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INDICE
PRESENTACION
INTRODUCCION
HISTORIA
DEFINICION DE LIDERAZGO
IMPORTANCIA
TENDENCIA
CARACTERISTICAS DE UN LIDER
AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS
ESTILO DE LIDERAZGO
ROLES O PAPELES DEL LIDER
PODER Y LIDERAZGO
LIDER NACE O SE HACE
LIDERAZGO EN CUALQUIER PARTE DEL TRABAJO
LIDERAZGO EN LA PROPIA VIDA
CARACTERISTICAS BASICAS DEL LIDER
CARACTERISTICAS COMPLEMENTARIAS DEL LIDER
EL ANTILIDER
LIDERAZGO Y APRENDIZAJE
LIDERAZGO TOMA DE DECISIONES
LIDERAZGO MODO DE ACTUAR
EMPLEO DEL MIEDO
LIDER ENTORNO LABORAL
LIDERAZGO COMUNICACIONES
LIDERAZGO TRABAJO EN EQUIPO
CONFLICTOS DENTRO DEL GRUPO
RELACION CON LOS EMPLEADOS
LIDERAZGO MOTIVACION
LIDERAZGO DESCENTRALIZACION
LIDERAZGO PREMIOS
LIDERAZGO CRISIS
DIFICULTADES DEL LIDER
LIDER HERENCIA
ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA.
LIDERAZGO PARA UN MUNDO CAMBIANTE
LIDERAZGO A LA PERUANA
MANEJO DE CONFLICTOS
LIDERAZGO Y MOTIVACION
LIDERAZGO Y SUPERVISION
TODO LO QUE UNA ORGANIZACIN DEBE DE TENER EN CUENTA
DIEZ CAUSAS PRINCIPALES DEL FRACASO DEL LIDERAZGO
CAPACIDAD DEL LIDERAZGO MORAL
EL SENTIDO DE LA ETICA EMPRESARIAL
LIDERAZGO ETICO Y ETICA EMPRESARIAL
ANEXOS- CASO 1 Y CASO 2
CUADRO DE PROCESOS
OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDER
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO TRANSACIONAL Y TRANSFORMACIONAL
UNIVERSIDAD NACIONAL FACULTAD DE ADMINISTRACION
SAN AGUSTIN CURSO DE LIDERAZGO
PRESENTACION
INTRODUCCIN
Desde su origen el hombre se ha agrupado en comunidades, comunidades
que para su subsistencia tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos
y llevar a cabo acciones hacia el progreso y el bienestar comn , se puede
observar a travs de la historia que en los pueblos y culturas surgen siempre
individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos
individuos se les ha calificado con el titulo de lderes. El tema del cual
hablaremos hoy ser sobre la accin del lder, El Liderazgo.
Antes de introducirnos en el tema sobre liderazgo quisiera contarles algo que
me llamo la atencin cuando Leia un ejemplar de la revista empresarial
managment un pasaje me impacto por el ejemplo que daba, haba una clara
descripcin y diferenciacin entre el significado de comprometerse e
involucrarse. El conocido desayuno americano fue el ejemplo elegido para
marcar la diferencia, uno de los componentes de este desayuno es el jamn
o tocino con huevos, y sobre ello reflexionaba, para preparar este desayuno
la gallina se involucro ya que solo puso huevos, pero sigui viviendo y
caminando, en cambio el cerdo se comprometi porque para llegar a tener en
la mesa jamn o tocino el cerdo dio su vida. Por ello a este material
decidimos titularlo "Liderazgo con propsito" .El propsito es que debemos
comprometernos a conducir y liderar en esta vida, este es el desafo que se
nos presenta .El mundo requiere de lideres, por ello ustedes deben decidir
que camino elegir.
Hay una frase que dice "si pasaste y no dejaste huellas para que pasaste"
tomemos los ejemplos de Alejandro Magno, el mas grande conquistador,
Napolen, Gandhi, Nelson Mandela, Luther King, Pern y tantos otros, los
pasos de estos grandes lideres son como truenos que hacen retumbar en la
historia.
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han
abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas
permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez
ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman
sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la
organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es
indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que
logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes
que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo
que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos
llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma
mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio
personal y/o de nuestra organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe
hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede
haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo
puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones
de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre
liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
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HISTORIA
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DEFINICIN DE LIDERAZGO
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justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar.
Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de
ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de
lderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente
y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinmico.
ESTILOS DE LIDERAZGO
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del
grupo, con atributos especiales.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms
brillantes, tienen mejor criterio, interactan ms, trabajan bien bajo tensin,
toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten
seguros de si mismos.
Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un
grupo eligen a un lder.
Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus
habilidades personales son valoradas en la medida que le son tiles al grupo.
Por lo tanto, el lder tiene que ser analizado en trminos de o funcin dentro
del grupo.
Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo
dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear
lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para
una organizacin o situacin especifica.
El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros
miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad.
Cuales son estos medios? Son de los ms diversos, van desde la posicin
o, incluso, monopolio de recursos econmicos hasta algn conocimiento
particular.
Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los
medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta
el fin ltimo inducir a estos individuos para que los provean con los medios
para la satisfaccin de sus propias necesidades. "
Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio
disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa
posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que
ellos aportan.
Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus
seguidores, o no ser lder.
CARACTERISTICA DE UN LIDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
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- LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo
que quiero que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar
observando cada movimiento".
- LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una
decisin es ma, pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo
que piensan. Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez
que sta haya sido tomada".
- LIDER DE RIENDA SUELTA
"Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que
salga bien. Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles.
ROLES O PAPELES DEL LIDER.- Dentro de una empresa, los papeles de
lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones.
Los lderes son:
PODER Y LIDERAZGO
El Poder
Por ejemplo, esta revista digital que recibe 4000 visitas por da tiene 4 veces
ms poder que un blog que recibe 1000 visitas al da, tiene poder en el
sentido de transmitir el mensaje. El poder de actuacin residir en la
credibilidad de la pgina y de como los usuarios ven la misma.
El Liderazgo
Cuando se lidera una organizacin debe ser lo mismo, es importante que por
lo menos, pblicamente no se muestre contrariedad de opiniones ya que sino
eso genera una mala imagen de unin. En un caso particular no puedes
contradecirte a ti mismo (o por lo menos no es lo normal) as que el Liderazgo
se basar en tu poder de comunicacin, de emocionar al pblico, de conectar
con la gente, ser humilde y transmitir bien lo que quieres hacer de forma que
los dems te apoyen.
Pues que arrasa en las elecciones tal como pas. Eso es lo que ocurre, una
marioneta mal pintada puede salir en la obra, pero en cuanto llega la
marioneta nueva, bien pintada y trabajada todos aplaudimos y queremos
verla en accin. Eso es lo que pasa con los lderes humildes, que cambian el
mundo literalmente y dejan en ridculo a las personas que an se rigen por
principios bsico como: quiero poder, quiero dinero, solo me importo a mi
mismo.
Poder de recompensa
Poder coercitivo
Poder legtimo
Poder de experto
Poder de referencia
ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y
mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin
con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento
del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos
varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las
responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus
subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de
liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres
estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda
suelta.
- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad
de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al
subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar
que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes,
puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o
puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a
sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subaltenos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse
con respecto a sus directrices.
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-El inters primordial en cumplir con -Las metas actuales se toman sin
los objetivos en curso le impide pensar problemas. Puede ser un visionario
en lo que podra obtenerse, mediante acerca de lo que la gente podra lograr
una reorganizacin, para fomentar la como equipo. Comparte sus visiones y
colaboracin de sus miembros. acta de acuerdo con ellas.
-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayora de sus
iguales y empleados. Le es ms fcil relaciones. Muestra un estilo personal.
pero entro de ciertos lmites. Puede estimular la excitacin y la
accin. Inspira el trabajo de equipo y
-Est dispuesto a involucrar a la gente
el respaldo mutuo.
en la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero -Puede hacer que la gente se
dentro de ciertos lmites. involucre y comprometa. Facilita el
que los dems vean las oportunidades
-Resistente o desconfa de los
para trabajar en equipo. Permite que
empleados que conocen su trabajo
la gente acte.
mejor que el Gerente.
-Busca a quienes quieren sobresalir y
-Considera la solucin de problemas
trabajar en forma constructiva con los
como una prdida de tiempo o como
dems. Siente que es su deber
una abdicacin de la responsabilidad
fomentar y facilitar esta conducta.
de la gerencia.
-Considera que la solucin de
-Controla la informacin y comunica
problemas es responsabilidad de los
solamente lo que los miembros del
miembros del equipo.
grupo necesitan o deben saber.
-Se comunica total y abiertamente.
-Ignora los conflictos entre los
Acepta las preguntas. Permite que el
miembros del personal o con otros
equipo haga su propio escrutinio.
grupos.
-Interviene en los conflictos antes de
-En ocasiones modifica los acuerdos
que sean destructivos.
del grupo por conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera
que los dems hagan lo mismo.
JEFE D LDER
Existe por la autoridad. I Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un Considera la autoridad un
F
privilegio de mando. privilegio de servicio.
Inspira miedo. E Inspira confianza.
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R
E
Sabe cmo se hacen las cosas. Ensea como hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!. N Le dice a uno: Vayamos!.
Maneja a las personas como No trata a las personas como
C
fichas. cosas.
Llega a tiempo. I Llega antes.
Asigna las tareas. Da el ejemplo.
A
S
LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno del enfoque ms reconocido para la definicin de los estilos de liderazgo
es la rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr la
importancia de que los administradores pongan inters tanto en la produccin
como en las personas, Blake y Mouton idearon un inteligente recurso para la
dramatizacin de ese inters. La rejilla resultante, se ha usado ya que todo el
mundo como un medio para la capacitacin de los administradores y la
identificacin de varias combinaciones de estilos de liderazgo.
DIMENSIONES DE LA REJILLA
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A los miembros del grupo les inspira confianza saber que al frente del mismo
se encuentra el lder.
Lo que caracteriza al lder es su habilidad para conducir equipos:
Consigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la
lucha por alcanzar un objetivo comn (sea ganar el campeonato, mejorar los
resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.).
Adems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se
caracteriza tambin por su visin de futuro.
Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador.
Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su
proyecto.
De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe
comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el
lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario
acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar
nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales
jerrquicos.
Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable
de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles
superiores, pueden aportar ideas muy interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino
simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar
siempre con la mejor informacin posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que
actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya
entre sus miembros.
Importancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder
con su equipo directivo.
El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin
un clima favorable a la comunicacin.
La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de
manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.
La informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden
aceptar departamentos estancos que oculten informacin. Hay que luchar
contra el secretismo.
La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no,
accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo
que termine imperando en la empresa.
Resulta muy til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de
empresa, un da al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la
comunicacin.
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La jerarqua puede dar poder, pero la autoridad moral slo se consigue con el
liderazgo.
En una situacin como sta, el jefe podr dar rdenes que sern acatadas y
cumplidas por miedo a posibles sanciones disciplinarias, mientras que el lder
no dar rdenes (no tiene autoridad jerrquica), pero sus indicaciones, sus
opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la
organizacin.
Por tanto, hay que dejar muy claro que el liderazgo no es slo un rol
reservado a la cpula directiva de una empresa, sino que es un papel que
puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe.
exige planificacin: El lder tiene mil asuntos que atender y tan slo una
buena organizacin le va a permitir poder desenvolverse con soltura y
dedicar el tiempo a lo realmente importante y no perderlo con temas
menores. Si no lo hace as, el da a da le terminar absorbiendo,
impidindole ocuparse de aspectos ms estratgicos, perdiendo poco a poco
la perspectiva del largo plazo. El lder tiene que saber priorizar: distinguir qu
es lo realmente importante, aquello que demanda su atencin, y qu no lo es.
Acto seguido, el lder tiene que saber delegar: es imposible abarcarlo todo. El
lder se centrar en lo esencial y delegar en su equipo otras obligaciones.
Resulta muy til fijar al comienzo de la semana (domingo por la noche o
lunes a primera hora) la agenda de los prximos das: Sealar aquellas
actuaciones que uno debe realizar, fijar los objetivos que se quieren
conseguir a lo largo de la semana. La nica forma de evitar que los proyectos
se vayan posponiendo y nunca se terminen de abordar. Por ejemplo: si el
lder busca mejorar su conocimiento de ingls se puede fijar como meta
semanal dar dos horas de clase (empezando esa misma semana, por qu
aplazarlo?), fijando en su agenda da y hora, obligacin que respetar
escrupulosamente. Si el lder quiere mejorar la comunicacin con su equipo,
fijar, por ejemplo, una reunin semanal (a tal da y a tal hora) que ser de
obligado cumplimiento. Al final de la semana evaluar en que medida ha
cumplido los objetivos propuestos y en que medida estos le permiten avanzar
hacia su meta final. Aquellos objetivos semanales que no hubiera cumplido
tratar de hacerlo en la semana siguiente, realizando un esfuerzo adicional
con vista a mantener el calendario previsto. En la planificacin de la semana
hay que buscar tambin tiempo para la lectura, para el deporte, para el ocio y,
muy especialmente, para la familia. De hecho, el lder debe autolimitarse el
tiempo que dedica al trabajo. No resulta lgico, ni por supuesto
recomendable, estar todos los das en la oficina de 9 de la maana a 10 de la
noche. Si el lder se autoimpone finalizar todos los das a las 7,30 de la tarde
(salvo en ocasiones excepcionales), organizar su jornada y se imprimir un
ritmode trabajo con vista a cumplir dicho horario. Muchos directivos presumen
de estar todo el da en la oficina. Probablemente estn perdiendo el tiempo,
adems de estar desatendiendo a su familia, a sus amigos y a sus propias
inquietudes personales.
Persona de accin: el lder no slo fija unos objetivos exigentes sino que
lucha denodadamente por alcanzarlos, sin rendirse, con enorme persistencia,
lo que en ltima instancia constituye la clave de su xito.
Brillante: el lder sobresale sobre el resto del equipo, bien por su inteligencia,
bien por su espritu combativo, bien por la claridad de sus planteamientos,
etc., o probablemente por una combinacin de todo lo anterior.
Coraje: el lder no se amilana ante las dificultades; las metas que propone
son difciles (aunque no imposibles), hay que salvar muchos obstculos, hay
que convencer a mucha gente, pero el lder no se desalienta, est tan
convencido de la importancia de las mismas que luchar por ellas, superando
aquellos obstculos que vayan surgiendo.
Gran negociador: el lder es muy hbil negociando. La lucha por sus objetivos
le exige negociar continuamente, tanto dentro de la empresa, como con
clientes, proveedores, entidades financieras, accionistas, etc.
Si el lder fuera exigente con sus empleados pero no consigo mismo no sera
un lder, sera un dspota que pondra a toda la organizacin en su contra.
Para una empresa es preferible tener un lder sin carisma con un alto sentido
de la honestidad, que un lder carismtico que utilice la organizacin en su
propio beneficio.
El equipo tiene que tener confianza plena en su lder, tiene que estar
absolutamente convencido que el lder va a actuar honestamente y no le va a
dejar en la estacada.
Si los subordinados detectan que el lder no juega limpio y que tan slo le
preocupan sus propios intereses, perdern su confianza en l, proceso que
una vez iniciado es muy difcil de parar.
Cumplidor: el lder tiene que ser una persona de palabra: lo que promete lo
cumple.
Pero el lder debe ser capaz de llevar una vida equilibrada, de compaginar su
actividad profesional con su faceta personal, familiar, social, etc.
Perseverante: las metas que fija el lder son difciles de alcanzar y tan slo
con un esfuerzo sostenido se pueden lograr.
Flexible: las circunstancias son cambiantes, lo que hoy vale puede que no
valga maana, los colaboradores tienen sus propios criterios y en ocasiones
pueden ser ms acertados que los del lder.
Un autntico lder no teme que por cambiar su punto de vista o por aceptar la
opinin de un subordinado est dando muestras de debilidad. Todo lo
contrario, proyectara una imagen de persona abierta, dialogante, flexible,
pragmtica, que contribuira a aumentar su prestigio entre los colaboradores.
El lder tiene que ser una persona fuerte, capaz de mostrar serenidad e
infundir tranquilidad en los momentos ms difciles.
Prudente: aunque el lder sea una persona que asume riesgos, no por ello
deja de ser prudente.
Realista: el lder est siempre con los pies en el suelo, sabe compaginar su
visin del largo plazo con el da a da, conoce las dificultades que conllevan
sus objetivos, el esfuerzo que exige a los empleados. Tambin conoce sus
propias limitaciones.
Justo: el lder debe ser (y parecer) una persona justa, tanto en la exigencia
como en el reconocimiento, y debe preocuparse porque la organizacin as lo
perciba.
Accesible: el lder tiene que ser una persona accesible para su equipo, tiene
que estar disponible para cualquier empleado de la empresa que tenga algo
que decirle.
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Si quieres que la organizacin est contigo, te tienen que conocer, ver que
eres uno ms de ellos. Si quieres que te aprecien tienes que darle la
oportunidad de que te traten.
El lder tendr que tratar con numerosas personas, hablar en pblico, presidir
reuniones, atender visitas, etc., y en todo momento debe saber moverse con
soltura (es el representante de la empresa).
La gente se identifica con aquellas personas que saben ver el lado divertido
de la vida. El lder que abusa de la seriedad y de los formalismos difcilmente
consigue generar entusiasmo entre sus empleados.
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El lder tiene que tener claro que hay momentos para las formalidades y
momentos para cierto desenfado y no por ello va a perder el respeto de su
equipo, sino que, todo lo contrario, conseguir estrechar los lazos con sus
colaboradores.
En buena forma fsica: el lder tiene que cuidarse, llevar una vida sana, hacer
deporte, cuidar su alimentacin, descansar. Es la nica forma de poder rendir
al 100% en el trabajo.
EL ANTILIDER
LIDERAZGO-APRENDIZAJE
El lder es una persona que se preocupa por su formacin, por estar al da,
por conocer a fondo su negocio, por estar al tanto de las ltimas tcnicas de
direccin.
El lder es una persona con inquietud intelectual.
El lder debe estar abierto tambin al aprendizaje de otras personas,
especialmente de los miembros de su equipo.
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Un subordinado que dice S a todo lo que opina su jefe es una persona que
no aporta ningn valor a la organizacin.
Eso s, una vez tomada una decisin ya no habr tiempo para la
discrepancia, el equipo debe actuar a partir de entonces como una pia.
El lder debe preocuparse de dominar los temas que tenga que abordar y no
tener que basarse exclusivamente en la opinin de los expertos.
No se trata de que el lder sea un especialista en cada asunto que afecte a la
empresa (ello sera imposible), pero s debe tener un conocimiento slido
sobre cada uno de ellos.
Esto le permitir mantener un punto de vista independiente, tener criterio y
poder valorar la opinin de los expertos.
El lder actuar con premura: tan pronto surja un asunto, un problema, el lder
se pondr manos a la obra y lo afrontar con diligencia.
Los temas hay que abordarlos inmediatamente, no se puede dejar que se
enquisten (un pequeo problema no resuelto a tiempo puede terminar
convirtindose en un asunto delicado).
Esta misma diligencia se la exigir a sus colaboradores.
El lder sabe que hay un momento en el que ya hay que tomar una decisin,
que sta no se debe demorar ms, aunque no se disponga de toda la
informacin que uno hubiera deseado.
El lder sabe tomar decisiones en situaciones de incertidumbre.
El lder no se demora en la toma de decisiones, pero tampoco se precipita.
Hay personas que prefieren tomar decisiones rpidamente para evitar la
incomodidad que supone el periodo de indecisin. El lder, en cambio,
prefiere utilizar todo el tiempo disponible para analizar el tema en
profundidad.
Una cualidad que caracteriza al lder es su disposicin, cuando sea
necesario, a tomar decisiones impopulares, decisiones difciles, que incluso
pueden afectar a personas muy cercanas.
El lder debe velar por el bien de la empresa (sta es su misin) y anteponer
esta preocupacin a consideraciones personales.
El lder no participa en un concurso de popularidad.
En el momento en que la decisin est tomada ya no se puede vacilar, es el
momento de la accin, de ponerla en prctica, de poner todo el empeo en
llevarla adelante.
La mayora de las decisiones del lder resultan acertadas.
Una carrera profesional no se puede construir sobre el fracaso repetido.
No obstante, el lder acepta que a veces sus decisiones resultan
equivocadas.
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- "Hay que hacer slo una decisin cada vez". Dado que las decisiones
suelen estar relacionadas unas con otras, es conveniente no tener prisa,
tomarse el tiempo que sea necesario y ver qu puede influir una decisin en
otra.
- "Hay que incluir siempre una alternativa". Toda decisin debe incluir
siempre una alternativa a seguir para el caso de que intervengan
circunstancias imprevistas. No se trata de tomar una decisin con reservas.
Simplemente se formula una mete y un plan paralelo para llegar a ella.
- "Hay que saber revocar una decisin, s est mal". Se necesita valor
personal para admitir que la decisin tomada es un error. Pero estas son las
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decisiones que distinguen a los hombres de los nios. Hay que ser maduro
para revocar lo que no conviene.
LIDERAZGO-MODO DE ACTUAR
En todo caso, resulta muy til la lectura de libros sobre liderazgo, lo que
permite conocer como actan lderes de fama mundial.
Hay que tener en cuenta que no se puede complacer a todo el mundo todo el
tiempo. El lder que no quiere molestar a nadie puede terminar no adoptando
medidas necesarias para la empresa, de modo que al final terminar
molestando a todo el mundo.
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Un lder debe ser capaz de cuestionar cuando sea necesario incluso a su jefe
(dentro, por supuesto, de la mxima disciplina y respeto). El lder debe ser
capaz de manifestar su discrepancia (en ltimo trmino, el propio jefe se lo
agradecer).
En primer lugar hay que dejar muy claro que adems de los efectos
sumamente negativos que provoca en la empresa una direccin basada en el
miedo, el jefe no tiene ningn derecho a hacerlo.
Como jefe, con el poder que el cargo le confiere, estar facultado para dar
ordenes, exigir su cumplimiento y sancionar si el empleado no cumple con
sus obligaciones.
Se genera una atmsfera que favorece la intriga, los celos, las zancadillas,
los atropellos: todo vale con tal de sobrevivir (slvese quien pueda).
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El miedo tambin puede llevar a ocultar los problemas por temor a la reaccin
del jefe. Cuando por fin salen a la luz puede ser ya demasiado tarde.
Por supuesto que no. Los mejores empleados sern los que tengan ms
facilidad para cambiar de trabajo, algo que estarn deseando.
LIDERAZGO-ENTORNO LABORAL
Una cultura donde las normas ticas sean la regla bsica de actuacin. Se
aceptar y se comprender el error, pero se ser intransigente con los
comportamientos inmorales.
LIDERAZGO-COMUNICACIONES
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Entre las cualidades del lder suele destacar el ser un buen comunicador.
Es esencial para vender su "visin", para convencer, para ganar adeptos a su
proyecto.
De nada le valdra al lder tener una gran visin de futuro, si luego no sabe
comunicarla, no consigue entusiasmar.
Otro aspecto relacionado con la comunicacin es la necesidad que tiene el
lder de disponer de informacin de primera calidad, y para ello es necesario
acudir a las fuentes cuando sea necesario, a no limitarse a confiar
nicamente en la informacin que se recibe a travs de los canales
jerrquicos.
Los niveles ms bajos de la organizacin constituyen una fuente inestimable
de informacin, conocen detalles del negocio desconocidos para los niveles
superiores, pueden aportar ideas muy interesantes.
Esto no implica saltarse alegremente los niveles jerrquicos, sino
simplemente que estos no supongan un cors que le dificulten al lder contar
siempre con la mejor informacin posible.
Por otra parte, para que el equipo directivo funcione eficazmente tiene que
actuar como una "pia" y para ello es esencial que la comunicacin fluya
entre sus miembros.
Importancia de las reuniones sistemticas (diarias, semanales, etc.) del lder
con su equipo directivo.
El lder debe preocuparse por conseguir establecer en toda la organizacin
un clima favorable a la comunicacin.
La comunicacin tiene que fluir de manera descendente, pero tambin de
manera ascendente y horizontal entre los distintos departamentos.
La informacin hay que compartirla; dentro de la empresa no se pueden
aceptar departamentos estancos que oculten informacin. Hay que luchar
contra el secretismo.
La actitud que el lder adopte hacia la informacin (compartirla o no,
accesibilidad o no, puertas abiertas, etc.) influir decisivamente en el modelo
que termine imperando en la empresa.
Resulta muy til propiciar que los empleados se conozcan (cenas de
empresa, un da al aire libre, viajes organizados, etc.), ya que facilita la
comunicacin.
El lder tiene que favorecer la transparencia informativa: dentro de la
organizacin y hacia el exterior.
No se debe ocultar la informacin negativa por miedo a sus posibles
consecuencias. Suele resultar ms perjudicial si posteriormente esta
informacin llega a conocerse: genera desconfianza hacia la direccin,
adems los rumores tienden a exagerar la gravedad de la situacin.
Hay que favorecer la comunicacin veraz dentro de la empresa, evitar que
sta se maquille. No se puede matar al mensajero.
Para terminar, sealar que la comunicacin comienza por saber escuchar.
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LIDERAZGO-TRABAJO EN EQUIPO
El xito del lder depende en gran medida de rodearse de un buen equipo, de
gente especialmente competente.
Ningn lder pueda tener xito en solitario. La nica manera de llevar a buen
puerto un proyecto es apoyarse en los mejores.
Adems, el futuro de la empresa exige que el lder forme un excelente equipo
que sea capaz de funcionar cuando l no est.
El lder tiene la suficiente seguridad en si mismo que no teme rodearse de
gente muy brillante, no teme que alguien le pueda hacer sombra.
Cuando el lder elige a sus colaboradores, el criterio de seleccin que aplica
es elegir a los ms capacitados. Busca gente muy competente, con
personalidad, con empuje, con ideas propias, que sepa funcionar con
autonoma, pero leales y honestos.
Sera un enorme error rodearse exclusivamente de gente que piense como
l, gente poco problemtica. No hay que temer que a veces pueda haber
discrepancias de criterios, incluso habra que fomentarlas ya que las
discusiones hacen salir a la luz lo que uno piensa realmente (siempre que
estas discrepancias no deterioren la unidad).
El trabajo en equipo conlleva compartir informacin, estar abierto a
discusiones, saber escuchar, ser receptivo a las buenas ideas que expongan
otros.
En definitiva, crear un ambiente participativo, en el que las personas puedan
exponer libremente sus opiniones, sus ideas.
El lder admitir (y fomentar) la discusin mientras se abordan los problemas
(que la gente exponga sus puntos de vista), pero una vez tomada una
decisin exigir que el equipo acte sin fisura.
Para que un equipo funcione es esencial que haya armona entre sus
miembros, por lo que el lder se preocupar por conseguir un ambiente de
entendimiento entre sus colaboradores.
Es fundamental que haya mucha comunicacin dentro del equipo.
Es necesario que sus miembros compartan la misma visin de empresa.
De ah, la importancia de mantener reuniones frecuentes (diarias o
semanales) que sirvan para estrechar lazos. Adems, estas reuniones
permiten realizar un seguimiento muy cercano de los asuntos, imprimiendo
un ritmo gil a la direccin.
El lder fomentar dentro de su equipo la responsabilidad, la disposicin a
tomar decisiones, a asumir riesgos y a responder de los resultados.
Para ello es fundamental que el lder sepa delegar.
Hay que evitar sper proteger a los colaboradores, se tienen que
acostumbrar a asumir responsabilidades.
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Al igual que el lder exigir lealtad a su equipo, l por su parte mostrar una
total lealtad hacia sus empleados.
El lder defender a su equipo cuando sea atacado.
El lder se preocupar de su equipo, de su desarrollo profesional, de su
aprendizaje, de su futuro.
Por ltimo, el lder tiene la obligacin de apartar a los mediocres, a los
indiferentes.
Si no lo hiciera terminara deteriorando la efectividad del equipo y afectando
negativamente a la empresa.
El lder tiene que estar muy pendiente de los pequeos detalles, ya que en
ocasiones las diferencias entre los miembros del equipo apenas son
perceptibles, pero debajo de las apariencias se esconden, a veces,
autnticos enfrentamientos soterrados.
Los implicados tienden frecuentemente a esconder sus desavenencias del
conocimiento del lder por miedo a su reaccin.
Adems, el lder debe ser muy cuidadoso para evitar dar pie a situaciones (a
veces de manera inconsciente) que puedan deteriorar las relaciones dentro
del equipo.
Por ejemplo: diferencias injustificadas de retribuciones, manifestar claramente
su preferencia por algn miembro del equipo (destacando frecuentemente su
trabajo, presentndolo continuamente como ejemplo), creando camarillas
(almorzando con cierta frecuencia con parte de su equipo de colaboradores,
etc.).
Por ltimo, indicar que si algn miembro del equipo es manifiestamente
dscolo, el lder deber apartarlo del mismo.
RELACION CON LOS EMPLEADOS
El lder, adems de la autoridad jerrquica (que a veces puede no tener),
tiene sobre todo una gran autoridad moral, que se basa en el reconocimiento
que le dispensan los dems miembros de la organizacin.
Este reconocimiento no es gratuito, nace de las cualidades que el grupo
percibe en l, as como de la relacin que el lder establece con sus
subordinados.
Una persona muy eficaz y muy vlida pero que resulte intratable difcilmente
va a conseguir el respeto y la admiracin del grupo.
La relacin que el lder establece con sus empleados se basa en los
siguientes principios:
Fijar las reglas del juego: el lder tiene que dejar muy claro qu es lo que
espera de su gente y qu pueden esperar ellos a cambio (hay que evitar
malos entendidos).
Lealtad: el lder exigir lo mximo a sus empleados, pero al mismo tiempo
nunca les fallar. Es un hombre de palabra, es una persona que defender a
su gente, que no la abandonar a su suerte.
El nico modo de lograr el apoyo del grupo es demostrarle que uno estar ah
para defender sus intereses. El apoyo del lder es especialmente importante
en los momentos difciles, cuando por ejemplo algn miembro del grupo es
cuestionado o criticado por terceras personas.
Abierto: el lder ser una persona accesible para todos los empleados,
independientemente del nivel que ocupe en la empresa. Los niveles
jerrquicos no pueden ser barreras infranqueables que impidan a un
trabajador contactar con el lder.
Es lder escuchar atentamente a todo aquel que quiera comentarle algo.
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Una vez que se han fijado las metas, el lder dar autonoma a los distintos
departamentos para que procedan como consideren ms oportuno (la
persona que hace el trabajo es quien mejor conoce la forma de hacerlo).
Autonoma dentro de ciertos lmites, que no implique descontrol.
La autonoma favorece que los empleados asuman responsabilidades, tomen
decisiones y respondan de sus resultados.
Fomenta la creatividad.
El lder no puede inmiscuirse en los detalles menores del trabajo de sus
subordinados.
Estos se podran sentir incmodos, presionados, infravalorados.
Slo en aquellos casos en los que el desempeo de algn departamento no
est a la altura de lo esperado, el lder podr profundizar para ver los motivos
de este fracaso y fijar los cambios pertinentes.
Cuando los departamentos funcionan con autonoma, resulta interesante
establecer un sistema de comunicacin dentro de la empresa que permita
compartir experiencias.
Si un departamento ha desarrollado un mtodo de trabajo que resulta eficaz,
ste podra ser tambin til en otras reas de la empresa.
Por ltimo, hay que dar a los departamentos los medios necesarios para
poder cumplir sus objetivos.
No se le puede pedir al departamento de produccin que rebaje el coste de
fabricacin, que mejore la calidad de los productos, y no darles las
herramientas adecuadas, la tecnologa necesaria, la formacin requerida.
Tampoco se le puede pedir al departamento comercial que gane cuota de
mercado y no darle una cartera de productos atractivos con los que poder
competir.
LIDERAZGO-DESCENTRALIZACION
El liderazgo exige lograr una visin comn, que sea compartida por toda la
organizacin.
Todo el grupo debe conocer muy bien cules son las metas fijadas.
Pero esta visin comn no es incompatible con una estructura
descentralizada, en la que cada departamento disfrute de cierta autonoma
en la organizacin de su trabajo.
Ellos son los que mejor conocen su funcin y cmo realizarla de la manera
ms eficiente.
La organizacin dar lo mejor de si misma cuando dispone de cierta libertad
para desarrollar su trabajo.
Adems es una muestra de confianza por parte del lder, algo que los
empleados saben valorar.
Lo contrario ocurre cuando el lder se inmiscuye hasta en los ltimos detalles,
coartando la libertad de las personas, generando un ambiente muy tenso.
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Con esta actitud tan slo se consigue anular la creatividad de los empleados,
su ilusin por innovar (el empleado se limitar a hacer le que le digan).
Entre las ventajas que ofrece un sistema descentralizado se pueden sealar
las siguientes:
Los empleados se responsabilizan ms, se favorece la toma de decisiones y
el responder de los resultados.
Es una estructura ms gil, que reacciona con mayor rapidez ante los
acontecimientos, que puede afinar mejor sus respuestas.
Se fortalece el sentimiento de formar parte de la empresa (cuando a las
personas se les trata con madurez responden dando lo mejor de si misma).
Para que la descentralizacin no sea incompatible con una cultura comn en
toda la organizacin, el lder debe fomentar la comunicacin en todas las
direcciones (descendente, ascendente y horizontal).
Tiene que fomentar que los empleados se conozcan, que no existan
departamentos estancos. Tiene que conseguir que el grupo comparta valores
comunes.
LIDERAZGO-PREMIOS
En toda organizacin es importante premiar el logro, la creatividad, la
innovacin, la dedicacin.
El premio, como reconocimiento al trabajo bien hecho, cumple tres funciones:
Reconocimiento: si alguien ha realizado un trabajo destacado es justo que se
le premie.
Ejemplo: el premio indica al resto de la plantilla qu es lo que la direccin
espera de ellos, cuales son los niveles de cumplimiento considerados
excelentes.
Motivacin: los empleados tratarn de dar lo mejor de si mismo con el fin de
alcanzar este premio.
Para que el premio cumpla estas funciones debe ser:
Justo: hay que premiar a quien realmente lo merece. Los empleados tienen
que ver que se conceden de manera objetiva, que no hay favoritismo.
Si se premia a personas que no lo merecen el premio pierde todo su valor y
genera confusin. Los empleados no sabrn cual es el comportamiento
requerido para obtenerlo.
Adems, hay que evitar agravios comparativos: su concesin y su cuanta
deben ajustar a un patrn objetivo y no ser meramente caprichosos.
Transparente: no solo el premio tiene que ser justo sino que su concesin se
realizar de modo que a nadie le quepa duda de su justicia (la direccin debe
comunicar los motivos de su concesin).
Inmediato: el premio debe concederse lo antes posible, una vez que la accin
premiada ha tenido lugar. Los premios hay que darlos en "caliente", no
cuando el hecho se haya olvidado.
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Los empleados tienen que ver como la direccin, al igual que se da prisa para
exigir, tambin se da prisa para reconocer y premiar.
Generoso: el premio debe ser suficientemente atractivo (que los empleados
vean que merece la pena luchar por conseguirlo), pero sin caer en excesos
injustificados.
La direccin no puede ser cicatera a la hora de conceder un premio ya que
generara cierto desencanto ("muy exigente a la hora de pedir, pero que poco
generosa a la hora de premiar").
Pblico: para que el premio cumpla sus funciones de ejemplo y motivacin es
necesario que los empleados se enteren de qu premios se conceden y
cuales son sus motivos.
La gente tiene que saber qu tiene que hacer para conseguirlo.
Por ltimo, sealar que el premio debe ser administrado con mesura.
Si los premios se conceden con excesiva frecuencia se convertirn en algo
rutinario y perdern valor. El premio tiene que ser algo excepcional.
LIDERAZGO-CRISIS
En los momentos de bonanza el lder se debe preocupar de dotar a la
empresa con los medios adecuados (humanos, tecnolgicos, financieros,
etc.) para poder afrontar con xito situaciones delicadas que se puedan
presentar en el futuro.
El xito de una organizacin en momentos de crisis va a depender
principalmente de contar con un equipo unido, competente, preparado, capaz
de hacer frente a la situacin.
Una de las principales obligaciones del lder es rodearse de un equipo de
primer nivel, que sepa reaccionar en momentos de dificultad.
En estos momentos delicados no se puede admitir la menor divisin dentro
del equipo. En situaciones de crisis el equipo tiene que actuar como una pia.
Por otra parte, el lder permanentemente mira hacia adelante, lo que le
permitir detectar con rapidez cualquier signo que anuncie dificultades.
Esto es una variable crtica: mientras antes se afronte un problema, mayores
sern las probabilidades de superarlo con xito.
El lder es el timonel de la organizacin y si su papel es importante en
tiempos normales, an lo es ms en momentos de crisis.
En entonces cuando el lder tiene que dar realmente la talla.
En momentos de crisis no se puede perder el tiempo en buscar excusas,
justificaciones, o culpables: hay que buscar soluciones; ya habr tiempo ms
adelante para analizar lo ocurrido.
En estas situaciones de incertidumbre y preocupacin, los empleados tienen
que percibir que el lder est al frente.
El lder debe hacerse ms visible, debe mostrar ostensiblemente a la plantilla
que est al frente y que todo est bajo control (es fundamental dar la cara, no
esconderse).
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Superada la crisis, el lder debe realizar un anlisis crtico para conocer con
exactitud lo sucedido: el origen de la crisis, si sta se ha debido a un fallo
interno, si se poda haber previsto o evitado, si la organizacin estaba
preparada, si se ha sabido reaccionar, cules han sido los resultados, etc.
El objetivo de este anlisis es sacar conclusiones (aprendizaje) con vista al
futuro.
Si algn miembro del equipo no ha estado a la altura de las circunstancias, el
lder debe exigir responsabilidades.
Tambin es el momento de agradecer a la plantilla el esfuerzo realizado, de
comunicar que la crisis se ha superado y explicar que el futuro de la empresa
se presenta nuevamente despejado.
DIFICULTADES DEL LDER
Entre los peligros que acechan al lder y que pueden determinar que su
influencia sobre la empresa pueda llegar a ser negativa, podemos sealar los
siguientes:
Endiosamiento: todo lder debe tener un nivel de autoconfianza elevado, pero
sin llegar a caer en el endiosamiento.
El lder se suele mover en crculos de poder, se codea con gente influyente,
sus rdenes se cumplen sin objetar, nadie cuestiona sus decisiones, su
presencia infunde respeto a sus subordinados, entre sus ayudantes abundan
los aduladores en busca de su favor.
Todo ello puede hacer que poco a poco el lder se termine endiosando,
creyndose un ser superior, infalible, en posesin de la verdad.
A partir de entonces comenzar a no preocuparse por escuchar otras
opiniones, a pensar que no necesita pedir consejos; se ir convirtiendo en un
ser autoritario que todo lo gestiona a base de rdenes.
El lder se hace distante, prepotente, avasallador, y la organizacin comienza
a perderle su estima.
Todo ello va deteriorando el ambiente laboral: un lder endiosado no es capaz
de motivar. Su soberbia le lleva a cometer errores que no reconoce y de los
que responsabiliza al resto del equipo.
Es frecuente la siguiente paradoja:
Los lderes ms destacados, aquellos con ms motivos para estar
endiosados, son precisamente los que menos lo estn, mientras que aquellos
otros con apenas mritos son los que ms.
Para evitar el endiosamiento hay que cultivar la virtud de la humildad.
Tambin es fundamental rodearse de gente con personalidad, personas que
sepan defender sus ideas y llevarle la contrara al lder cuando sea necesario.
Perder contacto con la realidad: el lder dedica cada vez ms tiempo a los
temas estratgicos y comienza a despreocuparse del da a da, de mantener
contacto con la realidad, con el trabajo de base.
Al perder contacto con la base del negocio (los clientes, los comerciales, los
proveedores, etc.) empieza a perder informacin fundamental para seguir
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entendiendo el negocio, para anticipar cambios, para ver por donde van los
competidores.
La informacin que recibe a travs de los conductos reglamentarios es de
peor calidad, cada escaln jerrquico supone un filtro (los empleados suelen
ocultar informacin que creen que puede molestar al jefe).
Normalmente, mientras ms alto est una persona en la organizacin peor es
la calidad de la informacin que recibe.
Quedar obsoleto: hay lderes que no evolucionan, que suelen aplicar siempre
el mismo modelo de actuacin, aqul que tan bien le funcion en el pasado.
No parecen darse cuenta de que en un mundo tan cambiante como el actual,
cada vez ms complejo, lo que funcion en un momento determinado puede
no ser til unos aos ms tarde.
Complacencia: el lder puede llegar a sentirse satisfecho con los logros
conseguidos y esto puede llevarle a bajar la guardia, a considerar suficiente
tratar de mantener el nivel actual de la empresa, lo que, en un mundo tan
competitivo como el actual, es un planteamiento tremendamente peligroso,
que puede ser el inicio de la decadencia.
Prdida de motivacin: el lder que est muchos aos al frente de la misma
empresa puede terminar perdiendo la ilusin por el proyecto.
Cuando una actividad se hace rutinaria pierde su atractivo inicial, aquel
sentido de "aventura" que tanto ilusion en su momento y que le llev a ver
su trabajo como un autntico desafo.
LIDERAZGO-HERENCIA
La visin del autntico lder es hacer algo grande, algo que perdure, algo que
le sobreviva, que trascienda al propio lder.
La visin del lder no se limita a buscar objetivos en el corto plazo, ni tampoco
a buscar el bien de la empresa tan slo durante el tiempo que l est al
frente.
El lder quiere dejar huella, contribuir a algo til y perdurable que beneficie a
la empresa, a los empleados y a la sociedad en general.
Este deseo del lder puede responder a diversos motivos:
Necesidad de satisfacer su ego. Si sta fuera la nica razn respondera a
una concepcin del liderazgo muy pobre y limitada.
Convencimiento de que debe aprovechar sus capacidades para contribuir
(poner su grano de arena) a mejorar de la calidad de vida de la gente que le
rodea.
Para alcanzar este objetivo el lder debe:
Preocuparse por crear una cultura y un sistema de trabajo dentro de la
organizacin que le sobreviva. Para ello tiene que conseguir que su forma de
trabajar, su bsqueda de la excelencia, vaya calando en todos los niveles.
Adems, tiene que preocuparse por ir formando nuevos lderes para que,
llegado el momento, puedan tomar las riendas de la empresa.
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Por otra parte, el lder debe saber cuando conviene retirarse y dar paso a
gente nueva.
Cuando su empuje y capacidades vayan disminuyendo, cuando haya
personas que vengan por detrs empujando fuerte, con nuevas ideas, con
nuevos bros, el lder debe saber apartarse y dejar que sean otros quienes
tomen el timn.
El lder no debe esperar a que comiencen a orse las primeras voces pidiendo
su sustitucin.
El lder debe ser consciente de que su posicin al frente de la empresa es tan
slo temporal y que se mantendr nicamente mientras que sea la persona
que ms "empuje".
Un lder que no acepta renunciar, que se aferra a su puesto, puede terminar
daando gravemente la organizacin.
ESTRATEGIA PARA SER UN BUEN LIDER EN LA EMPRESA
1. Dar ejemplo: Predicar con el ejemplo es y ha sido una de las mejores
formas de liderar. Echar una mano cuando se necesite y asegurarse que el
trabajo se entiende y se hace correctamente es el acometido de un lder. El
movimiento se crea con movimiento pero muy pocas veces con palabras.
Saber y no hacerlo, es igual que no saber. Dicho budista.
2. Ser apasionado: El carisma de un lder se puede medir de acuerdo con el
nivel de pasin que ejerce en si mismo y en sus seguidores. La pasin inspira
e impulsa tanto a los dems como a uno mismo. No digo que te conviertas en
el humorista de turno sino que creas en lo que est haciendo y pelees por los
objetivos propuestos.
El empresario es la persona que se mueve en un mundo incierto para que
los que trabajan para l crean que ese mundo es seguro
3. Ser Organizado: Un lder desorganizado es como un perro persiguiendo su
colaSi eres catico y desorganizado entonces tu equipo ser catico y
desorganizado. Ley del ejemplo
La multitarea est sobrevalorada. Jos Miguel Bolvar
4. Delegar: Si crees que puedes hacerlo todo entonces prueba a abrazar el
viento Saber delegar no es sencillo y requiere tiempo, dedicacin y volver a
entender que no puedes hacerlo todo. Delegar es ceder la propiedad y ms
de uno desconoce este trmino cuando se trata de su empresa.
Quien no sabe bailar, piensa que la orquesta es mala. Alfredus.
5. Responsabilizarse: Pase lo que pase eres el responsable de todo, bueno y
malo. Esto no significa que lo que acabas de delegar tengas que examinarlo
a conciencia, y en busca del ms mnimo error, sino que debes asumir la
responsabilidad del resultado final. Tu equipo debe saber que estars con
ellos para lo bueno y para lo malo.
6. Comunicarse Efectivamente: Todo el mundo sabe que los grandes lderes
son grandes comunicadores pero lo que muchos olvidan es que comunicar
por comunicar es un error. Donde debemos ser grandes comunicadores es a
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- EL PODER DE LA REFLEXIN
Con menos tiempo para actuar, lo que se haga para creara el futuro se vuelve
vitalmente importante. La reflexin es crtica, pero debe estar unida a una
accin deliberada y estructurada en un proceso de liderazgo repetitivo,
constantemente ajustado.
Aprender. Este paso muy importante en el ciclo de accin del liderazgo, cierra
el crculo de relacionar lo de resultados de la decisin y de la accin con el
entorno y la accin futura. En la fase de aprendizaje el lder y la organizacin
modifican su conducta, para volverse ms eficientes. Ajustan las decisiones y
reenfocan los objetivos como se necesite, preguntndose: " Si hubieran
sabido entonces lo que saben ahora Qu hubieran hecho de manera
distinta?". No solamente hay mas informacin disponible que nunca, si no
que la comprensin del tiempo significa que el lder tiene menos tiempo de
digerirla y aplicarla. El lder puede mostrar asistentes que le ayuden en ese
proceso, para dialogar sobre la situacin, las alternativas, los riesgos y las
dificultades. Tener un equipo eficiente y de liderazgo, puede aumentar
grandemente la capacidad del lder en cada fase del ciclo, pero un equipo
puede tener tambin la tendencia a tener al lder en los caminos
convencionales y hacer ms difcil pensar " Fuera del molde. Finalmente,
todo vuelve al lder: " Cuando laves platos, lava platos.
Un lder no necesita ser jefe, en efecto, los lderes no siempre son las
personas con mayor jerarqua dentro de las organizaciones, los lderes son
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LIDERAZGO A LA PERUANA
Cules son los elementos que contribuyen al liderazgo? Los libros de texto
sobre el tema sealan algunas cualidades que tambin eran vlidas hace
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MANEJO DE CONFLICTOS
Uno de los talentos que presentan quienes son hbiles para la solucin de
conflictos es detectar los disturbios cuando se estn gestando y tomar
medidas para calmar a los involucrados. Para esto, son cruciales las artes de
escuchar y entapizar. Esa diplomacia es una cualidad esencial para el xito
en trabajos tan delicados como la auditoria, la investigacin policial o la
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LIDERAZGO Y MOTIVACIN
No se puede hablar de una empresa exitosa, sin que al frente de ella haya un
lder. Ser lder, significa tener la habilidad de conjuntar las acciones que se
ejercen sobre las personas para lograr de ellas que afloren sus sentimientos,
intereses, aspiraciones, valores, actitudes, aptitudes y en general todo tipo de
reacciones humanas.
Una organizacin efectiva es aquella que logra que todas las personas que
forman parte de ella, conozcan los objetivos que sta persigue as como lo
que no es bueno para ella; en esta forma, pueden tomar las decisiones ms
adecuadas en el nivel que les corresponde sin necesidad de recurrir a niveles
superiores de dicha organizacin.
Todo cambio dentro de la empresa tiene una relacin directa con la calidad
del liderazgo ejercido. Aunque se piensa que un lder tiene que ser una
persona emocionalmente expresiva, es ms efectivo cuando estructura una
organizacin inteligente. Se analizan las habilidades personales que tiene
que tener un lder para este tipo de organizaciones como son: el poder de
estructurar una visin y compartirla con el resto de la organizacin, capacidad
para formar seguidores, habilidad de negociacin y el empuje necesario para
promover los cambios dentro de la organizacin. Una vez ms, todo es
cuestin de... liderazgo.
LIDERAZGO - SUPERVISIN.
La observancia de la comunicacin.
La correccin de errores.
Por lo tanto, el liderazgo est ligado con la supervisin y, de acuerdo con los
diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de
eficiencia y productividad dentro de la misma.
Falta de imaginacin.
Intemperancia.
Este enfoque del liderazgo moral est orientado hacia el servicio y no hacia el
ejercicio del poder. Identifica roles y las capacidades necesarias para que
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Trabajo en equipos;
Capacitacin de adultos;
Participacin comunitaria;
Planificacin estratgica;
Diseo de proyectos, y
Es por eso que la tica empresarial est teniendo, hoy ms que nunca, una
presencia determinante en la dinmica de las empresas modernas. Ya no es
el tiempo de las glorias pasadas, alcanzadas sobre pedestales dbiles o
falsos. Es el momento de valorizar o revalorizar las actitudes y valores
gerenciales, de tal manera que se comprenda que la tica empresarial es
ahora una necesidad y no una virtud. Ciertamente, estudios actuales revelan
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A cunto ascendera la prdida para esta empresa? Sin embargo, dos aos
despus, su producto estaba nuevamente posicionado en el mercado, y la
sentencia de la Jhonson and Jhonson: "el respeto a la vida de una sola
persona deba prevalecer sobre el negocio", se hizo famosa y modific los
parmetros con que los consumidores responderan con su lealtad.
ANEXOS
CASO 1
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que
han trabajado juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa.
Todas se llevan muy bien pero la lder del grupo es Paula una muchacha
fuerte de carcter, inteligente y experta en su trabajo.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas
mencionadas anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana.
Posteriormente en el transcurso del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la
hora del almuerzo escuche sin querer que ustedes estn planeando un viaje
y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me siento un poco sola
ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofa le
responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a
sus amigas.
CASO 2
GRAFICAS:
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CUADRO DE PROCESOS
LIDERAZGO Y MOTIVACION
SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
Explicacin: Julio Mario Santo Domingo, creo por sus propios medios una
empresa de cerveza llamada Babara S.A., es la ms representativa del
grupo, la cual brindo a gran parte de Bogot, en la actualidad cubre a varios
pases de Latinoamrica y algunos europeos y del sureste asitico. Cuando
vivi en Bogot y administrada Babara motivada a sus empleados por la
capacitacin y la auto superacin, el demostrada como claro ejemplo de esto
pero esto no significa que posea un liderazgo liberal sino que era
democrtico y participativo en la mayora de acciones empresariales, porque
permita que opinar a los directivos de la empresa y parte de su familia.
6. La teora del liderazgo de Fiedler consiste que los individuos se
convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino
tambin por varios factores situacionales y por las interacciones entre
lderes y miembros de los grupos.
En mi parecer la juzgue exacta al aplicarla casos de lderes reconocidos
como l CHE, GANDHI, MARTIN LUTHER KING y HITLER porque
muestran una influencia a sus seguidores y determinan tareas por las
cuales adquieren poder; todos llegan al "xito" (teniendo unas
diferencias notables HITLER) aunque sean situaciones distintas y
conductas distintas pero cada uno de estos individuos alcanza el logro
ya que tiene en cuenta la situacin adecuada dependiendo su ser por lo
cual Fiedler dice "el desempeo del liderazgo depende de la
organizacin tanto como de los atributos del lder".
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CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con
ello las habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial
demanda de los lideres. Las caractersticas que he descrito en este trabajo
nos sealan que el lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de
hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la
supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder
atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms
de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informtica y
capacidad de comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta
para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten
interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa.
Deber ser estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia dnde va, cmo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos
que pueden afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser
consciente de que a medida que avanza el tiempo adems de presentrsele
en el camino herramientas tiles para sobrellevar cualquier adversidad,
aparecen tambin obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde
deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo
humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.
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RECOMENDACIONES
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con
apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactoria sino
ptima.
Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los
sistemas de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo
que tienen.
Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las
que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando
las esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante
de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.
Reflexin
Yo soy de los que pienso que si nos fue dada la capacidad de soar fue por
algo en especial, y ese algo en especial es que podemos convertir nuestros
sueos en realidad, cada uno de ellos.
El componente fundamental es la actitud mental positiva, soar
visualizndolo y deseando con la misma intensidad y emocin que nos
producira tenerlo en ese mismo instante.
Un poeta deca lo siguiente; La naturaleza y las Leyes naturales se ocultaban
en la noche, hasta que Dios dijo, que nazca Newton, y se hizo la luz.
"estimados camaradas, lectores seamos participes para que la luz llegue en
este momento a iluminar nuestra mente y nos convirtamos en verdaderos
lderes".
El corazn del hombre traza su rumbo, pero sus pasos los dirige la fe en
Dios.
Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con
apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en una
organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
BIBLIOGRAFA
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competencia.
Harold Koontz, Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva
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UNIVERSIDAD NACIONAL FACULTAD DE ADMINISTRACION
SAN AGUSTIN CURSO DE LIDERAZGO