02 bloque 02.

qxd 10/4/08 14:45 Pgina 66

Innovacin, a por todas

con la cultura
bloque 2
Innovacin, crecimiento econmico y empresarial
y bienestar social

Patricio Morcillo
Universidad Autnoma de Madrid

resumen abstract

Tras justificar el inters de la cultura corporativa para
fomentar la innovacin, el artculo presenta un mode-
lo de cultura de innovacin para la empresa basado
en cinco elementos interrelacionados como son: el esti-
lo corporativo, la cartera de competencias persona-
les, la creatividad, los procesos de aprendizaje y la vigi-
lancia e inteligencia tecnolgica. Por ltimo, se destaca
la importancia que est adquiriendo el management
multicultural para aprovechar la riqueza del mestiza-
je cultural a la hora de innovar.
This paper justifies the interest of corporate culture in
order to foster innovation and presents a model of cul-
ture for innovation in the organization based in five
interrelated constructs: corporate style, personal com-
petences, creativity, learning processes, and technology
watch and intelligence. It also highlights the impor-
tance of multicultural management in order to take
advantage of the richness of the cultural crossbreeding
in benefit of innovation.

palabras clave keywords

Cultura Culture
Innovacin Innovation
Empresa Enterprise
Creatividad Creativity
Aprendizaje Learning
Competencias Competences
Multiculturalismo Multiculturalism
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 67
1. Introduccin
Frente a la tesis basada en la dotacin de factores tangibles -
quienes ms recursos tienen ms innovan- emerge otra funda-
mentada en la fuerza de la cultura -quienes mejores predisposi-
ciones y voluntades tienen, mejores posibilidades renen para
acometer proyectos de innovacin- que pretende explotar la vena
creativa de las personas de acuerdo con la estrategia formulada
para cumplir con el imperativo tecnolgico que dicta la compe-
tencia actual. No obstante, como lo veremos en las lneas que siguen,
el colocar frente a frente ambos planteamientos slo se entiende
desde la teora porque, en la prctica, ambas modalidades se imbri-
can dado sus respectivos caracteres complementarios.
Segn la primera perspectiva, tanto a nivel pas como a nivel empre-
sa, el xito en materia de innovacin dependera de los recursos
consagrados a la investigacin, concepcin y desarrollo de los pro-
yectos. Ante los slidos fundamentos de semejante tesis, resulta
tentador tomar un atajo y llegar a la conclusin de que los pases
y empresas ms innovadores son los que mayores medios finan-
cieros y productivos dedican a la I+D. Por esta regla de tres, el
ser o no innovador se reducira, de manera exclusiva, a una cues-
tin de recursos monetarios y tecnolgicos, y, por consiguiente,
slo cabra concentrar los esfuerzos en esa direccin.
Es evidente, que alguna correlacin existe entre recursos tangi-
bles e innovacin, pues si cogemos los cinco pases que ms gas-
tos en I+D vienen realizando respecto a su PIB a nivel mundial,
stos son, tambin, los cinco primeros clasificados en funcin
del nmero de patentes registradas por milln de habitantes (Sue-
cia, Finlandia, Japn, EE.UU. y Alemania). Pero, adems, estos pa-
ses son de los que, igualmente, mayores excedentes obtienen por
habitante en sus respectivas balanzas comerciales.
Este enfoque basado en la dotacin de factores ha reunido, his-
tricamente, una mayor cantidad de adeptos que cualquier otro
planteamiento y, de hecho, todas las polticas pblicas de fomen-
to de la innovacin y todas las estrategias empresariales suelen
poner el acento en la eleccin de medidas que incrementen o que
liberen la mayor cantidad posible de recursos para la I+D.
Cojamos, por caso, el ejemplo de la economa espaola. El hecho
de que en nuestro pas se hayan dedicado, siempre, escasos recur-
sos financieros a la I+D ha repercutido, de forma negativa, en la
capacidad tecnolgica instalada y ha implicado que se registrase
y se acumulase un retraso tecnolgico bastante apreciable respecto
de los pases ms avanzados.
Por otra parte, en lo que concierne al crnico dficit que arras-
tra la balanza tecnolgica espaola, este desequilibrio viene a
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
67
traducir una permanente dependencia exterior de nuestro tejido
industrial y empresarial en materia de innovacin. La tasa de
cobertura de dicha balanza tecnolgica espaola que jams ha
superado el treinta por ciento (es decir, que lo que ingresamos
por venta de tecnologa propia al extranjero nunca ha sobrepa-
sado el treinta por ciento de lo que pagamos por la adquisicin
de tecnologa ajena), representa la tercera parte de la de Italia
y la cuarta parte de la de los pases ms avanzados de la Unin
Europea.
Pero eso no es todo, si consultamos el nmero de solicitudes pre-
sentadas a la Oficina Europea de Patentes, constatamos que, en
2006 hubo 1093 demandas espaolas (361 concedidas) frente a
las 24.867 alemanas (14.274 concedidas), 8.010 francesas, 7.327
holandesas, 4.721 inglesas y 4,197 italianas. Suecia, Finlandia,
Blgica, Austria y Dinamarca tambin superaron a Espaa pese a
tener un PIB inferior al espaol y una poblacin empresarial ms
reducida.
Menos alarmante es el nmero de publicaciones cientficas espa-
olas, este dato es ms acorde con el peso econmico del pas.
En efecto, se viene registrando un fuerte crecimiento de esta mag-
nitud puesto que entre 1980 y 2002 hemos pasado de 2.953 docu-
mentos a 22.029, lo que representa un crecimiento de la aporta-
cin espaola al total mundial del 1,21 al 2,7 por ciento. Sin
embargo, de poco nos sirve esta mejora en la produccin cientfi-
ca puesto que seguimos sin lograr transformar gran parte de nues-
tros conocimientos en innovaciones.
En cuanto al segundo enfoque basado en la cultura como variable
que contribuye a la rpida aceptacin y generacin de innovacio-
nes, este defiende el poder innovador de las personas fomentan-
do su capacidad creativa y de aprendizaje. Se entiende, desde
este supuesto, que la cultura crea un clima y unos espacios apro-
piados que favorecen, por un lado, la aceptacin y adopcin de
nuevas ideas y tecnologas para su uso y aplicacin y, por otro, la
concepcin y elaboracin de innovaciones para su difusin en bene-
ficio de la sociedad.
Los pases industrializados son verdaderas potencias en mate-
ria de I+D y de innovacin pero, aunque sus logros se deban,
sin duda alguna, a los elevados presupuestos dedicados a tal
objeto, los mismos no seran del todo posibles sin la participa-
cin de unos investigadores dispuestos a prestar sus servicios en
un entorno econmico, poltico y social perfectamente identi-
ficado con el progreso tecnolgico. O sea, siempre se dan las
condiciones ideales para que las inversiones en I+D encuentren
en las personas ese caldo de cultivo idneo para alcanzar su mxi-
mo rendimiento.
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 68
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
68
2. Cultura de innovacin para la
empresa
Si tomamos ahora como objeto de anlisis a la empresa y razona-
mos de puertas para adentro, la mencionada organizacin es, a la
vez, proveedora y cliente de innovaciones. En efecto, toda com-
paa se ve abocada, por una parte, a desarrollar y difundir nue-
vos bienes y servicios para diferenciarse de sus competidores y
dar satisfaccin a las necesidades detectadas en su entorno y,
por otra, a incorporar en su sistema productivo innovaciones de
procesos o en mtodos de gestin que mejoren su productividad
y estructura de costes. De esta forma, tanto en su faceta de pro-
veedora como en la de cliente, la organizacin debe crear unas con-
diciones y un ambiente de trabajo que favorezcan la generacin
de nuevos productos y la aceptacin y adopcin de nuevas tecno-
logas e innovaciones.
Como lo acabamos de apuntar, los recursos productivos de natu-
raleza tangible son necesarios pero no suficientes para competir
en condiciones ventajosas. Es ms, nos atrevemos a afirmar que,
en determinadas ocasiones, slo permiten a las empresas compe-
tir en condiciones normales porque en cuanto algunos de estos
recursos tangibles, por su novedad y desempeo, garantizan una
mejora de eficiencia stos son, inmediatamente, codiciados por los
competidores que siempre buscarn y acabarn por encontrar solu-
ciones de financiacin para adquirirlos. Lo que s, en cambio, es
fuente de ventajas competitivas duraderas es la pericia con la
que se explotan los mismos y eso depende de los conocimientos,
habilidades y comportamientos de las personas.
De esta manera, el aprovechamiento de los recursos disponibles
registra un salto cualitativo decisivo en cuanto intervienen las dotes
de creatividad e inventiva que atesoran las personas. Slo ser
necesario estimular y encauzar estas cualidades innatas o cuasi
innatas para obtener innovaciones que mejoren la eficacia de la
capacidad productiva instalada o la cartera de productos de las
empresas.
Con estas indicaciones queremos sealar que no hay competitivi-
dad sin innovacin y que no hay innovacin sin la colaboracin
de todas las personas involucradas en los proyectos empresaria-
les. En consecuencia, de todo ello se deduce que el xito emerge-
r y estar asegurado cuando exista una conexin perfecta entre
innovacin y cultura corporativa.
La propia etimologa del verbo innovar que es tomar conjunta-
mente traduce, de manera implcita, esta vinculacin de las per-
sonas, y por extensin de sus rasgos culturales, con la innova-
cin. Pues tanto los procesos de innovacin que vayan a ser
acometidos por una organizacin como la aplicacin interna de
las nuevas soluciones innovadoras existentes, necesitan la parti-
cipacin y compromiso de todas las personas relacionadas, de
uno u otro modo, con el nuevo proyecto.
Sin embargo, esa conexin perfecta entre cultura e innovacin
a la que todas las empresas deben aspirar no nace por arte de magia.
Ser conveniente canalizar todos los esfuerzos para que las inte-
rrelaciones personales dentro de la propia organizacin funcio-
nen pero, tambin, aquellas otras relaciones entre la empresa y
su entorno. A este respecto, la figura 1 recoge las interrelaciones
en cadena que tienen lugar entre la cultura empresarial, las inno-
vaciones y la cultura ambiental existente en el espacio socioeco-
nmico donde la compaa desarrolla sus actividades y compite.
Figura 1. Conexiones entre cultura e innovacin.
Fomenta o no Modifican creencias
la innovacin (1) y comportamientos (2)
CULTURA EMPRESARIAL INNOVACIONES CULTURA AMBIENTAL
Provocan Adaptante o
cambios (4) Mal adaptante (3)
Fuente: Elaboracin propia
El flujo 1, refleja la idea segn la cual la cultura empresarial pue-
de ayudar o no a generar innovaciones. El flujo 2, indica que las
innovaciones generadas en la empresa llevan asociadas nuevas pre-
guntas, creencias y conocimientos que pueden modificar la cultu-
ra ambiental. El flujo 3, se refiere al hecho de que la cultura vigen-
te puede ser adaptante o mal adaptante, y, en funcin de su
cualidad, la cultura favorecer o perjudicar el desarrollo y acep-
tacin de las innovaciones. Y, el flujo 4, hace nfasis en los pro-
blemas de acoplamiento cultural que provocan las innovaciones en
la empresa puesto que alteran el estado de las cosas.
La conceptualizacin de la cultura corporativa de corte innovador
empez a pergearse a partir de los aos ochenta y entre los auto-
res que ms contribuyeron, inicialmente, a su estudio cabe citar
a Quinn y McGrath (1985) y, tambin, de un cierto modo, a Moss
Kanter (1983) y a De Bono (1986) que enfocaron sus anlisis des-
de los obstculos a la innovacin encontrados en modelos de direc-
cin empresarial recalcitrantes y desde el impulso de la creativi-
dad, respectivamente. Amabilie (1997) y Hurten (1998), ya ms
tarde, fueron precisando que las caractersticas empresariales que
ms favorecen la creatividad son una cultura y un ambiente de
trabajo que estimula la comunicacin y los flujos de informacin
dentro de la empresa y entre la empresa y el entorno.
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 69
Basndonos en las ideas y experiencias acumuladas hasta la fecha,
podemos definir a la cultura de innovacin como una forma de
pensar y de actuar que genera, desarrolla y establece valores,
convicciones y actitudes propensos a suscitar, asumir e impul-
sar ideas y cambios que suponen mejoras en el funcionamien-
to y eficiencia de la empresa, an cuando ello implique una
ruptura con lo convencional o tradicional (Morcillo, 2007).
La eficiencia y eficacia de un modelo de cultura depende, de este
modo, del grado de consenso existente entre los valores, convic-
ciones y patrones de comportamiento adoptados por los diferen-
tes miembros y grupos sociales que componen la organizacin.
En cuanto a los aspectos en torno a los cuales deben compartirse
stos valores, convicciones y patrones de comportamiento vigen-
tes en una empresa que apuesta por las nuevas tecnologas y la
innovacin, cabe sealar que los mismos tendrn que vincularse,
en primer lugar, al estilo corporativo, a la direccin y gestin
de los recursos humanos y al aprendizaje organizativo. Si el estu-
dio de estos tres aspectos ayuda a observar como la entidad resuel-
ve sus problemas de integracin interna para ser potencialmente
ms rica y como administra su propio espacio social, conviene,
en segundo lugar, prestar una atencin especial a la clase de vigi-
lancia tecnolgica que revela de qu manera la organizacin, enten-
dida como espacio social, se relaciona con el entorno. Por consi-
guiente, una cultura corporativa de naturaleza innovadora abierta
descansa, segn nuestra opinin, en la forma en que se abordan
los diversos elementos especficos incluidos en los cuatro ante-
riores aspectos de carcter endgeno y exgeno (tabla 1).
Tabla 1. Aspectos y elementos de una cultura de innovacin
para la empresa
Aspectos constitutivos Principales elementos
de una cultura que definen y delimitan
de innovacin los aspectos de la
para la empresa cultura de innovacin
El estilo corporativo Desarrollar una capacidad de liderazgo
Definir el proyecto de empresa
Adoptar un estilo de direccin participativo
Asumir los riesgos inherentes a la innovacin
No sancionar los fracasos en materia de innovacin
Recompensar los aciertos en materia de innovacin
Identificar los obstculos a la innovacin de manera anticipativa
La direccin y gestin Tener muy claro de dnde venimos, qu hacemos y sabemos, dnde
de los recursos humanos estamos para entender hacia donde nos dirigimos (competencias
personales)
Potenciar las actitudes proactivas
Impulsar la motivacin de las personas
Optimizar y enriquecer el capital humano de la empresa
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
69
Explotar la experiencia, destrezas y habilidades de las personas
(capacidades personales)
Fomentar la creatividad
Compartir los conocimientos pasando de la inteligencia individual a
la inteligencia colectiva
El aprendizaje organizativo Incentivar el trabajo en equipo
Estructurar los procesos de innovacin en torno a grupos basados
en la interdisciplinaridad
Integrar las subculturas que afloran en la organizacin
Refutar los procesos de innovacin de naturaleza lineal que no
contemplan efectos de retroalimentacin y trabajan por etapas con
departamentos funcionales estancos
Disear estructuras organizativas flexibles e integradas
La vigilancia tecnolgica Buscar, detectar, obtener y difundir internamente la informacin
procedente del entorno cientfico y tecnolgico
Evaluar las informaciones y seales pertinentes procedentes del
exterior
Identificar qu tecnologas son las que pueden tener mayores
impactos econmicos para la empresa
Averiguar la posible aparicin de nuevos productos y competidores
Analizar la informacin para la toma de decisin
Fuente: Elaboracin propia.
De manera mucho ms descriptiva, si llevsemos a cabo unos estu-
dios de caso tomando como objeto de anlisis una muestra de empre-
sas innovadoras e identificsemos para cada una de ellas sus ras-
gos ms peculiares, llegaramos a la conclusin que su potencial
innovador reposa sobre las siguientes caractersticas:
Se fomenta una mentalidad abierta.
Se introducen cambios en la escala de valores.
Se exigen determinadas creencias, confianza y compromiso.
Se disean estructuras organizativas flexibles.
Se asumen riesgos, rivalidades y conflictos,
Se reclama el esfuerzo de todos los miembros de la organizacin.
Se fomenta la receptividad y la adaptacin al cambio.
Se impulsa el liderazgo.
Se acepta el derecho al error y se recompensa el xito.
Se apuesta por un permanente estado de alerta que vigila el com-
portamiento de los competidores.
Por su parte, la Comisin Europea (2003), a partir de un estudio
emprico, procedi a la realizacin de una clasificacin de los prin-
cipales determinantes que intervienen en el xito de la innovacin
y obtuvo los siguientes resultados:
Capacitacin del personal de la empresa (citado por el 96,5 %
de las compaas).
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 70
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
70
Compromiso de la direccin con la innovacin (94,2 %)
Comunicacin interna rpida y efectiva (93,1 %)
Mtodos de control y planificacin (88,3 %)
Regularidad en el esfuerzo innovador (86,6 %)
Cooperacin tecnolgica con clientes, proveedores (85,1 %)
Ayudas pblicas a la innovacin (82,8 %)
Rapidez en la introduccin de innovaciones (82,6 %)
Vigilancia tecnolgica y comercial (82,4 %)
Acceso a fuentes de financiacin externa (73,5 %)
Acceso a redes cientfico tcnicas (65,4 %)
Cooperacin tecnolgica con universidades (65,0 %)
Cooperacin tecnolgica con la competencia (39,7 %)
Con el fin de poder disponer de una solucin ms operativa e
integrada y basarnos en los cuatro aspectos antes citados con sus
correspondientes elementos interactivos, proponemos un modelo
de cultura de innovacin abierta basado en cinco partes interre-
lacionadas e interdependientes: el estilo corporativo, la cartera
de competencias personales, la creatividad, el aprendizaje orga-
nizativo y la vigilancia e inteligencia tecnolgica.
La filosofa del modelo est clara. Se empieza por hacer nfasis
en los aspectos y elementos de carcter individual que obedecen,
fundamentalmente, a una perspectiva psicolgica (liderazgo, com-
petencias personales y creatividad); despus, se considera a la
empresa como espacio social donde se plantean relaciones inter-
nas de poder, negociacin e influencia y donde tienen lugar, de for-
ma simultnea, conductas individuales y colectivas que deben ser
organizadas, porque la compaa, como organizacin social, no
es una simple sumatoria de individualidades (procesos de apren-
dizaje organizativos), y, se concluye, contemplando a la empresa
como constructo social vinculado y conectado, de manera perma-
nente, al entorno (vigilancia e inteligencia tecnolgica).
Para representar nuestra propuesta de modelo de cultura de inno-
vacin hemos elegido el dibujo de una mano (figura 2). Pero no
de cualquier mano sino de una de esas manos que se encontra-
ron, por ejemplo, en la cueva de Pech-Merle, al sur de Francia, hace
unos 25.000 aos. Son las primeras imgenes registradas que fue-
ron hechas por seres humanos inteligentes: los Homos sapiens. Pri-
mero se dijo que la tcnica que se emple para dibujarlas fue escu-
piendo unos pigmentos contra la roca considerada sagrada. Sin
embargo, esta opinin ha sido revisada ltimamente gracias al des-
cubrimiento de unos artefactos y al estudio detallado de las repre-
sentaciones de las manos pintadas en negativo durante el paleo-
ltico (el hecho de escupir la pintura con la boca hace que los
pigmentos salgan a borbotones y no se obtenga una perfecta irra-
diacin de la pintura tal y como se puede apreciar en el dibujo).
De esta forma, dicho descubrimiento nos indica que el aergrafo
es un invento que vio la luz durante el paleoltico. En efecto, los
artefactos que se empleaban para pintar consistan en dos tubos
similares (huesos de ave huecos), un depsito de aire y un com-
presor (los pulmones y la boca) y un recipiente (bolsa de piel)
con mineral de hierro disuelto en agua. Esto no es magia, es fsi-
ca pura y dura. Se produce por lo que, en la actualidad, conoce-
mos como efecto Ventura, o lo que est recogido en el teorema
de Bernoulli. Los habitantes de las cavernas emplearon, durante
el paleoltico, esta tcnica pero el aergrafo desarrollado por los
fsicos apareci veinte mil aos despus.
Aunque el significado de las pinturas rupestres deje an pendien-
te algunas interrogantes, se ha llegado a un cierto consenso en tor-
no a la idea de que mediante estas expresiones artsticas muy deter-
minadas los habitantes de las cuevas contaban historias y que,
inclusive, estampaban magnficas ilustraciones que revelaban estra-
tegias de caza y pesca lo cual nos hara pensar que podramos estar
ante las primeras formulaciones de estrategias. En este sentido,
Laming-Emperaire (1959), investigadora del Paleoltico superior
sostiene que el arte parietal debera estudiarse como composicio-
nes planificadas no como pinturas individuales dispersas dibujadas
segn las necesidades de la caza. Adems, estos homnidos, a tra-
vs de sus creencias funerarias u objetos, fueron creando elemen-
tos de cohesin y control entre los grupos que formaban dando
nacimiento, con todo ello, a lo que ms tarde empezaramos a
llamar cultura.
Figura 2. La mano como expresin numrica de los elementos
constitutivos de la cultura de innovacin.
Fuente: Cueva de Pech-Merle (Cabreret, Francia).
Cada dedo de la mano representa uno de los cinco elementos cons-
titutivos de nuestro modelo de cultura de innovacin abierta. Por
otra parte, y an ms a favor de esta representacin grfica, debe-
mos recordar que si las presunciones bsicas, valores, principios,
convicciones de la cultura se almacenan en nuestro cerebro, las
manos son una prolongacin del mismo y a travs de ellas expre-
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 71
samos toda la carga de los valores y convicciones, sin contar que
el secreto de la vida est en el movimiento. Anaxagore escribe
que el hombre es inteligente porque tiene una mano pero, tam-
bin, Kant afirma que la mano es la parte visible del cerebro.
3. Descripcin del modelo
3.1. El estilo corporativo:
Es evidente que el grado de aceptacin de la cultura depende de
mltiples variables entre las cuales destaca la capacidad de lide-
razgo desplegada por quien o quienes dirigen las empresas y son los
encargados de definir dicha cultura y pensar en los mecanismos que
se utilizarn para su implantacin (el hombre calificado como ani-
mal constructor de cultura, segn Inkeles, 1968). En esa misma
lnea, se pronuncia Schein (1985) que escribe: Una de las funcio-
nes ms decisivas del liderazgo es la creacin, conduccin y -cuan-
do sea necesario- la destruccin de la cultura. Existe la posibilidad
de que lo nico realmente importante que hacen los lderes sea la
creacin y conduccin de la cultura y que el nico talento de los
lderes est dado por su habilidad para trabajar con la cultura.
Le corresponde, por tanto, al empresario o equipo directivo con capa-
cidad de liderazgo fijar el rumbo de la compaa y, de acuerdo con
las lneas de actuacin elegidas, disear un modelo de cultura y
elaborar los mecanismos de implantacin para que el mismo impul-
se la innovacin en todas sus facetas. Como expresin de dicho mode-
lo de cultura, el estilo de direccin de los dirigentes descansa en el
dominio de unas cualidades donde afloran el carcter emprendedor,
la actitud proactiva, la predisposicin a asumir riesgos y el capital
relacional capaz de cohesionar el grupo humano y mantener una
comunicacin fluida y permanente con los agentes sociales.
3.2. La cartera de competencias personales
Detrs de cada persona hay una cultura aprendida de sus vivencias,
unos conocimientos, unas destrezas, unos comportamientos que,
bien aprovechados, pueden y deben garantizar el desarrollo de la
organizacin, en general, y el impulso de la creatividad para la
innovacin, en particular.
Los chinos inventaron la brjula (IV a. C.), la fundicin de hierro
(IV a. C.), la Plvora (III a. C.), el paracadas (II a. C.), el telar y la
rueca (II a. C.), el timn (I d. C.), la noria (I d. C.), el papel (II d.
C.), el sismgrafo (II d. C.), las bengalas (X d. C.), el can (X d.
C.), la imprenta de tipos mviles (XI d. C.), etc Este protagonis-
mo en la historia de las innovaciones se debe a que en la civiliza-
cin china los artesanos eran pieza fundamental y ocupaban un ran-
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
71
go muy alto en la escala social, por encima del negociante, de los ser-
vidores y de los militares. La posicin del artesano era comparable a
la que tuvo en Europa durante la Edad Media y el Renacimiento y
que, tambin, supuso una poca muy floreciente para las innovacio-
nes y el progreso econmico y social (el arado de vertedera, la vela
latina para navegar, el molino elico, el reloj mecnico, la destila-
cin, la manivela para hacer girar la rueda, la rueca sajona acciona-
da por medio de un pedal, las caeras, los tornillos y las tuercas, el
telescopio, el termmetro, el microscopio, el torno mecnico, etc).
El antiguo sistema social se edificaba sobre el dominio de un oficio
por parte de las persona empleadas en las empresas. Entonces se
exiga a los trabajadores que tuvieran un elevado nivel de cualifica-
cin profesional. Era la poca en la que los aprendices, tras seguir
un proceso de formacin, adquiran una slida experiencia. Con el ofi-
cio bien aprendido, estos aprendices alcanzaban el status de maes-
tro que era sinnimo de conciencia profesional, trabajo individual y
preocupacin por la perfeccin. Este aprendizaje permita formar par-
te de un gremio de reconocido prestigio y el trabajador artesano cons-
titua el factor de produccin ms valioso y cotizado, lo que creaba
un caldo de cultivo muy prometedor para la emergencia de ideas
procedentes de la prctica y de la experiencia.
Pero todo este decorado se vino abajo cuando Frederick Taylor, a fina-
les del siglo XIX y a principios del XX, introdujo su teora de la orga-
nizacin cientfica del trabajo (taylorismo) que pas a considerar al
hombre, exclusivamente, como una mquina fsica (Homo economi-
cus). Tanto es as, que sin ningn rubor, Taylor se permiti decirle a
un obrero de su fbrica de acero: Aqu no se le pide que piense. En
la concepcin tayloriana del trabajo basada en el impulso de la pro-
ductividad, los obreros ya no eran los artesanos de antao sino meros
peones a las rdenes de los jefes con el cronmetro en ristra.
Sin menospreciar las dimensiones de carcter prctico (saberes tec-
nolgicos), social (comunicacin) y organizativo (resolver los pro-
blemas que surgen en un contexto determinado) que requiere el
desarrollo econmico actual, conviene devolver el protagonismo
a los individuos, que son parte integrante y fundamental de todas
estas dimensiones, y, por consiguiente, creer a pies juntillas en la
empresa de las personas (Homo competens1) como fuente ms segu-
ra de innovaciones.
3.3. El fomento de la creatividad
Hace ya bastantes aos, gracias a trabajos pioneros realizados, entre
otros autores, por Osborn y Parnes (1953), Buzan (1974), De Bono
1
Segn Alaluf y Stroobants (1994) el Homo competens se asociara a
un comportamiento laboral orientado al enriquecimiento de su reper-
torio de competencias.
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 72

bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura

72
(1967, 1986), Majaro (1988), la creatividad empez a calar en los tar aclarar de dnde y cmo surgen las ideas? Cundo y en qu
modelos de direccin y administracin de empresas por entender contexto afloran estas ideas con ms fuerza? y qu salida se les
que se trataba de una importante fuente de resolucin de los pro- da a estas ideas para que las mismas acaben por tomar forma y con-
blemas. Pasada esa primera etapa de concienciacin y tras un vertirse en unos bienes y servicios que mejoren la vida de los
periodo de adaptacin, se observ un renovado y creciente inters seres humanos?
por la creatividad dando lugar al inicio de una segunda etapa, esta
vez de sistematizacin y de dimensin estratgica que comen-
z a relacionar la mencionada creatividad con el conocimiento y la 3.4. Los procesos de aprendizaje
innovacin. Este ltimo enfoque, que cabra denominar proactivo organizativos
y no reactivo como el planteamiento anterior encaminado a la reso-
lucin de problemas, incide en que la creatividad permite usar de
Las compaas, como organizaciones que son, crean, animan e
manera original el conocimiento disponible con el propsito de obte-
impulsan espacios sociales donde las personas trabajan de mane-
ner unas innovaciones que mejorarn el posicionamiento competi-
ra conjunta con vistas a la consecucin de un objetivo comn.
tivo de las compaas. Pues aunque las estructuras y los medios
Los procesos de aprendizaje pueden realizarse, exclusivamente, den-
de produccin constituyen unas restricciones a tomar, sin duda,
tro de la propia organizacin o en colaboracin con agentes e
en consideracin, las organizaciones innovadoras se apoyan en su
instituciones externas (otras empresas, universidades, centros de
capacidad creativa para acometer iniciativas rejuvenecedoras que
investigacin, etc) que constituyen el complemento ideal para
fomentan su competitividad y su crecimiento. Sin innovacin, las
llevar a buen puerto los proyectos de innovacin seleccionados.
compaas terminaran por desaparecer porque seguiran el ciclo
fatal de sus productos (Morcillo y Alcahud, 2006).
Tambin, como veremos a continuacin, la diversidad cultural pue-
de provocar unos efectos benficos puesto que inyecta a los pro-
Sin embargo, no podemos ignorar que la historia de la ciencia y del
cesos de aprendizaje nuevas perspectivas hasta ahora no contem-
desarrollo evolutivo est sembrada de una sucesin de chispazos
pladas. Si algunos autores destacan la dificultad que entraa dirigir,
creativos de la mente humana, muchas veces provocados por el azar
gestionar e integrar ese multiculturalismo, por nuestra parte -lejos
(Arqumedes descubri sumergido en su baera el principio que
de querer minimizar los problemas que, en un principio, plantean
determinaba la densidad de los cuerpos tomando como unidad el
por no tenerlos an encauzados, adecuadamente, para su resolu-
agua; Fleming observ que ciertas bacterias no crecan alrededor
cin- pensamos que las empresas se encuentran en condicin de
del hongo Penicillum notatum y descubri el primer antibiti-
poder hacerlo sin que ello revolucione y ponga patas arriba su orga-
co; Kekul so con serpientes que se mordan la cola y, a la maa-
nizacin interna. En efecto, las empresas, a medida que han aco-
na siguiente, lleg a la conclusin de que la estructura del ben-
metido su expansin se han introducido en nuevos mercados y han
ceno deba ser anular; Pasteur constat que las gallinas al beber
deslocalizado parte de su produccin teniendo que aprender, enton-
agua que contena residuos de las bacterias del clera quedaban
ces, a dirigir personas de distintas nacionalidades y, por tanto, de
inmunizadas e invent la primera vacuna; Newton vio caer una man-
diferentes culturas. De esta manera, han ido adquiriendo una expe-
zana de un rbol y enunci la ley de la gravedad llegando a la
riencia que ponen a prueba a la hora de organizar grupos de tra-
conclusin de que los planetas giraban alrededor del sol; El den-
bajo constituidos por personas procedentes de varios lugares. Pero,
tista Horace Wells descubri el uso de la anestesia viendo como
adems, las compaas siempre han tenido que hacer esfuerzos para
un charlatn, a finales del siglo diecinueve, haca estallar de risa
que empleados pertenecientes a diferentes departamentos funcio-
a las personas hacindoles respirar perxido de nitrgeno hasta tal
nales o personas de diferentes sexos y edad aprendiesen a coope-
punto que un curioso, tras inhalar el gas, se hiri al caerse pero
rar y colaborar en beneficio de todos. Este inters y ahnco demos-
no sinti ningn dolor; etc), pero para aceptar estas ideas revo-
trados por la empresa la ha hecho poseedora de una pericia de
lucionarias la mente debe estar preparada para ello. La casualidad
gran utilidad para que vea en la diversidad cultural (orgenes nacio-
no sonre al que la desea, sino al que la merece y, siempre, la mere-
nales, funcionales y rasgos biolgicos y fsicos) una oportunidad a
cen los grandes observadores. El azar suele ser casi siempre el
explotar para la consecucin de nuevos bienes y servicios.
premio del esfuerzo perseverante2. En este sentido, lo que, justa-
mente, pretendemos a travs del anlisis de la creatividad, es inten-
tos extrados de algn fenmeno a la teora), la abduccin es una
inferencia probable pero no segura. Incluye nuevas ideas derivadas
2
El filsofo Charles S. Peirce relaciona la creatividad con la abduccin. de una mezcla de intuicin y razn y que produce esa extraa sen-
Frente a la deduccin (consiste en aplicar unos principios, una teo- sacin que llamamos corazonada que no es ms que un tipo parti-
ra a un caso prctico) y a la induccin (traslada unos conocimien- cular de creatividad (creatividad de tipo aleatorio).
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 73
Adems, estudiar la cooperacin organizativa mediante el des-
pliegue de procesos de aprendizaje empresariales nos conduce a
hacer especial nfasis en los principios de integracin y flexibili-
dad. Integracin, porque se necesita alcanzar una cooperacin que
se extiende por todos los azimuts en torno a los proyectos de inno-
vacin que reclaman conocimientos varios y complementarios y,
flexibilidad, porque se exige unos constantes esfuerzos de adap-
tacin a los cambios que van introducindose.
3.5. Vigilancia e inteligencia tecnolgica
Si acabamos de ver cmo se aprende, ahora, toca aprehender de
qu manera las organizaciones crean unos mecanismos para des-
cubrir y absorber todos aquellos datos que puedan ser esgrimidos
en los procesos de aprendizaje.
La voluntad de capturar informaciones externas con el propsito
de transformarlas en conocimientos especficos para innovar con-
duce las empresas a adoptar comportamientos proactivos y a implan-
tar, al margen de los espacios internos y externos estructurados
de creacin, intercambio, difusin y aplicacin de conocimien-
tos, sus propios mtodos para identificar y recopilar en un entor-
no mucho ms vasto datos necesarios para su desarrollo. Dichos
sistemas de alerta se enmarcan dentro de las llamadas prcticas
de vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva o inteligen-
cia tecnolgica.
Como ya sabemos, el sistema empresa se compone de un conjunto
de subsistemas de los cuales uno de ellos es el cultural. Este alcan-
za un cierto nivel de complejidad porque no solo hay que tomar en
consideracin las vivencias y creencias que las personas han adqui-
rido antes de incorporarse a la empresa en su contexto familiar, esco-
lar y social sino que se deben aadir aquellos otros valores, convic-
ciones y comportamientos que la organizacin quiere inculcar a
sus empleados y, tambin, dejar, siempre, una puerta abierta a todas
las informaciones, conocimientos y dems tecnologas puestas a pun-
to por otros agentes del sistema nacional de innovacin o de I+D+i3
y que puedan ser de utilidad para la empresa.
3
Segn la OCDE (1994): El Sistema Nacional de Innovacin es un sis-
tema interactivo de empresas privadas y pblicas (grandes o peque-
as), universidades y agencias estatales enfocadas hacia la produc-
cin de ciencia y tecnologa dentro de unas fronteras nacionales.
Esta interaccin puede ser tcnica, comercial, legal, social y finan-
ciera, siendo la meta de esta interaccin el desarrollo, proteccin, finan-
ciacin y regulacin de nueva ciencia y tecnologa
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
73
El hecho de acotar la vigilancia tecnolgica al sistema nacional
de innovacin es porque, al principio, resulta ms fcil, cmodo
y rentable entrar en contacto con agentes, centros, instituciones,
etc pertenecientes a un mismo espacio econmico, geogrfico,
poltico y social pero, de ningn modo, se trata de olvidarse y refu-
tar cualquier otra fuente externa de conocimiento cuando todas las
plataformas tecnolgicas asociadas al e-learning y el fenmeno
de la economa red nos acercan los unos a los otros. Entre otros
efectos producidos por las nuevas tecnologas de la informacin
y telecomunicaciones hay que destacar los que se refieren al fac-
tor tiempo y al factor coste. Al disponer de la informacin en tiem-
po real y al reducirse los costes de procesamiento, almacenamiento
de datos y comunicacin con la consecucin de resultados eco-
nmicos cada vez ms eficientes, los parmetros tiempo y coste
ya no suponen unas restricciones difciles de superar.
3. Inteligencia y diversidad cultural
en la empresa.
Ms all de considerar a la cultura como un recurso intrnseco y
esttico, se pretende, a travs de la inteligencia cultural contem-
plarla como una capacidad dinmica. Es decir, asumir que las orga-
nizaciones son, ante todo, la expresin de un conjunto de perso-
nas imbuidas de unos valores, convicciones y patrones de
comportamiento, a veces, muy dispares porque han sido aprendi-
dos durante su proceso de educacin pero aprovechables de cara
a la generacin de innovaciones (Earley, 2003).
Entendemos por inteligencia cultural: El desarrollo de un conjun-
to de iniciativas encaminadas a integrar, de forma coordinada,
los valores, creencias, conocimientos y actitudes atesoradas por
todas las personas que componen la organizacin de tal manera
que se consiga crear unas oportunidades de cara a la obtencin
de unas ventajas competitivas. Filtra, interpreta y valoriza la infor-
macin relativa a los elementos constitutivos de la cultura, para
dar la posibilidad a sus usuarios de decidir y actuar eficazmente
de acuerdo con el logro de determinados objetivos.
Earley y Peterson (2004) relacionan, igualmente, la inteligencia
cultural con la produccin de conocimientos para la consecucin
de ventajas competitivas. Segn estos dos autores, el diseo de un
modelo de inteligencia cultural se apoya en tres condicionantes
de origen psicolgico como son: la metacognicin, la motivacin
y el comportamiento. Mediante la metacognicin, la empresa dis-
pone de unos procesos de aprendizaje generadores de conocimientos
y de ventajas competitivas mientras que a travs de la motiva-
cin pretende potenciar la colaboracin activa de las personas
con el fin de que las mismas adopten unos comportamientos ade-
cuados. En definitiva, la inteligencia cultural se plasma en todos
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 74
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
74
aquellos procesos de aprendizaje, mtodos de trabajo y sistemas
de comunicacin que hacen aflorar y permiten explotar los cono-
cimientos de todos los miembros de la organizacin.
De esta forma, con el fin de que la inteligencia cultural produzca
todos los efectos esperados, ser imprescindible que la organiza-
cin se enfrente a los siguientes retos:
El conocer: Se trata de saber lo que queremos, hacemos y sabe-
mos para entender donde estamos y hacia donde nos dirigimos.
El conocer es traducir e interpretar correctamente las realida-
des que nos rodean.
El compartir: Se pretende pasar de la inteligencia individual a
la inteligencia colectiva, socializando los conocimientos ms
pertinentes que atesoran todos los miembros de la organizacin.
El crear: El hecho de compartir conocimiento favorece la gene-
racin de nuevas ideas y, en consecuencia, el desarrollo de inno-
vaciones en la empresa.
El capitalizar: Los tres anteriores retos permiten valorizar las
actitudes y aptitudes de las personas y eso debe repercutir,
primero, en la composicin de la cartera de competencias de
la empresa y, segundo, en la posesin y control de unas venta-
jas competitivas sostenibles.
Con anterioridad a estos enfoques, Machlup (1980) ya se detuvo
en el anlisis de este concepto de inteligencia y precis que las infor-
maciones deban gestionarse como cualquier otro recurso genera-
dor de riqueza para la empresa. Con el apropiado aprendizaje las
informaciones se convierten en conocimientos especficos que darn
nacimiento a nuevas ideas y formas de saber consciente (conoci-
miento nuevo) que desembocarn en innovaciones. Igualmente, Ami-
don (1996) relaciona la gestin y creacin de conocimiento con la
innovacin y atisba un cambio hacia el knowledge innovation o inno-
vacin del conocimiento entendiendo que la innovacin se funda-
menta en un proceso informacional en el cual el conocimiento es
adquirido, procesado y transferido. En este mismo sentido, Hauschild
(1994) propone un modelo que presenta a la innovacin como el ele-
mento central hacia donde convergen unos flujos de informacin que
emanan de cuatro clases de interacciones: los mercados, el sistema
cientfico (universidades, centros de investigacin, parques cient-
ficos, etc...), el sistema mediador (parques tecnolgicos, redes, con-
sultores, incubadoras de empresas, bibliografa, ferias, etc...) y los
poderes pblicos (poltica educativa, cientfica y tecnolgica, regis-
tro de la propiedad industrial, regulacin, etc...).
Ms que un almacn de conocimientos (Nelson y Winter, 1982)
entendido como la suma aritmtica de los conocimientos indivi-
duales, la organizacin debe contemplarse como un conjunto de
espacios fsicos y espacios relacionales donde, con la ejecu-
cin de trabajos colaborativos, se logran unas sinergias que incre-
mentan la base de conocimientos de la empresa (Simmie, 2002). En
consecuencia, el cambio cualitativo que se produce en la creacin
y gestin del conocimiento, como reflejo de un enfoque mucho
ms dinmico que en el pasado, nos conduce a estimar que el domi-
nio de conocimientos debe promover ese pensamiento innovador
que se materializar en el lanzamiento de nuevos bienes y servicios.
Por otra parte, la funcin de inteligencia cultural se justifica cada
vez con mayor fuerza debido a los cambios que se vienen regis-
trando en la estructura del personal de las empresas. Aspectos como
la creciente movilidad geogrfica de las personas, la libre circula-
cin de los trabajadores dentro de espacios integrados como, por
ejemplo, la Unin Europea y la multinacionalizacin de las com-
paas, pueden constituir factores que sentencien de muerte a la
excepcin cultural que, partiendo de juicios de valor nada objeti-
vos, discrimina a determinadas opciones culturales. De esta forma,
al margen de esta ltima visin restrictiva, resulta mucho ms
edificante apostar a favor de la diversidad cultural.
Resulta evidente que con la interculturalidad se deben aceptar cier-
tas contradicciones e incertidumbres, inclusive aceptar, en una pri-
mera aproximacin, que las diferencias culturales pueden constituir
barreras a la innovacin (Audretsch, 1998; Greuz, 2003). Sin embar-
go, el raciocinio ms elemental recomienda que este crisol de cultu-
ras al que ya nos referamos con anterioridad, y en el que se ha con-
vertido la empresa contempornea, suponga una fuente de riqueza
intelectual para la consecucin de un elevado nivel de competitivi-
dad. En este sentido, recordemos que tanto Barlett y Ghoshal (1987)
como Hampden-Turner y Trompenaars (2000) indican que se debe
fomentar la interrelacin cultural para integrar las culturas de ori-
gen de las personas con las de adopcin y as generar todas las ven-
tajas procedentes del mestizaje. Esto comprende la explotacin de
la creacin de valor intelectual derivada de la diversidad cultural si
bien se asume que las actuaciones que se emprendan incorporarn
iniciativas de carcter transversal, complementario y contagioso
El carcter transversal viene recogido en las mltiples aplica-
ciones profesionales que pueden provocar conocimientos adqui-
ridos, en su da, en diferentes contextos sociales.
. El carcter complementario se manifiesta a travs del carcter
combinatorio de los valores, creencias, comportamientos y otros
conocimientos asimilados, hasta este momento, individualmen-
te por los empleados.
. El carcter contagioso proviene de la difusin de conocimien-
tos que suscitan y encadenan, por efecto de imitacin e inspi-
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 75
racin, actitudes reactivas que amplan la facultad intelectual de
las personas y, por extensin, de la organizacin.
El aprovechamiento de esta interculturalidad no slo requiere la
implantacin puntual de unos regmenes de cooperacin entre per-
sonas con diferentes escalas de valores y patrones de comporta-
miento sino que demanda el desarrollo de un management inter-
cultural especialmente pensado para este contexto (Child, 1981,
Hampden-Turner y Trompenaars, 2000, Chevrier, 2003). Partiendo
de la lgica legitimacin de las diferencias culturales existentes
entre las personas que componen la organizacin, el objetivo de
este management intercultural consiste, primero, en intentar sos-
layar los posibles escollos que pueden manifestarse dentro de ese
conjunto de culturas que representa la empresa actual para, en una
segunda fase, aprovechar la riqueza intelectual que deriva de la
interrelacin e interaccin cultural. Es decir, que el management
intercultural busca alcanzar el consenso y la adhesin de todas
las personas que integran la organizacin para dinamizar la espi-
ral creciente de nuevos conocimientos que la organizacin inten-
tar aprovechar para innovar.
Dicho de otra forma, el management intercultural provoca dos
clases de efectos: el efecto reparador y el efecto multiplicador. A
travs del efecto reparador se pretende eliminar aparentes con-
tradicciones y reas de conflicto emanadas de los posibles choques
culturales producidos en las organizaciones y superando as la
idea de Parker (2000) que estima que las culturas corporativas
son la expresin de unas unidades fragmentadas. Esta perspec-
tiva se acerca al concepto de entropa que, como se recoge en los
principios de la teora general de sistemas, toda organizacin lle-
va inmersa en su propia trayectoria su autodestruccin. En cuan-
to al efecto multiplicador, ste, desde una visin mucho ms opti-
mista y como contrapunto a la anterior, se cimienta sobre el
concepto de sinergia. Con esta ptica se contempla a la organi-
zacin empresarial como un punto de encuentro donde confluyen
diferentes posturas personales para engendrar innovaciones.
A la vista de este escenario, las compaas se enfrentan a un doble
reto: por un lado, deben ser lo suficientemente dctiles para deter-
minar, en cada ocasin, cual es el ambiente y las herramientas
que posibilitarn extraer el mayor provecho del mestizaje cultural
que existe en su seno y, por otro lado, deben demostrar una cier-
ta destreza a la hora de captar y agregar valor a las informacio-
nes de carcter externo que circulan en el entorno y as incrementar
su memoria de conocimientos.
Aunque en las organizaciones se pretenda que todo este planifi-
cado, formalizado y codificado en el marco de un sistema abierto
dinmico y complejo, autorregulado y fundamentado en la adhe-
sin, resulta utpico pensar que se pueda imponer valores y reglas
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
75
que prescriban, al cien por cien, el comportamiento de todos los
individuos en cualquier circunstancia y en todo momento. Las
personas poseen unas vlvulas de escape procedentes de unas
zonas de autonoma predefinidas por su herencia gentica y social
y desde la inteligencia cultural se intentar que todos estos fac-
tores no desestabilicen el funcionamiento de la organizacin.
5. A modo de conclusin
En sntesis, nuestra tesis se resume en muy pocas palabras. Si
partimos de la base que las innovaciones son cambios intencio-
nales motivados por las necesidades individuales y colectivas, stas
ocurrirn de manera dependiente al contexto social vigente. No
cabe duda de que las empresas, como constructo social, pueden
aprender a ser innovadoras dedicando importantes recursos a la I+D
o bebiendo de las fuentes de los avances realizados en el exterior
importando tecnologa ajena mediante la adquisicin de patentes
y licencias pero nunca lo podrn hacer tan bien como aquellas
empresas que sean innovadoras por naturaleza. Es decir, compa-
as que vivan la innovacin como algo congnito y hayan opta-
do por un modelo de cultura diseado para suscitar, permanente-
mente, la creatividad individual, grupal y organizativa capaz de
transformar el conocimiento en innovacin.
Bibliografa
ALALUF, M.; STROOBANTS, M. (1994) Mobilisatie van competen-
ties. CEDEFOP, Berln, pp. 49-58.
AMABILIE, T. (1997) Motivating Creativity in Organizations: On
doing what you love and loving what you do. California Mana-
gement Review, Vol. 40, pp. 39-58.
AMIDON ROGERS, D. M. (1996) The challenge of fifth generation
R&D. Research Technology Management, Vol. 39, n 4, pp. 33-41.
AUDRETSCH, D. (1998) Agglomeration and the Location of Inno-
vative Activity. Oxford Review of Economic Policy, Vol. 14, n
2, pp. 18-29.
BARLETT, C. A.; GHOSHAL, S. (1987) Managing across Borders: New
Organizational Reponses. Sloan Management Review, Vol. 29,
pp. 43-54.
BARON, J.; KREPS, D. (1999) Strategic human resources. John Wiley
& Sons, Ltd, New York.
BUZAN, T. (1974) Use your head. BBC Worldwide Ltd, London.
CHEVRIER, S. (2003) Le management interculturel. PUF, Paris.
CHILD, J. (1990) The management of equity joint ventures in Chi-
na. Beijing-EC Management Institute.
DE BONO, E. (1967) The Use of Lateral Thinking. Penguin McGraw-
Hill, London.
DE BONO, E. (1986) Six Thinking Hats. Viking, London.
02 bloque 02.qxd 10/4/08 14:45 Pgina 76
bloque 2
Innovacin, a por todas
con la cultura
76
EARLEY, P.C. (2003) Redefining interactions across cultures and
organizations: Moving forward with cultural intelligence. Rese-
arch in Organizational Behavior, n 24, pp. 271-299.
EARLEY, P. C.; PETERSON, R. S. (2004) The Elusive Cultural Cha-
meleon: Cultural Intelligence as a New Approach to Intercul-
tural Training for the Global Manager. Academy of Management,
Vol. 3, n 1, pp. 100-115.
HAMPDEN-TURNER, C.; TROMPENAARS, F. (2000) Building Cross-Cul-
tural Competence: how to create wealth from conflicting values.
John Wiley & Sons, Ltd, New York.
KOTTER, J.; HESKET, J. (1992) Corporate culture and performance.
Free Press, New York.
GREUZ, L. (2003) Geographically and Technologically Mediated
Knowledge Spillovers between European Regions. Annals of
Regional Science, n 37, pp. 657-680.
GURTEEN, D. (1998) Knowledge, creativity and innovation. Jour-
nal of Knowledge Management, Vol. 2, pp. 5-13.
LAMING-EMPERAIRE, A. (1959) Lascaux: Paintings and Engravings.
Harmondsworth, Pelican.
MACHLUP, F. (1980) Knowledge : Its Creation, Distribution and Eco-
nomic Significance. Vol. 1, Princeton University Press, New
Jersey.
MAJARO, (1988) The Creative Gap. Longman.
MORCILLO, P. (2007) Cultura e innovacin empresarial. Thomson,
Madrid.
MORCILLO, P.; ALCAHUD, M. C. (2005) Creatividad que estas en los
cielos. www.madrimasd.org/revista, n 30 y Monografa
madri+d, n 13, pp. 25-43.
MOSS KANTER, R. (1983) The Change Masters. Unwin, New York.
NELSON, R. R.; WINTER, S. G. (1982) An evolutionary theory of
economic change. Belknap Press, Cambridge.
OCDE (1994) National Systems of Innovation: general conceptual
framework. Paris.
OSBORN, A. (1953) Applied Imagination. Charles Scribners Sons,
New York.
PARKER, M. (2000) Organizational culture and identity. Sage Publi-
cations, London.
QUINN, R. E.; McGRATH, M. R. (1985) The Transformation of Orga-
nizational Culture: A competing values perspective. In Frost, P.
J.; More, M. R.; Lundeberg, C. C.; Martin, J. (Eds.), Organiza-
tional Culture (ss. 315-334), Sage Publications, Newbury Park.
SIMMIE, J. (2002) Innovative cities. Spon Press, London.