ENCARGO SEMANA 1

PLAN DE LOGISTICA DE UNA EMPRESA

Nombre: Frederick Arnaldo Romero Seplveda

Carrera: Ingeniera en Gestin Comercial
Asignatura: Control de Stock e Inventario S1 5B
Sigla: CSX4404-1-5B-17
Profesor: Carlos Ramos Garca
Fecha: 08-10-2017
 ndice

1. Resea de la Empresa .....2-3

2. reas en la Creacin de la Estrategia.3
2.1. Misin de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda..3
2.2. Valores de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda3-4
2.3. Visin de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda......4
2.4. Objetivos a mediano plazo....4
3. Determinacin de la Estrategia ...4
4. Anlisis de la Industria ..4-5
5. Anlisis Competitivo de Porter 5
5.1. Rivalidad entre los competidores.5
5.2. Amenaza de nuevos entrantes.5
5.3. Amenaza de sustitutos...5
5.4. Poder de los proveedores..5
5.5. Poder de los compradores.6
6. Factores claves para el xito competitivo...6
7. Anlisis FODA Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda.6
7.1. Fortalezas.6
7.2. Debilidades...7
7.3. Oportunidades.7
7.4. Amenazas.7
8. Estrategia Expresada.8
9. Mapa Estratgico8
9.1. Temas Estratgicos8
9.2. Mapa estratgico de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda..8
9.3. Perspectiva Financiera..9
9.4. Perspectiva del Cliente..9
9.5. Perspectiva de los Procesos Internos9-10
9.6. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento..10
10. Mapa Estratgico .11
11. Cuadro de Mando Integral...12
11.1. Perspectiva financiera12
11.2. Perspectiva del cliente..12-
13
11.3. Perspectiva de los procesos internos..13
11.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento..14
12. Cuadro de Mando Integral Empresa Agrcola Maria Eugenia Limitada.15-16
13. Recomendaciones y pasos a seguir..17
14. Conclusin.18

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 CASO: EMPRESA AGRCOLA MARA EUGENIA LIMITADA
Segn caso Agrcola Maria Eugenia Limitada, deber establecer las fases de mejora que esta empresa requiere,
analizando cada uno de los informes estratgicos del caso y proponiendo las mejores soluciones. Del mismo modo,
establecer en esas propuestas de mejoras, la determinacin de los objetivos, lo que quedaran plasmados en el
CMI. Analizadas las propuestas de mejoras, deber establecer los objetivos en cada una de las perspectivas,
definiendo las relaciones causa-efecto entre los objetivos de cada perspectiva y definir los pilares estratgicos del
CMI. Una vez establecidas las relaciones entre los objetivos estratgicos, deber, definir las metas a cumplir y las
iniciativas que le permitirn el cumplimiento de dichas metas.
La empresa Agrcola Mara Eugenia Limitada, es una organizacin que, a pesar de tener una vasta experiencia
en el mercado, no ha desarrollado formalmente su modelo de negocio. Ahora bien, lo anterior lejos de ser una
debilidad es una clara oportunidad de mejora.
La opcin de clarificar su estrategia, mejorar sus procesos e implementar un sistema que permita controlar de
mejor manera sus actividades, determinarn su posicionamiento a la hora de competir en la industria.
La adopcin de las recomendaciones propuestas para este examen, sin duda dejarn mejor proyectada a la
empresa, logrando con esto mejorar su gestin, resultados y permanencia en el tiempo.

Introduccin:
Explicar el contexto de Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral, una breve resea de la empresa Agrcola
Maria Eugenia Limitada, el mercado donde se desenvuelve, el perfil de sus clientes, proveedores y productos.

1. Resea de la Empresa
Esta es una empresa agrcola familia, la cual lleva ms de 40 aos de experiencia en el mercado, su fundador
Jaime Ramirez, actual Gerente General, comienza la produccin de hortalizas en los aos 70, esta se realiza
principalmente en los mercados mayoristas de Santiago.
En los aos 80 ingresa como proveedor en el mercado de las cadenas de supermercados, siendo los primeros en
lograr una resolucin sanitaria requerida para dicho ingreso. A principio de los 90, busca una mejor solucin para
la lenta produccin invernal de la Regin Metropolitana, desplazando su produccin a la Regin de Coquimbo,
donde esto le resulta un xito, y logra obtener produccin de todos sus productos todo el ao.

Al da de hoy Agrcola Maria Eugenia Ltda. Posee cerca de 280 hectreas en produccin, de las cuales el 50% son
predios de propiedad de la misma y el 50% corresponden a arriendos. Adems, la totalidad de la maquinaria
agrcola y flota de camiones, con la cual se realizan las labores agrcolas y distribucin de los productos
respectivamente, son de su propiedad. Tambin, entrega trabajo a ms de 90 personas, en la Comuna de Pan de
Azcar (Regin de Coquimbo) y en Lampa (Regin Metropolitana).

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Actualmente posee Certificacin de Buenas Prcticas Agrcolas, y se cuenta con una variada gama de clientes,
tales como Cadenas de Supermercados (Walmart, Montserrat, Unimarc), Procesadoras (Proverde y Demor),
adems de ventas directas en el Mercado Mayorista de Lo Valledor y ventas directas en terreno.
Esta empresa se desenvuelve en el mercado nacional de las cadenas de supermercados, mayoristas y ventas
directas en terreno dentro del mercado nacional, a su vez por las grandes ventajas competitivas que han tenido
por sus recursos naturales tambin est dentro del mercado internacional.
El perfil de nuestros clientes son los que necesiten de nuestras hortalizas, y productos frescos, para realizar sus
distintas actividades, nuestros proveedores son los que nos entreguen la materia prima en cantidad, cuando y
donde la necesitemos y los productos los que son de mejor calidad.

2. reas en la Creacin de la Estrategia

2.1. Misin de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda.

En la construccin de todo proceso estratgico, el primer paso es la definicin de la misin de la organizacin y
sta define el propsito principal de la empresa o sea, el porqu de su existencia, la misin es como la brjula que
gua a la empresa, es decir debe ser un reflejo de lo que la empresa es y el modo en que sta contribuye a los
distintos grupos de inters.

Es as que, la misin de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda. es:

Produccin sustentable y comercializacin de hortalizas de hojas inocuas para el mercado mayorista y minorista
de la zona central.

2.2. Valores de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda.

Honestidad: Ser sinceros con nuestros clientes respecto de los servicios que podemos entregar nos da credibilidad.
As mismo, creemos cabalmente en la competencia limpia.
Constancia y perseverancia: Han sido dos valores que han estado en nuestra empresa desde sus inicios, son los
que nos han transformado en la empresa que somos y es el ejemplo que nos ha dado nuestro padre y fundador
de la empresa.
Respeto y cercana con nuestra gente: Siempre se ha querido entregar a nuestros trabajadores las mejores
condiciones de trabajo, cumpliendo a normas de seguridad y escuchando sus inquietudes, estando siempre
abiertos a recibir sus sugerencias.

Actitud de Servicio y Compromiso con los Clientes: Buscamos satisfacer los requerimientos de nuestros clientes
continuamente, cumpliendo con los compromisos adquiridos y estando siempre dispuestos a mejorar para
favorecer relaciones comerciales de largo plazo.

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Compromiso con la Comunidad: En los ms de 30 aos que se lleva en la comunidad siempre se ha buscado estar
integrados, no solo como empresa sino que tambin como vecinos, familiarizados con los problemas de la
comunidad y hacindonos partcipes de la solucin.
Producciones Inocuas y Sostenibles: Aspiramos a que en nuestras producciones no solo se obtengan buena
rentabilidad, sino que tambin queremos que estn libres de cualquier tipo de contaminacin. Conjuntamente
buscamos lograr un uso racional de los recursos naturales.

2.3. Visin de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda.

Ser un actor relevante en la industria de hortalizas de hoja y reconocidos como una empresa de produccin limpia
y sustentable.

2.4. Objetivos a mediano plazo

Incorporacin de nuevas tecnologas y adopcin de estndares en los procesos productivos,
procesamiento, transporte y distribucin.
Superficie de hortalizas.
Exportaciones de hortalizas.
Valor de las hortalizas en el mercado interno.
Estrategia sectorial asociada a la proyeccin.
Mejorar la informacin para la toma de decisiones.
Posibilidades de un crecimiento proyectado de mayor envergadura.

3. Determinacin de la Estrategia
Respecto de la formulacin de la estrategia, esto se trata para algunos ejecutivos, de encontrar una gran idea para
el negocio, es decir, un modo realista, inteligente y relativamente rpido de obtener una ventaja competitiva
sostenible y otros que establecen que es un ejercicio impulsado por el anlisis.
En este caso, queremos dar una base de sustentacin a la estrategia a implementar y por eso es que estemos de
acuerdo con la segunda opinin. Para esto debemos ir dando respuesta a varias interrogantes que nos permitirn
ir construyendo la mejor estrategia a implementar.

4. Anlisis de la Industria
En los factores de produccin existe limitante para el crecimiento de hortalizas frescas, el factor suelo y el agua de
riego, ponen una clara frontera al crecimiento de los cultivos. Las respuestas a las incertidumbres que se observan
para este sector, dependern en parte de lo que se pueda avanzar en materias de tecnologa y subvencin.

La rentabilidad de mediano plazo seria visible, si en relacin a los desafos con el costo de la energa, fueren
abordados ya que es imperante que este sector avance en temas de eficiencia. Otros aspectos a considerar son

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la disponibilidad y costos de la mano de obra el que deber ser enfrentado con cambios de polticas internas,
mecanizacin y eficiencia en el uso de recursos humanos en general.

En definitiva, el sector presenta amplias posibilidades de crecimiento en los mercados nacionales. El

aprovechamiento de dichas oportunidades de mercado depender por una parte de la innovacin y desarrollo
tcnico y humano que permita enfrentar con xito la necesidad de ganar productividad y competitividad, y
por otra del desarrollo de mayores grados de cooperacin e integracin de los diferentes estamentos productivos,
de modo de contar con estrategias coherentes para su desarrollo en el tiempo.

5. Anlisis Competitivo de Porter

5.1. Rivalidad entre los competidores.

Rivalidad es alta, debido a lo competitivo que es este sector y que depende en gran medida del tamao y
crecimiento de los participantes. El mercado actual se mueve por pequeos y medianos productores que
representan una amenaza alta, ya que la recoleccin total es importante en trminos de volumen y calidad.
Este mercado es de amplio crecimiento, y de gran diversidad de formas de comercializacin y tamao entre los
participantes.

5.2. Amenaza de nuevos entrantes.

Actualmente, no existen barreras de entrada al sector, y su introduccin a la misma, resulta fcil teniendo la
inversin necesaria para ello. En este sentido la variabilidad de tamaos e integracin de actividades es amplia y
denota que la industria se encuentra establecida. En el mbito nacional, es perfectamente factible la participacin
de nuevos actores dado que el nivel actual de oferta y potencial demanda es alto. Al respecto existen asociaciones
que agrupan a diversos productores (pequeos y medianos) en regiones y a nivel nacional. Objetivamente, la
amenaza de nuevos entrantes es media baja, debido a la entrada al mercado de nuevos participantes liderada
principalmente por la posibilidad de la expansin de nuevas agrupaciones o actores descolgados.

5.3. Amenaza de sustitutos.

Esta amenaza es baja, dado que aun cuando existan tecnologas que desprendan nuevos cultivos (hidropnicos),
estas no generan un riesgo a los productos existentes.

5.4 Poder de los proveedores.

Dado el nmero en Chile de productores bien organizados y tecnificados, hacen que stos tengan fuerza para
negociar directamente o con intermediarios, considerando que el 80% de la produccin nacional puede ser
comercializada con las centrales de abastecimiento.
El poder de los proveedores es medio alto.
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5.5. Poder de los compradores.
Esta es la fuerza ms sensible y fuerte del negocio, ya que se proveer principalmente en mercados definidos, los
cuales son muy exigentes en cuanto a la calidad y volumen requerido, especficamente los supermercados y el
retail. Adems, dadas las caractersticas este tipo de productos, los compradores estn divido en un 20% por las
grandes cadenas, y es 80% en compradores directos, donde se comercializan la mayor cantidad productos.
Posibilidades de integracin por parte de los clientes es poco factible, adems que debido a la caracterstica de
produccin estacionaria no afectara al mercado chileno.
Por lo tanto el poder de los compradores es alto.

6. Factores claves para el xito competitivo

Los factores claves para el xito conciernen a lo que cada miembro de la industria debe hacer de una manera
competente con el fin de tener xito en el aspecto competitivo, en la industria donde opera la empresa en estudio
se encuentran los siguientes:
Acceso a proveedores calificados
Habilidad en la comercializacin
Costos competitivos
Cadena Logstica adecuada
Habilidad para responder con agilidad a los cambios que se producen en el mercado.

7. Anlisis FODA Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda.

El anlisis FODA nos permitir determinar y relacionar las amenazas y oportunidades (externo) con las debilidades
y fortalezas (internas), luego de hacer el diagnostico a la empresa se determinaron los factores ms relevantes,
los cuales se pasan a exponer:

7.1. Fortalezas
Contar con suelos de cultivos propios en regiones. Como una solucin a las lentas producciones invernales de la
Regin Metropolitana, la empresa se desplaz geogrficamente las producciones a la Regin de Coquimbo,
logrando obtener producciones de todos los productos a lo largo de todo el ao.
Know-How del personal de produccin. La empresa cuenta con personal de carcter estable que han recibido
capacitacin, producto de la implementacin de buenas prcticas agrcolas, sumado a la alta experiencia en sus
labores. Logstica y Distribucin en vehculos propios. La logstica de produccin y el canal de distribucin son
propios de la empresa.

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7.2. Debilidades
No cuenta con estructura organizacin definida y formal. La inexistencia de una estructura organizacional, aun
cuando tiene el carcter de empresa familiar, se requiere contar con estructura formal, con descripciones de cargo,
asignacin de tareas, de esta manera se puede medir resultados y delimitar responsabilidades.
No cuenta con sistemas de informacin establecidos. Al no contar con SIAs establecidos, puede que no se cuente
con toda la informacin acerca de los seguimientos de produccin, mantenimiento de equipos y vehculos, registro
de proveedores, registro de clientes, contabilidad, etc., evitando de esta forma la obtencin de resultados,
indicadores de gestin, etc.
No utilizar superficies de cultivos en estado ociosas. La no utilizacin de estas superficies cultivables en estado
ociosas, podra limitar la expansin a nuevos mercados o cubrir las demandas en periodos altos, lo que podra
significar un aumento en la produccin de un 30%.

7.3. Oportunidades
Nuevos mercados a nivel nacional (geogrficos y con variedad de productos. Con el empleo de las fortalezas, es
posible visualizar oportunidad de ampliar los mercados a nivel nacional y contar con una variedad de productos.
Esto tambin, podra significar una expansin de mercado en los pases vecinos.
Consolidar relaciones con proveedores de suministros y servicios. La relacin con proveedores, permitir anticipar
productos aun cuando no han sido obtenidos los outputs, a travs del poder negociador, desde el punto de vista
de los precios, plazo de entrega, y condiciones de pago.
Absorber produccin de pequeos competidores. En periodos de alta demanda, considerar adquirir la produccin
total de pequeos competidores, garantizndoles a estos la obtencin de mejores condiciones y de esa forma
maximizar nuestra utilidad abarcados nuevos clientes a travs de la estrategia de venta por volumen.

7.4. Amenazas
Volatilidad de las variables Macroeconmicas, respectos de las producciones agrcola. Este factor estar ligado
obligatoriamente a las condiciones macroeconmicas del pas. Hoy da, estas variables han mantenido sus ndices,
lo que propicia el movimiento de las redes del mercado, sin embargo, si estas condiciones cambiaran en forma
negativa, el impacto a este sector, sera perjudicial.
Cambios de las condiciones de comercializacin con los clientes. Dada la inestabilidad de las ofertas de hortalizas,
en los periodos en los que la oferta es alta, los clientes poseen el poder en las negociaciones, mientras que cuando
la oferta es baja, esto no ocurre.
Aparicin de nuevos competidores. En el movimiento de las redes del mercado, existe siempre la posibilidad de la
aparicin de un nuevo competidor, sin embargo, esta condicin no debiera afectar a nuestros negocios, en la
medida que se utilicen herramientas de certificacin y de fidelizacin de los clientes, logrando as que estos, validen
la propuesta de valor y sigan prefiriendo nuestros productos.

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8. Estrategia Expresada
Como se ha mencionado en reiteradas ocasiones la estrategia de la empresa siempre ha estado implcita. Ahora,
a raz de todo lo analizado, se ha procedido a definirla como de una Compaa que intima con sus Clientes o de
Diferenciacin.
Se quiere conocer ntimamente al cliente para personalizar el servicio e incluso poder adaptar el producto a las
necesidades de ste. Al haber adoptado esta estrategia de diferenciacin, se debe a que la compaa puede
entregar un servicio superior respecto de la competencia o a lo menos que a iguales precios sea la empresa
seleccionada, ya que se cree que se comprende lo que los clientes valoran y necesitan, entre las que encontramos:
Ofrecer un producto segn necesidades de los clientes
Entregas oportunas y de producto de calidad
Toma de pedidos ms precisos y menos existencias agotadas en las vitrinas de los clientes.
Para el mantenimiento de esta estrategia, se deben comunicar cuales son los puntos de diferencia que tenemos
con la competencia en forma creble. Tambin es necesario hacer mejoras e innovar en forma constante para
poder mantener el grado de diferenciacin con aquellos que tratan de imitar. Finalmente es importante concentrarse
en algunas caractersticas claves de la diferenciacin e informar acerca de ellas para poder desarrollar una
reputacin y una imagen de marca.

9. Mapa Estratgico

9.1. Temas Estratgicos

De acuerdo al anlisis realizado y a la estrategia propuesta, es que se han definido los siguientes temas
estratgicos que hay que realizar de forma correcta para conseguir los resultados deseados y son los siguientes:

Entregar un producto a la medida de las necesidades de nuestros clientes.

Mejorar la eficiencia de la operacin.
Aumentar los ingresos.
Lograr las competencias para construir relaciones comerciales.

9.2 Mapa estratgico de Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda.

En la construccin del mapa estratgico nos basaremos en cmo utilizar el Cuadro de mando Integral.
construyendo cada una de las perspectivas de que se compone el C.M.I, Financiera, Cliente, Procesos Internos y
Aprendizaje y Crecimiento, la secuencia de construccin es desde arriba hacia abajo, comenzando por la
perspectiva financiera y sigue en el orden indicado anteriormente.

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9.3. Perspectiva Financiera
Toda buena eleccin de estrategia hace la conexin entre los ingresos y la hoja del balance, y en la perspectiva
financiera, vemos lo anterior, definimos el primer objetivo estratgico que no es otro que el de generar valor para
los accionistas. Este objetivo lo mediremos a travs del EVA, mediremos el retorno de la inversin y el costo
asociado a esta. En esta misma perspectiva podemos definir otros tres objetivos que ayudan a cumplir el objetivo
enunciado ms arriba, uno es generar clientes nuevos a travs, desarrollar nuestra marca y comunicando nuestra
propuesta de valor, lo anterior nos ayudara a ampliar la base de ingresos de la compaa.
El segundo objetivo estratgico es el de aumentar el valor de nuestros clientes a travs de un aumento en las
ventas al cliente por medio de generar ventas cruzadas, adems de generar un servicio y valor superior, es decir
queremos aumentar la participacin de la empresa en el gasto del cliente.
Por ltimo, el tercero de los objetivos estratgicos es el de mejorar la rentabilidad de los activos existentes

9.4. Perspectiva del Cliente

El cumplimiento de los objetivos financieros no ser posible si no disponemos de clientes satisfechos y fieles, para
lograr lo anterior es que se han definido los siguientes objetivos estratgicos:
Fuerte apoyo en el punto de venta a nuestros clientes para ayudar a aumentar la fidelidad de nuestros
clientes y poder entender mejor el mercado.
Relacin precio/ calidad competitivo, por ms que queramos ser diferentes si este precio es muy alto no
lograremos la atencin de nuestros clientes, ya que el precio ser mayor que el valor otorgado.
Excelencia en el servicio y calidad de producto, es muy importante entregar a los clientes la solucin a sus
problemas de una manera superior a lo que lo hace el mercado.
Disponibilidad de producto, nunca podemos generar perdida de venta a nuestros clientes.
Excelente Imagen de Marca, Calidad y servicio, otra fuente de diferenciacin para no comoditizar
nuestros productos es el de reforzar nuestra imagen.

9.5. Perspectiva de los Procesos Internos

Para poder dar cumplimiento a nuestra propuesta de valor, es muy importante la adecuacin de nuestros productos,
servicios, y de todos nuestros procesos internos a las necesidades del mercado. En esta perspectiva hemos
definido los siguientes objetivos que nos ayuden a asegurar un mayor valor para nuestros accionistas y clientes:
Conocer las necesidades de nuestros clientes es importante para poder lograr su satisfaccin y retencin.
Generar red de proveedores externos que nos ayuden a mantener una buena calidad, garantizar
aprovisionamiento y posibles nuevos productos.
Hacer a la medida la oferta de productos/servicios esta es una de nuestras principales fuentes de valor en
nuestra estrategia, esto nos ayudara a conseguir la satisfaccin de los clientes.
Mejora continua de los procesos, no podemos siempre estar sirviendo de la misma manera es muy
importante renovarse para hacer las cosas mejor.

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 Gestionar la marca, no podemos dejar de comunicar nuestra propuesta de valor que ser importante a la
hora de distinguirnos de nuestra competencia.
Mejorar eficiencia de los inventarios, los que nos ayudar a mejores tiempos de respuestas de las entregas.
Los procesos de control de calidad son muy importante en la industria que participamos, un producto en
malas condiciones hecha por tierra toda nuestra propuesta de valor.

9.6. Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento

Por otro lado, solo las personas de la empresa con sus habilidades, conocimientos y actitudes sern capaces de
idear e implementar procesos y productos que satisfagan y fidelicen a los clientes, por lo que en esta perspectiva
definimos tres objetivos que son prioritarios:
Mejorar la capacidad de entender a los clientes y servicio, logrando captar las oportunidades que estos
entregan generando nuevos productos y servicios.
Incentivar una cultura organizacional de trabajo en equipo, compromiso y cooperacin, esto para lograr
que los trabajos se realicen con habilidad, dedicacin y pasin. En donde la empresa logre retener a los
buenos elementos por el solo hecho de lo motivador que es trabajar en esta organizacin.
Mejorar los sistemas de informacin para mantener el nivel de competitividad de la empresa y mejorar el
nivel de conocimiento de nuestros clientes.
Con todo esto queremos lograr un equipo que sea capaz, que est motivado para enfrentar los desafos
y utilizando la tecnologa adecuadamente.

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10. Mapa Estratgico
De acuerdo a todo lo anterior, el Mapa Estratgico de Empresa Agrcola Maria Eugenia Limitada, es el siguiente:

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11. Cuadro de Mando Integral
Despus de haber hecho todo el anlisis antes expuesto, es que ahora desarrollaremos el cuadro de mando
integral para la compaa, con los objetivos estratgicos con sus respectivos indicadores para cada una de las
perspectivas.

11.1 Perspectiva financiera

En esta perspectiva es en donde la empresa ha realizado sus mediciones hasta ahora, por lo que podemos hablar
de una situacin actual y una que es la propuesta en este estudio de caso.
Para los objetivos estratgicos la situacin actual es solo de crecimiento de las variables financieras. La propuesta
para el estudio de caso, en que se han definido define cuatro objetivos estratgicos como son:
Aumentar el valor para los accionistas
Aumentar la base de clientes
Ampliar los ingresos por cliente
Mejorar rentabilidad de los activos
Los indicadores financieros, para el caso en estudio, son valiosos para resumir las consecuencias econmicas de
la estrategia implementada. Son fciles de medir. Nos van a ayudan a comprobar si la puesta en marcha de la
estrategia est contribuyendo a la consecucin de la rentabilidad. En la situacin actual, solo en la situacin actual,
solo se han utilizado los indicadores de crecimiento en las ventas y utilidades.
En la propuesta del estudio de caso se proponen los siguientes indicadores estratgicos:
EVA
Ingresos monetarios por nuevos clientes
% de aumento con clientes actuales
Indicador de ventas/activos
No podemos decir que esta perspectiva ha sufrido cambios, ya que esta nunca haba sido vista como tal, pero
ahora, con lo propuesto, si se podr hacer una medicin ms exacta al hecho de que si se est creando valor o no
para los accionistas, adems de agregar ndices que nos permiten analizar cul es el crecimiento en trminos de
relaciones con los clientes.

11.2 Perspectiva del cliente

En esta perspectiva actualmente la empresa ha estado haciendo cosas muy primarias, como el hecho de tener
muy claro que los clientes son nuestra razn de ser y que son capaces de destruir una compaa con el solo hecho
de cambiar sus hbitos de compra a otra Ca., ya que no se ha sido hbil en desarrollar lo que los clientes
desean. Indicadores para esta situacin no hay nada implementado a la fecha. Con esta proposicin nos interesa
poder verificar hasta qu punto nuestros clientes son fieles y estn satisfechos con nuestros productos-servicios
que ofrecemos, en cuanto a disponibilidad, precio, calidad y atencin. La propuesta de los objetivos estratgicos y
sus respectivos indicadores para este estudio de caso son los siguientes:

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Objetivos estratgicos
Fuerte apoyo en el punto de venta
Excelencia en el servicio y calidad de productos requeridos
Excelente imagen de marca clida y servicio
Relacin precio /calidad competitivo

Indicadores
Encuesta a los clientes
Nmero y % de quejas de clientes
Encuesta de imagen
Precio en relacin a la competencia
Tiempo medio de quiebre de stock

11.3. Perspectiva de los procesos internos

Actualmente podemos decir que la empresa solo se ha preocupado de hacer las cosas lo ms eficiente posible.
Pero ahora que hemos definido una propuesta de valor clara hacia los clientes, es que definimos los procesos
internos crticos que la sustentarn.
Objetivos Estratgicos
Estudio constante de las necesidades de los clientes
Hacer a medida la oferta de productos / servicios
Gestin de marca
Generar red de proveedores para garantizar calidad y provisin
Mejora continua de procesos
Mejor control de calidad de producto
Mejorar eficiencia en inventarios

Indicadores
Porcentaje de prdidas por no tener inventario
ndice de ofertas de productos que mide el % de las necesidades cubiertas
ndice de recordacin de marca
Porcentaje de embarques perfectos recibidos
Porcentaje de desechos y desperdicios
Porcentaje de artculos entregados sin defectos
Rotacin de Inventarios

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11.4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
En la actualidad la empresa declara que un activo muy valioso para su funcionamiento es el recurso humano, pero
hoy no ha implementado ninguna poltica que genere condiciones para el desarrollo de las personas y
mejoramiento de las competencias de estas. Dado lo anterior es que para el estudio de caso se han propuesto
algunos objetivos estratgicos que nos permitan lograr el xito de la implementacin de la estrategia.

Objetivos estratgicos
Mejorar competencias para conocer a los clientes
Incentivar cultura de cooperacin, compromiso y trabajo en equipo
Aplicar tecnologas de la informacin a los procesos de la compaa

Indicadores:
Medir brechas de competencia % de las que cumplen
Encuesta interna de clima laboral
Porcentaje de empleados que recibe retroalimentacin inmediata de las operaciones.

Todo lo que se est proponiendo es totalmente nuevo para la compaa, pero con esto se pretende que el personal
desarrolle sus competencias y se logre un compromiso y significado de pertenencia por parte de los colaboradores
hacia la empresa. Adems de tener un personal tecnolgicamente preparado para enfrentar los desafos que
significa el mercado.

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12. Cuadro de Mando Integral Empresa Agrcola Maria Eugenia Limitada.

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13. Recomendaciones y pasos a seguir
De lo realizado en este estudio de caso, podemos hacer las siguientes recomendaciones para la implementacin
de una estrategia y la correspondiente implementacin de un Cuadro de Mando Integral.

1. Hoy da es bsico para cualquier empresa y especialmente para Empresa Agrcola Maria Eugenia Ltda., debido
al entorno competitivo en que se desenvuelve, determinar su estrategia. En este estudio de caso se ha podido
definir concretamente la estrategia para la Ca., la que le permitir de alguna manera ser nica con su proposicin
de valor para los clientes.

2. Es de vital importancia que toda la organizacin conozca y se sienta partcipe de la estrategia diseada. Cada
miembro de la Ca., debe tener muy claro que sus actividades son de vital importancia para el xito de esta. En
este caso para la Ca., en la que nunca se haba diseado e implementado una estrategia, se requiere que al
momento de darla a conocer haya mucha confianza, conviccin y se comunique muy bien, lo anterior para que
realmente la organizacin comprenda la estrategia.

3.- Tener claridad de donde se van a obtener los datos para la construccin de los indicadores y como estos van
a ser informados. Lo anterior debido a que tenemos que seleccionar aquellos que reflejen de la mejor forma la
estrategia.

4.- Se tienen que estar preparado para las posibles oposiciones que se puedan producir, ya que el CMI es un
proyecto que provocar cambios en la organizacin. A lo anterior debemos agregar un plan de incentivos para
lograr la motivacin necesaria por parte de los involucrados.

5.- Se debe generar los planes de capacitacin necesarios para lograr los objetivos planteados.

6.- Es importante estar constante mente haciendo un seguimiento a la implementacin del CMI y la debida
retroalimentacin para poder llegar los ms cercano posible a lo real.

7.- La implementacin de este CMI debe ser en un plazo adecuado, de a lo menos 6 meses segn distintas
referencia, ya que de lo contrario podemos caer en un punto crtico.

8.- Delimitar muy claro cules son las responsabilidades de cada uno de los responsables al momento de la
implementacin.

9.- Hay que tener muy claro que el CMI es una herramienta de implementacin de la estrategia, pero esta no es
esttica ni a mediano ni largo plazo, por lo tanto cuando se haga una reevaluacin de la estrategia y sea necesario
cambiarla, el CMI tambin deber ser modificado.
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14. Conclusin

Del presente trabajo, podemos decir que se cumplieron cabalmente los objetivos establecidos al inicio de este
estudio de caso, es as que se ha logrado definir la Estrategia de la compaa, definiendo claramente cul es su
proposicin de valor hacia los clientes. Adems, de establecer un sistema de gestin basado en el modelo de
Balanced Scorecard, que nos permitir alinear la estrategia definida con la estructura de la organizacin.

Para una empresa como esta, que es una empresa familiar, ha sido muy provechoso todo este proceso, ya que ha
participado un nmero no menor del personal y este se ha sentido muy gratificado por el hecho de que se le estn
consultando cosas que sirvieron para la definicin de la proposicin de valor de la Ca.

Otro aspecto que ha sido relevante, es que por primera vez se ha definido una estrategia clara, precisa y con las
herramientas para materializarlas, y de esto se desprende que el Balanced Scorecard es una herramienta aplicable
a cualquier tipo de empresa, desde una gran empresa hasta la ms pequea.

La implementacin de nuevos indicadores nos permitir analizar de mejor manera el desarrollo estratgico de la
empresa, un ambiente cada da ms competitivo, permitiendo mejorar la toma de decisiones.

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