Fuente:

La direccin organiza a los miembros del grupo; coordina, dirige, lidera y supervisa sus
actividades para obtener los resultados y metas deseados.

En toda organizacin, debe prevalecer un poder que transforme y refuerce el incremento

de la produccin mediante entrenamiento y comunicacin.

Una organizacin inteligente que implanta nuevas maneras de trabajar, implica poner
atencin a las relaciones interpersonales que se dan en la vida laboral, en el diseo de la
estructura y los procesos; por ejemplo las recompensas, la evaluacin del desempeo, la
toma de decisiones y la comunicacin. Por ello, la direccin de empresas debe enfocar su
objetivo hacia la adquisicin de nuevos conocimientos, compartir informacin, proveer
tecnologa y dar respuesta inmediata a todo lo que se demande, as como crear un
ambiente de confianza y de adaptacin a posibles riesgos que se puedan confrontar. La
flexibilidad tambin es importante para las organizaciones, pues mediante ella se obtienen
mejores rendimientos.

Durante todo este proceso se desarrollan tres fases.

1. Apertura para aprender. No todas las organizaciones y no todos sus miembros se

muestran dispuestos a seguir obteniendo nuevos conocimientos, por lo que la direccin
de la empresa debe transmitir seguridad a todo el personal, reconociendo que deben
mejorar y que para ello ser necesario informar, apoyar al personal, no mostrar
resistencia y hacer extensiva esta actitud a todos. De igual importancia es comprender los
nuevos procesos.

2. Reto motivacional. En esta fase se consideran el apoyo por parte del personal, la
disposicin para aprender y aceptar el cambio, la motivacin que tenga el dirigente, la
retroalimentacin y, en general, todos los estmulos que otorgue la alta direccin.

3. Apoyo. Se incluye toda la ayuda y las decisiones que se tomen para alcanzar los
objetivos por parte de la direccin de la compaa, puesto que sta descansa en pilares
estructurales y funcionales como la comunicacin, delegacin, participacin y
compromiso.

Dirigir un negocio no es tarea fcil y mucho menos determinar cmo debe hacerse; no
existe una sola frmula, la buena marcha depende de muchas circunstancias.
La siguiente pirmide seala las caractersticas del papel directivo en las organizaciones.

El liderazgo, junto con la gestin del cambio, ha sido, probablemente, el tema mas
recurrente en la bibliografa sobre management en las ltimas tres dcadas. Se
reconoce en la presentacin del libro mas reciente de Henry Minztberg (Managing, 2010)
cuando se expresa: hace medio siglo, Peter Drucker puso la gerencia en el mapa.
Despus, esta fu bruscamente desplazada por el liderazgo.

Los enfoques, modelos y herramientas gerenciales generados desde las ltimas dos
dcadas del pasado siglo XX, en forma directa o tangencial, han estado relacionados con
el liderazgo. Para citar algunos: el enfoque de la Excelencia, de Tom Peters; los Siete
Hbitos de la Gente altamente Efectiva, de Covey; la Inteligencia Emocional, de Goleman;
la V Disciplina y las Organizaciones que Aprenden, de Senge; la Gestin por
Competencias, la Gestin del Conocimiento; el Empowerment; el Coaching, para
mencionar algunos.

La Reingeniera, aparentemente el tema mas ingenieril del management, no ha

escapado a esta influencia. Una dcada despus de su lanzamiento a inicios de los aos
noventa, Champy, uno de sus creadores junto con Hammer, plante que la causa
principal de fracasos en proyectos de reingeniera fue un liderazgo deficiente.

Si consideramos que, la definicin mas elemental de lo que es dirigir es: obtener

resultados a travs de otros, es comprensible la relevancia que se le ha dado al tema de
liderazgo, cuyo propsito esencial es, precisamente, motivar, ejercer influencia y conducir
a la gente a resultados superiores.

Pero, esto siempre ha sido as, qu es, entonces, lo que ha generado esta atencin, casi
obsesiva por el liderazgo?. Dos tendencias estrechamente vinculadas pueden explicar
esto: uno, la celeridad de los cambios en el entorno (tecnolgico, econmico, social) de
las organizaciones, que demandan nuevos enfoques y comportamientos gerenciales; dos,
cambios en el centro de atencin de la gerencia contempornea, de centrarse en los
factores tecnolgico-productivos, el marketing y las finanzas, que prevalecieron en
dcadas anteriores, al foco de atencin en los recursos humanos, o capital humano, que
se considera el principal recurso competitivo de las organizaciones. La tecnologa mas
avanzada, manejada por personal desmotivado o mal conducido es poco productiva,
destacan muchas investigaciones.

Otro factor que puede explicar el renovado inters por este tema lo seala un especialista
que plantea que, a medida que aumenta la proporcin de trabajadores del conocimiento
en una organizacin, aumenta tambin la necesidad de lderes. Hace falta gente que
innove, que vea las cosas desde nuevos ngulos, que reaccione ante los clientes
cambiando la forma de hacer las cosas.

Consecuente con esto, se han incorporado nuevos sistemas conceptuales y enfoques

para la conduccin de organizaciones. Se puede dirigir: la formulacin de planes, el
diseo de sistemas organizativos y de control, entre otras cosas; pero, la formulacin de
una visin y de estrategias para alcanzarlas, el desarrollo de valores y de una cultura
organizacional, y la generacin de compromiso, entusiasmo y pasin en la gente, que son
prioridades de la gerencia en las nuevas condiciones, requieren liderazgo.

Hasta los aos setenta-ochenta, en los textos de administracin se utilizaban

indistintamente los trminos direccin y liderazgo. La exposicin del tema liderazgo se
limitaba, generalmente, a la presentacin de las teoras de liderazgo que nos dicen
cosas como las siguientes:

Unos lderes (jefes) son autoritarios, otros promueven la participacin, mientras otros
dejan hacer (laisse afaire).

Unos jefes estn centrados en las tareas y resultados, mientras otros estn ms
centrados en las personas.

Unos jefes se centran ms en las tareas de iniciacin (definen objetivos, preparan planes,
organizan), mientras otros se centran ms en las tareas de ejecucin (orientacin,
evaluacin, control).

Las investigaciones y trabajos ms recientes sobre liderazgo se orientan a los siguientes

aspectos:

Esclarecer la diferencia entre direccin y liderazgo.

Aclarar algunos mitos sobre el liderazgo.

Qu hacen realmente los lderes efectivos?.

El liderazgo en la conduccin de cambios en las organizaciones.

Direccin vs. Liderazgo

Una definicin sobre liderazgo que puede encontrarse en cualesquiera de los textos
utilizados para la enseanza de la administracin es que el liderazgo es el proceso de
dirigir e influir en las actividades de los miembros de un grupo (Stoner). Kotter reconoce
que no existe una definicin generalmente aceptada sobre liderazgo, y lo define en
forma parecida como el proceso de llevar a un grupo (grupos) en una determinada
direccin, fundamentalmente por medios no coercitivos .

Una definicin ms novedosa sobre liderazgo la aporta Peter Senge en La Quinta

Disciplina, cuando plantea: En una organizacin inteligente (es decir, en la que todos sus
integrantes y la organizacin como un todo son capaces de aprender constantemente) los
lderes son diseadores, guas y maestros. Son responsables de construir organizaciones
donde la gente expande continuamente su aptitud para comprender la complejidad,
clarificar la visin y mejorar los modelos mentales compartidos.

Pero, ninguna definicin sobre liderazgo permite identificar con claridad la diferencia entre
dirigir y liderear. Warren Bennis ha sido el autor mas preciso cuando expresa:

el directivo (manager) administra, el lder innova;

el directivo mantiene, el lder desarrolla;

el directivo acepta la realidad, el lder la investiga;

el directivo se focaliza en sistemas y estructuras, el lder en las personas:

el directivo depende del control, el lder inspira confianza;

el directivo pregunta cmo y cundo, el lder qu y por qu;

el directivo hace correctamente las cosas (eficiencia), el lder hace las cosas correctas
(eficacia).

Kotter nos aclara un poco ms esto cuando presenta un comentario donde opera con
ambos conceptos: Cada vez puede resultar ms til pensar que quienes ocupan cargos
directivos son personas que crean agendas con planes (la parte de gestin) y visiones (la
parte de liderazgo); personas que establecen, a travs de una jerarqua bien organizada,
redes susceptibles de aplicacin prctica (parte de gestin) y conjuntos de relaciones
alineadas (liderazgo); y personas que ejecutan tanto a travs de controles (gestin) como
de inspiracin (liderazgo)". Kotter resume esto planteando que los ejecutivos que no
lideran estn prcticamente programados, solamente formulan planes o presupuestos, no
visiones ni estrategias para hacerla realidad.

Mitos sobre el liderazgo

Las primeras investigaciones sobre liderazgo se orientaron a tratar de identificar los

rasgos o caractersticas de los lderes que los diferenciaban de los dems.
}
Robbins informa que una revisin de 20 estudios sobre los lderes de diferentes
organizaciones, identificaron cerca de 80 caractersticas de la personalidad, pero slo 6
fueron comunes a cuatro o ms investigaciones. Estas caractersticas en las cuales los
lderes tienden a diferir de los no lderes son: la ambicin y la energa, el deseo de dirigir,
la honestidad e integridad, la seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento
relevante sobre el trabajo.

En su trabajo durante cinco dcadas con lderes de diferentes tipos de organizaciones,

Peter Drucker lleg a la conclusin de que no existe tal cosa como una "personalidad" de
lder. Tampoco existen los "rasgos" o las "caractersticas de lder. "Entre los lderes ms
eficaces que conozco", dice Drucker, "y con los que he trabajado durante 50 aos,
algunos se encierran en su oficina y otros son demasiado gregarios. Algunos no
muchos son "buenos tipos" y otros son rgidos y autoritarios. Algunos impulsivos y
rpidos, otros estudian la situacin y se toman siglos para llegar a una decisin. Algunos
son clidos, otros distantes, algunos vanidosos, otros retrados y modestos. Algunos
tienen el don de saber escuchar, mientras que otros son lobos solitarios que no escuchan
ms que su propia voz. Lo nico en comn es algo que no tienen: carisma, concluye este
gur.

Para Drucker, los mejores lderes saben cuatro cosas simples.

La nica definicin vlida de lder es que se trata de alguien que tiene seguidores.

Un buen lder no es alguien a quien se "ama" o se "admira". Liderazgo no es popularidad,

liderazgo es resultados.

Los lderes son muy visibles. Dan el ejemplo.

Liderazgo no es ni rango, ni privilegios, ni dinero. Liderazgo es responsabilidad.

Los lderes de verdad son hacedores, no predicadores. Delegan cosas, muchas cosas,
pero no delegan la nica cosa que pueden hacer con excelencia, la nica cosa que marca
la diferencia, lo que define las normas o aquello por lo que quieren ser recordados. Eso lo
hacen.

Tanto Robbins como otros especialistas desechan los resultados de las investigaciones y
de la Teora de los Rasgos, que fue la primera teora sobre liderazgo. Entre las razones
que aducen destacan cuatro:

Pasan por alto las necesidades de los seguidores (un liderazgo es efectivo slo si
conecta con las necesidades e intereses de los seguidores).

No ponen en claro la importancia relativa de varias caractersticas.

No separan la causa del efecto (por ejemplo, son los lderes seguros de s mismo, o su
xito como lderes fomenta la seguridad en s mismos?).

Ignoran los factores situacionales (un tipo de liderazgo puede ser efectivo en unas
circunstancias y en otras no serlo).

Concluye planteando que result demasiado ambicioso y poco realista, tratar de encontrar
los rasgos de lderes de organizaciones tan dismiles como: una empresa siderrgica, un
hospital o un equipo de ftbol, adems en diferentes momentos del desarrollo de esas
instituciones y en entornos muy distintos.

Bennis y Goldsmith, en Learning to Lead (1997), uno de los trabajos ms interesantes

sobre el tema, analizan lo que consideran Mitos sobre el liderazgo en los que incluyen
los siguientes.

-Mito 1- El liderazgo es una habilidad natural

Nada ms lejos de la verdad. Todos tenemos algo potencial de liderazgo. Unas personas
pueden ser lderes en una organizacin o circunstancias determinadas y en otras no,
plantean.

-Mito 2- Los lderes nacen, no se hacen

Muchas investigaciones demuestran que en determinadas condiciones, se convierten en

lderes personas que no se haban identificado como tales hasta ese momento. La mayor
parte de las capacidades y competencias del liderazgo pueden ser aprendidas, si existen
los deseos y la voluntad de aprenderlos. Lo cual no quiere decir que es fcil y que
"cualquiera" puede convertirse en lder, plantean Bennis-Goldsmith.

En su experiencia de cinco dcadas trabajando con muchos lderes, que se mencion

anteriormente, Drucker lleg a la conclusin de que: aunque los lderes natos existen,
son demasiado escasos para las necesidades urgentes actuales. El liderazgo, por tanto,
puede y debe aprenderse.

Estos son los resultados de muchas investigaciones y los criterios de especialistas muy
destacados. Sin embargo, por qu todava pensamos que el liderazgo es una cualidad
innata, que hay que nacer con ella?. En los cursos, talleres y consultoras en los que
trabajo el tema de liderazgo siempre surge esta duda. Pienso que es el resultado de la
mitificacin que hacemos de lo que es un lder, pensando en personas que han ejercido
una gran influencia, en la historia, en las organizaciones, o en nuestra propia formacin.
Los idealizamos de tal manera que nos parece imposible poder usarlos como modelos
para orientar nuestro comportamiento y acciones.

El liderazgo no hay que verlo en esos niveles tan lejanos y excepcionales. Un buen
maestro, o un buen padre, ejercen funciones de liderazgo muy importantes, educan, crean
valores, modelan comportamientos, sirven de modelo, en fin, tienen seguidores.

Para ejercer un liderazgo efectivo hace falta determinadas cualidades, como para
aprender idiomas, destacarse en un deporte, ser un buen profesional, o cualquier otra
actividad. Pero, las experiencias demuestran que, la voluntad, el estudio, y la constancia
son capaces de desarrollar capacidades que pueden suplir la ausencia de determinadas
cualidades naturales.

-Mito 3- Los lderes son carismticos.

Algunos si, otros no. Nuestra experiencia es que el carisma es ms el resultado de un

liderazgo efectivo que a la inversa. Un efectivo liderazgo incrementa la atraccin de los
seguidores.

-Mito 4- Los lderes existen slo en los niveles altos de una organizacin.

Esto es falso, se pueden encontrar en cualquier nivel.

-Mito 5- Los lderes controlan, mandan, manipulan a otros.

El liderazgo es tanto el ejercicio del poder como el "enriquecimiento" de otros
(empowerment). Los lderes se apoyan ms en la atraccin que en "empujar".

En sus investigaciones sobre Qu hacen los lderes?, Kotter identific lo que considera
que son los requisitos para un liderazgo efectivo que son: conocimientos del sector
industrial y de la organizacin, relaciones en la empresa y en el sector industrial,
reputacin e historial, potencial y habilidad, valores personales y motivacin. Cuando
analiz de dnde proceden los atributos necesarios para estos requisitos lleg a la
conclusin de que un nmero sorprendentemente elevado de dichos atributos se
desarrollan en el trabajo, como parte de la carrera profesional, es decir que no se nace
con ellos, sino que se desarrollan.

En las investigaciones de Goleman, Ryback y Weisinger sobre el papel de la inteligencia

emocional y su impacto en el trabajo directivo llegan a la conclusin de que la mayora de
los aptitudes de la inteligencia emocional que tienen un impacto positivo en el liderazgo
son aptitudes adquiridas, que se pueden aprender y desarrollar, por tanto, no son
congnitas, no se nace con ellas.

Qu hacen realmente los lderes efectivos?

Aclarada la diferencia entre direccin y liderazgo, y esclarecidos los mitos sobre el

liderazgo, el foco de atencin de los especialistas se ha centrado en identificar qu
hacen realmente los lderes?.

El especialista mas reconocido en esta esfera, con muchas investigaciones realizadas

durante ms de una dcada, que presenta en algunos libros que se consideran clsicos
sobre el tema es John Kotter, de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard.

Despus de estudiar comportamientos y prcticas de decenas de lderes de diferentes

tipos de organizaciones, Kotter lleg a las siguientes conclusiones sobre lo que hacen los
lderes exitosos:

1-Crean un programa para el cambio, que incluye:

a-Una visin de lo que puede y debe ser la organizacin que dirigen

b-Tener en cuenta los legtimos intereses a largo plazo de las partes involucradas.
c-Una estrategia para llegar a dicha visin.
d-Considerar todas las fuerzas organizativas y del entorno que estn involucradas.

2-Establecen una fuerte red de implementacin, que comprende:

a-Relaciones de apoyo con las fuentes clave de poder, necesarias para llevar la estrategia
a la prctica.

b-Vnculos y relaciones dotadas de fuerza suficiente como para lograr colaboracin,

cumplimiento y (cuando sea necesario) trabajo de equipo.

c-Un grupo central de personas fuertemente motivadas, que se comprometa a convertir tal
visin en realidad.
Las investigaciones sobre estos comportamientos y prcticas se centran en "lo que
hacen" los lderes exitosos, no en "cmo" lo hacen, que puede variar significativamente.
Kotter se lamenta de que:

"Desgraciadamente, gran parte de las investigaciones sobre liderazgo se centran tambin

en dichos ndices y, por no tomar en cuenta sistemticamente las diferencias de contexto
o de lugar, ello da lugar a una interminable serie de conclusiones aparentemente
contradictorias... A veces requiere aos el poder afirmar si una persona que consigui
movilizar a un grupo de personas, realmente lo hizo en la direccin que ms convena... .
(antes haba mencionado el caso de Hitler que, en algunas ocasiones, hizo gala de un
fuerte liderazgo, pero conduciendo a la gente en una direccin que no le convena a largo
plazo y que por tanto, est claro que no se trat de un liderazgo efectivo).

Para que un liderazgo se considere efectivo, no es suficiente concebir una visin

poderosa y atrayente, movilizar a la gente para alcanzarla, establecer los sistemas de
relaciones y adoptar las medidas que aseguren su cumplimiento; es imprescindible que la
visin conduzca a largo plazo, a un mejoramiento de la gente. Un liderazgo que conduzca
a la autodestruccin, que deje a la gente extenuada y que no propicie y estimule su
crecimiento y desarrollo, tanto material como espiritualmente, no puede considerarse
efectivo.

Finalmente, un liderazgo efectivo no puede soslayar el aseguramiento de lo que se

considera como los procesos bsicos de la direccin:

la planificacin, que permite precisar los medios para llegar a ciertos fines;

la elaboracin de presupuestos, donde se precisan los recursos financieros necesarios,

como parte del proceso de planificacin;

la organizacin, que significa crear una estructura formal que pueda llevar a cabo los
planes, dotarla del personal calificado requerido y la definicin del rol que debe cumplir
cada cual, as como de los incentivos necesarios, para delegar en ellos la autoridad
requerida;

finalmente, el control, que supone la bsqueda constante de las desviaciones con relacin
al plan y realizar las acciones necesarias para corregirlas.

La conclusin ms general a la que llega Kotter es que, no se trata de que lo que se

denomina liderazgo sea bueno y lo que llamamos gestin (direccin, administracin) sea
malo. Simplemente son cosas distintas que sirven para cosas diferentes.

El liderazgo en la conduccin de cambios en las organizaciones

La mayora de las investigaciones y trabajos mas recientes sobre liderazgo lo vinculan
con la gerencia de cambios en las organizaciones. La razn para establecer este vnculo
est clara, un cambio requiere ruptura, descongelamiento, de los enfoques y prcticas
que han venido aplicndose. Adems, proporcionar una visin y estrategias que orienten
el proceso as como motivar a los seguidores a alcanzarlas. Estas no son tareas tpicas
de direccin, sino de liderazgo.

Uno de los libros clsicos de Kotter se inicia con una seccin que titula Liderazgo y
cambio. Algunas de las experiencias y criterios que plantea sobre lo que debe
caracterizar una organizacin del siglo XXI lista para el cambio, cuyas condiciones
deben promover sus lderes son las siguientes:

La organizacin y sus directivos deben sentirse ms presionados y menos complacientes

todo el tiempo, no slo en el momento de intentar un cambio.

Dicha organizacin se cuidara de fortalecer el trabajo en equipo para poder crear, tan
pronto como fuera necesario, una coalicin con ese propsito.

Tendra permanentemente visiones apropiadas para todos los niveles, que actualizara
conforme a las circunstancias y comunicara esas ideas de forma amplia y constante.

Delegara constantemente funciones en sus trabajadores para que pudieran marchar en

nuevas direcciones. Las mejores organizaciones han venido delegando ms y ms
responsabilidades de direccin en los niveles inferiores.

Tambin es necesario limpiar la casa, eliminando actividades que pueden hacer mejor
otros. (esta es la base del outsourcing, subcontratacin, o terciarizacin, como se
denomina en diferentes trabajos).

Las firmas que no logran delegar ms, ni suprimir actividades innecesarias, confrontan un
creciente agotamiento entre sus directivos, los cuales trabajan en semanas de 50 horas,
que se estiran a 60 y luego a 70.

Drucker plantea que un lder del cambio observa el cambio como una oportunidad, lo
busca y sabe encontrar los cambios acertados y el modo de aprovecharlos, tanto fuera
como dentro de la organizacin, lo que exige:

Establecer polticas para forjar el cambio: Esto incluye, que la organizacin se torne ms
receptiva a la innovacin, poner cada producto, o procedimiento en el banquillo de los
acusados con el propsito de hacerle un juicio de vida o muerte, entre otras prcticas.

Generar mtodos sistemticos de buscar el cambio y adelantarse a l: Consiste en

establecer una poltica sistemtica para buscar, cada seis o doce meses, cambios que
permitan aprovechar oportunidades en lo que denomina las ventanillas de oportunidad,
entre las que incluye: xitos y fracasos de la organizacin o de los competidores,
incongruencias en sus procesos, cambios en estructura y demandas de los mercados,
nuevas tecnologas, entre otros.

Determinar la manera correcta de introducir el cambio, tanto dentro como fuera de la

organizacin: Propone que todo lo nuevo se ensaye primero en pequea escala,
promover abanderados entusiastas del cambio, tener dos presupuestos uno operativo y
otro para generar y probar cambios, entre otras medidas.

Establecer polticas para equilibrar el cambio y la continuidad: La institucin tradicional se

disea con miras a la continuidad, lo que explica por qu chocan con la resistencia al
cambio. Las personas deben sentir claridad en lo que se quiere lograr. El cambio
requiere una informacin constante, la gente no puede sentir sorpresa sino la lgica de
un movimiento hacia delante cuyo destino es relativamente conocido, y deseado.

Otros comportamientos de liderazgo que se proponen para la conduccin exitosa de

cambios en las organizaciones son:

Despertar una sensacin de urgencia, de la necesidad de producir el cambio.

Crear una coalicin (equipo) poderoso que pueda liderar el cambio.

Desarrollar una visin y una estrategia para alcanzarla.

Comunicar la visin con pasin y constantemente.

Facultar a una base amplia para la accin (formar a otros para que acten conforme a la
visin).

Generar logros intermedios, a corto plazo, para que la gente vea que el cambio camina.

Consolidar las mejoras y generar ms cambios.

Institucionalizar y arraigar los nuevos enfoques en la cultura de la organizacin.

Un comentario final

Las investigaciones y trabajos utilizados como referencia en este artculo han sido
preparados por especialistas de pases capitalistas desarrollados, principalmente EEUU y
algunos europeos. Por tanto, los contextos en los que fueron formulados y el entorno para
el que se realizan las propuestas son muy diferentes a los de las organizaciones
latinoamericanas.

Sin embargo, proporcionan conocimientos y experiencias que, perfectamente, pueden ser

utilizados por empresarios latinoamericanos, que requieren desarrollar sus capacidades y
habilidades para el ejercicio de un liderazgo efectivo en sus organizaciones.
 http://www.milenio.com/firmas/columna_ciencia_y_tecnologia_columna_ciencia_y_tecnol
ogia/Importancia-Habilidades-Gerenciales-desarrollo-organizacional_18_390740990.html

Referencias

(2011, 08). 1.2 Importancia De Los Directivos Competentes.. ClubEnsayos.com.

Recuperado 08, 2011, de https://www.clubensayos.com/Negocios/12-Importancia-De-Los-
Directivos-Competentes/52388.html