Semana 2 - Sesin 3 y 4 Segunda Unidad:

La Funcin de Operaciones

UNIDAD 1: PLANEAMIENTO Y CONTROL DE OPERACIONES

1.1 Introduccin

1.2 Evolucin de la Administracin de Operaciones

Es muy difcil saber cundo se inici el estudio de la administracin de la produccin y

operaciones; aunque desde la edad antigua el hombre viene produciendo bienes y
prestando servicios. Por esta razn, se intentar realizar una descripcin histrica sobre
la evolucin de la administracin de la produccin y operaciones.

Edad Antigua (4,000 aos a. c. siglo V)

El hombre produce productos de manera rudimentaria. Por ejemplo, en el ao 200,
Roma era el centro del mundo comercial, principalmente de madera, vino, cereales,
pieles, marfil, etc. Para la produccin de estos productos se utilizaba procedimientos
empricos y rudimentarios.

Edad Media (Siglos V XV)

La produccin de bienes y la prestacin de servicios se realizaban sobre la base de la
utilizacin de la fuerza muscular del hombre; es decir, se destacaba en la poca la
manufactura.

Edad Moderna (Siglos XVI XVIII)

La Revolucin Industrial ocasiona el reemplazo de la mano de obra de la industria
manufacturera por la invencin de la poca, como la energa del vapor y las mquinas,
entre otros. A fines de esta poca se inicia el estudio de la administracin industrial.

Edad Contempornea (Siglos XVIII XXI)

En el siglo XIX, las relaciones obrero patronales, desmejoran considerablemente. Los
trabajadores eran explotados (trabajaban entre 12 y 13 horas diarias, no se atendan sus
demandas laborales), con algunas excepciones. A pesar de este ambiente hostil, los
administradores de la produccin, de productos en general, lograron desarrollar
diversos mtodos de produccin; por ejemplo, la distribucin de la planta, la
especializacin del trabajo, la administracin de materiales y la creacin de incentivos,
entre otros.

En este siglo, Thomas Carlyle, en el libro de Riggs James, deca Un salario justo por un
trabajo justo: es la demanda ms justa que los hombres gobernados hayan hecho al
gobierno. Es el derecho imperecedero del hombre.

1776 Adam Smith: sealo que los trabajadores produciran grandes cantidades de
artculos si dividan el trabajo de las fbricas.

1832 Charles Babbage: recomend el empleo del mtodo cientfico para analizar los
problemas de las fbricas.

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1878 Frederick Winslow Taylor: dijo que la buena administracin no era el resultado
de la aplicacin de tcnicas individuales al trabajo.
1911 Frank Gilbreth: desarrollo tcnicas de estudio de movimiento usando therbligs y
cronociclogrados.

1911 Lilian Gilbreth: contribuyo en el campo de las relaciones humanas, estudiando la

funcin del factor humano en las empresas acerca de la fatiga y la psicologa del
trabajador.

1913 Henry Ford: lnea de montaje.

1913 Henry Gantt: el grfico de Gantt.

1913 Harrinton Emerson: la estructura de la organizacin adopto las ideas de Taylor,

donde haca hincapi en los objetivos de la empresa, por consiguiente elaboro
principios los cuales pretendan mejorar la eficiencia de la organizacin.

1931 H. F. Dodge, H. G. Roming y Shewart: inspeccin por muestro desarrollaron el

procedimiento de la inspeccin por muestreo para el control de la calidad para facilitar
su utilidad. Para lo cual elaboraron tablas de muestreo estadstico donde se explicaba la
teora de la inferencia y la probabilidad estadstica.

1933 G. Elton Mayo: los estudios de Hawthorne destaco los factores humanos y
sociales en el trabajo. Esto dio origen a la escuela conductual. Pensaba que la
administracin cientfica enfatizaba a menudo la capacidad tcnica a costa de la
capacidad de adaptacin.

1935 L.H.C. Tippett: las normas de trabajo, conocido por sus trabajos sobre la teora
de muestreo, lo cual proporciono a la industria un mtodo para determinar las normas
de trabajo, tiempo ocioso y otras actividades laborales.

Divisin del trabajo

Estandarizacin de partes
Revolucin industrial
Estudio cientfico del trabajo
Relaciones humanas
Modelos de toma de decisiones
Ordenadores.

La Divisin del trabajo

Se basa en un concepto muy simple. El especializar el trabajo en
una sola tarea, puede dar como resultado mayor productividad y
eficiencia, en contraposicin al hecho de asignar muchas tareas a
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un solo trabajador. Este concepto se reconoci desde el ao 400

a.C. cuando Platn, en su obra La Republica afirm: "Un
hombre cuyo trabajo se confina a una tarea tan limitada, debe
ser, por necesidad, excelente en ella". Los antiguos griegos
tambin reconocieron el concepto de la divisin del trabajo
cuando asignaron algunos trabajadores a la tarea exclusiva de
afilar cinceles de piedra.

El primer economista que estudi la divisin del trabajo fue

Adam Smith, autor del clsico Wealth of Nations (1776). Smith
hizo notar que la especializacin del trabajo incrementa la
produccin debido a tres factores:

1) el incremento en la destreza de los trabajadores,

2) evitar el tiempo perdido debido al cambio de trabajo y
3) la adicin de las herramientas y las mquinas. Despus
otros autores expandieron estas ideas con su estudio.

Haciendo notar que la especializacin de la mano de obra no slo

incrementa la productividad, sino que tambin hace posible
pagar salarios que slo se refieren a las habilidades especficas
requeridas. Aunque la divisin del trabajo se ha aplicado
bastante, ahora se le reevala debido a su efecto sobre la moral
del trabajador, la rotacin de empleados, el aburrimiento en el
trabajo y el desempeo en el mismo.

Estandarizacin de las partes

La estandarizacin de las partes tiene un principal objetivo para
que puedan ser intercambiadas. La estandarizacin se practicaba
en la antigua Venecia en donde se fabricaban timones para
buques de guerra de tal manera que se les pudiera intercambiar.
Esto fue una gran ventaja cuando los timones se daaban en las
batallas. Estandarizacin de las partes tambin fue utilizado en la
produccin de mosquetes. Antes de su tiempo, las partes de los
mosquetes e incluso las municiones, se adaptaban a cada

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mosquete individual. Cuando Henry Ford introdujo la lnea de

ensamble de automviles en movimiento en 1913, su concepto
requera las partes estandarizadas as como de especializacin
del trabajo. La idea de partes estandarizadas est hoy en da tan
engranada en nuestra sociedad que casi no nos detenemos a
pensar en ella. Por ejemplo, resulta difcil imaginar una bombilla
que no se pudiera intercambiar.

La revolucin industrial
La revolucin industrial fue, en esencia, la sustitucin del poder
humano por el poder de las mquinas. Se dio un gran mpetu a
esta revolucin en 1764 cuando James Watt invent el motor de
vapor, que fue la fuente ms importante de poder para las
mquinas en movimiento en el caso de la agricultura y de las
fbricas. La revolucin industrial se aceler an ms a fines del
siglo XVII con el desarrollo del motor de gasolina y de la
electricidad.

A principios de este siglo se desarrollaron los conceptos de la

produccin en masa, aunque no tuvieron difusin sino hasta la
Primera Guerra Mundial, cuando la industria se vio sometida a
fuertes demandas de produccin. La edad de marketing de
masas dio mayor nfasis a la automatizacin y a la produccin de
altos volmenes. Sin embargo, nuestra sociedad ha entrado
ahora a un periodo posindustrial, caracterizado por una vuelta a
la economa de servicio y una mayor preocupacin por los
ambientes social y natural.

El estudio cientfico del trabajo

El estudio cientfico del trabajo se basa en el concepto de que se
puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo as
como a los sistemas fsicos y naturales. Esta escuela de
pensamiento busca descubrir el mejor mtodo para trabajar
utilizando el siguiente enfoque cientfico:
1) observacin de los mtodos de trabajo actuales,

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2) desarrollo de un mtodo mejorado a travs de la medicin

y anlisis cientficos
3) capacitacin de los trabajadores en el nuevo mtodo y
4) retroalimentacin constante y administracin del proceso
de trabajo.

Estas ideas las anticip por primera vez Frederick Taylor en 1911
y despus las refinaron otros durante la primera dcada del
presente siglo XX. El estudio cientfico del trabajo ha recibido
ataques de los sindicatos laborales, los trabajadores y los
acadmicos. En algunos casos, estos ataques han sido
justificados debido a que el enfoque tuvo malas aplicaciones o se
utiliz como una campaa de "aceleracin" de la gerencia. Sin
embargo, los principios de la administracin cientfica, an se
pueden aplicar al mundo actual si se reconoce la interaccin
entre los ambientes de trabajo social y tcnico.

Las relaciones humanas

El movimiento de relaciones humanas subray la importancia
central de la motivacin del elemento humano en el diseo del
trabajo. Esta lnea de pensamiento se desarroll en la dcada de
los treinta en Western Electric, donde se realizaron los famosos
estudios Hawthorne. En estos estudios se indic que la
motivacin de los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo
fsico y tcnico, forma un elemento crucial para mejorar la
productividad. Esto llev a una moderacin de la escuela de la
administracin cientfica, que haba enfatizado los aspectos ms
tcnicos en el diseo del trabajo.

La escuela de pensamiento de las relaciones humanas tambin

ha llevado al enriquecimiento del trabajo, que ahora se reconoce
como un mtodo que tiene un gran potencial para "humanizar el
lugar de trabajo" as como para incrementar la productividad.

Modelos de toma de decisiones

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Se pueden utilizar modelos de toma de decisiones para

representar un sistema productivo en trminos matemticos. Un
modelo de toma de decisiones se expresa en trminos de
medidas del desempeo, limitantes y variables de decisin. El
propsito de dicho modelo es encontrar los valores ptimos o
satisfactorios para las variables de decisin que puedan mejorar
el desempeo de los sistemas dentro de las restricciones
aplicables.

Estos modelos pueden ayudar entonces a guiar la toma de

decisiones de la gerencia. Uno de los primeros usos de este
enfoque ocurri en 1915, cuando F. W. Harris desarroll una
frmula para la administracin de inventarios basada en la
cantidad econmica del pedido. En 1931, Shewhart desarroll los
modelos de decisin cuantitativa para utilizarse en el trabajo de
control estadstico de la calidad.

En 1947, George Dantzig desarroll el mtodo smplex para la

programacin lineal, lo cual hizo posible la solucin de una clase
completa de modelos matemticos. En la dcada de los
cincuenta el desarrollo de modelos de simulacin por ordenador
contribuy mucho al estudio y al anlisis de las operaciones.
Desde 1950, se ha expandido ampliamente el uso de varios
modelos de toma de decisiones en las operaciones.

Ordenadores
El uso de los ordenadores cambi dramticamente el campo de
la administracin de operaciones desde que entraron a las
empresas en la dcada de los cincuenta. La mayora de las
operaciones de manufactura emplean ahora ordenadores para la
administracin de inventarios, programacin de produccin,
control de calidad, manufactura asistida por ordenador y
sistemas de costeo.

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Adems, los ordenadores se usan cada vez ms en la

automatizacin de las oficinas y se les usa virtualmente en todos
los tipos de operaciones de servicio. Hoy en da, el uso efectivo
de los ordenadores es una parte esencial del campo de la
administracin de operaciones.

Cada una de estas siete reas de contribucin ha hecho

progresar el campo de la administracin de operaciones de
manera importante. Ms an, las contribuciones siguen
siendo aplicables a la administracin de las operaciones
modernas, aunque en ocasiones se les modifica.
1.3 Sistema Productivo

Un sistema de produccin es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza
la descripcin, la ejecucin, y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas
son los responsables de la produccin de bienes y servicios en las organizaciones. Los
administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de
operaciones y los sistemas de transformacin que se emplean. De la misma manera los
sistemas de produccin tienen la capacidad de involucrar las actividades y tareas diarias
de adquisicin y consumo de recursos.

Estos son sistemas que utilizan los gerentes de primera lnea dada la relevancia que
tienen como factor de decisin empresarial. El anlisis de este sistema permite
familiarizarse de una forma ms eficiente con las condiciones en que se encuentra la
empresa en referencia al sistema productivo que se emplea.

Clasificacin de sistemas de produccin

Existen diferentes sistemas productivos, pero en la vida real es difcil encontrar un tipo
en estado puro, porque suelen ser sistemas hbridos. Tradicionalmente se distinguen los
siguientes tipos de procesos productivos:

a. Produccin por proyectos

La produccin por proyectos se emplea por lo general cuando en el proceso productivo
se obtiene uno o pocos productos con un largo periodo de fabricacin.

b. Produccin continua
Se da cuando se eliminan los tiempos ociosos y de espera, de forma que siempre se
estn ejecutando las mismas operaciones, en las mismas mquinas, para obtencin del
mismo producto, con una disposicin en cadena. Se conoce tambin como configuracin
por producto. Cada mquina y equipo estn diseados para realizar siempre la misma
operacin y preparados para aceptar de forma automtica el trabajo que le es
suministrado por una maquina precedente. Los operarios realizan la misma tarea, en el
mismo producto.

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c. Produccin por lotes

En la produccin por lotes pueden encontrar 3 tipos:

Produccin por lotes en talleres o a medida: En este caso el proceso de obtencin del
producto, requiere un pequeo nmero de operaciones poco especializadas, las cuales
son realizadas por el mismo trabajador o por un grupo de ellos, que se hacen cargo de
todo el proceso. El lote suele ser de pocas unidades de un producto y normalmente es
diseado por el cliente.

Produccin Batch (Lotes): Se caracteriza por la produccin del producto en lotes. Cada
lote del producto pasa de una operacin o centro de trabajo a otro. En este caso el
proceso de obtencin del producto requiere ms operaciones y estas son ms
especializadas, con lo que difcilmente un mismo operario podra dominarlas todas. Se
denomina tambin configuracin por proceso.

Produccin en Lnea: El Flujo en LINEA se caracteriza por una secuencia lineal de las
operaciones. El producto se mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y
de principio a fin. Se trata de la fabricacin de grandes lotes en pocos productos
diferentes, pero tcnicamente homogneos, usando para ello las mismas instalaciones.

Sistemas productivos en las Empresas Prestadoras de Servicios

Cuasi-manufactura
La caracterstica distintiva de este esquema es que la produccin de bienes ocurre sobre
la lnea de produccin con prcticamente ninguna participacin del cliente en la
produccin. Esta situacin es la que se vive en los puntos de comidas rpidas en donde
se puede enfocar la produccin al producto o por procesos, dependiendo de la
naturaleza de los bienes a producir. En este caso se presenta un predominio de los
bienes fsicos sobre los servicios intangibles.

Cliente como participante

Esta situacin se presenta en casos como los cajeros automticos, las estaciones de
gasolina, los almacenes por departamento. La caracterstica distintiva de este esquema
es el elevado grado de participacin del cliente en el proceso de generacin del servicio.

Cliente como producto

Ejemplos de este esquema son las clnicas mdicas y las salas de belleza. Estos esquemas
presentan un servicio personalizado y un elevado grado de contacto con el cliente. La
caracterstica distintiva de este mtodo es que el servicio se da a travs de una atencin
personal al cliente.

Los sistemas de produccin tambin se pueden clasificar en:

Fsicos y abstractos.
- Fsicos: Son aquellos sistemas que existen fsicamente.
- Abstractos: Son aquellos que solo existen en forma conceptual o en la mente de
alguien.

Naturales y elaborados.
- Los naturales: Son aquellos elaborados por la naturaleza.

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- Los elaborados: Por el hombre.

Abiertos y cerrados.
- Abiertos: Son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La
retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva.
- Sistemas cerrados: Son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones
claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden
ser establecidos de manera precisa y objetiva.
Tcnicos y civiles o sociales.
- Los sistemas tcnicos: Son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar una
meta.
- Los sistemas civiles o sociales: Tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo
social

Por proceso.

1.4 El criterio en las Decisiones Operativas

2 Clasificacin de los sistemas productivos con base a su

proceso
1. Sistemas continuos. Los sistemas productivos de flujo
continuo son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que
los insumos son homogneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de
secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un
volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de
produccin estn diseadas para producir artculos en masa.
La produccin a gran escala de artculos estndar es
caractersticas de estos sistemas.
3 2. Sistemas intermitentes. Las producciones intermitentes
son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de
productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre
las operaciones deben ser tambin flexibles para
acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los
insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir
estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la
demanda de un producto no es lo bastante grande para
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utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este

tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran
variedad de productos, para la mayora de ellos, los
volmenes de venta y consecuentemente los lotes de
fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total.
El costo total de mano de obra especializado es
relativamente alto; en consecuencia los costos de
produccin son ms altos a los de un sistema continuo.
3. Sistemas modulares. Hace posible contar con una gran
variedad de productos relativamente altos y al mismo
tiempo con una baja variedad de componentes. La idea
bsica consiste en desarrollar una serie de componentes
bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden
ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran
nmero de productos distintos (por ejemplo, bolgrafos).
4. Sistemas por proyectos. El sistema de produccin por
proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo de
sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una
secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos
se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que
representa la planeacin y control administrativo

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DECISIONES OPERATIVAS

Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.

Sus caractersticas son las opuestas a las anteriores, como lo es:

Su situacin en la pirmide.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y procedimientos automticos, por lo
que la informacin necesaria es fcilmente disponible.
Los errores se pueden corregir rpidamente y a que el plazo de manifestacin es muy corto y las sanciones
son mnimos.

Ejemplos: la programacin diaria de la produccin, un vendedor que se programa las visitas

diariamente.

Las decisiones operativas son las que se toman de modo habitual en la compaa, son ms
rutinarias, son responsabilidad de los mandos intermedios, y rara vez una decisin operativa
compromete el futuro de la compaa.

Son por estas razones por las que la direccin general presta ms atencin a las decisiones
estratgicas que a las operativas. Sin embargo, si bien es cierto que cada decisin operativa
aisladamente no es de gran importancia, es el conjunto de todas estas decisiones las que
muchas veces tiene un impacto mayor que otras decisiones importantes. Una compaa debe
preocuparse tanto de definir su estrategia como de ponerla en prctica a travs de mltiples
pequeas decisiones. Por lo que la direccin general debe preocuparse de los dos tipos de
decisiones

Conocer la operativa diaria de su compaa es sntoma de calidad directiva. Le permite a un

directivo saber las dificultades con las que se encuentra su gente en el da a da. Transmite la
seguridad entre su gente de que cuando la direccin toma decisiones tiene en cuenta
las posibles dificultades para poder implantarlas. Por el contrario, el directivo que desconoce el
da a da operativo de su empresa, no se entera de lo que est pasando. No transmite
confianza en su gente. Es muy ineficaz.

El criterio se puede definir como un conjunto de condiciones o reglas en las que nos basamos
para tomar decisiones o emitir juicios.

Estas reglas o condiciones, son el fruto de la combinacin en proporciones particulares de

nuestros valores, intereses, conocimientos, entrenamiento, experiencia e intuicin.

Finalmente, a la hora de resolver un problema o tomar decisiones, armamos un modelo

mental en base a nuestro entendimiento de la situacin y la informacin generalmente escasa
e imprecisa a nuestro alcance, e intentamos iluminar todas las zonas oscuras de la foto con
nuestro criterio.

Por ejemplo, he realizado la siguiente pregunta, a personas con distintos tipos y niveles de
formacin, obteniendo en general solo un 30% de respuestas correctas:

Si tenemos dos asesores uno de los cuales acierta con sus predicciones en el 50% de las
oportunidades y el otro solo acierta el 10% de las veces, cmo debemos proceder la prxima
vez que les solicitemos consejo

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El 70% de las veces, la gente responde: sigo el consejo del primero, que es el que tiene mayor
probabilidad de xito.

Para esta pregunta, la respuesta correcta sera: escucho lo que propone el segundo y hago
exactamente lo contrario, convirtiendo su probabilidad de xito de 10%, en una probabilidad
de xito de 90% para m. (Que bueno si la vida fuera tan sencilla).

En el plano de la gestin de operaciones, muchas veces nos encontramos con problemas

sencillos, en los que los involucrados priorizan las formas (por ejemplo la aplicacin de alguna
metodologa), en relacin a los contenidos (el entendimiento de la sustancia del problema),
obteniendo resultados deficientes o directamente negativos.

Es posible que esto se debe muchas veces a la falta de conformacin de criterios.

Desde mi punto de vista, buenos mtodos para la conformacin de criterio operativo en las
lneas intermedias son la resolucin de casos, los ensayos y simulacros en condiciones
controladas, y fundamentalmente las revisiones de acciones y resultados.

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