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Elder Emanoel Pedrosa Dias

ANLISE DE METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS:

APLICAES INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado em Sistemas de Gesto da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Sistemas de Gesto. rea de
concentrao: Sistemas de Gesto.

Orientador:
Prof. Joo Alberto Neves dos Santos, D.Sc

NITEROI
2006
 2

Elder Emanoel Pedrosa Dias

ANLISE DE METODOLOGIA DE MELHORIA DE PROCESSOS:

APLICAES INDSTRIA AUTOMOBILSTICA

Dissertao apresentada ao Curso de

Mestrado em Sistemas de Gesto da
Universidade Federal Fluminense como
requisito parcial para obteno do grau de
Mestre em Sistemas de Gesto. rea de
concentrao: Sistemas de Gesto.

Aprovada em ____ de _________ de 2006

BANCA EXAMINADORA:

_______________________________________
Prof., Joo Alberto Neves dos Santos, D.Sc
Universidade Federal Fluminense

________________________________________
Prof. Ruben Huamanchumo Gutierrez, D.Sc
Universidade Federal Fluminense

_______________________________________
Prof. Cyro Borges, D.Sc
Universidade do Estado do Rio de Janeiro
 3

AGRADECIMENTOS

A Deus por ter me dado serenidade, pacincia, sade e sabedoria para mais esta
etapa em minha vida.

A minha esposa, pelo entendimento nas horas de ausncia, confiana,

compreenso e carinho.

Universidade Federal Fluminense (UFF), que acolheu e permitiu o

desenvolvimento deste estudo.

A DaimlerChrysler do Brasil, empresa em que trabalho pelo apoio e oportunidade

de aprimoramento profissional.

Ao SENAI-JF por ser o elo desta parceria Universidade e Empresa.

Ao professor Dr. Joo A. Neves, pela orientao deste trabalho e por compartilhar
o seu conhecimento, dedicao e pacincia.

Aos meus colegas de turma pelo entusiasmo, amizade e colaborao.

Aos meus pais, pelo carinho e experincia de vida.

Aos amigos que vivenciaram a minha luta neste perodo de estudo.

 4

1 INTRODUO ..............................................................................................................13

1.1 OBJETIVOS GERAIS .................................................................................................15

1.1.1 Objetivos Especficos ...........................................................................................15

1.2 MOTIVAO E RELEVNCIA ..................................................................................15

1.3 ESTRATGIA DE AO ...........................................................................................16

1.4 DELIMITAO DO ESTUDO ....................................................................................16

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO ............................................................................17

2 FUNDAMENTAO TERICA .....................................................................................18

2.1 HISTRIA DA QUALIDADE .......................................................................................18

2.1.1 Evoluo e os Princpios da Qualidade................................................................19

2.1.2 Princpios Segundo Deming.................................................................................21

2.1.3 Princpios Segundo Juran ....................................................................................23

2.1.4 Princpios Segundo Crosby..................................................................................25

2.1.5 Comparao dos Princpios de Deming, Juran e Crosby...................................27

2.2 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA QUALIDADE - BASEADO ISO 9000 - 2000

...........................................................................................................................................28

2.3 PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAES .........................................30

2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE............................................................................32

2.4.1 As Sete Ferramentas da Qualidade (Estatsticas) ..............................................33

2.4.2 As Sete Novas Ferramentas da Qualidade (Gerenciais).....................................36

 5

2.5 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS .......................................................................40

2.5.1 Aperfeioamento de Processos ............................................................................40

2.5.2 Metodologias de Anlise e Melhoria dos Processos .........................................40

2.5.2.1 Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) ..............................41

2.5.2.2 Problem Solving ( Juran Institute 1991) ..........................................................42

2.5.2.3 Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP)..........................44

2.5.2.5 Metodologia NEVES ...........................................................................................47

2.5.2.6 Processo de Soluo de Problemas (PSP) .......................................................52

2.6 OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...........................................................54

2.6.1 Desdobramento em Funo Qualidade QFD ....................................................54

2.6.2 Brainstorming (BRASSARD, 1994) ......................................................................55

2.6.3 5W1H ( What; Why; Who; When; Where; How)....................................................56

2.6.4 Tcnicas de Grupo Nominal (TGN) (GALVO e MENDONA, 1997) ..............57

3 METODOLOGIA DE PESQUISA ...................................................................................58

3.1INTRODUO .............................................................................................................58

3.2 TIPOS DE PESQUISA UTILIZADOS EM CADA FASE .............................................60

4- ANLISE DO LEVANTAMENTO E DAS METODOLOGIAS PARA ANLISE E

MELHORIA DOS PROCESSOS .......................................................................................63

4.1 DEFINIO DOS CRITRIOS DE AVALIAO DE UMA METODOLOGIA ............63

4.2 RESULTADOS DA APLICAO DO QUESTIONRIO DE AVALIAO DOS

CRITRIOS .......................................................................................................................64

4.3 ANLISE DAS METODOLOGIAS ESTUDADAS EM RELAO AOS CRITRIOS

DE AVALIAO ...............................................................................................................68
 6

4.3.1 Anlise dos Critrios em Relao as Metodologias Estudadas ........................70

4.4 ANLISE CRTICA DAS METODOLOGIAS DE ANLISE E MELHORIA DO

PROCESSO ......................................................................................................................72

4.4.1 Matriz Comparativa das Metodologias ................................................................72

4.4.1.1 Passos Comuns s Metodologias......................................................................72

4.4.1.2 Passos Comuns Maioria das Metodologias...................................................73

4.4.1.3 O Passo a Passo da Metodologia Proposta......................................................74

5 NOVA METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DO PROCESSO .......................76

5.1 DESCRIO DA METODOLOGIA PROPOSTA.....................................................76

5.2 DETALHAMENTO DAS FASES DA METODOLOGIA...............................................78

5.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema ..................................................................78

5.2.1.1 Definir Claramente o Problema ..........................................................................78

5.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados...........................................................78

5.2.1.3 Analisar o Processo ............................................................................................79

5.2.1.4 Aplicar Ao de conteno.................................................................................79

5.2.2 Fase II Identificar a Causa-Raiz ..........................................................................79

5.2.2.1 Identificar as Causas...........................................................................................80

5.2.2.2 Definir Causa-Raiz ...............................................................................................80

5.2.3 Fase III Gerar Solues e Definir Alternativas de soluo .............................81

5.2.3.1 Planejar Soluo Definitiva.................................................................................81

5.2.4 Fase IV: Implementar Soluo...............................................................................82

5.2.4.1 Implementar Plano de Ao...............................................................................82

 7

5.2.5 Fase V: Testar a Eficcia da Soluo Escolhida .................................................82

5.2.5.1 Verificar Eficcia da Soluo..............................................................................82

5.2.5.2 Preveno da Reincidncia ................................................................................83

5.2.6 Fase VI: Divulgao dos Resultados ...................................................................83

5.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos ........................................................................83

5.3 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO ..............................................................84

6 APLICAO DA METODOLOGIA ...............................................................................86

6.1 A EMPRESA ...............................................................................................................86

6.2 APLICAO DA METODOLOGIA PROPOSTA........................................................87

6.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema .................................................................87

6.2.1.1 Definir claramente o problema ...........................................................................88

6.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados...........................................................88

6.2.1.4 Aplicar Ao de Conteno ................................................................................90

6.2.2 Fase II: Identificar a Causa-Raiz............................................................................90

6.2.2.1 Anlise da Causa da Falha .................................................................................90

6.2.2.2 Definir Causa-Raiz ...............................................................................................92

6.2.3 Fase III: Gerar Soluo e Definir Alternativas de Soluo..................................92

6.2.3.1 Planejar Soluo Definitiva.................................................................................92

6.2.4 Fase IV: Implementar Soluo...............................................................................92

6.2.4.1 Implementar o Plano de Ao ............................................................................93

6.2.5 Fase V: Testar a Eficincia da Soluo Escolhida ..............................................93

6.2.5.1 Verificar A Eficcia da Ao ...............................................................................93

 8

6.2.5.2 Prevenir Reincidncia .........................................................................................93

6.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos ........................................................................94

6.3 ANLISE DOS RESULTADOS DA APLICAO......................................................94

7 CONCLUSES E RECOMENDAES ........................................................................96

7.1 CONCLUSES ...........................................................................................................96

7.2 RECOMENDAES ...................................................................................................97

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS .................................................................................98

ANEXO ............................................................................................................................100
 9

LISTA DAS FIGURAS

FIGURA 1: COMO OS PROBLEMAS FLUEM NA ORGANIZAO .................. 31

FIGURA 2: SETE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE.................. 36

FIGURA 3: DIAGRAMA DE DEFINIO DE PROBLEMA.................................. 43

FIGURA 4: CICLO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSOS .................... 45

FIGURA 5: CICLO DE ANLISE E MELHORIA DE PROCESSO....................... 48

FIGURA 6: FASES DA PESQUISA E RESULTADOS ALCANADOS .............. 58

FIGURA 7: VOTANTES VERSUS CRITRIOS .................................................... 66

FIGURA 8: FLUXO DE MONTAGEM DE UM VECULO...................................... 86

FIGURA 9: FALHAS DE RUDO NO BANCO ...................................................... 88

 10

LISTA DOS QUADROS

QUADRO 1: COMPARATIVO DOS FATORES DO CONCEITO DE QUALIDADE .........27

QUADRO 2: APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ..............................39

QUADRO 3 : CORRELAO ENTRE O CICLO PDCA E MASP....................................42

QUADRO 4: ESPECIFICAO 5W1H ............................................................................56

QUADRO 5: MTODO TGN .............................................................................................57

QUADRO 6: RESUMO DAS FASES E TIPOS DE PESQUISA UTILIZADOS .................62

QUADRO 7: VOTAO DOS PROFISSIONAIS PESQUISADOS ..................................65

QUADRO 8: CLASSIFICAO DOS CRITRIOS DA MAMP .......................................66

QUADRO 9: ANLISE BASEADA NOS CRITRIOS DE AVALIAO DA MAMP .......68

QUADRO 10: CLASSIFICAO DAS MAMPS BASEADA NOS CRITRIOS..............71

QUADRO 11: ETAPAS DAS METODOLOGIAS..............................................................72

QUADRO12: FASES E ETAPAS DA NOVA METODOLOGIA........................................78

QUADRO 13: APLICAO DAS FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...........................84

QUADRO 14: HIPTESES LEVANTADAS ...................................................................91

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RESUMO

Esta dissertao prope um modelo de uma Metodologia de Anlise e

Melhoria do Processo com a utilizao integrada das Ferramentas da Qualidade.
A metodologia consiste de uma srie de passos em uma seqncia lgica, que
permite analisar, identificar e propor solues para os problemas de qualidade. Na
verdade, a MAMP proposta uma adaptao aperfeioada Metodologia
Processo de Soluo de Problema da DaimlerChrysler do Brasil, que utilizada
na fbrica de Juiz de Fora Minas Gerais. Ao longo do trabalho foi feita uma
reviso da literatura e um levantamento dos principais atributos (critrios) de uma
MAMP. Foram desenvolvidas as etapas da metodologia, fazendo uso de
ferramentas da qualidade mais adequadas para o cumprimento de cada etapa.
Foi feita uma aplicao pratica da Metodologia proposta, sendo obtido resultado
satisfatrio na melhoria da qualidade nos processos de fabricao e,
conseqentemente, no produto final. Obteve-se uma reduo de tempo na anlise
do problema, reduo dos custos de retrabalho e o alcance das metas gerenciais.

Palavras chaves: Metodologia, Anlise e Melhoria, Ferramentas da Qualidade,

Indstria Automobilstica.
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ABSTRACT

This dissertation proposes a model for a Methodology of Analysis and

Improvement of the Process (MAMP) with integrated use of the Quality Tools. The
methodology consists of a series of steps in a logical sequence that allow to
analyze, identify and propose solutions for the quality problems. Actually the
MAMP proposed in this dissertation it is an improved adaptation of the Problems
and Solution Process of DaimlerChrysler Brazil, which is used in Juiz de Fora
plant. Along the preparation of this dissertation a revision of the literature has been
made as well as a search of the main attributes (criteria) of MAMP. The steps of
the methodology were developed making use of the most appropriate quality tools
for the execution of each stage. Also it has been made a practical application of
the proposed Methodology, where satisfactory results have been reached for the
improvement of the quality, for the manufacturing processes and, consequently,
for the finished product. This way a shorter time for problems analysis and a cost
rework reduction have been noted as well as the enterprises goals have been
met.

Key words: Methodology, Analysis and Improvement, Quality Tools and

Automobilist Industry.
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1 INTRODUO

O crescente processo de globalizao da economia aliada ao

desenvolvimento de novas tecnologias e abertura de novos mercados so
responsveis por uma nova tendncia mundial. Nunca como agora, o
acirramento da concorrncia entre as empresas estimulou tanto a elevao dos
nveis de padro da qualidade e a eficincia dos sistemas produtivos.
Uma empresa deve ser tratada como um grande processo, que a partir de
uma entrada, incorpora valor, tendo como resultados produtos, informaes e/ou
servios. A importncia de se conhecer, controlar e melhorar os processos pode
ser atribuda a uma viso moderna de gerenciamento, onde a estrutura da
empresa deve ser adaptada aos processos de forma sistematizada e interagida a
melhor atend-los.
Um processo pode ser dividido em uma famlia de causas: insumos,
equipamentos, informaes do processo ou medidas, condies ambientais,
pessoas e mtodos ou procedimentos. Este conceito fornece uma poderosa
forma de lidar com os problemas, pois permite que cada processo menor seja
controlado separadamente, facilitando a localizao de possveis problemas e a
atuao nas causas destes problemas, o que resulta na conduo de um controle
mais eficiente de todo o processo. Normalmente os processos e subprocessos
esto inseridos em uma cadeia de cliente-fornecedor. Um processo cliente do
processo anterior e fornecedor do posterior. Os problemas existentes na
execuo dos subprocessos podem estar relacionados com falhas na definio
dos processos, defeitos nos produtos ou servios, desperdcios e outras no
conformidades que caracterizam a no qualidade.
Um fator importante a considerar, quando da abordagem de problemas em
processos produtivos, o conceito de Maslow, implantado inicialmente no Japo
ps-guerra, que expem sobre a idia de que todo ser humano tem uma natureza
boa e que um trabalho bem executado gera satisfao e sentimento de realizao
(CAMPOS, 1992). Tendo como premissa que muitos problemas podem ser
causado pelo homem e que na abordagem de problemas industriais a tendncia
natural buscar um culpado e no a causa. Este trabalho prope a eliminao
de problemas, focando os processos e buscando a anlise e melhoria dos
 14

processos, que devem ser pesquisados e analisados por todos os envolvidos a

fim de melhor-lo. Para que se possa extrair o melhor resultado dessas pessoas
de fundamental importncia a eliminao da insegurana a cultura do medo no
intuito de gerar comprometimento, satisfao e sentimento de realizao na
soluo de problemas.
Para uma anlise eficaz de um determinado problema, faz-se necessrio
que se tenha um sistema de gesto organizado para o processamento da
informao numa seqncia pr-fixada. Para aplicar mtodos lgicos de anlise,
preciso compreender a diferena entre anlise de problemas e tomada decises
e, tambm, ter uma compreenso dos conceitos subjacentes a cada um de tais
processos. Dois conceitos da anlise de problemas so evidenciados; um deles
que cada problema gera um desvio de algum padro j definido, e o outro que
uma mudana sem ser planejada tambm pode ser a causa de um problema.
Conceitos como estes proporcionam um roteiro indicativo direo a ser tomada
na anlise de problemas e na tomada de decises.
De acordo com JURAN (1992), problema defini-se como o resultado
indesejvel de um processo, ou seja, um item de controle que no atinge o
nvel desejado. J para Kume (1993), problema o resultado indesejvel de um
trabalho ou processo. Como o resultado de um processo (produto ou servio)
realizado para atender as necessidades do cliente, podemos definir problema
como sendo as necessidades do cliente no atendidas (Silva, 2001).
Ento, problemas so situaes que exigem tomadas de deciso. Estas
situaes podem ser: Situaes insatisfatrias, produtos e servios que no
seguem os padres estabelecidos, metas que no foram atingidas, desperdcios,
insatisfao dos clientes, desempenho abaixo do esperado. Problemas tambm
so oportunidades de melhoria, ou seja, ganhos de valor para o cliente, redues
de custos, metas e ndice de desempenho que podem ser superadas, inovaes
em processos e produtos, melhoria da eficcia, eficincia e produtividade de
processos. Entretanto, existe a necessidade de uma metodologia adequada e
eficiente, estruturada em as etapas, descritas em um roteiro, a fim de que a
anlise e melhoria possam ser executadas.
 15

1.1 OBJETIVOS GERAIS

Este trabalho tem como objetivo desenvolver ou adaptar uma metodologia

de Anlise e Melhoria do Processo (AMP) que seja adequada s necessidades da
indstria automobilstica, mostrando as ferramentas de uso mais adequado a
cada passo da metodologia.
A principal questo a ser respondida pela pesquisa : Como melhorar os
processos da Empresa, de forma que o processo aperfeioado seja estabilizado
em seu desempenho?

1.1.1 Objetivos Especficos

Como objetivo especfico, deseja se propiciar Empresa condies de

tratar de forma adequada seus problemas, de modo a promover uma constante
melhoria de seus processos e a obteno de uma consistente garantia de
qualidade.
Outra contribuio da pesquisa definir critrios de avaliao de uma
metodologia de anlise e melhoria do processo.
As metodologias de anlises e melhorias dos processos, atualmente
utilizadas variam amplamente de acordo com a situao a ser analisada. Logo,
surge a necessidade de se adaptar um modelo que auxilie a alta gerncia a
detectar quais os problemas mais importantes, que requerem maior esforo e a
obteno da melhoria destes, proporcionando subsdios para a tomada de
deciso quanto escolha das estratgias da empresa.
A metodologia desenvolvida neste trabalho prope-se a auxiliar na
melhoria dos processos produtivos, alcanando assim a qualidade desejada.
Portanto, usou-se as ferramentas da qualidade nas avaliaes propostas,
retratando as situaes particulares de cada fase de aplicao desta metodologia.

1.2 MOTIVAO E RELEVNCIA

O principal problema da pesquisa que existe uma dificuldade para

controlar e estabilizar os resultados dos processos que foram melhorados na
empresa, utilizando a atual metodologia de melhoria de processos. Isso pode
estar sendo causado pela falta de padronizao, pela capacitao insuficiente,
 16

pela implantao de soluo que no bloqueie adequadamente o problema, ou

mesmo pelo uso inadequado das ferramentas nas diversas etapas da
metodologia de melhoria de processos.
Para desenvolver uma metodologia adequada s necessidades dos
processos da empresa, ser necessrio estudar diversas metodologias de
melhoria de processos, por exemplo: MASP (CAMPOS, 1992), MAMP (GALVO
E MENDONA, 1997), Problem Solving (Juran Institute, 2001), Memory Jogger
(BRASSARD, 1992), dentre outras. Esta metodologia possibilitar Empresa
estruturar a seqncia de atividades a serem desenvolvidas, visando a anlise, a
simplificao e o aperfeioamento dos processos, buscando a eficincia e eficcia
na produo.

1.3 ESTRATGIA DE AO

A proposta de desenvolvimento deste trabalho prope estudar

metodologias como: MASP(Campos 1992), MAMP(GALVO E MENDONA,
1997), Processo de Soluo de Problemas (PSP da DaimlerChrysler do Brasil),
Metodologia NEVES(Neves, 2004), e Problem Solving(Juran Institute, 2001), ou
outras, onde sero adotados critrios para avaliar essas metodologias, para poder
desenvolver ou adaptar a melhor delas, de forma a atender as necessidades da
DaimlerChrysler do Brasil, uma vez que as solues dos problemas estabelecidas
pela metodologia PSP no garantem que o bom desempenho e a eficcia dos
processos seja mantida ao longo do tempo.
Tratando-se de pesquisa-ao a ser realizada no ambiente da prpria
empresa, todos os recursos necessrios esto disponveis. Os sistemas de
informao e as pessoas envolvidas no processo esto presentes e disponveis.
O autor exerce influncia direta na concepo e adaptao do sistema de
medio do desempenho, podendo dessa forma aplicar efetivamente a
metodologia a ser desenvolvida.

1.4 DELIMITAO DO ESTUDO

A presente Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo (MAMP) foi

desenvolvida para ser aplicada na indstria automobilstica, podendo ser utilizada
tambm em outros tipos de organizaes fabris.
 17

Por outro lado, deve-se ter cuidado com a sua utilizao dentro do setor
de servios que possui ferramentas mais adequadas, notadamente no que se
refere ao relacionamento com clientes, por exemplo, o ciclo de servios.
No se pode afirmar que a metodologia de anlise e melhoria do processo
(MAMP) desenvolvida seja a melhor ou a nica para ser aplicada na indstria
automobilstica, mas sim que ela adequada e eficaz, constituindo-se em uma
alternativa a ser apresentada para as empresas do setor. Tambm no visa
esgotar o assunto das metodologias, nem mesmo como abordar todas as
implicaes na implantao destas.

1.5 ESTRUTURA DA DISSERTAO

A dissertao est estruturada em seis captulos, como segue:

O captulo 1 apresenta uma abordagem geral sobre o tema, os objetivos
(geral e especfico), a motivao e relevncia, metodologia e a estratgia de ao.

No captulo 2, uma reviso bibliogrfica sobre os principais conceitos de

qualidade envolvidos no tema, uma reviso sobre as ferramentas da qualidade e
a importncia da gesto de processos e as metodologias de anlise e melhoria do
processo (MAMP).

No captulo 3, o estudo da metodologia de pesquisa utilizada para

desenvolver a anlise e melhoria do processo (MAMP).
No captulo 4, apresenta uma anlise do levantamento da metodologia
proposta deste trabalho.
No captulo 5, apresenta a metodologia proposta deste trabalho
No captulo 6, apresenta aplicao desta metodologia proposta.
No captulo 7, concluso sobre a metodologia e recomendaes para
trabalhos futuros.
 18

2 FUNDAMENTAO TERICA

Este captulo apresenta uma explorao terica do processo da qualidade

referente a alguns conceitos envolvidos, assim como a descrio das principais
ferramentas da qualidade a serem trabalhadas neste estudo e a importncia da
gesto de processos e as metodologias de anlise e melhoria do processo
(MAMP).

2.1 HISTRIA DA QUALIDADE

A histria da qualidade tem mudado muito com o decorrer dos anos. At o

sculo XVII, as atividades de produo de bens eram desempenhadas por
artesos, os produtos eram produzidos artesanalmente, os requisitos no eram
especificados e os produtos no eram uniformes. A qualidade dependia da
habilidade dos artesos e as peas no eram intercambiveis. Com o surgimento
da produo em srie, tornou necessrio uniformizar os produtos e suas partes,
para que eles fossem intercambiveis e fceis de montar. Os produtos passaram
a ser especificados, bem com as partes e materiais usados em sua fabricao.
Surgiu-se ento a inspeo da qualidade para assegurar que os materiais
recebidos dos fornecedores e os produtos acabados cumpriam os requisitos de
qualidade.
Com isso as fbricas comearam a inspecionar a qualidade dos produtos,
acumularam grandes quantidades de produtos defeituosos que precisavam ser
retrabalhados ou at mesmo refugados. Isso acarretava grandes perdas. Muitas
vezes as fbricas no conseguiam entregar produtos em tempo aos clientes
porque os problemas de produo causavam perda dos lotes produzidos. Logo,
ficou evidente que no bastava inspecionar a qualidade, era essencial produzir
produtos de qualidade.
As empresas ento, comearam a estudar as condies que os
processos de produo deveriam atender para manter a qualidade uniforme,
produzir conforme um padro especificado, eliminando a produo de lotes
defeituosos e, conseqentemente, os desperdcios. Para isso, foi desenvolvidos a
 19

tcnica do Controle Estatstico do Processo (CEP) e o estudo da capacidade do

processo. Mesmo com processos capazes de produzir com qualidade uniforme,
as empresa ainda enfrentavam problemas devido a erros de projeto dos produtos
ou ento por causa de materiais defeituosos ou fora da especificao. Ficou
evidente que toda a empresa e tambm seus fornecedores precisavam ser
envolvidos no esforo de gerenciamento da qualidade.
Assim, todos os departamentos das empresas foram envolvidos no
esforo de produzir com qualidade, atravs dos programas e sistemas de gesto
da qualidade. Comearam a exigir tambm que os fornecedores fizessem esse
tipo de esforo, exigindo que eles se submetessem a auditorias para comprovar
sua efetividade.

2.1.1 Evoluo e os Princpios da Qualidade

Agora sero estudados os conceitos da evoluo da qualidade segundo

Feigenbaum e os princpios de Deming, Juran e Crosby, sem esgotar totalmente o
assunto e de uma maneira abrangente, escreveu o que necessrio, para a
adoo da Qualidade pelas organizaes.

A qualidade existe desde dos tempos em que reis, faras e chefes tribais
governavam. Onde os inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes
no cumpriam as exigncias governamentais.

Segundo Feigenbaum (1994), a evoluo da qualidade pode ser analisada

em cinco fases, a partir de 1900, como segue:

1 Fase - 1900 - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um

trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio.

2 Fase - 1918 - CONTROLE DAQUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um

supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde necessrias e
conveniente em cada caso.
 20

3 Fase -1937 - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu

com a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e
outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo
detectar os problemas nas organizaes.

4 Fase - 1960 - CONTROLE ESTATISTICO DA QUALIDADE Esta fase ocorreu

atravs do relacionamento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre
ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo
no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas
que indicassem problemas.
Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de
prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da
qualidade na utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama
de Pareto, Diagrama de Causa e efeito, Histograma, Diagrama de disperso e
Carta de Controle.

5 Fase - 1980 GERENCIAMENTO DA QUALIDADE A qualidade passou de

um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou
com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos
custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero
defeitos.
Os avanos tecnolgicos, a rapidez da difuso internacional de inovaes
de produtos e de processos, em particular, as tecnologias de automao e as
novas tcnicas de organizao da produo de origem japonesa promoveram
uma sensvel elevao dos padres de eficincia e qualidade da indstria
mundial. A grande maioria das naes industrializadas respondeu aos critrios
cada vez mais exigentes de competitividade internacional, enganjando-se em
programas de atualizao da qualidade industrial e definindo polticas para a
adoo das novas prticas produtivas por parte das empresas.
 21

2.1.2 Princpios Segundo Deming

A filosofia de Deming(1986), a qualidade definida consoante as

exigncias a as necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente
mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente.
Deming estabeleceu quatorze pontos, conhecidos como princpio de
Deming, que representam os fundamentos de sua filosofia para alcanar a
Qualidade.
Estes pontos vm evoluindo ao longo do tempo, no sentido de refletir
experincia adquirida desde a dcada de 1950, atravs do "feedback" das
diversas situaes surgidas nas organizaes em que Deming prestava
consultorias e como resultado de reflexes de estudos, e discusses ocorridas
nos diversos seminrios em que ele participou.
Os adeptos de Deming afirmam que as idias bsicas no foram
modificadas durante muitos anos, mas medida que a declarao da filosofia
modificada, tende a explicar melhor os conceitos envolvidos.
Os 14 pontos de Deming mostram o caminho que ele indica para que uma
empresa possa eliminar completamente as causas de defeitos, reduzindo a
variabilidade dos produtos e processo, e atingindo alta qualidade sem defeitos
nem desperdcios de material, trabalho e capital.

A seguir so mostrados os 14 pontos apresentados por Deming em 1986:

1. Crie uma viso consistente para a melhoria contnua de produtos e

servios, com a finalidade de a empresa torna-se competitiva,
permanecer no mercado e criar empregos.

2. Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa.

3. No depender da inspeo em massa. Deve-se eliminar a

necessidade de inspeo em massa, construindo a qualidade junto
com o produto, desde o comeo.

4. Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos

preos.
 22

5. Melhorar continuamente o sistema de produo e servios, para

melhorar a qualidade e a produtividade e, dessa maneira, reduzir
constantemente os custos.

6. Instituir o treinamento profissional. Os principais responsveis pelo

treinamento so os chefes. preciso verificar se os funcionrios
esto trabalhando corretamente, ensina-los e incentiv-los a
aprender e melhorar constantemente.

7. Instituir a liderana. Os lderes devem apoiar e desenvolver seus

subordinados para cumprir os objetivos do grupo.

8. Afastar o medo, para que todos possam trabalhar eficazmente pela

empresa. Quando as pessoas trabalham com medo escondem os
erros e problemas e no propem solues para resolver os
problemas.

9. Eliminar as barreiras entre os departamentos. As diversas reas da

empresa devem agir como equipe, para antecipar problemas na
produo e na utilizao que possam afetar o produto ou servio.

10. Eliminar "slogans" e exortaes e metas para o pessoal, pedindo

zero defeito e nveis mais altos de produtividade. Essas exortaes
apenas criam relaes hostis, j que o principal problema nas
causas da m qualidade e m produtividade o sistema, o qual se
encontra alm da fora de trabalho.

11. Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores

quantitativos.

12. Remover as barreiras que impedem ao trabalhador sentir orgulho

pela tarefa bem feita.

13. Instituir um slido programa de educao e auto-aprimoramento

para todos os empregados.

14. Agir no sentido de concretizar a transformao. A transformao o

trabalho de todos.
 23

2.1.3 Princpios Segundo Juran

Juran (1992), define qualidade como adequao ao uso. Esta definio

pode ser aplicada para todo tipo de organizao, seja de manufatura, de servio,
com ou sem fins lucrativos.
A Qualidade avaliada pelo usurio ou cliente. O objetivo satisfazer o
cliente com a "quantidade certa" - nem mais nem menos. Como Deming, Juran
considera que a maioria dos problemas da Qualidade de uma organizao
causada pelos seus dirigentes, e no os trabalhadores.
Juran (1992) estabeleceu que a Qualidade feita de trs processos
gerenciais que so: o planejamento, o controle e a melhoria. Baseou-se
principalmente na prtica de gesto financeira de uma organizao. E dentro de
cada processo, Juran (1992) estabeleceu etapas, para a melhoria da Qualidade, e
que representam os fundamentos de sua filosofia.

Triologia de Juran

Juran (1992) aponta que o Gerenciamento para a Qualidade envolve trs

processos bsicos gerenciais: Planejamento da Qualidade, Controle da Qualidade
e Melhoria da Qualidade. A sua Triologia mostra como esses processos so
inter-relacionados.

1. Planejamento da Qualidade

Segundo Juran (1992), o planejamento da qualidade corresponde ao

desenvolvimento do produto/servio e processos necessrios ao atendimento das
necessidades dos clientes. essencial para delinear um guia para a qualidade,
preparando a empresa para alcanar metas; um processo bem planejado a partir
do projeto, sempre capaz de atingir as metas de qualidade sob condies de
funcionamento. Envolve etapas universais, mas so elementos bsicos do
planejamento:

Identifique os consumidores.

Determine as necessidades dos consumidores.

 24

Desenvolvimento de um produto que possa responder essas

necessidades.

Otimizao das caractersticas do produto de modo a satisfazer os

clientes internos e externos.

Projetar processos que possam produzir com as caractersticas

estabelecidas.

Transferir para a produo os planos resultantes e estabelecer

controles de processos.

2. Controle da Qualidade:

Conforme Juran (1992), o controle de qualidade so atividades que

asseguram que a conduo das operaes esteja conforme planos e
procedimentos da qualidade definida. Um processo bem controlado mais
certamente levar a um produto/servio de qualidade constantemente nos
padres, previsvel, confivel, adequado ao uso e que satisfaa s necessidades
e expectativas do cliente. As atividades envolvem os elementos:

Avalie o nvel de desempenho da qualidade.

Compare o desempenho com os objetivos fixados.

Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e

o previsto.

3. Melhoria da Qualidade:

Juran (1992), a melhoria da qualidade so atividades que levam a empresa

excelncia e do vantagem competitiva. Permitem alcanar nveis sem
precedentes na satisfao de clientes, pois a melhoria contnua da qualidade o
fundamento para ampliar mercado, lucros e sobrevivncia em longo prazo.
Incluem:

Reconhea as necessidades de melhoria (conceito de melhoria

contnua).
 25

Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os

trabalhadores.

Crie um conselho de qualidade, selecione projeto de melhoria e as

equipes de projeto e de facilitadores.

Promoo da formao em Qualidade, instituindo o treinamento

para despertar o comprometimento para com os objetivos da
Qualidade.

Avaliao da evoluo dos projetos.

Premiao das equipes vencedoras e divulgao dos resultados.

Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de

melhorias.

Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.

2.1.4 Princpios Segundo Crosby

Philip Crosby (1983), a qualidade significa conformidade com requisitos.

Enfatiza que ao se referir qualidade de algum objeto, deve-se definir esse objeto
em termos especficos, e quando todos os critrios estiverem definidos e
explicados ser possvel e praticvel a mensurao da qualidade.
O processo Crosby(1983), ajuda a administrao a enraizar uma cultura
para a melhoria, um ambiente de trabalho onde a administrao tem a expectativa
de que as coisas sejam feitas certas a primeira vez e os colaboradores
compartilham dessa filosofia.
O processo mostra administrao o que ela tem que fazer para criar esse
ambiente, assegurando que todos os colaboradores entendem porque eles so
pessoalmente responsveis pela soluo dos problemas existentes e, mais
importante ainda, de prevenir a ocorrncia de novos problemas. Mostrando aos
colaboradores a entenderem como se beneficiaro ao implantar o processo para
a melhoria da qualidade, assegurando assim, seu envolvimento e participao.
Crosby (1983)estabeleceu que o progresso global de uma organizao
pode ser apreciado utilizando o que ele chamou de "matriz de maturidade".
 26

Esta matriz tem 5 estgios: incerteza, despertar, esclarecimento,

sabedoria e finalmente a certeza.
Estes estgios permitem avaliar vrias categorias de atividades tais como
compreenso e atitude da gerncia com relao Qualidade, o "status" da
Qualidade na organizao, o tratamento de problemas, o custo da qualidade em
relao s vendas, etc.
Crosby (1983), fornece as organizaes uma linguagem comum da
qualidade e um mapa do caminho a ser seguido para tornar a qualidade parte da
rotina diria de todos, todos os dias. Dessa maneira o processo para a melhoria
da qualidade, e que representam os fundamentos da sua filosofia.
Aps a organizao se situar na matriz, Crosby (1983) prope um
programa de 14 etapas para a melhoria da Qualidade, e que representam os
fundamentos de sua filosofia.

1. Comprometimento da gerncia.

2. Formao de uma equipe de melhoria.

3. Criao e clculo de ndices de avaliao da qualidade.

4. Avaliao dos custos da qualidade.

5. Conscientizao dos empregados.

6. Identificao e soluo das causas das no conformidades.

7. Formao de comit para buscar zero defeitos.

8. Treinamento de gerentes e supervisores.

9. Lanamento em solenidade do dia do "defeito zero".

10. Estabelecimento das metas a serem atingidas.

11. Eliminao das causas dos problemas.

12. Reconhecimento oficial das pessoas que obtiveram sucesso.

13. Formao de conselhos da qualidade para compartilhar problemas e

trocar idias com outros gerentes.
 27

14. Comear tudo de novo.

2.1.5 Comparao dos Princpios de Deming, Juran e Crosby

Ao estudar os conceitos de Qualidade baseado nas contribuies dos

gurus da qualidade como: Deming, Juran e Crosby, a adoo de um conceito de
Qualidade passo fundamental para o sucesso da organizao. Este conceito
deve ser de fcil entendimento, e deve ser baseado na cultura das empresas que
a constituem para ser assimilado por todos seus colaboradores.

Para adotar o conceito que lhe seja adequado, poder examinar a

definio de qualidade que direcionar suas caractersticas do sistema,
abordagem gerencial e fatores humanas para a qualidade. O Quadro 1 apresenta
um comparativo dos fatores para definio do conceito de qualidade.

Quadro 1: Comparativo dos fatores do conceito de qualidade

Fatores QUALIDADE SISTEMA DA ABORDAGEM RECURSOS
QUALIDADE GERENCIAL HUMANOS

Abordagem DEFINIO CARACTERSTICAS FOCO FATORES

Deming Perseguio s Direcionamento pelas Gerncia com Promovendo

necessidades necessidades do nfase em comprometimento,
dos clientes e consumidor e princpios conscientizao e
homogeneidade desenvolvidas pelo operacionais e motivao pela
do processo de aprimoramento dos ao pontual, integrao de
servios com processos utilizando como objetivos do
baixa administrativos numa ferramenta o desenvolvimento
variabilidade postura de contnua controle individual atravs
(previsibilidade) melhoria numa base estatstico de do
objetiva, e conseqente processos desenvolvimento
transferncias dos adaptado s da empresa.
resultados aos clientes. condies de
processo.

Juran Adequao ao Evidenciadas atravs Funes Mostrando

uso atravs de das prprias gerenciais em compreenso da
percepo das caractersticas dos qualidade com qualidade como
necessidades produtos e servios que planejamento, uma das principais
dos clientes e garantem a satisfao execuo e responsabilidades
aperfeioamentos dos clientes (adequao melhoria atravs gerenciais,
introduzidos a ao uso) e de metodologia comprometimento
partir de nveis de aprimoramento passo a de resoluo de da organizao
servios j passo por equipes problemas. com a qualidade
alcanados. multifuncionais, com objetiva em todos
critrios de priorizao e os nveis,
garantia de que nveis conscientizao e
de qualidade j atingidos conseqente
sero mantidos e envolvimento de
 28

melhorados. todos com projetos

de melhoria.

Crosby Cumprimento das Construda atravs do Mecanismos de Estabelecendo

especificaes envolvimento de toda a planejamento e comprometimento,
estabelecidas organizao em torno de controle conscientizao,
para satisfazer metas da qualidade, alimentados por comunicao e
aos clientes de firmemente esquemas motivao atravs
modo econmico estabelecidas, eficientes de de recompensas.
periodicamente comunicao
avaliadas atravs de
dados confiveis de
custos, como elementos
indicadores de
necessidades
concentrao de
esforos.

Fonte: CARDOSO, Olga Regina. Foco da Qualidade Total de Servios no

Conceito do Produto Ampliado. 1995, p. 333.

2.2 PRINCPIOS DE ADMINISTRAO DA QUALIDADE - BASEADO ISO 9000 -

2000

Ao ter estudado os princpios de qualidade defendidos por Deming, Juran

e Crosby. Reconhece que a qualidade e fundamental para o sucesso das
organizaes e que preciso gerenciamento para manter um padro consistente
de qualidade dos produtos, bens e servios.
Na verso da ISO 9000 2000 baseia-se em oito princpios de padres
de qualidade, amplamente testados e aprovados que podem ser usados pela alta
direo das organizaes para conduzir a melhoria do desempenho dos
processos. Estes so:

Princpio 1 - Organizao Focada no Cliente

Toda organizao existe para fornecer um produto, que pode ser um bem ou um
servio, a um cliente. O cliente proporciona empresa uma receita, com a qual
ela conta para remunerar funcionrios (pelo trabalho), fornecedores (pelos
produtos fornecidos) e proprietrios (pelo capital investido). Sendo assim, a
satisfao do cliente fundamental para que o negcio sobreviva e cresa.
 29

Princpio 2 - Liderana
Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer
uso do poder. Para que isso seja possvel preciso que as pessoas compartilhem
vises e objetivos comuns.

Princpio 3 - Envolvimento das Pessoas

Envolvimento consiste em dar poder e autonomia s pessoas, de modo que elas
mesmas passem a perceber, analisar, diagnosticar e propor solues para os
problemas da empresa, que se manifestam em sua esfera de atuao.

Princpio 4 - Abordagem por Processos

Os objetivos das empresas tornam-se realidade como resultados de processos,
isto , conjuntos de atividades coordenadas, com propsitos bem definidos. A
empresa precisa reconhecer os processos essenciais para seu sucesso e investir
em melhorar seu desempenho, at atingir o nvel de excelncia.

Princpio 5 - Abordagem Sistmica da Administrao

Sistema um conjunto de elementos inter relacionados. Cada elemento do
sistema depende dos outros para realizar suas funes. O sistema depende de
cada uma de suas partes para atingir seus propsitos. A administrao sistmica
estimula a cooperao entre os vrios setores da empresa. A otimizao da
empresa como um todo no resulta da otimizao dos desempenhos individuais.

Princpio 6 - Melhoria Contnua

As empresas precisam melhorar continuamente seus produtos e processos para
um melhor desempenho da organizao.

Princpio 7 - Decises Baseadas em Fatos

Decises baseadas em opinies e palpites costumam dar maus resultados, alm
de desagradar a algumas pessoas. Para tomar decises coerentes, com as
melhores possibilidades de acerto, preciso que elas sejam baseadas em fatos,
reconhecidos por todos. Um fato uma verdade comprovada por dados e
 30

informaes resultantes da observao da realidade. A comprovao de um fato

exige coleta de dados de observaes e sua anlise atravs de mtodos
estatsticos, como histogramas, diagramas de Pareto e grficos de tendncias.

Princpio 8 - Relacionamentos Mutuamente Benficos com Fornecedores

As organizaes e seus fornecedores so interdependentes e um relacionamento
mutuamente benfico incrementa a capacidade de ambos para criarem valor.

2.3 PROBLEMAS DE QUALIDADE NAS ORGANIZAES

Ao focar os problemas de qualidade na indstria, importante dizer que

toda organizao tem problemas e que problema qualquer resultado indesejado
em um processo ou atividade. Assim as empresas tendem a instalar um ambiente
de solues no eficazes, superficiais, quer dizer mau analisado ineficientes,
levando a resultados no desejados e indo contra o propsito da organizao. O
imprevisto leva a formao de problemas cujas solues podem abrir caminho
para a inovao e melhorias do processo. Portanto, a inovao, a melhoria e a
capacidade de lidar com o imprevisto so fatores determinantes para o sucesso
da organizao e para um processo altamente dinmico.
Mas, segundo Bohn (2000), na organizao de negcios, existem
invariavelmente mais problemas que pessoas com tempo para lidarem com estes
problemas. Na melhor das hipteses, isto leva a situaes onde os menores
problemas so ignorados. Na pio das hipteses, um sintoma crnico inicia ao
surgirem bombeiros, e estes consomem das organizaes.

Nas suas observaes, Bohn (2000) identificou alguns sintomas das

organizaes que sofrem desta sndrome. Os sintomas so caracterizados por:

No existe tempo suficiente para solucionar todos os problemas,

existem mais problemas do que solucionadores de problema;
engenheiros, gerentes ou outros trabalhadores com conhecimento que
possam lidar com os problemas;
 31

Solues so incompletas, muitos problemas so remendados e no

solucionados. Isto , as causas superficiais so tratadas, mas as
causas escondidas no so consertadas;
Existem recorrncias de problemas e desdobramento dos mesmos. As
solues incompletas causam ressurgimento de velhos problemas ou
verdadeiramente criam novos problemas, alguma vezes em outra parte
da organizao;
A urgncia relega a importncia. O esforo no avano da soluo de
problemas e das aes de longo prazo, como tambm de
desenvolvimento de novos processos repetidamente interrompido ou
diferido pelos incndios que devem ser apagados;
Muitos problemas tornam-se crises. Normalmente os problemas
queimam sem alarde at que eles explodem, freqentemente a
exploso ocorre exatamente quando o tempo se esgotou. Nestes
casos, so necessrios esforos hericos para soluciona-los;
A performance cai. Tantos problemas solucionados inadequadamente
e oportunidades deixadas de lado, que a performance cai em mergulho
vertical;

A figura 1 mostra como os problemas atravessam a organizao,

deixando uma parte da fila existente negligenciada, sem solues adequadas. O
problema deve-se ao fato de que no existem pessoas suficientes para solucionar
todos os problemas. A deciso feita baseada na urgncia, sem olhar para
importncia dos mesmos (Bohn, 2000).

Engenheiro 1
Clientes,
chefes, outros Gerente
Fila de ou Engenheiro 2
departamentos,
problemas comisso
novas idias,
etc.
Engenheiro 3

Problemas
negligenciados

Figura 1: Como os problemas fluem na organizao

Fonte: Bohn (2000, p.85)
 32

medida que cresce a quantidade de problemas, os engenheiros e seus

gestores experimentam vrios tipos de presses, entre as quais: suas prprias
imposies, sabendo que existe um acmulo de problemas; presso do cliente
que espera o produto imediatamente em boa qualidade; presso da alta
administrao que est preocupada pelas reclamaes do cliente e de objetivos
no alcanados. Quando se instala o time de fora - tarefas bombeiros, estes
focam apenas a causa raiz de um determinado problema, e no analisam todo o
processo em sua total complexidade. As interferncias ou variaes podem
ocorrer em um tipo de processo e muitas vezes no faz o uso adequado das
ferramentas da qualidade e de uma metodologia de anlise e melhoria do
processo.

2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A abordagem sistematizada anlise de problemas um dos aspectos

mais importantes para um programa de qualidade. Diversas ferramentas da
qualidade foram desenvolvidas para auxiliar o profissional a compreender os
problemas que ocorrem em um processo produtivo e a encontrar solues
adequadas para manter uma boa eficincia dos processos.
Devemos ento ressaltar a capacitao profissional como uma destas
ferramentas, pois na cultura da qualidade o objetivo que o profissional confie
menos no feeling e trabalhe preferencialmente com dados. Ao contrrio do que
possa parecer primeira vista, essa forma no reprime a criatividade, mas a
desenvolve. Dispor de informaes reais sobre o que est acontecendo modifica
a forma de combater os problemas: em lugar de buscarmos solues por
tentativa e erro, podemos analisar a questo de forma sistemtica e identificar
solues de melhoria.
Outra forma de identificar solues seria a utilizao adequada das
tcnicas e ferramentas da qualidade, como meio de facilitar a identificao dos
problemas buscando os melhores resultados para um desempenho satisfatrio do
processo.
Agora estaremos enunciando de forma sucinta e informando o escopo
das principais ferramentas da qualidade que podem ser aplicadas na metodologia
de anlise e melhoria do processo. Tambm no objetivo esgotar o assunto,
 33

nem discutir as aplicaes especficas de cada uma delas, mas sim possibilitar
uma viso global dessas ferramentas, criando uma fundamentao inicial para
compreenso destas, quando utilizadas ou mencionadas neste estudo.
As ferramentas da qualidade so divididas em dois grupos:
As sete ferramentas da qualidade;
As sete novas ferramentas da qualidade.
Modernamente, as empresas tm feito uso de outras ferramentas durante
o desenvolvimento da anlise e Melhoria do Processo, que sero posteriormente
apresentadas.

2.4.1 As Sete Ferramentas da Qualidade (Estatsticas)

Tambm denominada as 7 ferramentas do Controle da Qualidade, ou 7

Ferramentas Estatsticas, foram criadas com a finalidade de permitir a
manipulao e anlise objetivas de informaes quantitativas (dados), com a
exceo do Diagrama Espinha de Peixe que lida com informaes qualitativas
(fatos). So ferramentas utilizadas no controle da qualidade, que facilitam a
coleta, a organizao e a anlise de informaes. Estas ferramentas viabilizam a
tomada de deciso fundamentada em fatos e dados, um dos princpios da
Qualidade Total.

Para Kume (1993), as Ferramentas Estatsticas (da Qualidade) conferem

objetividade e exatido observao. Ele ainda afirma que as mximas da forma
estatsticas de pensar so:
1. Dar maior importncia aos fatos do que aos conceitos abstratos;
2. No expressar fatos em termos de intuio ou idias. Usar evidncias
obtidas a partir de resultados especficos da observao.
3. Os resultados da observao, sujeitos a erros variao naturais, so parte
de um todo obscuro. A principal meta da observao descobri esse todo
obscuro; e
4. Aceitar o padro regular que aparece em grande parte dos resultados
observados como informao confivel.

As sete ferramentas definidas tambm por Kume (1993) so:

 34

1. FOLHA DE VERIFICAO - so formulrios planejados os quais os dados

coletados so preenchidos de forma fcil e concisa. Registram os dados
dos itens a serem verificados, permitindo uma rpida percepo da
realidade e uma imediata interpretao da situao, ajudando a diminuir
erros e confuses.
A grande vantagem da folha de verificao que ela permite uma
identificao imediata dos problemas que ocorrem com maior freqncia
num determinado processo, dispensando a aplicao do grfico de Pareto,
para as situaes em que as causas no necessitam ser traduzidas para
uma outra unidade que no seja a prpria freqncia em que ocorrem.

2. HISTOGRAMA - grfico de barras que dispe as informaes de modo que

seja possvel a visualizao da forma da distribuio de um conjunto de
dados. E tambm a percepo da localizao do valor central e da
disperso dos dados em torno deste valor central. A comparao de
histogramas com os limites de especificao nos permite avaliar se um
processo est centrado no valor nominal e se necessrio adotar alguma
medida para reduzir a variabilidade do processo.
O histograma particularmente til na anlise preliminar de dados, pois ele
consegue o:
Entendimento da distribuio dos dados;
Clculo dos valores mdios e desvio padro;
Comparao com padres;
Comparao entre itens estratificados.

3. ESTRATIFICAO consiste no agrupamento da informao (dados) sob

vrios pontos de vista, de modo a focalizar a ao. Os fatores
equipamento, material, operador, tempo, entre outros, so categorias
naturais para a estratificao dos dados. muito usada para a focalizao
da coleta de dados a partir da compreenso do tipo de dados que devem
ser coletados, tendo-se em mente o objetivo da coleta de dados e quais
comparaes so necessrias.
 35

4. DIAGRAMA DE PARETO - grfico de barras verticais que dispe a

informao de forma a tornar evidente e visual a priorizao de temas. A
informao assim disposta tambm permite o estabelecimento de metas
numricas viveis de serem alcanadas. elaborado com base numa
Folha de Verificao ou em uma outra fonte de coleta de dados, nos ajuda
a dirigir nossa ateno e esforos pra problemas verdadeiramente
importantes. Em geral, teremos ento melhores resultados se atuarmos na
barra mais alta do grfico do que nos embaraado nas barras menores.

5. GRFICO SEQUENCIAL (ou CARTA DE TENDNCIA) - um grfico que

permite o acompanhamento das variaes de um determinado indicador
(parmetro) no decorrer do tempo. Em conjunto com o Histograma muito
utilizado na avaliao do comportamento de um processo quanto a sua
estabilidade e capacidade.

6. GRFICO DE CORRELAO (ou DIAGRAMA DE DISPERSO) - grfico

utilizado para visualizao do tipo de relacionamento existente entre duas
variveis. Estas variveis podem ser duas causas de um processo, uma
causa e um efeito do processo ou dois efeitos do processo. Como:
uma caracterstica da qualidade e um fator (parmetro) que o afeta,
duas caractersticas da qualidade que se relaciona, ou
dois fatores (parmetros) que se relacionam com uma mesma
caracterstica da qualidade.

7. DIAGRAMA DE CAUSA-E-EFEITO - tambm conhecido como Diagrama

de Ishikawa(em homenagem a seu criador), utilizado para apresentar a
relao entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas)
do processo que, p razes tcnicas, possam afetar o resultado
considerado. empregado nas sesses de brainstorming realizadas nos
trabalhos em grupo. Em sua construo, as causas so agrupadas por
afinidades, podendo ainda ser identificadas causas secundrias, tercirias,
e assim por diante. Uma forma de diagrama de causa-e-efeito muito
 36

utilizada o chamado Diagrama 6Ms (de: Mo-de-obra, Mquina, Mtodo,

Meio ambiente, Matria-prima e Medida).

2.4.2 As Sete Novas Ferramentas da Qualidade (Gerenciais)

As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, tambm chamadas de

Ferramentas da Administrao, ou Sete Ferramentas de Planejamento da
Qualidade, elas complementam as Sete Ferramentas (Estatsticas) da Qualidade
ao sistematizarem o tratamento de informaes qualitativas (fatos), organizando o
pensamento e liberando a criatividade. Conforme Oakland (1994), as novas
ferramentas so sistemas e mtodos de documentao usados para alcanar o
sucesso do projeto pela identificao de objetos e etapas intermedirias nos
mnimos detalhes. Na figura 2, observa-se a inter-relao entre as novas
ferramentas da qualidade, quando utilizadas na gesto da qualidade.

AS SETE FERRAMENTAS GERENCIAIS DA QUALIDADE

ANLISE DA SITUAO
Diagrama de Diagrama de inter-relaes
afinidades

Diagrama de rvore

Matriz de prioridades Matriz de relaes

Diagrama PDPC Diagrama de atividades

Planejamento do Tempo e Acompanhamento

Figura 2: Sete Ferramentas gerenciais da qualidade

Fonte: Adaptado de Pires ( 2002, p.57)

Mizumo (1993) afirma que as Sete Novas Ferramentas da Qualidade so uma

tentativa para atender sete premissas desejveis de ferramentas destinadas ao
estimulo do pensamento e da criatividade:
 37

1. A capacidade de processar informaes verbais (dados qualitativos),

de modo a expressarem fenmenos complexos em termos de grficos e
diagramas, que revelem com clareza problemas culos;
2. A capacidade de gerar idias, explorando as potencialidades
individuais das pessoas, e expressando os pensamentos e idias por
meio de afirmativas e diagramas claros;
3. A capacidade de executar tarefas, pela considerao das inter-relaes
existentes, e possibilitando o desmembramento das tarefas na elaborao
de um plano de trabalho escalonado;
4. A capacidade de eliminar falhas, pela implementao de planos de
mudanas, que devem ser coordenados entre todos os envolvidos (p. ex.,
com o processo de produo, clientes externos, supervisores e
subordinados);
5. A capacidade de estimular a troca de informaes, que devem ser
colocadas disposio das pessoas envolvidas;
6. A capacidade de disseminar informaes, fornecendo meios para que
idias individuais possam ser transmitidas com clareza e outras pessoas
que possam se beneficiar delas, e;
7. A capacidade de usar expresses filtradas, encorajando o uso de
expresses diretas, no censuradas, sobre resultados bem sucedidos,
problemas encontrados e novas idias.

As sete novas ferramentas definidas conforme Mizuno (1993) so:

1. DIAGRAMA DE AFINIDADES este tipo de diagrama se destina a reunir

fatos, opinies e idias acerca de reas desconhecidas e inexploradas
que esto em completo estado de desorganizao, mostrando a direo
adequada a ser seguida em um processo de soluo de problemas. Este
tipo de diagrama prever situaes futuras.

2. DIAGRAMA DE RELAES esclarece situaes causais entrelaadas

em problemas ou situaes complexas a fim de encontrar solues
apropriadas. O Diagrama de Relaes emprega setas para mostrar as
 38

relaes de causa e efeito entre um nmero de problemas e os fatores

que os influenciam.

3. DIAGRAMADE RVORE uma ferramenta desenvolvida para

pesquisar meios apropriados e eficazes de alcanar determinados
resultados. O tipo de diagrama representa acontecimentos na forma de
uma rvore e seus galhos, expondo os meios necessrios par alcanar
metas e objetivos especficos, esclarecendo a essncia do problema e
tornando visvel a questo.

4. DIAGRAMA DE MATRIZ consiste no arranjo dos elementos que

constituem um evento ou problema de interesse nas linhas e colunas de
uma matriz, de forma que a existncia ou a fora das relaes entre os
elementos mostrada, por meio de smbolos, nas intersees das linhas
e colunas. utilizado na visualizao de um problema como um todo,
deixando claras as reas nas quais o problema est concentrado. Esta
ferramenta permite:
A explorao de um problema sob mais de um ponto de
vista e a construo de uma base multidimensional para sua
soluo.
A distribuio de tarefas entre as diversas equipes de
trabalho disponveis.
A identificao de gargalos e pontos crticos.

5. DIAGRAMA DE PRIORIZAO esta ferramenta processa as

informaes contidas em um conjunto de dados constitudo por um
grande nmero de variveis, de modo que estas variveis possam ser
representadas por apenas duas ou trs caractersticas gerias.

6. DIAGRAMA DE PROCESSO DECISRIO esta ferramenta utilizada

para garantir o alcance de uma meta pelo estudo da lgica de todas as
possibilidades de ocorrncia de eventos no caminho para atingir a meta e
 39

das solues que podem se adotadas, melhorando as condies de

tomada de decises e, conseqentemente, aprimorando o plano de ao.

7. DIAGRAMA DE SETAS mostra o cronograma de execuo das tarefas

de um projeto, bem como o seu caminho crtico e como eventuais atrasos
afetam o tempo de execuo.

O Quadro 2 resume o conjunto das 14 Ferramentas da Qualidade (7

Ferramentas Estatsticas e 7 Ferramentas Gerencias) com sua aplicao bsica.

Quadro 2: Aplicao das Ferramentas da Qualidade

Ferramenta Aplicao
7 Ferramentas (Estatsticas) do Controle de qualidade
1. Folha de Uma ferramenta de registro, que permite que a coleta organizada de
Verificao dados.
Representao da distribuio de freqncia de um conjunto de dados,
permitindo a observao da disperso dos dados, sua amplitude e
2. Histograma
distribuio. Muito usada na avaliao do comportamento de um processo,
quanto sua estabilidade e capacidade.
3. Estratificao Focalizao de dados coletados, (pelo seu agrupamento em subgrupos
estratos) com determinados fatores caractersticos.
4. Diagrama de Focalizao de dados coletados, identificando prioridades para ao e
Pareto onde envidar esforos.
5. Grfico Acompanhamento das variaes de determinado parmetro no decorrer
Seqencial do tempo. Em conjunto com o Histograma, muito usado na avaliao do
comportamento de um processo.
6. Grfico de
Visualizao da correlao existente entre duas variveis.
Correlao
7. Diagrama de Relaciona determinado efeito (resultado) com suas causas (fatores que
Causa-e- afetam o resultado) que so agrupados por afinidades (podendo ainda
Efeito existir causas secundrias, tercirias, etc).
7 Novas Ferramentas (Gerenciais) do Controle de Qualidade
1. Diagrama de
Reunio, por grupos de afinidades, de fatos, opinies e idias.
Afinidades
2. Diagrama de Esclarece situaes causais entrelaadas em problemas ou situaes
Relaes complexas.
3. Diagrama de Representa acontecimentos encadeados na forma de uma rvore e seus
rvore galhos (derivaes).
4. Diagrama de Indica a existncia e o grau de relacionamento entre dois (ou mais)
Matriz conjuntos de fatores.
5. Diagrama de Ordena os dados relacionados em um diagrama de Matiz, quando as
Priorizao relaes entre os elementos do matriz podem ser quantificadas. uma
tcnica estatstica sofisticada, denominada anlise de componentes
principais.
6. Diagrama de
Define o processo de soluo mais eficaz quando estamos lidando com
Processo
situaes incertas e/ou dinmicas com mais de uma soluo possvel.
Decisrio
7. Diagrama de Retrata as aes necessrias para desenvolver um projeto e seus
Setas relacionamentos subordinados.
Fonte: Kume e Mizumo 1993
 40

2.5 GERENCIAMENTO DE PROCESSOS

2.5.1 Aperfeioamento de Processos

As organizaes, no seu dia-a-dia, tm como uma de suas preocupaes

a produo de bens e/ou servios e isto, deve atender as necessidades dos
clientes e conseqentemente os objetivos das empresas. Por isso, cada vez
mais, as empresas tm buscado a aplicao de novas tcnicas e programas de
melhoria, a fim de conquistar excelncia empresarial e crescimento contnuo.

De acordo com Feigenbaum (1994) as empresas no esto dando a

devida importncia que a qualidade tem sobre a competitividade. O crescimento
econmico depende da qualidade, pois relaciona clientes, trabalhadores e
fornecedores. O uso de ferramentas adequadas pode levar empresas a tornarem-
se competitivas mundialmente.

Para Harrington (1993), no existe um produto ou servio sem que haja

um processo. E processo qualquer atividade que recebe uma entrada, agrega-
lhe valor e gera uma sada para um cliente interno ou externo. Os processos
fazem uso dos recursos da organizao para gerar resultados concretos.

O aperfeioamento dos processos, na viso de Harrington (1993),

necessrio seguir os seguintes princpios: ateno no cliente; planejamento
compartilhado por todos; confiana mtua entre chefes e funcionrios; processos
padronizados; enfoque no processo; participao de todos; treinamento;
relacionamento tipo ns ; mentalidade estatstica.

2.5.2 Metodologias de Anlise e Melhoria dos Processos

importante o uso de uma metodologia adequada na identificao das

deficincias dos processos da empresa, bem como na apresentao de solues
e na obteno de melhorias. Isso acontece atravs de uma anlise detalhada dos
processos e a determinao de seus processos crticos. Em seguida, procura
identificar os principais problemas desses processos e sana-las, atravs da
implementao de aes de melhoria.
 41

A seguir so descritas algumas das principais metodologias de melhoria

dos processos que daro suporte para a elaborao do modelo proposto.

2.5.2.1 Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP)

Este mtodo consiste em uma seqncia de etapas que levam a um

planejamento participativo para a melhoria da qualidade de um produto ou servio
de um determinado processo em uma organizao. No contexto da Qualidade
Total, esse mtodo conhecido pelo termo em ingls QC STORY ( de Quality
Control Story), traduzido para o portugus como MASP - Mtodo de Anlise e
Soluo de Problemas.
O MASP, um mtodo de soluo de problemas, faz o uso de cinco das
Sete Ferramentas da Qualidade: Folha de Verificao, Estratificao, Grfico
Seqencial, Diagrama de Pareto e Diagrama de Causa-e-Efeito, e de uma das
Sete Novas Ferramentas da Qualidade: Diagrama de rvore, encadeadas em
uma seqncia tal que permite direcionar logicamente o estudo de problemas,
desde a busca de informaes complementares para a identificao de sua(s)
causa(s) fundamental(is) at sua eliminao pela padronizao da soluo
adequada.

As etapas do MASP:
1. Identificao do Problema momento do registro/formalizao do
problema detectado.
2. Definio Precisa do Problema investigar as caractersticas
especficas do problema registrado.
3. Anlise do Problema identificao de suas possveis causas, e
seleo da(s) causa(s) mais provvel(is) causa(s) do problema.
4. Definio de um Plano de Ao propor aes de bloqueio sobre as
causas fundamentais do problema.
5. Ao implementao do Plano de Ao.
6. Verificao confirmao das aes foi efetiva.
7. Padronizao formalizao dos procedimentos propostos, j
confirmados quanto sua adequao.
 42

8. Concluso avaliao geral do processo de soluo de problema,

objetivando a melhoria contnua do mtodo.

No Quadro 3 ser apresentado as etapas do MASP que so

correlacionadas no Ciclo PDCA.

Quadro 3 : Correlao entre o Ciclo PDCA e MASP.

CICLO PDCA MASP (etapas)
P planejar 1, 2, 3 e 4
D executar 5
C verificar 6
A agir 7e8
Fonte: Campos(1992)

2.5.2.2 Problem Solving ( Juran Institute 1991)

Esta ferramenta foi apresentada pela Toyota (TOYOTA, 2001) para

complementar as metodologias de soluo de problemas. O foco deste mtodo
est principalmente na identificao do problema e na identificao ou criao de
padro. Conforme descrito pela Toyota, caso no exista um padro definido para
a situao, no se poder afirmar que existe problema, pois a afirmao da
existncia de um problema est fundamentada na comparao entre o padro e
a situao atual. No entendimento desta questo, pode-se ver a figura 3, onde se
tem a demonstrao grfica da definio de problema feita pela Toyota. A figura 3
mostra a definio grfica, segundo a Toyota do que problema. A linha do
tempo est sobre o eixo das abscissas. Existem dois padres estabelecidos
(Padro l e Padro II). A situao atual (presente) est sobe o eixo das
ordenadas. Um processo, iniciando em A, deveria progredir sobre o eixo do
tempo, mantendo sua aderncia ao padro I, contudo com as variveis existentes
o processo ao longo do tempo, pede a aderncia ao Padro I, atingindo o ponto
C. Quando analisado, comparando-se com o Padro I, identifica-se uma
diferena entre as duas situaes (Padro I e ponto B) chamada Problema (Gap).
 43

Um processo, iniciando no ponto C, deveria atingir o Padro II. A diferena

existente entre os pontos C e D representa um Problema (GAP).

Presente

D Padro II

Problema
(GAP)
A C
Padro I
Problema (GAP)

GAP = Diferena entre Padro e Situao atual = Problema

Figura 3: Diagrama de Definio de Problema

Fonte: Toyota ( 2001)

A metodologia consiste em cinco passos, conforme abaixo:

1. Descrio do Problema: chama-se a situao atual de Fenmeno
(cenrio, defeito, erro, posio, etc.). O histrico do problema deve
ser levantado: como foi observado, quem levantou o problema, por
que o problema importante. Nesta fase, tambm identificado o
padro de comparao. O padro deve ser comparado com a
situao atual para definir o gap (diferena) entre ambos;
2. Anlise de Fatos e Determinao da Causa Raiz: neste passo
poderiam ser aplicadas as Sete Ferramentas da Qualidade, assim
como as Sete Novas Ferramentas da Qualidade;
3. Contramedida e aes de Melhoria: nesta fase, so identificadas
possveis contramedidas ou melhorias, avaliao dos possveis
efeitos, planejamento do cronograma, implantao das contra
medidas e monitoramento, utilizao do PDCA;
 44

4. Verificao da Efetividade: nesta etapa verifica-se o plano terminou

como esperado, se foram atingidos os objetivos;
5. Preveno de Recorrncia: anlise de resultados, entender a chave
do sucesso, padronizao, auditar em outras reas e atualizar a
documentao de suporte;

2.5.2.3 Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos (MAMP)

A Metodologia para Anlise e Melhoria de Processos - MAMP

desenvolvida pelo Instituto Brasileiro de Qualidade Nuclear (IBQN, 1997)
estabelece os seguintes princpios: satisfao total do cliente, gerncia
participativa, desenvolvimento humano, constncia de propsito, melhoria
contnua, gerncia de processos, delegao do poder, gerncia de informao e
comunicao, garantia da qualidade e busca da excelncia.

A utilizao da MAMP possibilita o desenvolvimento institucional e

alcance dos seguintes objetivos:
Clareza e definio dos objetivos da organizao, a fim de promover o
compartilhamento destes com todos os colaboradores;
Pleno conhecimento da organizao de suas atribuies favorecendo
motivao a fim de cumpri-ls;
Processos avaliados e constantemente melhorados;
Colaboradores motivados e capacitados para executar atividades e
reconhecimento e respeito a sua dignidade e sade;
Participao e comprometimento dos funcionrios com a qualidade
racional, inovao, mudana e superao de desafios;
Circulao rpida e correta das informaes entre os funcionrios;
Satisfao dos clientes e usurios com atuao em seus servios e/ou
produtos.

A metodologia considera como fundamental o Princpio da

Gerncia de Processos, onde o referencial o Ciclo PDCA. E a partir deste ciclo
de gesto necessrio definir uma meta e mtodos que possibilite a realizao
da meta. Importante treinar e educar as pessoas que vo atuar no processo
 45

para que executem corretamente suas tarefas e tambm deve estabelecer

mecanismo de controle que permitem a verificao dos resultados e tomar
medidas necessrias para corrigir eventuais desvios constatados.
A figura 4 representa o Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos,
desenvolvido pelo (IBQN, 1997).

Figura 4: Ciclo de Anlise e Melhoria de Processos

Fonte: IBQN

A metodologia proposta pelo IBQN (1997) composta de 18 passos que,

devidamente seguidos, proporcionaro condies seguras e eficazes para um
bom desempenho dos processos. A seguir os passos:
 46

Passo 1. Anlise do processo

Objetivo: Conhecer um processo identificar os elementos, os passos, os
resultados e os padres a ele estabelecidos.
1. Conhecer o processo atual;
2. Identificar os problemas;
3. Priorizar os problemas;
4. Identificar as possveis causas do problema;
5. Priorizar as causas;

Passo 2. Melhoria do processo Solues

Objetivo: Nesta etapa procura identificar e ordenar as alternativas de soluo para
as possveis causas e desenvolvimento das solues.
6. Identificar as alternativas de soluo para as possveis causas;
7. Priorizar solues;
8. Desenvolver as solues;
9. Identificar os problemas potenciais;

Passo 3. Melhoria do processo Planejamento da implantao

Objetivo: Planejar a implantao das aes de melhoria para alcanar o
aperfeioamento contnuo do processo.
10. Definir metas;
11. Definir mtodos;
12. Normalizar;
13. Consolidar o planejamento da implantao;

Passo 4. Melhoria do processo - Implantao, avaliao e anlise da

implantao
Objetivo: a fase onde so implementadas as aes de melhoria e realizadas as
medidas de desempenho do processo.
14. Disseminar informaes;
15. Educar treinar;
16. Fazer ou executar;
 47

17. Medir;
18. Comparar com o planejado;

Para implementao da metodologia temos que ter uma ampla

abordagem de todos os elementos que compem o processo. E esta anlise se
d atravs de um estudo de como se comporta este processo identificando suas
entradas e sadas.
Tambm so desenvolvidos trs tipos de Indicadores para fazer a gesto
dos processos que so: de Qualidade, de Produtividade e de Capacidade.
1. Indicador de Qualidade ocorre quando se apuram as conformidades ou
adequaes ao uso das sadas de um processo e se relacionam esses
resultados com o volume ou quantidade total produzida.

Total de (desvios ou erros) x 100

Indicador de Qualidade =
Quantidade Total Produzida

2. Indicador de produtividade representa o resultado da relao entre as

sadas de um trabalho e os recursos utilizados para sua produo.

Total Produzido
Indicador de Produtividade =
Recursos Consumidos

3. Indicador de Capacidade relaciona uma determinada produo realizada

em um intervalo de tempo.

Total Produzido
Indicador de Produtividade =
Recursos Consumidos

2.5.2.5 Metodologia NEVES

A metodologia NEVES foi desenvolvida por Neves (2004), baseada em

livros de vrios autores, tais como Deming (1991), Garvin (1992), Brassard
 48

(1992), entre outros. Esta metodologia torna possvel a aquisio de capacidades

fundamentais para o aprimoramento continuo dos processos.

A montagem estratgica prev o planejamento e previses cuidadosas

para gerar solues e melhorias efetivas. Para isso a metodologia NEVES
procura combater os erros de maneira sistemtica e planejada. A figura 5 mostra
o Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo proposto por Neves.

D efinir
a M isso
Estabelecer
a R otina

C oletar
D ados do
Processo
Identificar os
A valiar Problem as

Planejar
e Efetuar Identificar
as M udanas Elaborar as C ausas
Solues
Viveis

Figura 5: Ciclo de Anlise e Melhoria de Processo

Fonte: Neves (2004)
A estratgia montada por Neves (2004) organizada em 07 fases e se
trabalhada de forma consistente alcanar o sucesso. A seguir as fases desta
metodologia:

1. DEFINIR A MISSO
Toda melhoria deve ter um objetivo claro, ou seja, uma MISSO.

1.1 Enunciar a Misso: ter bom conhecimento do processo. Quando inicia? Quem
lidera? Quem apia? Qual a freqncia?
 49

1.2 Elementos da Misso: antecedentes (descrio geral), atual contexto

(objetivos gerais e ligao com projetos paralelos) e misso propriamente dita
(enunciado formal).

1.3 Estabelecimento das Metas: definir e obter o consenso nas metas fator
crtico para o sucesso.

2. COLETAR DADOS DO PROCESSO

2.1 Conhecendo o processo: todo processo de deciso deve se basear em fatos e

dados confiveis, baseados na rotina atual, obtidos atravs de entrevistas, etc. O
mapeamento Macro cliente/fornecedor possibilita detalhar processo mais
importantes.

2.2 Identificar os ndices de cada indicador: identificar se a satisfao do cliente

foi melhorada atravs dos indicadores de QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E
DESSEMPENHO. A ateno da equipe deve se voltar para a excessiva
variabilidade do processo e planejar para a consistncia e estabilidade de dados.

2.3 Armadilhas a serem evitadas:

a. Dados imprprios s necessidades do TIME.
b. Dados misturados que nada tm a ver com o problema.
c. Pessoas diferentes utilizando procedimentos de coleta diferentes.
d. Processo de tendncia desconhecida da pessoa que coleta.

3. IDENTIFICAR OS PROBLEMAS

Primeiramente, verificar o que causa a insatisfao do cliente, se o baixo

desempenho, lembrando que funcionrios desmotivados ou sem capacitao so
um grande foco de problemas, ou determinados equipamentos ou ainda
instalaes inadequadas. Por fim, listar os problemas de solues imediatas e
priorizar os problemas de soluo complexa.
 50

4. IDENTIFICAR AS CAUSAS

Definir o problema de forma consensual possibilita remover causas sem

distores. Para isso, sero utilizadas algumas ferramentas bsicas da
qualidade: folha de verificao, a estratificao, o brainstorming e o diagrama
de causa e efeito.
Deve-se:
Verificar a necessidade de outros dados e informaes, quem ir
colher, como sero analisados utilizando mapas e fluxogramas;
Aproveitar a experincia e o conhecimento das pessoas que
conhecem o processo;
Utilizar o consenso e verificar se existem dados disponveis
contraditrios sobre as concluses apresentadas;

A partir das mudanas evidentes que possam ser implementadas, o lder ir

definir os prximos passos.

5. ELABORAR SOLUES VIVEIS

1. Uma boa soluo comea pela clara definio do problema.

2. Identificar as restries ao desenvolvimento do processo: recursos
disponveis e as regras internas, a capacitao tcnica inadequada
s exigncias do processo e as divergncias entre as faces e
grupos.
3. Gerar alternativas executveis.
4. Avaliar as alternativas que atuam sobre as causas bsicas do
problema.
5. Selecionar as melhores solues que devem ser implementadas de
forma gradual.
6. Estabelecer a ordem da implantao: quais os principais mtodos e
ferramentas que sero utilizadas.
 51

7. Identificar problemas potenciais: importante fazer o registro das

mudanas implementadas e das solues que no foram
implementadas.

6. PLANEJAR E EFETUAR MUDANAS

1. Conscientizar as lideranas: verificar quais pessoas devero ser

alertadas sobre as mudanas que iro ocorrer.
2. Definir metas e mtodo para o processo: quais as metas so viveis,
pois metas difceis desmotivam e muito fceis no incentivam.
3. Normalizar o processo: definir padro para garantir uma maneira
uniforme de execuo.
4. Planejar a implantao: fase I - listar o que fazer (adequao das
mudanas, planejamento dos passos e definio de pessoal); fase II-
quem ser diretamente afetado pelas mudanas; fase III- estimar o
tempo de consolidao das mudanas.
5. Educar e treinar o pessoal: aps definir requisitos mnimos, preparar o
pessoal para trabalharem dentro de novas condies.
6. Disseminar as informaes: divulgar as mudanas atravs de
memorandos, cartilhas, etc.
7. Implantar o novo processo: mudanas em pequena escala no incio
com superviso do lder, o monitoramento possibilita verificar se as
ferramentas so eficazes. A equipe deve avaliar mudanas no dia-a-dia
para reduzir erros e reter as lies aprendidas. A padronizao do novo
processo deve ser a ltima tarefa a ser acompanhada.

7. AVALIAR

1. Levantar os ndices de desempenho do novo processo.

2. Comparar os resultados com a situao passada.
3. Comparar os resultados com a situao desejada, a fim de verificar se
as metas estabelecidas foram adequadas ou no.
4. Avaliar os ganhos quantificveis e os no quantificveis alcanados.
 52

5. Divulgar os resultados alcanados, o que a equipe conseguiu, os

integrantes da equipe e os objetivos alcanados.

Apenas com o cumprimento das metas que se alcanam as melhorias.

Neves(2004).

2.5.2.6 Processo de Soluo de Problemas (PSP)

uma metodologia desenvolvida pela DaimlerChrysler (2001), cuja

estrutura permite o gerenciamento do problema em sua totalidade, seja do ponto
de vista pela incidncia, da evoluo das aes corretivas, da eficcia destas
aes e o feedback aos sensores.

O processo de soluo de problemas consiste numa seqncia das

etapas, que devero ser seguidas a partir do momento em que o problema se
torne evidente. Essa etapa decorre de uma anlise profunda dos processos de
uma organizao e da determinao de seus processos crticos. Aps, identifica-
se as principais deficincias desses processos com o objetivo de sana-las atravs
da implementao de aes de melhoria.

Um dos principais objetivos desta metodologia busca da melhoria

contnua, atravs da estabilidade dos processos. Esta metodologia tambm
procura suprir as necessidades de cada departamento e eliminar as barreiras de
estrutura interna da organizao, tentando gerar o mximo de benefcio
organizacional.

A aplicao desta metodologia se d quando:

A causa do problema desconhecida;
A resoluo do problema est para alm da capacidade de uma s
pessoa;
A gravidade do problema exige que haja uma equipe;
Ou de outros problemas definidos pela gesto da empresa.

A metodologia de soluo de problemas composta de 12 etapas:

 53

1. Levantamento dos dados.

2. Definir e formar a equipe - formar uma equipe de pessoas com
conhecimentos do processo e do produto.
3. Definir e implementar aes de conteno definir e implementar
aes de conteno de maneira que o problema no se propague
para o cliente interno ou externo. Verificar a efetividades das aes
de conteno.
4. Analisar e definir teste e ensaios analisar o problema e fazer o
cruzamento entre um ou mais produtos para avaliar a situao.
5. Executar testes e ensaios - consiste em identificar todas as causas
possveis do problema.
6. Analisar as causas da falha analisar os resultados dos testes e
ensaios executados para buscar a causa do problema.
7. Definir a causa raiz com o uso das ferramentas da qualidade
(diagrama de causa e efeito e 5 porqus), definir qual a origem
do problema.
8. Definir plano de ao para as causas razes identificadas e
estabelecer um plano de aes corretivas para resolver o
problema.
9. Implementar plano de ao definir e planejar a implementao do
plano e definir sistemas de controle, de maneira a assegurar que a
causa raiz seja eliminada.
10. Verificar a eficcia das aes acompanhar o desempenho das
aes implementas.
11. Prevenir a reincidncia modificar os sistemas, procedimentos,
padres, plano de controle e outros, de maneira a prevenir a
recorrncia da falha. Identificar oportunidades de melhoria e
estabelecer iniciativas de melhoria no processo.
12. Feedback feedback e lies aprendidas para os envolvidos e
para a gesto.
 54

2.6 OUTRAS FERRAMENTAS DA QUALIADE

2.6.1 Desdobramento em Funo Qualidade QFD

O Desdobramento da Funo Qualidade (QFD, de Quality Function

Deployment), uma metodologia extremamente til no ato de se detalhar ou
desdobrar as necessidades e desejos dos clientes por todos os departamentos de
uma organizao, isto , por todas as funes no processo de gerao de um
bem ou servio.

American Supplier Institute, Inc. ASI (1989, p.4), define o QFD um

sistema para traduzir os requisitos do cliente em requisitos apropriados
organizao para cada estgio desde a Pesquisa & Desenvolvimento at a
Engenharia e Manufatura, inclusive para o Marketing/Vendas.

Por isso, o QFD no apenas uma ferramenta da qualidade, mas assume

um papel importante como ferramenta de planejamento na criao de novos
bens/servios e/ou na renovao daqueles j existentes.

O QFD uma metodologia de melhoria da qualidade baseada no maior

entendimento das necessidades dos clientes. Ao combinar, de uma forma
sistemtica e estruturada, tais necessidades como requisitos tcnicos
correspondentes, o QFD incorpora a voz do cliente nos parmetros tcnicos que
regem o processo produtivo. Os resultados do mtodo so usados para priorizar
os elementos de projeto mais importantes, unindo esforos e recursos para
otimizar os fatores que mais esto comprometidos com as necessidades e
desejos dos clientes.

Outra caracterstica importante do QFD a preveno de problemas, um

dos benefcios do QFD a minimizao de problemas de produo e, portanto,
um baixo nvel de recursos destinados soluo desse tipo de problema. Neste
sentido, e na busca de uma performance consistente que satisfaa aos clientes, o
QFD uma das ferramentas mais poderosas de apoio Qualidade Total. Com o
QFD, a Garantia da Qualidade transferida da manufatura (que lida com
 55

produtos) para o desenvolvimento de produto (que lida com muitos itens

intangveis) com enfoque pr-ativo.

O QFD, portanto, lida com o mapeamento de processos, indicadores de

desempenho, clculos matriciais, priorizaes numricas, tcnicas de anlise e
soluo de problemas e tambm com as Sete ferramentas da qualidade. Assim,
segundo Havener (1993), o QFD basicamente um processo de engenharia,
traduzindo a voz do cliente em especificaes de produto, de processo e de
fabricao.

2.6.2 Brainstorming (BRASSARD, 1994)

Uma das tcnicas mais utilizadas para gerar idias espontaneamente a

respeito de um determinado assunto chama-se Brainstorming, o que significa
tempestade de idias.
Para que uma sesso tcnica de brainstorming seja bastante produtiva
importante que um grande nmero de idias seja produzido, isto , quanto mais
idias geradas, melhor ter sido o brainstorming. importante que no haja
crticas s idias geradas (suspenso de julgamento). Como todos no grupo tm
que participar dando idias, forma-se uma roda com seus integrantes, de forma
que cada um fale uma palavra ou expresso a respeito do tema e vai,
sucessivamente, passando a palavra pessoa seguinte, fazendo a roda girar.
Como so geradas muitas idias, algum do grupo fica encarregado de anotar o
que for sendo falado, em um flip-chart ou folha de papel, porm esta pessoa
tambm deve participar, igual aos demais, quando chegar a sua vez.
A seguir so dadas algumas dicas do processo de brainstorming, que
tambm muito til no levantamento das possveis solues dos problemas.
Dicas do Processo de Brainstorming
Reunir o pessoal
Definir o objetivo do trabalho
Explicar as regras a serem seguidas
Escolher com um grupo um coordenador
Usar flip-chart, quadro negro/branco de modo que todos possam ver o
que for escrito
 56

Iniciar o processo com a coleta de idias.

As causas identificadas a partir de um brainstorming sero apresentadas

em um diagrama de causa e efeito. Essas causas, depois de organizadas e
compiladas, so classificadas em famlias. Depois de agrupadas nestas famlias,
as causas so representadas graficamente em um diagrama parecido com uma
espinha de peixe, onde na cabea do peixe representa-se o problema escolhido
e nas espinhas agrupam-se as causas em suas respectivas famlias.

2.6.3 5W1H ( What; Why; Who; When; Where; How)

Uma vez que a situao foi analisada utilizando as ferramentas

brainstorming, diagrama de Ishikawa e GUT, devemos montar um plano de ao
para corrigir os problemas e/ou possibilidades de melhoria levantadas.O plano de
ao 5W1H permite considerar todas as tarefas a serem executadas ou
selecionadas de forma cuidadosa e objetiva, assegurando sua implementao de
forma organizada. Cada ao deve ser especificada levando-se em considerao
os seguintes, conforme mostra no Quadro 4.

Quadro 4: Especificao 5W1H

1. What O que ser feito? (Etapas)

2. Why Porque ser feito? (Justificativa)

3. Who Quem o far? (Responsabilidade)

4. When Quando ser feito? (Tempo)

5. Where Onde ser feito? (Local)

1. How Como ser feito? (Mtodo)

Esta tcnica consiste em equacionar o problema, descrevendo-o por

escrito, da forma como sentido naquele momento particular de: como afeta o
processo, as pessoas, que situao desagradvel o problema causa. Com a
 57

mudana do final da pergunta podemos utiliza-los tambm como um plano de

ao para implementao das solues escolhidas.

2.6.4 Tcnicas de Grupo Nominal (TGN) (GALVO e MENDONA, 1997)

A Tcnica de Grupo Nominal (TGN) pode ser utilizada quando se tem a

necessidade de reduzir um grande nmero de causas ou solues ao mesmo
tempo em que se faz uma priorizao racional do conjunto reduzido. Esta tcnica,
que tem por objetivo a seleo e a priorizao ponderada, feita individualmente,
no incio, e depois em grupo.
O Quadro 5 mostra que conforme a quantidade de itens em anlise, usam-
se taxas de compresso variadas na seguinte proporo:

Quadro 5: Mtodo TGN

Quantidade de itens Taxa de compresso
At 19 4
De 20 a 34 6
De 35 a 50 8
Fonte: Galvo e Mendona, 1997

Esta tcnica poder ser usada com quaisquer critrios de anlise, portanto
importante que os mesmos sejam definidos. Assim, cada componente do grupo
de trabalho elege individualmente um nmero determinado de elementos, dando
para cada um destes um grau diferenciado de acordo com o critrio usado.
 58

3 Metodologia de Pesquisa

3.1INTRODUO

Neste captulo apresentado o processo de pesquisa que foi utilizado ao

longo do desenvolvimento da dissertao. mostrado tambm, em quais fases
da pesquisa foram utilizados as diversas tcnicas e mtodos para se alcanar os
resultados finais da investigao. O processo como um todo pode ser visualizado
na Figura 6.

Fases do Processo Resultados Alcanados

de Pesquisa
Reviso da Literatura

1 - Reviso - Identificao das Metodologias e Tcnicas

Bibliogrfica

2 Avaliao das - Identificao dos Critrios de Avaliao

Metodologias - Identificao Metodologia mais Adequada

3 Levantamento dos - Identificao dos Principais Critrios

critrios da
eeMAMP de Avaliao da MAMP

4 Desenvolvimento e - Estabelecimento das Fases e Etapas

Adaptao da MAMP da MAMP Desenvolvida ou Adaptada

- Melhoria do Processo Estudado

5- Aplicao da MAMP

- Verificao da Eficcia da Aplicao

6 Avaliao da MAMP da MAMP
- Verificao da Adequao da MAMP
aos Critrios

Figura 6: Fases da Pesquisa e Resultados Alcanados

A partir da Figura 6, possvel verificar que, na primeira fase da pesquisa,

se realizou uma reviso bibliogrfica inicial. A reviso bibliogrfica visou a
 59

identificao das metodologias e tcnicas utilizadas. Para tal, foram revisados os

seguintes assuntos:
a) Anlise e Melhoria de Processos;
b) Ferramentas da Qualidade;
c) Evoluo da Qualidade segundo Feigenbaum;
d) Conceitos relacionados aos Gurus Deming, Juran e Crosby;
e) Identificao dos Problemas de Qualidade nas Organizaes;
f) Padres da Qualidade segundo os requisitos da ISO 9000 : 2000.

A segunda fase da pesquisa constituiu-se na avaliao de algumas das

metodologias de anlise e melhoria do processo existente. Para isso, foram
estabelecidos os critrios de avaliao, de forma a identificar a metodologia mais
adequada e possvel de adaptao.
Destaca-se nessa fase o estudo das seguintes metodologias:
Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP, Campos
1992);
Problem Solving (Toyota, Juran Institute 1990);
Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo (MAMP, Galvo e
Mendona, 1997);
Metodologia NEVES ( Neves, 2004);
Processo de soluo de Problemas (PSP, DaimlerChrysler, 2001).

A terceira fase constitui-se um levantamento dos critrios de uma

Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo, baseado nas metodologias
estudadas e uma pesquisa de campo para identificar quais critrios deve conter
em uma MAMP.

A quarta fase teve como propsito o desenvolvimento e adaptao da

metodologia de anlise e melhoria do processo (MAMP). Levou-se em
considerao as MAMPs estudadas e as especificidades inerentes ao setor
automotivo. A MAMP desenvolvida foi dividida em etapas, sendo identificadas as
ferramentas e tcnicas mais adequadas para serem utilizadas em cada uma das
etapas.
 60

Na quinta fase da pesquisa, constituiu-se na aplicao da MAMP na Empresa

em um estudo de caso. Tomou-se o cuidado de escolher adequadamente o
processo onde ela foi aplicada, as necessidades de dados desse processo para
que se pudesse utilizar a MAMP em toda a sua potencialidade.

Na sexta fase foi realizada a avaliao da MAMP, de forma a identificar

seus pontos fortes e oportunidades de melhoria, alm de verificar a adequao do
uso das ferramentas em cada etapa da metodologia.

3.2 TIPOS DE PESQUISA UTILIZADOS EM CADA FASE

Preliminarmente, importante definir o que se entende como pesquisa.

Segundo GIL (1994, p.19), pesquisa o procedimento racional e sistemtico que
tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que so propostos.
Assim, as pesquisas podem ter por misso a busca do conhecimento pelo prprio
desejo de investigar determinadas reas, ou seja, a pesquisa de ordem intelectual
ou pesquisa pura; ou ento o desejo de descobrir alguma aplicao prtica para a
soluo de um problema, ou seja, a pesquisa aplicada.
H vrias taxionomias de tipos de pesquisa, conforme os critrios
utilizados pelo autor. VERGARA (2000, p. 46-47) prope dois critrios bsicos:
quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins, uma pesquisa pode ser
(VERGARA, 2000, p.47):
a) Exploratria: possui uma natureza de sondagem em uma rea
com pouco conhecimento acumulado.
b) Descritiva: expe caractersticas de determinada populao ou
fenmeno. Essa pesquisa no possui compromisso de explicar
os fenmenos que descreve.
c) Explicativa: tem como objetivo principal tornar um fato ou
fenmeno inteligvel, justificar-lhe os motivos e esclarecer quais
fatores contribuem para sua ocorrncia.
d) Metodolgica: um estudo que se refere a instrumentos de
captao ou de manipulao da realidade. Est, portanto,
associada a caminhos e formas, formas e maneiras para atingir
um determinado fim.
 61

e) Aplicada: possui uma finalidade prtica, ao contrrio da pesquisa

pura, motivada pela necessidade de resolver problemas
concretos e existentes no ambiente da pesquisa.
f) Intervencionista: tem como principal objetivo interpor e interferir
na realidade estudada, de forma a modific-la.

Quanto aos meios de investigao, a pesquisa pode ser (VERGARA, 2000, p.

47-48):
a) de Campo: investigao emprica, realizada no local onde
ocorreu um fenmeno ou que dispe de elementos para explic-
lo.
b) de Laboratrio: realizada em local circunscrito, normalmente
envolvendo simulaes.
c) Documental: investigao realizada com base no contedo de
documentos.
d) Bibliogrfica: estudo sistematizado desenvolvido mais fortemente
com base em materiais publicados por outros pesquisadores.
e) Experimental: investigao emprica na qual o pesquisador
manipula e controla as variveis independentes e observa as
variaes nas variveis dependentes.
f) Ex Post Facto: pesquisa referente a um fato j ocorrido, o qual o
pesquisador no pode controlar ou manipular as variveis.
g) Participante: pesquisa que no se esgota na figura do
pesquisador. Dela tornam parte pessoas implicadas no problema.
h) Pesquisa-Ao: tipo especfico de pesquisa participante que
supe interveno participativa na realidade social.
i) Estudo de Caso: o circunscrito a uma ou poucas unidades, com
carter de profundidade e detalhamento.

VERGARA (2000, p. 49) salienta que os tipos de pesquisa apresentados no

so mutuamente excludentes, uma pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, de tipos
e finalidades distintas.
 62

No caso da presente pesquisa, quanto aos fins, foi realizada uma pesquisa
metodolgica e exploratria, tendo em vista que seu objetivo principal
desenvolver uma Metodologia de Anlise e Melhoria de Processos para ser
utilizada no setor automotivo.
Tambm uma pesquisa Aplicada, pois possui como finalidade prtica
melhorar a metodologia utilizada pela DaimlerChysler, alm de ser descritiva, pois
ter que descrever como dever ser desenvolvida a metodologia proposta
Quanto aos meios, ocorreram investigaes bibliogrficas, de campo,
participante e ex-post-facto, sendo a pesquisa de campo o mais forte meio
utilizado. No Quadro 6, foram apresentadas de forma sucinta as fases de
pesquisa realizadas, os procedimentos utilizados e a finalidade de cada fase.

Quadro 6: Resumo das Fases e Tipos de Pesquisa Utilizados

Fases da Pesquisa Procedimento Finalidade da Fase
Utilizado
Identificar o que existe na literatura
1 - Reviso da Qualitativo: Pesquisa
cientfica sobre MAMP e ferramentas
Literatura. bibliogrfica.
da qualidade,
Qualitativo: Avaliao
2 - Avaliao das Identificao dos Critrios de
dos conceitos tericos
Metodologias. Avaliao.
identificados.
Qualitativo:
identificao dos
3 Levantamento Identifica os principais critrios
principais critrios de
dos critrios da segundo os profissionais que
avaliao de uma
MAMP utilizam as MAMPs.
Metodologia, com
base na literatura.
Qualitativo:
Aplicao dos
4 - Desenvolvimento Definio das etapas, de forma
Conceitos
da MAMP. sistematizada da MAMP.
identificados nas
MAMP estudadas.
Qualitativo: Utilizao Com base na MAMP, identificar as
da MAMP modelo necessidades de dados e outras
desenvolvida informaes sobre o processo a ser
/adaptado. melhorado.
5 - Aplicao da
Quantitativo:
MAMP
Utilizao das Utilizao das tcnicas de coletas de
tcnicas e dados, estatsticas e outros se
ferramentas para a necessrios.
Anlise de Dados
6 - Avaliao da Qualitativo: ex-post- Verificar a validade da Metodologia
Proposta. facto desenvolvida.
 63

4- Anlise do Levantamento e das Metodologias para Anlise e Melhoria dos

Processos

Para a Anlise e Melhoria do Processo, faz-se necessrio uma anlise

detalhada das relaes entre caractersticas e causas de um problema, no intuito
de gerar aes de melhoria para o processo. Conforme Neves (2004), um
processo de solues e melhorias efetivas, sustentadas de forma permanente,
ter o sucesso se apresentar uma estratgia montada para o cumprimento de um
planejamento e, conseqentemente, alcanando as melhorias desejadas.
Em decorrncia disso, o melhoramento contnuo dos processos exige um
mtodo adequado, procedimentos e regras. Caso estes no sejam usados
adequadamente, no ser possvel resolver os problemas, obter um controle e
estabilizar os processos. Para ter um resultado positivo com a utilizao de uma
metodologia estruturada, necessrio que se faa anlise e encontre a causa e
se defina e implementem as aes corretivas eficazes para a estabilizao dos
processos.

4.1 DEFINIO DOS CRITRIOS DE AVALIAO DE UMA METODOLOGIA

Nessa etapa foi realizado um estudo das diversas metodologias que so

utilizadas na anlise e melhoria do processo e verificou-se que alguns critrios
so comuns.
Estes critrios so descritos a seguir junto com sua definio operacional:
a) Simplicidade: fcil entendimento pelo usurio.
b) Clareza: estabelece os passos da soluo de forma clara para quem a
utiliza.
c) Objetividade: permite chegar diretamente s causas e soluo do(s)
problema(s) a ser (em) vencido(s).
d) Encadeamento: utiliza uma seqncia lgica em seus passos para a
soluo.
e) Instrumental: obriga utilizao de tcnicas e ferramentas, evitando os
achismos.
f) Previso: impe que seja feito um planejamento das aes de melhoria.
g) Medio: prescreve a utilizao de indicadores e medidas objetivas de
avaliao dos resultados e monitoramento da s melhorias.
 64

Alm desse foram definidos outros critrios que esto relacionados

aplicao de uma metodologia de anlise e melhoria do processo, os quais so
descritos a seguir:
h) Comparabilidade: orienta para que seja feita uma comparao entre o
antes e o depois.
i) Priorizao: busca estabelecer prioridades para que se resolver os
problemas identificados.
j) Normalizao: permite padronizar e documentar a soluo.
k) Retroalimentao: orienta para que seja fornecido feedback para as partes
interessadas na soluo.
l) Adaptabilidade: adaptvel a cada situao problema e a qualquer
processo.
m) Proviso: orientar para a utilizao dos recursos necessrios para a
soluo do problema.
n) Resolutividade: permite que se chegue soluo na primeira aplicao,
no sendo necessrio ser aplicada em ciclos contnuos.
o) Agilidade: permite que se chegue rapidamente soluo, evitando rodeios.

Por outro lado, verificou-se at que ponto os critrios listados anteriormente

tinham sua aplicao validada por profissionais que atuam na rea de produo e
administrao. As questes foram deixadas em aberto no questionrio e enviado
aos profissionais que atuam na rea, de forma a permitir que os respondentes
participassem ativamente da definio dos critrios de avaliao da MAMP.

4.2 RESULTADOS DA APLICAO DO QUESTIONRIO DE AVALIAO DOS

CRITRIOS

Foi elaborado um questionrio, de acordo com os critrios propostos

anteriormente, que devem ser atendidos por uma metodologia. Foi pedido aos
respondentes que escolhessem quatro critrios que julgassem os mais
importantes para que uma MAMP seja bem-sucedida na sua aplicao. Para
realizao desta pesquisa, foi estabelecido como critrio uma pontuao de 1
(um) a 4 (quatro); sendo que a de nmero 4 (quatro) corresponde ao item mais
importante, a de numero 3 (trs) o segundo item mais importante, a de nmero 2
 65

(dois) o terceiro item mais importante e por fim, a pontuao de nmero 1 (um)
ao quarto item mais importante.
Foram aplicados 136 questionrios para os profissionais de produo e
administrao e 59 (43%) responderam o questionrio, sendo que deste total 36
(61%) profissionais responderam de forma correta e 23 (39%) profissionais
responderam de forma errada. As respostas incorretas no foram aproveitadas
nesta pesquisa.
O Quadro 7 apresenta a relao dos critrios pesquisados e as
respectivas respostas para cada profissional pesquisado. Importante ressaltar
que foi aplicado a Tcnicas de Grupo Nominal (TGN), conforme descrito no
captulo 2(dois) e na ltima coluna est includo o nmero de votantes para cada
critrio.

Quadro 7: Votao dos profissionais pesquisados

 66

Para uma melhor clareza do desenvolvimento desta pesquisa, na figura 7

apresentado o grfico de Pareto, sendo uma relao comparativa entre o total
de respostas obtidas por cada critrio e o somatrio das notas apresentadas por
cada respondente.

60
53

50 46
44

40 38

28 Pontos
30 27
25 24 Votos

19 19
20 16
15 15
13 12 12
10
10 8 8 8 7 7
6 6
3 4
2 2
0

e
e

o
a

e
de

o
o

to

ta

ad

ad
ad

ad

ad
s
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en

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Ag
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bj

Pr

so
pa
ap
ca

In
O

-a
Si

No

Re
m
Ad
En

tr o

Co
Re

Figura 7: Votantes versus Critrios

Fonte: prprio autor

Conforme mostrado na Figura 7 observa-se que os critrios da MAMP

podem ser agrupados com a seguinte classificao: fundamentais, muito
importante, importante, desejveis e pouco importantes. O Quadro 8 mostra a
diviso dos critrios de acordo com esta classificao.

Quadro 8: Classificao dos Critrios da MAMP

Classificao Critrio
1 Fundamental Medio
Simplicidade
2 Muito Importante Objetividade
Clareza
Encadeamento
Adaptabilidade
3 Importante
Previso
Instrumental
 67

Priorizao
4 Desejveis Retro-alimentao
Normalizao
Agilidade
5 Pouco importantes Comparabilidade
Resolutividade

O critrio Medio representa um dado fundamental para as metodologias

de anlise e melhoria do processo, isso porque ela possibilita quantificar o estado
de um processo e o resultado dele, visando identificar possveis falhas.
O Princpio 7 da ISO 9000 verso 2000, Decises Baseadas em Fatos,
muito dependente da capacidade de processo de fornecer as medies
necessrias tomada de deciso. Alm disso, as diversas metodologias
estudadas prevem o uso de indicadores de desempenho para servir de base
para o estabelecimento de metas.
Foram considerados muito importante pelos respondentes, os critrios
Simplicidade, Objetividade e Clareza, pois promovem um dinamismo ao
processo, tendo em vista permitirem a busca de causas e solues dos
problemas pela facilidade do acesso do usurio na compreenso da tarefa a ser
executada, alcanando assim, os objetivos propostos.
Verifica-se, na verdade, que esses trs critrios se completam, pois uma
MAMP de fcil entendimento (simples), que permite a manuteno do foco nas
causas e nas solues (objetividade) e que possui passos estabelecidos,
proporciona ao usurio uma facilidade na busca de solues.
Aps estes critrios apresentam-se como importantes os critrios de
Encadeamento, Adaptabilidade, Instrumental e Previso. O que apresentam
em comum o fato de possibilitarem uma previso do desenvolvimento do
processo das MAMPs, atravs do planejamento para execuo passo a passo
das solues dos problemas, utilizando as ferramentas apropriadas, assegurando
o melhor resultado possvel para estabilizao do processo.
Apresentam-se como desejveis os critrios Priorizao, Retro-
Alimentao e Normalizao. Isso mostra que necessrio priorizar os
problemas, tendo em vista que quando se analisa um processo surgem diversos
 68

problemas, porm aqueles mais importantes e que geram maiores conseqncias

nefastas e devem ser priorizados, at porque no existiro recursos para resolver
todos os problemas do processo. Considera-se tambm desejvel que o feedback
seja feito de forma a disseminar o conhecimento e a correo do uso da
metodologia e das ferramentas inerentes quele passo. A fim de padronizar os
procedimentos e as aes para que chegue rapidamente a uma resposta final.
Por ltimo, os critrios classificados como pouco importantes so
Agilidade, Comparabilidade e Resolutividade. Estes permitem que chegue
rapidamente a uma resposta final, com solues eficazes para no ser necessrio
uma re-aplicao das anlises e solues em ciclos contnuos. Deve-se fazer
uma comparao do antes e do depois para medir a eficcia das melhorias.

4.3 ANLISE DAS METODOLOGIAS ESTUDADAS EM RELAO AOS

CRITRIOS DE AVALIAO

Foi realizada uma anlise das metodologias estudada MASP (Campos,

1992), Problem Solving (Toyota, 2001), MAMP (Galvo e Mendona, 1996),
MAMP (Neves, 2001) e PSP (DCBR, 2001) em relao ao critrio: fundamental,
muito importante e importante. No Quadro 9 mostra uma anlise das
metodologias baseada nos critrios de avaliao das Metodologias de Anlise e
Melhoria do Processo.

Quadro 9: Anlise Baseada nos Critrios de Avaliao da MAMP

Problem solving MAMP(Galvo e
MASP (Campos) MAMP(Neves) PSP(DCBr)
(juran) Mendona)
1. Identificao do 1. Definir misso
problema (escolha do
problema, histrico,
situao atual,
priorizao e equipe)
2. Definio 1. Conhecer o 2. coletar os dados do 1. Levantamento de
precisa (coleta de processo atual processo dados
dados, enetendimento
e cronogrma de
atuao)
2. identificar os
problemas
1. Descrio do 3. Priorizar os 3. Identificar os
problema problemas problemas
2. Definir e formar
 69

equipe
3. Definir e
implementar aes de
conteno
4. analisar e definir
testes e ensaios
5. Executar testes e
ensaios
3. Anlise do problema 2. Anlise dos fatos 6. Analisar as causas
(definio e escolha da falha
das causas, anlise de
causas mais provveis
e teste de
consistncia)

2. Determinao da 4. Identificar as 4. Identificar as causas 7. Definir causa-raiz

causa-raiz possveis causas do
problemas
5. Priorizar as causas
6. Identificar as
alternativas de soluo
7. Priorizar solues
4. Definio de um 3. Contra-medidas da 8. Desenvolver 6. Planejar mudanas 8. Definir plano da
Plano de Ao causa-raiz solues ao
(elaborao do plano e
cronograma)
9. identificar os
problemas
10. Definir metas
11. Definir rtulos
12. Nomalizar
5. Implementao do 6. Efetuar mudanas 9. Implementar plano
plano de ao de ao
(treinamento e
execuo)
13. Consolidar o
planejamento da
implantao
14. Consolidar o
planejamento da
implantao
15. Disseminar
informaes
16. Fazer ou executar
17. Medir
6. Verificao ( 4. Verificao da 18. Comparar com 7. Avaliar 10. Verificar a eficcia
comparao dos efetividade planejado das aes
resultados, listagem
 70

dos efeitos
secundrios e
bloqueio efetivo)
7. Padronizao 5. Preveno da 8. Estabelecer rotinas 11. Prevenir a
recorrncia reincidncia
8. Concluso 12. Feedback
avaliao geral do
processo de soluo
problema

4.3.1 Anlise dos Critrios em Relao as Metodologias Estudadas

Para o critrio Medio, foi observado que todas as metodologias

estudadas responderam satisfatoriamente, pois a coleta e anlise dos dados,
geram oportunidades de melhoria do processo. Assim, entende-se que este
critrio fundamental, pois com ele que monitora-se o desempenho do
processo.
O critrio Simplicidade atende as metodologias MASP, Problem Solving e
MAMP(Neves), j a MAMP (Galvo e Mendona) no atende totalmente devido
ao excessivo detalhamento dos passos desta metodologia e a PSP tm
deficincia devido dificuldade de entendimento na sua aplicao no cho de
fbrica. Ento, o critrio Simplicidade torna-se muito importante as MAMPs para
o entendimento fcil do usurio na sua utilizao.
A Objetividade est claramente definida nas metodologias, exceto na
metodologia MASP, onde a busca de solues no est totalmente clara. muito
importante que as MAMPs sejam diretamente objetivas nas causas para as
aes.
Em relao a Clareza todas as MAMPs estudadas atendem este critrio,
exceto a PSP, pois observou-se que nesta metodologia pode haver
redundncias, como por exemplo: no passo 4 (analisar e definir testes e ensaios)
e o passo 6 ( analisar as causas da falha), deve-se analisar primeiro as causas e
depois definir os testes. um critrio muito importante, porque estabelece uma
seqncia lgica em sua aplicao em problemas a serem analisados e
resolvidos.
 71

Em relao ao critrio Encadeamento, observou-se a importncia das

metodologias estudadas, pois este critrio ordena os passos para a soluo do
problema.
O critrio Adaptabilidade est evidenciado em todas as metodologias
deste estudo, sendo aplicvel a cada situao problema e a qualquer processo
com bons resultados.
A Previso no foi totalmente vista na metodologia Problem Solving
(Toyota, 2001), pois nas contramedidas no fica claro que inclui um cronograma
de atividades e nas demais metodologias este critrio inclui um plano de ao
definido. A Previso importante, pois impe que seja feito um planejamento das
aes de melhoria a serem implementadas.
Em relao ao critrio Instrumental foi observada a importncia deste nas
metodologias estudadas, pois, tende a facilitar e sistematizar o relacionamento
entre as causas e solues, quando na utilizao de tcnicas e ferramentas.
Ento o critrio Instrumental importante porque com ele evita-se os riscos de
achismo.
No Quadro 10 mostra a classificao das metodologias de acordo com os
critrios adotados.

Quadro 10: Classificao das MAMPs Baseada nos Critrios

Problem solving MAMP(Galvo e
MASP (Campos) MAMP(Neves) PSP(DCBr)
(juran) Mendona)
Medio - ok Medio - ok Medio - ok Medio - ok Medio - ok
Simplicidade tem
Pouca simplicidade
deficincia devido
devido ao excessivo
Simplicidade - ok Simplicidade - ok Simplicidade - ok dificuldade de
detallhamento doas
entendimento na sua
passos da metodologia
aplicao
Objetividade no
est claramente
Objetividade - ok Objetividade ok Objetividade - ok Objetividade - ok
colocada a busca de
solues
Clareza ok, porm
Clareza ok Clareza ok Clareza ok Clareza ok pode haver
redundncia.
Encadeamento - ok Encadeamento - ok Encadeamento - ok Encadeamento - ok Encadeamento - ok
Adaptabilidade ok Adaptabilidade ok Adaptabilidade ok Adaptabilidade ok Adaptabilidade ok
Previso ok, mas
Previso - ok nas contramediads Previso - ok Previso - ok Previso - ok
no fica claro que
 72

inclui um cronograma
de atividades
Instrumental - ok Instrumental - ok Instrumental - ok Instrumental - ok Instrumental - ok

4.4 ANLISE CRTICA DAS METODOLOGIAS DE ANLISE E MELHORIA DO

PROCESSO

4.4.1 Matriz Comparativa das Metodologias

importante observar que as metodologias em estudo apresentam passos

comuns e diferentes na sua estruturao. Ser apresentado um quadro
comparando todos os passos de aplicao de cada metodologia descrita no
referencial terico (captulo 2).

Quadro 11: Etapas das Metodologias

MASP (JUSE) Problem Solving (Juran MAMP (Galvo e Mendona) MAMP (Neves) PSP (DCBr)
Institute)
1. Identificao do Problema 1. Definir a misso
1. Conhecer o processo atual 2. Coletar os dados do processo 1. Levantamento de dados
2. Identificar os problemas
2. Definio Precisa do 1. Descrio do Problema 3. Priorizar os problemas 3. Identificar os problemas
Problema
2. Definir e formar equipe
3. Definir e implementar aes
de conteno
4. Analisar e definir testes e
ensaios
5. Executar testes e ensaios
3. Anlise do Problema 2. Anlise de Fatos 6. Analisar as causas da falha
2. Determinao da causa-raiz
4. Identificar as possveis causas 4. Identificar as causas 7. Definir a causa-raiz
dos problemas
5. Priorizar as causas
6. Identificar as alternativas de 5. Elaborar solues viveis
soluo
7. Priorizar solues
4. Definio de um Plano de 3. Contra-medidas e aes de 8. Desenvolver solues 6. Planejar mudanas 8. Definir plano de ao
Ao melhoria
9. Identificar os problemas
potenciais
10. Definir metas
11. Definir mtodos
12. Normalizar
5. Ao implementao do 6. Efetuar mudanas 9. Implementar plano de ao
Plano de Ao.
13. Consolidar o planejamento
da implantao
14. Disseminar informaes
15. Educar e treinar
16. Fazer ou executar
17. Medir
6. Verificao confirmao 4. Verificao da Efetividade 18. Comparar com o planejado 7. Avaliar 10. Verificar a eficcia das
das aes foi efetivo. aes
7. Padronizao 5. Preveno de recorrncia 8. Estabelecer rotinas 11. Prevenir a reincidncia
8. Concluso avaliao geral 12. Feedback
do processo de soluo de
problema.

4.4.1.1 Passos Comuns s Metodologias

Foi feita uma anlise dos passos das metodologias conforme os critrios
da pesquisa. Pelo quadro 11 verifica-se dois passos que so comuns a todas as
 73

metodologias estudadas, so eles: Planejamento das Aes de Melhoria e

Verificao da implantao de Melhoria.
a) Planejamento das Aes de Melhoria:
Observa-se que na metodologia MASP prevista a definio de um plano
de ao; no Problem Solving so previstas aes de melhoria; na MAMP(Neves)
definido um planejamento da mudanas e no PSP uma definio do plano de
ao.
Cabe destacar que na MAMP (Galvo e Mendona) o planejamento das
mudanas feito de forma mais detalhada, abrangendo os passos 8, 9, 10 at o
passo 12.

b) Verificao da Implantao de Melhoria

Em todas as metodologias do presente trabalho prevista uma verificao
da implantao das melhorias, de forma a identificar se as mudanas surtiram o
efeito desejado.
Na MASP a verificao confirmao das aes se foram efetiva, na
Problem Solving verificao da efetividade, quer dizer, as aes no processo foi
alcanados os objetivos. J a MAMP(Galvo e Mendona), compara com o
planejado e verifica-se o efeito das aes no desempenho do processo. Na
metodologia(Neves), avalia-se as aes com os novos ndices dos processos e
compara os resultados com a situao passada. E na PSP verificar a eficcia
das aes onde acompanhar o desempenho das aes implementadas.

4.4.1.2 Passos Comuns Maioria das Metodologias

Outros passos so comuns na maioria das metodologias estudadas, onde

se observa de acordo com o quadro 11 os seguintes passos:
a) Definio Clara dos Problemas
Nas metodologias MASP, Problem Solving e MAMP(Neves) est
claramente definida a descrio precisa do problema. Porm, na MAMP(Galvo e
Mendona) h identificao e priorizao dos problemas mais importantes. E j
na PSP no aborda este ponto.
 74

b) Identificao das Causas, definindo a(s) Causa(s)-Raiz

Quatro das metodologias estudadas, Problem Solving, MAMP(Galvo e
Mendona), MAMP(Neves) e PSP definem a identificao das causas, porm a
MASP no defini claramente este item.

c) Preveno da Reincidncia
As metodologias MASP, Problem Solving, MAMP(Neves) e PSP definem a
preveno de reincidncia das falhas, comparando o resultado do processo atual
com os nveis do passado, j a MAMP(Galvo e Neves) no define.

d) Conhecer o Processo e levantar dados

As trs metodologias, MAMP(Galvo e Mendona), MAMP(Neves), PSP
atendem este item, que possibilitam conhecer e obter os dados e fatos do
Processo. A metodologias, MASP, Problem Solving abordam diretamente a
descrio do problema e no faz o conhecimento do Processo.

e) Anlise do Problema
As metodologias MASP, Problem Solving e PSP fazem a anlise do
problema e as MAMP(Galvo e Mendona), MAMP(Neves) no priorizam
diretamente esta anlise.

f) Implementar o Plano de Ao
As metodologias, MASP, MAMP(Neves) e PSP correspondem ao item de
implementao do plano de ao conforme as aes estabelecidas
previamente. Porm, as metodologias MAMP(Galvo e Mendona),
Problem Solving no respondem a este ponto.

4.4.1.3 O Passo a Passo da Metodologia Proposta

Pode-se reordenar, de forma conclusiva, os diversos passos analisados

anteriormente para estruturar a nova Metodologia de Anlise e Melhoria do
Processo.
1. Definio clara do problema;
2. Conhecer o processo e levantar os dados;
 75

3. Anlise do processo;
4. Identificao das causas, definido a(s) causa(s)-raiz;
5. Planejamento das solues de melhoria;
6. Implementao do plano de ao;
7. Verificao da eficcia das aes;
8. Preveno da reincidncia
9. Divulgao dos resultados obtidos.

Esta proposta de metodologia ser descrita de forma detalhada no prximo

Captulo.
 76

5 NOVA METODOLOGIA DE ANLISE E MELHORIA DO PROCESSO

A metodologia proposta tem como objetivo propiciar Empresa condies

de tratar de forma adequada a identificao e soluo de problemas de qualidade
e a obteno da garantia de qualidade.
A adequabilidade do modelo ser testada aps a apresentao da
metodologia, levando em conta as caractersticas do processo produtivo da
empresa.

5.1 DESCRIO DA METODOLOGIA PROPOSTA

A metodologia proposta aqui foi estruturada de maneira a auxiliar os

gestores a solucionar os problemas, permitindo a melhoria do processo. Sendo
assim, trata-se o tema atravs de um processo de anlise, e fornecendo aos
gerentes meios para:
a) Analisar e resolver problemas.
b) Identificar os benefcios da anlise estruturada.
c) Proporcionar aprendizagem organizacional ao time.
d) Separar os fatores polticos dos fatores tcnicos dos problemas que
envolvem a participao do cliente.

A metodologia proposta um processo dinmico de busca de solues

para a melhoria do processo, de forma a resolver o problema e/ou desvio. A
proposta no um processo rgido e sim flexvel em cada caso com que se
defronta. Seu objetivo aumentar a possibilidade de resolver satisfatoriamente
uma situao onde um problema tenha surgido.

muito importante na anlise e melhoria do processo, que forme uma

equipe de profissionais que tenham conhecimento do produto e do processo, a
experincia, a disciplina tcnica, a autoridade, o tempo e habilidade de estudar e
detalhar o problema a ser abordado, estabelecendo e identificando a funo do
time e de cada participante.
 77

preciso definir o moderador que acompanhar o time e conduzir as

atividades atravs da metodologia estruturada (Sholtes, 1993). A escolha deve
estar baseada em algumas caractersticas pessoal e tcnica na funo
moderadora como:
a) Conhecimento da metodologia;
b) Conhecimento tcnico (processo e produto);
c) Raciocnio rpido de forma abstrata e lgica;
d) Saber trabalhar em equipe;
e) Persistncia;
f) Bom relacionamento inter pessoal;

Outro ponto importante, que os membros do time possuam as

habilidades na utilizao das ferramentas da qualidade, eles devem estar
preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista.
H que se buscar uma sinergia, a comunicao e muita disciplina, sem prejudicar
o nvel de participao e envolvimento das pessoas com a misso definida.

A metodologia de anlise e melhoria do processo segue-se um

encadeamento lgico em seus passos para a soluo de problemas:
Fase I. Definir e delimitar o problema,
Fase II. Identificar a causa-raiz deste problema e comprov-la,
Fase III. Gerar solues de conteno e definir alternativas de soluo,
Fase IV. Definir e implementar soluo,
Fase V. Testar a eficcia da soluo escolhida, e;
Fase VI. Divulgao de resultados.

A modelo proposto, foi dividido em seis fases. Cada fase composta por
vrias etapas que caracterizam o objetivo e as atividades envolvidas, facilitando o
entendimento, a compreenso e a aplicao da metodologia. O quadro 12 mostra
as fases e etapas da nova metodologia.
 78

Quadro12: Fases e Etapas da Nova Metodologia

Fase
I. Definir e delimitar
problema
II. Identificar a causa - raiz
III. Gerar e definir
alternativa de soluo
IV. Implementar soluo
V. Testar eficcia da
soluo escolhida
VI. Divulgar resultados
Fonte: Prprio autor
Etapa
1.1 Definir claramente o problema
Conhecer o processo e levantar
1.2
dados
1.3 Analisar o processo
1.4 Aplicar soluo de conteno
2.1 Identificar causa
2.2 Definir causa-raiz
3.1 Planejar soluo definitiva
4.1 Implementar o plano de ao
5.1 Verificar eficcia da ao
5.2 Preveno da reincidncia
6.1 Divulgar os resultados obtidos

5.2 DETALHAMENTO DAS FASES DA METODOLOGIA

5.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema

Esta fase tem como objetivo identificar os problemas de qualidade,

preparar a utilizao da metodologia e definir claramente qual o defeito.
constituda de quatro etapas conforme apresentadas:

5.2.1.1 Definir Claramente o Problema

uma tarefa muito importante, pois o problema se resolve com a correta

identificao do mesmo. Logo, levantar o histrico do problema, identificando sua
freqncia e como o mesmo ocorre.

5.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados

identificar as entradas e sadas do processo. Consiste em conhecer

quem so os clientes que recebem e quem so os fornecedores. importante
analisar a documentao existente (Normas, Procedimentos, Plano de Processo
 79

etc.), pesquisar as informaes dos clientes obtendo dados e fatos e os padres a

ele associado.

5.2.1.3 Analisar o Processo

Neste momento ser feita a investigao das caractersticas especficas

do problema como uma viso ampla dos vrios pontos de vista. comum,
quando se vai tratar de algum problema, sair procurando imediatamente a soluo
ou procurar um culpado pelo mesmo, sem antes conhecer a verdadeira causa
deste.
Durante o desenvolvimento desta etapa se faz necessrio coletar o dados
e analisar os problemas de qualidade selecionados sob alguns pontos de vista:
a) Coletar Dados: Descobrir as caractersticas do problema sob alguns
aspectos: tempo, local, sintoma e indivduo.
b) Anlise do Problema: A anlise deve ser feita no local da ocorrncia do
problema. Devem ser questionado e observado alguns pontos: meios de
produo, a padronizao das tarefas, verificar se o executante faz conforme
o plano de processo, as condies ambientais (iluminao, limpeza,...) e
outras informaes que possa ajudar nesta anlise, conforme as
caractersticas do processo.

5.2.1.4 Aplicar Ao de conteno

Quando o problema for identificado, deve criar um planejamento

para uma conteno da causa e implementar para que o efeito no se propague.
Deve fazer quando a implantao da soluo definitiva haja uma certa demora e
para que processo produtivo no continue a gerar os efeitos indesejveis como
retrabalho, sucateamento de peas, etc.

5.2.2 Fase II Identificar a Causa-Raiz

Esta fase o objetivo levantar as possveis causas da falha. Onde se

tende a definir o problema de forma consensual, possibilitando remover as causas
sem distores.
Para isso sero utilizadas algumas Ferramentas Bsicas da Qualidade,
entre elas a Folha de Verificao, a Estratificao, o Diagrama Causa e Efeito e o
 80

Brainstorming, onde se procuram detectar quais as causas ou as principais

influncias sobre o problema.

5.2.2.1 Identificar as Causas

Com base nas condies que o problema est envolvido o grupo deve
levantar as possveis causas influentes do problema. Nesta etapa deve-se fazer o
uso da capacidade dos membros do time, para aumentar o universo de
possibilidades a serem pesquisadas.
Nesta etapa, o coordenador busca trabalhar com todo o time e negociar as
possveis discordncias entre os componentes, sendo que os integrantes da
equipe pertencem a reas (ou empresas) diferentes e s vezes nenhum deles
quer ser o responsvel pelo problema. muito importante que o coordenador
escuta a equipe de forma emptica, com o objetivo de ouvir o que eles tm a dizer
sobre as possveis causas. Segue-se ento, uma negociao entre as partes
visando o interesse e comprometimento mtuo, onde as hipteses levantadas
atendam aos anseios das duas partes, visando a identificar as causas.

5.2.2.2 Definir Causa-Raiz

Neste momento liste todas as causas possveis, justificando cada uma

delas e definindo em consenso o nvel de gravidade de cada causa identificada
como sendo: muito provvel, provvel, ou pouco provvel. Com isso o grupo ir
definir as causas de maior potencial, isto permite deixar claro quais so os
problemas vitais e os triviais.
As causas assinaladas devem ser reduzidas atravs da eliminao das
causas menos provveis. Isto poder ser feito com base nas informaes
levantadas anteriormente, na experincia dos integrantes da equipe e em
informaes adicionais que devero ser coletadas.
Nesta etapa importante verificar dois pontos: a confirmao da causa
mais provvel, isto se faz com base nos resultados das experincias/simulaes,
ser confirmada ou no a existncia de relao entre o problema (efeito) e as
causas mais provveis (hipteses). E quando a causa for consistente, ser
verificado se existe uma evidncia tcnica de que possvel bloquear as causas e
se isto no geraria efeitos indesejveis ao produto ou no processo. Pois se isto for
 81

percebido pode ser que ainda no seja a causa fundamental (causa no

consistente), mas um efeito dela. Neste caso transforme a causa no novo
problema e pergunte outro porque, voltando ao inicio do processo para analisar e
identificar a causa-raiz.

5.2.3 Fase III Gerar Solues e Definir Alternativas de soluo

Com base nos resultados dos experimentos/simulaes, confirmada ou

no a relao existente entre o problema e a causa.
Esta fase tem como objetivo de identificar e selecionar as possveis
solues que so capazes de bloquear as causas-raiz do problema.
constituda de uma etapa:
a) Planejar soluo definitiva

5.2.3.1 Planejar Soluo Definitiva

Neste momento extremamente importante que a equipe utilize toda a

sua criatividade e o conhecimento tcnico. Pois, identificada causa-raiz a equipe
deve seguir com a gerao de solues para o problema em estudo.
Muitas vezes surgem diversas solues alternativas que precisam ser
analisadas antes da definio de qual ou quais devem ser escolhidas. Deve-se
verificar se elas atuam sobre as causas bsicas do problema, atestando tambm
se as solues so fceis de implementar e de serem mantidas.
A soluo selecionada deve eliminar a causa-raiz ou minimizar sua
influncia sobre o efeito indesejado.
Nesta etapa, podem ser utilizadas vrias ferramentas bsicas da
qualidade:
Brainstorming
Folha de Verificao
Histograma
Matriz GUT
Diagrama de Pareto
Estratificao
Fluxograma
Etc.
 82

5.2.4 Fase IV: Implementar Soluo

Esta fase tem como objetivo implementar as solues para o problema.

5.2.4.1 Implementar Plano de Ao

Nesta etapa altera se todo o processo conforme as modificaes

propostas, para que esta seja feita de forma efetiva e atinja os resultados
projetados. Pode-se utilizar a ferramenta Folha de Verificao caso existam
muitos detalhes a serem observados na implantao da soluo. Aqui se faz
necessrio tambm, estabelecer a forma de medir os resultados para futura
comprovao da eficcia da soluo adotada:
Itens de controle;
Verificao nos diversos nveis do processo;
Padres de aferio;
Forma de medio; e
Informaes necessrias para aferir e controlar o processo.

5.2.5 Fase V: Testar a Eficcia da Soluo Escolhida

Esta fase tem como objetivo verificar a eficcia das aes implantadas,
padronizao do processo e prevenir a recorrncia.

5.2.5.1 Verificar Eficcia da Soluo

Toda soluo deve ser validada antes de ser implementada para

comprovar sua eficcia. O grupo deve acompanhar o processo ao longo de algum
tempo para verificar a efetividade da ao atuou sobre o processo impedindo a
recorrncia da falha ou se melhorou os ndices de desempenho conforme
acordado nas metas iniciais.
Para o acompanhamento das solues, podem ser utilizadas vrias
ferramentas da qualidade das quais destacam-se as Cartas de Controle ou Folha
de Verificao.
 83

5.2.5.2 Preveno da Reincidncia

Neste momento indagamos se a causa fundamental foi efetivamente

encontrada e bloqueada, pois nesta fase que ocorre a constatao das
solues, pode ser necessrio fazer algum tipo de ajuste no processo para obter
um resultado satisfatrio. Nestes casos o grupo deve atuar sobre o processo a fim
de melhorar os resultados.
Caso a soluo no tenha o efeito esperado, deve-se retornar para a
anlise de solues (quando no eliminou a causa-raiz) ou para a fase da anlise
das causas (quando eliminou a provvel causa-raiz, mas os efeitos ainda se
apresentam).
Se a soluo alcanar seu objetivo, e conseqentemente comprova-se a
eficcia das aes, este novo procedimento operacional dever se tornar o
padro. Para isto, importante garantir que a informao seja uniforme para
todos os envolvidos. Deve-se tambm rever toda a documentao do processo
que sofreu alterao (desenhos, FMEA, plano de processo, plano de controle,
procedimentos, etc).
Outro ponto importante efetuar a educao e o treinamento, certificando-
se que todos os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional
padro.

5.2.6 Fase VI: Divulgao dos Resultados

muito importante a divulgao dos resultados obtidos, de modo, que

todos saibam, que as melhorias previstas geraram os resultados esperados.

5.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos

Com o objetivo de comprovar se realmente a ao foi incorporada

em todo o sistema, e os novos padres estabelecidos esto cumpridos, deve-se
divulgar um relatrio com as melhorias propostas e os resultados aps a
comprovao da efetividade das solues para todos as reas envolvidas.
 84

5.3 CONSIDERAES FINAIS DO CAPTULO

Sugere-se algumas ferramentas da qualidade para uso nas diferentes

fases da MAMP. Sua aplicao, no entanto, no obrigatrio, dependendo,
sobretudo, das situaes especficas a cada problema a ser analisado.

As Fases mais importantes e robustas da metodologia proposta so as

Fases l e II que compreendem a definio do problema e a identificao da
causa-raiz. Nestas fases, h uma grande diversidade de ferramentas sugeridas,
pois so escolhidos em funo da complexidade envolvida. A Fase III apresenta
um grau de complexidade menor, j que trabalha as aes geradas nas fases
anteriores. J na Fase IV, a implementao das aes ligadas ao problema
analisado, sendo assim a necessidade de uso de ferramentas menor. E, por
fim, as Fases V e VI para testar a eficincia e divulgar os resultados, o uso das
ferramentas feito da mesma forma que na Fase IV e envolve a eficcia das
aes implementadas e o feedback para os envolvidos neste processo de
soluo de problema. O quadro 13 mostra a aplicao das Ferramentas da
Qualidade em relao com as Fases.

Quadro 13: Aplicao das Ferramentas da Qualidade

Fase Ferramentas da Qualidade
Brainstorming
Estratificao
Diagrama de Afinidades
Fase l: Definir e delimitar o
Folha de Verificao
problema
Diagrama de Matriz
Diagrama de Causa e Efeito
Fase ll: Identificar a causa - Diagrama de Pareto
raiz Fluxograma
Histograma
5W1H
Brainstorming
Estratificao
Diagrama de Afinidades
Fase lll: Gerar solues e
Folha de Verificao
definir alternativas de
Diagrama de Matriz
soluo
Diagrama de Pareto
Fluxograma
Histograma
Diagrama de Matriz
Fase IV: Implementar soluo
Folha de Verificao
 85

Fluxograma
Diagrama de Matriz
Folha de Verificao
Fase V: Testar a eficincia
Fluxograma
Carta de Controle
Diagrama de Pareto
Fase VI: Divulgao dos
Folha de Verificao
resultados
Fluxograma
Fonte: Juran Institute, 1990 e Neves, 2004

Alm da adequada metodologia de anlise e melhoria do processo,

imprescindvel que os profissionais tenham slidos conhecimentos sobre a
finalidade e as etapas adotadas em cada fase com as respectivas ferramentas,
para que delas faam uso com maior efetividade, possibilitando aplicaes
criativas, inclusive atravs de novas combinaes e modificaes.
 86

6 APLICAO DA METODOLOGIA

Neste captulo em estudo apresentada uma aplicao prtica da

metodologia proposta num ambiente da Indstria Automotiva. Inicia-se com uma
breve explanao sobre a empresa e depois passando para o relato da aplicao
(etapa por etapa) da metodologia proposta.

6.1 A EMPRESA

O estudo de caso presente neste trabalho foi desenvolvido em uma

montadora de veculos.
A empresa divide em trs macros setores de produo, sendo cada um
responsvel por uma etapa de fabricao do veculo. Estes setores, que
compem a estrutura industrial da Empresa e podem ser observados no fluxo de
montagem de veculos ilustrado na figura 1:

Setor 1 Setor 2 Setor 3

Montagem Pintura Montagem
Bruta Final

Figura 8: Fluxo de montagem de um veculo

Resumidamente, o processo de montagem de um veculo ocorre,

conforme ilustrado na Figura 8, em trs etapas, sendo desenvolvidas as seguintes
atividades em cada setor:

Setor 1 - Montagem bruta: neste setor que as peas so unidas atravs de

processos mecnicos, solda e por cola para formar a carroceria do veculo. Aps
a montagem das peas forma-se a carroaria do veculo em chapa.

Setor 2 - Pintura: uma das mais modernas. Opera com tintas a base de gua, o
que reduz significativamente o impacto ambiental. O processo comea com a
limpeza da carroceria e aplicao de fosfato, banho de KTL, aplicao de massa
(PVC), pintura, verniz, controle de superfcie e aplicao de cera para
conservao.
 87

Setor 3 Montagem Final: nesta rea que as carrocerias ganham sua

configurao final. Onde a carroaria j pintada recebe as peas e acessrios de
acabamento e as peas mecnicas. Terminado de montar o veculo, realizado
o teste eltrico / eletrnico, teste de alinhamento das rodas e faris, teste de rolo
onde verifica o desempenho do veculo, teste de infiltrao e de rodagem para
verificar o funcional e o nvel de rudo. Aps a concluso desta etapa feita uma
inspeo da qualidade, onde se libera ou no o veculo para a venda ao cliente
final.
As trs reas de produo tm ligao direta com a cadeia produtiva,
entre outros fatores, influenciando na qualidade final do veculo pronto. A auditoria
de produto acabado APA, audita o veculo acabado, ou seja, aps ter passado
por todos as etapas do processo de produo. Assim, o mtodo APA de auditar o
veculo consegue monitorar o nvel de qualidade associada a todos os setores da
empresa.

6.2 APLICAO DA METODOLOGIA PROPOSTA

Dentre os processos com problemas de qualidade identificados na

Auditoria de Produto Acabado (APA) no perodo em estudo, foi escolhido um
deles para a avaliao da metodologia proposta. Isto porque, este processo
envolve um problema reincidente, com um nvel de ocorrncia alto, de alta
gravidade e inaceitvel tanto por parte da empresa quanto do consumidor. O
processo escolhido foi o de montagem do banco.
Do modo como o problema se apresentava, a causa-raiz poderia estar
tendo influncia das reas de: Engenharia de Qualidade e Processo e Engenharia
do Produto. Ento, foi formado um time de trabalho constitudo por representantes
por parte da montadora e do fornecedor. Foi indicado 1 representante da
montadora e 2 representantes do fornecedor e mais 02 colaboradores de apoio.
Os trabalhos foram acompanhados pelo gerente da qualidade da
montadora e do fornecedor.

6.2.1 Fase I: Definir e Delimitar o Problema

Aps o veculo ser auditado pela APA, foi apresentada a lista de falhas e
novamente ela se repetiu. Ento o problema foi priorizado de acordo com a sua
 88

gravidade nvel classificao da falha e sua freqncia de ocorrncia.

Imediatamente o veculo foi selecionado para anlise da falha. Esta falha ocorre
com certa freqncia, a uma taxa mdia de 3/10. A Figura 9 mostra a relao das
falhas por semana, o que enfatiza a utilizao do critrio Medio.

Falhas - APA (status semanal)

30
25
20
15
10
5
0
Rudo B C D E F outros
banco
Problemas

Figura 9: Falhas de rudo no banco

Fonte: O autor

6.2.1.1 Definir claramente o problema

Ao examinar novamente o veculo foi evidenciado o rudo no p do banco

traseiro. Logo o responsvel props montar a pea padro neste carro e no foi
constatado o problema. A descrio do problema nos relatrios gerencias :
Rudo no p do banco traseiro do lado esquerdo.

6.2.1.2 Conhecer o Processo e Levantar Dados

Para um melhor entendimento do problema, a equipe foi at a linha de

produo para conhecer as etapas do processo de montagem da pea na
carroaria. Ficou entendido que a relao cliente e fornecedor :
Cliente: rea de montagem final faz a montagem da pea na carroaria.
Fornecedor interno: rea de montagem bruta que fornece a carroaria.
Fornecedor externo: Fornecedor de bancos.
Foi levantada na estao de trabalho a documentao tcnica do
processo, onde constam dos meios de controle, mtodos de montagem e
 89

ferramentas. A operao de montagem estava de acordo com o plano de

processo e o auto controle estava sendo realizado durante a montagem.

6.2.1.3 Analisar o Processo

Aps conhecer o processo a equipe passou a analis-lo. Ento, a equipe

pode averiguar que a falha s poderia ser causada na montagem, se o banco
traseiro no fosse totalmente fixado na parte de trs do assoalho, ou se houvesse
uma interferncia com outra pea montada no carro e tambm com a prpria
carroaria.
A equipe permaneceu na linha de produo por um dia e foram
descartadas estas 03 hipteses, pois o veculo que se encontrava com a equipe
no evidenciava este tipo de ocorrncia. Logo o time voltou a analisar o veculo
que apresentava a no conformidade e foi realizado teste de funcionamento do
banco fora do veiculo, comparando com a pea padro.
Esta anlise foi finalizada sem apresentar uma diferena entre as peas,
montada novamente a pea no veculo e realizado o teste do veculo na pista de
rudo. Para surpresa da equipe nas duas primeiras voltas na pista de teste o
rudo no era ouvido pelo motorista de teste nem por um membro da equipe,
porm o teste foi continuado e o rudo voltou a se propagar, de forma leve at
chegar a um nvel inaceitvel.
Analisou-se novamente a montagem do banco e verificou-se uma folga no
travamento do banco no assoalho da carroaria. Pediu-se uma anlise
dimensional do eixo de fixao do banco em relao sua posio e espessura, o
resultado encontrava-se dentro do especificado. Conclui-se que a falha no
estava relacionada no processo de montagem do banco na carroaria e no
processo de fabricao do veculo, mas sim pela falta de sincronismo no
mecanismo de articulao de travamento do banco no assoalho do veculo. Ou
seja, o problema estava no processo de fabricao do banco, no fornecedor.
Passou-se, ento a analisar com os dados j levantados anteriormente, o
processo de fabricao dos bancos no fornecedor.
 90

6.2.1.4 Aplicar Ao de Conteno

Para ser definida uma ao de conteno eficaz na montadora, antes de

se chegar causa-raiz do problema, levou-se um banco para uma mesa de teste
onde simulava as mesmas condies da pea montada no veculo. Foi constatado
que a lingeta de travamento do banco no estava retornando por completo, pois
isto impedia o bom funcionamento do sistema. , importante ressaltar que houve
uma falta de sincronismo no mecanismo de travamento.
Ento a equipe props criar duas Aes para garantir a posio correta da
lingeta de travamento.
1. Fazer a montagem dos bancos em uma mesa de montagem e verificar
a posio da lingeta de travamento;
2. Fazer um ajuste no mecanismo de travamento para garantir o
posicionamento correto das peas que apresentavam a lingeta na
posio incorreta.
Depois de implementada a ao de conteno na bancada de anlise, foi
realizado um teste em um lote 10 de peas que apresentava a lingeta na posio
correta, Ao 01 e o resultado foi satisfatrio. Na Ao 02, realizou-se um ajuste
nas peas para posicionar a lingeta na posio ideal, ocorreram trs tentativas
para assegurar a posio que no causaria rudo no veculo. Depois de ter
testado as peas nos veculos e ter um resultado satisfatrio, entregaram-se 03
veculos para anlise da APA, quando foi realizado teste na pista de rudo e teste
de rodagem e no final dos testes os resultados foram satisfatrios em relao do
que ocorria antes.
A ao de conteno proposta foi eficaz e a partir deste momento 100%
dos bancos passariam por esta inspeo antes das peas serem disponibilizadas
para a linha de montagem.

6.2.2 Fase II: Identificar a Causa-Raiz

6.2.2.1 Anlise da Causa da Falha

Para uma anlise mais profunda da causa-raiz, a equipe se reuniu para

traar as prximas etapas do trabalho. Assim, foi proposto enviar 03 conjuntos do
 91

banco traseiro para o fornecedor, onde haveria mais recursos para desmontar o
banco e analisar a falha no processo do fornecedor.
A mesma equipe que trabalhou no incio da anlise da montadora
trabalhou tambm no fornecedor. O primeiro passo no fornecedor foi de dar um
feedback para o gerente da qualidade, a fim de deix-lo informado sobre o que
tinha sido feito e as prximas etapas para anlise do problema. A equipe reuniu-
se para nomear um moderador para a equipe.
Nesta etapa, o moderador orientou a equipe para a fase de gerao de
hipteses da causa-raiz. A ferramenta escolhida para esta fase foi o Diagrama de
Causa e Efeito. Antes de iniciar a gerao das hipteses, foi solicitado pelos
integrantes ir at a linha de montagem dos bancos e acompanhar o processo de
fabricao. Logo aps esta etapa concluda, a equipe retornou para a sala de
reunio, a fim de dar prosseguimento investigao da causa-raiz do problema.
Com o auxilio da ferramenta da qualidade, criaram-se algumas hipteses
sobre a causa da falha do rudo. Como a causa da falha do rudo parecia estar na
interao do sistema de travamento em funo da constatao da eficcia da
ao de conteno, iniciaram-se as discusses pelo sistema de travamento do p
do banco. O travamento ocorre devido ao bom funcionamento dos cames, sendo
um que elimina a folga e o outro que garante o travamento do banco na
carroaria. Concluiu-se que a causa da falha foi a falta de sincronismo do
funcionamento dos cames.
As hipteses levantadas a partir da anlise da causa da falha esto
listadas no quadro 14.

Quadro 14: Hipteses levantadas

1 Came fora da especificao nominal
2 Rebarba de material nos cames
3 Folga no cravamento do came
4 Eixo de fixao do banco na carroaria fora do especificado
5 Excesso de tinta no sistema de travamento
6 Desgaste prematuro do ferramental de montagem
7 Eixo de transmisso fora do especificado
8 Folga excessiva entre os cames
 92

Para cada hiptese gerada, criou-se um plano de ao para checar

de como estava a condio de qualidade.

6.2.2.2 Definir Causa-Raiz

Analisando o plano de ao criado a partir das hipteses geradas na fase

anterior, pode verificar que a 7 hiptese estava fora do seu padro dimensional e
as outras hipteses encontravam-se nas especificaes de projeto.
Como restou apenas uma hiptese, no houve necessidade de definir
quais so as hipteses muito provvel, provvel e pouco provvel. Com isso a
equipe definiu que a causa de maior potencial o eixo de transmisso fora do
especificado.
Para a anlise da causa da falha, a equipe selecionou algumas peas na
linha de produo para que fosse verificado o nvel de qualidade das peas. Fez-
se o dimensional detalhado do eixo e comprovou-se que a falha estava sendo
causada no processo de fabricao do eixo.
A equipe verificou que perfil interno do tubo de transmisso estava com o
dimensional fora do padro. A especificao de projeto do eixo de transmisso
estabeleceu um ngulo de 40 0,5 sendo que foram encontrados tubos com at
43 (com 3 acima) fora do especificado.
Conclui-se que esta falha ocorreu devido ao desgaste do jogo de punes,
das matrizes do perfil externo e do puno formador do perfil interno.

6.2.3 Fase III: Gerar Soluo e Definir Alternativas de Soluo

6.2.3.1 Planejar Soluo Definitiva

Depois de ter feito as anlises do problema, s havia uma ao para

solucionar o problema: corrigir o ferramental de construo do tubo.

6.2.4 Fase IV: Implementar Soluo

 93

6.2.4.1 Implementar o Plano de Ao

No foi necessrio criar um plano de aes complexo, tendo em vista que

s havia uma ao a ser implementada para soluo do problema. Corrigir o
ferramental de construo do tubo.
Logo foi criado um pedido interno para a confeco de uma nova
ferramenta. Em um prazo de 05 dias teis foram implementadas as aes
necessrias para corrigir o problema.

6.2.5 Fase V: Testar a Eficincia da Soluo Escolhida

6.2.5.1 Verificar A Eficcia da Ao

Depois da troca da ferramenta, foi produzido um lote de 50 peas sem a

reincidncia da falha. Foi comprovada a eficcia da ao.

6.2.5.2 Prevenir Reincidncia

Foi verificado o status do processo atual e este atende as exigncias de

qualidade do cliente. Implementou-se no processo um calibrador especialmente
construdo para assegurar a qualidade das peas produzidas e estabelecido uma
freqncia de medio.

Logo este processo tornou-se o padro. Atualizou-se o plano de

manuteno, FMEA de processo e outros documentos para garantir a operao.
Foi introduzido um check list para controlar o perfil interno do tubo com uma
freqncia definida para cada lote de produo.

Caso a causa-raiz no fosse comprovada, o processo deveria ser

reiniciado para reavaliao das anlises.

6.2.6 Fase Vl: Divulgao de Resultados

 94

6.2.6.1 Divulgar os Resultados Obtidos

Foi divulgado um relatrio final contendo todos os dados da anlise do

problema e das aes tomadas. Todo material est seqenciado conforme os
passos da Metodologia de Analise e Melhoria do Processo.
Foram enviadas as cpias do Relatrio Final para:
Gerente de Qualidade fornecedor
Gerente da Qualidade montadora

6.3 ANLISE DOS RESULTADOS DA APLICAO

Diante do estudo de caso descrito neste captulo, compreende-se que a

Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo proposta foi eficaz para a soluo
de problemas. Talvez, algum que tivesse apenas lido o Relatrio Final, sem ter
participado de todas as etapas do trabalho, poderia imaginar que muito fcil
chegar causa-raiz do problema. Porm, s podem ser consideradas desta
forma, quando resultam de um rduo trabalho de equipe na estruturao do
problema tornando-o claro. Isso comprova porque a Clareza realmente um
critrio de avaliao importante para uma MAMP.
Quando se trata de um problema envolvendo Cliente e Fornecedor, nem
sempre simples se chegar a uma nica causa. Isto pode ser agravado por
inmeros motivos por ambas as partes.
Antes da aplicao da metodologia proposta, havia sido feita uma srie de
testes e investigaes a partir de uma metodologia mais aberta (PSP), sem
alcanar os objetivos. Como foi possvel perceber, sem o auxilio das ferramentas
da qualidade e da metodologia proposta, dificilmente se conseguiria identificar,
analisar e controlar o problema de forma eficaz. Logo, essencial o critrio
Instrumental nas MAMPs, onde ele determina uma forma correta de utilizao
das tcnicas e ferramentas da qualidade.
Assim, no caso apresentado, buscou-se mostrar a eficcia da metodologia
proposta, pois antes havia uma freqncia de falha 3/10 carros e na concluso do
trabalho passou-se a ter zero falha por veculo auditado.
Outro aspecto importante para o sucesso da metodologia proposta foi o
trabalho em equipe, a motivao, a seriedade, o compromisso e a experincia
 95

tcnica, que levou seus membros a superarem os desafios no decorrer do

trabalho.
Fica entendido que, ao buscar a excelncia em processos / servios e
produtos, essencial para uma empresa que a utilizao de ferramentas da
qualidade e metodologias seja feita de forma adequada, pois so importantes
para melhoria dos processos. Conclui-se que o critrio Adaptabilidade
importante nas MAMPs, porque ele determina que as metodologias sejam
adaptada a cada situao problema e a qualquer processo.
 96

7 CONCLUSES E RECOMENDAES

7.1 CONCLUSES

O presente trabalho buscou desenvolver uma metodologia capaz de

eliminar ou reduzir os problemas de qualidade em uma empresa automobilstica.
Porm, a primeira dificuldade encontrada foi identificar metodologias que fossem
aplicadas aos inmeros problemas de qualidade a um produto to complexo como
o automvel. Apesar disto, houve uma tentativa de adaptao do modelo de
metodologias j existentes, a essa proposta de estudo.
Para isso foi elaborado um questionrio com base nas metodologias
existentes na literatura, onde se levantou alguns critrios e sua definio
operacional. De acordo com as respostas obtidas, foi utilizada a Tcnica de Grupo
Nominal para definir quais so os critrios fundamentais, muito importantes,
importantes, desejveis e pouco importantes.
De acordo com a votao dada pelos profissionais da rea, julgou-se que
uma metodologia deveria conter os 08(oito) critrios mais votados e pontuados
conforme a TGN. A partir da, analisou-se todas as metodologias contidas neste
estudo em relao aos 08(oito) critrios estabelecidos e props-se um modelo de
uma metodologia.
Para avaliar a metodologia proposta, ela foi aplicada a um processo onde
o autor trabalha, e pode-se concluir que a utilizao da metodologia promoveu
uma efetiva melhoria no processo, tendo em vista que reduziu significativamente
a reincidncia de um mesmo defeito detectado diversas vezes na auditoria do
produto acabado (APA). Sob este aspecto, a metodologia proposta logrou
sucesso tambm quanto ao alcance das metas gerenciais.
Esta melhoria se refletiu diretamente nos indicadores do APA e, como
conseqncia, favoreceu uma melhor avaliao da qualidade dos veculos em
funo dos defeitos no mais serem observados, alm da reduo dos custos de
retrabalho e refugo de peas, dentre outros benefcios.
De forma ideal, todos os veculos produzidos deveriam no ter nenhum
problema de qualidade. Contudo, no sendo possvel, os problemas identificados
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precisam ser resolvidos em sua causa-raiz, tornando a soluo do problema

definitiva e duradoura.
Finalmente, esta dissertao apresentou um estudo de caso com a
presena de duas empresas na cadeia cliente e fornecedor, uma montadora de
veculos e a outra fornecedora de peas, validando a aplicao da metodologia
proposta de forma integrada. Sendo assim, considera-se que seus objetivos foram
alcanados.

7.2 RECOMENDAES

Recomenda-se validar a metodologia de uma maneira mais abrangente,

ampliando sua aplicao a um nmero maior de processos, tanto operacionais e
como administrativo, de forma a verificar sua adequao a novas situaes, o que
possibilitar analisar sua adequao ao critrio Adaptabilidade.

Sugere que a pessoa responsvel pela aplicao da metodologia aqui

proposta tenha bons conhecimentos do sistema produtivo, pois isto facilitar a
anlise do problema. Vale ressaltar ainda que o aprendizado continuo, portanto,
quanto mais as mesmas pessoas envolvidas estiverem buscando solues para
os problemas surgidos, maior ser a facilidade de trabalhar com as tcnicas e
ferramentas da qualidade exigidas pela Metodologia de Anlise e Melhoria do
Processo.

Listam-se, ainda, algumas sugestes para trabalhos futuros:

a) Analisar outros casos na Indstria Automobilstica, para reforar a
eficincia da metodologia.

b) Fazer uma pesquisa, de forma a estabelecer a confirmao de que

os critrios identificados so realmente importantes para uma
MAMP, aplicando tcnicas de estatstica aplicada.

c) Testar a metodologia em empresas de diferentes perfis. Isso

permitiria testar a metodologia em outros ambientes e, caso
necessrio, promover adaptaes pertinentes aos setores testados.
 98

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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Gesto do Conhecimento - XXI ENEGEP - 1997.
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7. CHALHOUB, F., SCIAMMARELLA, L. - Sistemas Integrados de Gesto e
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33. VERGARA, Syvia Constant Projetos e Relatrios de Pesquisa, Ed. Atlas,
So Paulo, 1997.
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ANEXO

Questionrio: Metodologia de Anlise e Melhoria do Processo MAMP

Nome: _____________________________Tempo que atua na rea qualidade: _____

Instituio:________________________________________________________________

A seguir so apresentados alguns critrios, encontrados na literatura sobre o assunto, que devem
ser atendidos por uma boa Metodologia de Anlise e Melhoria do Processos. Escolha quatro
critrios que voc julgue os mais importantes para que uma Metodologia de Anlise e Melhoria de
Processos seja bem-sucedida na sua aplicao. Nos parnteses deve ser marcado da seguinte
forma: ao critrio que voc julgar mais importante deve ser dado 4 (quatro) pontos, ao segundo
mais importante deve ser dado 3 (trs) pontos, ao terceiro mais importante deve-se dar 2 (dois)
pontos e ao quarto mais importante deve-se dar 1 (um) ponto.

a) Simplicidade: de fcil entendimento pelo usurio. ( )

b) Clareza: estabelece os passos da soluo de forma clara para quem a utiliza. ( )
c) Objetividade: permite chegar diretamente s causas e soluo do(s) problema(s) a ser(em)
vencido(s). ( )
d) Encadeamento: utiliza uma seqncia lgica em seus passos para a soluo. ( )
e) Instrumental: obriga utilizao de tcnicas e ferramentas, evitando os achismos. ( )
f) Previso: impe que seja feito um planejamento das aes de melhoria. ( )
g) Medio: prescreve a utilizao de indicadores e medidas objetivas de avaliao dos resultados
e monitoramento das melhorias. ( )
h) Comparabilidade: orienta para que seja feita uma comparao do antes e do depois. ( )
i) Priorizao: busca estabelecer prioridades para se resolver os problemas identificados. ( )
j) Normalizao: permite padronizar e documentar a soluo. ( )
k) Retroalimentao: orienta que seja fornecido feedback para as partes interessadas na soluo.
( )
l) Adaptabilidade: adaptvel a cada situao problema e a qualquer processo. ( )
m) Proviso: orientar para a utilizao adequada dos recursos necessrios para a soluo do
problema. ( )
n) Resolutividade, pois permite que se chegue soluo na primeira aplicao, no sendo
necessrio ser aplicada em ciclos contnuos. ( )
o) Agilidade: permite que se chegue rapidamente soluo, evitando rodeios. ( )
p) Outro Critrio. Qual? ___________________________________ ( )
q) Outro Critrio. Qual? ___________________________________ ( )
r) Outro Critrio. Qual? ___________________________________ ( )