Questes da Prova TRE-SP

Analista Adm e Jud

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Questes Prova TRE-SP

Ol pessoal, tudo bem?

Trago hoje as questes comentadas das provas de Analista
Administrativo e Analista Judicirio do TRE-SP. No vi nenhum recurso
nas questes analisadas, infelizmente.

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Prova de Analista Administrativo

1. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) A motivao um tema de

suma importncia na gesto organizacional e, nesse sentido,
diversas teorias buscam explic-la. Entre as teorias
denominadas de contedo, uma das mais representativas a
Teoria das Necessidades Adquiridas, desenvolvida por David
Mcclelland, segundo a qual
(A) a busca de realizao, representada pela luta pelo sucesso,
um fator secundrio na dinmica da motivao, denominado
expectncia.
(B) os fatores extrnsecos que geram a motivao no so
passveis de controle, podendo, contudo, ser transformados em
recompensas.
(C) um dos motivos que orientam a dinmica do
comportamento o desejo de relacionamentos interpessoais
amigveis, denominado afiliao.
(D) o que determina a motivao a correlao estabelecida
entre a tarefa e a recompensa para a sua realizao,
denominada valncia.
(E) existem necessidades individuais cuja busca pela satisfao
se sucede, hierarquicamente, sendo esse o cerne do processo
motivacional.

De acordo com McClelland, a motivao relacionada com a

satisfao de certas necessidades adquiridas dos indivduos. Para ele,
estas necessidades seriam trs1:

Relativas ao desejo de ter bons

Necessidade de afiliao
relacionamentos e amizades

Ligadas ao controle e a influncia de

Necessidade de poder outras pessoas e em relao aos
destinos da organizao

Ligada aos desejos de sucesso, de fazer

Necessidade de realizao bem algum trabalho, de se diferenciar
dos outros

1
(Robbins, Organizational Behavior, 2004)

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Estas necessidades seriam geradas atravs da prpria experincia

das pessoas, de sua vivncia. A letra A est errada, pois as necessidades
de realizao no so um fator secundrio.
A letra B bem confusa e est incorreta. Para comear, a teoria das
necessidades adquiridas no enfatiza os fatores extrnsecos de
motivao. Alm disso, esses fatores podem sim ser controlados e
envolvem sim a remunerao.
J a letra C est correta: a necessidade de afiliao um dos pilares
da teoria de McClelland. A letra D apresenta a valncia, um elemento da
teoria da expectativa, de Victor Vroom. Finalmente, a ideia de hierarquia
das necessidades est associada a teoria de Maslow. O gabarito mesmo
a letra C.

2. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) Diferentes teorias foram

desenvolvidas para explicar o fenmeno da liderana, algumas
mais centradas nas caractersticas pessoais do lder e outras
com foco na sua interao com o ambiente. Nesse contexto, o
modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou
determinados critrios situacionais, apresenta, entre outras, a
seguinte concluso:
(A) o lder eficaz orienta sua atuao para dois aspectos,
simultaneamente: nfase na produo e nfase nas pessoas.
(B) o lder orientado para a tarefa tende a ter desempenho
melhor em situaes extremas, incluindo as muito
desfavorveis.
(C) o estresse afeta, favoravelmente, a atuao do lder,
aguando a racionalidade e propiciando a motivao da equipe.
(D) em situaes muito favorveis, o lder orientado para as
pessoas o mais adequado, porm enseja desmotivao e
rotatividade.
(E) a maturidade dos subordinados um elemento fundamental
e deve ser cotejada com o estilo de liderana adotada.

De acordo com Fiedler, as caractersticas das personalidades so

desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas2.
Para ele, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem-estar de sua equipe.

2
(Krumm, 2005)

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A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o

lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento3.

Figura 1 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)

A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas
altamente desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor.
Somente em situaes intermedirias era que a liderana orientada para
pessoas era a mais adequada.
Portanto, a letra B est correta e mesmo o gabarito da banca.

3. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) O grau de maturidade na

gesto de processos que uma organizao pode atingir,
depende, em grande medida, do conhecimento das equipes
envolvidas e da minimizao de riscos e de efeitos indesejados.
Na viso da Society for Design and Process Science SDPS,
consideram-se processos encenados aqueles
(A) correspondentes ao nvel mais precrio de gesto de riscos,
demandando mapeamento e modelagem para adequao.

3
(Sobral & Peci, 2008)

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(B) que servem como paradigma para o desenho dos processos

da prpria organizao, fornecendo premissas para
modelagem.
(C) que traduzem o grau timo de gesto de riscos, obtido a
partir do envolvimento da equipe em dinmicas de grupo.
(D) realizados conforme os modelos desenhados, simulados e
emulados, correspondente ao Nvel 4 de maturidade.
(E) correspondentes ao nvel 5, otimizado, proposto pela viso
do CBOK Business Process Maturity.

Abaixo, podemos ver cada um dos nveis de maturidade na viso da

SDPS : 4

Nveis de Maturidade da SDPS

Os processos so identificados a partir de seus valores, de
seus impactos / motivaes / caractersticas, de seus papis
Nvel 1 Processos (valor adicionado, insumo, referncia, infraestrutura), das
modelados sincronias envolvidas (critrios, condies / aes, atividades)
e de seus efeitos colaterais.
Os processos so simulados a partir da introduo de dados
estimados (quantidades, filas, tempos de espera, tempos de
transformao, distribuies estatsticas, valores mximo /
Nvel 2 Processos mnimo / mdio, etc) que nos permitem a criao e a anlise
simulados de cenrios distintos, reduzindo os riscos da implantao e
induzindo, quando necessrio, mudanas nos modelos de
processos.
Os processos so emulados a partir da coexistncia de dados
da realidade junto aos dados estimados, permitindo um maior
Nvel 3 Processos refinamento dos cenrios e dos possveis impactos e,
emulados novamente, minimizando a possibilidade de efeitos
indesejveis.
Os processos so realizados conforme os modelos desenhados,
Nvel 4 Processos simulados e emulados, e a observao das novas condies
encenados exigidas pela realidade induz a permanentes adequaes dos
requisitos de processo.
Os processos so executados e geridos alm das fronteiras
Nvel 5 Processos organizacionais, promovendo cadeias de valor entre
interoperados instituies como, por exemplo, no caso da execuo de
polticas pblicas.

4
(Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto, 2011)

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A letra A est errada, pois o nvel de maturidade mais precrio o

nvel 1 (processos modelados). Os processos encenados no so servem
de paradigma para o desenho de processos. Assim, a letra B est
incorreta.
A letra C est incorreta, pois o nvel mais avanado de maturidade
seria o nvel 5 (processos interoperados). J a letra D est correta: o nvel
4 seria mesmo o de processos encenados. Finalmente, o nvel de
processos encenados no corresponde ao nvel de processos
interoperados. O gabarito mesmo a letra D.

4. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) A literatura aponta um

claro discrimen entre as atividades rotineiras de uma
organizao e aquelas que so caracterizadas como projetos.
Esse conceito restou sintetizado em uma das principais
publicaes do Project Management Institute PMI, o PMBOK,
que define projeto como um esforo temporrio empreendido
para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Um dos
conceitos apresentados pelo PMBOK, relacionado s reas de
conhecimento para o gerenciamento de projetos, a Estrutura
Analtica do Projeto EAP, que pode ser entendida como
(A) o fluxograma de todos os processos envolvidos na
realizao do projeto, com identificao da estimativa de tempo
para cada tarefa.
(B) a alocao do projeto dentro das prioridades da
organizao e sua consequente hierarquizao.
(C) o mapeamento dos pontos crticos do projeto, denominados
bottlenecks (gargalos).
(D) a descrio detalhada do projeto e do produto ou servio
resultante, correspondente ao seu escopo.
(E) a subdiviso das entregas e do trabalho a ser executado
pela equipe envolvida no projeto, at sua menor diviso,
denominada pacotes de trabalho.

A questo cobra o entendimento do conceito de EAP, ou uma

Estrutura Analtica do Projeto (em ingls, work breakdown structure
WBS).
Abaixo criei uma EAP bem simples para que vocs possam entender
o conceito:

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Figura 2 - EAP simples de uma festa

Uma EAP , de acordo com o PMBOK5,

Uma decomposio hierrquica orientada
entrega do trabalho a ser executado pela equipe
do projeto para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. Ela organiza e
define o escopo total do projeto
A EAP seria mesmo a subdiviso das entregas e do trabalho a ser
executado pela equipe envolvida no projeto, at sua menor diviso,
denominada pacotes de trabalho.
Esta diviso dos pacotes de entregas deve ser feita de maneira
hierrquica e de modo a no criar pedaos muito pequenos. Isto pode
acabar dificultando a vida do gerente de projetos, fazendo-o perder
tempo. O gabarito mesmo a letra E.

5. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) Uma determinada entidade

integrante da Administrao pblica pretende aplicar conceitos
de gesto por competncias, para recrutamento, avaliao,
movimentao e remunerao de seus integrantes. Nesse

5
(Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (Guia PMBOK))

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contexto, uma das principais etapas a serem percorridas

consiste no denominado mapeamento de competncias, que
corresponde
(A) identificao das competncias tcnicas e
comportamentais necessrias para o desempenho de cada
cargo ou funo da organizao.
(B) prospeco dos melhores profissionais disponveis no
mercado e ao recrutamento e seleo para atuar na
organizao.
(C) ao desenho de cargos e funes de acordo com os desafios
e oportunidades identificadas com base nos cenrios
apresentados.
(D) identificao da misso e da viso da organizao, bem
como de suas foras e fraquezas.
(E) identificao dos melhores profissionais disponveis na
organizao e alocao dos mesmos em postos estratgicos.

O mapeamento de competncias a etapa que identificar quais

so as competncias que j existem na organizao. Alm disso, ela ir
subsidiar as diversas aes de captao e desenvolvimento de
competncias, bem como as etapas de avaliao.
Este mapeamento dever identificar as lacunas (ou gaps) de
competncias na organizao, ou seja, o que estaria faltando.
Comparando as competncias necessrias com as existentes, teramos de
reduzir ou eliminar esta diferena 6. Como podemos ver, a nica
alternativa correta a letra

6. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) As organizaes podem ser

estruturadas de diferentes formas e cada tipo de estrutura se
mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma
dessas modalidades a denominada estrutura divisional,
implantada inicialmente por Alfred Sloan na General Motors.
Outra, conhecida como estrutura matricial, que passou a ser
implementada a partir do final do sculo XX. Uma das principais
diferenas entre elas que
(A) a divisional apura lucro ou prejuzo por centros de
resultados e a matricial dentro do sistema contbil para o
conjunto da empresa.

6
(Brando & Bahry, Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de
competncias, 2005)

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(B) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas

centros de resultados, porm apenas a matricial possui rgos
com durao limitada, ligados a determinados projetos.
(C) a divisional departamentalizada pelo critrio funcional no
primeiro nvel, enquanto a matricial dividida por produto.
(D) ambas so orientadas por projeto, sendo a divisional
organizada de forma verticalizada e a matricial em cadeias
horizontais.
(E) a matricial mais estvel, com rgos divididos por reas
de especializao, enquanto a divisional mais flexvel e pode
ser ajustada de acordo com a produo.

Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em

divises, agregando os recursos e pessoas de acordo com os
produtos, clientes e/ou mercados que so considerados
importantes.
A vantagem deste modelo que cada diviso funciona de maneira
quase autnoma, independente, facilitando sua gesto. Cada diviso
passa a ter seus prprios setores de pessoal, de marketing, e logstica.
Com isso, estas divises podem escolher estratgias distintas para
atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divises no ficam totalmente
livres do controle da cpula da empresa, mas encontram muita mais
flexibilidade para gerir seus negcios.
J a estrutura matricial um modelo hbrido, que conjuga duas
estruturas em uma s. Normalmente, um somatrio de uma
estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporria,
focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as
vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos
projetos mais estratgicos, sempre que necessrio.
Assim, a letra A absurda. As diferenas entre as estruturas no
so relacionadas com a sua apurao contbil. J a letra B est correta: a
estrutura matricial tem uma estrutura temporria, ligada a projetos.
A letra C est incorreta porque a matricial no dividida por
produtos. A letra D est tambm equivocada porque a estrutura divisional
no orientada por projetos. Finalmente, a estrutura matricial no a
mais estvel e sim mais dinmica. O gabarito mesmo a letra B.

7. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) Uma das atividades

prprias do administrador a que diz respeito ao controle, no
bojo da qual se insere:

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(A) medir e corrigir o desempenho de subordinados para

assegurar que os objetivos e metas da organizao sejam
atingidos.
(B) fixao de critrios de avaliao do desempenho individual
de cada colaborador em funo dos resultados almejados.
(C) o denominado ajuste espontneo, que corresponde ao
alinhamento da ao s circunstncias ambientais.
(D) estabelecimento de metas de curto, mdio e longo prazo e
a verificao do correspondente cumprimento.
(E) apenas medidas de natureza estritamente financeira, em
especial conteno de gastos e reviso de estratgias voltadas
para a busca da eficincia.

O controle o processo administrativo que busca avaliar se os

objetivos esto ou no sendo atingidos pela empresa. Atravs do
monitoramento dos resultados e sua comparao com os resultados
esperados ou planejados, podemos propor aes corretivas ou aprender
com o que funcionou.
O processo de controle, de acordo com Maximiano, pode ser
definido assim7:
O processo de controle consiste em fazer a
comparao e em tomar a deciso de confirmar ou
modificar os objetivos e os recursos empregados
em sua realizao.
Sem um sistema eficaz de controle, o gestor no tem condies de
tomar as decises necessrias. A letra A est mesmo correta. O processo
de controle envolve a medio dos resultados e a eventual proposta de
medidas corretivas.
A letra B est incorreta, pois essa fixao de critrios costuma
ocorrer no planejamento, no no processo de controle. No caso da letra
C, o controle no somente espontneo, mas principalmente planejado.
A letra D est tambm equivocada, pois estabelecer metas est
relacionado ao processo de planejamento. Finalmente, o processo de
controle no atua somente em medidas de natureza financeira, mas
tambm de materiais, pessoal, qualidade, dentre diversas outras.
Portanto, o gabarito mesmo a letra A.

7
(Maximiniano, 1995)

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8. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) Um dos aspectos

comumente apontados como diferenciao entre os conceitos
de clima e cultura organizacional consiste em que
(A) cultura possui apenas elementos intrnsecos, e clima
aspectos extrnsecos, denominados artefatos observveis.
(B) cultura mais profunda, representando os pressupostos
bsicos do clima organizacional.
(C) clima possui natureza descritiva, representando o ser, e
cultura prescritiva, representando o dever-ser.
(D) clima comporta mensurao, por meio de pesquisas, e
cultura alterao, com base em ritos de degradao.
(E) clima possui natureza avaliativa, podendo ser classificado
como favorvel ou no, enquanto a cultura descritiva, objeto
de constatao.

A letra A est errada. Os aspectos observveis fazem parte da

cultura organizacional, no do clima. A letra B comea certinha, mas
depois a banca jogou a casca de banana, pois o clima quem reflete a
cultura, no o contrrio. Os pressupostos bsicos so uma parte da
cultura, no do clima.
J a letra C est incorreta. Robbins afirma que8:
A expresso cultura organizacional
descritiva na medida em que no
valorativa, a fim de diferenci-la da satisfao no
emprego. Em outras palavras, cultura refere-se a
como as coisas funcionam e no a o que os
empregados sentem em relao a ela (satisfao
no emprego) e empresa.
Portanto, o autor afirma que a Cultura seria descritiva, ao ponto que
o clima organizacional seria valorativo (o que as pessoas sentem em
relao a cultura). Assim, a letra C est errada.
J a letra E est correta. A cultura mais difcil de ser mudada. J o
clima a percepo do momento que os funcionrios tm de como a
organizao funciona. Dessa forma, pode ser alterada mais facilmente e
podemos medir se o clima est favorvel ou no.
Finalmente, a letra D est incorreta porque tanto a cultura, quanto
o clima podem ser alterados. O gabarito mesmo a letra E.

8
(Robbins, 2004)

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9. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) A partir de divergncias de

percepes e ideias, os componentes de uma organizao
podem se colocar em posies antagnicas, caracterizando uma
situao conflitiva. O conflito, conquanto inevitvel, deve ser
gerenciado, havendo diferentes abordagens para a gesto de
conflitos, entre elas a que procura minimizar as diferenas
entre os grupos, identificando objetivos comuns, ou, ainda,
promovendo o reagrupamento de indivduos. Trata-se da
abordagem
(A) interativa.
(B) de processo.
(C) estrutural.
(D) mista.
(E) distributiva.

Temos trs principais abordagens para lidarmos com os conflitos: a

abordagem estrutural, a abordagem de processo e a abordagem
mista.
Abaixo, podemos ver as principais caractersticas destas
abordagens:

Figura 3 - Abordagem de Resoluo de Conflitos

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A abordagem estrutural busca alterar o cenrio ou o aspecto que

est causando o conflito. A ideia por trs desta abordagem seria a de
que: se retirssemos este fator acabaramos com as condies que
predispem os atores ao conflito.
Aqui, o gestor est atuando antes que o conflito ocorra. Isto
recomendvel quando o conflito ocorre por recursos escassos, por
interdependncia e por diferenciao na equipe (pessoas muito diferentes
trabalhando juntas).
A abordagem estrutural muda, portanto, a estrutura do conflito.
Quando o gestor muda o modo como os trabalhadores sero premiados
em uma instituio, est atuando desta forma.
O mesmo acontece quando o gestor troca um funcionrio de local,
para outro em que ele tem mais afinidade com os colegas (problema de
diferenciao). Como o funcionrio no est mais presente na equipe, no
aparecem mais os conflitos entre ele e seus antigos colegas.
Assim, as principais estratgias de atuao desta abordagem
envolvem o redesenho das recompensas do grupo, a criao de
objetivos grupais e organizacionais (ao invs de objetivos individuais)
e a rotao de pessoas na equipe9. Como a banca falou de uma
abordagem que procura minimizar as diferenas entre os grupos,
identificando objetivos comuns, ou, ainda, promovendo o
reagrupamento de indivduos, estamos mesmo falando da abordagem
estrutural. O gabarito a letra C.

9
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)

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Prova de Analista Jud

10. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) Motivao corresponde a

um estado psicolgico caracterizado por um elevado grau de
disposio de realizar uma tarefa ou perseguir uma meta.
Constitui um dos fatores fundamentais para o bom desempenho
organizacional e objeto de diversas teorias que buscam
explicar quais os fatores determinantes ou como ela se
processa. Uma dessas teorias a da expectativa (ou
expectncia), desenvolvida por Victor Vroom, segundo a qual,
(A) as pessoas so mais influenciadas pela expectativa de
recompensas (reforo positivo), do que por recompensas
objetivas.
(B) o comportamento humano sempre orientado para
resultados, sendo o conceito de valncia correspondente ao
valor atribudo ao resultado.
(C) a expectativa de punio constitui fator indutor do
comportamento do indivduo, podendo ser usada como
ferramenta motivacional.
(D) a motivao independe de fatores externos ou de
resultados objetivos, sendo uma caracterstica eminentemente
pessoal.
(E) o indivduo prioriza, inconscientemente, a realizao
pessoal, ainda que em detrimento de necessidades bsicas.

A teoria da expectncia (ou expectativa) de Vroom diz que a

motivao um produto das expectativas das pessoas em relao a suas
habilidades de atingir os resultados e o valor que elas do s
recompensas.
Para Vroom, a motivao seria o resultado da soma dos seguintes
fatores ou elementos: valncia, expectativa e instrumentalidade.
Podemos ver melhor esses elementos abaixo:

A letra A no faz sentido, pois a teoria no faz meno uma

preferncia das expectativas em relao s recompensas. J a letra B

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est certa: o conceito de valncia est associado ao valor que damos as

recompensas oferecidas.
A letra C nos apresenta conceitos da teoria do reforo, no da
teoria da expectativa. J a letra D parece estar ligada a teoria bifatorial de
Herzberg. Finalmente, a letra E descreve (incorretamente) a hierarquia
das necessidades de Maslow. Na verdade, os indivduos iro priorizar o
atendimento das necessidades bsicas. O gabarito mesmo a letra B.

11. (FCC TRE-SP ANALISTA 2017) Segundo o Gespblica

(2011), a gesto de processos um mecanismo utilizado para
identificar, representar, minimizar riscos e implementar
processos de negcios, dentro e entre organizaes. O modelo
preconizado pela Society for Design and Process Science
SDPS, considera, como etapas do ciclo do processo:
(A) mapeamento, desenho, execuo e monitoramento.
(B) desenho, implementao, monitoramento e otimizao.
(C) identificao, conceituao, execuo e refinamento.
(D) modelagem, simulao, emulao e encenao.
(E) mapeamento, modelagem, implementao e
monitoramento.

Segundo a SDPS, o ciclo de gerenciamento de processos consiste

das etapas de Modelagem; Simulao; Emulao; e Encenao. Desta
forma, podemos ver que o gabarito a letra D.

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Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!

Rodrigo Renn
rodrigorenno99@hotmail.com
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