CADENA DE VALOR

9 La cadena de Valor y la Ventaja Competitiva

9 La Cadena de Valor y el Analisis de Costo
9 Comportamiento de Costo
9 Ventaja en Costo
9 Pasos para el Analisis Estrategico de Costos

Michael Porter

Ventaja Competitiva
Creacion y sostenimiento de un desempeo superior
Compaia Editorial Continental SA
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 LA CADENA DE VALOR Y LA VENTAJA COMPETTIVA

La ventaja competitiva no puede ser entendida viendo a una empresa como un todo, si no radica en
la muchas actividades discretas que desempea una empresa donde cada una de estas actividades
puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base de diferenciacin.

Una forma sistematica de examinar todas las actividades que una empresa desempaa y como
interactuan, es necesario para analizar las fuentes de ventajas competitivas.
El optener y mantener la ventaja competitiva depende de no solo comprender la cadena de valor de
una empresa, si no como encaja la empresa en el sistema de valor general.

Disea Produce Vende Cadena de

valor de la
empresa

EMPRESA
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de
valor de valor de la valor del valor del
proveedores empresa canal comprador

Cadena de
Cadena de Cadena de Cadena de Cadena de
valor de la
valor de valor de la valor del valor del
empresa
proveedores empresa canal comprador

EMPRESA DIVERSIFICADA
EMPRESA DE UN SOLO SECTOR INDUSTRIAL

La cadena de valor de una empresa y la forma en que se desempea sus actividades individuales son un reflejo de su historia,
de su estrategia y de su enfoque para implementar la estrategia
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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

LA CADENA DE VALOR GENERICA

La infrsestructura no esta asociada con

Infraestructura de la empresa actividades primarias especficas

Actividades Administracion de RR HH
de apoyo Desarrollo Tecnolgico Se asocian a las actividades primarias
especficas
Abastecimiento

Logistica Marketing Creacin Fsica del Producto, su venta,

Actividades Logistica Produccion Servicios
Externa transferencia al comprador y su
de soporte Interna
asistencia posterior a la compra

Recursos
Humanos
Datos de comprador
Crea Parametros de desempeo
Insumos y Estadistica de fallas de producto
usa Activos financieros
informacion Inventarios
Cuentas x Cobrar
Cuentas x Pagar
Tecnologa

El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan
la ventaja competitiva
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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

La identificacion de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades
que son tecnologicamente y estratgicamente distintas

ACTIVIDADES PRIMARIAS

LOGISTICA INTERNA OPERACIONES LOGISTICA EXTERNA

Recibo, almacenanmiento y Actividades asociadas con la Actividad asociada con la
diseminacin del insumo del trransformacin de los
producto insumos a producto recopilacion, almacenamiento y
Manejo de materiales Maquinado distribucin fsica del producto a
los compradores
Almacenamiento Empaque
Almacenaje de productos
Control de Inventarios Ensamblaje terminados
Programacion de vehiculos Mantenimiento de equipo Manejo de productos
Retorno a los proveedores Pruebas Operacin de vehiculo de entrega
Impresin u operaciones de Procesamiento de pedidos y
instalacion programacion

MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIOS

Actividades asociadas con proporcionar un Actividades asociadas con la prestacion de
medio por el cual los compradores puedan servicios para realizar o mantener el valor
comprar el producto e inducirlo del producto
Publicidad La instalacin
Promocin La reparacion
Fuerzaq de ventas Entrenamiento
Cuotas Repuestos
Seleccin de canal Ajustes al producto
Relaciones de canal y precio

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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

IDENTIFICACION DE LAS ACTIVIDADES DE VALOR

La identificacion de las actividades de valor requiere el aislamiento de las actividades
que son tecnologicamente y estratgicamente distintas

ACTIVIDADES DE SOPORTE

ABASTECIMIENTO DESARROLLO DE TECNOLOGIA

La funcion de comprar insumos usados en la cadena de valor Cada actividad de valor representa tecnologa, sea
de la empresa, no a los insumos comprados en s. conocimeinto, procedimientos o tecnologa del equipo del
Materias primas procesos.
Provisiones y otras actividades de consumo
Activos como maquinarias El desarrollo de tecnologa tiende a estar asociada con el
departamento de ingeniera o con el grupo de desarrollo.
Equipo de laboratorio
Equipo de oficina y edificios
La politica de compra se aplica a toda la empresa, el costo de
la actividad de abastecimiento representa una proporcion
pequea del costo total, pero tiene gran impacto en el costo
general de la empresa y en la diferenciacin

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Consiste en las actividades implicadas en la bsqueda,
contratacin, entrenamiento, desarrollo y compensaciones Apoya a la cadena completa y no ha actividades
de todos los tipos de personal. individuales. Esta puede ser una fuente de ventaja
competitiva.
Debe determinar: Administracion general
Las habilidades Planeacion
Motivasciones Finanzas
El costo de contratar y entrenar Legales
Administracion de calidad

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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

TIPOS DE ACTIVIDAD

Se
Dentro de cada actividad

ta

de lida
rv
ec

ici
ca
dir
hay tres tipos de actividad

o
In
Actividad

d
que juegan un papel
diferente en la ventaja Directa
competitiva

DIRECTA Ensamblaje
Maquinado de partes
Son los directamente Operacin de fuerza de ventas
implicados en la
creacion de valor Publicidad
para el comprador Diseo de producto
etc

INDIRECTA Mantenimiento
Son los que hacen Programacion
posible el desempeo Operaciones de instalaciones
de las actividades Administracion de la fuerza de ventas
directas en una base
continua Registro de vendedores, etc

SEGURO DE Monitoreo
CALIDAD Inspeccion
Actividades que
aseguran la calidad Pruebas
de otras actividades, Revision
no es sinnimo de
administracion de Ajuste
calidad Etc
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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

DEFIICION DE LA CADENA DE VALOR

DIAGNOSTICO DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Identificacion
Cadena de Definir la de
Valor Cadena de actividades
Gen[erica Valor de la discretas de
empresa cada
actividad

Infraestructura de la empresa

Administracion de RR HH
Desarrollo Tecnolgico

Abastecimiento

Logistica Produccion Logistica Marketing Servicios

Interna Externa

Administra Publicidad Administra Operacin Literatura

cion de cion de la de la Tecnica Promocion
Mercadote fuerza de fuerza de
cnia ventas ventas

Sub Divisin de la Cadena de Valor

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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

DEFICION DE LA CADENA DE VALOR

Cadena de valor para un fabricante de copiadora
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
Bsqueda Bsqueda
Recursos Bsqueda
entrenamiento entrenamiento entrenamiento
humanos
Diseo de Desarrollo del
Diseo de maquinas Investigacion de Manuales y
componente sistema de mercado procedimie
Tecnologa Diseo del sistema s Procedimientos informacion ntos de
de prueba Ayudas de venta y servicio
Tecnologa automatizado Diseo de literatura tecnica
la linea de Administracion
ensamblaje de energia

Servicios de
Abastecim Materiales Otras partes Servicios Agencia del Refacciones
computacionales medio
iento Energia Provisiones
Servicios de
Viajes y
Provisiones subsistencia
Partes transportacion
electricas/el Viajes y
ectronicas subsistencia

Manejo interno de Fabricacion de Procesamiento de Publicidad Reparacion

materiales componentes pedidos de servicios
Promocion
Inspeccion interna Ensamblaje Embarque Sistemas de
Fuerza de ventas
Recoger y entregar Sintonia fina, reparacion
partes tonificacion y
pruebas
Mantenimiento
Operacin de
instalaciones

Logistica Interna Produccion Logistica Externa Marketing Servicios

El grado de desagregacion depende de la economia de las actividades, de los

propositos para los que se analiza la cadena de valor
Las actividades deberian estar aisladas y separadas cuando: Las actividades de valor deben
1. Tengan economias diferentes ser asiganadas a categorias que
mejor representa su
2. Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacion contribucion a la ventaja
3. Represente una parte importante o creciente de costo competitiva de una empresa
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 LA CADENA DE VALOR Y
LA VENTAJA COMPETTIVA

ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR

Las actividades de valor estn relacionadas por eslabones dentro de la cadena de valor. Los
eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempee una actividad y el costo o
desempeo de otra. Para que lleve a la ventaja competitiva los eslabones deben:
Optimizar
Coordinar
La identificacion de los eslabones es un proceso de bsqueda de maneras en las que cada actividad
de valor afecta o es afectada por otros.

ESLABONES VERTICALES
Son entre la cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores y canales.
Los proveedores producen productos o servicios que emplea la empresa en su cadena valor
proporcionando oportunidades para que las empresas aumente su ventaja competitiva, caso del
cobre refinado en funcion del uso de las necesidades de los clientes

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 VENTAJA EN COSTO
La mayoria de los estudios de costos tratan aspectos estrechos y toman un punto de vista a corto
plazo.
Herramientas usadas frecuentemente:
Curva de Experiencia: esta solo puede servir como punto de partida, ignora muchas de las
guias del comportamiento de costo y sus relaciones
Sistemas de Contabilidad existente: normalmente interfieren en el analisis estratgico de
costos.

Lo que se debe hacer es analizar el comportamiento de los costos, los determinantes de la posicion
de costos relativos y la manera en que las empresas pueden lograr una ventaja sostenible en el
costo o minimizar su desventaja en el costo.

9 Como definir una cadena de valor con propsito de analisis de costo

9 Como asociar los costos y activos con las actividades de valor
9 Analisis del comportamiento de costos usando el concepto de guias de
costo (estructurales)

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VENTAJA EN COSTO

LA CADENA DE VALOR Y EL ANALISIS DE COSTO

Un analisis de costos significativos, examina los costos dentro de estas actividades y no los costos
de la empresa como un todo.
Cada actividad de valor tiene su propia estructura de costos y el comportamiento de su costo puede
ser afectado por eslabones con otras actividades dentro como fuera de la empresa

DEFINICION DE LA CADENA DE VALOR PARA EL ANALISIS DE COSTO

Con propsito de analisis de costos, la desagregacion de la cadena de valor genrico en actividades
de valor individuales deberan reflejar tres principios que no son mutuamente exclusivos
El tamao y crecimiento del costo representado por la actividad
El comportamiento del costo de la actividad
Diferencias de competidor al desempear la actividad

Costos
Operativos

Definir la
cadena de valor
Activos

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VENTAJA EN COSTO

ASIGNACION DE COSTOS Y ACTIVOS

Identificado la cadena de valor, la empresa debe asignar costos de operacion y activos a las
actividades de valor
La asignacin de activos a las actividades es mas compleja que la asignacion de costos de
operacin
Una empresa puede encontrar que los competidores asignen sus costos operativos y sus activos en
forma diferente. La manera en que los competidores miden sus costos es importante porque influye
en su comportamiento. Parte de la tarea del analisis de costo del competidor, es tratar de
diagnosticar las prcticas de costo del competidor.

ANALISIS DE COSTOS.
La asignacin de costos y activos producir una cadena de valor que ilustra graficamente la
distribucin de los costos de una empresa.
Stocks de insumos
Insumos operativos comprados Sus proporciones reflejar la Permite identificar Costos directos
Costos de recursos humanos distribucin de costos y activos reas de mejoramiento Costos Indirectos
Activos en categoria principal entre las actividades de costo Segn su calidad
Costos acumulados

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 COMPORTAMIENTO DEL COSTO
El comportamiento de costo depende de varios factores estructurales que influyen el costo,
denominados directrices de costo.

Permite que una

Economias de Escala Integracin empresa obtenga una
Aprendizaje Tiempo comprensin de las
El Patron de Capacidad de utilizacion Polticas Discrecionales fuentes de su posicin
Eslabones Ubicacin relativa de costo y
Interrelaciones Factores institucionales como puede ser
cambiada

CAUSAS ESTRUCTURALES DEL COSTO

(Directrices de Costo)
( Estn bajo el control de la empresa )
ECONOMIAS O DESECONOMIAS DE ESCALA
La economias de escala surgen de la capacidad de desempeo actividades en forma diferentes y
mas eficiente a mayor volumen, stas pueden ser por:
Eficiencias en la operacin real de una actividad a mayor escala
Aumentos menos que proporcionales en la infraestructura o gastos generales necesarios para
apoyar la actividad mientras crece.
Las economias de escala es diferente a la capacidad de utilizacin.
La capacidad de utilizacion creciente amplia los costos fijos
Las economias de escala implica que una actividad que opera a capacidad completa la
mas eficiente a una escala mayor.
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COMPORTAMIENTO DEL
COSTO

APRENDIZAJE Y DERRAMES
El costo de una actrividad de valor puede declinar con el tiempo debido al aprendizaje que aumenta
su eficiencia, esto se da por:
Cambios en la distribucion
Programas mejorados
Mejoras en la eficiencia de mano de obra
Modificacion en el diseo del producto
Mejor ajuste en el uso de la materia prima
Procedimientos que mejoran el uso de los activos

La tasa de aprendizaje vara en cada una de las actividades de valor. El aprendizaje

puede derramarse de una empresa a un sector industrial a otro, a travs de mecanismo
como proveedores, consultores, expleados e ingeniera invertida de los productos.

PATRON DE UTILIZACION DE CAPACIDAD

Los costos fijos pueden crear un castigo por uso por debajo. La
utilizacin de la capacidad en un punto dado en el tiempo es una
funcin de las fluctuaciones temporales, cicliclas. Los cambios en
el nivel de uso de capacidad implicaran los costos de expansin o Costo A Costo B

contraccion de manera que una empresa que cambia su utilizacion

tendr mayores costos que una que mantiene su utilizacion
constante, aunque ambos tengan el mismo uso promedio
Costo A > Costo B
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COMPORTAMIENTO DEL
COSTO

ESLABONES

DENTRO DE LA CADENA DE VALOR:

Las mas comunes son aquellas entre las actividades directas e indirectas ( maquinas y
mantenimiento), actividades que deben coordinarse (logistica interna y operaciones) la
identificacion de eslabones requiera la pregunta; Cuales son las otras actividades en toda la
empresa que tiene o que podra tener un impacto en el coste de desempear esta actividad?

ESLABONES VERTICALES
Reflejan la interdependencia entre las actividades de una empresa y las cadenas de valor de los
proveedores y canales, la forma de identificarlo es viendo como el comportqamiento de los
proveedores afecta a cada una de las actividades de valor, normalmente se asocia a:
Diseo de productos
Servicio
Procedimiento de seguro de calidad
Empaque
Procedimiento de entrega
Procedimiento de pedidos de proveedores

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COMPORTAMIENTO DEL
COSTO

INTERRELACIONES:
La integracion con otras unidades de negocio dentro de una empresa afectan al costo. El compartir
una actividad de valor, sin embargo, siempre implica un costo que debe ser ponderado contra
cualquier beneficio a compartir

INTEGRACION
El nivel de integracion vertical en una actividad de valor puede influir su costo. Esto puede reducir
el costo de varias formas, una empresa debe identificar los beneficios potenciales de la integracion
para cada insumo importante comprado en una actividad de valor. Al revs, debe examinar
aquellas funciones que se desempean en la actualidad internamente para determinar si la
desintegracin bajar el costo de la actividad sin minar la estrategia de la empresa.

TIEMPO
Dependiendo de la actividad de valor, la oportunidad pude llevar a una ventaja de costo sostenido o
a una ventaja de costo a corto plazo.

POLITICAS DISCRECIONALES INDEPENDIENTES DE OTRAS DIRECTRICES

Las elecciones de politicas discrecionales reflejan la estrategia de una empresa y con frecuencia
implican tratos deliberados entre el costo y la diferenciacion.
Las politicas juegan un papel vital en la determinacion de costos y el analisis de costo debe
descubrir su impacto. Algunas veces las elecciones de politicas son casi invisibles, debido a que
son heredados o representan la sabidura convencional que no se reta.

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COMPORTAMIENTO DEL
COSTO

FACTORES INSTITUCIONALES:
A travs de la regulacion gubernamental, reduccion de impuestos y otros insentivos finacieros,
sindicalismo, tarifa y entregas, reglas de contenido local.
DIAGNOSTICO DE LAS DIRECTRICES DE COSTOS
El comportamiento del costo de una actividad de valor puede ser funcin de mas de una directriz
de costo. Mientras que una directriz puede ejercer la mayor influencia en el costo de una actividad
de valor, varias directrices interactuan con frecuencia para determinar el costo.
Una empresa debe tratar de cuantificar la relacin entre las directrices del costo y el costo de una
actividad de valor cuando sea posible.

Una
EFECTO DE
VARIAS
COSTO COSTO
Directriz
DIRECTRICES

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COMPORTAMIENTO DEL
COSTO

INTERACCIONES ENTRE DIRECTRICES:

Con frecuencia las directrices del costo interactuan para determinar el costo de una actividad. Estas
interacciones toman dos formas:
9 Las Directrices Refuerzan
9 Las Directrices Contrarrestan

Directrices Interaccion entre Control de las

Identificacion
de costo Directrices Directrices del Costo
Economias o
Deseconomias de escala

Aprendisajes y Derrames
Patron de Utilizacion de
Capacidad
Eslabones dentro de la
cadena
Eslabones Verticales

Interrelaciones

Integracion

Tiempo
Politicas diecrecionales
indep de otras directrices

Ubicacion

Factores Institucionales

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VENTAJA DE COSTO

VENTAJA DE COSTO

Una empresa tiene ventaja de costo si su costo acumulado de desempear todas las actividades
de valor es menor que los costos de sus competidores. El valor estrategico de la ventaja de
costo depende de su mantenimiento, sta ser sostenible si las fuentes de ventaja de una
empresas son dificiles de replicar o imitar por los competidores.
La posicion de costo relativo de una empresa es una funcion de:
La composicion de su cadena de valor frente a la de sus competidores
Su posicion relativa frente a las guias de costo de cada actividad.
OBTENCION DE LA VENTAJA DE COSTO
Existen dos maneras principales en las que una empresa puede lograr la ventaja de costo:
Control de las directrices del costo, una empresa puede lograr una ventaja con respecto
a las directrices del costo de las actividades de valor que representan una porcion
importante de los costos totales
Reconfiguracion de la cadena de valor, una empresa puede adoptar una manera
diferente y mas eficiente de disear, producir, distribuir o vender el producto.

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VENTAJA DE COSTO

CONTROL DE LAS DIRECTRICES DE COSTO

La ventaja de Costos

Identificar la Diagnostico
Cadena de de las Control de las
Valor directrices de directrices
costo de cada
actividad

Control de Escala, obtener el tipo apropiado de escala, fijando politicas para reforzar la
economia de escala en actividades sensibles a la escala, explotando los tipos de economias
de escala donde se favorezca la empresa.
Control de Aprendizaje, administrando la curva de aprendizaje, mantener la propiedad del
aprendizaje evitando derrames, aprendiendo de los competidores
Control del efecto del uso de capacidad, obteniendo un nivel de paso que nivele las
fluctuaciones del volumen a traves de la cadena de valor, reduciendo el castigo de las
fluctuaciones de paso contratando servicios de terceros (proveedores)
Control de Eslabones, reconociendo los eslabones entre las actividades de valor y
explotandolos, uso de la microelectrnica. Y coordinando y optimizando la cadena de valor
con los proveedores
Control de Interrelaciones, compartiendo sus actividades de valor con unidades de negocio
hermanas, o entrando a negocios que ofrescan oportunidades de uso de recursos ya
existentes.

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VENTAJA DE COSTO

CONTROL DE LAS DIRECTRICES DE COSTO

La ventaja de Costos

Identificar la Diagnostico
Cadena de de las Control de las
Valor directrices de directrices
costo de vada
actividad

Control de Integracion, examinando sistematicamente las posibilidades de integracin y

desintegracin.
Control del Tiempo, explotando las ventajas del primer movedor o ltimo movedor en
funcion en que momento ingresa al mercado, o a traves de compras oportunas
Control de Politicas Discrecionales, modificando las politicas que no contribuyen a la
diferenciacion, invirtiendo en tecnologia para sesgar las guias de costo a favor de la
empresa, evitando ornamentos, gastos innecesarios.
Control de Ubicacin, optimizando la ubicacin en relacion a las actividades del negocio,
ubicando bien sus instalaciones que le permita obtener ventaja de costo importante.
Control de Factores Institucionales, influyendo a los factores institucionales como las
politicas gubernamentales, influyendo a las regulaciones a traves de lobys

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VENTAJA DE COSTO

RECONFIGURACION DE LA CADENA DE VALOR:

Los cambios en la posicion de costo relativo surgen con mayor frecuencia de una empresa que
adopta una cadena de valor que es significativamente diferente a la de sus competidores, esta puede
darse por:
Un proceso de produccion diferente
Diferencias en la automatizacion
Ventas directa en lugar de ventas indirectas
Un nuevo canal de distribucin
Una nueva materia Prima
Diferencias importantes en la integracin hacia delante o hacia atrz
Cambiar la ubicacin de las instalaciones en relacin a los proveedores y clientes
Nuevos medios de publicidad.
La reconfiguracon de la cadena puede cambiar las guias de costos importantes de manera que
favorezca a la empresa.
Para identificar una nueva cadena de valor, una empresa debe examinar todo lo que hace, al igual
que las cadenas de valor de sus competidores, en bsqueda de opciones creativas para hacer las
cosas de otra manera. Una empresa deber hacerse preguntas para cada actividad como:
Como puede hacerse de forma diferente esta actividad o eliminarse?
Como pueden reordenarse o reagruparse un grupo de actividad de valor unidos?
Como podran las coaliciones con otras empresas bajar

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VENTAJA DE COSTO

TRAMPAS EN LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE COSTO

Algunos errores mas comunes que cometen las empresas al asentar y actuar la posicion de costos
incluyen:
Foco exclusivo en los costos de actividades de fabricacion en desmedro de las otras
actividades
Ignorar Abastecimiento, cuando se enfocan principalmente en la mano de obra
descuidando a la gestin de insumos tanto en personal como en tecnologa de soporte
Pasar por Alto Actividades Indirectas o Pequeas, al centrarse en las grandes actividades,
descuidandose de las actividades que representan una pequea fraccion del costo total, as
como de algunas actividades indirectas.
Falsa Percepcion de Directrices de Costos, al diagnosticar mal sus directrices de costos.
No Explotar Eslabones, al no reconocer que los eslabones afectan a los costos,
principalmente eslabones con proveedores y entre actividades
Reduccion de Costos Contradictoria, las directrices del costo algunas veces trabajan en
direcciones opuestas
Subsidio Inconsciente, al no reconocer la existencia de segmentos en los que los costos se
comportan de manera diferente. El subsidio inconsiente con frecuencia proporciona una
abertura para los competidores que comprenden los costos para mejorar su posicion en el
mercado.
Pensar Incrementalmente, los esfuerzos de reduccion de costos al ir a mejoras
incrementales en la cadena de valor pueden ignorar la alternativa de la reconfiguracion de
la cadena
Minar la Diferenciacion, la reduccion de costos puede minar la diferenciacin si se elimina
las fuentes de una empresa como exclusivo para el comprador.
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PASOS EN EL ANALISIS ESTRATEGICO DE COSTOS

Desarrollo de
Diagnostico Identificaci estrategia a
de las on de la traves del
Identificar la directrices de cadena de control de las
Cadena de costo de Cada valor y el guias de costo
Valor actividad y costo o
como relativo del reconfigurando
interactuan competidor la cadena

Asegurandose que los esfuerzos de reduccion de costo no erosione la

diferenciacion

Probar la estrategia de reduccion de costos en cuanto a sostenibilidad

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