Mencionar el nombre de Peter Drucker y muchos odos en el bosque de negocios se levanta Derecho.

A lo
largo de los aos poco de preocupacin para los negocios Ha cado fuera de la gama extraordinaria de sus
intereses, y pocos de esos intereses han escapado de la exposicin pensativa, a menudo clsica en su
estante de seis pies de artculos y libros. Esta productividad es en s misma un logro profesional de primer
orden. Adase, sin embargo, las innumerables apariciones de Drucker en seminarios ejecutivos, salas de
conferencias, salas de conferencias y aulas; sus extensas labores como consultor; y su facilidad para
expresar ideas complejas de manera simple y elegante. No es de extraar que la mencin de Peter
Drucker comnmente garantice la atencin. La gente escucha porque respeta la autoridad de la
experiencia -destilada, analizada, articulada- y est dispuesta a aprovecharla. Hay quienes, por supuesto,
no escuchan tan atentamente a Drucker. Algunos, especialmente dentro de la academia, lo consideran
ms periodista que erudito y ms liberalista que periodista. Menos su investigacin como ninguna
investigacin en absoluto y sus ideas sobre la gestin como no estructurado y (el peor pecado de todos)
no sistemticos. Para sus mentes Drucker es un filsofo de silln que carece de credenciales prcticas
como hacedor.

En un extremo lo creen ni interesado ni competente en la mirada de detalles de las operaciones diarias

del da de hoy y por lo tanto cuestionan la autoridad que sus juicios llevan regularmente. El propsito de
una empresa es crear un cliente cuando estaba en la universidad, vi los libros de Peter Drucker en la
estantera de mi padre en su estudio en el hogar- The EffectiveExecutive; Gestin: Tareas,
Responsabilidades, Prcticas; y La Prctica de la Gerencia, entre otros. Yo pulgar a travs de ellos, pero
en ese momento, estaba ms interesado en la historia, la biografa, literatura y economa. Estaba
pensando en ser maestra. Ms tarde, cuando yo era un joven oficial de la Marina en Japn, las
operaciones de venta al por menor y de servicios en el Navy Exchange en Atsugi, me dirig a los libros de
Peter para un curso intensivo en administracin de Empresas. Peter fue mi entrenador y maestro. El
Intercambio de la Marina Atsugi era mi formacin en el trabajo. En 2000, cuando fui nombrado jefe
ejecutivo de Procter & Gamble, volv a dirigirme a Peter-a sus escritos ya En el otro extremo, los
seguidores ms atentos de Drucker, como los de muchos pensadores populares, lo conceden demasiado.
Extractos fuera de contexto de sus escritos o conversaciones a menudo aparecen en apoyo de las
discusiones que l mismo no endosa. Del mismo modo, discpulos excesivamente ardientes reducen la
complejidad de su pensamiento a un puado de ideas cannicas que, en su simplicidad doctrinaria, violan
al original.

De hecho, las obras de Drucker se prestan a estos excesos de reaccin. Al confiar en lugares tan
sugestivos -pero incompletamente forjado-nociones como el "coeficiente de contribucin", Drucker ofrece
un terreno frtil para naysaying acadmico. Por el contrario, al esforzarse por un estilo conciso,
epigrammatical, que a menudo juega en las manos de los que se satisfacen demasiado fcilmente con
frases fciles y halftruths. De hecho, es retricamente memorable afirmar, como lo hace Drucker, que "la
mayora de las ventas de formacin es totalmente injustificado. En el mejor de los casos, hace a un
vendedor incompetente de un idiota. "Pero tambin da un estmulo embriagador para la despiadada
desestimacin de un problema perennemente nudoso.

Consignas de cualquiera especie, donde quiera que ocurra, es de doble filo. Utilizado con cuidado, permite
un impulso rpido, incisivo del pensamiento; en manos equivocadas, se convierte en un arma eficaz de
simpleza o mente borrosa.

El propsito de una empresa es crear un cliente

Cuando estuve en la universidad, vi los libros de Peter Drucker en la estantera de mi padre en su estudio
en casa- The Effective

Ejecutivo; Gestin: Tareas, Responsabilidades, Prcticas; y La Prctica de la Gerencia, entre otros. Lo

hice con los dedos, pero en ese momento estaba ms interesado en la historia, la biografa, la literatura y
la economa. yo estaba pensando sobre cmo convertirse en un maestro. Ms tarde, cuando era un joven
oficial de la Marina en Japn, obteniendo mi primer gusto del negocio funcionando las operaciones al por
menor y de servicio en el Navy Exchange en Atsugi, me dirig a los libros de Peter para un curso intensivo
en administracin de Empresas. Peter fue mi entrenador y maestro. El Intercambio de la Marina Atsugi era
mi entrenamiento en el trabajo. En 2000, cuando fui nombrado director ejecutivo de Procter & Gamble,
volv a dirigirme a Peter-a sus escritos ya l en persona. Fue un momento difcil para la empresa, y
necesitaba un consejo fundado. Hice peregrinaciones semestrales a Claremont Colleges en California para
hablarle sobre negocios y el papel del CEO. Aprend muchas cosas de Pedro a lo largo de los aos, pero
de lejos importantes son los ms sencillos: "El propsito de una empresa es crear un cliente" y "Un
negocio ... se define por la necesidad que el cliente satisface cuando o ella compra un producto o un
servicio. Satisfacer al cliente es la misin y propsito de cada negocio ". En P & G mantenemos las
palabras de Peter en mente con cada decisin. Declaramos que el consumidor -no el director general- es
el jefe, y se convirti en nuestro propsito de tocar a ms consumidores y mejorar ms de la vida de cada
consumidor. Cuando miramos el negocio desde la perspectiva del consumidor, podemos ver la necesidad
de ganar en dos momentos de verdad: Primero, cuando compra una marca o producto de P & G en una
tienda, y segundo, cuando ella u otro miembro de la familia usa ese producto en el hogar. Sabamos que el
modelo comercial de P & G era Sesame Street simple, pero engaosamente tan tpico de la sabidura que
era el sello distintivo de la vida de Peter. Al poner a los clientes en primer lugar, hemos casi duplicado el
nmero de servicios, de 2 mil millones a 3,8 mil millones; ventas dobladas; y triplic los beneficios de P &
G en los primeros nueve aos de los veinticinco aos, primer siglo.

LA INFLUENCIA DE LAS IDEAS

Sin embargo, en su mayor parte, los libros de Drucker no atentan ni por su aficin ni por su dominio de la
tcnica. Las orejas se animan, ms bien, a captar la sabidura de las ideas animadoras de Drucker. Tan
generalmente receptivo ha sido su audiencia y tan larga vida su influencia que muchas de sus ideas se
han convertido en parte integrante de la comprensin comn de hoy de los negocios. Como resultado, no
es fcil -incluso en retrospectiva- lograr una distancia crtica de ellos.

Cun extraordinariamente familiar se ha convertido en su visin de la sociedad industrial moderna

constituida por organizaciones de gran escala. Cuan obvio ahora parece considerar el negocio como la
institucin representativa de esa sociedad y cmo de hecho es un ejercicio que ahora es aplicar a los
negocios los mismos modos de anlisis apropiados para cualquier institucin social o poltica.

Hubo un tiempo en que la gente no pregunt regularmente a las empresas individuales su fuente de
autoridad legtima, su principio de organizacin o su modelo de liderazgo? Hubo un momento en que la
administracin senta poca necesidad de abordar las preocupaciones de los empleados por su estatus y
funcin, para encajar a los "trabajadores del conocimiento" en establecidas estructuras de toma de
decisiones y de mando, o para lograr una comunicacin efectiva en y entre los niveles de gestin? Por otra
parte, no se ha dejado de tomar en serio la contratacin y el desarrollo de los ejecutivos, el papel propio
de los consejos de administracin, o las necesidades especiales de las empresas en diferentes etapas de
desarrollo? No prest atencin adecuada a la lgica interna del trabajo en s o a las tcnicas mediante las
cuales los directivos pueden ser ms eficientes y eficaces? Lo hizo ignorar cuestiones fundamentales
como la naturaleza del negocio en que se encontraba y de los clientes a los que serva? Hoy en da no es
una noticia de primera plana, al menos dentro de la comunidad empresarial, cuando algunos ejecutivos
ofrece una defensa de los beneficios como una medida objetiva del desempeo econmico o como una

Contra los riesgos del futuro. Tampoco es chocante or un llamado a la gerencia a pensar mediante una
estrategia a largo plazo, as como para fijar objetivos a corto plazo. Una voz que recomienda que plan de
negocios para la innovacin ya no es una voz que clama en el desierto. Que nada de esto parezca nuevo -
que todo es bastante comn- es la primera evidencia de la teora de Drucker influencia directa o indirecta
sobre el pensamiento gerencial. En general estas ideas tienen desde la aceptacin ganada como una
clase de sabidura popular profesional: Se han convertido en verdades caseras.

CONTRIBUCIN DE DRUCKER.

Para ser seguro, pocas de estas ideas son originales con Drucker. An menos han escapado al
tratamiento en al menos una docena de textos de gestin. Sin embargo, siempre hay un valor en el
reencuentro sensato pensamiento sensiblemente puesto. Pero si la sustancia de sus libros no es original ni
nica, si lo que ofrecen en el mejor de los casos no es ni ms ni menos que el contenido fcilmente para
fraseable de su pensamiento, por qu molestarse en leerlos? Por qu, en resumen, leer Peter Drucker y
no un resumen simplificado de sus principales ideas? La respuesta es simple: la verdadera contribucin de
Drucker a la comprensin gerencial no radica tanto en el valor en efectivo de sus ideas como en la
actividad rigurosa de la mente por la cual se formulan. Uno puede aprender ms -y ms profundamente- al
verlo pensar que al estudiar el contenido de su pensamiento.

INTEGRACIN DEL PENSAMIENTO

La mayora de los crticos evalan la contribucin sustantiva de las obras de Drucker a la disciplina de la
gestin profesional. Sin embargo, el pensamiento de Drucker es mucho ms valioso para su manera que
su asunto. En primer lugar, est su calidad decididamente integradora. Para entender las tareas de
administracin esenciales, Drucker muestra por ejemplo que es necesario verlas en contexto. Hay que
apreciar el universo histrico de tradiciones y estructuras de las que surgieron y el universo cultural de
normas y valores en que participan. Uno debe conocer las muchas formas que el capitalismo ha tomado
en el tiempo y las fortalezas particulares de cada forma. Uno debe ser consciente de la competencia de las
ideologas econmicas y sus premisas subyacentes. En resumen, uno debe ser capaz de reconocer
cambios importantes en las aspiraciones humanas, as como los lmites fijos de la adaptacin humana.

Tambin hay que ser sensible a la velocidad, direccin y lgica de los cambios tecnolgicos y
demogrficos que harn que el futuro sea muy diferente del presente. Uno debe, al mismo tiempo,
cuidadosamente determinar qu en el presente durar. No menos importante, hay que complementar una
comprensin de la gestin con conocimientos de otros campos del conocimiento, comparndolo
regularmente con la experiencia resumida de otras organizaciones de gran escala y diferentes culturas.

Cuando se abordan los problemas ms espinosos, este pensamiento integrativo permite a Drucker
identificar las suposiciones clave en cuestin, establecer sus relaciones mutuas y valorarlas.
Consideremos, por ejemplo, su larga discusin sobre la maldicin de la grandeza en el concepto de la
Corporacin. Aqu Drucker evita la excesos innecesarios de aquellos que argumentan a favor o en contra
de la magnitud en los negocios por el rastreo de su premisa operativa a su raz y mostrando que es
groseramente mal concebido.

Conscientemente o no, la mayora de los oponentes de la grandeza, descubre Drucker, estn de hecho
inclinndose contra los molinos del monopolio; sus defensores, protegindolos. Ahora bien, el monopolio y
la magnitud no son, por supuesto, lo mismo y no deben confundirse. Pero Drucker es capaz de rastrear el
punto en cuestin an ms para desafiar su histrico, as como su base lgica. Esta teora del monopolio
-escribe-, que sigue siendo ampliamente aceptada como verdad evanglica, descansa en la suposicin,
correcta en el siglo xvm, de que la oferta siempre ser limitada, mientras que la demanda ser siempre
ilimitada. Esta suposicin no siempre se obtiene. Puede ser cierto para algunos, pero no es
necesariamente cierto para todos, los perodos histricos. Porque Drucker conoce el el significado
tradicional del monopolio y las diferencias estructurales entre las condiciones econmicas pasadas y
presentes, puede reorientar una discusin errante.

Otros ejemplos se sugieren. En El fin del hombre econmico, Drucker comprende el sentido detrs de la
aparente irracionalidad del atractivo del fascismo al reconocer el contexto histrico de sus ideas. Segn
Drucker, la Gran Guerra y la Gran Depresin destruy la ya agitada creencia de Europa en un sistema
econmico autnomo, regido por leyes racionales y productivo de libertad e igualdad. Con la visin
racional heredada del mundo de la msica clsica el fascismo se apoder fuertemente de la mente
europea precisamente porque era "irracional", es decir, ofreca una base no econmica para el estatus
individual y el rango. Drucker llega al corazn de este siglo XX fenmeno al apreciar la repentina
irrelevancia de los sistemas de pensamiento anteriores. Un entendimiento similar caracteriza sus muchos
obiter dicta sobre el marxismo, as como su famoso ensayo sobre John Maynard Keynes. Drucker escribe:

La Esencia de una Empresa "El trabajo de Keynes se construy sobre la base de que los supuestos
fundamentales de la economa del laissez-faire del siglo XIX ya no son vlidos en una sociedad industrial y
una economa de crdito. Pero apuntaba a la restauracin y preservacin de las creencias bsicas, las
instituciones bsicas de la poltica del laissez-faire del siglo xix; sobre todo, tena por objeto la
preservacin de la autonoma y el automatismo del mercado. Los dos ya no podan reunirse en un sistema
racional; Las polticas de Keynes son hechizos mgicos, frmulas y encantamientos, para hacer que el
irracionalismo reconocible se comporte racionalmente ".Lo mismo sucede con el pensamiento de Marx,
que trata como condiciones universales, limitadas a una breve fase de desarrollo industrial.

El Sector Social Redefinido

En el verano de 1989, muchos de nosotros en organizaciones sin fines de momento decisivo: En ese
momento, Harvard Business Review public Peter El artculo seminal de Drucker "Lo que las empresas
pueden aprender de organizaciones sin fines de lucro". doble colectiva cuando vimos ese ttulo.
Realmente quera decir eso? las organizaciones sin fines de lucro tenan principios de gestin tiles para
compartir con los gustos de GE, IBM y General Motors? Despus de todos esos aos de ser considerados
jugadores junior?

"La organizacin sin nimo de lucro mejor administrada est mejor administrada que la corporacin mejor
administrada", dijo una vez Drucker, y haba estado escribiendo, hablando y difundiendo este mensaje
durante mucho tiempo. Pero con ese artculo l ayud a redefinir y traer nuevo reconocimiento al sector
social como un socio igualitario de negocios y gobierno. Fue algo de una epifana personal para m,
tambin. Yo estaba preparando para dejar a las Girl Scouts de los EE.UU. en enero, despus de 13
exuberantes aos como CEO. Mi equipo y yo celebramos "Lo que las empresas pueden aprender de
organizaciones sin fines de lucro" y quera promoverlo ampliamente, y no slo porque mencion a nuestra
organizacin. El poderoso las verdades en esa pieza nos ayudaron (ya nuestros colegas de otras
organizaciones sin fines de lucro) a comprender mejor a nosotros mismos y al mundo que estbamos
tratando de cambiar. Como Drucker seal ms tarde, el trmino "sin fines de lucro" declar lo que no
fuimos. Necesitbamos, deca, definirse de acuerdo con lo que ramos: concentrndonos sin cesar en, por
ejemplo, la reforma de la atencin de la salud, la educacin de calidad y la economa. Entonces tambin
debemos ser sensibles a la velocidad, direccin y lgica de aquellos tecnolgicos y demogrficos que
harn que el futuro sea muy diferente del presente. Uno debe, en el al mismo tiempo, averige
cuidadosamente lo que en el presente durar. No menos importante, hay que complementar la
comprensin de la gestin con los conocimientos de otros campos del conocimiento, comparndolo
regularmente con la experiencia resumida de otros estudios a gran escala organizaciones y culturas
diferentes. Cuando se lleva a cabo incluso en el ms espinoso de tal pensamiento integrativo permite a
Drucker identificar las suposiciones clave en cuestin, establecer sus relaciones mutuas y evaluarlas.
Consideremos, por ejemplo, su larga discusin sobre la maldicin de la grandeza en el concepto de la
Corporacin. Aqu Drucker evita los excesos innecesarios de quienes sostienen contra la ganancia en los
negocios, trazando su premisa operativa a su raz y mostrndola groseramente equivocada.
Conscientemente o no, la mayora de los oponentes de bigness,

Los hallazgos de Drucker, de hecho, se inclinan contra los molinos de viento del monopolio; sus
defensores, protegindolos. Ahora bien, el monopolio y la magnitud no son, por supuesto, lo mismo y no
deben confundirse. Pero Drucker es capaz de rastrear el punto en cuestin todava adems de desafiar su
histrico as como su base lgica. "Esta teora del monopolio", escribe, "que todava es ampliamente
aceptada como verdad evanglica, descansa en la suposicin, correcta en la prosperidad para todos.
Despus de todo, ramos el sector con "el mayor xito en atender las necesidades sociales". Poco
despus de dejar a las Girl Scouts, vol a Claremont, California, para reunirse con Drucker. Conmigo
estaba Bob Buford, un empresario que era entonces el CEO y presidente de Buford Television, y Richard
Schubert, un ex presidente de la Cruz Roja Americana que pronto se convertira en el presidente y CEO de
la Fundacin Puntos de Luz. Todos nosotros tenamos profundamente influenciado por las enseanzas de
Drucker y quera encontrar difundir sus palabras y filosofa. Durante el desayuno nos turnamos para
describir nuestro brainstorm, que fue establecer la Fundacin Peter F. Drucker para organizaciones sin
fines de lucro Administracin. Pedro escuch pero no nos dio ninguna indicacin de aprobacin o
desaprobacin.

("A qu se refieren estos tres?", Podra imaginarlo dicindose a s mismo). Estaban terminados, la
habitacin se qued en silencio. Luego dijo: -No lo nombraremos para m. no soy muerto todava, y no
tengo la intencin de convertirme en un icono. "Creo que fue la nica batalla que l perdida para siempre.
Poco despus, me encontr CEO de lo que probablemente era el

la ms pequea fundacin del mundo, sin dinero ni personal, slo una visin inspiradora y Peter a bordo.
Frances Hesselbein es la presidenta de la Consejo de Gobernadores del Instituto Leader to Leader (antes
Peter F. Drucker Fundacin para la Gestin sin fines de lucro).

Implicaciones tecnolgicas.

El pensamiento integrador de Drucker tambin ilumina las obligaciones especiales impuestas por la
tecnologa a las empresas modernas. Desde su amplia familiaridad con la historia del desarrollo industrial,
Drucker puede argumentar en Tecnologa, Gestin y Sociedad que ha habido un masivo "cambio general
en la naturaleza del trabajo tecnolgico durante nuestro siglo" -un cambio en su estructura, costos,
mtodos y fundamentos conceptuales. Es consciente, por ejemplo, de que las cualidades profesionales e
institucionales del trabajo tecnolgico son fundamentalmente nuevas, al igual que sus exigencias
geomtricamente crecientes para los gastos de capital. Puede leer las implicaciones de la prolongacin de
la transicin de la investigacin a la aplicacin prctica y puede ver la necesidad de una relacin
esencialmente nueva entre ciencia y tecnologa. Reconoce tambin los peligros del telescopio abrupto de
los ciclos de vida de los productos acostumbrados. Pero el pensamiento de Drucker descansa en una
familiaridad igualmente amplia con la historia de la tecnologa. De lo que l llama la primera revolucin
tecnolgica -la aparicin en el mundo antiguo de las "ciudades de riego" y sus civilizaciones asociadas-
abstrae una serie de lecciones que se aplican con recursos comparables fuerza al presente. Tal
revolucin, no importa cundo se produzca, exige una gran innovacin en las instituciones sociales y
polticas. Aunque la forma de esa innovacin debe seguir la nueva realidad objetiva creada por el cambio
tecnolgico, los valores que la conforman y los fines humanos es servir an estn dentro del control
humano.

Ahora ms que nunca, las demandas tecnolgicas de la adaptacin de negocios de cabeza dura a las
circunstancias objetivas y un compromiso cada vez ms vigilante con fines sociales finales. Las empresas
deben entender claramente y cumplir con ambas obligaciones para tener xito, incluso para sobrevivir,
bajo estas condiciones modernas. Se necesita de Drucker sntesis de la historia tecnolgica e industrial
para traer a casa una conclusin tan equilibrada.

LA ESENCIA DE UNA EMPRESA

Cuando conoc a Peter Drucker, hace 15 aos, l comparti conmigo ideas que

profundamente influenciado mi trabajo desde entonces. El principal de ellos es que, ms all de obtener un
beneficio o crear riqueza para los grupos de inters, la esencia de una empresa es hacer una diferencia,
ser realmente til, y crear algo que el mundo verdaderamente necesariamente. Drucker seal que ese
propsito ms elevado, tiene que ser algo grandioso -como la ambicin de General Electric de ser, como l
dijo, "el lder en hacer que la ciencia trabaje para humanidad "-y no superficial, como tantas de las
declaraciones de misin que empresas tienen hoy en da. Por qu es tan importante este credo? Porque
sin una razn de ser convincente, una empresa no puede esperar aprovechar todo el potencial de sus
empleados. "El nmero de personas que estn realmente motivadas por el dinero es muy pequeo",
agreg. Drucker me lo dijo. "La mayora de la gente necesita sentir que est aqu para un propsito, y a
menos que una organizacin pueda conectarse a esta necesidad de dejar algo hace que este sea un
mundo mejor, o al menos diferente, no tendr xito tiempo ". De dnde proviene ese fuerte sentido del
propsito de la empresa? Segn Drucker, en cada caso se puede rastrear a un individuo, aunque no
necesariamente el fundador. La visin de GE ("Traer tecnologa innovadora al mundo") no fue la creacin
de Thomas Edison; Charles Proteus Steinmetz, un ingeniero alemn-americano ingeniero que persuadi a
GE a crear su primer laboratorio, lo origin. Mientras este tipo de fines se encuentra, dijo Drucker, una
empresa va a sobrevivir y prosperar. Drucker tambin comparti conmigo que un propsito efectivo debe
articular no slo las cosas que una empresa va a hacer, sino tambin los que no va a hacer. El sostuvo El
credo de una pgina de Johnson & Johnson como modelo, porque est entre los pocos que direcciones
ambos. Como consultor de gestin, todava uso las ideas de Drucker en mi trabajo con ejecutivos.
Normalmente les pido que reflexionen sobre el propsito de su organizacin. Qu justifica su existencia?
Qu cosas har y no har? Qu beneficios importantes, ms all de los beneficios o del valor para los
accionistas, se esfuerza por producir? Cmo lo hace contribuir a algo que el mundo realmente necesita?
Cmo hace cada pequea cosa hecha por la empresa ayudar a construir un legado positivo y
constructivo? A medida que tratan de responder a estas preguntas, los ejecutivos naturalmente empiezan
a pensar en sus roles como ciudadanos y seres humanos. Esto a menudo les ayuda no slo a ser ms
profundamente conscientes del propsito de su trabajo y el de sus empresas, sino tambin a reinventar el
verdadero significado de su viaje de liderazgo. Oscar Motomura es el fundador y CEO de Amana-Key
Group, una empresa de formacin en gestin con sede en So Paulo.

LA TOMA DE DECISIONES EN JAPN.

Tal vez el ejemplo ms llamativo de este el pensamiento integrador es el anlisis exigente de Drucker de la
toma de decisiones en los negocios japoneses. Su uso de la evidencia de una cultura tan extraa manda
el inters no slo en s mismo, sino tambin como pone las prcticas americanas en un mayor alivio. En
Japn, segn Drucker, el proceso de toma de decisiones es diferente de su homlogo americano en tres
(1) Las decisiones, como tales, tienden a ser grandes, es decir, tienen que ver con asuntos de gran
importancia; (2) al hacerlas, se permite un tiempo excesivo para el meticuloso logro del consenso entre
todos los interesados; y 3) una vez realizados, se traducen rpidamente en un curso de accin-uno a
menudo radicalmente en desacuerdo con la poltica anterior. Por su largo conocimiento de la manera
japonesa de hacer las cosas, Drucker sabe que esta secuencia, de otro modo inexplicable, de arrastre de
pies y velocidad completa, hace que el sentido sea perfecto, aunque no familiar.

A diferencia de los gerentes norteamericanos, cuyas decisiones suelen centrarse en los mritos de una
sola opcin y cuyas preocupaciones son ms tcticas que estratgicas, los japoneses tienen mucho
cuidado primero en definir la naturaleza precisa del tema en cuestin. Slo entonces revisan
metdicamente cada curso de accin disponible. Aunque este proceso consume una gran cantidad de
tiempo, asegura que la decisin finalmente alcanzada ha sido "presold". Con tal consenso establecido,
cada gerente interesado sabe cul es la decisin, lo que significa y lo que es necesario para que funcione.
Por el contrario, los gerentes norteamericanos no suelen disciplinar ellos mismos para considerar todas las
posibles alternativas. Ms importante an, no se obligan regularmente a pensar a travs del tipo de
problema que es que se enfrenta a ellos. Como resultado, sus decisiones suelen abordar los sntomas y
casi siempre tienen que ser "vendidos" despus del hecho. Aunque los compromisos hechos son
aproximadamente comparables a los implcitos en cualquier japons consenso, son estructuralmente
deficientes de una manera que los japoneses no lo son. Despus del hecho, los compromisos
estadounidenses y las inevitables compensaciones que involucran pueden hacer estragos en la lgica
sistemtica de la decisin original; viniendo antes del hecho, los compromisos japoneses estn incluidos
por definicin en la decisin misma.

CONTEXTO Y LGICA

La toma de decisiones en Japn y Amrica, el impacto de la tecnologa moderna, el pensamiento de

Keynes y Marx, el atractivo del fascismo, la maldicin de la bigness-la mente de Drucker juega sobre cada
uno de estos temas de la misma manera. Las ideas para Drucker tienen tanto un contexto histrico (o
cultural) externo como una lgica interna de argumentacin. La primera les da sus suposiciones de
modelado y vocabulario conceptual; el segundo, su coherencia sistemtica. Las primeras races en el
tiempo y el lugar; el segundo los hace ms generalmente aplicables. La primera subraya su relatividad; el
segundo subraya su universalidad. Drucker no niega la tensin entre el contexto y la lgica. Ms bien, al
mirar de cerca a ambos, l es capaz de definir repetidamente los trminos relevantes de la discusin,
reducirlos a primeros principios, descubrir suposiciones o inferencias impropias e identificar
contradicciones ocultas. Ms especficamente, trata los salarios y la poltica salarial de tal manera que
desenmascara las suposiciones de partida bastante diferentes de empleador y empleado. Ataca la
arbitrariedad del ejercicio anual, sealando la gran distancia entre una convencin abstracta y la realidad
es representar. l muestra que los criterios tpicos para la promocin dentro de la direccin son
estructuralmente contradictorios, es decir, en conflicto con objetivos econmicos vinculantes. En cada
caso, la obstinada negativa de Drucker a aceptar las convenciones a su valor nominal le permite ver a
travs de ellas a sus premisas formativas.

EL HOLISMO DE DRUCKER.

Esta amplitud de la visin crtica es, a su vez, una expresin apta de un proceso de pensamiento
instintivamente holstico. Como ha argumentado un nmero de observadores Drucker, su mente no gravita
ni con el hecho aislado ni con la explicacin causal mecnica. En cambio, Drucker responde con mayor
riqueza a los patrones y configuraciones caleidoscpicas entre los hechos ya la explicacin basada en
procesos de sus significado. Los datos aleatorios y separados se convierten en hechos y los hechos
aislados slo cobran importancia en virtud de su participacin en, y en relacin con ellos, ms grandes que
ellos mismos. El holismo de Drucker es ms evidente en The Age of Discontinuity, donde discute las
"discontinuidades" no revolucionarias en el universo social moderno. La explosin de las nuevas
tecnologas, la aparicin de una economa global verdaderamente integrada, el papel central del
conocimiento como recurso econmico y la aparicin de innumerables instituciones no gubernamentales,
todo esto sugiere un cambio radical en el mundo tal y como lo conocemos. Ellos son, a su juicio, como los
"desvos" que forman nuevos continentes ". Representan alteraciones masivas, pero en gran parte ocultas,
en los mismos cimientos de nuestras vidas. La evidencia para ellos est en todos lados, pero toma el
molde holstico de la mente de Drucker para juntarlos, para reconocer su forma, y para evaluar su
importancia. La responsabilidad de los consultores de direccin Yo conoca a Peter Drucker durante 30
aos. Aparte de los consejos personales de carrera que me dio, su visin de la responsabilidad de los
negocios a la sociedad y de los consultores de gestin a los clientes ha tenido un profundo impacto en mi
vida. En 2001, Drucker escribi: "En el medio siglo despus de la Segunda Guerra Mundial, la corporacin
de negocios ha demostrado brillantemente como una organizacin econmica. En la Prxima Sociedad, el
mayor desafo.. puede ser su legitimidad social: sus valores, su misin, su visin ". La ola de desconfianza
de los negocios generado por la reciente crisis financiera ha demostrado lo correcto que estaba. Lo mismo
puede decirse de los anlisis de Drucker sobre la gestin propiamente dicha. Por ejemplo, su insistencia
en la comercializacin como la tarea omnipresente y esencial de la administracin atestigua la visin del
negocio como un proceso necesariamente orientado hacia la creacin y satisfaccin de los clientes. Del
mismo modo, extrapola algunos patrones ideales de la masa de variaciones individuales de los principios
de produccin y organizacin. De hecho, cuando escribe Drucker de la profesin de direccin,
invariablemente lo concibe como una disciplina que ensea a sus practicantes a identificar las
constelaciones de significacin en el flujo de otra manera catica de la informacin y la circunstancia.
Ampliamente contextual, lgico, holstico, el juego de pensamiento de Drucker -su verdadera contribucin
a la disciplina de la administracin- promulga una especie de drama de perspectiva en curso. Hace mucho
ms que simplemente impartir informacin til. Proporciona un estudio de caso sobre cmo pensar.

LA IMPARCIALIDAD DE DRUCKER.

La escritura de Drucker es instructiva de otra manera. Aunque a menudo puntiagudo y prescriptivo, rara
vez pierde su tono de racionalidad tranquila o se aleja de su compromiso primario con el anlisis objetivo.
Todo lo contrario: es una mente imparcial. Hay, por supuesto, los pecados en el mundo -polticos, sociales,
gerenciales- que generan el desprecio y el desprecio de Drucker, pero les da una audiencia imparcial
antes de pronunciar la sentencia. Para algunos, esta inquebrantable deliberacin demuestra enloquecerse
ms all de las palabras. -S, s, adelante -murmuran con impaciencia. Sin embargo, no "seguir adelante",
al menos en el sentido previsto, es uno de los logros ms valiosos de Drucker. La impaciencia de la mente
vuelca la autoridad en el argumento a la picazn de la irritacin y la remueve desde el dominio de la razn.
Observadores conocedores han atribuido gran parte. El xito duradero del primer ministro canadiense
Trudeau a su infatigable derriere, lo que le permiti en muchas reuniones superar -y por lo tanto
argumentar- a sus oponentes menos pacientes. No tan graficamente, pero cada poco como efectivamente,
la endurecida lealtad de Drucker al razonamiento razonado de la razn da a sus conclusiones una
persuasin insistente. Al leer a Drucker, uno responde no slo a la imparcialidad, sino tambin a la gracia
obvia y el cultivo del lenguaje. Su prosa es alfabetizada refrescantemente; su alcance de referencia,
enorme; su manera nica de expresar observaciones significativas, desarmante y engaosamente simple.
Uno se inclina a creer lo que dice Drucker porque uno confa en la voz haciendo el dicho: No amenaza ni
perpleja, sino que sostiene la promesa de que incluso los temas ms complicados son maleables a la
experiencia, el pensamiento ordenado y el buen sentido comn. Considere, por un momento, el siguiente
extracto de la Administracin: Tareas, Responsabilidades, Prcticas. El contexto inmediato es una
discusin, tal vez un poco anticuada, de aquellas situaciones en las que los "profesionales del
conocimiento" pueden legtimamente reciben ms en el sueldo que los gerentes sobre ellos: "Incluso hay
un instructivo precedente de negocio para esto. Cuando Pierre S. du Pont y Alfred P. Sloan, Jr. intentaron
por primera vez, en 1920, poner orden en el caos de la General Motors Company, fijan el mismo salario
para los jefes de las divisiones operativas que para el presidente, Pierre du Pont. Pero, a peticin suya,
Sloan recibi mucho menos como el vicepresidente operativo a quien los jefes de divisin informaron. El
director de una unidad compuesta por profesionales o especialistas de carrera, por supuesto, recibir ms
dinero que la mayora de los hombres de la unidad, pero no debe considerarse inusual, ni mucho menos
indeseable, por una o dos estrellas del grupo para recibir ms dinero que el gerente. Esto puede aplicarse
tambin a los vendedores; un vendedor de la estrella se debe esperar para hacer ms dinero que el
encargado regional de las ventas. Debera aplicarse en el laboratorio de investigacin y en todas las
dems reas donde el desempeo depende de la habilidad, el esfuerzo y el conocimiento individuales ".
Incluso cuando esto representaba un tema polmico y un punto de vista an ms polmico, Drucker lo
present como para hacerlo parece razonable y convincente. Cmo logra esto? Primero, l hace la tierra
extranjera familiar por citar el precedente apropiado de la historia de General Motors. En segundo lugar,
informa de la accin central (lo que Sloan hizo) de tal manera ("a su propia peticin") que transforma una
cuestin abstracta de la estructura en una ms tangible del juicio de gestin. En tercer lugar, generaliza los
supuestos sobre los que se fund el juicio de Sloan, traducindolos de nuevo en trminos estructurales. En
cuarto lugar, sugiere su rango potencial de aplicacin. Finalmente, destila de ellos su principio esencial y
definitorio.

La responsabilidad de los consultores de gestin

Conoc a Peter Drucker durante 30 aos. Aparte del consejo personal de carrera que dio su visin de la
responsabilidad de los negocios hacia la sociedad y de la gestin consultores a clientes ha tenido un
profundo impacto en mi vida. En 2001, Drucker escribi: "En el medio siglo despus de la Segunda Guerra
Mundial, la corporacin de negocios ha demostrado brillantemente como una organizacin econmica. En
el prximo La sociedad, el mayor desafo... puede ser su legitimidad social: sus valores, su misin,su
visin ". La ola de desconfianza hacia los negocios generada por la reciente crisis financiera ha
demostrado lo correcto que estaba. Demasiados lderes empresariales abogan por la responsabilidad
social. Lo ven como algo ms sobre la imagen (que puede delegarse en el departamento de relaciones
pblicas) que sobre la sustancia (que es fundamental para la estrategia). Su preocupacin predominante
sigue siendo el valor para el accionista a corto plazo-un enfoque estrecho que Drucker denunci. Y ellos
continan pagndose salarios exorbitantes y bonos - "moralmente y socialmente imperdonables", en sus
palabras. Los consultores de gestin, que son "fundamentales para el desarrollo de la teora, la disciplina y
la profesin de gestin", no son mejores en su conjunto. Se centran casi exclusivamente en el aspecto
econmico de la gestin. Con demasiada frecuencia, los recortes de costos y los despidos son sus
recetas. Una causa raz del problema es la educacin. Drucker consider que la administracin las artes
liberales y por lo tanto crean que los gerentes deban ser educados humanidades y ciencias sociales.
Estoy totalmente de acuerdo. Administracin los innovadores han producido una abundancia de conceptos
y herramientas para ayudar a las empresas mejorar su rendimiento econmico. Dnde estn los
conceptos y herramientas para ayudar mejorar su desempeo social? Como difusores del conocimiento en
la mundo de los negocios, los consultores de gestin pueden y deben ayudar a las mejores ciudadanos
corporativos y recuperar la confianza del pblico. Deberan pensar en s mismos como diagnosticadores,
terapeutas y eruditos ms que como tcnicos, dijo Drucker, y debe comprender las competencias, la
cultura y la historia nicas de una empresa. Los mejor manera de ayudar a un cliente a mejorar su
rendimiento es construir sobre sus fortalezas, incluyendo los mejores aspectos de su cultura.

POTENCIA DE FUEGO RETRICA.

Tal es la mecnica de una pieza tpica de la prosa de Drucker. No arrastra al lector pateando y gritando
hacia alguna conclusin indeseable. Por el contrario, l lo toma suavemente por el brazo y camina con l
hasta que su conclusin parece un lugar ms razonable para ir. Su paso a lo largo del camino suele ser
tranquilo, medido, deliberar. Pero no siempre. De vez en cuando rompe en una carga de ondulacin de
bandera que sube un poco de la retrica colina de San Juan. Aqu, por ejemplo, est Drucker en plena
marcha sobre el tema de las ganancias: "De hecho, el concepto [la ecuacin demasiado familiar de las
ganancias con el motivo del beneficio] es peor que irrelevante: hace dao. Es una de las principales
causas de la la incomprensin de la naturaleza del beneficio en nuestra sociedad y la hostilidad arraigada
al beneficio que se encuentran entre las enfermedades ms peligrosas de una sociedad industrial. Es en
gran parte responsable de los peores errores de las polticas pas, as como en Europa Occidental-que se
basan en el fracaso de entender la naturaleza, funcin y propsito de la empresa. Y es en gran parte
responsable de la creencia predominante de que existe una contradiccin entre el beneficio y la capacidad
de una empresa para hacer una contribucin social. En realidad, una empresa slo puede hacer una
contribucin social si es altamente rentable. En pocas palabras, es poco probable que una empresa en
quiebra sea una buena empresa para trabajar o que sea un buen vecino y un miembro deseable de la
comunidad, lo que algunos socilogos de hoy parecen creer al contrario ". No hay dos maneras de hacerlo:
esta es una prosa enojada, inmoderada. Es cierto que su contexto inmediato es una discusin razonada
de la diferencia lgica entre trminos como el "motivo de lucro", que se refiere a realidades psicolgicas, y
trminos como "rentabilidad", que se refieren a estndares abstractos de medicin empresarial. Y es
cierto, su contexto ms general es el grupo de pasajes esparcidos por las obras de Drucker que
argumentan un fuerte argumento en favor de los beneficios como una prima esencial contra los riesgos del
futuro. Sin embargo, esta es prosa enojada. Sus ritmos incrementales son los del plpito; su lgica colapsa
largas secuencias de causa y efecto en simples mecanismos de disparo; su tono de desprecio no da lugar
a dudas. Puede ser una desviacin significativa de la norma retrica de Drucker, pero no es ni accidental
ni ineficaz. Es flagwaving con un propsito. Como bien sabe Drucker, el lenguaje instruye y anima no slo
convenciendo la razn, sino tambin descomponindola o mediante una voluntad recalcitrante. Cuando las
apuestas son lo suficientemente altas y la obstinacin intelectual de algunos en su pblico lo
suficientemente grande, Drucker tomar al lector por la fuerza, rompiendo las defensas acostumbradas
con poder de fuego pura retrica. No suele hacer tal intento, pero es un tctico verbal bastante bueno para
llevarlo a cabo cuando lo hace.

PREOCUPACIONES MORALES

Incluso con pasajes como este frente a ellos, varios crticos de Drucker lo han encarcelado por lo que ven
como una evidente falta de pasin en su pensamiento, un cierto desapego de su material. Estn muy
equivocados. Hay una inmensa diferencia entre una inteligencia desapasionada y una no pasional. La
objetividad estudiada de Drucker refleja un compromiso genuino con una razn desapasionada, aunque no
apenas pasional. De hecho, gran parte de su pensamiento refleja una terrible urgencia de propsito moral.
Drucker est tan profundamente preocupado por la profesin de direccin porque est profundamente
asustado de lo que podra suceder si las principales instituciones de la sociedad occidental fallan en sus
responsabilidades esenciales. Como cualquier lector atento de los primeros libros de Drucker o su reciente
autobiografa no puede dejar de notar, las lecciones del fascismo en Italia y el nacionalsocialismo en
Alemania no se han perdido en l. Ese pasaje traumtico de la historia est continuamente presente en su
mente de una manera simplemente imposible para otros escritores de administracin que son jvenes en
aos y americanos por nacimiento. (Drucker naci en Viena, Austria, en 1909.) Nunca pueden compartir la
inminencia estremecedora de su sentido del precio pagado por la sociedad del siglo XX por el fracaso
institucional. En el mundo de hoy, cree Drucker, las libertades humanas ms genuinamente apreciadas
dependen en gran medida de su proteccin en organizaciones a gran escala. Cuando tienen xito, esas
organizaciones permiten una gran medida de la realizacin humana ahora disponible para el hombre
occidental. Constituyen la etapa principal para el logro de la libertad personal y para asumir la
responsabilidad a travs del autocontrol. Si las instituciones de negocios no pueden satisfacer las
necesidades acumulativas del desempeo econmico, la sociedad y el individuo, nada se interpone entre
ninguno de nosotros y las fuerzas del caos y el terror. No es de extraar, entonces, que Drucker pone
tanto nfasis en el carcter de los gerentes y en las inmensas responsabilidades que ellos tienen.

QU LEER

Dada la disposicin a leer a Drucker, pero con tiempo limitado, a cul de sus libros debera dirigirse? La
eleccin es inusualmente difcil porque Drucker no slo ha escrito muchas, sino muchos tipos diferentes de
libros. Sin embargo, se dividen en cuatro grupos distintos: el pensamiento social y poltico, los anlisis de
la profesin de direccin y de las instituciones de negocios, las especulaciones informadas sobre aquellos
contornos del futuro ya visibles en el presente, ciertas tareas relacionadas con la empresa. Algunos ttulos,
por supuesto, encajan en ms de un solo grupo; algunos no encajan perfectamente en ninguno de ellos. El
primero entre los libros de pensamiento social y poltico es El fin del hombre econmico, el tratamiento
notablemente imparcial de Drucker del fascismo europeo del siglo XX. Dos publicaciones adicionales
completan el ciclo de pensamiento que se inici: El futuro del hombre industrial, que aborda el problema
central de la autoridad legtima en las instituciones modernas, y The New Society, que esboza una visin
idealizada de la ciudadana industrial. Hombres, Ideas y Poltica, una de las varias colecciones de ensayos
de Drucker, ofrece un cierto nmero de notas de gracia, incluyendo reflexiones sobre Sren Kierkegaard,
John C. Calhoun y Henry Ford. Los libros sobre la gestin propiamente dicha tambin forman un ciclo de
pensamiento. El concepto de la Corporacin es el estudio pionero de Drucker de General Motors. La
Prctica de Gestin y Gestin: Tareas, Responsabilidades, Prcticas son quizs sus dos contribuciones
ms famosas al estudio de la gestin como disciplina profesional. En el tercer grupo caen dos colecciones
de ensayos, los prximos veinte aos de Amrica y la tecnologa, la gestin y la sociedad, as como
puntos de referencia del maana, todos los cuales prcticamente entregar lo que sus ttulos sugieren. La
Edad de la Discontinuidad identifica y evala cambios radicales en las bases del mundo moderno. Por el
contrario, La Revolucin Invisible -mucha fallida como ha sido por confundir la propiedad con el control-
considera un cambio diferente, aunque no menos radical:

el desarrollo de lo que Drucker llama "socialismo del fondo de pensiones" en Amrica. Por ltimo, existen
los libros prcticos: Manejando para Resultados, con nfasis en las tcticas para mejorar el desempeo
econmico, y El Ejecutivo Efectivo, con sus sugerencias para hacer que los ejecutivos sean
administradores ms eficaces tanto de ellos mismos como de otros. El libro ms reciente de Drucker, sus
aventuras autobiogrficas de un espectador, no pertenece a ninguna de estas categoras. No importa. El
elenco de personajes entre los que se mueve Drucker, especialmente en los captulos europeos, es
sumamente rico, y la visin informada que proporciona de un universo social y poltico desaparecido es
una educacin en s misma. Aventuras es a menudo mejor que una novela, ms animada que un ensayo,
y tan pensativo como ambos en su mejor. La edad de Discontinuidad est en la misma clase. Esto,
tambin, ofrece lectura de placer, aunque de un tipo diferente. Cada vez es ms importante que los altos
directivos piensen productivamente sobre la forma significativa del futuro, y Discontinuity proporciona un
modelo sin fin provocativo para hacerlo. Si alguna vez hay tiempo suficiente y el estado de nimo de la
reflexin es con usted, el trabajo de su manera lentamente a travs del futuro del hombre industrial. Esta
es la visin de Drucker de los problemas centrales que enfrenta la sociedad industrial -los de la libertad y
la legitimidad- que no aparecen todas las noches en las noticias de televisin. Lo ms importante de todo
es la prctica de la gestin, el mejor libro de Drucker sobre la profesin de gestin. Mucho ms ntida que
el compendio ms grande sobre la gestin, bien equilibrado entre precepto y ejemplo, este libro es
eminentemente prctico pero de genuina amplitud intelectual. Si el trabajo de Drucker contiene algo de
valor inmediato para usted, lo ms probable es que lo encuentre aqu. Recuerde, sin embargo, que el
mayor valor de la lectura de Drucker consiste en una exposicin sostenida a la actividad disciplinada de su
mente - y no simplemente a la sustancia parafraseable de sus ideas. Las ideas, por supuesto, estn en
abundancia y ciertamente merecen una atencin especial. Pero como el Dr. Johnson (ese gran humanista
del siglo XVIII) comprenda bien, lo verdaderamente importante con los libros es no para arrancar sus
flores individuales, sino para "agarrar el tronco duro slo, y sacudir todas las ramas." En la obra de Peter
Drucker, agarrar con fuerza la disciplina de la mente.