estaba
causando un cuello de botella en el servicio a clientes. SPARKS revelo que los trabajadores
ponan o apagaban el proceso de los cheques que ellos pensaban que eran de menor prioridad
hasta el final del da. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban regresando a otros
departamentos", dijo Clegg.

Despus de ver la tabla del Gerente regreso a su oficina y empez a dictarle direcciones de los
lugares donde tenan mayor demanda.

Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas para hacer su trabajo y tenan
diferentes ideas acerca de sus prioridades"; dijo Clegg.

"Este Gerente esta muy bien educado, pero el no podra explicar su caso.

Los empleados tenan que aprender por ellos mismos".

Este problema en particular fue resuelto cuando el Gerente consult con los trabajadores y ellos
coproducieron flujos de informacin a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue dice Clegg.

Maintenance Management (Manejo del mantenimiento).

By Christer Idhammmar.

Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una compaa especializada en entrenamiento e

implementacin de operaciones improvisadas y mantenimiento de las organizaciones y sus
prcticas.

El Mantenimiento Preventivo.

Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento preventivo instituyendo prcticas para
el cuidado esencial. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo al nmero de mquinas
existentes. Tenemos que tomar muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro rol:

Limpieza detallada de los componentes.

Lubricacin.
Prcticas de operacin.
Ajustes sobre la marcha.
Estndares de balance.

37
 Estndares de alineamientos.
Mantenimiento y tiempo de compostura.
Causa raz, anlisis y acciones para disear el mantenimiento.

Repetidamente, los elementos esenciales listados son poco practicados. Sin embargo, no
siempre lo reconocemos; en algunas slo consideran unos pocos a esto se le llama "world
class".

Estos tambin sirven para evaluar el equipo y tambin es buena idea en cuanto a objetivos.

Un ejemplo es cuando visit la Pulp & Paper donde se me mostr el calendario donde slo se
asignaban tres mecanismos de prevencin y era en la mquina de papel. Inspeccione las
mquinas de papel y les faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas
cosas que no se pueden apreciar a simple vista cmo ellos pueden supervisar esto? Los
niveles de aceite estaban sobre llenados y cmo saber cundo esta muy alto o bajo el nivel de
aceite.

En este caso los gerentes de las dos mquinas de papel queran reducir al mnimo el nmero de
piezas de mquinas o de reas para aplicar el mantenimiento preventivo.

AN ANALYTICAL METHOD FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN CONTROLLED

PRODUCTION SYSTEMS. (Mara Di Mascolo y Yannik Frein; Laboratorio de Grenoble, San Martn Francia; Yves Dallery,
Universidad de Pierre et Marie Curie, Pars, Francia)

El sistema de produccin, descompuesto en escenarios en serie, considerando cada escenario

como un nmero dado de kanbans. El sistema de produccin de kanban controlado es modelado
como red de ruta crtica con un mecanismo sincronizado. El principio bsico de ste propsito es
descomponer el sistema kanban original en un set de subsistemas; cada subsistema empieza
asociado con un escenario en particular. Cada subsistema es analizado en un parmetro de
forma de produccin. Los resultados numricos que muestra el mtodo estn lejos de ser
exactos.

COMMON SENSE MANUFACTURING, A METHOD OF PRODUCTION CONTROL. ( Herbert J.

Betz, Jr; Lucent Technologies Reading, PA 19612)

El sistema llamado manufactura de sentido comn (CSM), utilizado en Lucent Technologies,

forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir los beneficios de just-in-time y
planeacin de requerimientos de materiales (MRP). Este aprovechamiento del control de
procesos requiere buena planeacin para la calculacin de la capacidad, rdenes de partes,
anlisis de demanda y programa de aceptacin. Para estas tareas, el proceso MRP es muy

38
usado en revelar el plan de trabajo. Los beneficios computacionales del sistema computarizado
empleado por MRP para ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas
siguiendo la improvisacin. El punto de la produccin actual, el kanban, es mejor utilizado. El
sistema de control de produccin de CSM resulta de combinar las distancias del MRP y el JIT.
Una examinacin del sistema CSM muestra la estructura para hacer improvisaciones
significativas en la produccin.

CHANGES IN PRODUCTION PLANNING AND CONTROL SYSTEMS WITH IMPLEMENTATION

OF CELLULAR MANUFACTURING. (Festus O. Olorunniwo, PhD; Escuela de Negocios, Universidad de Tenesee en
Martn, Martn, TN 38238)

En manufactura celular (CM), parte de una familia de partes que son producidas y dedicadas a
centros de trabajo llamadas celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no similar
funcionales o proceso que se manufacturan en un set de partes de familias. La planeacin de la
produccin es utilizada para regular el flujo de materiales en el proceso de manufactura,
celulares o no. La manera de la planeacin de la produccin es trada como para cambiar la
implementacin de CM. Para entender la naturaleza de los cambios e investigar muchas otras
revistas de implementacin de CM, se hizo una firma de implementacin de CM. Mientras el
81.8% de las firmas sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es evidente que
las firmas se retardan menos slo en sistemas PP.

EXAMINING A KANBAN MATERIAL ACQUISITION SYSTEM. (Michle Markey; Consultant with The Leawood
Group Ltd., localizado en Leawood, Kansas)

Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco ms de sentido comn. La tasa de empujar
grandes cantidades de inventario, flujo constantes de partes que se jalan cuando se necesitan.
El resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en proceso. Implementando
manufactura JIT tiene efectos sobre las rea de negocios. Muchas veces, los cambios son
incmodos para las la organizacin. JIT Kanbans requieren una gran filosofa para ser
adoptadas. El sistema de adquisicin de materiales de Kanban es simple. Esto provee un
significado visual para proveer consumidores con el producto. Los paradigmas se pueden
acomodar en ideas revolucionarias. Muchas polticas y procedimientos, como reglas viejas de
adquisicin de materiales.

Los beneficios ms comunmente listados del uso de JIT son: reduccin de tiempos, reduccin de
inventario, reduccin de espacio de trabajo, aumento de la calidad, incremento en la utilizacin
de equipo y aumento en la rotacin de inventario.

39
La reduccin del tamao de lote ha sido un medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo a
cabo esta investigacin para conocer los beneficios de las mejoras en la calidad como resultado
de la reduccin del tamao de lote. Especficamente se examinan las relaciones que estos dos
factores tienen entre si.

Tamao de lote y calidad.

Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la reduccin de lotes, scrap y retrabajo.
Como la mejora en la calidad debido a la reduccin en scrap y retrabajo, a un tiempo mas rpido
de reaccin debido a un menor inventario en proceso, a una necesidad menor de inspectores,
debido a la menor cantidad de material en la lnea, a la reduccin de costos debido al retrabajo y
a los materiales desperdiciados.

Tambin explican que los defectos son descubiertos mas rpidamente, y afirman que " sin ni
siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la reduccin en los tamaos de lotes reducen
considerablemente las tasas de rechazos.

La pregunta que se hace el autor es que si un productor puede esperar tales resultados y
justificar la reduccin del tamao de lote.

Se llevo a cabo una investigacin en 114 empresas manufactureras que haban implementado la
filosofa JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de reduccin logradas en tamaos
de lotes, scrap y retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las empresas que haban
reducido el tamao de lote.

Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente las tasas de productos rechazados se
mejoraron proporcionalmente a la reduccin de tamao de lotes. Sin embargo esta afirmacin
debe ser considerada.

Datos obtenidos de las empresas muestran que resultados similares obtenidos en las reas de
certificacin de calidad de proveedores, uso de SPC, mantenimiento preventivo, sugerencias de
empleados, reduccin de espacios de trabajo, crculos de calidad y entrenamiento, pueden y,
obviamente afectan directa o indirectamente la reduccin en scrap y retrabajos.

Basndose en esto si la decisin de reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van
a mejorar proporcionalmente a la reduccin en el tamao de lotes, puede traer una decepcin.

40
3.3 DIFERENCIAS DE LOS SISTEMAS DE GESTION DE LA PRODUCCION

Diferencias en cuanto a:

Implantacin:

Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser implementados en la empresa sin tener que
detener la produccin, el JIT no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su
implantacin requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas.

Flexibilidad:

El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote y niveles de existencia, el OPT

tambin tiende a programar bajos niveles de existencia y tamao de lote lo que lo hace ms
flexible que el MRP y el sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos
a procesar.

Exactitud de los datos:

El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en
todo el proceso y para el OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el
TOC se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud de los datos es
casi nula.

Tamao de lotes:

El JIT y el OPT han superado el problema del tamao del lote, por su parte el clsico y el MRP
imponen grandes tamaos de lotes.

Velocidad de Programacin:

La velocidad de programacin del JIT es difcil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de

desarrollo y anlisis de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una
pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el MRP debido al gran
nmero de datos ha procesar.

Estructura de control:

El MRP mantiene una estructura centralizada para todas las plantas, mientras que el JIT y el
TOC mantienen una estructura descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura

41
centralizada, pero puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse en
la planificacin de una planta, lnea o clula de fabricacin.

3.3.1 Gestin logstica

Logstica empresarial conceptos.

Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por diferentes
estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuacin, sin detenernos en datos
como su autor, fecha o pas para no dilatar el comentario.

El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un destino o usuario.
Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas de suministros y distribucin
de las empresas.
Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los materiales: encargado de
los flujos materiales en el aprovisionamiento de las materias primas y componentes y en las
operaciones de fabricacin hasta el envase del producto terminado y la gestin de
distribucin: encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y transporte hasta la
entrega del producto o del servicio al cliente.
Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del estudio de flujo de
materiales y el flujo informativo que a l se asocia, desde los suministradores hasta los
clientes, partiendo de cinco funciones bsicas que se desarrollan en las organizaciones: la
gestin de aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la planificacin
integrada y el aseguramiento de la calidad.
La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo informacional, asociado a stos.
El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la informacin de la fuente
hasta un cliente.
El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material desde el punto
proveedor hasta el punto consumidor, contempla adems de las actividades materiales
aquellas mediante las que se planifica, organiza, regula y controla dicho flujo material
(direccin) de forma eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la
cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el menor costo posible.

42
 Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas las actividades relacionadas
con la obtencin, traslado y almacenamiento de materiales y productos, desde la adquisicin
hasta el consumo, a travs de la organizacin y como un sistema integrado.

Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos detenemos a
realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica como: actividad, funcin,
enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en sealar el movimiento de la materia
desde un origen a un destino, despus se van incorporando otros trminos como: direccin,
informacin, integracin, eficiencia y servicio al cliente.

Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se complementan
y van adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha ido evolucionando el entorno.

En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella como un
sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo material, ya que debe
considerarse el informativo necesario para dirigir ste y en ocasiones hasta el financiero; con
una fuerte orientacin al cliente final o consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de
satisfaccin de ste que garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema.

3.3.2 Logstica empresarial - evolucin.

La logstica asociada al ciclo de abastecimiento produccin - distribucin no aparece en la

literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia asociada a las actividades
militares. Una de las primeras referencias sobre la logstica militar se encuentra en el imperio
bizantino con el rey Leo VI de las familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento
de abastecer las tropas en la confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia
Fernando Foch, cre departamentos especializados de logstica que se ocuparon del
abastecimiento y el movimiento de las tropas.

Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y Direccin Industrial
establecen una analoga entre la logstica militar y el abastecimiento tcnico material. Refieren
estos autores que la Logstica- una de las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata
sobre el movimiento y abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades
adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.

Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de abastecimiento
y distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe atenda el almacn, el transporte y la

43
distribucin y a su vez se encargaba de los suministros, las compras, el mantenimiento, la
recuperacin y el reciclaje de los productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy
buena memoria y un personaje indispensable en la industria de aquella poca.

La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las empresas aumentaron

con el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial de la postguerra, se aumentan las
distancias de suministros y los puntos de ventas y aquel extraordinario jefe de suministros no es
suficiente para atender la nueva complejidad del abastecimiento y la distribucin.

Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la complejidad del
abastecimiento y la venta:

Aumento de los equipos, marcas y surtidos.

Incremento de los inventarios.
Exigencias de entrega rpida de los clientes.

En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el camino para el

desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de materiales. Ellos fueron:

Orientacin al cliente por el aumento de la competencia.

Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda de estructuras ms
planas.
El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones.

La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de mercancas desde un
origen a un destino en sus diferentes fases de aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras,
produccin, almacenamiento, gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje,
viene experimentando, en las ultimas dcadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales como el
tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin, la planificacin y la
programacin de las diferentes actividades logsticas.

Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y gestin
logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de la informtica.

As por ejemplo, hoy en da, el uso del e-mail o correo electrnico est presente en la mayora
de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su desarrollo ha conducido a las
amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un sistema de transferencia de datos
estructurados, formando conjuntos de mensajes establecidos, de ordenador a ordenador y que

44
ya se emplea en muchos pases en las transacciones del comercio internacional y en las
cadenas de suministros reducindose significativamente la documentacin necesaria y
agilizando los tramites correspondientes.

La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de prcticamente todas las
actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da lo constituye INTERNET. Las
autopistas de la informacin sustentan, de manera cada vez ms creciente, muchas de las
acciones de la gestin logstica y del mundo de los negocios en general.

Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la generacin, anlisis y
representacin de informacin georeferenciadas de gran utilidad en los estudios del transporte,
la industria, la agricultura, el comercio, etc. Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin
Geogrfica) cuya utilizacin en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto,
derivado de la combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y
atributos asociados (informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial de aplicacin
al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura logstica.

Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla tambin el
empleo del GPS, por sus siglas en ingles, que es un programa de navegacin y posicionamiento
basado en satlites. Navigation Satellite Timing and Ranging Global Positioning Sistem es el
nombre completo del sistema, y el mismo permite, adems de determinar el posicionamiento
exacto de un lugar en la tierra, controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las
diferentes rutas del transporte. La gran utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los
Sistemas Logsticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.

La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones significativas en las lneas

del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los negocios. Basado en el principio que
siguen muchos industriales y comerciantes de que se deben terciarizar aquellas actividades de
su empresa que permitan convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el
mercado los Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos
logsticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la especializacin y las
economas de escala.

De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial cabe sealar

que, en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas estuvieron diseminadas en
varios aparatos u rganos de direccin y control independientes, tales como Abastecimiento,
transporte, etc.

45
La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es un rgano de
direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material desde el aprovisionamiento
hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta y el flujo informativo asociado a tales
actividades.

La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida de las
actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares bsicos de la empresa
para elevar su competitividad.

En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios tipos de

modelos econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de optimizacin
encontrar soluciones ms exactas o aproximadas, para diferentes problemas en el campo de la
produccin o la distribucin.

Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin, aprovisionamiento y gestin

de stock, entre otros; sustentan sobre bases econmicas y matemticas la bsqueda de los
logsticos para alcanzar las soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad
en los diferentes procesos empresariales.

3.3.3 De los sistemas DRP, ECR, ERP, SCM al modelo SCOR.

3.3.4 DRP: Distribution Resource Planning - Planificacin de los Recursos de

Distribucin.

Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente sus productos
hacia los consumidores finales, existen casos en los que la distribucin se realiza a lo largo de
una red de almacenes situados a distintos niveles, a travs de los cuales van pasando los tems
hasta llegar a los clientes finales.

En estos casos, la nica demanda independiente seria la de los puntos de comercializacin en

contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los centros situados
en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. As, la demanda de un centro tendr en
cuenta, adems de los pedidos de clientes, los de aprovisionamiento (que no tiene por que
coincidir con la demanda final de este, ya que los pedidos dependern del mtodo de calculo del
lote, del nivel de stock de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos
apuntados, no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks,

46
apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los inventarios en
dicho caso.

El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de MRP a

distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior con la antelacin
suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento adecuados.

Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma que se tendrn
una programacin para cada artculo y para cada centro de distribucin. Finalmente, hay que
hacer constar que, aunque el procedimiento sea anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una
diferencia fundamental, esta procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de
los componentes de cada producto.

Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el mtodo solo para
la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una extensin de un sistema MRP II,
siendo de gran importancia en aquellas compaas en las que se encuentran integradas las
operaciones de fabricacin y distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II
se manifiesta por el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de
demanda, el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante para
una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de distribucin.

Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada en un sistema
MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea con el objetivo de conseguir
una planificacin racional de la distribucin de inventarios.

Entre estas se encuentra:

Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en base a un sistema de

programacin maestra.
Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende controlar los pedidos
que se encuentran en camino entre el almacn de suministro y el de recepcin.
La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la red de
distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el centro para suministrar a
los que estn por debajo del mismo en la red de distribucin, se puede realizar una
transferencia entre almacenes.
Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el sistema de planificacin
de la capacidad conocido como CRP, el modulo DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones

47
 de capacidad con las que pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este
sistema, conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity
Planning), se basa en el calculo de la carga por envos (en funcin del peso, del volumen
unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la capacidad disponible (numero de
vehculos x la capacidad de los mismos). Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede
traer consigo ajustes en esta ultima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la
capacidad, utilizando los recursos (vehculos) ociosos en otros centros donde se necesiten,
etc.)
Cuando el DRP se usa junto con un modulo de previsin de demanda de MRP II, tambin
desempea las funciones de:

Generacin de una previsin de demanda futura.

Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto ultimo solo tiene en
cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de cada almacn; con ello se evita inflar
la cifra de stock de seguridad a lo largo de toda la red de fabricacin / distribucin.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como conseguir dar un
nivel de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock de seguridad entre los
distintos centros de distribucin. Un estudio realizado por Vollman y otros (1992) pone de
manifiesto que se alcanzan los mayores niveles de servicio cuando se distribuye totalmente el
stock de seguridad entre los centros de distribucin directa a clientes, siendo menor si se
mantiene parte del mismo en un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo,
considerando el tamao del stock de seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya
que al agregarse la demanda de todos los puntos de distribucin a clientes, la variabilidad de
aquella resulta menor que si se considera cada centro por separado, por lo que ser necesario
un menor volumen de stock de seguridad. Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro
depender de si la prioridad de la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el
contrario reducir al mnimo la cifra de stock de seguridad.

Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya sabemos, este
determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al donde mantener el inventario,
de forma que el resultado final (en funcin de los objetivos de la empresa) sea el mas adecuado.

3.3.5 ECR: Efficient Consumer Response.

El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde Procter&Gamble y
la cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las tcnicas ER y EPOS. Surge como
una iniciativa para dar respuesta al papel creciente del servicio al cliente como protagonista de

48
las estrategias empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el
detallista, busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre ambos y una
participacin de los beneficios que de ella se deriven.

Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push que se
produce sin tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio de actitud en la
relaciones suministrador-detallista mediante la coordinacin y acercamiento a las necesidades
del consumidor (sistema pull, en lnea con la filosofa Just in Time)

Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR:

1. Colaboracin en operaciones

Busca la sinergia y la reduccin de costos en todas las operaciones entre cliente y proveedor.

Se trata de una optimizacin de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin
en la comunicacin y transmisin de datos.

Se realiza con el objetivo de reducir o eliminar todas las actividades que no aadan valor al
producto y pretende la integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor.

En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las mas utilizadas se encuentran:

EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de pedidos,

facturas, etc.
EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners de los puntos de
venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico para desencadenar el sistema de
suministro ms eficaz y como base de la demanda de los productos y el comportamiento de
los clientes.
ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de determinar los pedidos en
cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos criterios acordados con el cliente.
ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre cantidades que se
tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar las tareas posteriores a la entrega,
por parte de los clientes.
EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que permitan mejorar las
operaciones de distribucin:

- Tipos y altura de palets.

49
 - Cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de expedicin, y
de los palets.

- Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al mximo los camiones en el trayecto de ida
y vuelta (evitar desplazamientos sin mercaderas).

- Coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para facilitar la gestin de las nuevas
plataformas logsticas convertidas en almacenes de trnsito sin inventarios
permanentes.

DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para la entrega de la
mercanca directamente en el punto de venta.
CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con soporte informtico
para conformar la demanda hecha a la medida para ese cliente, escogiendo entre las
diferentes alternativas y opciones que presenta el producto y comunicacin directa del pedido
al proveedor desde la misma terminal del punto de venta.
EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los productos-
opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los pagos, las reclamaciones,
etc.
DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la rentabilidad del producto
para el cliente, considerando no solo el margen comercial, sino tambin la rotacin del
producto.
SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto se mide en
funcin de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha dicho producto.

1. Colaboracin en Marketing

Enfocada hacia un incremento de las ventas y una mejora de los mrgenes. Los
beneficios derivados de esta colaboracin se centran en un aumento de la facilidad para
captar oportunidades de crecimiento en reas de actividad, una racionalizacin de las
inversiones en promocin, merchandising y desarrollo de productos. Hay tres reas
bsicas de colaboracin:

ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista para maximizar las
ventas (como la distribucin del espacio de exposicin, localizacin del producto, gama de
productos, poltica de precio, marcas, etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera
se obtienen beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento especializado
sobre el producto y el tipo de consumidor.

50
 EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas de promocin que
pueden abarcar tres mbitos diferentes:

- Desarrollo de las ventas a travs de campaas orientadas al consumidor.

- Reduccin de costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y

eliminacin de packs especiales)

- Reduccin de las compras especulativas que dificultan la programacin logstica

eficiente.

EPD- Efficient Product Launch and Development. La introduccin de nuevos productos es

imprescindible en la actividad comercial puesto que mejora la posicin del suministrador
frente a la competencia y permite la detallista ofrecer productos ms adaptados a las
necesidades del cliente. La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los frentes:

- Lanzamiento y desarrollo de nuevos productos.

- Desarrollo de marcas blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del

fabricante)

3.3.6 ERP: Enterprise Resource Planning - Planificacin de Recursos de la Empresa.

En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de empresas en el mundo
que pagaron millones de dlares para la adquisicin del mismo.

Definiciones:

Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los procesos bsicos
con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa, eliminando complejas conexiones
entre sistemas de distintos proveedores.

51
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las funciones de
manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una empresa.

3.3.7 Evolucin Histrica: MRP, MRPII, MES, ERP, SCM

MRP (Material Requirements Planning)

MRP II (Manufacturing Resource Planning)

MES (Manufacturing Execution Systems)

ERP (Enterprise Resource Planning)

SCM (Supply Chain Management)

Algunas caractersticas de los ERP

Bases de datos centralizadas

Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben ser consistentes,
completos y comunes.

52
 Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con los del sistema
ERP.

Otras caractersticas

Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.

Tericamente hay un software para cada unidad funcional

La tendencia actual es ofrecer aplicaciones especializadas para determinadas industrias

Limitaciones de los sistemas ERP

Implementacin larga, cara y difcil.

La implementacin puede costar varias veces ms que la licencia.

La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.

Dependencia de un solo proveedor.

La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn denominador.

Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.

Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un ERP

Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas aplicaciones como:
apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y gestin de la cadena de
abastecimiento

Qu es la Cadena de Abastecimiento?

La cadena de abastecimiento abarca todos los recursos y actividades necesarios para crear y
entregar productos y servicios a los clientes.

Gestin de la Cadena de Abastecimiento. Definiciones.

53
 La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de optimizar las prcticas
internas de la empresa, as como la interaccin con sus proveedores y clientes.
La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin, programacin,
adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los productos y servicios a los clientes.

Cunto ayudan los sistemas ERP en la planificacin y programacin de las actividades de una
cadena de abastecimiento?

Muchos consideran que los sistemas ERP son la base para implementar SCM

Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos.

Esto se aprecia en como abordan el problema de interaccin con otras empresas.

Sin embargo hay importantes diferencias:

Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de materiales, capacidades y
demandas, separadamente, en cambio los sistemas SCM las consideran conjuntamente.

Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que estn ms orientados
a procesar transacciones.

Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de abastecimiento.

Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP

A travs de APIs, como el ALE (Application Link Enabling) de SAP.

Un enfoque ms moderno es Specialized Integration Software (SIS)

Los principales proveedores de sistemas ERP han agregado sistemas SCM.

En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando de adoptar las
mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms conveniente depende del tipo de
industria, caractersticas particulares e historia de la empresa.

SCM: Supply Chain Management Gestin de la cadena de suministro.

54
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los consumidores
ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona mvil, etc), cosa que favorece
que muchas familias puedan hacer los pedidos de los productos desde sus propias casas.

Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la estructura de la

cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los roles que desempean. Estas
relaciones se basaran en compromisos a largo plazo edificados sobre un espritu de trust y
apertura entre la totalidad de los componentes de la cadena.

Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena sobre la base de la

informacin directa del punto de venta.
Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo, exceptuando los propios
de las tiendas.

Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo cual permite a
la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms personalizada. En el futuro se
dispondr de productos semiprocesados en espera de conocer las especificaciones exactas
deseadas por el comprador.

Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los consumidores
probablemente no prosperarn.

SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.

Modelo de Referencia del Funcionamiento de la Cadena de Suministro.

Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas las actividades
que empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados hasta el punto dnde se
reemplazan nuevamente.

La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la produccin, los

inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes. Las empresas se empean en
mejorar su eficacia principalmente en la gestin de la cadena de suministro mejorando el servicio
al cliente, reduciendo costos y tiempos del ciclo de inventario.

55
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Investigacin
de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir todos los aspectos de los
procesos de una cadena de suministro. El resultado fue el modelo SCOR que se dio a conocer
en 1996.

El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las industrias. SCOR
ayuda a las compaas a detectar los problemas de la cadena de suministro, identificando segn
sus objetivos, las mejoras en su actuacin, e impulsando el desarrollo de software de SCM.
SCOR incluye en toda su dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento
utilizando como referencia las mejores prcticas y su tecnologa asociada.

El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productor-distribuidor y

considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un proveedor hasta el cliente
de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.

El SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres niveles

Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que consideran su
funcionamiento en los aspectos siguientes:

La actuacin en la entrega
La actuacin en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la produccin
El costo total de direccin de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garanta
Duracin del ciclo del dinero en efectivo
Das del inventario de suministro

Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores. Las compaas
necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la eficacia de la cadena de
suministro.

Nivel 2 Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La figura siguiente
muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedor-productor-distribuidor. Cada
producto puede tener su propio suministro

56
En el Nivel 2 se consideran los siguientes pasos:

El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El diseo fsico
de la cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra debajo.

El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos del proceso y
representarlos como se muestra a continuacin.

En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin requeridas y qu

rendimientos esperaran.

La informacin que entra y los rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la
fuente S1 que abasteci el producto se muestra debajo.

Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la actuacin en cuanto
a la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern considerados, as como las mejores
prcticas en la industria y las caractersticas del software que se requieran.

Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de su cadena de
suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la configuracin de la cadena de
suministro. En algunos de los casos se podra reducir el nmero de participantes en la misma.
Despus de configurar la cadena de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por
lograr las normas de las industrias de mejores prcticas.

Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado sufriendo la revisin
continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos de la industria cambiantes.

IV. LOGSTICA

La gestin empresarial responde, en general, a dos escenarios que son el interno, y el externo.
El primero como consecuencia de las actuaciones sobre sus propios recursos y el segundo que
es el conformado por las condiciones del entorno exterior.

Las estrategias para optimizar las condiciones externas pasan inevitablemente por el control y la
reduccin de los costes, entre las que se encuentra impulsar los aspectos que refuerzan la
integracin de los procesos logsticos en la empresa.

57
4.1 GESTIN LOGSTICA.

Algunos consultores, incorporan un nuevo concepto clave en el desarrollo de la logstica actual.

"La obtencin de una ventaja competitiva no se puede entender si no se mira la empresa como
un todo. Dicha ventaja parte de las actividades que realiza la empresa diseando, produciendo,
comercializando, entregando y apoyando el producto como un todo". Una empresa obtiene
ventaja competitiva realizando sus actividades estratgicas mejor que sus competidores o a un
menor costo.

La logstica juega un papel fundamental para alcanzar unos buenos resultados en la gestin
empresarial. Estamos en un mundo cada vez ms globalizado y competitivo y de unos
consumidores que piden ms calidad en los productos y servicios,

Hace algunos aos, la logstica bsicamente estaba relacionada con la gestin de la cadena de
suministro de una empresa. Hoy en da, la definicin de logstica es mucho ms amplia. La
Logstica moderna habla tanto de temas que pertenecen a decisiones que se producen en el
mbito de las polticas pblicas locales, como nacionales y tambin internacionales, como
pueden ser las infraestructuras de transporte, y las zonas de actividad logsticas. Actualmente
tambin la logstica se ocupa de temas directamente relacionados con la gestin de la empresa
con relacin a sus clientes y proveedores (logstica externa) y sus procesos logsticos
relacionados con la produccin (logstica interna).

En la actualidad tambin, la logstica hace un fuerte nfasis en el aprovechamiento de las

nuevas tecnologas de la informacin y de las comunicaciones para mejorar tanto la gestin
interna de la empresa, como las relaciones entre empresas (Business to Business), la relacin
entre las empresas y sus clientes (Business to Consumer) y la relacin entre las empresas y las
administraciones (Bussines to Administration). Es decir, se est teniendo muy presente la
importancia que tiene el comercio electrnico.

Dentro del contexto de e-business es necesario diferenciar dos grandes reas: el business to
consumer o e-commerce que se refiere a la venta del consumidor final a travs de Internet de
productos o servicios; y el business to business que se refiere a los negocios entre empresas a
travs de la red. Las dos reas presentan retos logsticos diferentes a las empresas que, de una
manera o de otra, necesitan actividades logsticas.

En el business to consumer , los consumidores efectan la compra desde su ordenador a travs

de la red internet. En el caso de tratarse de productos tangibles, stos han de ser entregados en

58
el domicilio, o local escogido por el consumidor, y por supuesto, en el horario y condiciones
previamente convenidas.

El cumplimiento de estas entregas es responsabilidad de la logstica de la empresa que vende el

producto o de alguna empresa de transportes u operador logstico que est asociado o
subcontratado por ella.

En la Gestin Logstica, las actividades que se ven ms afectadas por la introduccin del nuevo
canal de distribucin de Internet son:

Gestin de inventarios y disponibilidad de los productos.

Gestin de almacn.
Preparacin de compras.
Previsiones de ventas.
Gestin de la informacin.
Gestin del transporte y distribucin.
Subcontratacin (Outsourcing) de la logstica.

Por supuesto que en funcin de la actividad de cada empresa se pueden ver involucrados estos
procesos en mayor o menor medida. De lo que se trata es de realizar una gestin de
optimizacin de los recursos acompaados de un flujo de informacin preciso y en un tiempo
inmediato (el denominado tiempo real) para tomar las decisiones y activar cada proceso.

Los procesos deben disearse desde un planteamiento de gestin integral y con un grado de
interrelacin entre ellos que permita hablar de un nico proceso logstico, como forma de
reduccin de costes y de respuesta a los requerimientos de plazos extremadamente cortos que
se estn produciendo en el mercado actual.

Las actividades logsticas tradicionales se tendrn que adaptar a los requisitos del nuevo canal
de distribucin de Internet. No es lo mismo distribuir productos para una red de tiendas o bares
(nico almacn), que hacerlo a los consumidores finales en una direccin de entrega
determinada. Las actividades logsticas para las compras por Internet requieren un nuevo estilo
de gestin, una vez que hay aumento significativo de las compras, y que a la vez son quizs de
pequeo volumen y compuestas por pocas unidades de muchos productos, y por lo tanto, hacen
que la capilaridad aumente significativamente.

59
Tampoco debemos olvidar, el cambio fundamental en la forma de organizar las actividades
logsticas. Mientras que la logstica tradicional se ocupaba bsicamente de la gestin de la
cadena de suministro entre empresa y proveedores, hoy en da el objetivo principal de la gestin
de la logstica tiene como componente principal la satisfaccin del cliente, dando sobre todo
especial importancia a la calidad de producto o servicio.

4.2 LOGSTICA Y ALMACENAJE

Las empresas, hoy en da tienen que hacer frente a las enormes presiones que generan la
competencia, los clientes, la comercializacin, y el ritmo acelerado de los cambios tecnolgicos.
El objetivo y la tarea de reaccionar a todas estas presiones con una buena planificacin logstica,
vinculando tcnicamente a todas las funciones en un nico sistema, supone un gran reto.

El manejo de la logstica exige el movimiento eficiente de los productos del fabricante al usuario.
Anteriormente se ha comentado que el concepto de logstica abarca una serie de funciones que
van desde la obtencin de bienes y servicios, su transporte y almacenaje, hasta su distribucin
al consumidor final. Estas distintas tareas deben integrarse precisamente y manejarse con gran
esmero a fin de poder operar con eficiencia.

Un sistema logstico excelente ofrece ventajas de rapidez, flexibilidad y control que pueden
constituir una formidable ventaja competitiva. La logstica desempea un papel importantsimo
en la prestacin de servicios puntuales y competitivos a la clientela. En muchos casos, es
tambin la parte ms significativa de sus costos.

Pues bien, el almacenaje sirve de amortiguador para reducir a un mnimo los efectos de las
ineficiencias de la cadena de abastecimiento. Su complejidad tambin se est haciendo mayor a
medida que las industrias se van viendo obligadas a considerar mtodos de trabajo ms
eficientes. Se aprecia hoy en da una tendencia hacia la eliminacin del almacenaje y el
inventario, confiando estas funciones a contratistas de logstica. El aumento de la importancia
del almacenaje marcha parejo con el de su complejidad. El almacenaje seguir desempeando
un papel crtico en la garanta de un alto nivel de servicios y de rendimiento logstico en general.

4.3 LOGSTICA INVERSA

Otro tema que comienza a ser importante es la gestin de la logstica inversa de las empresas.
Bsicamente, se trata de ver como todos aquellos bienes y productos que el mercado ha

60
rechazado puede de alguna manera recuperarse o eliminarse al coste mnimo. Ms
concretamente, la logstica inversa consiste en el proceso de mover bienes y mercancas desde
su punto final para recuperar parte de su valor o eliminarlos adecuadamente. Las actividades de
reciclaje y de restauracin tambin se pueden incluir en la definicin de logstica inversa. En
general, las empresas con un elevado valor del producto, o con una tasa de retorno muy grande,
son las que dedican muchos ms esfuerzos en mejorar los procesos de retorno.

Son diversas las razones por las cuales la logstica inversa est adquiriendo cada vez mas
protagonismo en el mundo empresarial como herramienta estratgica. En primer lugar, una
buena poltica de retornos de bienes de consumo de cara al consumidor permite dar una ventaja
estratgica respecto de la competencia. En segundo lugar, la logstica inversa tambin ayuda a
mantener al da el stock de productos de los vendedores. Finalmente, la utilizacin de la logstica
inversa puede venir motivada por requisitos legales medio ambientales. Con una sociedad ms
preocupada por el medio ambiente, las empresas encuentran cada vez ms dificultades para
deshacerse de sus materiales descartados. La implantacin de programas de logstica inversa
permite gestionar con ms cuidado los problemas medio ambientales creados.

V. GESTIN DE PROCESOS EN UNA MINA

5.1 PAPEL E IMPORTANCIA DE LOS PROCESOS EN LA EMPRESA

Los procesos se consideran actualmente como la base operativa de gran parte de las
organizaciones y gradualmente se van convirtiendo en la base estructural de un nmero
creciente de empresas.
Los procesos, se pueden definir como secuencias ordenadas y lgicas de actividades de
transformacin, que parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedidos
datos, especificaciones, ms medios materiales mquinas, equipos, materias primas,
consumibles, etctera), para alcanzar unos resultados programados, que se entregan a
quienes los han solicitado, los clientes de cada proceso.

Estos procesos, al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y componerse de

actividades que van transformando estas entradas, cruzan los lmites funcionales repetidamente.
Por cruzar los lmites funcionales, fuerzan a la cooperacin y van creando una cultura de
empresa distinta, ms abierta, menos jerrquica, ms orientada a obtener resultados que a
mantener privilegios.

61
A estas ventajas de preparacin para el entorno actual, incierto y cambiante, se debe aadir la
importante caracterstica de que los procesos son altamente repetitivos.

Su mejora exige una reflexin y planificacin previas y la dedicacin de unos medios, a veces
considerables, pero proporciona un gran retorno sobre esas inversiones (ROI) realizadas.

5.2 DE LA GESTIN DE LOS PROCESOS A LA GESTIN POR PROCESOS

Como se ha apuntado, la importancia de los procesos fue apareciendo de forma progresiva en

los modelos de gestin empresarial. No irrumpieron con fuerza como la solucin, sino que se les
fue considerando poco a poco como unos medios muy tiles para transformar la empresa y para
adecuarse al mercado.

Inicialmente, pues, los modelos de gestin y las empresas adoptaron una visin individualizada
de los procesos, en la que se elegan los procesos ms interesantes o ms importantes, se
analizaban y mejoraban estos procesos y de ese anlisis se deducan consecuencias prcticas
que resultaban tiles y aplicables la prxima vez que la empresa se propona renovar otro
proceso.

Todava no se pensaba en la empresa como un sistema integral de procesos, en el que stos

son la base para los cambios estratgicos en la organizacin. An as, el anlisis individual de
los procesos produjo avances considerables, en especial en los modelos organizativos basados
en la Calidad Total.

5.3 MEJORA DE PROCESOS

La experiencia japonesa, sobre todo en los aos setenta y ochenta, con sus mtodos de trabajo
en equipo y la participacin de todo su personal en las mejoras empresariales, populariz las
ventajas obtenidas en la revisin y retoque continuo de los procesos empresariales.

Kaoru Ishikawa difundi por todo el mundo su modelo de Mtodo sistemtico o cientfico de
mejora de procesos, basado en el recorrido de una serie de pasos o etapas, desde la deteccin
de un problema o de una posibilidad de mejora (dependiendo de que el motor sea una serie de
defectos detectados, o una nueva posibilidad tecnolgica u organizativa), pasando por su
estudio en busca de sus causas, de posibles perfeccionamientos o soluciones, la eleccin de la
solucin o conjunto de soluciones que parecen idneas, hasta llegar a su implantacin y a la
medida de las mejoras conseguidas.

62
El diagrama de la figura 1 resume las etapas de este mtodo y sus rasgos ms caractersticos.

FIGURA 1
MTODO SISTEMTICO DE MEJORA DE PROCESOS

Etapa Acciones
Detectar lo que desean y necesitan los
clientes.
Identificacin, definicin
Describir el proceso con el nivel de
del proceso real detalle.
Incluir las medidas adecuadas.

Estudiar los resultados de las medidas.

Medicin y anlisis del
Detectar reas potenciales de mejora.
proceso Elegir las mejoras ms prometedoras.

Identificacin de Disear y aplicar los cambios para la

mejora.
oportunidades de Medir los resultados para comprobar
mejora que loscambios son positivos.

Afinar las mejoras introducidas hasta

Normalizacin / conseguir un nivel estable de
Estabilizacin del resultados.
proceso Documentar las mejoras para
normalizarlas.

Disear medidas de seguimiento dentro del

Plan para la revisin y
mejoras continuas
proceso
Realizar las medidas.
Analizar los resultados.
Tomar acciones para mejorar los resultados.

El rasgo ms caracterstico de este de Mtodo sistemtico de mejora de procesos es su continuo

recurso a las medidas, a los datos objetivos, para la deteccin de los puntos a mejorar, para
confirmar el hallazgo de la causa real de los defectos detectados, para corroborar que la
solucin adoptada es la apropiada y para cuantificar el nivel de mejora alcanzado.

Como puede deducirse del contenido de las acciones en sus cinco etapas, de la necesidad de
verificar muchas de las decisiones tomadas mediante la toma de mediciones y su anlisis, de
encargar su desarrollo a equipos ms o menos estables y de otros detalles secundarios, este
mtodo pretende conseguir mejoras apreciables, pero no espectaculares, de forma sostenida a
lo largo del tiempo.

63
5.4 REINGENIERA DE PROCESOS

La reingeniera de procesos supone un cambio radical en la forma de operar de la empresa. Se

puede definir como la reconsideracin fundamental y el rediseo radical de los procesos de la
empresa para conseguir mejoras espectaculares en medidas crticas, actuales, de resultados o
rendimiento, como pueden ser los costos, la calidad, el servicio y la rapidez (Michael Hammer).
El mtodo se puede introducir en teora proceso a proceso, pero implica cambios profundos de
mentalidad, por lo que en la prctica se cambian bloques enteros de procesos relacionados, o
todos los procesos bsicos de una unidad de negocio, o bien directamente todos los procesos
clave de la empresa.

5.5 LOS PROCESOS COMO BASE DE LA GESTIN DE LAS ORGANIZACIONES

Esta preocupacin creciente por la adecuacin de los procesos a las exigencias del mercado ha
ido poniendo de manifiesto que una adecuada gestin, que tome los procesos como su base
organizativa y operativa, es imprescindible para disear polticas y estrategias, que luego se
puedan desplegar con xito.
Con esta premisa aceptada, han surgido varios modelos de gestin basados en los procesos.
Por su aceptacin extendida, por los resultados que estn dando en bastantes organizaciones y
por su integracin creciente con otros modelos de gestin, se describen a continuacin dos de
ellos: el Mapa de procesos y el Cuadro de mando integral.

Mapa de procesos

De forma sinttica, se puede resumir la aplicacin de este modelo en los siguientes pasos:

1. La empresa acepta previamente una clasificacin genrica de los procesos en tres categoras:
Estratgicos: procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus polticas y
estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por la alta direccin en conjunto.
Operativos: procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las
polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos
procesos se encargan los Superintendentes, que deben contar con la cooperacin de los
Superintendentes y de sus equipos humanos.

64
De soporte: procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las polticas, pero
cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los procesos operativos.

2. La empresa analiza el ncleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada
uno de esos tres grupos.
Una vez repartidos los procesos en los tres grupos, la atencin de la empresa se centrar en el
grupo de los procesos operativos.

3. La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas, agrupadas alrededor de los

procesos prioritarios. Estos procesos prioritarios requerirn el concurso de procesos secundarios
realizados de forma eficiente para desarrollarse con un alto nivel de rendimiento.

4. Para poder gestionar los procesos, la empresa ha de realizar un despliegue detallado de los
mismos. Este despliegue puede comprender, por ejemplo.
_ El desarrollo en subprocesos, con las relaciones entre los mismos.
_ La ficha de cada proceso y subproceso, con su objetivo, entradas y salidas, responsable,
indicadores, etctera.
_ Las matrices de relacin de los procesos y subprocesos, con la indicacin de los propietarios,
clientes y proveedores de cada uno de ellos.

Este mtodo de visualizar las actividades de la empresa, a todos los niveles, mediante los
procesos ordenados por sus jerarquas y relaciones, junto con el despliegue sistemtico de
objetivos, responsabilidades, caractersticas, relaciones, etctera, de cada proceso, proporciona
a la direccin de la empresa, sobre todo:
- Una visin integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones
ante el mercado.
- Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas
polticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovacin (tecnolgica o
de reingeniera) tiene un papel destacado en esas nuevas polticas.

65
 FIGURA 2
MAPA DE PROCESOS: ESQUEMA GENERAL
ESTRATEGICOS: Orientan la organizacin

PLANIFICAR ESTABLECER IMPLANTAR Y

DESPLEGAR GESTIONAR EL
LA POLITICAS REVISAR
POLITICAS ENTORNO
ESTRATEGIA POLITICAS

OPERATIVOS: Orientan de manera expresa al negocio

DISPONER DE OPTIMIZAR EL
REPUESTOS MANTENIMIENTO
FORMAR
PLANIFICAR TCNICAMENTE
LA MANTENER LOS EQUIPOS AL PERSONAL
PRODUCCION

SUMINISTRAR
COMERCIALIZAR
RESERVAS DE PRODUCIR MINERAL
CONCENTRADOS
MINERAL
EXPLORAR Y
DESARROLLAR

CONTROLAR
SUMISTRAR OPTIMIZAR LA
IMPACTO
INSUMOS PRODUCCION
AMBIENTAL

SOPORTE: Complementan los demas procesos

GESTIONAR CONTROLAR LA
COMPRAR
FINANZAS DOCUMENTACION
ASESORAR
JURIDICAMENTE
GESTIONAR AUDITAR PROVEER SISTEMAS
RRHH INFORMATICOS

Cuadro de mando integral

En este camino de una gestin continua de los factores con influencia importante en la empresa,
otro modelo que est teniendo mucho xito es el propugnado por Robert S. Kaplan y David P.
Norton, The balanced scorecard, traducido al espaol como Cuadro de mando integral.

Este modelo, aplicado por los autores en diversas empresas desde finales de los aos ochenta,
se populariz a mediados de los aos noventa y ltimamente ha sido adoptado como el modelo
de medidas de gestin aceptado por muchas empresas. El Cuadro de Mando Integral (Fig. 3)
transforma la Misin y la Estrategia en Objetivos e indicadores organizados en 4 perspectivas
iferentes:

Perspectiva Financiera:
Se persigue el objetivo de maximizar el valor de la Empresa. Se determina el objetivo financiero
global considerando medidas del rendimiento financiero de la empresa ( ROI, EVA, ROCE, etc.).

66
Perspectiva de los clientes/stakeholders:
Se define cual es la propuesta de valor de la Empresa para servir a los clientes y a su vez lograr
los resultados planteados.
Se tiene en cuenta los stakeholders en minera: Sindicatos, Comunidades locales, Ministerio de
Energa y Minas, etc.

Perspectiva de los procesos internos:

Debemos identificar los procesos crticos que nos permitan alcanzar los objetivos de los
accionistas, clientes y/o grupos externos clave.

Los objetivos y medidas para los procesos internos se derivan de la estrategia: Qu procesos
son claves para cumplir con la propuesta de valor?

Se revelan nuevos procesos del negocio, en los cuales la empresa debe ser excelente.

En el sector minero se identifican 2 reas de procesos que generan valor:

Procesos de innovacin: Son los procesos que permiten generar nuevos productos, servicios o
mercados; identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales.
Usualmente se definen nuevos procesos productivos.
Procesos operativos: Constituyen el corazn del negocio. Objetivos y medidas son: volumen,
calidad, costo, tiempo y otras caractersticas de performance.

Perspectiva del aprendizaje:

Se define: como lograr movilizar el capital humano y la tecnologa para apoyar la implementacin
exitosa de la estrategia y lograr resultados; que conocimientos o habilidades se requieren para
ser capaces de producir los productos con el mximo estndar; que clima laboral se requiere
para reducir costos, disminuir ciclos de proceso, aumentar la seguridad; que cultura
organizacional es propicia para alcanzar los objetivos en los procesos internos, con los clientes y
en lo financieros; que tipos de incentivos requieren para mejorar la productividad de nuestros
trabajadores.

El modelo no supone un cambio revolucionario. No sustituye a los mtodos de gestin existentes

ni elimina las medidas e indicadores actuales, sino que les da una mayor coherencia y los
ordena jerrquicamente, pero esos mtodos se han usar y mejorar siguiendo los criterios ms
adecuados, e introduciendo en ellos cambios y mejoras que incluyan los hallazgos que
aparezcan en distintos campos de gestin.

67
 FIGURA 3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Clientes /
Stakeholders

Visin y Procesos
Finanzas
Estrategia Internos

Formacin y
Crecimiento

Planes de
Objetivos Indicadores Metas
Accin

Finanzas

Clientes

Procesos Internos

Formacin y
Crecimiento

El cuadro de mando integral encuentra su principal funcin como herramienta estratgica para la
accin. Como era de esperar, el ciclo operativo del cuadro de mando integral concede gran
importancia a los procesos y a los indicadores de rendimiento de estos procesos.

Objetivo de los procesos internos

Los objetivos generales que persigue una gestin de procesos son:

1. Mayores beneficios econmicos: debido tanto a la reduccin de costos asociados al proceso,
como al incremento de rendimiento de los procesos.
2. Mayor satisfaccin de los clientes: debido al cumplimiento de los contratos y mejora de la
calidad del concentrado.
3. Mayor satisfaccin del personal: debido a una mejor definicin de procesos y tareas.
4. Mayor conocimiento y control de los procesos.
5. Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.

68
5.6 GESTION DE LOS PROCESOS EN UNA MINA

5.6.1 Gestin de los procesos estratgicos

Trabajo con terceros.

5.6.2 Gestin de los procesos de soporte

Implementacin de un Sistema de Gestin de Riesgos en Seguridad, Salud y Medio Ambiente.

Modernizacin del Departamento de Sistemas y Comunicaciones.

5.6.3 Gestin de los Procesos Operativos

Modelamiento de cuerpos mineralizados.

Perforacin y Voladura

Sostenimiento

Transporte de Mineral

Chancado

Molienda

Flotacin

69
TABLA 3. RESULTADOS
2001 2002 2003 2004
Ventas S/. 137,495,0 157,421,0 184,338,0
00 00 00
Util.Bruta/Ventas % 19.7% 28.5% 31.6% 49.8%
Netas
Prod. de Mineral TM 1,053,610 1,158,347 1,211,200 1,240,000
Prod. TM 142,443 160,571 170,764 168,900
Concentrados
Costo Mina $/TM 14.22 12.90 12.30 11.90
Costo Planta $/TM 3.23 3.72 3.96 3.70
Costo Energa $/TM 0.94 0.79 1.01 0.99
Costo Talleres $/TM 1.23 0.79 0.62 0.66
Costo $/TM 3.00 2.66 2.86 2.75
administracin
Costo de $/TM 22.62 20.86 20.75 20.00
Produccin
Rend. Mina - TM/ 6.86 11.11 12.85 17.52
tajeos H-
Gdia
Numero de tajeos 43 26 18 17
Mecanizacin % 11% 53% 79% 84%
tajeos
Inversiones $ 10,314,00 7,440,000 10,524,00 18,339,000
0 0

VI. PLAN ESTRATGICO

Un Plan Estratgico es el documento de vital importancia que debe redactar una empresa para
planificar y definir dnde se quiere llegar y cmo se va a llegar a los objetivos que nos hemos
marcado.

Un Plan Estratgico, a medida que se va implementando en la empresa, necesita una revisin

continua para adaptarlo constantemente a las necesidades reales de la empresa y es

70
conveniente implicar a los diferentes departamentos o reas de la empresa para que aporten
cada uno sus sugerencias al respecto.

Para elaborar un plan estratgico deberemos recopilar datos, recoger informacin, analizar los
mercados objetivo, etc. para despus extraer conclusiones basadas en los datos y proceder a
realizar una planificacin lo ms realista posible.

A continuacin se indican los pasos a seguir para elaborar un Plan estratgico en nuestra
empresa:

6.1 DEFINIR NUESTRO HORIZONTE.

El primer paso de toda planificacin estratgica es la definicin del horizonte o lo que se

denomina la "Visin", que es de alguna manera la situacin ideal en el futuro de nuestro negocio
o la referencia a la que tenemos que ir. Esta definicin del horizonte debe ir acompaada de
unos objetivos estratgicos que nos vamos a proponer a cumplir.

En esta fase deberamos responder, al menos, las siguientes preguntas:

Cmo ser mi organizacin dentro de 5-10 aos?

Cules sern sus productos y servicios?

Cules sern sus valores y actitudes (tenga en cuenta que slo hay una mxima vlida en las
empresas y prcticamente es la nica verdad del mundo de los negocios, servir al cliente)?

Cmo hablarn de ella quienes la compongan y quienes estn fuera (competencia y clientes)?

Qu impresin producir pertenecer a ella?

6.2 LA MISIN

Una vez finalizada la fase anterior el siguiente paso es poner por escrito la Msin que es lo que
tenemos que hacer y cmo hacerlo, teniendo que contestar las siguientes preguntas:

A qu negocio nos dedicamos?

Donde estaremos dentro de 5 aos?

Quienes sern los clientes?

71
Cuales sern los ingresos y beneficios, qu estar haciendo / fabricando, donde y con qu
socios o aliados?

Qu le diferencia de los dems ahora y en el futuro?

Cules son los valores y principios clave que impulsan la empresa y guan la toma de
decisiones?

Cmo considera y trata la organizacin a sus empleados?

6.3 ANLISIS INTERNO.

Con el anlisis interno vamos a realizar un diagnstico de la situacin actual para definir en qu
somos fuertes y en qu somos dbiles, qu oportunidades tenemos y qu amenazas
afrontamos, mediante el llamado anlisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y
Oportunidades).

Se debe analizar desde la situacin financiera, la inexperiencia, la falta de clientes, etc. como
debilidades internas a fin de detectar oportunidades de mejora. Tambin se han de analizar las
amenazas, es decir, aquello que va en contra de nuestro negocio.

A continuacin definiremos las fortalezas, es decir, lo contrario de las debilidades tales como
caractersticas propias que juegan a nuestro favor tales como capacidad emprendedora,
conocimiento del negocio, fondos para invertir, etc) y finalmente, las oportunidades, es decir las
caractersticas externas a usted y su negocio que juegan a su favor, tales como buen momento
en el sector, poca competencia en su zona, etc).

Con el anlisis DAFO podremos identificar en nuestra empresa, puntos para explotar (fortalezas
y oportunidades) cuando planteemos estrategias y puntos que intentar mejorar ( debilidades y
amenazas ) para que no nos perjudiquen.

Como punto final del anlisis interno, identifique las ventajas competitivas de su negocio
dedicndoles un apartado propio, en donde especifique claramente los motivos (reales) por los
que su negocio tendr xito y por qu lo van a elegir los clientes antes que a los dems.

72
6.4 ANLISIS DE LA COMPETENCIA.

Se trata de obtener toda la informacin de nuestros competidores para averiguar todo lo posible
acerca de ellos y de sus relaciones con nuestra empresa.

Se pueden definir los siguientes datos del anlisis de la competencia:

Cmo trabaja la competencia, su cuota de mercado, negocios y empresas de su competencia

principal, sus precios, puntos positivos y negativos y en definitiva debemos identificar sus
puntos fuertes y dbiles.

6.5 DEFINICIN DE OBJETIVOS PARA NUESTRA EMPRESA.

En esta fase se deben desarrollar unos objetivos para nuestra empresa desglosados en cada
una de las divisiones o reas de la misma, cumpliendo lo siguiente:

Deben ser adecuados con la misin de nuestra empresa. Deben ser realistas y coherentes con
nuestro anlisis interno y externo. Deben incluir plazos para su ejecucin. Deben ser medibles y
cuantificables, estableciendo indicadores de su cumplimiento.

6.6 DEFINICIN DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS.

Una vez que sabemos donde vamos, cmo es nuestro negocio y cmo es el negocio de la
competencia debemos definir cmo vamos a conseguir nuestros objetivos mediante la
determinacin de alternativas estratgicas, es decir, debemos pensar y disear estrategias para
alcanzar sus objetivos.

Para empezar, debemos anotar todas las ideas que nos vengan a la mente en cuanto a los
caminos potenciales para alcanzar nuestros objetivos y de entre todas ellas seleccionar las ms
adecuadas en funcin de una serie de criterios tales como:

73
Buen uso de los recursos , maximizan el diferencial entre rendimiento y riesgo de su negocio,
adecuacin a las necesidades de los clientes, coherencia con la visin y misin, explotacin de
nuestros puntos fuertes y explotacin de los puntos dbiles de mi competencia.

6.7 ESTRATEGIA PARA SU NEGOCIO

En esta fase debemos elegir y redactar una estrategia coherente a partir de las opciones que
hemos elegido en el paso anterior.

Esta estrategia debe contener, como mnimo:

Una definicin de los mercados, productos y servicios para cada rea de su concesionario.

La poltica comercial y de precios.

Los puntos clave de la estrategia de promocin que realizar.

La cultura de empresa y la imagen que quiere dar.

La estrategia debe estar basada en el anlisis que hemos hecho antes y debe estar de acuerdo
con el anlisis DAFO realizado en las fases anteriores.

Una vez definida la estrategia a seguir, est se tiene que desglosar en planes que debern
definir lo siguiente:

Qu necesitamos para ponerla en marcha (plan de recursos materiales, donde especificar

qu le hace falta en trminos de terrenos, naves industriales, equipo...)

Cuanto dinero le har falta (plan financiero, es decir de donde, cmo y cunto dinero deber
reunir)

Cmo promocionaremos nuestro negocio (plan de marketing, identificando los clientes

objetivo, sus necesidades y las maneras de llegar a ellos y hacer que le compren,
planificando la promocin, etc.)

Necesidades de personal (plan de recursos humanos, donde establecer el personal

necesario, los valores, las normas, etc)

Definicin de un plan de calidad, enfocado hacia la satisfaccin de nuestros clientes.

6.8 PUESTA EN MARCHA

La ltima fase de nuestro Plan Estratgico incluye la puesta en marcha que son los pasos a
seguir para llevar a cabo nuestro plan estratgico.

74
Esta fase abarca todo el periodo de vida de nuestra empresa y se basa en la implantacin de las
acciones planificadas, el anlisis de los resultados que se van obteniendo y la revisin y el ajuste
del plan estratgico a la realidad de nuestra empresa.

VII. LA GESTIN DEL CAMBIO EN PREVENCIN Y SEGURIDAD COMO FACTOR

ESTRATGICO EN LAS EMPRESAS MINERAS

Introduccin

La definicin actual que asume como cierto que lo ms importante en una organizacin es su
gente, constituye un enorme reto para todos los profesionales que trabajamos con talentos
humanos y que somos nosotros los llamados a lograr que las organizaciones adquieran las
habilidades necesarias para crear instituciones capaces de formar equipos competitivos y
comprometidos con el negocio y sus resultados.

Al respecto, Peter Drucker advierte que en el futuro las organizaciones actuarn muchas veces
como una orquesta sinfnica. Bajo esta visin podramos asumir que en una organizacin
moderna las responsabilidades se parecern mucho a las de un director de orquesta. Para hacer
productiva una orquesta, un buen director debe trabajar estrechamente con cada uno de sus
miembros, tanto individualmente como en grupos, procurando extraer el mayor potencial de cada
uno de sus msicos.

De esta forma, para alinear el Talento humano hacia la Gestin del Cambio en prevencin y
seguridad como estrategia del negocio, deberemos ser capaces de administrar talento,
incentivar el trabajo en equipo en un ambiente donde se requiera la diversidad y, sobre todo,
deberemos ser responsables de conseguir que el conjunto de elementos que conforman una
organizacin, ejecuten sus funciones como si se tratase de una nica partitura orientada a
completar con xito los objetivos y metas corporativas. El futuro requerir de una gestin de
personas diferente, mas comprometida y armonizada con el desarrollo del propio negocio.

75
Ya que las personas tienden a hacer ms y mejor lo que sus dirigentes hacen, no lo que ellos
dicen que hay que hacer. En los procesos de Cambio de Cultura de Seguridad y Prevencin, los
lderes de las empresas desempean un papel clave. Su actitud o ejemplo personal puede
constituirse en una razn para el xito o el fracaso de dichos procesos.

A pesar de los avances Organizacionales en: Trabajo en equipo, Teambuilding, Gerencia

Participativa, Empowerment, Coaching otros Enfoques que estimulan una mayor distribucin
de la responsabilidad en el desarrollo de la empresa, las personas que ocupan la posicin
numero uno continan siendo determinantes en la implementacin de los Cambios
Organizacionales.

Sus valores, actitudes, prioridades, Gestin tienen un alto impacto en el ambiente de trabajo. Su
protagonismo es an muy fuerte y por eso es imposible analizar los procesos de cambio sin
considerar quienes son los Lderes de estas transformaciones. Es all donde podemos encontrar
algunas explicaciones sobre la manera en que se conducen los Cambios Actitudinales en las
Empresas hacia la Prevencin y Seguridad.

Existe gran coincidencia en su reaccin personal al cambio y su manera de conducir la empresa

por los caminos del cambio Preventivo y Seguridad. La idea de una organizacin capaz de
aprender es una revolucin mental.

Nos exige abandonar los viejos paradigmas de Liderazgo y de Poder para acercarnos a un
pensamiento capaz de manejarse con sistemas complejos.

Un Lder abierto a la modernizacin, a la ruptura de paradigmas y tradiciones, a nuevos

aprendizajes, y que acepta nuevos riesgos y retos, muy posiblemente proyectara dichas
actitudes en su estilo Gerencial. Por eso, si deseamos comprender las capacidades de una
empresa para emprender los nuevos desafos, debemos analizar las cualidades y actitudes de
sus equipos de gerentes.

Inicios

Desde los inicios de la revolucin industrial, ha existido un conflicto constante, entre la

produccin y la seguridad. Durante muchos aos se considero que la produccin era la nica
heredera legtima de una compaa. A la seguridad se la vea como si fuese una hurfana (o al
menos una hija adoptiva).

76
Los ejecutivos de estas compaas no eran personas perversas ni malficas. Simplemente
consideraban la seguridad en trminos monetarios en la medida en que esta afectaba el
rendimiento y los costos. Con frecuencia, la nica instruccin relativa a la seguridad era Sea
cuidadoso.

Cambio de Actitud en la Gestin Preventiva y Seguridad

Douglas Mc Gregor clasific las actitudes en Teora X y Teora Y. Los que tienen actitudes
correspondientes a la Teora X sostienen que los empleados les disgustan el trabajo y que hay
que supervisarlos en forma estrecha para que hagan su labor. La Teora Y sostiene que los
Empleados les gusta trabajar y que no hay que supervisarlos muy de cerca para que lleven a
cabo su labor.

Los administradores con actitudes similares a la Teora X suelen tener puntos de vista negativos
y pesimistas respecto de los empleados y sus estilos de Liderazgo son ms coactivos y
autocrticos, recurren a medios externos de control, como amenazas y castigos.

Los administradores cuyas actitudes concuerdan con la Teora Y suelen tener una opinin
positiva y optimista de los empleados y su estilo de Liderazgo es ms participativo, y utiliza la
motivacin y la recompensa.

Los estudios relacionados al tema de la conducta humana y actitud indican que los empleados
sienten un mayor grado de compromiso:

1.- Si su voz es escuchada en la definicin de las metas de trabajo y en el control de la

seguridad.

2.-Los colaboradores desean contribuir al logro de los objetivos que valen la pena.

3.-Aspiran a ser parte de una misin y un cometido que trascienda sus tareas individuales.

4.-Buscan propsitos y principios que los eleve a un plano superior, les inspire, habilite y
estimule a dar lo mejor de s mismos.

5.-Quieren que sean los principios los que dirijan sus acciones y no un sin nmero de normas y
reglamentos.

77
Frente a estas demandas, un mayor nmero de compaas estn orientndose hacia el
otorgamiento de mayor autoridad a los empleados (Empowerment) y a una mayor autonoma de
las unidades de trabajo en el proceso de toma de decisiones. Su punto central de inters ha
llegado a ser un cambio en la conducta y actitudes de todos. Esto no solo mejora el rendimiento
en el aspecto de la seguridad y prevencin sino tambin provee un estimulo positivo para la
produccin y la calidad.

Las compaas estn obligadas a reconocer que los trabajadores y su capital intelectual es la
ventaja competitiva que los diferenciara en ser una empresa de Clase mundial/Excelente y que
pueden realizar sus tareas siempre y cuando reciban un entrenamiento apropiado.

VIII. EL CAMBIO HACIA UNA VISIN

Es necesario que se desarrolle una nueva visin que cambien los patrones de actitud hacia la
seguridad y conducta con las realidades de produccin y rentabilidad. Debido a que las
prioridades cambian constantemente, esta Visin debe hacer hincapi en la seguridad como un
valor humano antes que como una prioridad.

Si se considera que la seguridad es un valor humano, siempre se cumplirn las tareas aplicando
principios de seguridad, independientemente de las prioridades de produccin. Los valores
ocupan lugares superiores; las prioridades (en trminos de la influencia que ejercen). Sin este
cambio en la filosofa, siempre habr conflicto entre la seguridad y la produccin.

La seguridad y la produccin son sumamente compatibles y no estn en los polos opuestos de la

Organizacin.

Una buena Gerencia no tiene que escoger necesariamente entre la una y la otra.

La nueva Visin debe poner de relieve el elemento humano (el factor personas) de la
Produccin sobre el cual las actitudes y conducta ejercen una notable influencia. Considrese el
concepto Deming:

La meta de una compaa es trabajar todos juntos como lo hace una orquesta. Los msicos no
estn all para tocar los solos.... Estn para apoyarse mutuamente.... Una empresa no es
simplemente un diagrama organizacional en el cual todos los departamentos se esfuerzan por
alcanzar metas individuales. Es una red de personas y materiales, mtodos y

78
Equipos que en su Conjunto trabajan para brindarse apoyo mutuamente con el fin de alcanzar la
meta comn.

Este inters primordial en la gente es la puerta hacia el futuro; y su clave es la modificacin en

las actitudes y la conducta.

Las personas son el nico medio autentico a travs del cual se puede generar bienestar. El
grado en que a los empleados se les educa, entrena y tratan es ms importante que el proceso o
producto real del trabajo.

8.1 ENTORNO DE CAMBIO

Identidad
Identidad Eficiencia
Misin Eficiencia

Calidad
Estrategia Calidad
Estrategia

Visin
Satisfaccin del Personal
Satisfaccin del Personal
Proceso
Proceso

Objetivos
Gestin Por
Competencias

8.2 ESCENARIO COMPETITIVO

Globalizacin de los mercados

Economa de libre mercado
Desaparicin de barreras y proteccionismo
Privatizacin empresas
Ms mercados, menos gobiernos
Gobierno protege consumidor, control empresas
Gobierno norma y controla, no participa

79
 Libre y leal competencia
Oferta y demanda regulan precios

Cmo se mide la competitividad de los pases?

8.3 PERFORMANCE ECONMICA

Economa interna
Comercio internacional
Inversin extranjera

8.4 EFICIENCIA DEL GOBIERNO

Finanzas pblicas
Poltica fiscal
Marco institucional
Legislacin
Educacin

8.5 EFICIENCIA DE NEGOCIOS

Productividad
Mercado laboral
Finanzas
Prcticas gerenciales
Impacto de la globalizacin

8.6 INFRAESTRUCTURA

Bsica
Tecnolgica
Cientfica
Salud y medio ambiente
Sistema de valores

80
Escenario Competitivo - Organizacin

Gestin operativa poco innovadora

Tecnologa y know-how atrasados
Gestin administrativa no adecuada al entorno
Productos y servicio no innovadores
Competir con precios y no con calidad y costos
Gerencian / manejan funciones y no procesos
Necesidad de mejoramiento, innovacin y reingeniera de procesos
No analizan los cambios del entorno
No analizan las fuerzas competitivas: proveedores, clientes,
Gobierno, competencia (actual, ingresante, sustitutos)

Tres cambios crticos:

CAMBIO 1.- Dramtica aceleracin del cambio en las condiciones de Oferta y Demanda
CAMBIO 2.- La tecnologa como herramienta de productividad
CAMBIO 3.- Compiten las personas. El conocimiento como marca de diferenciacin

IX. EL NUEVO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES

Son diez caractersticas fundamentales de este nuevo ambiente

1.- La productividad del conocimiento

2.- La calidad como filosofa
3.- La rapidez de respuesta a las necesidades de los mercados
4.- El alcance de los negocios
5.- Las tecnologas de informacin y comunicaciones
6.- Estados promotores. Comunidades de naciones
7.- El outsourcing (la tercerizacin) y el benchmarking (la referenciacin)
8.- Las alianzas estratgicas, racionalizacin y consolidacin
9.- La responsabilidad ambiental y social
10.- Nada es constante. Permanente adaptacin al entorno

81
La Nueva Organizacin

Organizaciones Jerrquica cerrada Abierta enlazada

Estructura Jerrquica Enlazada

Panorama Interno / cerrado Externo/abierto
Enfoque recursos Capital Humanos / informacin
Estado Esttico / estable Dinmico / cambiante
Enfoque personas Gerentes Profesionales
Manejadores claves Premios y castigos Compromiso
Direccin Administracin con ordenes Auto-administracin
Bases de accin Controlar Facultar
Motivacin individual Satisfaccin superiores Alcanzar metas equipo
Aprendizaje Habilidades especificas Amplias capacidades
Bases para Posicin jerrquica Nivel de logros competencia
Compensacin Competitivo (mi problema) Cooperativo- lo nuestro
Actitud empleados Asignacin (mi trabajo) Identificacin lo nuestro
Requerimientos Gerencia vertical Liderazgo
dominantes

9.1 LOS MALES ENDMICOS ORGANIZACIONALES

82
1. La visin cortoplacista de la alta direccin buscando resultados en cifras visibles nicamente
y no proyectar su organizacin al futuro.
2. Las barreras de comunicacin y la escasa coordinacin entre las reas funcionales de la
empresa que afecta seriamente a toda la organizacin, resultado casi siempre de una deficiente
gerencia general.

3. El pensamiento de que la calidad cuesta y que es un aspecto tctico del departamento de

control de calidad, sin evaluar realmente la verdadera inversin que representa y que su
tratamiento debe ser eminentemente estratgico.

4. La carencia de trabajo en equipo dentro de cada rea y entre reas, resultado lgico del
segundo mal, que destruye el concepto fundamental que la empresa es un todo y de todos.

5. El no contar con una visin, misin y objetivos claros que direccione los esfuerzos y
escasos recursos de la organizacin.

6. El conformismo administrativo carente de innovacin y el escepticismo de la alta direccin

en las estrategias y tendencias modernas de la administracin.

7. La falta de motivacin y el descuido en la capacitacin del recurso humano, elementos

fundamentales en la calidad de una organizacin.

8. Evaluaciones basadas en el logro de metas numricas, muchas veces que no tienen

sentido, ni cuentan con soporte alguno y medicin del desempeo del personal sin criterios de
Motivacin.

9. Administrar por funciones y no por resultados.

10. Imperancia del egosmo, envidia y rencor defectos que entorpecen el trabajo en equipo.

11. Ausencia de principios morales y ticos en los diferentes estamentos del negocio.

12. No diferenciar lo que es un costo de lo que es un gasto, y cargar todo al producto, con el
lgico incremento de precios, sacrificando muchas veces calidad, a fin de as creer que pueden
seguir siendo competitivos en mercados cada vez ms difciles. no evaluar que la exigencia del
mercado hace que se tenga que competir con calidad y no con precios.

83
13. No pensar en la empresa, su salud y futuro, resultado de una gestin personalista a todo
nivel, soportado por exigencia de derechos e indiferencia hacia las obligaciones.

14. Imperancia de los excesos, desperdicios, mermas, seguridades y desbalances,

resultado de la inseguridad, temor y la pobre capacitacin; as como cuando la percepcin del
negocio es muy clara y se busca esconder en ellos vicios y defectos de una administracin poco
moral.

15. Pobre conocimiento a todo nivel de las capacidades materiales, personales, tecnolgicas,
administrativas, financieras, productivas y logsticas de la organizacin.

16. No gerenciar al nivel de su competencia orgnica, desarrollando habitualmente funciones

de menor nivel.

17. No creer en el planeamiento estratgico, aduciendo un entorno incierto, cambiante e

impredecible, no evaluando la importancia especial que tiene el estar preparado especialmente
en esos entornos.

18. Impaciencia al aplicar nuevas estrategias pensando en logros instantneos.

19. Aplicacin total de nuevas estrategias, sin evaluar la necesidad de una implantacin
progresiva, a fin de evaluar resultados, aprender y corregir errores.

20. La actitud defensiva de rechazo al cambio basada en el pensamiento de que se va a

trabajar ms con la misma paga, y no soportar su accionar en el orgullo del hacer las cosas bien
y de ser parte integrante importante de la organizacin.

84
 Diamante del Sistema de Negocios
NUEVO PENSAMIENTO GERENCIAL

PROCESOS DE NEGOCIOS

Nuevos
Nuevo Mundo del Paradigmas Valores
Tareas y trabajo y de las En relacin y
estructuras organizaciones al cambiante Creencias
Entorno

Sistemas de
administracin,
Medicin y comparacin

Implementacin para medir

Productividad y competitividad

Retos de las empresas

Necesitan ....... Casi siempre tienen.....

Inovaccin Estruturas que no se

adaptam rapidamente
Nueva Tecnologia Programas de Desarrollo
Insifucientes- conocimientos
Gerenciales Informales
Mercados Globales Entendimiento Limitados de
las Diferencias Culturales
Ms Rpido, Mejor y Ms Fuerza de Trabajo Saturada
Barato
Construir la Lealtad del Un limitado compromiso de
Cliente los Empleados

X. POR QUE ES EL MOMENTO DEL TALENTO HUMANO

85
La Gente - Nuestros Colaboradores Pueden:

Conseguir o destrozar la estrategia de negocio

Adaptarse o resistirse a las nuevas tecnologas
La Gente es la materia sobre el cual basar el xito del negocio

10.1 EL TALENTO HUMANO ES CLAVE PARA EL XITO

Los buenos lderes pueden generar un ambiente que asegure el buen desempeo
en forma sostenida
Los empleados comprometidos pueden duplicar la productividad
Existe un alto ndice de correlacin entre empleados a gusto y satisfaccin de
clientes
Empleados comprometidos producen un alto retorno a los accionistas

10.2 SEALES DE FALTA DE COMPROMISO EN EL PERSONAL

Alta Rotacin
Ausentismo
Dificultad para Reclutar
Moral baja
Dificultad para Lograr las Metas
Resistencia al Cambio
Accidentes laborales, etc

10.3 IMPACTO DE UNA FUERZA DE TRABAJO NO COMPROMETIDA

Disminucin del Nivel de Desempeo / Productividad

Altos costos de Reclutamiento
Insatisfaccin del Cliente / Mal Nivel de Servicio
Menores Utilidades
Prdida de Competitividad / alta de Innovacin
Dao en la Reputacin de la Empresa en el Mercado.

10.4 UN NUEVO CONTRATO: COMPROMISO CON NUESTROS COLABORADORES

86
 La gente busca satisfacer Necesidades que Van Ms All de un paquete de
Remuneracin:
Hacer Conexin con Algo significativo
Sentir que se trabaja por un propsito
Compartir VALORES
Reconocer al Individuo como Especial y nico
Sentirse apoyado
Enfrentar Retos y Oportunidad de Crecimiento
Tener oportunidades para Desarrollarse

10.5 CREANDO UN AMBIENTE DE COMPROMISO: LO QUE LE INTERESE A NUESTROS

COLABORADORES

Modelo para el Compromiso con el Desempeo

Calidad del Trabajo

Recompensas Balance vida /
Tangibles Trabajo

Colaborador

Oportunidades de
Crecimiento Inspiracin / Valores

Ambiente de
Posibilidades

Beneficios para el Beneficios para la

Colaborador Organizacin
Empleados con Energa Innovacin, Mejor Desempeo,
( Fsica, mental y emocional) Ventajas Competitivas, Mayor
Fortalecimiento de la Calidad de Retorno al Accionista
Vida

10.6 REQUISITOS PARA CONSEGUIR COMPROMISO

87
 Asegurar que Existe Claridad y Comprensin del Colaborador sobre los
Problemas del Negocio
Compromiso de los Lderes
Mantener un Alto Estndar de Desempeo, Bajo Cualquier
Circunstancia
Procesar, en vez de programar
Comprometer a las Personas

Esquema General del Enfoque

Talento Humano
Facultado para aportar a
la Estrategia

Resultado Acciones de Alto Clima Laboral de

Estratgico Valor Agregado Alto Desempeo

Disponer del Disponer de las

Productos Personal con las condiciones laborales
Competencias y que mejoren el
Actitudes requeridas desempeo

Desarrollo
Seleccin de Desarrollo del Plan de Ambiente Liderazgo de
Organizacional
Personal Conocimiento Carrera Laboral Equipos
Autodirigidos

Acciones
Estrategia de
Gestin Humana

Insumos

Necesidades Estrategia de la Medio Ambiente

Especficas Internas Organizacin Competencia

10.7 UN CAMBIO DE PARADIGMA Y UN CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

88
La Cultura de una Organizacin se manifiesta en los valores y principios que transmiten y
practican sus lderes, en las actitudes y comportamientos de sus empleados, en las normas y
polticas ticas.

La cultura es la forma en que la organizacin ha aprendido a manejar su ambiente. Es una

mezcla compleja de supuestos, conductas, relatos, mitos, metforas y otras ideas que encajan
todas para definir lo que significa trabajar en una organizacin particular. Cuando se dice que en
Du pont existe la cultura de la Seguridad, en 3M la Cultura de la innovacin, se esta diciendo
que el personal de cada una de estas organizaciones ha aprendido una manera particular de
resolver muchos asuntos complejos.

Aunque algunos aspectos de la cultura de la organizacin son muy evidentes, muchos otros
aspectos son menos visibles. Se compara la Cultura de una Organizacin con un Iceberg. En la
superficie estn los aspectos evidentes o abiertos. Abajo en la superficie estn los aspectos
cubiertos u ocultos, los aspectos informales en la vida de la organizacin.

La Cultura Organizacional influye en las funciones empresariales sean estas las de seguridad, la
produccin, la calidad.

Nos preguntamos entonces: Se puede cambiar la cultura organizacional para llegar a ser una
fuerza laboral positiva, progresista con valores claramente definidos?

Claro que si. Pero esto debe constituirse en una meta de toda la compaa.

Un primer paso inherente en este proceso es el que se conoce como adquisicin de propiedad.
En sntesis, cmo se puede promover el compromiso personal y eliminar el sndrome de este
no es mi trabajo, yo no quiero comprometerme?

Para contestar estas interrogantes, se debe superar varios obstculos. Estos incluyen la forma
en que los empleados perciben cuatro palabras claves: compromiso, participacin, entrega y
visibilidad.

10.8 LOS CUATRO COMPONENTES CLAVES PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

89
La filosofa personal del ejecutivo en el nivel ms alto se trasmite en forma de cascada en la
organizacin y ejerce su influencia en todas las funciones. Por lo tanto, la filosofa de una
organizacin incluido su compromiso para controlar las perdidas y reducir los accidentes es una
proyeccin de los valores, principios e ideales personales del Presidente Ejecutivo de la
Compaa, tal y como los entienda y aplica la gerencia de mandos medios.

El factor que resulta ms difcil de garantizar es la forma en que la Gerencia de mandos medios
traduce esta filosofa a la prctica.

Cuando no estn involucrados en el proceso de seguridad, los gerentes de alto nivel se

Sienten frustrados e inefectivos debido a que su mensaje no es comprendido.
A su vez, los gerentes de nivel medio se sienten impotentes debido a que estn recibiendo
mensaje confusos: Reduzca los costos y disminuya el tamao de la compaa, pero alcance
las metas de produccin. Como resultado de este mensaje equivocado se descuida la seguridad
o se le otorga nicamente una atencin superficial. Como consecuencia, los empleados sienten
que se les menosprecia y subestima. Nadie les pide su opinin y se acrecienta la brecha entre
estos dos.

Los aspectos claves para cerrar esta brecha son el compromiso y la participacin. Toda persona
que esta dentro de la organizacin debe ser visible y estar autorizada para hacer lo que se
requiere en el proceso de la seguridad. Esto fomenta un sentido de autoestima y valor. De esta
forma los empleados adquieren un sentido de posesin y se sienten importantes. Como
consecuencia, la seguridad alcanza la condicin de un valor. Los valores de la seguridad deben
basarse en un conjunto de principios aceptados de mutuo acuerdo y que, en efecto gobiernen
todas las acciones.

La mala administracin no significa que, Nadie se preocupa si resultaron lesionados o no las

personas. Por el contrario, significa que el sistema de valores de la compaa se ha venido
abajo presionado por la presencia permanente de la produccin como prioridad. La mayora de
compaas confiere una condicin de prioridad a la produccin (y es probable que siempre lo
haga). No obstante, un supervisor no necesita escoger entre la produccin y la seguridad con el
fin de desempear su trabajo correctamente. El supervisor debe optar por ejecutar el trabajo en
la forma correcta la cual es siempre la forma segura y productiva.

10.9 COMPETENCIAS ACTITUDINALES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA

90
El hablar de desarrollo de competencias, nos vamos a concentrar en el desarrollo de
conocimientos, actitudes y habilidades. Las vas para conseguir cada uno de estos desarrollos
son, respectivamente, la informacin, la formacin y el entrenamiento aplicado en la Gestin
Preventiva y de Seguridad.

Los conocimientos se obtienen a travs de la adquisicin de nuevos datos: informacin

cuantitativa y cualitativa de la realidad. Esto se consigue a travs de la asistencia a cursos o de
lectura.

Las actitudes son aquellas motivaciones que una persona tiene frente a la accin. El desarrollo
de actitudes adecuadas requiere un proceso de formacin que capacite a la persona para
anticipar las consecuencias de sus acciones y omisiones.

Las habilidades son aquellas capacidades operativas que facilitan la accin. El desarrollo de
habilidades requiere un proceso de entrenamiento.

A fin de modificar la conducta, es necesario que se modifiquen estas actitudes a travs de un

entrenamiento y educacin. De modo similar, a menos que se cambien las actitudes mediante el
entrenamiento y los ejemplos de seguridad dados por el liderazgo, los empleados volvern
pronto a sus conductas anteriores.

El cambio permanente de estos patrones requiere un cambio de paradigma (es decir, un cambio
en la Cultura de la Organizacin). En este cambio, cada persona puede ejercer influencia sobre
la personalidad de la organizacin y su idiosincrasia. Despus de todo, bsicamente una
compaa es una combinacin de actitudes, hbitos, costumbres, personalidades interrelaciones
de sus empleados.

Una definicin de actitud que se da comnmente comprende la predisposicin o inclinacin

(favorable o desfavorable) hacia algo o alguien.

La manera en que un individuo mira las cosas (actitudes) se convierte en la fuerza de impulso de
la conducta y el rendimiento. A continuacin se detallan varios factores de impulso con respecto
a su capacidad para influir en las acciones. Las actitudes, sean estas buenas o malas, son
contagiosas se las adquiere en el transcurso del tiempo y reciben la influencia de la vida misma.

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Apata.- La persona no se preocupa, es pasiva, no esta alerta. Esta actitud tiene un efecto
nocivo sobre los compaeros de trabajo y puede contagiar a toda la organizacin. Las personas
apticas simplemente desean terminar la tarea, recibir su remuneracin e irse a casa.

Complacencia.- La persona esta satisfecha, contenta, tranquila.

Esto ocurre cuando el trabajo marcha bien o cuando las cosas se toman sin mayor seriedad. Los
empleados pueden a veces bajar la guardia y convertirse en sujetos vulnerables a los riesgos
inherentes a la tarea.

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Hostilidad.- La persona se encoleriza o se pone furiosa, propensa a la discusin y
malhumorada. La Visin perifrica se reduce debido a la clera y las personas se convierten en
victimas de riesgos inadvertidos que a lo mejor estn a plena vista. La clera impide que se
pueda pensar con claridad.

Impaciencia.- La persona est atolondrada, apurada, ansiosa, tensa. La impaciencia lleva a las
personas a actuar de un modo en que no lo haran si no estuviesen en ese estado. Tambin
propicia una mentalidad propensa a correr riesgos.

Impulsividad.- La persona es espontnea. Esto tambin encaja en la categora de los que

corren riesgos. Genera una mentalidad propensa a (dispararse) actuar primero y hacer
preguntas despus.

Impunidad.- La persona est segura de que no habr sancin consecuencia ni castigo. El credo
del corre riesgo es Esto no me puede suceder a m.

Invulnerabilidad.-Est presente el complejo de superhombre, de sentirse protegido a prueba de

todo. Esta actitud es comn entre quienes corren riesgos. Obviamente, la invulnerabilidad no es
sino una ilusin.

Negligencia.- La persona es negligente, descuidada, no prudente. Esto incluye hacer lo

equivocado ya sea en forma intencionada o no intencionada. La negligencia constituye con
frecuencia la base de muchos procesos legales.

Exceso de Confianza.- La persona es temeraria, presumida. Quienes corres riesgos optan por
seguir los caminos ms cortos y con frecuencia salen triunfantes en su cometido. Esta actitud es
comn entre las personas que conocen bien sus tareas.

Rebelda.- La persona es desafiante, desobediente, propensa a infringir las normas. Estas

personas son hostiles y su manera de ser hace que resulte difcil trabajar con ellas. Piensan que
la compaa les debe favores.

Imprudencia.- La persona es irresponsable, indigna de confianza, informal, egocntrica.

Quienes tienen esta actitud no meditan bien las cosas y con frecuencia se conducen de manera
temeraria.

Quemeimportismo.- No se interesan por nada. Este rasgo es lo contrario de la responsabilidad.

Constituye el problema ms importante de las actitudes y es pandmica en algunas compaas.

El Reto: Desarrollar el Espritu de Grupo

Las compaas con una baja rotacin de trabajadores y un alto espritu de grupo son los que
tienen mayor xito en la comunicacin de las metas y las polticas de la compaa. Cuando los
empleados sienten que no esta tomando parte en las metas de la compaa, se ve menguado el
espritu de grupo, aumenta la rotacin y se pierde el sentido de propiedad.

Los Gerentes que son honestos, y tienen una buena comunicacin con sus empleados,
usualmente establecen un excelente espritu de grupo. Esta condicin a su vez fortalece los
valores de la seguridad y fomenta un espritu productivo entre los trabajadores. Esto demuestra
que la compaa tiene un sistema de valores activo en el cual se incluye el manejo Preventivo y
de Seguridad.

Debe ser un gerente que acte conforme a valores. Un gerente con visin de futuro, con
disciplina personal para cumplir las funciones diarias, equilibrando, con conocimientos tcnicos y
cualidades humanas. Un gerente sencillo, que no dependa de ttulos, sino de ese contacto
permanente con su gente, que genere carisma y mstica en su equipo.

Lo bsico son los valores, que se traducen en actitudes y eso en comportamientos y conductas
visibles. A veces, ciertas polticas estimulan comportamientos o conductas pero en realidad
tenemos que ir a las bases. Cada organizacin debe tener muy en claro sus principios de vida y
sus actitudes: esto implicar generar una organizacin que est orientada a ciertos valores para
as lograr la ansiada excelencia.

El bajo espritu de grupo es un signo evidente de deterioro progresivo de las relaciones

humanas. Se oculta detrs de los paros, las huelgas de brazos cados, el ausentismo, la
rotacin, la baja produccin. Los motivos de quejas y los accidentes.

La cimentacin de un buen espritu de grupo constituye uno de los retos ms importantes que
enfrentan los supervisores. Esta condicin puede construir o destruir una compaa. Un elevado
espritu de grupo es el distintivo de una organizacin bien administrada y un signo de una slida
Cultura sobre la seguridad. Cuando el espritu de grupo es alto, los valores se acrecientan y los
accidentes disminuyen.
Fortalecimiento de los valores de los empleados

Se requiere un enfoque basado en el conocimiento de las actitudes positivas y la modificacin de

la conducta. Esto se logra procurando desarrollar en los trabajadores las habilidades que
necesitan para manejarse a si mismos y a otras personas con el fin de mejorar las labores en el
da, puesto que un nmero cada vez mayor de personas est trabajando sin supervisin directa.

Debe aprender a no correr riesgos nicamente porque nadie los esta vigilando. Esto se puede
conseguir si se incorpora en los programas existentes de seguridad aspectos tales como el
cambio de cultura organizacional una modificacin de las actitudes y entrenamiento en el tema
de la conducta.

Se puede promover la consistencia en la seguridad (y la produccin) a travs de los siguientes:

Atencin a la seguridad.-

Aprender nuevos niveles de observacin para la seguridad y la manera de identificar y prestar

aten in a lo signos tempranos de advertencia.
Lo empleados deben aprender a realizar siempre un examen de seguridad tendiente a detectar
los peligros y corregirlos.

Modificacin de la conducta de riesgo.-

Una mayor atencin a las actitudes, las creencias y los valores conlleva a un cambio en la
conducta. Esto da lugar a un rendimiento de seguridad consistente y mejora la produccin.

La seguridad y el proceso del razonamiento.-

Aprender a manejar las respuestas automticas as como las actitudes para desarrollar una
conducta apropiada. Esto incluye la planificacin de vas de escape y plan de contingencia de
seguridad de emergencia a fin de contrarrestar los peligros.

Responsabilidad personal.-

Aumentar el nivel de propiedad o de responsabilidad personal en cuanto a la seguridad. Los

trabajadores se sienten los dueos de un programa y lo hacen suyo. Este proceso intensifica el
concepto de ser responsable por las acciones propias.
Liderazgo.-

Provee las habilidades esenciales que se utilizan en el trabajo, permitiendo as que las dems
personas manejan los riesgos en una forma constructiva. El punto crucial del liderazgo es la
aceptacin de la responsabilidad. Esto tiene especial validez en el mbito del manejo de la
seguridad.

Compromiso y valores personales.-

Es necesario que se recuerde constantemente a las personas lo que est en juego para su
propia persona, su alternativa es que sean buenas para todos.

Conclusiones

- Se debe mejorar las competencias (habilidades, conocimientos, actitudes) para manejar a las
personas puesto que la seguridad es una tarea que requiere la participacin activa de las
personas.

- Para desempear eficazmente un trabajo, un colaborador necesita tener, adems de

competencias, determinadas motivaciones y valores. Esto abre las puertas de nuevos
enfoques como la Gestin por Valores o la Gestin del Talento - Un profesional despliega el
talento adecuado cuando posee las competencias necesarias para desarrollar el trabajo,
encuentra en el entorno y en el proyecto los motivos adecuados y percibe las consecuencias
de su trabajo como algo valioso y deseable que contribuye a la organizacin.

- Los empleados imitan las actitudes de la gerencia (o lo que ellos perciben como sus actitudes).
Por lo tanto, los supervisores son los que imponen el tono y el nivel de la seguridad.

- Muchas actitudes son contagiosas, impulsan el rendimiento y constituyen un determinante

clave de la idiosincrasia, Cultura y el Clima Organizacional. Las actitudes tambin reflejan los
valores personales.

- La seguridad fluye en sentido descendente en la organizacin. Las acciones valen ms que las
palabras.
- Nuestros Colaboradores Pueden: Conseguir o Destrozar la Estrategia de Negocio, Adaptarse o
resistirse a las Nuevas tecnologas , La Gente es la materia sobre el cual basar el xito del
negocio

- Se requiere de un nuevo enfoque de Gestin del Talento Humano donde el desarrollo de las
personas se convierta en el medio para mejorar el desempeo de la organizacin y de la
sociedad en general.

XI. INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA

La internacionalizacin de la empresa es el conjunto de actividades que la empresa desarrolla

fuera de los mercados que constituyen su entorno geogrfico natural. El grado de
internacionalizacin de una empresa se determina en funcin de la proporcin de actividades
que desarrolla en el exterior.

11.1 INTRODUCCIN

En algn momento en la vida de toda empresa se hace difcil seguir creciendo en el mercado
nacional, puesto que todos los mercados llegan a un punto de saturacin. Ante esta situacin,
las empresas suelen adoptar una de estas dos grandes opciones:

Mantenerse dentro de su pas, entrando en otros terrenos (mediante la diversificacin de

productos, la integracin vertical, etc.), o bien,

Mantenerse en su lnea de produccin, pero ampliando su mercado a otros lugares geogrficos

(a travs de la internacionalizacin de las actividades).

Si la empresa decide optar por situarse en mercados exteriores, el resultado, en general, ser
que sta crezca y refuerce su posicin competitiva al incrementar su volumen.

Sin embargo, la falta de conocimiento de los mercados externos por parte de la empresa y la
falta de experiencia en una operacin de este tipo, provocan que exista gran incertidumbre sobre
los resultados, con lo cual el riesgo asociado a este tipo de decisin es muy alto.

Lo normal es que la transformacin de una empresa nacional en internacional se realice

mediante un proceso gradual, en el cual el grado de compromiso de la empresa crece conforme
se incrementa su conocimiento del mercado externo y de las variables inherentes al propio
proceso.

11.2 RAZONES DE LA INTERNACIONALIZACIN.

Existen muchas razones para la internacionalizacin; si bien hay algunas empresas que
emprenden deliberadamente el proceso de internacionalizacin movidas por una decidida
"vocacin" de rentabilidad y de diversificacin de riesgos, la mayora slo lo hacen por la
necesidad de compensar o amortiguar las cadas de demanda del mercado interno.

Se resumen algunos de los motivos ms tpicos que justifican la expansin internacional por
parte de las empresas:

Seguir creciendo en su sector, dado que el mercado interno se ha quedado pequeo.

Aprovechar la capacidad ociosa de fabricacin.

Exportar porque el mercado externo es el mercado natural por escasez de estos productos.

Diversificar el riesgo de operar en un solo mercado

Ganar prestigio en el mercado interno.

Compensar una crisis en el mercado interno.

Acceder a un mercado ms grande (mayor volumen) y as poder competir en un sector donde

otras firmas obtienen economas de escala a nivel mundial

Ganar competitividad al luchar con competidores ms eficientes.

Por la dura competencia en el mercado interno o como reaccin ante el ataque de un competidor
internacional que amenaza su posicin.

Porque el mercado internacional es ms rentable (en ste el producto se aprecia y se paga

ms).
11. 3 VENTAJAS DE LA INTERNACIONALIZACIN

A) Produccin

Utilizar toda la capacidad productiva

Economas de escala
Ventajas competitivas
En los factores de produccin
Racionalizacin ptima de la produccin

B) Comercializacin

Acceso a un mercado ms productivo

Estabilidad en las ventas
Proximidad al cliente
Mejora de la imagen (externa e interna)
Eliminacin de barreras culturales
Supresin de barreras proteccionistas
Eliminacin del coste del transporte internacional
Reaccin frente a la competencia

C) Finanzas

Diversificacin de los riesgos

Compensacin de resultados
Acceso a la financiacin internacional
Planificacin fiscal internacional

D) Recursos Humanos
Aprendizaje
Experiencias aplicables al mercado nacional

11.4 OBSTCULOS A LA INTERNACIONALIZACIN

Los obstculos ms comunes en el proceso de internacionalizacin son:

Obstculos financieros:
Falta de adecuados crditos a la exportacin
Volatilidad de los tipos de cambio

Obstculos comerciales:

Desconocimiento de oportunidades comerciales

Difcil acceso a compradores potenciales en el extranjero
Falta de contactos y de conocimiento de la forma de actuar en el mercado de destino.

Obstculos logsticos:

Elevados costes de los transportes, de la coordinacin y del control, que se acentan cuanto
ms lejos se encuentre el pas elegido

Obstculos culturales:

Idioma
Gustos, costumbres y tradiciones

Restricciones legales impuestas por los gobiernos:

Barreras arancelarias: derechos aduaneros

Barreras no arancelarias: controles de calidad, sanidad, especificaciones tcnicas, normas de
seguridad, etc.

Obstculos en la inversin directa impuestos por los gobiernos:

Controles a la propiedad de las empresas

Restricciones para la repatriacin de beneficios
Obligacin de fabricar productos con contenido local
Obligacin de contratar a mano de obra del pas y limitar el nmero de empleados extranjeros
11.5 ETAPAS EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN

Las etapas que generalmente suele seguir una empresa en su proceso de internacionalizacin
son las siguientes:

Exportacin ocasional
Exportacin regular, que a su vez puede ser: directa e indirecta
Establecimiento de filiales de venta en el extranjero
Establecimiento de subsidiarias de produccin en el extranjero

EXPORTACIN OCASIONAL

La empresa cumple con pedidos espordicos del exterior pero sin iniciar una exploracin activa,
pues no ha tomado la decisin de iniciar el proceso formalmente. El exportador acta como si la
exportacin fuera otra venta ms en el mercado interno.

Algunas veces, entre la exportacin ocasional y la regular se produce una etapa que es una fase
ms avanzada que la anterior (o, en algunos casos, es la primera como ocurre en las empresas
creadas para dedicarse exclusivamente al negocio de exportacin), en la cual se realiza una
exportacin experimental ya que la empresa ha decidido iniciar el proceso de expansin
internacional y explorar deliberadamente la posibilidad de vender sin depender de pedidos
ocasionales del exterior.

En general, durante esta etapa, la empresa exporta a unos pocos mercados utilizando
bsicamente la produccin sobrante en el mercado interior, pues an no tiene un compromiso de
largo plazo con el mercado internacional. Normalmente utiliza intermediarios locales (como, por
ejemplo, agentes, consorcios de exportacin, trading companies, etc.) para enviar sus productos
al exterior.

EXPORTACIN REGULAR

Si la empresa obtiene resultados satisfactorios en la etapa anterior, emprende una nueva en la

que compromete ms recursos y reserva parte de su capacidad de produccin para el mercado
internacional.
En esta etapa la empresa cuenta ya con un grupo estable de clientes, suele operar con agentes
a comisin en varios pases, o nombrar distribuidores exclusivos. Si la empresa vende productos
industriales a unos pocos clientes claramente identificables en el extranjero, puede que le
convenga crear una fuerza de ventas propia con vendedores que se desplacen
internacionalmente.

Algunas empresas optan por crear un departamento de exportacin, abriendo pequeas oficinas
de contacto e informacin en uno o ms pases. Estas oficinas no venden, pues sta es la tarea
de los agentes y los distribuidores, sino que constituyen un medio de comunicacin, control y
apoyo a dichos intermediarios en aspectos logsticos (rdenes de pedido, embarques, etc.) y
promocionales.

Caractersticas que diferencian la utilizacin de canales de exportacin creados por la propia

empresa (exportacin directa) o la utilizacin de intermediarios independientes (exportacin
indirecta):

EXPORTACIN DIRECTA

La empresa entra en contacto con intermediarios o compradores finales en el otro pas y se hace
cargo de todos los trmites. Para ello, tendr que contar con una infraestructura destinada a la
realizacin de la misma, como expertos en comercio exterior, departamento de exportaciones,
etc. Si hace uso de intermediarios en el pas de destino, stos pueden ser:

Importador: importa los productos por su cuenta y riesgo.

Agente: persona o firma local que tiene representacin de la empresa en el pas.

Distribuidor: persona que toma posesin de los productos y los vende a cambio de un margen al
igual que el importador, pero el distribuidor suele tener una exclusividad territorial y vnculos con
la empresa a ms largo plazo.

Tambin puede operar con personal propio en el pas a travs de una oficina de representacin
o enlace, una delegacin comercial o bien, si quiere una presencia ms fuerte, a travs de una
filial de ventas que tendr personalidad jurdica.

Las ventajas de la exportacin directa son un mayor potencial de ventas y de beneficios y un

mayor aprendizaje, siendo las desventajas la mayor inversin y riesgo y la menor flexibilidad.
EXPORTACIN INDIRECTA

Es la exportacin realizada mediante intermediarios independientes que se hacen cargo de

todos los trmites del proceso. Los distintos tipos de intermediarios son:

El comprador extranjero: persona que compra por parte de la empresa del otro pas

Comerciante: persona que toma posesin de la mercanca y corre el riesgo en la exportacin.

Broker: intermediario que pone en contacto al vendedor y comprador.

Agente: persona o firma que se encarga de poner los productos en el exterior.

Trading company: empresa general de comercio que acta en varios pases.

Consorcio de exportacin: entidad independiente propiedad de un grupo de empresas

Las ventajas de este tipo de exportacin son la menor inversin y riesgo y la mayor flexibilidad.
Los inconvenientes son la dependencia total de los intermediarios y el menor potencial de ventas
(ya que no dedican todo su tiempo a ella).

ESTABLECIMIENTO DE FILIALES DE VENTA

Cuando la empresa ha consolidado un mercado de exportacin, debe decidir si contina

vendiendo directamente desde el pas de origen y operando va intermediarios ajenos a la
empresa o bien realiza una inversin en recursos humanos y financieros (normalmente en
oficinas o almacenes).

En esta etapa la empresa asume una serie de funciones comerciales previamente desarrolladas
por terceros. Asimismo supone un cambio en la estrategia internacional de la empresa, ya que
desde la oferta de capacidad de produccin se pasa a la comercializacin (ahora se encarga de
las actividades productivas y logsticas en el pas de origen y en el extranjero).
ESTABLECIMIENTO DE SUBSIDIARIAS DE PRODUCCIN

sta suele considerarse la etapa final del proceso de internacionalizacin de una empresa. Para
llegar a esta situacin, se suelen dar una serie de circunstancias previas:

Existe un gran mercado potencial que puede permitir recuperar, en un plazo razonable, la
inversin en instalaciones; existen aranceles o tipos de cambio muy altos, control de divisas u
otras restricciones que hacen inviable de otro modo la exportacin a estos mercados;

El gobierno local presiona a las empresas extranjeras o les ofrece incentivos para invertir en el
pas.

Los costes logsticos (fletes) constituyen una proporcin demasiado importante del precio final
del producto (por la distancia geogrfica o por el bajo valor intrnseco del bien exportado), con lo
cual no compensa la exportacin del mismo y, finalmente,

Existen recursos productivos (por ejemplo bajos costes laborales) que hacen rentable para la
empresa la inversin y, aprovechando estas ventajas comparativas, le permiten obtener
productos con menor coste que en su pas de origen.

La empresa en esta etapa aade nuevas actividades a las ya realizadas en las fases meramente
exportadoras (por ejemplo el embalaje, el ensamblaje de los productos, la produccin de algunos
componentes e incluso la fabricacin de los productos). De este modo, las actividades
productivas en el extranjero se aaden a las anteriores de marketing, distribucin y servicio
tcnico establecidas con la filial de ventas.
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