CAPTULO II: MARCO TERICO

1.1. Antecedentes de la Investigacin

Antecedentes internacionales

Estrs y desempeo laboral (estudio realizado en Serviteca Altense de

Quetzaltenango)
Autor: Mayra Raquel Gonzlez Acabal
Universidad: Universidad Rafael Landvar / Guatemala
Ao: 2014
Conclusiones:
El estrs producido por diferentes factores dentro del ambiente laboral afecta
el desempeo laboral de los colaboradores de Serviteca Altense S.A.,
variando de un departamento a otro, pero de igual manera influye en los
resultados; por lo que se acepta la hiptesis alterna de investigacin la cual
menciona que si existe una relacin estadsticamente significativa con un
nivel Alpha de 0.05 entre el estrs y el desempeo laboral de los
colaboradores de Serviteca Altense S.A.
De acuerdo a la investigacin realizada la mayora de los trabajadores del
Serviteca Altense S.A. manifiestan niveles altos de estrs, donde se toma en
cuenta la media arrojada por la prueba sobre estrs administrada la cual fue
de 21.1 y de acuerdo a los estndares de la prueba donde la media normal
debe ser de 16.3 y 14.7, es decir que los resultados que estn por encima de
este manifiestan niveles altos de estrs y los que sean menores se consideran
bajos.
Se comprob con un mnimo de significancia de 0.05, para determinar la
relacin el valor obtenido fue mayor a 0.28, por lo tanto se estableci la
existencia de una igualdad entre los resultados entre la prueba para medir
estrs general y la prueba para medir el estrs socio laboral donde el
resultado fue de 0.35 mayor al resultado esperado y que tambin el resultado
de la Prueba para medir estrs general tiene relacin con el resultado de la
evaluacin de desempeo.
 La investigacin demostr que el estrs general y laboral genera en las
organizaciones conflictos que producen una disminucin de la productividad
en el personal y por lo tanto problemas significativos en la misma.
Por lo tanto cuando existe un mal desempeo laboral de parte de los
colaboradores uno de los factores que lo produce es el estrs negativo, donde
se hace necesario estar alerta a los factores resultantes del problema y tomar
en 72 cuenta que un estrs bien manejado puede favorecer a la empresa c
una mayor productividad.

Desempeo laboral y condiciones de trabajo docente en Chile:

influencias y percepciones desde los evaluados
Autor: Amanda Arratia Beniscelli
Universidad: Universidad De Chile
Ao: 2011
Conclusiones:
Finalmente, en el siguiente apartado se entregarn las principales
conclusiones de la investigacin desarrollada, que permita dar cuenta de los
principales objetivos de investigacin. Junto con esto, se realizar una
reflexin acerca de los resultados, que permita dar respuesta a la pregunta y
responder a la hiptesis de trabajo. Para ello, la estructura de esta seccin
contempla en primer lugar el desarrollo de las principales ideas fuerzas que
se desprenden de los anlisis realizados, para posteriormente deslizar las
principales consecuencias posibles que pueden revelarse de estos resultados.
Finalmente, se desarrollarn algunas proyecciones de poltica que parecen
interesantes a la luz de lo planteado, as como algunas nuevas preguntas de
investigacin que emergen del estudio realizado.
Ahora bien, respecto de las principales ideas fuerzas, nos parece necesario
destacar cuatro elementos: En primer lugar, es claro que, a la luz de la
investigacin, es posible indicar que la profesin docente es una profesin
compleja que est profundamente determinada por fuerzas polticas y
sociales. Esto implica que la profesin docente necesariamente depende de
caractersticas en las que esta se imparte, por lo tanto un docente, aunque
pueda parecer obvio, una de las primeras conclusiones de esta investigacin
es que la profesin docente est inmersa en un sistema escolar (escuela) y a
 su vez este sistema es un reflejo de la sociedad actual. Desde el punto de los
docentes, esto implica que estos son actores que pueden ser considerados
sujetos de una comunidad educativa, encontrndose estn insertos en un
contexto, que le permite desenvolverse dentro de un marco determinado
(pero no determinista) por ciertas condiciones materiales y sociales (que
producen la satisfaccin laboral) de trabajo, las que influirn en el
desempeo de los docentes y, por tanto, sus resultados en las evaluaciones
de desempeo.
De esto se desprende una segunda idea: Que, a pesar de la evidencia, los
docentes con bajo desempeo profesional -segn sus resultados en la EDD-
no son conscientes de sus condiciones de trabajo, lo cual, a nuestro parecer,
podra estar influyendo en sus desempeos profesionales, produciendo un
crculo vicioso de postergacin y frustracin profesional y personal. De
todas maneras, es importante aclarar que la direccionalidad de este proceso
no es bidireccional, ya que el tener buenas condiciones de trabajo implica
que automticamente exista un buen desempeo el tener buenas condiciones
de trabajo implica que automticamente exista un buen desempeo 94
docente, ya que hay muchas variables, como su formacin inicial, la
formacin continua, entre otras, que tambin determinan el desempeo. As,
lo fundamental es que el desarrollo de condiciones materiales y sociales de
trabajo significativamente positivas para los docentes es una pre-condicin
para el desarrollo de desempeos altos, pero no es la nica condicin
necesaria para ellos. Una vez mejoradas estas condiciones, se podra exigir a
los docentes mejorar sus procesos de enseanza y aprendizaje a travs de la
mejora de los resultados de sus estudiantes (p.e. SIMCE, PISA, etc.) y de
ellos mismos (p.e. EDD).

Antecedentes nacionales

Clima organizacional y desempeo laboral en la Municipalidad Distrital

de Pacucha, Andahuaylas, 2015.
Autor: Edgar Quispe Vargas
Universidad: Universidad Nacional Jos Mara Arguedas
Ao: 2015
Conclusiones:
Con relacin al primer objetivo especfico: Determinar la relacin entre la
dimensin comunicacin interpersonal y productividad laboral de la
Municipalidad Distrital de Pachucha, Andahuaylas. En la tabla 13 la
evidencia estadstica de correlacin es de 0.520, donde demuestra que existe
una relacin directa; positiva moderada; es decir que a medida que se
incrementa la relacin en un mismo sentido, crece para ambas variables.
Asimismo, la significatividad, es alta porque la evidencia estadstica
demuestra que los resultados presentan un menor a 0.01.Entonces no existe
suficiente evidencia estadstica para rechazar la relacin, porque la p-valor
<0.05.
Con relacin al segundo objetivo especfico: Determinar la relacin entre la
dimensin autonoma para la toma de decisiones y productividad laboral de
la Municipalidad Distrital de Pacucha, En la tabla 14 la evidencia estadstica
de correlacin es de 0.663, donde se demuestra que existe una relacin
directa; positiva moderada; es decir que a medida que se incrementa la
relacin en un mismo sentido, crece para ambas variables. Asimismo, la
significatividad, es alta porque la evidencia estadstica demuestra que los
resultados presentan un menor a 0.01.Entonces no existe suficiente evidencia
estadstica para rechazar la relacin, porque la p-valor <0.05.
Con relacin al tercer objetivo especfico: Determinar la relacin entre la
dimensin motivacin laboral y productividad laboral de la Municipalidad
Distrital de Pacucha. En la tabla 15 la evidencia estadstica de correlacin es
de 0.183, donde se demuestra que existe una relacin directa; positiva muy
dbil; es decir que a medida que se incrementa la relacin en un mismo
sentido, crece para ambas variables. Asimismo la significatividad, es muy
baja porque la evidencia estadstica demuestra que los resultados presentan
un mayor a 0.01. Entonces existe suficiente evidencia estadstica para
rechazar la relacin, porque la p-valor >0.05.
Con relacin al cuarto objetivo especfico: Determinar la relacin entre la
dimensin comunicacin interpersonal eficacia de la Municipalidad Distrital
de Pacucha, En la tabla 16 la evidencia estadstica de correlacin es de
0.425, donde demuestra que existe una relacin directa; positiva dbil; es
decir que a medida que se incrementa la relacin en un mismo sentido, crece
 para ambas variables. Asimismo, la 91 significatividad, es alta porque la
evidencia estadstica demuestra que los resultados presentan un menor a
0.01. Entonces no existe suficiente evidencia estadstica para rechazar la
relacin, porque la p-valor <0.05.
Con relacin al quinto objetivo especfico: Determinar la relacin entre la
dimensin autonoma para la toma de decisiones y eficacia de la
Municipalidad Distrital de Pacucha. En la tabla 17 la evidencia estadstica de
correlacin es de 0.597, donde demuestra que existe una relacin directa;
positiva moderada; es decir que a medida que se incrementa la relacin en un
mismo sentido, crece para ambas variables. Asimismo, la significatividad, es
alta porque la evidencia estadstica demuestra que los resultados presentan
un menor a 0.01. Entonces no existe suficiente evidencia estadstica para
rechazar la relacin, porque la p-valor <0.05.

Desempeo laboral del especialista y eficiencia del rea de gestin

pedaggica de la unidad ejecutora 300 - Direccin Regional de
Educacin Cusco - 2014
Autor: Samuel Sal Curo Cusi
Universidad: Universidad Andina Nstor Cceres Velsquez
Ao: 2014
Conclusiones:
Primera: Se ha establecido el grado de relacin que existe entre el
Desempeo Laboral del Especialista y los niveles de Eficiencia, siendo esta
relacin directa y positiva, segn el coeficiente de correlacin R=0.807 de
Pearson, y predictivo donde en un R2=65.1% de la eficiencia del rea de
Gestin Pedaggica es posible predecir la eficiencia a travs del Desempeo
Laboral del Especialista del rea de Gestin Pedaggica de la Unidad
Ejecutora 300 - Direccin Regional de Educacin Cusco 2014.
Segunda: Se ha determinado el grado de relacin que existe entre el
Acompaamiento Pedaggico que realiza el Especialista y el Desarrollo
Institucional del rea de Gestin Pedaggica donde la relacin es directa y
positiva, segn el coeficiente de correlacin R=0.691 de Pearson, tambin se
afirma que a mayor Acompaamiento Pedaggico que realiza el Especialista
se tiene un mejor Desarrollo Institucional del rea de Gestin Pedaggica de
 la Unidad Ejecutora
300 - Direccin Regional de Educacin Cusco 2014.
Tercera: Se ha determinado el grado de relacin que existe entre el
Monitoreo Pedaggico que realiza el Especialista y la Imagen Institucional
del rea de Gestin Pedaggica donde la relacin es directa y positiva,
segn el coeficiente de 135 correlacin R=0.716 de Pearson, tambin se
afirma que a mayor Monitoreo Pedaggico que realiza el Especialista se
tiene una mejor Imagen Institucional de la Unidad Ejecutora 300 - Direccin
Regional de Educacin Cusco 2014.
Cuarta: Se ha determinado el grado de relacin que existe entre la
Responsabilidad Laboral del Especialista y la Actitud del Potencial Humano
del rea de Gestin Pedaggica donde la relacin es directa y positiva,
segn el coeficiente de correlacin R=0.710 de Pearson, tambin se afirma
que a mayor Responsabilidad Laboral que realiza el Especialista se tiene una
Actitud del Potencial Humano de la Unidad Ejecutora 300 - Direccin
Regional de Educacin Cusco 2014.

1.2. Bases Tericas

Desempeo Laboral

La Evaluacin de desempeo, para Dessler, (2001) define a la evaluacin de

desempeo como la calificacin a un empleado comparando su actuacin,
presente o pasada, con las normas establecidas para su desempeo. As pues el
proceso de evaluacin implica: establecer las normas del trabajo, evaluar el
desempeo real del empleado con relacin a dichas normas y volver a presentar
la informacin al empleado con el propsito de motivarle para que elimine las
deficiencias de su desempeo.

En cambio Werther, (2000) define a la evaluacin del desempeo como el

proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado.

Los objetivos de la evaluacin de desempeo, Chiavenato, (2000) nos habla de 3

objetivos fundamentales para de la evaluacin de desempeo: Permitir
condiciones de medicin del potencial humano para determinar su pleno empleo,
permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja
competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo
indefinido, dependiendo del sistema de administracin y dar oportunidad de
crecimiento y condiciones de efectiva participacin a todos los miembros de la
organizacin, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos organizacionales
y, por otra, los objetivos individuales.

Existen varias razones para evaluar el desempeo, para Dessler, (2001) Se

evala el desempeo por cuatro razones. Primera, las evaluaciones proporcionan
informacin para tomar decisiones en cuanto a los ascensos y los sueldos.
Segunda, ofrecen la posibilidad de que usted y su subordinado repasen la
conducta laboral del subordinado. Esto, a su vez, permite que los dos elaboren
un plan para corregir las deficiencias que haya descubierto la evaluacin, y para
reforzar lo que se est haciendo bien. Tercera la evaluacin forma parte del
proceso de la empresa para planificar las carreras, porque ofrece la posibilidad
de repasar los planes para la carrera de la persona, a la luz de las virtudes y
defectos que ha exhibido.

Existen varias opciones sobre quienes pueden evaluar, Dessler (2001) nos
propone las siguientes:

Supervisor Inmediato, es la persona que estara y por lo general est en

mejor posicin para observar y evaluar el desempeo de un subordinado y es
el responsable del desempeo de esa persona.
Evaluacin de los compaeros, La evaluacin de un empleado hecha por
sus compaeros de trabajo puede ser muy efectiva para predecir el xito
futuro de la administracin. Un problema podra ser los convenios de ayuda
mutua, porque todos los compaeros sencillamente se reuniran para darse
calificaciones altas unos a otros.
Comits de Estimacin, por lo general estn compuestos por el supervisor
inmediato del empleado y tres o cuatro supervisores ms.
Autoestimaciones, hechas por el personal sobre su propio desempeo, el
problema radica en que los empleados se califican ms alto de lo que sus
 superiores podran hacerlo.
Evaluacin por los subordinados, muchos lo llaman retroalimentacin
ascendente, aplica a toda la empresa y ayuda a alta gerencia a diagnosticar
estilos para mejorar la administracin de la organizacin.
Retroalimentacin de 360 grados, En este caso la informacin es recabada
de toda la organizacin, por lo general este mtodo se usa para la
capacitacin y el desarrollo.

Mtodos de evaluacin
Werther, (2000). Lo clasifica de la siguiente manera: Los mtodos de Evaluacin
basados en el desempeo pasado tienen la ventaja de hablar sobre algo que ya
ocurri y que puede, hasta cierto punto, ser medido, su desventaja radica en la
imposibilidad de cambiar.
Escalas de puntuacin: El evaluador debe conceder una evaluacin
subjetiva del desenvolvimiento del empleado es una escala que vaya de bajo
a alto.
Listas de verificacin: Requiere que la persona que otorga la calificacin
seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus
caractersticas, el evaluador suele ser el supervisor inmediato.
Mtodo de seleccin forzada: Obliga al evaluador a seleccionar la frase
ms descriptiva del desempeo del empleado en cada par de afirmaciones
que encuentra.
Mtodo de registro de acontecimientos notables: Requiere que el
evaluador lleve una bitcora diaria, el evaluador consigna las acciones ms
destacadas que lleva a cabo el evaluado.
Escalas de calificacin conductual: Utilizan el sistema de comparacin del
desempeo del empleado con determinados parmetros conductuales
especficos.
Mtodo de verificacin de campo: Un representante calificado del personal
participa en la puntuacin que concede los supervisores a cada empleado. El
representante del departamento de personal solicita sobre el desempeo del
empleado al supervisor inmediato.
Mtodo de evaluacin en grupos: Pueden dividirse en varios mtodos que
tienen en comn con la caracterstica de que se basan en la comparacin
 entre el desempeo del empleado y el de sus compaeros de trabajo. Son
muy tiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en
el mrito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicacin
de los empleados de mejor a peor.
Mtodo de establecimiento de categoras: Lleva al evaluador a colocar a
sus empleados en una escala de mejor a peor.
Mtodo de distribucin forzada: Se pide a cada evaluador que ubique a sus
empleados en diferentes clasificaciones.
Mtodo de distribucin de puntos: Se distribuye 100 puntos entre los
subordinados de acuerdo con el desempeo individual que haya mostrado.
Mtodo de comparaciones pareadas: El evaluador debe comparar a cada
empleado contra todos los que estn evaluados en el mismo grupo.

Basados en el desempeo a Futuro, se centran en el desempeo venidero

mediante la evaluacin del potencial del empleado o el establecimiento de
objetivos de desempeo. Estos mtodos son:
Autoevaluaciones: El aspecto ms importante de las autoevaluaciones
radica en la participacin del empleado y su dedicacin al proceso de
mejoramiento.
Administracin por objetivos: Consiste en que tanto el supervisor como el
empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeo deseables.
Evaluaciones psicolgicas: Cuando se emplean psiclogos para las
evaluaciones, su funcin esencial es la evaluacin del potencial del individuo
y no su desempeo anterior.
Mtodos de los centros de evaluacin: Son una forma estandarizada para la
evaluacin de los empleados que se basa en tipos mltiples de evaluacin y
mltiples evaluadores

Para Sherman (1998) los mtodos los podemos agrupar en:

Mtodos de Caractersticas: Estn diseadas para medir hasta qu punto un
empleado posee ciertas caractersticas como confiabilidad, creatividad,
iniciativa, y liderazgo que se considere importantes para el puesto y la
organizacin en general. A este grupo pertenecen:
Escalas Grficas de Calificacin: El trabajador es calificado de acuerdo
 con una escala de caractersticas.
Escalas Mixtas: Mtodo basado en la comparacin con un estndar (mejor
que, igual a, o peor que).
Distribucin Forzada: Exige que el evaluador elija entre varias
declaraciones a menudo puestas en forma de pares, que parecen ser
igualmente favorables o desfavorables.
Formas Narrativas: Requiere que el evaluador escriba un ensayo que
describa el comportamiento del trabajador.
Mtodo de comportamiento: Mtodo basado en una escala de clasificacin
teniendo descripciones de comportamiento, se desarrollan para describir de
manera especfica que acciones deberan exhibirse en el puesto.
Mtodo de incidente crtico: Denota mejor o peor desempeo del empleado
en alguna parte del trabajo, es decir la conducta de un empleado origina un
xito o un fracaso.
Mtodo de lista de revisin de conductas: Consiste en que el evaluador
revise las afirmaciones con una lista que considera caracterstica del
desempeo o de conducta del empleado.
Escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS):
Consiste en una serie de cinco a diez escalas verticales, una para cada
dimensin importante de desempeo, identificada mediante el anlisis de
puesto.
Escalas de observacin de comportamiento (BOS): Enfoque de
evaluacin que mide la frecuencia observada de una conducta.
Mtodo de resultados: En lugar de observar las caractersticas de los
empleados o las conductas que exhiben en el puesto, muchas organizaciones
evalan los logros de los empleados.
Mediciones de productividad: Para este mtodo existen muchas
mediciones de resultados, que miden utilizando niveles de productividad o
venta.
Administracin por objetivos: Califica el desempeo sobre la base del
cumplimiento de metas fijadas.

Beneficios de la Evaluacin del desempeo

Chiavenato (2000) nos dice que cuando un programa de evaluacin de
desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona
beneficios a corto, mediano y largo plazo. En general, los principales
beneficiarios son el individuo, el gerente, la organizacin y la comunidad.
Puede proponer mejores medidas y disposiciones orientadas a mejorar el
estndar de desempeo de sus subordinados.

Mejora la comunicacin con sus subordinados para que comprendan la mecnica

de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo, y que mediante ese
sistema pueda conocer cul es su desempeo. Da a conocer las reglas de juego,
es decir, los aspectos de comportamiento y de desempeo que ms valora la
empresa en sus empleados.
Da a conocer cules son las expectativas de su jefe acerca de su desempeo, y
sus fortalezas y debilidades, segn la evaluacin del jefe.
Nos comunica que disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su
desempeo y las que el propio subordinado deber tomar por su cuenta.
Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la
contribucin de cada empleado.

Puede identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento

en determinadas reas de actividad, y seleccionar a los empleados que tienen
condiciones para ascenderlos o transferirlos. Puede dar mayor dinmica a su
poltica de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados,
estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Conflictos en la Evaluacin del desempeo

Dessler, (2001), menciona que la evaluacin de desempeo falla por razones
comparables con estos tres pasos: definir el trabajo, evaluar el desempeo y
presentar la informacin al empleado. Algunas fallan porque no se informa a los
subordinados, por adelantado, exactamente qu se espera de ellos, en funcin de
un buen desempeo. Otras fallan debido a problemas con las formas o lo
mtodos que se usan para evaluar y otro de los problemas es a la sesin de
entrevista para proporcionar retroalimentacin al empleado; estos incluirn las
discusiones y la mala comunicacin.
Mtodos Modernos de Evaluacin de desempeo
Chiavenato, (2002) nos comenta de estos nuevos mtodos de Evaluacin de
desempeo y nos hace referencia que su evolucin es por las limitaciones que
los mismos tienen, en la actualidad el nuevo enfoque hace referencia a
autoevaluacin y autodireccin de las personas, mayor participacin del personal
en su propia planeacin del desarrollo personal, concentrado en el futuro y en el
mejoramiento continuo del desempeo. Evaluacin Participativa por Objetivos
(EPPO) (Chiavenato, 2002). Dentro de las caractersticas de la EPPO estn:
participativa, envolvente y motivadora.

Factores que influyen en el desempeo laboral

Las empresas de servicio para poder ofrecer una buena atencin a sus clientes
deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e inciden
de manera directa en el desempeo de los trabajares, entre los cuales se
consideran para esta investigacin: la satisfaccin del trabajador, autoestima,
trabajo en equipo y capacitacin para el trabajador.

Satisfaccin del trabajo

Con respecto a la satisfaccin del trabajo Davis y Newtrom, (1991:203),
plantean que es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los
que el empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes
laborales. La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo y con
los que conforman el contexto laboral: equipo de trabajo, supervisin, estructura
organizativa, entre otros. Segn estos autores la satisfaccin en el trabajo es un
sentimiento de placer o dolor que difiere de los pensamientos, objetivos e
intenciones del comportamiento: estas actitudes ayudan a los gerentes a predecir
el efecto que tendrn las tareas en el comportamiento futuro.

Autoestima
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de
necesidades del individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva
situacin en la empresa, as como el deseo de ser reconocido dentro del equipo
de trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que ofrezcan
oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades.
Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante
significativo, de superar trastornos depresivos, con esto quiere decirse que la
gran vulnerabilidad tiende a ser concomitante con la elevada exposicin de
verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los propios
atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin embargo, este
delicado equilibrio depende de la autoestima, esa caracterstica de la
personalidad que mediatiza el xito o el fracaso.

Trabajo en equipo
Es importante tomar en cuenta, que la labor realizada por los trabajadores puede
mejorar si se tiene contacto directo con los usuarios a quienes presta el servicio,
o si pertenecen a un equipo de trabajo donde se pueda evaluar su calidad.
Cuando los trabajadores se renen y satisfacen un conjunto de necesidades se
produce una estructura que posee un sistema estable de interacciones dando
origen a lo que se denomina equipo de trabajo. Dentro de esta estructura se
producen fenmenos y se desarrollan ciertos procesos, como la cohesin del
equipo, la uniformidad de sus miembros, el surgimiento del liderazgo, patrones
de comunicacin, entre otros, aunque las acciones que desarrolla un equipo en
gran medida descansan en el comportamiento de sus integrantes, lo que conduce
a considerar que la naturaleza de los individuos impone condiciones que deben
ser consideradas para un trabajo efectivo.

Capacitacin del trabajador

Otro aspecto necesario a considerar, es la capacitacin del trabajador, que de
acuerdo a (Drovett 1992:4), Es un proceso de formacin implementado por el
rea de recursos humanos con el objeto de que el personal desempee su papel
lo ms eficientemente posible
Segn Nash, (1989:229), los programas de capacitacin producen resultados
favorables en el 80% de los casos. El objetivo de sta es proporcionar
informacin y un contenido especfico al cargo o promover la imitacin de
modelos El autor considera que los programas formales de entrenamiento
cubren poco las necesidades reales del puesto, las quejas se dan porque
formalmente casi todo el mundo en la organizacin siente que le falta
capacitacin y desconoce los procedimientos para conseguirlos.