INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE

LAS CHOAPAS

ALUMNO

VICTOR ANTONIO DE LA CRUZ GONZALEZ

MAESTRO

MATERIA

CONTROL ESTADSTICO DE LA CALIDAD

GRADO

5to

GRUPO

B
 UNIDAD 1
TEORA GENERAL Y HERRAMIENTAS BSICAS

1.1CONCEPTOS E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Calidad

El grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes cumplen con los

requisitos

Es el juicio que el cliente tiene sobre un producto o servicio, resultado del grado
con el cual un conjunto de caractersticas inherentes al producto cumple con sus
requerimientos.

Satisfaccin del cliente

Es la percepcin de ste acerca del grado con el cual sus necesidades o

expectativas han sido cumplidas.

Factores que influyen en la satisfaccin del cliente

Calidad del producto

Calidad del servicio
Precio
Calidad del producto

Atributos
Tecnologa
Funcionalidad
Durabilidad
Prestigio
Confiabilidad
Calidad del servicio

Tiempo de entrega
Flexibilidad en capacidad
Disponibilidad
Actitudes y conductas
Respuesta a la falla
Asistencia tcnica
Precio
 Precio directo
Descuentos/ventas
Trminos de pago
Valor promedio
Costo servicio posventa
Margen de operacin
Costos totales
Producto

Un producto es el resultado de cualquier proceso. En economa se define como

bienes y servicios.

Bienes: Cosas materiales

Servicios: Es el trabajo realizado por otra persona

Caractersticas de un producto

Una caracterstica de un producto es una propiedad que posee el mismo y que

pretende satisfacer determinadas necesidades de los clientes y que, por tanto,
proporciona satisfaccin a dichos clientes.

Calidad del diseo

Asegura el cumplimiento de las necesidades de los clientes, se adelantara a los

posibles defectos que puedan surgir y asegura la calidad del proceso de diseo.

Herramientas utilizadas en la calidad del diseo

Visitas y posventa
Encuestas
Calidad de conformancia

Es el cumplimiento de las especificaciones de diseo del producto. Uso de diseos

con especificaciones de calidad y el control de fabricacin conforme a su diseo.

Se define en el proceso de la elaboracin de un producto o servicio. Tiene que ver

con el grado en que el producto o servicio elaborado se apegue a las
caractersticas diseadas y que se cumplan las especificaciones de proceso y de
diseo.

Productividad
Se entiende como la relacin entre lo producido y los medios empleados; por lo
tanto, se mide mediante el cociente: resultados logrados entre recursos
empleados

Eficiencia

Primera es la relacin entre los resultados logrados y los recursos empleados, se

mejora principalmente optimizando el uso de los recursos, lo cual implica reducir
tiempos desperdiciados, paros de equipo, falta de material, retrasos, etc.

Acciones preventivas

Son aquellas que se implementan para eliminar la causa de una inconformidad u

otra situacin potencial indeseable.

Acciones correctivas

Se emplean para eliminar la causa de una no conformidad detectada. Es decir,

estn orientadas a prevenir recurrencias.

Importancia de la calidad

En un principio, los fabricantes no necesitaban diferenciarse, ya que los clientes

compraban lo que les diesen, pero esta situacin acab pronto. Posteriormente los
fabricantes buscaron diferenciarse mediante el precio, ya que pensaban que el
cliente comprara siempre el producto ms barato. Aunque esta situacin se da
an en ciertos mercados, lo cierto es que el cliente ahora puede elegir y que lo
hace en funcin de la calidad del producto.
1.2 COSTOS DE CALIDAD

Resulta de suma importancia toda aquella actividad que permita generar

informacin de los costos relativa a la calidad y, en consecuencia, es
indispensable entender el efecto o impacto de dicha informacin en las
operaciones de una compaa.

Es por ello que se debe tomar en consideracin la manera como interactan las
funciones y actividades de una empresa, ya que un cambio en el costo de una
actividad determinada puede tener efectos no intencionados en otras actividades o
funciones de la organizacin.

La siguiente imagen muestra de forma desglosada la situacin en la que se

encuentran los costos de la calidad y la no calidad.

Clasificacin de los costos de calidad

Los costos de calidad pueden clasificarse de la siguiente manera:

Costos por fallas internas

Son los que podran ser evitados si no existieran defectos en el producto antes de
ser entregado al cliente, ya que stos se presentan porque los productos y
servicios no cumplen con las especificaciones y necesidades del cliente. Entre
estos costos destacan:

Costos de reproceso: se generan por corregir defectos de los productos.

Costos de desechos: son los que involucran prdidas de materiales, mano
de obra y algunos costos indirectos variables que no pueden ser corregidos
por defectuosos ni utilizados para ningn propsito.
Costos por tiempo ocioso: son los derivados de tener maquinaria o
instalaciones paradas por defectos.
Costos por fallas externas

stos podran ser evitados si los productos o servicios prestados no tuvieran

defectos. La diferencia con las internas estriba en que estos costos surgen cuando
los defectos se detectan despus de que el producto ha sido entregado al cliente.

Por ejemplo:

Costos por productos devueltos: son los asociados con la recepcin y

sustitucin de productos defectuosos devueltos por el cliente.
Costos por reclamaciones: son atribuibles por atender a los clientes que se
quejan justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido
correctamente.
Costos de garanta: costos incurridos por el servicio prestado a los clientes
de acuerdo con los contratos de garanta.
Costos por rebaja: se generan cuando el cliente acepta quedarse con algn
producto que tiene defecto o falla y en lugar de devolverlo acepta que se le
haga una rebaja en el precio original.
Costos de prevencin

Se incurre en ellos antes de empezar el proceso con el fin de minimizar los costos
por productos defectuosos. Entre stos estn:

Costos de planeacin de calidad: incluye aquellos relacionados con el

diseo, preparacin de manuales y procedimientos necesarios para
implantar todo un sistema de calidad total.
Costos de capacitacin: comprende los relacionados con los programas de
capacitacin para lograr que se trabaje con una cultura de calidad.
Costos de revisin de nuevos productos: incluye los referentes al diseo,
preparacin de propuestas inditas para nuevos productos y programas de
ensayo o simulacin para conseguir productos originales.
Costos de obtencin y anlisis de datos de calidad: considera aquellos en
los que se incurre para mantener un programa que permita obtener datos
sobre calidad y monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el
fin de tomar oportunamente las acciones correctivas.
Costos de evaluacin o verificacin

Son aquellos en los que se incurre para determinar si los productos o servicios
cumplen con los requerimientos y especificaciones.

Por ejemplo:

Costos de proveedores: son en los que se incurre para probar la calidad de

los materiales que se reciben.
Costos de inspeccin: son en los que se incurre para controlar la
conformidad del producto a travs de todo el proceso en la fbrica, incluida
la revisin final, as como el empaque y el envo del producto.
Verificacin de la recepcin
Inspeccin y prueba
Mantenimiento de la precisin del equipo de prueba
Evaluacin de existencias
Materiales y servicios consumidos
Inspeccin de materia prima
Inspeccin de empaques.
Aceptacin de producto
Aceptacin de proceso.
De acuerdo al autor, la siguiente grafica muestra el porcentaje aplicado de los
costos de calidad en una empresa generalmente.
1.3 CADENA CLIENTE-PROVEDOR

Se define como la relacin entre individuos o grupo de individuos que reciben o se

benefician con un proceso que en este caso seran clientes y aquellos que
originan resultados que representan entradas o recursos a dichos procesos que
son los proveedores de servicios.

Desde el punto de vista del cliente la relacin con el proveedor tiene que estar
perfectamente clara antes de que se pueda celebrar cualquier subcontrato o
compra.

Importancia de la relacin con los clientes

Una compaa que brinde un servicio al cliente efectivo puede lograr una gran
ventaja competitiva, ya que cualquier momento es clave para lograr que el cliente
se una o se aleje de una marca. Los clientes fieles no son precisamente los ms
rentables, ni los clientes ms rentables son los ms fieles; pero todos los clientes
son igual de importantes ya que sern nuestra carta de presentacin hacia los
clientes potenciales.

Importancia de la relacin con los proveedores

Una empresa puede tener una relacin amistosa e informal a largo plazo con un
proveedor; sin embargo, si ambos desean reforzar el vnculo existente, no tienen
ms remedio que sentarse a discutir todos los aspectos de la relacin.

Por ejemplo, una empresa puede llevar aos cursando pedidos tal cual a un
mismo proveedor sin tan siquiera haber tratado de obtener las mejores
condiciones. Tal situacin no constituye exactamente una relacin proveedor-
cliente a largo plazo. Si ambas partes dedican tiempo a reunirse para hablar y
planificar qu cantidad de negocio est previsto, tanto en un aspecto cuantitativo
(volumen / valor de los pedidos) como cualitativo (expectativas, tica) para los
prximos aos, se pueden tomar decisiones muy racionalizadas que benefician a
ambos socios.

Ya sea que el proceso genere productos y/o servicios para el cliente, requiere de
entradas que les darn sus proveedores, en esta relacin ambas partes tienen
ciertas responsabilidades:

El Cliente:

Debe dar las especificaciones que necesita la entrada

Definir sus necesidades
Definir sus expectativas
Nunca debe pedir ms de lo que necesita
Responsabilidad de dar retroalimentacin al proveedor que permita evaluar
su ejecucin
Velar por la correcta utilizacin de las entradas y optimizacin de procesos
Recibir correctamente las entradas del proveedor
El Proveedor:

Revisar cuidadosamente las especificaciones

Asegurarse de cumplir a tiempo con el cliente
Cumplir con las especificaciones y expectativas del cliente
Esfuerzo por proveer al menor costo y con la mayor calidad posible
Entender como son realmente utilizados sus productos
Mejorar sus productos
Tipos de cliente

Cliente interno

Es aquel que forma parte de la empresa, ya sea como empleado o como

proveedor, y que no por estar en ella, deja de requerir de la prestacin del servicio
por parte de los dems empleados.

Cliente externo

El cliente externo es aquella persona que no pertenece a la empresa, pero es a

quien la empresa dirige su atencin, ofrecindole sus productos y/o servicios. Es
el encargado de pagar las facturas emitidas por la empresa en cuestin.

Tipos de proveedor

Proveedor interno
Son los trabajadores de la empresa que cumplen la funcin de abastecer de
recursos a los distintos departamentos de la organizacin e incluso a los de su
misma rea.

Proveedor externo

Son personas o empresas que proveen de insumos a organizaciones, empresas

para que stas desarrollen su negocio.

1.4 RECOLECCION DE DATOS

Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente vinculadas entre s:

a) Seleccionar o desarrollar un instrumento o mtodo de recoleccin de los

datos. Este instrumento debe ser vlido y confiable, de lo contrario no
podemos aceptar sus resultados.
b) Aplicar ese instrumento o mtodo para recolectar datos.
c) Preparar los datos, observaciones, registros y mediciones realizadas para
su anlisis.
Recoleccin de datos desde el enfoque cuantitativo

Bajo la perspectiva cuantitativa, recolectar los datos es equivalente a medir. De

acuerdo con la definicin clsica del trmino, ampliamente difundida, medir
significa asignar nmeros a objetos y eventos de acuerdo con ciertas reglas.

Medicin en ciencias se define como el proceso de vincular conceptos abstractos

con indicadores empricos, mediante un plan explcito y organizado para poder
clasificar los datos disponibles, en funcin del concepto que el investigador tiene
en mente.

Tipos de instrumentos de medicin o recoleccin de datos cuantitativos

a) Cuestionarios
Consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o ms variables a
medir. Bsicamente se consideran dos tipos de preguntas: abiertas y
cerradas.
b) Observacin cuantitativa
Consiste en el registro sistemtico, valido y confiable de comportamientos o
conductas manifiestas de los objetos de estudio.
Puede utilizarse como instrumento de medicin en muy diversas
circunstancias. Es el mtodo ms usado por quienes estn orientados a
observaciones de la conducta.
Pasos para construir un sistema de observacin

Los pasos para construir un sistema de observacin son:

1. Definir con precisin los aspectos, eventos o conductas a observar.

2. Extraer una muestra representativa de aspectos, eventos o conductas a
observar.
3. Establecer y definir las unidades de observacin.
4. Establecer y definir las categoras y subcategoras de la observacin.
5. Seleccin de los observadores.
6. Elegir el medio de observacin
7. Elaborar las hojas de codificacin.
Ejemplo:

8. Proporcionar entrenamiento a codificadores

9. Realizar anlisis de lo obtenido
10. Disear y presentar un reporte final.
Anlisis de datos

El tipo de anlisis que habremos de realizar depende de los datos que hayamos
recolectado, lo cual depende del enfoque y el o los instrumentos seleccionados.

Si se elige un enfoque cuantitativo, se debe de asignar smbolos numricos a los

datos, se deben de realizar conteos y de acuerdo al mtodo de recoleccin que se
haya utilizado se identificara en que escala estn los mismos (nominal, ordinal,
inervarla o proporcional).

Si se elige un enfoque cualitativo, no necesariamente se tuvo que haber realizado

un conteo ni asignado smbolos numricos a nuestra informacin. Seguramente
disponemos de descripciones precisas y detalladas del fenmeno estudiado.

Si el enfoque fuera mixto, tendremos ambos tipos de informacin.

Anlisis de datos cuantitativos (Anlisis estadstico)

Dependiendo del tipo de variable, usted puede seleccionar entre los
procedimientos frecuencias (frequencies) o descriptivos (descriptivas). El primer
procedimiento (frecuencias) se utiliza cuando sus variables son categricas o
nominales, por ejemplo, la variable gnero, que contiene solamente dos
categoras (masculino y femenino). El segundo procedimiento (descriptivos) se
utiliza cuando sus variables son de naturaleza continua como la variable
promedio de calificaciones.

Medidas descriptivas

Dependiendo del tipo de variable, usted puede seleccionar entre los

procedimientos frecuencias (frequencies) o descriptivos (descriptivas). El primer
procedimiento (frecuencias) se utiliza cuando sus variables son categricas o
nominales, por ejemplo, la variable gnero, que contiene solamente dos
categoras (masculino y femenino). El segundo procedimiento (descriptivos) se
utiliza cuando sus variables son de naturaleza continua como la variable
promedio de calificaciones.

Medidas de tendencia central

Son aquellas medidas que nos proporcionan un dato que, con ciertos matrices,
puede considerarse representante de los n datos obtenidos del muestreo.

Media
Tradicionalmente se considera a la media como un promedio aritmtico de n
datos. La media pretende representar de la mejor forma a los datos de los cuales
proviene. Esta representacin puede lograrse de varias formas.

Mediana

Es el dato que divide exactamente a la mitad a la muestra.

Medidas de dispersin

Estas medidas reflejan la separacin o alojamiento de los elementos de una

muestra. Estas medidas deben acompaar a las medidas de tendencia central,
particularmente a la media, para evitar los efectos que los datos extremos tienen
sobre ellas.

Varianza

La varianza de una variable aleatoria es el segundo momento de la misma con

respecto a la media. As como un promedio de las distancias de cada dato hacia la
media.

Desviacin estndar

La desviacin estndar es la raz cuadrada de la varianza.

La desviacin estndar tambin es conocida como desviacin tpica o error

estndar.
1.5Herramientas administrativas

La evolucin del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra

que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refera al control final.
Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de
Control de Calidad en el proceso, con el lema: "La Calidad no se
controla, se fabrica". Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que significa
no solo corregir o reducir defectos sino prevenir que estos sucedan, como se
postula en el enfoque de la Calidad Total.

El documento presente muestra

1.5.1Diagrama de Afinidad

El diagrama de afinidad es la ms innovadora de las siete herramientas de gestin

y deriva del mtodo KJ desarrollado por el Dr. Kawakita Jiro. Es una herramienta
para aplicar en grupo y permite abordar un problema complejo y muy poco
definido inicialmente.

Es una tcnica de grupo que ayuda a entender la estructura de un problema global

mediante el anlisis de las afinidades verbales.

Aplicacin

Para aplicar la tcnica del diagrama de afinidad es preciso contar con el siguiente
material:

Tarjetas tamao A6 aproximadamente, cinta adhesiva ( o bien post-it).

Clips o sobres.
Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas.
El primer paso es definir lo ms exactamente posible el problema o el asunto que
se va a tratar.

A continuacin, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas
relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de datos verbales.
Este paso se puede combinar con una tormenta de ideas que permita que sea
ms fructfera la generacin de estas tarjetas.

Una vez preparadas las tarjetas de datos verbales, se adhieren al tablero y se

pasan revista por todos los asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que
alguno de los asistentes pueda aportar alguna tarjeta ms, que se incluir con el
resto.

A continuacin se van agrupando las tarjetas por temas afines. Es posible que sea
preciso precisar o corregir el contenido de alguna de las tarjetas, de modo que
refleje mejor la afinidad. Los grupos de tarjetas afines se cogen con un clip y se
incorpora una tarjeta de afinidad en la cabecera del mismo, la cual se vuelve a
colocar sobre el tablero. Otra solucin es introducirlas en un sobre y escribir sobre
l la tarjeta de afinidad.
El proceso de agrupamiento por afinidad contina hasta que ya no es posible crear
ms tarjetas de afinidad ni incorporar ms tarjetas de datos verbales a las tarjetas
de afinidad existentes.

Una vez acabada la agrupacin, se distribuyen las tarjetas de afinidad de modo

que estn prximas entre s aquellos que son ms afines. Sobre el plano se
dibujan recintos que envuelvan tarjetas de afinidad que a su vez tengan un grado
de afinidad. De este modo queda el problema jerarquizado por factores que le
afectan.

Ejemplo:

TIENDA DEPARTAMENTAL
(CLIENTES)

PRODUCTO INSTALACIONES SERVICIO

variedad estado rapidez

precio limpieza amabilidad

estado iluminacin disponibilidad

presentacin msica informacion

moda Clima agradable personalidad

accesorios espejos ofertas

1.5.2Diagrama de relaciones

El diagrama de relacin deriva de tcnicas utilizadas en econometra para

visualizar las relaciones causa - efecto en indicadores economtricos, y tambin
en anlisis de sistemas para visualizar la relacin entre los diversos componentes
del mismo.

Aunque puede aplicarse individualmente, es una herramienta para aplicar en

grupo. Permite construir un mapa con la interrelacin de los distintos factores que
inciden en el problema.

Es una tcnica aplicada preferentemente en grupo que genera un mapa de las

posibles relaciones cualitativas causa - efecto entre diversos factores y un
problema determinado y de dichos factores entre s.

Por lo tanto resulta til para:

Definir las conexiones lgicas que en el diagrama de afinidad estn

implcitas.
Identificar las relaciones entre las diferentes causas de un problema.
Seleccionar las causas ltimas del problema
Descomponer un problema global en dos o ms subproblemas desconexos
Aplicacin

Para aplicar la tcnica del diagrama de relacin es preciso contar con el siguiente
material:

Tarjetas tamao A6 aproximadamente, cinta adhesiva (o bien post-it).

Un tablero grande en el que sea posible escribir y adherir las tarjetas.
Anlogamente al caso anterior, el primer paso es definir lo ms exactamente
posible el problema o el asunto que se va a tratar.

A continuacin, cada uno de los integrantes del grupo va escribiendo las ideas
relacionadas con el problema tratado en las llamadas tarjetas de causas o de
relacin.

Naturalmente, este paso se puede combinar con una tormenta de ideas que
potencie la generacin de estas tarjetas.

Una vez preparadas las tarjetas de causas, se adhieren al tablero y se pasan

revista por todos los asistentes. Al pasar revista puede dar lugar a que alguno de
los asistentes pueda aportar alguna tarjeta ms, que se incluir con el resto.
A continuacin se agrupan todas aquellas tarjetas de causas similares o repetidas.
Se adhieren al tablero las tarjetas de causas.

Una vez colocadas las tarjetas de causas se estudian sus relaciones (una vez
ms, en la discusin que generan los posibles interrelaciones, es donde gana la
fuerza del grupo). Se reordenan las tarjetas de causas de modo que estn
prximas aquellas que tengan alguna relacin.

Finalmente se dibujan flechas que unen las causas con los efectos. Para
simplificar el dibujo es posible que haya que modificar la situacin de alguna
tarjeta de causa. Una vez finalizado el diagrama, se analiza el mismo.

Ejemplo:

TAKT
TIME DAILY
PLANNING DEMAND

LEAN CYCLE TIME

MANUFACTURING
KANBAN

ONE PIECE
FLOW
T-OP
LINE
BALANCING
1.5.3Diagrama de rbol

El diagrama de rbol deriva de tcnicas utilizadas en ingeniera de fiabilidad y en

anlisis del valor.

Es una tcnica, aplicada preferentemente en grupo, que ayuda a pensar

sistemticamente sobre cada aspecto de la solucin de un problema o el logro de
un objetivo.

Tipos

Existen dos tipos de diagramas de rbol:

Diagrama de rbol de desarrollo de componentes: Se emplea para desarrollar los

elemento estructurales del problema en estudio.

Desarrollo de factores que afecta a un problema.

Desarrollo de posibles soluciones a un problema.

Diagrama de rbol de desarrollo de planes: Se emplea para desarrollar mtodos

para solucionar un problema.

Aplicacin

Una vez ms, el primer paso es realizar una definicin clara del problema que se
va a estudiar.

El siguiente paso es descomponer el primer nivel del rbol. Para ello puede
recurrirse a otras tcnicas (tormenta de ideas, diagrama de afinidad, etc.), o
realizar el anlisis directamente, plasmando el resultado de la misma en el
diagrama de rbol.

El siguiente paso es continuar el anlisis del siguiente nivel. La sistemtica es la

misma que en el caso anterior, pero en este caso la definicin de los problemas a
analizar son cada uno de las ramas anteriores. El proceso debe proseguir hasta
que no sea posible descomponerlo en ms ramas o no sea til continuar en la
descomposicin.

Una vez terminado el diagrama, es preciso revisarlo para comprobar la

consistencia general y que no se ha pasado por alto ningn elemento importante.
Si es necesario se realiza correcciones y cambios.
Ejemplo:

Comunicacin interna en una planta;

1.5.4Diagrama matricial

El diagrama de matriz proporciona una visin grfica entre las relaciones de los
distintos factores de un problema.

Es una tcnica, aplicada preferentemente en grupo, que muestra la relacin entre

factores, causas y resultados.

Tipos

Existen cuatro tipos distintos de matrices:

Tipos de
Descripcion
matriz
Tipo L Relaciona dos tipos de factores. En esencia es una simple tabla.
Tipo T Relaciona un tipo de factor con otros dos (A vs B y A vs C). Ntese que la relacin entre A y C no se indica
Tipo Y Relaciona entre s tres tipos de factores (A vs B, A vs C y B vs C).Es una combinacin de 3 matrices tipo L.
Tipo X Relaciona entre s cuatro tipos de factores dos a dos. Es una combinacin de 4 matrices tipo L.

Aplicacin

El primer paso es definir claramente el objetivo de estudio. El nmero de los tipos

de factores involucrados objetivo en el objetivo de estudio, condiciona el tipo de
matriz a utilizar.

El siguiente paso es listar los factores incluidos en cada uno de los tipos, por
ejemplo lista de defectos, causas, etc. naturalmente esto puede conseguirse con
ayuda de otras herramientas (tormenta de ideas, diagrama de rbol, etc.).

Una vez preparadas estas listas, se puede construir la matriz.

Sobre la matriz se realiza un anlisis de las posibles relaciones entre los distintos
factores, que se van reflejando sobre la matriz con un cdigo de smbolos
preestablecido. La discusin sobre las posibles relaciones puede ayudar a
aumentar el conocimiento del problema por el grupo.

Una vez fijadas las relaciones, es conveniente revisar la consistencia entre todas
ellas. Esto es relativamente complicado en el caso de matrices Y y X.
Ejemplo:

Aplicacin en restaurants que venden pizza y dems comidas afines (realizado en

clase).

RAPIDEZ
LITTLE CEASER

SERVICIO
SABOR
VARIEDAD
PRECIO
DRIVE THRU
SERV. A DOMI
OFERTAS
MAMAMIA

SABOR
VARIEDAD
COMPLEMENTOS SABOR CALIDAD VARIEDAD PRECIOS PROMOCIONES
ORILLA DE QUESO
PRECIO
HORNO LEA
VARIEDAD
BETUCCINIS

COMPLEMENTOS
SERVICIO
SABOR
PRECIO ALTO
CALIDAD
1.5.5Diagrama de flujo

Para poder analizar un proceso correctamente, es necesario conocerlo con todo

detalle. Una tcnica muy til para representar un proceso es plasmarlo en un
diagrama de flujo.

Existen muchas tcnicas para realizar diagramas de flujo. Se recomienda utilizar

diagramas lo ms simples posible y con una paleta de smbolos reducida, lo que
facilita su interpretacin por los menos iniciados. En caso de que en la empresa no
est estandarizada la modalidad de diagramas de flujo a emplear, debe acordarse
por el propio Grupo de Mejora.

Aplicacin

SIPOC corresponde a las siglas Supplier Input Process Output Customer. Para
preparar este diagrama deben seguirse los siguientes pasos:

Dividir el proceso en las fases del proceso que se consideren relevantes. Estas
fases se indican en la columna Proceso. Establecer los materiales o servicios
externos que se reciben en cada fase. Se indican en la columna Entradas.

Establecer quienes son los proveedores de los materiales o servicios externos que
se reciben en cada fase. Se indican en la columna Proveedores.

Establecer qu es lo que se entrega al final de cada fase. Se indican en la

columna Salidas.

Establecer quien es el que recibe la salida de cada fase. Se indican en la columna

Clientes. En general debe mantenerse este diagrama tan simple como sea
posible. Al menos en su versin inicial, de manera que se puede ir completando en
la medida que se considere necesario.
Ejemplo:

Aplicado en una celda de trabajo.

1.5.6Tormenta de ideas

Para conseguir la coordinacin de un grupo en la generacin de ideas se utiliza la

tcnica de la tormenta de ideas o brainstorming.

Es una tcnica de grupo que permite la generacin de un gran nmero de ideas

sobre un tema prefijado.

Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:

 Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un
objetivo comn (por ejemplo seleccin del problema que se va a resolver
por el grupo, bsqueda de posibles causas del problema, identificacin de
posibles soluciones, etc).
Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas.
Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.
La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

Nombrar un moderador.
Definir tema objeto de la reunin.
Cada participante aporta ideas por turno:
o Respeto mutuo: nada es una tontera.
o Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva
idea.
Preparacin de una lista resumen de las ideas aportadas.
En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas,
puede realizarse mediante votacin. Si el nmero de ideas a votar es reducido, por
ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votacin directa.
Ejemplo:

Tormenta de ideas para obtener bases informativas sobre proyecto agroforestal

1.5.7Porque- porque

Usar la herramienta de por que, por que Es muy simple y efectiva. Puede ser una
clave para determinar la causa bsica de un problema, al enfocarse hacia el
proceso ms que hacia las personas.

El procedimiento es decir el problema en trminos especficos, para entonces

preguntar por qu. Se podra tener que preguntar "Por qu?" tres veces o ms,
para llegar a la causa bsica.

Ejemplo:
1.5.8. Cmo-cmo

Este diagrama constituye un complemento del por qu-por qu, dado que
se combina con ste para encontrar solucin a las causas previamente
ubicadas, ms all de las estrategias de implementacin obvias, al
promover modos de pensamiento divergente.

Para concretar un diagrama cmo-cmo:

El coordinador prepara la sesin convocando a las personas que pueden

ayudar a obtener informacin sobre el problema.

Explica al grupo el procedimiento.

El grupo toma una causa y explora posibles formas de eliminarla,

preguntando en cada etapa Cmo?
 Frente a cada Cmo?, puede ser recomendable una tormenta de ideas
para encontrar las soluciones ms creativas.

En general, el anlisis no se extiende ms all de los cinco Cmo?

Cada etapa es encarada, aqu, como un proceso divergente, por lo que

necesita ser complementada por un proceso de tamizado convergente
que permita disminuir las alternativas.

El grupo analiza todas las soluciones del diagrama, para determinar la ms

conveniente.

Terminada la sesin, el coordinador agradece a los participantes, y encara

la organizacin de nuevas reuniones que permitan evaluar tcnica y
econmicamente las soluciones seleccionadas.

1.6 Herramientas estadsticas

Por medio de las herramientas administrativas aprendemos el conjunto de

tcnicas efectivas y sencillas, que nos permiten identificar, analizar y solucionar
problemas usando datos y procesos de razonamiento lgico y estructurado.
Aplicar las herramientas por medio de un ejercicio prctico y confirmar su
efectividad en el control de calidad.

Las seis herramientas administrativas son las siguientes:

1.6.1Hoja de verificacin

Las listas de control, listas de chequeo, check-lists u hojas de verificacin,

son formatos creados para realizar actividades repetitivas, controlar el
cumplimiento de una lista de requisitos o recolectar datos ordenadamente y de
forma sistemtica. Se usan para hacer comprobaciones sistemticas de
actividades o productos asegurndose de que el trabajador o inspector no se
olvida de nada importante.

Modos de empleo
Los usos principales de los checklist son los siguientes:

Realizacin de actividades en las que es importante que no se olvide

ningn paso y/o deben hacerse las tareas con un orden establecido.
Realizacin de inspecciones donde se debe dejar constancia de cules han
sido los puntos inspeccionados.
Verificar o examinar artculos.
Examinar o analizar la localizacin de defectos. Verificar las causas de los
defectos.
Verificacin y anlisis de operaciones.
Recopilar datos para su futuro anlisis.
En definitiva, estas listas suelen ser utilizadas para la realizacin de
comprobaciones rutinarias y para asegurar que al operario o el encargado de
dichas comprobaciones no se le pasa nada por alto, adems de para la simple
obtencin de datos.

Ventajas
Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos
mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de
la organizacin.

Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones

subyacentes en los datos.

Elementos a verificar

Algunos posibles aspectos a verificar en un proceso son estos:

Se han seguido los procedimientos?

Los productos cumplen con las especificaciones?
Las medidas dimensionales, el peso, el color, la rugosidad estn dentro
de las tolerancias?
Ha cumplido los ensayos de resistencia, impermeabilidad, torsin, etc?
Se han rellenado los registros?
Ha habido alguna incidencia?
Los equipos estaban en correcto estado de mantenimiento? Y estaban
calibrados / verificados?
El producto final es conforme?
Ejemplo de una lista de verificacin:
El checklist del ejemplo podra servir a una empresa de servicios de paquetera
para controlar puntualmente sus envos, una vez salidos del establecimiento. De
esta forma, se comprobaran los aspectos sealados de cada locacin visitada,
identificando el producto por su cdigo y sirviendo el propio checklist como
registro, que se guardara en el archivo y podra dar informacin en el futuro
acerca de qu envos se han inspeccionado cada da y cul ha sido el resultado
de la inspeccin.

1.6.2Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada en

cuanto a importancia o magnitud la frecuencia de la ocurrencia de las distintas
causas de un problema.

Recibe el nombre por el economista italiano V. Pareto (1848 1923), que al

analizar la distribucin de la posesin de la riqueza, encontr que pocas personas
tenan la mayor parte de la riqueza y visceversa, en lo que se denomina la ley de
Pareto.

El Dr. Juran aplic esta ley a la produccin para el anlisis de los defectos de un
producto pocas causas originan la mayor parte de los problemas.

Principio de Pareto

Se le conoce como la ley del 80 20 donde el 20 % de las causas de un

problema, representan el 80% de su efecto, por lo que es fundamental detectar y
eliminar aqullas causas importantes para obtener un gran beneficio, otro ejemplo:
el 20 % de mis clientes me reporta el 80 % de mis ganancias.

Principio de Pareto (ejemplo).

Objetivo del diagrama

El objeto de analizar un diagrama de Pareto es identificar las causas principales, y

en funcin de ello, establecer un orden de importancia permitiendo un mejor
aprovechamiento de los recursos, canalizando eficazmente los esfuerzos del
equipo de trabajo para atacar las causas ms importantes.

Ventajas

1. Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de

ser resueltas, proporcionando una visin simple y rpida de la importancia
relativa de los problemas.
2. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar
otras.
3. Su formato altamente representativo proporciona un incentivo para seguir
luchando por ms mejoras.
Mtodo de uso

Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras

presentes pero menos importantes.
Permite contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando
sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes.
Pueden ser utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Proceso para elaborar un diagrama de Pareto
 1. Seleccione los problemas a ser comparados y ordnelos por categora de
acuerdo a lo siguiente:
Lluvia de ideas: por ejemplo, Cules son los princpiales problemas
del proceso acadmico?
Utilizando los Datos Existentes, por ejemplo: Para establecer las
reas problemticas ms importantes veamos los reportes de calidad
generados durante el mes pasado por el proceso acadmico
2. Seleccione la unidad de medicin del patrn de comparacin, por ejemplo:
el costo anual, la frecuencia, peso, ventas, etc.
3. Seleccione el perodo de tiempo a ser estudiado, por ejemplo: 8 horas, 8
das, 8 semanas, etc.
4. Rena los datos necesarios de cada categora, por ejemplo: El defecto A
ocurri X veces en los ltimos 6 meses, o bien El defecto B cost X
cantidad en los 6 meses, etc.
5. Compare la frecuencia o costo de cada categora respecto a las dems.
6. Enumere en orden decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a
derecha sobre el eje horizontal las diferentes categoras; las categoras que
contengan menos artculos pueden ser combinadas en la categora
denominada otros la cual es colocada al extremo derecho de la
clasificacin.
7. Observaciones Adicionales: Frecuentemente los datos representativos a las
frecuencias o a los costos de las categoras son representados en el eje
vertical izquierdo y su respectivo porcentaje en el eje vertical derecho.
8. Ordenar los datos de menor a mayor:

1.6.3Diagrama Causa-Efecto

Es un grfico que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus

causas. Identifica y organiza las posibles causas raz de un problema. Una
representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir
a un problema (efecto).

Objetivo

Su objetivo es expresar en forma grfica el conjunto de factores causales que

intervienen para que se produzca un producto o servicio no conforme, y
comprender la forma en que aquellos se interrelacionan.

Estructura
Pasos para elaborar el diagrama

1. Identificar el problema (efecto) creando una frase que describa el problema

seleccionado en trminos que describan el problema especfico, dnde y
cundo ocurre, y su alcance, y registrarlo en la parte extrema derecha
enmarcado en un recuadro que en ocasiones se define como la cabeza de
pescado ,y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda.
2. Dibujar las espinas principales; stas representan las entradas al proceso,
recursos o factores causales.
3. Anotar todas las posibles causas (lluvia de ideas). Una forma comn, es
identificar los factores causales de acuerdo a la categora a la que
pertenecen (6s M)
Seis M

1. Mano de obra: Las distintas habilidades de los empleados as como la falta

de capacitacin y actualizacin continua pueden influir grandemente en la
calidad del servicio proporcionado. O bien, problemas de actitudes, falta de
colaboracin, ausentismo, poca motivacin, etc.
2. Materias primas: Son los insumos necesarios para producir el servicio,
pueden ser datos, informacin, solicitudes, documentos, etc. Al faltar alguno
de ellos o contener errores se puede producir un servicio no conforme.
3. Maquinaria y equipo: Identificar los recursos necesarios para producir el
servicio, ya sea que el equipo no funcione en forma ptima o que el
software no sea el adecuado, el resultado podr producir algn problema de
calidad.
4. Mtodo de trabajo: Los mtodos de trabajo pueden no estar establecidos, o
ser demasiado complicados, o procedimientos incompletos, etc.

El siguiente diagrama muestra la metodologa del anlisis del diagrama:

1.6.4Histograma

El histograma es una grfica que permite visualizar la tendencia central, la

dispersin y la forma de la distribucin de un conjunto de datos.

Para trabajar con histogramas es necesario conocer primero cmo se organizan

los datos, para este fin se construyen las tablas llamadas Distribucin de
frecuencias.

Tabla de distribucin de frecuencias: Herramienta que analiza la distribucin de

unos datos clasificndolos por su magnitud, se divide el rango de variacin en
cierta cantidad de intervalos y despus se cuentan los datos que estn en cada
intervalo.

Proceso para llevar a cabo un histograma

1. Rena los datos sobre los indicadores que sern analizados.

2. Identifiquen los valores mximos y mnimos. Reste el mnimo del mximo
para llegar a la escala global.
3. El numero ideal de barras en un histograma es de aproximadamente 10,
por consiguiente, elija el ancho que sea aproximado a 10 barras. Por
ejemplo, si un indicador el porcentaje mximo es de 85 y la mnima de 35 la
gama de 50. Para llegar a diez barras el ancho deber ser establecido en 5.
4. Sume las ocurrencias dentro de cada ancho de barra.
 5. Dibuje el histograma
Mtodo para disear el histograma de datos:

La superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores

representados.

1.6.5Diagrama de Dispersin

Los Diagramas de Dispersin o Grficos de Correlacin permiten estudiar la

relacin entre 2 variables. Dadas 2 variables X e Y, se dice que existe una
correlacin entre ambas si cada vez que aumenta el valor de X aumenta
proporcionalmente el valor de Y (Correlacin positiva) o si cada vez que aumenta
el valor de X disminuye en igual proporcin el valor de Y (Correlacin negativa).

Diagrama que representa dos caractersticas variables para cada unidad sencilla
de muestra. Se emplea un eje para cada caracterstica y se trazan puntos de
interseccin del valor de cada una.

Con el propsito de controlar mejor el proceso y por consiguiente mejorarlo,

resulta a veces indispensable conocer la forma como se comportan algunas
variables o caractersticas de calidad entre s, esto es, descubrir si el
comportamiento de unas depende del comportamiento de otras o no y en qu
grado.

Caractersticas:
 Se emplea para estudiar la posible relacin entre dos variables.
Se indica si dos variables (o factores o bien caractersticas de calidad)
estn relacionadas.
Proporciona la posibilidad de reconocer fcilmente relaciones causa-efecto.
Ilustra el tipo de correlacin (positiva, negativa o inexistente).
Evala posibles relaciones entre causa y efecto, causa causa, y, efecto y
efecto.
Muestra en una grfica la forma en que los puntajes de dos variables
cualesquiera (X) y (Y) estn dispersas en toda la escala de los posibles
valores de los puntajes.
En las acciones de mejora muchas veces es necesario establecer la presencia o
ausencia de una relacin entre dos variables cualesquiera que se llamarn (X) y
(Y).

Ejemplo:
Lecturas de los datos:

1.6.6Estratificacin

Para rastrear causas que originan los comportamientos que se busca comprender
dentro de un problema, es necesario analizar todo en forma estratificada.
Agrupando la informacin conforme a un comn denominador. Los totales
promedios contienen informacin escondida acerca de la dispersin y sus fuentes.

Definicin:

Separar y agrupar la informacin, es decir, estratificar de todas las formas posibles

revelar como se presenta la dispersin y cules son sus causas.

Es analizar problemas, fallas, quejas o datos clasificndolos de acuerdo con los

factores que se piensa pueden influir en la magnitud de los mismos.

Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con

similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin
particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones con respecto a:

Personal, por edad, experiencia, nivel acadmico, sexo o turno

Mtodos de trabajo, procedimientos, condiciones de operacin.
 Maquinaria, equipo (por mquina, modelo, tipo, vida o condicin de
operacin).
Materiales, insumos
reas de gestin, departamentos, secciones
Tiempo de produccin o prestacin de un servicio: turno, da, semana,
noche, mes.
Entorno
Localizacin geogrfica
La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender
cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin
problemtica, de forma que se puedan localizar diferencias, prioridades y pistas
que permitan profundizar en la bsqueda de verdaderas causas de un problema.

Ejemplo:
 Unidad 2
GRAFICAS DE CONTROL PARA VARIABLES

2.1Conceptos generales y principios del CEP

Para el entendimiento del Control Estadstico de Procesos no es necesario ser un

experto en estadstica, pero es preciso recordar al menos los puntos que se
describen a continuacin.

a) Distribucin Normal o Campana de Gauss. La distribucin normal es desde

luego la funcin de densidad de probabilidad estrella en estadstica. Depende de
dos parmetros y , que son la media y la desviacin tpica respectivamente.
Tiene una forma acampanada (de ah su nombre) y es simtrica respecto a .
Llevando mltiplos de a ambos lados de , nos encontramos con que el 68% de
la poblacin est contenido en un entorno 1 alrededor de , el 95% de la
poblacin est contenido en un entorno 2 alrededor de y que el 99,73% est
comprendido en 3 alrededor de .

Funcion de densidad de probabiidad normal.

b) Teorema del Lmite Central. El teorema del lmite central (TLC) establece que si
una variable aleatoria (v. a.) se obtiene como una suma de muchas causas
independientes, siendo cada una de ellas de poca importancia respecto al
conjunto, entonces su distribucin es asintticamente normal. Es decir:

Si X= x+x++xn donde las x son v.a. de media y varianza

Entonces:

c) Distribucin de las medias muestrales Si X es una v.a. N(, ) de la que se

extraen muestras de tamao n, entonces las medias muestrales se distribuyen
segn otra ley normal:

Obsrvese que como consecuencia del TLC, la distribucin de las medias

muestrales tiende a ser normal an en el caso que la poblacin base no lo sea,
siempre que el tamao de la muestra sea suficientemente grande n25, si bien
este nmero depende de la asimetra de la distribucin.

Funcin de densidad de las medias mustrales

2.2. Elaboracin e interpretacin de grficas para variables

En este hablare de una pequea introduccin hacer acerca de las grficas de

control ya que este tema abarcaremos tres tipos de graficas de control y para ello
quiero comenzar con una explicacin breve:

Como ya lo mencione anteriormente estas grficas o esquemas nos permiten

hallar la localizacin de la variabilidad de la consecuencia determinada, lo que
quiero decir es que la variabilidad en nuestro producto que indica que el
procedimiento se encuentra por afuera de control estadstico y para poder corregir
esto necesitamos hacer algunas modificaciones.
 Ahora empezare por mencionar muy superficialmente de lo que trata cada una de
las grficas que contiene este tema, ms adelante explicare ms detalladamente
lo que implica cada una de estas.

2.2.1Desarrollo del grafico X-R

Existen dos casos:

1. Se conoce ,
2. No se conoce ,

1. Caso , conocidos.
Si y son conocidos entonces la construccin del grfico de medias es
inmediata a partir de su definicin:

El clculo de los lmites del grfico de recorridos se hace de la manera siguiente:

2. Caso , desconocidos.

Si alguno de los dos fuera conocido sera un hbrido de los dos casos i) y ii).
Puesto que en este caso no se tiene ningn conocimiento previo, es preciso
estimar a partir de la media de las medias (x ) y a partir del recorrido medio (R)
de k (por ejemplo k= 25) muestras iniciales.

A partir de x y R se trazaran los lmites provisionales de la manera siguiente. En el

grfico de medias:
Una vez establecidos los lmites de control provisionales para ambos grficos, se
comprobara si alguna de las muestras est fuera de los lmites. En caso
afirmativo se procedera a buscar la causa asignable que pudiera explicar esa
anormalidad y se recalcularan los lmites. Estos lmites deben recalcularse
peridicamente, por ejemplo cada 25 muestras

2.2.2Grafico X-S

Cuando con una carta XR se quiere tener mayor potencia para detectar cambios
pequeos en el proceso, se incrementa el tamao de subgrupo, n. Pero si n > 10,
la carta de rangos ya no es eficiente para detectar cambios en la variabilidad del
proceso, y en su lugar se recomienda utilizar la carta S, en la que se grafican las
desviaciones estndar de los subgrupos.

A cada subgrupo se le calcula S, que al ser una variable aleatoria, sus lmites se
determinan a partir de su media y su desviacin estndar. Por ello, los lmites se
obtienen con la expresin:

donde S representa la media o valor esperado de S, y S la desviacin estndar

de S, y estn dados por
donde es la desviacin estndar del proceso y c4 es una constante que depende
del tamao de subgrupo y est tabulada en el apndice. Como por lo general en
un estudio inicial no se conoce , sta puede estimarse, pero ya no a travs del
mtodo de rangos, sino ahora con:

donde S es la media de las desviaciones estndar de los subgrupos.

Desarrollo del grafico X-S

Existen dos casos:

1. Caso , conocidos.
2. Caso , desconocidos.
1. Se conoce , .

(Si alguno de los dos fuera conocido sera un hbrido de los dos casos i) y ii)). Se
estimara a partir de la media de las medias (x) y a partir de la desviacin
tpica muestral media (s o s) de k muestras iniciales.

A partir de x y s se trazaran los lmites provisionales de la manera siguiente. En el

grfico de medias si se utiliza s:
Una vez trazados los lmites provisionales, se estudiaran los puntos fuera de
control y se recalcularan los lmites de manera anloga al caso anterior.

En las tablas siguientes se resume lo anterior:

Frmulas para la obtencin de parmetros: