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29/08/2017

SEGUNDA UNIDAD:
PROCESOS DE LA ORGANIZACIN

Ms. Ing. Miguel Caldern Su Nbrega


PMP, ITIL, TOGAF, BPM, SFC, RUP

ANLISIS DE LA CADENA DE
VALOR
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SEGUNDO ENTREGABLE
Cadena y Flujo de Valor (25%)

Desarrolle la Cadena de Valor Fsica, considerando una Cadena de Valor distinta para cada unidad
de negocio.
Virtualice el concepto de cadena de valor.
Describa el flujo de operacin de la Organizacin a travs del VSM

rbol de Procesos (25%)

Desarrolle el rbol de procesos para cada cadena de valor fsica, considerando la definicin hasta el
nivel de sub-procesos.

Identificacin de Procesos (50%)

Desarrolle la matriz UO / Procesos para todos los procesos descritos en el Mapa Estratgico.
Desarrollo el BPD a nivel nicamente de Sub-Procesos.
Desarrolle el Diccionario de Procesos

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CADENA DE VALOR

Modelo planteado inicialmente por Michael Porter


que destaca las actividades primarias, de apoyo y
estratgicas que aaden un margen de valor a los
productos o servicios de una compaa y en las
que se pude aplicar ptimamente los sistemas de
informacin para lograr una ventaja competitiva o
comparativa segn sea el caso.

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CADENA DE VALOR

Sistemas de
produccin Diferenciacin
de valor
Cadena de
produccin
de valor
Gestin de enlaces
Coordinacin de
Costo actividades

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CADENA DE VALOR
Relacionadas directamente con la
Actividades produccin
Logstica
entrada
de y distribucin
Operaciones
Logstica de
Salida
de los
Marketing
Ventas
y
Servicios
Primarias productos o Servicios de una
compaa.

Infraestructura de la firma
Actividades Hacen posible la de
Administracin realizacin de las
Recursos Humanos
de apoyo (o
soporte) actividades Desarrollo
primarias de una compaa.
de Tecnologas
Abastecimiento

Plataforma de Soporte
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Grupos de Procesos
Organizacin

Ncleo (Core) Soporte Estratgicos

Gestin de
Logstica de Infraestructura de
Operaciones Recursos Planeamiento Seguimiento
Entrada la Empresa
Humanos

Desarrollo de la
Logstica de Salida Marketing y Ventas Aprovisionamiento Comunicacin
Tecnologa

Servicios Post-
Venta

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Planeacin y Gestin Estratgica Cumplimiento y Monitoreo Regulatorio Comunicaciones Internas y Externas


Definicin de Mtricas Revisin de
Publicacin del tablero
de disponibilidad de Disponibilidad de
de evolucin de aulas
Aulas Aulas
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR
Abastec. /
Logstica

Gestionar
compras de
carpetas

Incrementar el Nivel de Satisfaccin de


Tecnologa
Desarrollo

Gestionar
de la

Interconexin de
Equipos

los Alumnos
Gestin de

Humanos
Recursos
la Empresa
Infraest. de

Gestionar
instalaciones
Elctricas Gestionar
Limpieza de
aultas

Dictar Cursos
Emisin de Seguimiento a
Habilitar Aulas Constancias Alumnos

Difusin de
Habilitar Evaluar Cursos Contenidos
Docentes

Logstica de Entrada Operaciones Logstica de Salida Marketing y Ventas Post-Venta


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EJEMPLO DE CADENA DE VALOR


PRODUCCIN DE BIENES
Estratg
Proceso

icos

Planificacin Investigacin y Revisin de Investigacin


s

Estratgica Desarrollo Metas de Mercado

Mantenimiento
Procesos de

Sistemas de Informacin
Soporte

Administracin del Personal


Gestin Contable
Gestin Finaniciera
Procesos de Negocio

Planificacin
Pedidos Mezclado Conformado Distribucin
de Produccin

Compras de
Horneado Almacn
Materia Prima

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EJEMPLO DE CADENA DE VALOR


PRODUCCIN DE SERVICIOS
Estratgicos
Procesos

Gestin de
Planificacin Planificacin Promocin y Sistema de Gestin
Recursos
Estratgica Financiera Marketing Estratgica
Estratgicos

Logstica
Procesos de Soporte

Mantenimiento
Limpieza
Administracin
Servicio Informtico

Alojamiento
Procesos de Negocio

Seguimiento a la
Venta Convenciones
experiencia del husped

Restaurant /
Alimentacin

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ENFOQUE DE LA CADENA DE VALOR

Cadena de Valor real se refiere al Cadena de Valor virtual se refiere


conjunto de procesos efectuados al conjunto de procesos
de forma fsica por los integrantes efectuados a travs de Internet u
de la empresa para que los bienes otras redes para que los bienes o
o servicios que esta vende o servicios que la empresa vende o
presta lleguen al mercado. presta lleguen al mercado

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CADENA DE VALOR VIRTUAL

Integrar

Disponibilizar Organizacin Organizar

Seleccionar

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ADOPCIN DE LOS PROCESOS DE VALOR


AGREGADO
Primera etapa en la que las empresas requieren una habilidad para ver sus
operaciones fsicas ms eficientemente.
Visibilidad Enfoque en los S.I. para coordinar actividades en la cadenas de valor fsico y los
procesos que gobiernan las bases de una cadena de valor virtual.

Proyeccin En esta segunda etapa, las empresas sustituyen actividades fsicas por virtuales,
comenzando a crear una cadena de valor paralela en el mercado.
de la Finalmente los negocios utilizan la informacin para establecer nuevas relaciones
Capacidad con los consumidores.

Matriz de En esta tercera etapa, se disean flujos de informacin en sus cadenas de valor
valor virtual para entregar valor a los consumidores en una nueva forma.

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CADENA DE VALOR VIRTUAL


La estrategia de la cadena del valor virtual, permite
eliminar la participacin de terceros en la cadena, lo
cual faculta a las empresas y fabricantes a
.
En el caso de los minoristas pueden aprovechar este
enfoque para ,
centralizando y ofreciendo los productos a los
clientes finales.

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CADENA DE VALOR VIRTUAL


Servicios ofertados

Utilizacin de T.I. soportada en la nube

Uso de tecnologas en
informacin para Sustitucin de Diseo de cadena de
mejorar actividades en actividades fsicas por valor virtual en funcin
la cadena de valor virtuales. Creacin de de actividades
fsica cadena paralela genricas de valor

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PROCESOS BAJO LA PERSPECTIVA


DE MEJORA CONTINUA

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MADUREZ EN LOS PROCESOS


Empresa Inmadura Empresa Madura

Apaga fuego Tiene procesos definidos


Pocos recursos Tiene responsabilidades limitadas.
Tiene xito gracias a los hroes El conocimiento esta en la
Hay altibajos en la productividad organizacin.
por rotacin de recursos. Resultados predecibles.
Planificacin poco realista. Entrega con la calidad esperada.
Mucho esfuerzo en mantenimiento. Cumple con plazos de entrega
Entrega impredecible. Incrementa la productividad.
Empleados descontentos. Reconocer las mejoras
Satisface a los clientes.
Los empleados estn a gusto.

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PRINCIPIOS SIX SIGMA


1 Satisfacer al cliente es la prioridad

2 Todo debe mejorarse alineado a los objetivos institucionales

3 Decisiones basadas en datos estadsticos

4 Se debe mejorar un proceso completo

5 Eliminar causas races del problema

6 Se debe administrar el cambio en un proceso mejorado

7 El recurso humano es el capital fundamental de la empresa.

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MEJORA DE PROCESOS:
ENFOQUE DE 6 SIGMA
Metodologa de mejora de
procesos, centrada en la
1 690.000 DPMO
31% de eficiencia
reduccin de la variabilidad de los
mismos, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallas en la 2 308.538 DPMO
69% de eficiencia
entrega de un producto o servicio
3 66.807 DPMO
al cliente.
93,3% de eficiencia

La meta de 6 Sigma es llegar a 4 6.210 DPMO


99,38% de eficiencia
un mximo de 3,4

(DPMO),
entendindose como defecto
5 233 DPMO
99,977% de eficiencia
cualquier evento en que un
producto o servicio no logra
cumplir los requisitos del cliente. 6 3,4 DPMO
99,99966% de eficiencia

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MODELO DE MEJORA BASADO EN 5S


Seiri ():
Organizacin.
Separar
innecesarios

Shitsuke ():
Seiton ():
Disciplina.
Orden. Situar
Seguir
necesarios
mejorando
Calidad

Seiketsu (
Seis ():
):
Limpieza.
Estandarizar. Suprimir
Sealizar suciedad
anomalas
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Identificacin de Procesos (1/3)

Conjunto estructurado y medible de actividades que se desarrollan en


la organizacin, con el objetivo de conseguir un resultado
concreto para algn cliente.

Valor
Necesidades Satisfaccin
aadido
Rasgos importantes:
Qu y para quin se hacen las cosas.
Clientes internos y clientes externos.
El responsable del proceso.
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Identificacin de Procesos (2/3)


Ttulo o nombre del proceso. Representacin grfica.
Misin o finalidad. Roles y responsabilidades (quien
Propietario (persona, cargo, participa).
posicin en la empresa). Controles.
Lmites. Indicadores (satisfaccin, errores,
Entradas y salidas. plazos, quejas, coste,
Recursos asociados. reclamaciones, etc.).
Mtodos, actividades y tareas. Otros datos de inters: tipo,
fechas de inters (implantacin,
Clientes o usuarios del proceso. revisiones, controles,
modificaciones), frecuencia, etc.

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Identificacin de Procesos (3/3)

CEO CIO
Alineacin de la Tecnologa de Informacin
con las metas del negocio para alcanzar
Ganancias , Crecimiento y Costeo
las ganancias y el crecimiento, reduciendo
los costos.

Sensibilidad a las condiciones de negocio Construccin de herramientas que


y seguimiento a las nuevas oportunidades permitan incrementar la sensibilidad a las
del mercado condiciones del negocio.

Mejora de los perfiles y habilidades Habilitar a los tomadores de decisiones


internas, capacidades y liderazgo como para darle facilidades enfocados en el
primer paso para el crecimiento. crecimiento de la organizacin

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Procesos y Organizacin
Arquitectura de Informacin de la organizacin

Directivo
Administradores de nivel superior
Socios de Negocios, proveedores

(Estratgico)

Gerencial
Administradores de Nivel Medio
Clientes

(Tctico)
Nivel de conocimientos
Trabajadores de
Operativo Conocimiento y datos
Nivel Operativo
(Operacional) Administradores
Operativos
Ventas y Produccin Finanzas Contab. RR.HH.
Marketing
Infraes
tructur
a De

Tecnologa Gestin de
TI

Hardware Software Redes


de datos Contenidos
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Enfoque de Procesos: CANVAS


Actividades Relacionamiento
Clave con el Cliente

Asociaciones Propuesta de Segmentos de


Clave Valor mercado

Recursos Clave Canal de


Distribucin

Fuentes de Ingresos Estructura de Costos

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Oferta de Valor
Qu valor podemos
entregar a los
clientes?

De que forma Oferta Cules de sus


paqueteamos los
servicios y productos de problema podemos a
Valor solucionar?
segn el segmento?

Cmo satisfacemos
sus necesidades y
expectativas?

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Propuesta de Valor
Necesidades
justifican una oferta
diferente

Se necesitan distintos
Enfoques en distintos
canales de
aspectos de la oferta
distribucin
Propuesta
de Valor

Requieren un
Indicadores
relacionamiento
financieros voltiles
especial

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Propuesta de Valor
Exponer a los clientes
los productos y
servicios.

Mantener activa la Facultarlos para la


identificacin de las Llevar la comparacin y
necesidades Propuesta evaluar de la
posventa. de Valor al propuesta de valor.
Cliente

Permitirle que se
Facilitar su
despreocupe del
entendimiento de los
cmo, cuando y
productos y servicios.
dnde.

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Formas de Generar Valor a Travs de la Relacin con


el Cliente

Asistencia personal
Vs.
Asistencia personal
exclusiva

Relacin Autoservicio
Comunidades
Vs.
con el Vs.
Creacin colectiva Cliente Servicios
automticos

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Soportando las Creacin del Valor

Recurrentes derivados de
Transacciones derivados de pagos peridicos realizados
pagos puntuales de clientes, bajo un modelo de
para un producto o servicio Ingresos subscripcin o membresa a
que se ofrece servicio bajo travs de la cual los clientes
demanda. tienen acceso a un bien o
servicio.

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Recursos Necesarios Para Generar Valor

Conocimiento Humanos

Generacin
de Valor
Financieros Materiales

Maquinarias

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Actividades Claves para Generar Valor

Soporte de
Plataforma
Tecnolgica

Solucin
de
Conflictos

Produccin /
Servuccin

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Sinergia para Crear Valor


Alianzas estratgicas: Relacin
entre organizaciones no
competidoras.

Cliente-Proveedor: Generacin Coo-peticin: asociacin


de redes para garantizar la oportunista entre organizaciones
fiabilidad de los suministros. competidoras.

Joint ventures: Unin de


organizaciones para crear
nuevos negocios

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Costo del Valor

Costos
Fijos
Economa de
escala
Vs.
Economa de
Campo
Costos
Variales

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EVALUACIN DE PROCESOS

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Introduccin: Proceso de Negocio

Un proceso puede pasar por muchos


cargos, por eso se dice que los procesos
Roles alcanzan a toda la organizacin y la cruzan
horizontalmente.

Desde el punto de vista de segmentacin


Segmentacin se pueden distinguir macroprocesos y
procesos operativos.

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Introduccin: Proceso de Negocio


Un Proceso de Negocio es una coleccin de actividades que
tomando una o varias clases de entradas crean una salida que
tiene valor para un cliente. (Hammer & Champy, 1993)

Proceso de Valor
Agregado de la
Proveedores Organizacin Clientes

CADENA DE VALOR

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Caractersticas de un Proceso: Transversalidad


Solicitud de Gerencia Atencin de
Cliente General Requerimientos

Gerencia de
Gerencia Gerencia de
Administracin
Comercial Produccin
y Finanzas

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Caractersticas de un Proceso: Transversalidad

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Identificacin de Procesos (1/6)


Conjunto estructurado y medible de actividades
que se desarrollan en la organizacin, con el
objetivo de conseguir un resultado concreto
para algn cliente.
Valor
Necesidades Satisfaccin
aadido
Rasgos importantes:
Qu y para quin se hacen las cosas.
Clientes internos y clientes externos.
El responsable del proceso.
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Identificacin de Procesos (2/6)

Permite el la definicin y seguimiento


ESTRATGICOS de la estrategia organizacional

La forma como se establece la visin, misin, valores, directrices funcionales,


objetivos corporativos, departamentales y personales y el programa de accin entre
otros componentes.
La forma como se monitorea el cumplimiento de los objetivos, la definicin de
indicadores y como se mantienen actualizados.
La forma de mantener actualizadas las definiciones estratgicas.
La forma como se comunica la estrategia y la forma de motivar a todos los integrantes
de la organizacin en lograr sus definiciones, entre otros temas relacionados.

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Identificacin de Procesos (3/6)


Atienden directamente la misin del
NEGOCIO negocio y satisfacen necesidades
concretas de los clientes

Los procesos de negocios estn asociados a los productos o


servicios que presta una organizacin
En empresas pequeas se estima razonable identificar entre
1 y 3 de estos macroprocesos; en empresas grandes este
nmero puede llegar a 8.

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Identificacin de Procesos (4/6)

Permite el cumplimiento de los


SOPORTE procesos de Negocio

Son servicios internos necesarios para realizar los procesos del


negocio. Tambin se les llama procesos secundarios.
En empresas pequeas es fcil identificar hasta unos 20
procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 400 en
grandes organizaciones, sin considerar las diferentes versiones
de cada uno.

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Identificacin de Procesos (5/6)


Cdigo Nombre de Proceso
PXT054 Recibir Materia Prima en Almacn
Misin o finalidad
Entradas
Dueo

Gua de Remisin
Operador de Almacn
Informe QA
Abastecer el almacn ante un
requerimiento de Materia
Salidas

Prima, generado por


cualquiera de las reas Nota de Ingreso
productivas o administrativas,
El proceso inicia con la Asiento Contable
Lmites

materia prima validada por


siempre que cumplan estos
Control de Calidad y
con los controles de calidad
Controles

respectivos.
termina con la emisin de Concordancia G/R; Factura, Informe
la Nota de Ingreso QA
Generacin de stock >=1

Incrementar la disponibilidad de Materia Prima


Objetivos Estratgicos de
Incrementar la Eficiencia del Abastecimiento
Negocio
Reducir los costos de Abastecimiento
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Proceso PXT054
Identificacin de Procesos (6/6)
Priorizar recepcin de materia prima
Regla de Negocio BRT077 Aceptar producto por disponibilidad de almacn
OE017 (PI) Incrementar la efectividad de la distribucin del almacn
Objetivos OE072 (FI) Incrementar la rentabilidad por ventas Identificar las Reglas de
Estratgicos OE043 (CL) Mantener una alta satisfaccin por parte del cliente Negocio
OE044 (CL) Reducir la tasa de reclamos por mala atencin en la entrega de mercaderas
Condicin Resultado
Tiempo de Relacin Prioridad de
Tipo de Cliente Monto de Contrato Tipo de Mercancas Rotulado
con Cliente Atencin
Diferenciarlas de las
Preferente [3 aos - mas> [5,000 - mas> Estndar Alta Rojo
Preferente [3 aos - mas> [5,000 - mas> Peligrosa Alta Rojo
Reglas Operativas
Preferente [3 aos - mas> [0 - 5,000> Estndar Alta Rojo
Preferente [3 aos - mas> [0 - 5,000> Peligrosa Alta Rojo
Preferente [0 aos - 3 aos> [5,000 - mas> Estndar Media Ambar
Preferente [0 aos - 3 aos> [5,000 - mas> Peligrosa Media Rojo
Determinar las
Preferente [0 aos - 3 aos> [0 - 5,000> Estndar Media Ambar Capacidades
Preferente [0 aos - 3 aos> [0 - 5,000> Peligrosa Media Rojo Organizacionales
Normal [3 aos - mas> [5,000 - mas> Estndar Media Ambar
Normal [3 aos - mas> [5,000 - mas> Peligrosa Media Rojo
Normal [3 aos - mas> [0 - 5,000> Estndar Media Ambar Determinar las mediciones
Normal [3 aos - mas> [0 - 5,000> Peligrosa Baja Ambar
Normal [0 aos - 3 aos> [5,000 - mas> Estndar Baja Verde
requeridas para cada regla
Normal [0 aos - 3 aos> [5,000 - mas> Peligrosa Baja Ambar de negocio
Normal [0 aos - 3 aos> [0 - 5,000> Estndar Baja Verde
Normal [0 aos - 3 aos> [0 - 5,000> Peligrosa Baja Ambar

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DIAGRAMA DE OPERACIONES: MAYNARD (1/3)


Un diagrama de proceso muestra la
en taller o en mquinas; las , mrgenes
de tiempo de , desde la llegada de la materia prima hasta el
empaque, arreglo o entrega final del producto o servicio.

Para el despliegue de este proceso es til emplear una serie de


smbolos uniformes, en este caso se presentan los propuestos por la
Asociacin de Ingenieros Mecnicos de Estados Unidos y adoptados
en el British Standard glossary of terms in Work Study, que sirven para
representar todos los tipos de actividades o sucesos que
probablemente se den en cualquier fbrica u oficina.

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DIAGRAMA DE OPERACIONES: MAYNARD (2/3)


La inspeccin no contribuye a la conversin del material en producto acabado. Slo sirve para comprobar
si una operacin se ejecut correctamente en lo que se refiere a calidad y cantidad.

La operacin hace avanzar al material, elemento o servicio un paso ms hacia el final, bien sea al
modificar su forma, como en el caso de una pieza que se labra, o su composicin, tratndose de un
proceso qumico, o bien al aadir o quitar elementos, si se hace un montaje. La operacin tambin puede
consistir en preparar cualquier actividad que favorezca la terminacin del producto.

Hay transporte, pues, cuando un objeto se traslada de un lugar a otro, salvo que el traslado forme parte de
una operacin o sea efectuado por un operario en su lugar de trabajo al realizar una operacin o
inspeccin.

Indica demora en el desarrollo de los hechos: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones
sucesivas, o abandono momentneo, no registrado, de cualquier objeto hasta que se necesite. Es el caso
del trabajo amontonado en el suelo del taller entre dos operaciones, de los cajones por abrir, de las piezas
por colocar en sus casilleros o de las cartas por firmar.

La diferencia entre almacenamiento permanente y depsito provisional o espera es que, generalmente, se


necesita un pedido de entrega, vale u otra prueba de autorizacin para sacar los objetos dejados en
almacenamiento permanente, pero no los depositados en forma provisional.

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DIAGRAMA DE OPERACIONES: MAYNARD (3/3)


T
PROCESO DE OBTENCIN DE VISA
(hr)
01 Auto-registro de postulante 1.50
02 Validacin de registro 0.05
03 Aprobacin de postulante 0.05
04 Espera 24.00
05 Llamada de consultado 0.50
06 Espera 72.00
07 Desplazamiento al Consulado 1.00
08 Ingreso al Consulado 1.50
09 Espera 1.00
10 Entrevista con el cnsul 0.50
11 Archivamiento de Expediente 0.10

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MAPA DE PROCESOS

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SERVICIO DE NEGOCIO

Prestacin humana que satisface alguna necesidad social


Servicio y que no consiste en la produccin de bienes materiales.

Producto Es el Resultado principal de un Proceso

Son otras consecuencias que se pueden obtener al


Resultado ejecutar un Proceso

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POR QU UNA ARQUITECTURA EMPRESARIAL?


CTQs CTQs
P1 P2 P3 Insatisfechos P1 P2 P3 Satisfechos
Proveedor Cliente Proveedor Cliente
Arquitectura ACTUAL Arquitectura IDEAL
A A
Negocio P1 P2 P3 P4 Negocio P1 P2 P3
B B
Aplicaciones A1 A2 A1 A4 C D E Aplicaciones A1 A2 C D E
Organigrama Organigrama
Datos Clima/ Datos Clima/
Cultura Cultura
Infraestructura A1 A2 A1 A4 Infraestructura A1 A2 A1 A4

ESTRATEGIA DE IMPLEMENTACIN
Rediseo segn Cambios en la
Cambios Cambios en la
la nueva cultura
Normativos organizacin
arquitectura organizacional

Tener una mayor precisin de lo que debemos cambiar para lograr los objetivos de la organizacin.

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DNDE SE APLICA LA GESTIN POR


PROCESOS? (2/2)
Cliente Insatisfecho Cliente Satisfecho Eficiencia
de CTQ / CTC
Ejecucin del

cumplimiento
proceso:

Proceso no
Proceso Controlado Proceso Optimizado
Controlado
Esfuerzo de estabilizacin
Esfuerzo de optimizacin
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Nivel de composicin de un proceso que soporta la


provisin de un servicio
Servicios

N0 Modelo de
Proveedor Clientes
Servicios

Macro proceso1
N1 Macroprocesos
Macro proceso2
Proceso 1 Modelo del
N2 Proceso 2 Procesos proceso

N3 Sub Sub Sub Sub Sub Subprocesos


proceso 1 proceso 2 proceso 3 proceso 4 proceso 5

N4 Actividades
Modelodel
Modelo del
Modelo del
proceso
proceso
Procedimientos
proceso
Acciones /
Funciones
N5 Tarea 1 Tarea 1

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ARQUITECTURA DE NEGOCIO
Ciclo de vida del cliente
Modelo de Catalogo de servicios (fichas de servicios)
Servicios
Mapa de servicios en el tiempo

Composicin del proceso


Modelo de Estudio del proceso
Procesos
Glosario de trminos

Procedimientos Procedimiento

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VALUE STREAM MAPPING

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Value Stream Mapping

Representacin grfica del


Mapa de la Cadena de Valor flujo de material e informacin
o Mapa de Procesos de a travs del la cadena de valor
Valor que pone en prctica o conjunto de acciones que
los conceptos del engloban el diseo, gestin y
pensamiento Lean. produccin de un producto o
familia de productos.

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Value Stream Mapping


Utilidad para adquirir Proporciona un
No nicamente ayuda a
una visin global del lenguaje comn para
detectar las posibles
proceso productivo ms denominar los
mermas sino la fuente u
all de unidades elementos productivos
origen de estos
especficas de ligados a la cadena de
desperdicios.
produccin. valor.

Permite relacionar los conceptos lean con su implementacin prctica,


establecer actuaciones de mejora y visualizar la relacin entre el flujo de
informacin y el de material, dos elementos que usualmente no se vinculan.

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Value Stream Mapping

CLIENTE Y SUS
NECESIDADES
PROCESOS, CASILLAS DE
DATOS Y TRINGULOS DE
INVENTARIOS

PROVEEDORES

FLUJO DE MATERIALES

FLUJOS DE INFORMACIN Y
FLECHAS PULL O PUSH

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Identificacin de los Cuellos de botella


En ese momento es
Es el recurso con la restriccin que
menor capacidad en determina la
el proceso capacidad de toda la
planta

Las etapas
Tiene altos
posteriores del
inventarios por
proceso tienen
procesar
tiempos de espera

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GESTIN DE PROCESOS

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29/08/2017

Las organizaciones a menudo fallan al no


comprender que su efectividad puede
mejorar drsticamente si los procesos que
soportan su operaciones estn bien
gestionados y automatizados.

Michael Hammer

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POR QU ES NECESARIO GESTIONAR LOS


PROCESOS?
Conduce a un mejor entendimiento de las operaciones,
puntos crticos en las condiciones actuales,
alternativas de mejoramiento y optimizacin y a una
evaluacin de los recursos necesarios para asegurar un
desempeo conforme a las expectativas.
Los resultados de estas actividades analticas han
permitido mejoras hasta del 80% en la eficiencia
operacional (Thomas A. Little Consulting CEO).

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QU ME FACULTA EL TENER MIS PROCESOS


GESTIONADOS ADECUADAMENTE?
Hacer Anlisis de Desarrollar y Disponer de una
Impacto Funcionales, Evolucionar Sistemas base ms slida al Implantar tecnologa
Organizativos y de ms Integrados, ms Plan de Sistemas y BPM / WORKFLOW.
Sistemas. de Negocio. Tecnologa.

Mejora continua de
Apoyar a los Diseo y Formar y Guiar al
Procesos de Negocio
procesos de Reestructuracin personal de la
(Reingeniera -
Benchmarking. Organizativa. Organizacin.
Rediseo)

Diseo y
ABM / ABC (Activity
Lanzamiento de Gestin de Implantar CMMI / ITIL
Based Management /
Nuevos Productos y Competencias. / ISO.
AB Costing).
Servicios.

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DIAGRAMA DE PROCESOS DINMICO?


Un diagrama de proceso tiende a ser una representacin
bi-dimensional y esttica del proceso. Lo que falta en un
diagrama de proceso (diagrama de flujo) es el
conjunto de datos que fluyen a travs del proceso y la
habilidad para analizar el proceso de manera cuantitativa
mediante herramientas computacionales analticas.

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29/08/2017

MODELACIN Y ANLISIS DE PROCESOS


EMPRESARIALES (MAPE)
Se basa en herramientas y tcnicas analticas que
facilitan a las organizaciones la documentacin,
modelamiento, entendimiento y mejoramiento de sus
procesos empresariales.
Las herramientas de software proveen la facilidad de
definir y construir el modelo de un proceso utilizando
datos operativos y luego hacer simulaciones para
analizar el comportamiento del proceso ante cambios que
representan condiciones empresariales reales.

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FASES MAPE (1/6)


Disear el
Flujo del
Proceso

Documentar Modelar el
el Proceso Proceso

Mejorar el Analizar los


Proceso Resultados

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29/08/2017

Fases MAPE (2/6)


Disear el Flujo del Proceso
Disear el
Flujo del
Crear el Diagrama de Flujo del Proceso especificando
Proceso
las TAREAS que deben ser ejecutadas, y la secuencia
Documentar Modelar el
paralela o serie en que ellas se ejecutan.
el Proceso Proceso
Especificar las reglas de negocio y condiciones que
determinan el flujo de proceso. De igual manera,
delinear las excepciones inherentes en cada TAREA
Mejorar el
Proceso
Analizar los
Resultados
del proceso.
Identificar los RECURSOS ( Humanos, Fsicos y
Tecnolgicos) disponibles para realizar las tareas del
proceso.

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FASES MAPE (3/6)


Modelar el Proceso

El tiempo que toma la realizacin de cada tarea. Este puede


Disear el
Flujo del
constante o pertenecer a un rango determinado de manera
Proceso estadstica.
El tiempo que un recurso est disponible para realizar una
Documentar
el Proceso
Modelar el
Proceso
tarea.
El costo de los recursos utilizados.
La probabilidad de ocurrencia de determinados eventos.
Ejemplo: Qu porcentaje de las matrculas son realizadas luego
Mejorar el
Proceso
Analizar los
Resultados
de iniciado el semestre acadmico.
La tasa de frecuencia con la que se inician los nuevos eventos,
casos o transacciones en el proceso. Ejemplo, la frecuencia de
llegada de los alumnos a una caja de la universidad para
efectuar un pago determinado.

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29/08/2017

FASES MAPE (4/6)


Analizar los Resultados

Son los resultados del modelo consistentes con el sentir de las personas
Disear el que ejecutan el proceso?
Dnde estn los cuellos de botella del proceso?
Flujo del
Proceso

Es las desviacin estndar del tiempo de ciclo del proceso consistente con
Documentar Modelar el
las expectativas de los clientes?
el Proceso Proceso
Est el costo directo del proceso en lnea con las expectativas de la
Direccin?
Cuntas unidades o eventos se pueden manejar en un determinado
intervalo de tiempo?
Mejorar el
Proceso
Analizar los
Resultados
Cuntas recursos adicionales se requeriran para atender un incremento
en el nmero de unidades producidas o transacciones atendidas sin afectar
los tiempos de respuesta?
Cmo se afectaran el costo y el tiempo si se agrega una nueva tarea para
atender requerimientos de los clientes o para cumplir nuevas regulaciones?

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FASES MAPE (5/6)


Mejorar el Proceso
Si se cambian, eliminan o automatizan algunas de las tareas
del proceso, cul sera el nuevo costo del proceso?
Disear el
Flujo del Se eliminan los cuellos de botella con las modificaciones?
Proceso
Cuntas unidades o transacciones se pueden atender con el
nuevo proceso?
Documentar Modelar el
el Proceso Proceso
Cules son los recursos requeridos para realizar el nuevo
proceso?
Se pueden reubicar algunos de los recursos del proceso
actual?
Cul es el impacto de la nueva configuracin del proceso en
Mejorar el Analizar los
Proceso Resultados

los objetivos estratgicos de la organizacin?


La configuracin del proceso impactar sobre la competencia?

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29/08/2017

FASES MAPE (6/6)


Documentar el Proceso

La documentacin permite la obtencin de una copia impresa que puede ser


Disear el utilizada para entrenamiento, consulta y para el mantenimiento del proceso.
Flujo del
Proceso La documentacin puede ser utilizada para cumplir en parte con los
requerimientos ISO 9000. La esencia de ISO 9000 es la frase hacer lo que se
dice y decir lo que se hace. La documentacin permite cumplir de manera rpida
Documentar
el Proceso
Modelar el
Proceso con la segunda parte de la frase decir lo que se hace.
La documentacin puede ser utilizada para compartir las definiciones del proceso
con Socios y Clientes de tal manera que las expectativas sean consistentes a lo
largo de la cadena de abastecimiento.
Luego del diseo del nuevo proceso, muchas compaas toman la iniciativa
Mejorar el
Proceso
Analizar los
Resultados lgica de automatizar el proceso utilizando sistemas de automatizacin del flujo
de trabajo (workflow). La documentacin es un medio excelente para definir las
especificaciones que deben ser tomadas en cuenta por los implantadores de la
solucin workflow. La automatizacin facilita a las empresas cumplir con la
primera parte de la frase ISO hacer lo que se dice.

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Aplicaciones de MAPE

Procesos Manejo de Ordenes, Reclamos, Revisiones, Mesas de Ayuda, Cuentas por Pagar, Citas de
Pacientes, son algunos de los procesos empresariales que se pueden beneficia de MAPE.
Empresariales: Ms an, estos procesos son los primeros candidatos a ser automatizados.

Procesos de Siguen una lnea de produccin que puede beneficiarse con la aplicacin de las
herramientas y metodologa MAPE. Mueven partes de una estacin a otra en la lnea de
Manufactura produccin para producir un bien tangible. Los procesos de manufactura continua o en lotes
tales como los empleados en la industria qumica tambin son buenos candidatos para
Discreta: MAPE.

Procesos de Cualquier proceso que implique atender clientes o manejar logstica puede ser diseado y
mejorado utilizando la metodologa MAPE. Algunos ejemplos de estos procesos son: registro
Servicios y en aeropuertos, operaciones de emergencia en clnicas y hospitales, atencin de cajeros
Logstica: bancarios, autoservicios de comida rpida, etc.

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29/08/2017

MODELAMIENTO DE PROCESOS
Modelo de Flujo
Modelo de Modelo de Flujo Modelo de Flujo y
SATD (Structured
Procesos por Cliente / Red de
Analysis and
Regulacin Proveedor Compromiso
Design Technique)

Modelo BAM Modelo RSD Modelo POSD


Modelo de
(Business Activity (Relation System (Process Oriented
Comportamiento
Monitoring) Diagram) System Design)

Modelos IDEF0,
Modelo UML Modelo DFD
IDEF1, IDEF1X,
(Unified Modeling (Diagrama de
IDEF3, IDEF4,
Language) Flujo de Datos)
IDEF5

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BPM
BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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29/08/2017

BPM
Popularmente se llama Gestin de Procesos de Negocio
(BPM Business Process Management) a la
metodologa empresarial cuyo objetivo es mejorar la
eficiencia a travs de la gestin sistemtica de los
procesos de negocio, que se deben modelar,
automatizar, integrar, monitorizar y optimizar de
forma continua. Como su nombre sugiere, BPM se
enfoca en la administracin de los procesos del
negocio.

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BPM
Es la herramienta que nos permite modelar,
automatizar, manejar y optimizar procesos para
.

Es la herramienta que nos permite abordar y


gestionar procesos de innovacin en las compaas
que
.

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29/08/2017

PROYECTO BPM

La justificacin de un proyecto BPM se basa


principalmente en la capacidad que tiene esta
metodologa, en conjunto con las herramientas que
abarca, de

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BPM FACTORES CRTICOS DE XITO


Comunicacin

Colaboradores Colaboracin

Orquestacin
Proveedores de Procesos Coordinacin

Clientes Organizacin

Sistemas

Tenerlo adecuadamente identificado y definido.


Asignarle objetivos y metas.
Disponer de medidas para valorar su actuacin.
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29/08/2017

ALCANCE DE BPM

El alcance del BPM est conformado por un conjunto


de soluciones de software especializado que logra
automatizar, de una manera eficiente, todo el ciclo de
vida de los procesos, reglas y servicios de negocio,
desde la identificacin y modelizacin, hasta la
monitorizacin, permitiendo as un entorno de Mejora
Continua totalmente automatizado.

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APLICACIN DE LA METODOLOGA BPM


Seleccin del proceso
Modelado y simulacin proceso actual
Modelado y simulacin proceso optimizado
Deteccin y Agrupamiento de Servicios de Negocio
Despliegue de Infraestructura
Implementacin del Proceso y Desarrollo de Web
Services.
Pruebas, Pase a Produccin.
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29/08/2017

CMO SE IMPLEMENTA LA GESTIN DE


PROCESOS DE NEGOCIO?
Puesta en produccin de Desplegar sobre servidores de
los componentes procesos, servicios, componentes
Descubrir
Unin de componentes Construir y Probar
que permite programar Componer

Aplicaciones y Servicios
Medicin y monitoreo de la
Identidad y Cumplimiento
Recopilar Requerimientos
ejecucin del proceso Monitoreo de KPIs
Conceptualizacin de cmo
Moldear y Simular
debera funcionar el negocio Disear

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IMPLEMENTACIN BPM
Tenerlo
adecuadamente
Conoci- identificado y definido
miento

Asignarle objetivos y
Procesos
Procesos
metas

Centrarse
slo en las Disponer de medidas
tecnologa
para valorar su
actuacin
Dominio Mejora
continua
Continua

Recursos
Datos
Empres.

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29/08/2017

POR QU IMPLEMENTAR BPM?

Incrementar Reducir
Visibilidad de los procesos de las Dependencia de los expertos
empresas. tcnicos para el diseo,
Flexibilidad y agilidad para simulacin y monitoreo de
adaptacin al cambio. procesos.
Integracin de la informacin del Ineficiencia de algunas tareas a
negocio dispersa en diferentes travs de uso de tecnologa
sistemas. enfocada en procesos.
Alineamiento de los esfuerzos de Riesgos asociados a la
la organizacin al cumplimiento incertidumbre respecto del xito
de los objetivos estratgicos. del cambio en los procesos.
Costos futuros de integracin y
mantenimiento al adquirir
tecnologa y a preparada para
abordar el cambio.

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Aplicacin de BPM
Todo aquel proceso Un modelo es una La simulacin es
Proceso Ideal

Modelo

Simulacin

que tiene un impacto representacin de una disear un modelo de


favorable hacia un realidad compleja. un sistema real y llevar
usuario final o cliente Modelar es desarrollar a trmino experiencias
del negocio. En general una descripcin lo ms con l, con la finalidad
todos los procesos de exacta posible de un de comprender el
atencin a clientes sistema y de las comportamiento del
actividades llevadas a proceso o evaluar
cabo en l. nuevas estrategias
para el funcionamiento
del sistema.

Conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un


producto.

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29/08/2017

Qu se mide?

Tasa de uso
Productividad Capacidad de la
capacidad

Velocidad o
Calidad Tiempo de Flexibilidad
Respuesta

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BMPS

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29/08/2017

Actividades BPM (1/2)


Relevamiento
Modelado y
Modelo Especificacin de req.
especificacin
Conceptual Dominio del problema
de procesos
Anlisis

Diseo
Estndares
Programacin
y lenguajes
Configuracin e Interoperabilidad
Implantacin
de procesos Funcionalidades
Herramienta Soporte
BPMS Base Instalada
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Actividades BPM (2/2)


Especialistas Proceso
Participantes Consultores BPM Especialistas BPM

Modelado y
especificacin
de procesos
BPMS Administradores Desarrolladores

Configuracin e
Implantacin
de procesos
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29/08/2017

BPMS
Business Process Management System
Estos sistemas engloban tres
Son plataformas software que categoras fundamentales de
permiten el modelado, herramientas:
despliegue y seguimiento de Herramientas de modelado de
los procesos de negocio de procesos (mendiante BPMN u otro)
una organizacin por parte de Motores de Ejecucin (ejecutan
cdigo BPEL, XPDL, etc.)
desarrolladores, analistas de
Herramientas de simulacin,
negocio y administradores del monitorizacin y optimizacin de
sistema. procesos.

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QU OFRECE UN BPMS PARA LA GESTIN


DE UNA ORGANIZACIN?
Integrarse con los sistemas
Automatizacin, Trazabilidad operacionales (ERP, CRM,
y Control de tareas, procesos SCM y otros Legacy) y bases
y sus diferentes versiones. de datos existentes en la
organizacin.

Integrarse con los procesos Incorporar las reglas de


tanto de Proveedores como negocio que define en cada
de Clientes y Colaboradores. momento la organizacin.

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29/08/2017

Qu ofrece un BPMS para la gestin de una


organizacin?

Agilidad para responder a los


cambios en las condiciones de
Proporcionar a la Direccin la mercado de modo que la
visibilidad de los procesos, Direccin pueda manejar
monitorizar las operaciones en excepciones y modificar en
tiempo real. tiempo real tanto reglas de
negocio como los mismos
procesos.

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Tareas de un BPMS
En resumen una suite BPMS debe dar soporte al
modelado, ejecucin y monitorzacin de procesos

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29/08/2017

Tareas de un BPMS
Facilidades para
agilizar la
Capacidad para Simulacin de importacin y
capturar procesos parmetros de exportacin de
ya existentes de proceso (tiempo de modelos analticos
manera ejecucin, costes), creados por
estructurada en funcin de las expertos
mediante algn tipo variables funcionales a
de notacin (e.g. independientes del modelos aplicativos
BPMN) mismo. ejecutables.
Usando estndares
como BPEL

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Tareas de un BPMS
Ofrece diversos mecanismos de invocacin de procesos de
manera sncrona, por ejemplo va web services(publicando el
WSDL), RMI.
Permite el versionado de procesos.
Tiene en cuenta :
Escalabilidad Rendimiento Fiabilidad

Posibilidad de Permite la Soluciones


crecimiento en ejecucin de 24x7
nmero de miles de
usuarios y procesos
recursos diferentes de
manera
concurrente
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29/08/2017

Tareas de un BPMS
La monitorizacin de
procesos permite obtener
Adems del
informacin de negocio
almacenamiento y captura
(Business Activity
de informacin se debe
Monitoring, BAM) y
tener en cuenta la
tcnica, con el fin de
agregacin de datos a partir
identificar patrones de
de key performance
utilizacin, situaciones de
indicators(KPIs).
riesgo, indicadores de
desempeo, etc.

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Componentes Funcionales de un BPMS


Modelador de procesos Ayuda a descubrir y modelar los procesos

Herramientas de
Incluye diseador de formas/pantallas y editor de reglas de negocio
desarrollo
Evala el estado de los objetos y ejecuta el mtodo correcto basado en el estado y las
Mquina de Procesos reglas asociadas

Mquina de reglas Habilita la ejecucin de las reglas de negocio

Repositorio Almacena meta-definiciones de procesos, participantes e integracin

Provee de registros de auditora, permite monitorear y evaluar mtricas.


Administracin Adicionalmente posibilita la intervencin manual de emergencia por parte del
administrador del proceso para redirigir el trabajo,
Herramientas de Permiten obtener informacin de la ejecucin de los procesos
reportes y anlisis

Integracin deprocesos Permite integrarse con sistemas legacy o aplicaciones

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29/08/2017

HERRAMIENTAS BPMS (1/4)


Anlisis de
Proceos

Diseo de
Procesos
Automatizacin /
Integracin /
Orquestacin

Publicacin /
Comunicacin Monitoreo

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HERRAMIENTAS BPMS (2/4)


BPA: BUSINESS PROCESS
Anlisis de ARCHITECTURE
Proceos

Diseo de SOA: SERVICE ORIENTED


Procesos ARCHITECTURE

BR: BUSINESS
Automatizacin / RULES
Integracin /
Orquestacin

Publicacin / Arquitectura Empresarial


Comunicacin Monitoreo
Modelizacin
Simulacin
Publicacin
Anlisis de Procesos de Negocio
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29/08/2017

HERRAMIENTAS BPMS (3/4)


Anlisis de PROCESS MANAGEMENT
BPM: BUSINESS
ProceosRULE MANAGEMENT SYSTEM
BRMS: BUSINESS
SOA: SERVICE ORIENTED ARCHITECTURE
Diseo de
ESB: ENTERPRISE SERVICE BUS
Procesos
ECM: ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT
Automatizacin
Automatizacin /
Integracin / /
/ Integracin
Orquestacin
Orquestacin
Publicacin /
Comunicacin Monitoreo

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HERRAMIENTAS BPMS (4/4)


Anlisis de
Proceos

OI: OPERATIONAL
Diseo de INTELLIGENCE
BAM: BUSINESS
ProcesosACTIVITY MONITORING
BI: BUSINESS INTELLIGENCE
Automatizacin
BSC: BALANCED SOCORECARD
/ Integracin /
Orquestacin
Publicacin /
Comunicacin Monitoreo

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29/08/2017

MODELO DE NEGOCIO

Los problemas y Los procesos,


oportunidades datos y flujos de
de mejora informacin

Los puntos de
encuentro con
proveedores, Los sistemas
colaboradores y informticos
otros entes
externos

Los puntos de Los indicadores


encuentro con La Organizacin de gestin y
los clientes calidad

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VALOR GANADO
Los jefes pueden enfocarse ms en los
problemas del negocio y del personal, tal
como el rendimiento y capacitacin
El trabajo no queda atascado o extraviado.
individual, mejoras de procedimientos, y
casos especiales, ms que en la rutina de
asignacin de tareas.

La persona adecuada, dispositivo o sistema


Los procedimientos son formalmente
es asignado a cada caso, y los casos ms
documentados y seguidos de forma exacta y
importantes o crticos en el tiempo, son
estndar, asegurando que el trabajo es
asignados primero. Los usuarios no gastan
llevado a cabo en la forma planificada,
tiempo escogiendo sobre cual caso trabajar,
cumpliendo a su vez todos los requerimientos
aplazando quizs aquellos casos ms
y normas del negocio y externos.
importantes pero de mayor dificultad.

Se logra el procesamiento paralelo, donde 2


o ms actividades no dependientes pueden Convertimos el entorno de trabajo de
ser realizadas concurrentemente, generando Reactivo a un entorno ProActivo, con
as beneficios en cuanto a reduccin de todas las ventajas y beneficios que esto
tiempo de los procesos, mejor servicio al conlleva.
cliente y reduccin de costes.

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29/08/2017

BENEFICIOS DE BPM
Visibilidad de los procesos de las empresas.
Mayor flexibilidad y agilidad para adaptacin al cambio.
Posibilidad de integrar la informacin del negocio dispersa en diferentes
sistemas.
Dirigir los esfuerzos de la empresa de una manera planeada y alineada con los
objetivos estratgicos.
Adquirir la habilidad para disear, simular y monitorear procesos de manera
automtica y sin la participacin de usuarios tcnicos.
Adquirir una ruta de mejoramiento y eficiencia continua al convertir actividades
ineficientes en menores costos a travs de uso de tecnologa enfocada en
procesos.
Reducir costos futuros de integracin y mantenimiento al adquirir tecnologa y
a preparada para abordar el cambio.

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SEGUNDO ENTREGABLE
Cadena y Flujo de Valor (25%)

Desarrolle la Cadena de Valor Fsica, considerando una Cadena de Valor distinta para cada unidad
de negocio.
Virtualice el concepto de cadena de valor.
Describa el flujo de operacin de la Organizacin a travs del VSM

rbol de Procesos (25%)

Desarrolle el rbol de procesos para cada cadena de valor fsica, considerando la definicin hasta el
nivel de sub-procesos.

Identificacin de Procesos (50%)

Desarrolle la matriz UO / Procesos para todos los procesos descritos en el Mapa Estratgico.
Desarrollo el BPD a nivel nicamente de Sub-Procesos.
Desarrolle el Diccionario de Procesos

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29/08/2017

GRAZIE
GRACIAS
MERCI
DIOLCH I CHI

OBRIGADO


ASANTE

GRCIES

THANK YOU
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