中国一个又一个的 产业发展使中国企业正在国际上崛起 。虽然很多中国企

业仍然依赖于低成本优势 ，但已有企业开始在技术或独特技能方面具备领先国
际的竞争力 。这些企业正在成为跟随者的学习榜样 。中国企业的当务之急 ，就
是提升企业技能，使之有能力在全球市场竞争。
尽管中国拥有得天 独厚的人才和自然资源 ，但是我的研 究表明 ，既使一个
拥有丰富资源的公司或国家也不能凭借闭关自守而获得成功 。在一个开放创新
的时代 ，那些只顾及自身而忽略外部的企业 ，将错失遍及全球而又价值连城的
知识。正像吴霁虹 桑德森在本书中指出的，在如此一个以知识为财富的世界，
企业成功的关键是在变大之前必须先变强 。只有通过学习 、利用和获取遍及全
球各地的知识 ，企业才有能力变强 。这种能力将告诉企业 ：什么样的 “积木”
适应于内部，什么样的“积木”与外部相连，如何全方位地、系统地利用知识、
结构、标准建立能力，这也是 世纪创新的关键。
对于大多数中国商 界来说 ，这个观点意味着 ：那些今天 已经成功的中国企
业正面临更艰巨的任务 ，他们一定要更开放地面对获取具有全球性思维和能力
的知识。吴霁虹 桑德森写这本重要的书，它将帮助中国企业从中国思维转变
成全球思维，从封闭思维转变成开放思维。

亨利 切萨布鲁夫
伯克利加州大学哈兹商学院教授
开放式创新中心执行主任
《开放式创新：进行技术创新并从中赢利的新规则》作者
年 月， 于伯 克利
 为什么写这本书

写这本书的初始念头始于两年前。
我于 年开始执教于美国伯克利加州大学哈兹商学院（
。我开了一门叫做 “高科技管理在中
国” ）的跨学科课程。每年，为了准备教材，
也为了我所负责的伯克利在中国的高科技管理培训合作项目和教学 ，我必须经
常在旧金山与北京 、上海 、广州等地来回穿梭 。渐渐地我发现 ：每次从美国飞
到中国后 ，我在头几天都不能把自己的母语 汉语说得流畅，语无伦次好几
天后才能渐入佳境 。让人苦恼的是回到美国后 ，我又不得不花上好几天把中文
的习惯转到英文语言思维上 。另外 ，倒时差虽有一些诀窍 ，但是从中国飞回美
国是与地球的自转逆行 ，所以总是需要更长的时间去调整和适应 。这让我真心
佩服那些长年累月满世界跑的企业家和职业经理人 ，我想他们一定有超人的适
应 能 力。
在伯克利 ，我的课堂上总会迸发出一些奇思妙想 ，伯克利学生素来是思想
自由开放而学习方面又无所拘束 这些 奇思妙想 可能与此 有关 而且这是一个
跨商学院 、工程学院 和信息系统学院 的 课程 ，来 自不 同领 域的 思
想碰撞更容易产生新的火花 。让我吃惊的是 ，几乎每学期都有学生向我提出这
样的问题：“你认为中国企业会很快成为全球性的企业吗？”课堂上讨论、课后
思考，时间长了，这个问题也就成为我时常关注的问题了。
终于 ，有 一次我在从旧金山 飞往北京的途中 ，这个问题突然浮现 脑海 ，一
瞬间 ，它与我几年来跨洋空中穿梭的感受连接 中 国企 业走 向国 际不 正有 点
类似跨国旅途吗？达尔文在他的《物种起源》一书中指出：“不是那些最庞大的
物种能存活 也不是最聪明的，而是那些最能适应变化的。”能“适应”其实就
是一种 “强壮” 。中国企业是这样的 “适者”吗 ？这个问题激发了我的写作冲
动，我开始思考这本书。
中国企业 正面临着全球化所 带来的巨大挑战 ，他们几乎是在没有 一点自由
贸易市场竞争经历的条件下突然间跨入了世贸组织 。一方面他们要顾及自身的
成长 ，另一方面又不得不面对全球化的冲击 ，他们像一群少年在环境迫使下进
入了成人的杀戮战场，其凶险可想而知。
更让人感到讽刺的是，未成年的中国企业还不得不应对来自强大西方国家，
特别是美国，铺天盖地的“中国威胁论”。西方企业是自由竞争市场的高手，他
们非常明白 ，自由贸易能否为一个国家带来巨大财富 ，不仅仅取决于是否能够
抓住机会 ，更取决于市场成熟度 。因为那些功成名就 、根基扎实的跨国企业最
能从自由贸易中获益 ，他们可以凭借几十年 ，甚至上百年积累的经验和能力挤
垮、压扁那些实力较弱以及没有经验的对手。
保护自己、阻挡对手是西方经济大国贯用的手法 ，几乎所有主要经济大国
都是在经历了自身从弱到强的积累后才走出国门去角逐全球市场 。当英国完成
工业革命之时 ，美国的发展才刚刚起步。当时英国人对美国的高关税政策进行
了猛烈的抨击 ，他们认为美国有意将英国成熟强大的工业阻挡在美国市场大门
之外 ，同时英国人还指责美国人盗取英国的先进技术 ，当然这些指责并非都是
空穴来风。
而美国在工业发展成熟之后 ，美国人似乎忘记了自身的历史 ，当年美国总
统格兰特（ ，第十八任美国总统， 年）曾如此反驳
英国的指责：
 数 百 年来 英 国 都 依赖 贸 易 保 护主 义 政 策 ，且将 该 政 策 运用 到 极
致，并从中获得了满意的成果。毫无疑问，今日英国的繁盛很大程度
上都是拜贸易保护主义政策所赐。但在 年之后，英国却自然而然
地 转向 了自 由贸 易主 义 ，因为 贸易 保护 主义 政策 已不 能带 给英 国任
何好处。先生们，据本人对美国情况的了解，在未来 年之内 ，在
美 国已 经从 贸易 保护 主义 政策 中获 得所 有能 获得 的好 处之 后 ，美国
也会转向自由贸易主义。

美国在确保自己的 强大后 ，忘记了产业发展最基本的自 然规律 ，又开始对

别国的贸易政策进行抨击 先是 日本 ，后是韩国 ，现在 轮到中国 了 。这 就好
比 美国 的农 场主 打电 话给 澳大 利亚 的农 场主 ，提 醒对 方注 意现 在已 是 月份，

要在炎热夏季到来之前加紧耕种，但是美国农场主忘记了 月份正是澳大利亚
深秋季节 ，美国农场主的建议毫无用处 。美国指责中国正在通过贸易壁垒手段
和 “侵犯”美国知识产权方式来保护本国产业 ，但却闭口不提中国无私地开放
了自己的市场 ，谁都知道 ：中国市场开放之前并没有类似美国 、英国那样的上
百年贸易保护，更没有获得贸易保护主义所带来的巨大好处。
毫无疑问，世界 强企业把中国视为最大的机遇和威胁，他们早已做好准
备进行一场规模宏大的“经济战争”，以获取并巩固他们在全球的霸主地位。他
们在国际市场上排兵布阵 、步步为营 ，同时又把战车开进中国市场，狙击年轻
幼小的中国企业 。中国市场已不仅仅是本土市场，它已成为全球市场的重要部
分 ，对于中国企业来说 ，应战不是选择而是必然。为了生存 、为了壮大 ，走出
国门也成为中国企业家成长的梦想。
在信息技 术的驱使下 ，全球 化像是一只拔地而 起的火箭 ，速度越 来越快 。
全球化已成为今天企业界最为流行的概念之一。我采访过大大小小数百家企业，
还没有听说谁不想国际化、不想全球化的。
但是中国企业的全球化进程的确也让无数英雄折腰。华为、联想、 、长

虹 、海尔 、科龙 、金山、德隆 、托普等 ，这些 世纪 年代 崛起并叱 咤风云

余年的企业如此 ，炬力、南方汇通等 年代信息技术催生起来的 族也是
如此 ：尴尬 、坎坷 、失 望 、抗 争 ，到现 在 ，全球 化成功 的幸运仍 若隐若现 。也
许你对下面的例子并不陌生：

华为称得上中国企业国际化的一个佼佼者 。它来自海外的收入
几乎每年以 的速度递增，中电网新闻 年 月 日公布：
年海外市场销售额更是达到了 亿美元，占公司总销售额的
。但是全球化的目标之一是要缩小发展中国家与发达国家的差
距，而华为主要是在发展中国家扩展势力，国际主流市场，如欧美市
场，对华为高科技品牌的认可度仍比较低 ，华为离全球化的真正目
标尚远，它的国际化行动其实是全球化的“热身赛”。
联 想、 、海尔这些优秀的中国企业仍然在国际化的道路上探
索。当很多人把“蛇吞象”当做民族精神的胜利时，我们不得不冷
静地想想：联想、 的跨国并购到底是为自己找到了一个捷径走向
国际呢，还是在自己的胸前画了一个巨大的靶子？
海尔正在锲而不舍地走一个没有“农药 、化肥”催生发展的国
际化道路，它孤独而艰辛的努力是否能在美国市场有所成就？这值
得思考。因为它登陆的市场是一个精于生态圈竞争的市场，毕竟海
尔精神不等于美国市场，也不等于产业发展，更不等于全球化。
德隆、托普代表着一批具有强烈愿望想冲进世界 强的企业，

他们借助现代商业手段、放大效应、膨胀效应寻求高速发展，但最终
却头破血流、奄奄一息。
像福耀玻璃这样没有浮出水面的中国企业，他们与海尔的对外
投资理念有相似之处。福耀玻璃在美国的投资却变成了仓库，最后
又不得不卖给以色列的公司，其国际化最终梦断太平洋。 年
月 日新浪网报道更是列出中国在 年累计向境外总投资近
亿美元，设立非金融类企业达 家，这当中不知又有多少英雄要
折腰。
很多看起来显而易见的环节竟然让中国的企业家们变得英雄无
用武之地。海尔当初一直没弄明白，为什么卖到美国质优价廉的冰
箱就是不受市场追捧。后来才发现，大多数美国人根本不喝热水，不
管春夏秋冬都离不开冰块，美国人一年到头总是要用冰箱制冰块，
而在这方面海尔冰箱的设计有缺陷。全球化虽然是一个大概念 ，可
是如果你连细节都不能过关的话，进入世界 强永远只是梦。台湾
宏碁前任总裁施振荣先生就非常坦诚地在《再造宏碁》中道出他们
国际化的艰辛。他们曾经卖了一批货给美国最大零售商之一的
但迟迟不见对方的货款到账，很长时间后才搞清楚 ，原来自己没有
寄发票给对方，当然别人不会支付。在台湾或者说在宏碁一贯熟悉
的运作中，一直是只要接单、出货、信用证押汇就可实现支付。但是
国际化最基本的一点就是要遵守别人的规则 ，除非你是强者，是规
则的制定者。
中国企业一向被认为没有自主知识产权。 经理世界》曾撰
文指出，中国是全球 项产品制造的单项冠军，从低端产品拉链、
拖拉机到高端产品钢琴 、人造水晶，面面俱到、包罗万象。制造业
产值已超过中国 的 。但这又能为中国带来什么样的竞争优
势呢 ？我们 的制造 不过 是在 “微笑曲 线”创 造价值 的最 底端 ，一件
在中国加工的 衬 衫到 了 美国 后 零 售价 达 美元，其中渠
道商赚 美元、品牌商赚 美 元 、中 国制 造商 赚 美元，而制造
商的利润往往只有 。这 还没 有算上 从四面 八方 飞来的 “反
倾销案”、“焚烧案”、“抢注商标案”等造成的损失。我们任人剥削
还充 满自豪 以为自 己是 “世界 制造中 心” ，其实这 只不 过是给 自己
“ 制 造 空 心 ”。
像炬力、南方汇通这些靠自己技术获得市场的“顶尖高手”，也
免不 了要应 对劈头 盖脸 的国际 诉讼案 ，而支 付一项 知识 产权国 际诉
讼动辄几百万美元。难怪很多中国企业面对国际诉讼要么束手无策，
要么无奈地“冷静缺席”。
长虹 亿多 美元的 国际拖 欠款案 ，让 中国企 业开始 体验 “合法
 抢劫”的温柔一刀 ，而陆澍敏更是对中国企业现今海外业务总额高
达 亿美元应收款的状况大声疾呼：“把东西卖出去，把美元拿
回来！”但是我们的应收款还在以每年 亿美元的速度递增。与此
相 比 ，长虹 的受 伤好 像只 是擦 破了 点 皮 ，别人 在游 戏规 则的 保护 伞
下向你发动攻击，你拿什么保护自己呢？冲世界 强是豪言壮语，
这光靠“打、拼”是办不到的。

太多的事实证明：中国企业在本土市场上可以是龙、是凤，可以号令天下，
但 是 一 旦 进 入 全 球 化 的 实 际 进 程 ， 他 们 可 能 会 变 成 了 虫 ，变 成 了 被 人 分 享 的
“ 丰 盛 晚 宴 ”，
变 成 了“ 秦 始 皇 访 曼 哈 顿 ”，
不 得 不“ 穿 越 时 空 ”。
全球化是 一场疾风暴雨 无法阻挡 ，如 果没有超群的 智慧和决策 ，如果没有
卓越的行动功底 ，中国企业要想在竞争中赢得一席之地几乎没有可能 。每一个
企业家都应该清楚 ：中国已经变成国际市场的一部分 ，那些心存幻想的企业家
最终是要被淘汰的 ，因为他们对全球化的趋势视而不见 ，他们总是幻想在国内
市场上得到永久的保护 ，对于已经在身旁构成严重威胁的跨国企业的冲击 ，他
们就像那些澳洲鸵鸟 ，以为把头钻进土里就什么危险也没有了 ，这种自欺欺人
的做法最终只会让自己消失得更快一些。
中国企业与西方企业有着明显的差距 ，西方企业 年来一直在经历繁荣一
衰退一再繁荣的过程 ，这是一种难得的磨炼 ，这种磨炼是一个国家的财富 ，它
不但让有经验的企业在竞争中变得更有智慧 ，它还可让新生企业聪明地成长 。
中国没有这种财富，但是中国企业现在的磨难也许将来会是一种财富。前提是：
我们必须 学会学习。
人类历史的智慧告诉我们，惟有自强才能变成幸存的“适者”。

本书导读

本书不是一本工具书，也不是一本案例材料，更不是一本企业调查报告。
本书从创新体系角度为读者提供关于中国企业全球化新探索的思考 。之所
以说它是思考 ，是因为它也许不会像新闻报道和案例材料那样给你带来视觉上
瞬间的信息刺激 ，但它却可能会打乱你原有的思绪 ，甚至让你开始对书中的提
法或思路感到困惑。幸运的是，思想往往就是从痛苦和冲突中诞生的。
本书将在一个“ 层 创 新空 间 ” 的架 构 下 ，系统 地 思 考 中国 企 业 与西 方 企
业思维行为及商业 的差异 ，从而探索变强的思路 。“如何在 层创 新空
间’中每一个层次上的每一个级别进行创新？”这正是我即将创作的另一本书的
主要内容。
本书探索中国企业 全球化的策略思路 ，基于发现中国企 业全球化受挫 ，有
这样一种逻辑因果关系，如图 所示。

图 中国企业全球化策略思路

本书从旅鼠的命运 联系到中国企业 “走出去”的挫折而 得到启示 ，全球化

受阻的根源在于企业商业 差异 ，而 商业 又受制于不同环境和知识条件
下的思维行为。中国企业变强的思路可以用一个“ 层创新空间”来理解，因为
创新是创造价值／利润的动力 ，而创新能力的强与弱就是企业商业 的强与

弱。这正是第一章将要介绍的。
本书第二、三 、四章将重点讨论不同环境 、知识是如何影响中外企业思维
行为的 ，中外企业思维行为又是在哪些方面出现了错位？中国企业的商业
也因此呈现出固有的特征，我们还要分析中国企业在市场演变中可能被“滤除”
的现实。
第五、六、七、八章是要探索中国企业在 层创新架构下对四种全球化格局
的思路 ，及全球化管理思维新浪潮 。这四种全球化竞争格局包括了本土碎片市
场 、类似的新兴市场 、主流的系统市场 、完整的全球市场 。提供在每一个市场
下中国企业全球化竞争获胜的策略思路 ，中国企业怎样才能建立支撑其在不同
全球化条件下创造价值的技能，从而造就强壮的商业 ，以及中国企业要提
升其全球化思维水平和跟上全球化管理新浪潮所急需的聚焦点。
从第九章开始到第十一章 ，本书对全 球化下的一些特殊议题进行了专门探
讨 ，这些议题包括 ：如何避免跨国收购兼并的陷阱 、如何才能在西方法律攻势
下存活、如何才能赢得国际技术之争。
本书将自始至终运用成功和失败的国 际公司及中国公司案例作为分析 、判
断、说明问题的辅助性材料。

本书读者对象

本书旨在广泛与各界同仁交流 、学习 ，特别希望与影响中国企业全球化政

策制定者 、企业家 、决策者 、高级职业经理人 、给决策者提供指导和授课的学
者同仁、商学院学者同仁、 与 学员 以及正准备从商的人士相互交
流与学习。
 第一章
旅鼠的启示

听 过旅鼠集体自杀的故事吗？旅鼠大多生长在地球的北端，如美欧、加拿
大，它们靠吃植物和杂草（如草苔）为生。一个广为流传的悲壮情景是：每
隔一定的周期，成千上万的旅鼠就会集结成一个巨大群体朝一个方向直线迁
移，直到海边的悬崖峭壁，它们毫不犹豫地纵身跳下，最终全军淹没。
其实，旅鼠自杀只是人们的误解。真相是，旅鼠宁愿相互厮杀也不会选
择自杀的道路。旅鼠也许是世界上繁殖能力最强的物种之一，它们每 周就
可以繁殖出新的一代，这使得旅鼠赖以生存的食物赶不上它们生育繁殖的速
度，为此，旅鼠的一生都在为抢夺本土食物资源忙碌。当旅鼠的数量巨增、
本地资源耗尽而导致争夺食物、空间甚至配偶的竞争愈演愈烈时，为了寻觅
生存所需的新的食物，旅鼠群中就会“流行”集体出逃寻觅新的生存之地，
甚至不惜跳下大海，企图在海的对岸找到新的栖息地。可悲的是，它们贸然
进入自己不熟悉的领地，不惜一切超越自己的危险极限 ，其结果就导致了
“自杀”的现象。旅鼠所具备的能力和智慧并不足以支持它们跨洋过海。
那么，如果让旅鼠插上翅膀，它们的命运又会怎样呢？插上翅膀的旅鼠
也许能飞越过海，逃过被淹没的命运，但很难想像它们能在一个全新的陆地
上存活。那里的食物、气候、竞争环境将完全有别于它们所熟悉的原生地，
如果是沙漠，它们必定被渴死；如果是热带雨林，它们又必定被湿热的气候
折磨。即使让旅鼠变得像狮子那般大，它们也只会沉得更深、跌得更快、死
得更惨。“大”也改变不了他们的命运。
 旅鼠的极限之所以脆弱而危险，那是因为它们赖以生存的 （基因）
太弱，只能维持在有限的空间和时间生存，但却不能变强变大；它们的技能
也仅仅只够帮助它们到达海边的悬崖峭壁，而不能游过大海，更不用说在新
环境下生存。即使插上翅膀，旅鼠也没有卓越的智慧和超强的能力成为新环
境中的成员，旅鼠要变强并在任何环境条件下生存发展的前提是：进化它们
的 、蜕变和重生！
旅鼠的命运让人联想起中国企业全球化“走出去”的命运。中国企业在
本土正经历愈演愈烈的疯狂竞争，在过去 多年基于“抢占资源”（如依赖
政 策 、关系 、自 然 资源 ）先 机 的竞 争下 ，崛 起 了一 批 “胜 出” 的企 业 。市
场演变至今，几乎所有参与者都不惜血本地进行“价格战”以进一步争夺市
场空间与资源。其结果，一边是中国企业的本土利润变得越来越轻薄而资源
也变得越来越稀缺 ；另一边是，为了寻求新的生存、发展空间，国内成功企
业越来越多地试图走向国际市场 ，而他们又将这种“低价优势”拿到国际市
场上去对付那些跨国企业。
遗憾的是，在第一次“走出去”的浪潮中 ，那些国内市场的领先者闯荡
国际市场留给我们的，只不过是一次又一次残酷的失败教训，中航油 、中川
国际、长虹电器、德隆、温州轻工企业等等，无一例外，大都铩羽而归。
然而迷雾、陷阱、障碍终究抵挡不住巨大的诱惑，也不能磨灭中国企业
走向国际市场的雄心壮志。壮士一去不回头，联想收购 个人电脑业务被
国内媒体形容为“蛇吞象”的典型个案，它正在激起中国企业新一轮的全球
化浪潮。
我们不敢预测中国企业在今后的全球化竞争中会有怎样的结局，但我们
可以对中国企业的过去、现在和未来进行掘地三尺的探索和思考：

是什么导致本土市场的成功企业在国际市场上铩羽而归？
阻碍中国企业全球化的根源是什么？
中国企业要怎么做才能在全球化进程中崛起？

这些就是本书试图要解答的问题。
 发现根源

世纪伟大的经济学家熊彼特创立了 “创新”理论，他认为 ，企业家

是生产要素新组合 （创新）的实施者，创新的扩散带动一大批企业家追随
者，从而带来经济周期的高涨，而模仿过头又会使经济下降。他的理论恰恰
是美国二战后崛起的写照，因为企业的成功与否直接影响国家财富的积累，
继而影响国家的竞争力，而国家竞争力的强弱又决定了一个国家在全球化进
程中的国际地位。
例如，美国在电子管、晶体管、集成电路、大规模集成电路 、超大规模
集成电路装备等具有人工智能技术领域的进步史，其实就是微软、英特尔、
、惠普、苹果、摩托罗拉、王安、康柏等美国新经济主流企业的辉煌发
展史。就像把硅谷这“一毛不拔”的沙漠变成 “芝麻开门”的宝库一样 ，
美国正在利用信息技术的进步改变其创造价值的商业模式，进而改变国家财
富的结构。到 世纪 年代后，信息技术变革所支撑的新经济已经使美国
以上的 收入来自附加值更高的服务行业。同时，美国正借助自已
企业的强大来重新定义全球竞争概念，重新划定全球竞争格局，这是再明显
不过的了。沃尔玛就在利用 无线射频技术在商业零售生态圈的应用，
改变产业链的风险结构和“话语权”位置。
中 国 是 一 个 大 国 但 却 不 是 一 个 强 国 ，很 大 程 度 上 是 因 为 中 国 企 业 不
“ 大 ”、更 不“ 强 ”。
中国企业在过去 多年有非常不俗的商业表现，他们大都能以惊人的
速度在最短的时间内完成资本的原始积累。无论是当今的优秀企业如联想、
海 尔、 ，还是昨日的明星像巨人、爱多、太阳神，他们都有让外国企业
望尘莫及的灵活头脑、精明手腕、冒险精神和拼搏意志。
但是在国际市场上，中国企业的优点和成就就变得微不足道了，他们看
上去与那些跨国公司差距是如此巨大。让我们借用 年公布的数字比较
一下 ，如表 所示
表 年中国与世界企业 强前 名

年中国企业 强前 名 年世界企业 强前 名

数据来源：
根据《中国企业联合会》整理。 数据来源：
根据《财富》杂志整理。

由表 我们可以看出：

年世界企业 强第一名的收入是中国企业 强第一名的近

倍。
世界 强前 名的总收入为 亿美元，中国企业 强前
名企业营业总收入为 亿美元，前者是后者的近 倍。

尽管中国企业 强前 名全部来自政府垄断的资源性行业企业，他
们依仗中国的“巨人”体积但也未能成为“强大者”。
而 年中国电子 强与世界优秀电子企业的差距看上去就更惊人：

中国企业 强收入的总和为 亿美元， 这只不过仅仅略高于

同年收入 亿美元。
中国电子 强的平均利润率只有 只是微软 同年利润率
的近

谈到利 润 ，我不 得不提 ：拿海尔与 通用电气 比 、拿 与 比、拿

国美与沃尔玛比，这本身就很不公平，前者是些 多岁的“毛头小伙子”，
而后者却是些几十年甚至上百年久经风霜的智士。但是拿联想与戴尔、华为
与思科来做对比也许就非常有可比性，因为他们都是 多年前创立的年轻
企业，但是他们的差距却大得不可思议，如表 所示。

表 联想、戴尔、华为、思科销售比（ 年）

资料来源：根据《中国企业联合会》整理。

由表 我们可以看出：

以 年度公开的数字看，联想与戴尔的销售收入分别是 亿美
元和 亿美元，而利润分别是 亿美元和 亿 美 元；
再看华为与思科的销售收入 ：一个是 亿美元 ，另一个是
亿美元，而利润分别是 亿美元和 亿美元。

由此我们得出的结论是：戴尔的收入是联想的 倍 ，而盈利水平是联
想的 倍以上；思科的收入是华为的近 倍，而利润也是华为的 倍以
上。联想、华为不但都拥有绝对的“低成本优势”，而且他们都算得上中国
最优秀的企业。这不禁让我们困惑：是什么使得中国企业不大、更不强？

问题的根源在哪里？
是不是换另一种战略、用另一种策略或引进另一种新技术，中国企业就
会与跨国公司缩短差距？或者保持另一种紧跟时代的速度、运用另一种营运
模式就会缩小与跨国企业的差距了？难道全球化的阻碍就这样消失了？
这好似在问：是不是给旅鼠插上翅膀，它就能变雄鹰呢？
显然，问题的根源不是差距本身，而是造就这些差距的企业主体。一件
在中国制造的产品只值几美元，为什么到了外国企业的手上就可以值上百美
元？这其中的价值增值部分是如何创造出来的？中国企业为什么没有能力在
产业的高端创造高附加值的价值？中国企业与跨国公司的差距正是在于这种
创造价值的技能的差别，创造价值的技能就是创新的能力，而创新能力就是
我称之为企业“商业 ，的精髓。在我看来，企业“商业 ＋企业
“价值观文化” 企业 ，在这里，企业价值观、企业文化已有很多学者
撰文，本书将不再赘述。而企业“商业 ，正是本书所要倡导的。
达尔文进化论预示着，物种的竞争优势还取决于物种的基因 组合。

像所有的物种一样，企业也有自己的商业 。强大的商业 会赋予企

业强大的生命力，是企业商业 的不同带来了企业的根本差距 ，从而使

企业赚取利润的能力形成巨大的差异。那些没有能力（ 弱势）创造价
值、赚取利润的企业，就没有能力成长，就没有能力变强，更不用谈用什么
去回报股东、去善待员工、去回馈社会、去实现崛起的理想。
与全球跨国企业相比 ，中国企业在表面上显现的是 “小”与“大” 、
“少”与“老”的差距，但在本质上却是企业商业 “弱”与“强”的

巨大反差。他们就像是匆匆忙忙觅食的旅鼠，太弱小了，而那些睿智自信的
跨国企业更像是“老奸巨猾”的鹰，正在他们头上盘旋。
幸运的是，与自然物种不同，企业商业 不仅可以承传，还可以重
树和造化。你很难想像让旅鼠插上翅膀它就会变成雄鹰，并进化到生物链的
高端，成为天马行空的“空中之王”，在任何环境条件下都能生存发展。但
是你可以从企业诞生的那一天起就培育、打造企业强壮的商业 。那么是
什么造就了商业 呢？

“穿 越 时 空 ” 效 应
试试这么想：若秦始皇身披金盔银甲，在兵马俑将士们前呼后拥下来到
现代纽约的曼哈顿金融中心，那会是怎样的场景？秦皇汉武的文治武功如果
用来应付曼哈顿现代商业社会 ，将是多么的可笑和悲惨！现代化的交通规
则、生活方式、工作节奏，以及国际金融、全球竞争、世界政治等等，每一
样事物都足以摧毁秦皇汉武曾经辉煌一时的功绩。那个时代所熟悉的规则，
那个时代所培育出来的发现机遇、创建社会、强势有效执行的才能，在今天
都将荡然无存。
类似秦皇汉武造访曼哈顿这种被时间和文明阻隔造成的冲突，本质上就
是思维和行为的冲突，我称之为“穿越时空”效应。这种效应正在走向全球
化的中国企业身上突现和媾变 ，它实际上是中西不同思维行为在各自商业
中的固化与碰撞。
没有人能否认：在正常状态下，人们的行为是由自己的思想所控制的，
而不同思想的人、不同思维能力的人，其行为和行为结果也是不同的。中西
不同的思维，造成了中西不同的行为。这里所说的思维行为是指企业的思维
行为，而不是个人的。企业思维行为正是企业商业 的凝结和表现。那
么企业思维行为又是怎样形成的呢？企业的思维行为是在特定环境和知识下
滋养和演变的，而企业商业 的迥异正是这一逻辑的反照。
经典心理学、哲学家证明了环境是影响思维和行为的根源。中国环境下
产生的企业思维行为必然有别于西方环境下培育的企业思维行为，从而导致
不同的思维行为定势 。思维和行为的定势决定了商业 的内涵和精髓，
也就有了不同的创造价值的技能，最终决定了企业不同的创新素质。
如果用最简约的方式来看西方 年来市场环境对西方企业思维行为的
影响，经济学家熊彼特的这段话可谓一针见血：“没有发展就没有利润，没
有利润就没有发展，对于资本主义体系还必须补充一句：没有利润，就不会
有财富的积累。”西方企业最得意的莫过于在自由市场环境下，他们永远像
一个会创造利润的机器，而且他们善于将利润再投资，不知疲倦地进行财富
的积累。企业强大了，最终促进国家的强盛。正是“自由竞争创造利润”的
市场环境形成了西方企业思维行为，并在他们的商业 中留下了深深的
烙印。
例如，美国企业就是这种专注于创造利润的实用主义者，善于借助技术
的进步来提升自己的国家实力和生活水准。美国人创新发展信息技术的目的
就是为了应用。看看美国《科学世界》杂志选出的改变 世纪的十大发明，
就知道他们的偏好 ：拉链、集成电路、飞机 、飞艇 、水中呼吸器、石膏绷
带、尼龙、火箭、电视、电冰箱。这些发明无一不为他们带来利润和财富。
 相比之下，今天中国企业思维行为受中国千百年的“社会环境”、中国
多年“市场环境”和“全球化进程环境”三重影响。例如 ，回顾中国近
年来的历史，当西方最聪明的学子们在埋头专注于进行技术发明或产业
创造时 ，中国最优秀的学者们却在为田园风光咏诗做画或把酒问青天，毕
竟 ，中国千年的“社会环境”崇尚精神追求 ；当中国当代的 “市场环境”
开放后 ，又使中国的精英们突然间拥有了比任何时候都要多得多的致富机
会，他们毫不犹豫地从理想主义王国纵身跳到沸沸腾腾的淘金市场；而今天
的 “全球化进程环境”又迫使他们在毫无经验的状态下要与世界级高手过
招。在这样的环境下，你会有什么样的思维行为？无论你的回答是什么，中
国企业现实的一般表现是：短（短视）、平（降价）、快（快速）。
中国企业的这些表现使他们非常出色地阻挡了跨国公司在本土市场的垄
断地位，例如戴尔、惠普等个人电脑巨头在美国市场虽能占大半壁江山，但
在中国却不得不屈从于占了 以上市场份额的联想。不幸的是，当中国公
司海外遇到跨国公司时，恰恰是他们在中国环境养成的精明、快速、灵活等
“好习惯”妨碍了他们战胜跨国公司，使他们的全球化进程受阻。
不同环境的影响导致中外企业思维行为“穿越时空”。今天，很多中国
企业在精神思维上为成为世界制造中心沾沾自喜时，却忽略了这个时空差
距：建立和成为一个强大的“世界制造中心”国家，充其量不过是在与别人
的 世纪竞争。因为今非昔比，英国曾经以 “世界制造中心”而跃居世界
头号经济强国的基本环境与现在截然不同了，今天的“制造中心”可能会沦
落为“制造空心” ，在信息社会时代 ，单单靠制造是成不了强国的 。想要
“以制造中心变得强大”确实比“靠深度创新变得强大”来得快速和廉价，
企业如果依赖于前者也许可以解眼前的渴，但却很难造就一个超级层次的企
业商业 （创 造价 值的 技能 ）
。
环境不是惟一决定思维行为的因素。知识也是影响思维行为的另一个关
键要素，从而也决定了企业商业 的特质。
与前工业化社会不同，当今信息社会的特点是知识、信息、技术等正
为驱动社会经济发展的源动力。信息时代的竞争也意味着知识的竞争。知识
的深厚与浅显、前卫与落后、信息的畅通与不对称，是产生不同企业思维和
行为的第二大关键因素，而知识往往是实践的提炼。西方企业今天的思维行
为正受益于几百年来知识的提炼与积累。 多年来，西方企业一直在不断
地学习和积累，例如，他们对管理理论的探索和管理知识的积累一直是企业
创造财富的动力和源泉之一。产业革命的结果激发了管理理论的百花齐放，
一大批管理理论相继涌现，如泰勒的“科学管理”、法约尔的“管理的五大
职能”、梅约的“霍桑试验”（企业中正式与非正式组织）、韦伯的“行政组
织体系”、德鲁克的 “管理者的角色”等等 。这些理论都是基于实践的提
炼。正像英国管理学家林德尔 厄威克（ ）所指出的：“泰
勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个 世纪在英美两国
产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首
创事物和实验有了一个哲学体系，我们称之为‘科学管理’。”西方管理思想
体系的建立和发展自始至终都在指引着企业的发展和壮大。
法国小说家左拉指出：“知识会使精神和物质瘠薄的原野变成肥沃的土
地，它的产品将以 倍的增长率给我们带来财富。”“知识”作为创造价值
的一个表现是：它已渗透到西方企业思维行为及商业 中，使他们学会
了 “如何学习” 获得什么、如何获得。这就是说，西方发明了“发明
工厂”，西方企业创造了“创新之路”。
相比之下，中国严重缺乏这样的知识探索和积累，当然我们的理论也还
不能带来我们所想要的财富。中国商界现在流行的经营管理知识几乎全部是
从西方进口的，而且大多数还是七八十年代的管理理论（看看中国大多高等
院校的管理教材就知道了），让人担忧的是：利用别人的理论框架来研究中
国企业的创新管理理论或模式，连这一点都做不到，中国人自己的创新管理
理论和模式就不知要到猴年马月才会问世。中国也许有经济学者，但却没有
类似西方社会那些能帮助和指导企业的管理学家，看看那些活跃在企业界的
“独立董事”们你就会明白：中国管理界的供需缺口为什么总是由中国的经
济学家来暂时填补。因此，有这种现象也不足为奇：中国商界没有像西方企
业那样与学术界有着唇齿相依的“产学生态链”关系，中国企业也很难获得
完整的、紧跟时代的管理知识更新；而中国商界很多领袖趋向于花更多的时
间和精力来思考宏观环境（如政策），而不是关注企业内在能力的锻炼（练
内功）
。
中国企业的商业 中潜藏着爱学习、爱知识的本能。但是在一个全
球信息爆炸的时代和中国商机无限的浮躁环境下 ，很多企业并不清楚应该
“获得什么知识”、“怎么获得”，这直接导致中国企业思维行为的变形，从
而造就不同的商业 。例如，信息不对称使有些伪书反而成为中国最畅销
的书，很大程度上是因为中国读者（企业）对“获得什么知识”、“怎么获
得”有盲点，被钻了空子。伪书对读者的伤害，特别是企业读者的思维行为
误导，要比冒牌的服装深重千万倍。
中国 多年的变革经验和西方 多年的历史积淀打造的显然是不同
的思维行为和不同类型的“物种”。全球性跨国公司的优胜之处，就是中国
企业的伤痛：

他们在科技发明基础上永无止境的创新发展（技术产业化），而中国
企业善用关系、获取政策等资源；
他们耐心地选择有机的成长方式，并在成长过程中一开始就专注于做
强，而中国企业较浮躁，倾 于快速、超速、飞速；
他们经历无数竞争形式和经济萧条周期的锤炼而积累起来的经验曲
线，足以使他们充满智慧地对待机遇和危机，而中国企业一直伴随着
漂亮的增长曲线成长，他们的经验单纯、浅薄；
他们拥有超群的智库专家（如全社会的经济学家、管理学家、咨询专
家），不断地将他们的实践经验提炼成理论，促使他们的知识结构不
断更新，而知识和他们超强的学习能力使他们追求创新成为可能，中
国企业大都处在知识（包括经验曲线）的饥渴期而饥不择食；
支撑他们做强的动力是个人奋斗的激情、社会责任感和历史使命感；
中国企业的动力可能比较混杂，还没有形成主流。

西方思维行为特质正是西方企业强大的商业 组成要素 ，也是他们

创造价值的源泉。
具有讽刺意味的是：中国人非常有智慧，也非常有能力，但中国的企业
却正好相反。中国企业没有优良的商业 可以传承，并且也不善于创造
自己企业优良的商业 。中国企业走向国际障碍重重，因为他们习惯于用
固有的企业思维行为在国际市场竞争，这是一种严重的思维行为的错位，这
种错位让他们欲为而不能为，欲速则不达。
中国企业全球化进程的挫败和障碍根源，就是不同环境和知识下的思维
和行为的错位所带来的商业 的差异。重新认识中国企业与西方企业不
同的思维行为，才会有利于企业在全球化中缩小差距。这些正是我们在第
二、三章要深入探讨的。
我赞同很多学者或企业家的观点，即中国体制问题下产权失位是很多企
业，特别是国有企业，生存和发展的一大阻力，但是本书将不会探讨这个问
题，因为这是属于宏观领域的问题。再说，就算在一个完美的制度下，企业
如果没有支撑其国际化或全球化进程的思维与行为，以及由此而获得的强有
力的创造价值的技能，那么企业仍然不能够变强，仍然不能够赢取国际化或
全球化竞争。

为“强”而为

发现问题本质，才能找到针对问题的解决思路。
在哥白尼和牛顿之前，人类一直认为太阳是一只凤凰，每天晚上死去，
第二天上午又重生。当哥白尼掀开植物生长的秘密、当牛顿揭示地心引力的
原理后，太阳与凤凰就变成了久远的传说了。现代商业管理理论也像科学探
索发明一样，代替了很多的传说。西方企业的强大并非是深不可测的传说，
借助创新理念的精髓，我们可以剖析他们成功和强大的秘密，探索中国企业
走向全球化的思路，这正是本书的宗旨。

被滥用了的 “创新”到底是什么 ？

我在伯克利加州大学的同事亨利 切萨布鲁夫（ 在
他的畅销书《开放式创新》 ）中阐述了新经济下美国优秀公
司，如英特尔、 ，是如何通过开放式创新来建立新的商业模式的 。克莱
顿 克里斯坦森（ ）也在《创新者的窘境》
中专门论述：那些拥有健全结构、客户和资产资源的
大公司，通常会乐于安于现状而不重视创新或对创新成果管理不善，这种情
况将会使颠覆性技术趁虚而入，并对企业持续发展产生破坏。
在我看来，他们都是在从创新角度帮助那些强大的公司变得更强大。那
么 弱 小 的 公 司 又 怎 么 才 能 变 得 强 壮 或 强 大 呢 ？这 正 是 本 书 要 试 图 探 索 的
重点。
创新也许不是区分不同市场特征的最佳角度，但它却是不同市场创造价
值的共同动力。也许你会发现：缺乏创新的确是中国企业不能变强，并在国
际化过程中屡屡受挫的核心问题所在。创新已几乎是一个被滥用了的名词，
我们每天都在高谈阔论创新 ，到底它是些什么内容呢？有一点是毫无疑问
的：创新可以无处不在。基于此逻辑，我把这个渗透到每个角落的创新从微
观到宏观划分为 个 层 次、 个级别，如图 所示。 个层次”代表创
新 的 面 ，而 “ 个级别”代表创造价值的度。
这 个层次、 个级别分别是：

属企业层次的技术、设计、 零配件、构架、流程、组织；
属产业层次的组织、产业；
属国家层次的产业、国家、 国际。

横向的从企业层次到国家层次的创新，表现的是创新的广度；而从纵向
去看，每一级别的创新又有深与浅区别（可以量化从 到 。弱小的公

司或行业或国家之所以“弱”，是因为创新深度浅浮，创造价值含金量低，
而缺乏创新能力是最关键所在。从弱变强就是要从创新深度角度去思考。如
何在 个创新层次上深度创新是我下一本书要回答的问题，而本书是要借助
这个创新架构，思考全球化下不同市场特点以及弱小企业如何变强的思路。
如何从这个创新架构理解中西市场环境差异呢？
 图 从创新层次看创造价值

“ 点 ”开 端 “ 面 ”起 点
从瓦特的蒸汽机技术创新开始，西方 年的市场演变，万变不离其宗
地循环着这样一种规律：市场的成长从最基本层次 技术创新开始，然后
是产品创新，公司生产创新，再引发产业革命创新，最终推动国家政治经济
社会发生变革。
这种以技术创新为源“点”、从微观到宏观的变革循环锤炼，要求每一
项技术、产品、服务的创新必须强力而有深度，这样才可将创新推动到更高
层次，如程序创新。这有点类似武林中人练功，先将低级别招式练到十成功
力，才可炼就更高一级别的功夫。经过步步为营的创新推动，创新渗透到社
会的各个角落，同时也将市场编制成一张巨大而有系统的网，而宏观层次上
的创新就是要连接整个网络的每一个交叉点。这一过程为以后的进一步深度
创新又构筑了坚实的平台基础。这种市场我称之为“系统市场”。
 西方老牌公司，如 、通用电气等，都有着共同的成长路径：技术
产品 工艺一组织一产业，到成为支持国家经济的中流砥柱。不停的创新让
他们延续生命，不断的竞争使他们变得强大。这些企业留给国家的不仅仅是
金钱财富与荣耀权力，更重要的是：他们留下了成长的经验、做大做强的秘
诀、败而不倒的奥妙。
与西方市场发展轨迹相反，中国市场发展的开端是从宏观层次，即国家
层次上的“激进变革”为起点的。 年的改革开放，是一次自上而下、
从大到小的影响深远的历史变革，它从中央到地方、从政府到百姓、从粗放
到集约、从思想到认识、从宏观到微观地向社会的所有层面和角落辐射，形
成一种全“面”的创新真空。其结果，在中国社会的各个层面都创造了市场
真空，从消费品到工业品到服务业，每一个领域都充满机会。因此，无论是
无业者还是学者还是政府官员，万众“下海”，一个巨大无规则的真空市场，
多年来被机会主义思维行为填充和瓜分，形成了“碎片市场”。
中国 多年市场的演变方式、演变过程、演变结果与西方 年的积
淀是那么的迥异：

一个始于宏观开放而创造出市场真空，另一个源于技术发明而创造出
市场利润；
一个疏于智慧创新但制造出速度奇迹，另一个深入 个深层领域挤出
了市场空间；
一个“租借”资源进行不惜血本的低价竞争 ，另一个则 “创造”和
“拥有”资源进行斗智斗勇的规则游戏。

“点”与“面”决定了创新深度和广度的差异。“系统市场”的特点注
定 企业 在竞 争 中以 “强” 制胜 ，而 “碎片 市 场” 的特 点 却以 “快” 抢占 机
会。“强”的可以在机会消失后创造机会，“快”的把机会用完后可能就要
相互厮杀。一个是“碎片市场”，另一个是“系统市场”，它们培育的是完
全不 同等级 或层次 的企业 思维和 行为 ，这 种差距 导致中 外企业 商业 强

弱的迥异。
 中国企业还来不及建立强大的商业 去支撑其深度创造价值，就被
迫要面对扑面而来的全球化竞争。是死是生，完全取决于他们将拥有什么样
的商业 。中国企业如果不进化、蜕变和重生，就更有可能在全球化的市
场演变过程中被“滤除”。第四章将探讨这个问题。

进化商业 变 “强 ”崛 起的 根本

拥有什么样的商业 亦即拥有什么样的创新能力，那么用什么标尺
来衡量创新的深与浅呢？也许利润的大小、投资回报的高低是一些不错的指

标。例如：

表现技术创新的深度可以用知识产权、专利以及由此带来的商业财富
的多少和竞争优势的大小来衡量。
设计的创新深浅度最终要取决于实现产品市场化后获利的高低来
判断。
零配件的精密细化程度可从创新程度反映，而企业的流程、程序所产
生的效率和效益水平就能说明创新的水平。
流程的科学与否将决定整体效益的高低，也最终说明创新的深浅。

那我们不禁要问：

用什么去支持创新而创造有价值的知识产权和专利？
用什么去支持创新而创造有价值的设计？
用什么去支持创新而创造有价值的零配件？
用什么去支持创新而创造有价值的流程和程序？

你可以花钱买来现有专利、设计，也可支付巨额资金为企业装上各种流
程软件 ，但这并没有使你从根本上变得有能力去创新 ，有时反而会使你成
为：旧的企业机体＋先进技术＝昂贵的企业。更何况创新不是孤立的存在，
它是竞争的引擎，如果仅仅花钱可以解决创新，那么人人都会模仿并有相同
的引擎，竞争就变成同质化了。
 支持企业创新而创造价值靠的是企业内在能力，有深度创新的企业、产
业、国家一定有极强的内在能力。没有强壮或强大的能力去创新才是中国企
业全球化受挫的根源。企业内在创造价值的能力就是企业的商业 ，它既

是西方企业“强”的理由，也是中国企业“弱”的根源。
看一个企业的 “强”与 “弱” ，就是要看它拥有什么级别的商业
组合。在全球化现有格局思维下：

一个弱势的企业一定会像旅鼠一样，只有一个初级的商业 组合。
这样的企业依赖于基本商业资源如当地政策、关系、自然资源等“比较
优势”，运用基于事件的决策而将这些基本资源转化为企业内核 这

种内核是一种基本的商业技能，如快速捕捉商机、抢先进入市场、低价
击败对手等等，这样的企业只拥有“相对竞争力”。
一个在全球强大的企业一定会像雄鹰一样 ，拥有一个超级商业
组合。在这个组合里，知识、经验、智慧已成为这种企业的终极性商
业资源，嵌进了它的机体成为它的“绝对优势”，而且它可以不受任
何空间、环境、条件的限制，而将这些资源组合成企业创造价值所需
的营养元素。这样的企业具备的是动态技能的企业内核，它掌握了如
何创造“创造价值”的诀窍，让竞争对手仿不了、偷不走，所以它拥
有的是“绝对竞争力”。

如表 所示，即“强”与“弱”企业的比较。
“相对竞争力”只能在有限的时间、空间环境条件下支持企业生存，而
“绝对竞争力”却能让一个企业跨越任何时空，总是成为竞争的“适者”。
今天，大多数中国企业仅仅只拥有“初级”的商业 组合；在未来，
中国企业会拥有什么级别的商业 组合呢？这取决他们选择什么路径进
化、修炼和蜕变他们的商业
中国企业全球化进程有 种竞争格局，这 种格局分别是：
表 企 业“ 强 “
” 弱 ”比 较

在本土“碎片市场”变强，并在类似的新兴市场扩展，在这两种格局
下获胜或变强壮，都要求企业要拥有一个被称为是“超越初级的商业
组合”
；
第三种格局是进入 “系统市场”变得强大 ，这就要求企业必须拥有
“高级商业 组合”
；
真正的全球性精英企业是那些既能在“碎片市场”和新兴市场成为行
业的主导企业，又能在“系统市场”成长壮大并与全球精英企业平分
秋色，而不受限于地域变化的公司，这样的企业一定拥有“超级商业
组合 ”
。

全球化企业的商业内涵就是要使企业的销售收入和利润来源于全球市
场，特别是来源于全球的主流市场。因此，创建能在本土市场变“强壮”的
商业 组合，是中国企业全球化生存的基础；而拥有全球市场特别是主
流市场创造价值、击败对手的高级商业 组合，是中国企业在全球崛起
“强大”的关键；不仅如此，中国的企业家还必须紧跟上全球化管理思维的
新浪潮，以使自己有能力更智慧地为企业决策领航。我将在第五章到第八章
为读者探索具体的思路。
实现中国企业变强目标的第一步是什么？当然是要重新认识中外企业思
维行为的错位是如何让企业商业 变得千差万别的，让我们在下一章见。
 第二章
与时空错位

当我现在告诉你：
技术 产品
产品 公司
公司 生意
生意 管理
管理 全球化管理

你会觉得这是一组并不太难理解的方程组，但事实上这是一个企业实现全球
化艰难而复杂的历程。这个看似简单的方程组，对于很多心存梦想走向世界
的企业家和管理者却是一道解不开的难题。从表象看，全球化的到来让本来
就处在幼年管理阶段的中国企业更难驾驭跨越时间、空间的激烈商业竞争，
而使他们与西方跨国企业比较变得更容易受挫。那么如果探究本质，中国企
业全球化的受挫源于何处 ？
秦始皇闯荡曼哈顿的尴尬和冲突只不过是一种历史和时空的错位，是一
种差异碰撞对决的结果。而中国企业全球化的挫败是 多年历史、经济和
文化深处中西差异对决的结果，这种结果让今天中外企业的“强”与“弱”
泾渭分明，而由“弱”变 “强”的愿望和努力又在不知不觉中被一股无形
的力量阻隔。这种障碍反映在企业思维行为层面上，那就是中外企业全球化
管理思维与行为的严重错位。
 全球化对中国企业来说是一次机遇，走向国际可以带来荣耀、财富、权
力、利润、市场、经验或知识，但事实是大多数的中国企业走向国际却像一
个跨时空的造访者。他们徒劳无益地希望把自己在本土市场培育和积累了
多年的思维、行为及优势能力迅速地转换运用到一个经历了 年千锤百炼
的市场，其结果就像是 岁的少年加入到成年人的决斗场。
就像思维是哲学的核心一样，全球化管理思维行为就是企业走向国际的
根基。中外企业差异的本质就是管理思维行为的差异，中国企业全球化就是
要采取行动缩小这种本质的差异，那么认识思维行为差异本身就是全球化行
动的第一步，因为企业的思维行为决定了企业会拥有什么样的创新能力和商
业 。

太阳的生长靠什么 ？

我曾向很多朋友问这个问题：“万物生长靠太阳，那么太阳的生长靠什
么？”大多数人总会试图用他们所理解和认识的科学知识去寻找问题的答案，
但是一个只有 岁的小朋友对我说：“是靠月亮，因为月亮不落下去，太阳
就升不起来”。其实这只是一个 题。可为什么有着丰富经验和知识的成年
人就不如一个 岁的小孩有创意呢 ？那是因为人们总是用固有的思维看待
问题。
什么是思维？巴尔扎克说，思维是打开一切宝库的钥匙。哲学家们认为
思维是人脑对现实的认识和概括，你每天早上看见太阳从东方升起，久而久
之你就会有“上午的阳光总是来自东方”的思维。自然界本身没有思维，有
了人类后才有了思维；产业、商业本身没有思维，但有了管理后就有了管理
思维。
中国企业常常认为“低价就能击败对手”、“并购能快速进入世界
强”、“做大才能做强”、“品牌需要大量广告支持，就必须有雄厚的资金，
没有资金支持很难进入国际市场”等等，这就是中国企业各种管理思维的具
体表现 。而跨国公司的思维表现则是另一回事 ，他们认为 “低价代表低品
质”
“
、人 才 是 创 造 价 值 的 源 泉 ”
、 是赢取全球化竞争的核心”等等。两
种完全不同的思维特点指导的企业行为当然有巨大差别。
大约半个世纪前，被认为是美国最有前途的 位年轻人在硅谷创立了仙
童公司（当时硅谷还不叫做硅谷），他们发明了世界上的第一块芯片，仙童
也一度成为美国最耀眼的企业明星之一。但是当仙童被卖给斯伦贝谢
）后，它的命运也被彻底改变了。时至今日，仙童仍然存在，
但它只能生产那些不合时宜的“古董”芯片。这一切是怎么发生的？斯伦贝
谢公司又为什么会购买仙童 ？
斯伦贝谢是一家非常优秀的石油工程解决方案公司 ，斯伦贝谢公司认
为：自己公司成功的管理思想、模式和方法一定会适用于仙童公司，仙童公
司在自己的指导下一定会成为一个更加出色的高科技企业。他们将自己的想
法付诸现实。然而，一个成功的石油工程解决方案公司的能力并不能用来完
成一个高科技企业的使命。
斯伦贝谢公司没有想到：石油解决方案作为一个产业已经营了上百年，
它早已形成自己特定而固有的管理思维和方法，但是仙童作为一个新兴的半
导体企业，无论是技术还是管理，它更需要变革和创新。斯伦贝谢根本做不
到这一点。斯伦贝谢被思维误导而收购了仙童，后来自己固有的企业功能及
能力模式在仙童处处碰壁，失败就变成命中注定了。
德隆是中国企业的一个典型。它的一位决策者在 年对记者的一番
谈话，暴露出典型的浮躁、狂妄和肤浅的企业思维。他说：“如果我们能智
慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资
本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级
企业，取得规模化的全球市场份额。”
如果把德隆这种经营企业的思维看做一幅色彩斑斓的画卷，我们在这种思
维逻辑下看到的只是许多让人眼花缭乱的拼图，我们很难看到它创造价值的源
泉从何而来。德隆提出： 年内通过“并购＋产业整合＋资本市场”快速进
入世界 强。在这种“放大效应”的思维驱使下，德隆在短短的几年内就拥
有了 家“子公司”和“孙公司”，涉及金融、证券、制造、汽车、农牧、
旅游、商品流通、房地产，简直无所不包。最终德隆不堪重负，轰然倒下。
“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”，拥有花哨的产业、拥有崇高的名
誉、拥有盛极一时的辉煌，但就是不曾拥有内在的创造价值的源泉和能力，
当然更不用奢谈天长地久了。思维的作用是何等的高效。
“低价”进场已成为中国企业全球化的一个代名词。当许多中国企业带
着“中国的低成本优势”、“多元化就意味着强大”的思维进入国际市场时，
免不了要采取低价进场、疯狂扩张的习惯性策略行动。中国企业从原材料到
粗加工再到电器、纺织、轻工、钢材等工业品，都受到“中国低成本优势”
思维的直接影响，他们在国际市场所采取的低价行动，其结果不但未能在利
润上获益，而且获取市场份额的初衷往往因劈头盖脸的反倾销制裁被无限期
推迟了。这是想法幼稚、行动莽撞的结果。制裁是国际法律问题，但是制裁
发生前却是企业全球化的思维行为问题。
开什么花结什么果，错位的思维指导的行为当然也会错位。企业的行为
明显受管理思维的控制。那么是什么让我们产生了错位的企业思维行为？又
是什么让我们的企业思维行为与别不同？

把桃树种植在沙漠

西方有句俗语叫“观其果而知树好坏”，但果实好坏又由什么决定？是
催生树木生长的环境因素。科学的种植告诉我们：分析比较土壤、阳光以及
环境（雨水、时机、位置），才能确定妥善的行为来促进和改善树木生长。
好果子好树木必须要有相适应的环境，桃树会因缺少水分而很快枯萎，所以
它才会尽可能多吸收水分 ，而沙枣能在沙漠边缘顽强生存 ，全有赖于沙枣
“知道”环境干旱、阳光强烈，所以它就尽可能地储存水分。
人们根据对不同环境的分析，而得到科学种植的思维，并且不断积累种
植的经验和相关知识，最后采取了正确的方法来促进和改善树木生长。原来
树木的健康生长是依赖于适应的环境和科学知识，这本来就是一种物种进化
的应对逻辑。中国企业要在国际市场健康成长也离不开这种逻辑。然而，中
国企业在寻找新环境下的机遇和挑战的时候，往往运用的仍然是根据自身环
境、知识长期形成的思维和行为习惯。
中国企业的盲点实际上就是把桃树种植在沙漠 ，把沙枣种植在亚马逊丛
林！我曾因为开发合作项目与国内企业、大学谈判，每到要签合作协议或备
忘录时 ，就有一些单位要求让美方一定要盖公章 ，我说在美国签字就有法律
效力，公章谁拿来盖了都不知道，所以没有章。对方会说，没有章就不好向
上司交待，凭什么相信这是真的？这是一种让人啼笑皆非的问题，如果本人
签 字都 不真 实 盖上 公 章就 真了 吗 ？这 是一 种 典型 的只 知 己不 知 彼的 固有 思
维，硬是要把亚马逊的桃树栽到沙漠 。这种固有思维是在中国诚信和法制混
乱的环境下滋生的，中国长期计划经济体制环境下使很大一部分人有这样的
思维定势：政府就是法律，所以公章才是法律的代表。
本来有这种思维并没有错 ，要求对方符合你的国情（盖公章）也不是什
么大错，错是错在他们没有意识到： 他们是在与国际主流打交道，别人
早已把规则定好，你是后来者只有遵从； 在与这些主流国际企业打交道
时，没有进行思维换位，就直接将固有的习惯用来处理国际合作关系 。而走
向国际的合作就很可能因没有这个“公章”而受到阻碍。要避免产生这种盲
点，中国企业就要主动学习了解外面的世界。
种植树木需要掌握正确的知识、经验去指导在什么环境种什么树 ，而市
场 环境 和知 识 也会 塑 造企 业的 管 理思 维 ，并 最终 决定 其 经营 活 动 。环境 要
素 、知 识要 素 是思 维 行为 产生 的 根源 ，它 们 让我 们的 企 业思 维 行为 与众 不
同 。没 有对 不 同环 境 的适 应 、没 有正 确的 知 识就 会产 生 错位 的 企业 思维 行
为 。为了更清楚地表现它们之间的关系，我把思维、行为与环境、知识的因
果关系放到一个二维坐标上，如图 所示。
思维受限于环境和知识，思维所在的这个交叉处决定了行为的扩散（大
圆周代表行为）。横坐标代表企业受环境影响后思维行为改变的程度，越靠
右代表可改变度越高，越往左可变度越低、固有的思维行为越高；纵坐标则
代表思维行为受益于知识的频度 ，这里，知识包括了信息、理论、经验曲
线、知识产权等等。
 图 思维、
行为、
环境与知识关系图

我将用图 作为本书讨论中国企业全球化进程中环境、思维、行为
基本要素关系的思考平台。首先，让我们来看看环境是怎样直接影响思维、
行为的呢？

点金石为什么被扔进海里？

有一个传说。在黑海海滩上，有一种叫做点金石的小石头，它能将任何普
通的金属变成黄金。但这种小石头总是混杂在成千上万与它相似的石头堆里难
以辨认，惟一不同的是它摸上去很温暖。有一个炼金人知道这个秘密后，就带
着装备、搭上帐蓬在黑海的沙滩上开始寻找点金石。他知道摸起来冰凉的就不
是点金石，所以将其扔到大海里。这样干了一天，炼金人没有捡到一块点金
石，在接下来的一个星期、一个月、几个月他都没有摸到点金石。终于有一天
他捡起了一块暖暖的点金石，但是炼金人随手就把它扔进了海里。
特定的环境塑造了特定的思维定势，特定的思维定势又养成了特定的行
为习 惯，点石成金的梦想终究没能实现。

哲学家将“思维”定义成“习惯性或惯常性的思考流程” ，而将 “行
为”定义成“惯例或行动的习惯性模式”。我们这里所指的思维和行为可理
解为：人们在熟悉的环境中的思考习惯和行动模式。那么环境与思维和行为
究竟有什么关系？
影响力仅次于弗洛伊德的瑞士心理学家、哲学家皮亚杰创立了“发生认
识论”，有力地证明了它们之间直接的因果关系。他认为现实（环境）规定
和决定了思维的本质，思维的运动追求思维的结果，由此建立了思维方式，
行为是个体在思维活动下与环境交互作用的结果。
炼金人所熟悉的环境是：海滩、海、石头。这个现实让他形成了思维定
式：很久没有温暖的石头出现。思维与环境交互作用的结果就是：把捡起的
石头扔进海里是自然而然的习惯。我们一生中所有的习惯、思维和行为都是
一点点慢慢地发展而成的。我们在学校学习的课程、我们在闲暇时谈论的话
题，以及我们在日常生活中与别人的交流都会影响我们对“正常和良好”标
准的理解。我们对客户的认识从哪里来？在一个充满自由竞争的环境中 ，
“客户是上帝”就会深深地影响我们的思维，于是我们可能会采取“一定要
听客户的”产品决策和行动。
中国许多城市最常见的交通景象也许是环境造就思维行为的一个典型缩
影。你也许经常会看到行人、自行车和汽车争抢道路，而交通红绿灯实际上
只起到建议作用。原因是中国机动车虽有在斑马线让行人的规定，但很多人
漠视法规没有这样的习惯，驾驶员们都会争先恐后与大胆过路的行人抢道，
直到穿马路的行人和自行车越来越多涌上才肯刹车，结果有时即使有了绿
灯，一大堆车也会乱七八糟堵得动不了。在西方如美国，通常驾驶员在看见
行人就会将车停下来，行人也会等车停下后再穿过马路。我就看见很多刚刚
从中国来的移民和学生无意识地带着这种车不让人、人不怕车的习惯在美开
车、过马路，要等到被罚几次后才改变他们在中国环境下养成的旧习惯。
哲学家们还证明：大脑的思维活动总是处于寻找现实模型的状态。一个
地方的气候变化规律、一天的交通高峰时段、一个市场的淡旺季节等等 都
是被人们分析界定的。很多企业坚信“低价就是进入市场的好策略”，这正
反映了中国市场相对西方市场的现实低工资收入模型状态，可支付能力被限
制当然就没有余地去考虑支付高价名牌产品。
我曾走访过很多家用电器商，我问他们最有效的对付竞争对手的策略是
什么？让我吃惊的是几乎 以上的管理者认为：要紧紧盯住对手的经营动
向，只要他们降价，我们就必须在 小时内做出类似的降价策略，否则客
户就会跑掉。我就曾在北京中关村电子城为购买一个激光打印墨盒在 家不
同的商店询价，第一家出价 元。但是当我在 家之间来回传递他们的报
价并讨价还价后，我最后支付给第一家的是 元＋ 送货安 装 。在这 个过
程中，无一例外，每家的主管都对我说“只要你在其他地方能拿到一个最低
价，我一定付给你那个价”。在这样的一种竞争环境中，每一个企业都不得
不耳濡目染、身不由己，久而久之，降价就变成企业自觉的思维和不假思索
的习惯行为。
现实环境是思维的源头，不同层次的现实一定会产生不同程度的思维定
势，即固有的思维。越是深深经历和认识你所处的环境，你就越容易形成固
有的思维定势，而你的思维决定了你的行为及做事方式。这恰恰很好地解释
了为什么一个对现实还没有深刻认识的 岁的小孩能更轻易地跳出思维框
框，告诉我们“太阳的生长靠月亮”。
特定环境下产生的思维定势和行为习惯有时会变成成功的绊脚石，就像
炼金人一样。中国企业追求闪电式的快速发展、善于乾纲独断、钟情于多元
化扩张，这种管理思维和经营习惯与中国的市场环境相得益彰，而且很容易
获得成功，但却难以适应国际市场环境。国际环境和中国环境有天壤之别，
如果你仅仅看见产品和价格的差异，那么你的国际化道路就像“雾里看花”，
而不可能明察秋毫其更深层次的差别，即各自思维定势和行为习惯的差异。
中国企业所遭受的挫折，并不是因为他们有“坏”习惯，而是因为他们
在中国环境中形成的“好”习惯在新环境中水土不服，环境要素固化了他们
的思维行为，变成了中国企业全球化的最大障碍之一。那么知识又是如何影
响企业思维、行为的呢 ？
 数千万美元换铅笔

世纪 年代初，美国的 号宇宙飞船上电脑程序的计算
功能还不到今天一个中档汽车电脑系统的 ，所以宇航员们只得用钢笔或
计算尺在空间进行人工计算。问题是：当飞船进入太空轨道后，由于失去地
心引力 ，用墨水的钢笔就是写不出来，这严重影响了空间研究工作。为了使
钢笔能在没有地心吸力的状态下工作，美国宇航中心花费了数千万美元及几
年的时间进行科研攻关。结果不久，当苏联宇航员在太空使用铅笔进行计算
时，美国的科学家们才如梦初醒，恍然大悟。
知识是把双刃剑，知识的威力不仅可以给我们提供解决问题的思维、思
路 ，也可以把我们困在思维的沼泽地 ，让我们深陷泥潭 。就像美国
号的 “钢笔项目” ，宇航专家们拥有的是尖端科学技术知识 ，而且善
于用这些知识来分折和解决一切问题，当然也包括分析和解决钢笔不出水的
问题。结果，固有的“尖端知识”却把一个简单的小问题复杂化，这是不恰
当的知识被注入并固化在思维行为上的表现。
思维对环境的直接反映是一种概括性，它实现的是从现象到本质 、从感
性到理性的质变，这种质变反过来又作用于现实。这个 “质变”就是知识，
反作用现象其实就是知识对思维的间接作用 。这里所说的知识包含了信息、
理论、经验曲线、知识产权等无形财富。全球化使中国企业家们对知识如饥
似渴，但是“获得什么知识？怎样获取？”往往被绝大多数人忽略了 。那么
“获得什么知识？怎样获取？”有何重要？
市场调查是 教育 中的一门 必修课 ，它是企 业通过了 解客户和 市场
需求来决定企业经营规划的一种重要手段，企业无论大小，这是必做的功课
之一，像摩托罗拉这样的企业也不例外。
贝尔实验室很早就发明了移动电话技术，但由于市场调查结果表明这项
技术没有市场，贝尔因此停止了进一步的投入 。到 世纪 年代中 ，摩托
罗拉公司也研制出了移动电话。在确定是否启动移动电话项目之前，摩托罗
拉也进行了广泛的市场调查，调查结果出人预料。
调查结果显示，在未来客户群方面， 种人将可能是移动电话未来的主
流用户：第一种人是建筑包工头，第二种人是拥有一部汽车的人，第三种人
是一个人拥有多部汽车的人。按照当时的专家分析，这三种人有使用移动电
话的需求，但这三种人所形成的市场容量不大，也就是说移动电话项目未来
的发展空间非常有限，不宜投资。调查结果无疑是在向决策者、管理者提出
挑战

“要不要听客户的需求？”
这里隐藏着两个重要的问题：
你获得的信息、知识是否是你真正想要的？如果回答问题的人没有把
真正的内容反映出来的话，你得到的知识不过是偏见罢了。
你获得信息、知识的渠道是否可靠？如果你调查的对象局限在某 个

特定的环境如地区、工作性质等，那么你得到的仍然是偏见。
市场调查得到的是偏见，很多企业都碰到过。像科宁（ ） 公司 的

光纤技术，在 年就曾遭到过美国电报电话公司的嘲笑和拒绝。当科宁
向美国电报电话公司咨询光纤技术应用的可能性时，美国电报电话公司的专
家们认为，光纤技术要到 世纪才可能有市场，当时美国电报电话公司拥
有 美国电信市场，也是光纤技术潜在的最大客户，它的话自然最有权
威。而通用电气的 检测仪也在 年被 个放射学专家否定其市场实
用 性。
容易被管理者忽略的是：无论是移动电话还是光纤技术或是 检测仪，
它们都是那个时代的高科技产品，都有一个共同的特点：它们对于人们的生
活和工作而言，是一种前所未有的，也许还是闻所未闻的新事物。仅仅依靠
“市场调查”这门学问知识和信息来指导高科技领域的决策行动，显然太过
草率和偏颇。还没有人使用过移动电话，哪里来的移动电话市场？如果并不
存在一个移动电话的市场，那么所谓的市场调查其市场在哪里？向谁调查？
谁又是客户？所谓的“客户需求”又有什么意义呢？
 市场调查事实上是对过去和现在的调查，是对已知事物的调查，无论谁
都没有经历过未来，让客户去想像一个不存在的未来，确实不可靠。由于获
得知识的局限或获取途经的不当，市场调查很有可能将企业家、管理者引入
歧途。幸运的是，摩托罗拉最终并没有采纳这项调查的分析建议，反而投入
了更多的资源继续移动电话的市场开拓，终于在移动电话市场上捷足先登，
并在相当长的一段时间内，成为这个市场的霸主。今天我们都清楚谁是移动
电话的主流用户。科宁公司也没有受美国电报电话公司专家们的结论影响，
通过 年的曲折和努力，他们另辟蹊径，终于在 年获得了欧洲 公

司的长途电话线路订单，比美国电报电话公司的预言提前了 年 ！而 通 用

电气的 检测仪现在已经是专业医院不可缺少的重要的医疗检测手段。
教条地依赖知识、理论常常使中国企业自己否定自己。中国企业不是缺
人才吗？但在招聘人才时他们总是限定要有“博士、硕士以上学位”，或者
“必须 岁以下”等等。设置种种条件，而不关注人的潜能、才华、经验和
成就，这实际上是对知识的肤浅认识和迷信。我所负责的伯克利高科技管理
中国培训项目曾与许多中国企业，特别是高科技企业商讨合作，除了 斯

达康、华为等极少数企业外，几乎每个企业决策高层最关心的是：“这个培
训有没有文凭？”这样的环境滋长了“读书为获文凭”的风气，这也许与中
国的应试教育有直接关系，面对这样的学生，老师不可能有兴趣，也没有必
要去挑战自己，提不提升教学水平无关紧要，重要的是猜题目、考高分。恶
性循环，学员得到的是什么知识可想而知，最终企业获得什么样的知识和人
才更是不言而喻。
“获得什么知识？怎样获取？”在这两方面，许多中国企业朝着错误的方
向越走越远。 经理世界》管理专栏的主编贺志刚发表了一篇“榜样与路
径”的文章谈到，中国企业喜欢为自己树一个学习的榜样，然后拼命追赶。
不知怎么地，通用电气就成了中国企业界追捧的明星。人们对通用电气的多
元化推崇备至、人人效仿，但却对通用电气战略的根源和本质不求甚解，只
关心别人是怎么做的，而不关心别人为什么这样做。结果，等到超常的期望
破灭后，又怪罪“通用电气毒害了一代中国企业”。如果一个企业没有能力
判别需要“获得什么知识、怎样获取”，那么这个企业的决策本身就是一种
弱智。
我们的思维行为在大多数情况下都受益于知识，但是过时的、不适当的
知识植根于企业的机体无疑就像错误的血型注入人体一样，其后果可想而
知。另外，知识和信息不对称也严重伤害到中国企业国际化的实际利益。长
虹拖欠款案不仅仅反映出中国企业管理的方方面面问题，其中更是暴露了中
国企业经营者对国际化或全球化基本知识的无知和盲目。

经验曲线
经验曲线一直是那些成功全球企业回答“获得什么知识”的关健部分，
也是“怎样获取”的重要答案之一，它对于企业的重要性就像阳光之下树木
一样。那些优秀国际企业获得知识的重要途径之一就是经验曲线，经验曲线
像阳光渗透影响着韦尔奇这样的决策者。
杰克 韦尔奇凭什么可让通用电气做到“不是第一就是第二？”他真那
么神吗 ？
韦尔奇接手通用电气时，通用电气己是一个历经百年兴旺与衰落的强势
企业，通用电气从最初开发爱迪生发明的技术（如电灯泡、电唱机） ，到后
来的家用电器（如冰箱），再到工业用电器（如发动机），甚至医疗器械，
在漫长的成长过程中，通用电气一直在做开拓新业务的“练习”。练习多了，
经验就被提炼成知识，又被升华概括成很多秘诀 ，最终它们汇集成通用电气
价值连城的“经验曲线”。凭借这个 “经验曲线”，韦尔奇可以大胆地实施
一系列多元化扩张战略，因为这个经验曲线告诉他，通用电气可以做什么、
不可以做什么、该怎么做。其实韦尔奇并不神。
与通用电气有类似多元化战略的中国电器企业，如海尔、 、长虹等，
只有 多年的市场经验和历史 ，他们才刚刚开始勾画自己的经验曲线 。而
他们的曲线一直是在中国 漂亮的上升弧线影响下形成的，像一个羽翼
未丰的小鸟，总是在阳光灿烂的日子里长大。一出国门，失去政府保护，失
去温润的土壤，能否适应疾风暴雨？这就要看他们是否愿意学习，并取决于
他们学习什么，如何获得知识。
或许大多数的中国企业并不关注自己的经验曲线，因为他们今天做的事
大多与 年来做的事不一样，他们更倾向于“拿来主义”，向通用电气学
习。结果呢？通用电气所积累的经验知识和它在美国特定市场环境影响下产
生的思维行为被原封不动地搬到中国，中国企业的命运并没有得到改善，因
为有的东西是照搬不来的，如企业的 、企业的知识产权（

一纸 价值 几何 ？
公司看上去是一家再普通不过的美国公司，但他们的一份合同往往
价值数千万美元。最近这家公司刚刚与加拿大移动研究（
）公司达成协议， 公司将支付 亿美元的专利费给美国的
公司。
加拿大 是一家专业科技公司，他们开发出的黑莓 ）技

术能使手机在移动中收发邮件。正当 准备进入美国这个诱人的市场时，
却被美国的 公司莫明其妙地状告 侵权。原来 专门经营用少量金
钱收购濒临破产公司的专有技术，并将这些技术“冷藏”起来；然后在全世
界寻找那些有类似技术或用类似技术开发产品的企业，状告对方侵权，以此
获取巨额回报。尽管自己从来没有盗窃过别人的技术，但为了进入美国市
场，加拿大 公司不得不支付这笔高昂的费用。 公司实际上就是一家
靠知识产权赚大钱的的公司。
在今天全球化竞争环境中，知识产权已成为回答“获得什么知识”时最
不可缺失的重要部分。知识产权作为企业重点要获取的知识，不仅给企业自
身带来竞争优势，而且已成为一种赚钱的方式。有和没有 的企业的思维
行为结果相去甚远。
当爱迪生创造并拥有包括电灯在内的 个专利和发明的时候，绝大
多数人并不理解专利所具有的真正含义和价值。 年，全世界专利授权所
带来的收入已从 年的 亿美元上升到 亿美元！ 赚了其中的
亿美元，道化工赚了 亿美元。在这场专利“赚钱游戏”中，
英特尔、惠普、宝洁等企业都成为当之无愧的大赢家。知识产权正在深深地
影响着跨国企业的思维和行为，因为这不仅可以用来阻击竞争对手，而且知
识产权正成为很多企业利润来源的一部分。
在赚钱的效应下，专利的发明在企业形成了一种文化，为此，这些公司
都建立了专门的专利管理体系：从发明到奖励发明者，到挑选申请专利再到
专利的管理。这些公司的专利部门都拥有上百人的专业队伍，他们通常由一
个副总裁来领导。
有 的企业 ，其内在 创造价值的 源泉和对 外竞争力的 建立都深 深依赖
于发明和创新 ，企业的思维 、行为往往比较专注于此 。那么没有 的企业
思维行为会是怎样的呢 ？
没有 的中国企业会怎样做？在我走访调查的上百家企业中， 的

企业认为“低成本就是优势”。例如，无论是知名的格力、科龙、 、格
兰 仕、 斯达康、大唐微电子、华大电子、南方汇通、万向等等，或是尚
还无名气的晶辉电子 、汇通华城 、讯能等 ，他们在谈到如何挤进国际市场
时，都会自豪地表露出用低价和低成本让对手无法再继续做下去的喜悦（当
然很多企业也不仅仅只靠这个）。并且中国很多企业包括一些优秀的大企业
和小企业，还认同“快鱼吃慢鱼”是生存的诀窍。
“低价”和 “快速”就是大多数不靠 赚钱的企业赖以生存的思维行
动 。中国手机市场就是一个没有多少 的克隆市场，看看那些在一两年前
还 是前 名的企业，如夏新、联想、科健、思比特、熊猫电子、波导、
、海尔、南方高科等，今天有多少家没有盈利能力问题呢 ？或者今天有
多少家是具备持续发展优势的呢？
中国国家知识产权局副局长邢胜才在《我国高新技术产业知识产权现
状》一文指出：“国外在我国申请的知识产权专利数量每年以 件的数
量在增加，是中国平均增长速度的 倍；而中国在国外申请专利的数量这些
年来每年也就只有 件左右，被授权的仅仅是 件左右，这还抵不上
国外的一个大公司。
”
是中国企业永远的痛。中国总理温家宝更是在参加十届人大三次会议
江苏代表团审议政府工作报告时提到：“我听到一个例子感到很痛心，我国
出口的 大约一台 美元左右，可是要交专利使用费 美元；我国的药
品 仍离不开国外的专利 ；我国的数控机床 都是国 外专利 ；我国汽
车 都是合资企业或者是国外品牌。”
中国大多数优秀企业几乎没有属于价值顶层的原创发明，仅有的一些
也只是改造性的革新，除了少数企业（像华为、中兴）外，几乎没有企业在
其内部专门设置专利管理部门。正像邢胜才说的那样，在信息技术、生物技
术、新材料等高新技术领域，仍然为跨国公司所垄断。
我们可以断言 ：中国市场环境和知识局限下造就的思维一定有别于西方
环境和知识下产生的思维，当中国式的思维所指挥的行为作用于西方现实环
境时 ，一定会与西方思维下的行为发生冲突，或出现严重的不和谐。从这个
意义上说，巴尔扎克也许只对了一半，因为思维也许不但不是打开一切宝库
的钥匙，而且可能成为禁锢变革的枷锁。

从 “ 化 石 ” 到 “ 淘 金 ”

中国企业思维行为在全球化的竞争中属于什么类型？
环境、知识对企业思维、行为的影响有 种典型的形态 ：化石型、理想
型、赌徒型、淘金型。它们在思维行为的全球化基本要素关系图的位置如图
所 示。

有 形 无 实 的 “化 石 型 ”
化石型的思维行为定势极高，很难适应新的环境 、新的市场变化，它们
几 乎没 有 知识 储 备 ，知识 结 构陈 旧 ，获 得 知识 的 途径 稀少 （如没 有 经验 曲
线、缺乏创造知识的组织支持），更没有创造知识的动力。
如 果你 经常 到中 国的 邮局 去寄 信或 收信 收邮 包 ，你可 能会 有这 样的 体
会 ：传 递 的时 间 比较 准时 、很少 发 生邮 件 丢失 、工作 人员 总 是辛 勤 地工 作
着。如果中国不面临全球化的冲击，这样的邮局可能无可挑剔。但当中国的
大门打开后，即使是像邮局这样的垄断性行业也不得不提高竞争力，因为全
球化和信息时代使商业社会成为一个生态系统，别人的竞争力强了而你没有
改变，你就会拖别人的后腿。从这个角度来看，与西方主流市场的邮局比，
中国的邮局会是什么状态呢？

图 全球化基本要素关系扩展

从最基础的知识和营运程序看：

在中国邮局交易，大多只有现金交易，而对现金的管理和控制仍处在
“把收到的钱放在抽屉里”的时代；而西方却早已实现了信用卡交易。
简单问题复杂程序，例如寄一封快件，称重量、买信封、买邮票、找
胶水贴邮票、找笔填写、交钱交信，这会让你来回跑五六个不同的地
方、排五六次不同的队（如果人多的话），有时往往会因没有明确的
说明标识而等你排到头后才知道填错了，要重排、重填；而西方邮局
恰恰是客户一个队，服务却有 个点。
工作效率低，例如，无论客户在外排多长的队，柜台里闲置的人经常
是多于做事的人；而西方邮局看不到一个闲人。同样一个服务项目，
在西方邮局可能 分钟就可以办好，在中国邮局要花一两个小时，甚
至更多。
 从服务的价值增值看：

中国邮局很少有上门取件服务。
没有网络在线服务与跟踪。
没有时间担保。
没有公司账单服务。
由于电子邮件的兴起，使得信件业务减少，反而卖书、卖 、卖 杂
志成为中国邮局多元化业务；有些地方的邮局十脆为周围饭店的外卖
提供送餐服务，甚至有的用邮车为新娘的嫁妆提供搬运服务。这看上
去好像在创新，实际上在主业做不好的情况下，只是不务正业。

今天中国邮局的主营仍停留在几十年前的状态，只有最最基本的服务功
能，他们看似庞大、但却早已没有生命力，垄断使他们失去了创新、学习、
变革的动力。如果不是垄断的话，他们可能早已被全球化激烈的竞争环境吞
没。像很多中国的国有企业一样，中国的邮局有点似化石型，他们形式上仍
在经营，但实体上已像恐龙一样消失在全球化竞争的视野外，变成了化石。

孤芳自赏的 “理想型”
这种类型虽然思维行为定势极高，但却可频繁地获得知识，无论是技术
知识或是人文知识，而且也有自己的经验曲线或者可以有渠道获得特殊的专
业知识。这种企业容易孤芳自赏，他们总是生活在自己的理想世界。施乐公
司就是一个典型的“理想型”企业。
在全球 行业，施乐曾经是一个科技创新的佼佼者。我们今天的很多
科技产品都是施乐发明的，如电脑图形使用界面、以太网技术、电脑文字处
理、激光打印技术、网络搜索及检索技术、鼠标等，应有尽有。但很不幸，
施乐没有享受到它的技术所带来的数千亿美元的市场收入，施乐技术的受益
者和数千亿美元的瓜分者反而是微软、惠普、苹果、 等企业。
消费电子产品巨头 公司的遭遇直接影响了施乐公司的市场思维行
为。亨利 切萨布鲁夫在他的畅销书《开放式创新》中已有描述 。追溯到
 世纪 年代， 的产品主要依赖其自主研发的高质低价的真空管
技术。当得知贝尔实验室开始研发下一代晶体管时， 并未理睬 ，反而追
加投资改进其真空管技术项目。不久， 的真空管技术虽然获得了空前的
改进，但却被贝尔实验室的晶体管所代替，于是， 在市场上一落千

丈……
这一事件震动了施乐当时的决策者，这使他们产生了一个信念：只有自
己大量投资开发并拥有前沿技术，才能免遭 的不幸，于是一个自主研
发、生产、销售的未来宏图大业开始实施 世纪 年代，施乐的
研究中心成立了。 吸引了全美最顶尖的专家，专门从事最前沿
技术的发明创新（ 年代，正是美国信息科技浪潮兴起的年代，施乐
的研究者们大都是行业的佼佼者），这才有了我们在前面所例举的众多研发
成果。
可以说， 的遭遇为施乐公司提供了新的经营理念，也使其管理思维
锁定在“要想成功，就必须自己制造一切”，包括前沿尖端科技研发，但是
施乐把市场竞争环境抛在了脑后。
施乐从来没有把 研究中心当做是一个可以产生巨大价值并且盈
利的机器，仅仅把它作为一个令人向往的科研“圣地”，施乐组建
研究中心的目的也许只是为了实现“创建科技创新王国”的理想，这与公司
整个营运体系环境格格不入。例如，它的技术与商业化之间的评估体系就很
不健全。 的以 太网 之所 以有惊 人的 商业成 就 ，并不 得益于 施乐 的眼
光，恰恰相反，施乐看不上这样的技术，因而将它们束之高阁，当它们从施
乐成功“出逃 后，才得以放射出比金子更耀眼的光芒。电脑图形使用界面
技术“逃”到了苹果和微软 、激光打印技术“逃”到了惠普 、网络搜索及
检 索 技 术 “逃 ” 到 了 其 他 地 方 ，这 简 直 就 像 一 次 科 技 史 上 的 “ 胜 利 大 逃
亡”。
一大批尖端科技产品被发明和研制出来之后，都静静地躺在施乐公司，
那时的施乐公司更像是一个博物馆而不是高科技公司。施乐失去了令所有竞
争者垂涎三尺的巨大市场，或者说它被市场抛弃了。施乐公司拥有对技术知
识的狂热和能力，却没有在变化万千的商业竞争环境中的远见思维和卓越
行为。

有勇无谋的“赌徒型”
与前两种型态不同，“赌徒型”有天然的冒险冲动，它可以随环境不同
而改变思维行为。可惜由于没有经验曲线，或没有最前沿的技术知识更新，
或没有自己的 ，因环境不同而随时变换的思维行为使得他们看上去更像一
个勇敢的赌徒。中国很多企业如联想、海尔、 、温州企业等似乎都属于
这种类型。他们肯定自己的成就，不怕冒险，勇于进入不熟悉的国际市场，
愿意把自己 多年来在中国环境下积累起来经营思维和行为移植到国际市
场上。
赌徒会有输有赢，但输多赢少，否则赌场就不可能存在。虽然赌徒型有
改变思维行为的潜能，但缺乏知识要素的支持，这会使他们带着很多商业盲
点进入国际市场。一个广东的眼科专家因成功地经营近视眼校正手术而成为
千万富翁。后来他把业务拓展到美国。像在中国一样，他为自己的新诊所购
买了最顶级的设备。市场上对这种手术的费用从 美元到上万美元不等，
他选择了以低于 美元的最低价进入市场，这比他在中国的开价要高得
多（中国价大约是美国的
凭自己在中国多年来 的手术成功率，以及经验、顶级设备，还有
比竞争对手低得多的价位，他认为自己一定能很快进入市场。结果几个月过
去了，一年过去了，他的诊所只有稀稀拉拉的少数客人光顾。与他差不多同
时在同一地区开同样诊所的还有一个刚从美国大学毕业的中国留学生，这个
留学生的生意却火爆之极，一年后第二间诊所也开始挂牌营业。这个中国留
学生与广东专家最大的不同是：他的手术费高达 美元。
广东眼科专家的盲点在于“中国的消费者与美国消费者相同”，因此美
国消费者也会像中国消费者一样喜欢低价 他不知道，美国消费者对影响
生命的产品和服务本身的关注程度远远大于对价格的关注，特别是动手术。
同样要在眼睛上开刀， 美元与 美元给客户的信息是：一个是低水
平、低质量，另一个是高水平、高质量。谁也不愿拿自己的眼睛去冒险，尽
管有保险合同 ，尽管业内人士认为风险在每一个医生那里几乎没有太大差
别。这个广东眼科专家缺乏在美国经营所必须具备的最基本的商业知识，而
他在美国的事业看上去和赌博没有两样。

智 勇 双 全 的 “淘 金 型 ”
那些既能冒险又有知识的“淘金型”企业总能成为全球化的绝对赢家。
这种类型的企业拥有适应任何环境变化的能力 ，它不是来自单纯的冒险冲
动，而是带有自信的胜算；它不但有自己的经验曲线，而且有在任何环境下
创造和获取知识的潜能。这种型态的企业几乎不受地域限制而能在任何环境
下生存、发展。来自非洲的 公司就是这种类型的代表。
不要以为只有西方的跨国企业才是全球化的赢家，这个自誉为有着“诡
密模式”的跨国企业是非洲当今最有能力的新兴公司之一，它的成功并不比
那些西方跨国巨头逊色。这家媒体公司产品业务从出版书籍报业和杂志、经
营收费卫星电视、交易知识产权、提供学分制教育项目，到管理证券交易市
场 、营运在线网络服务、移动网络增值业务等等无所不包 。而让人惊叹的
是 ，无 论 是 在 成 熟 的 西 方 “ 系 统 市 场 ” 或 是 在 发 展 中 国 家 的 新 兴 市 场 ，
都能将这些“喧闹”的媒体业务诡密般地扎根并开花。这些市场包
括美国、法国、希腊、荷兰、南非、利比亚、中国等全球 个国家。
在中国，想在你的 机或手机上看你中意的电影吗？到 投资的
去 ；需要在你的手机上换一个新的墙纸或下载铃声吗 ？
投资的 网能帮你；想分享你的照片吗？想与朋友在网上聊天吗？
想找到最新的体育记录？ 就是解决这些问题的幕后投资者。最近它
还通过所属机构，购买了《北京青年报》出版商 的股份。
是什么使得 在全球畅通无阻 ？
虽然经营媒体业务都有最基本的通用能力，如在线注册管理、设计媒体
项目内容并实施分销 。但 与众不同的是它对全球各国市场、文化、
政策的深度学习与理解，并愿意在行动上最大限度地改变自己以适应需要。
例如，在政策性倾向高的国家用当地人去管理政府关系，而在市场度高的国
家却深入客户共同设计项目内容。更绝的是， 科斯 贝卡

）没有工资、没有保险、没有退休金 、没有公司用车，他的收入完全来
自起伏波动的股票价格，这使他不得不把公司的生存当成自己的生存。其结
果是，他必须学习，他必须随环境变化而改革，而他所领导的公司在激烈竞
争中也随之不断进化成竞争的高手，让它能在全球淘金。
上述 种型态中，中国企业更多的还是属于横坐标下方的两种，其思维
行为整体上受知识要素的局限比较大，同时不同企业又不同程度地受制于环
境要素。而西方企业大多偏向横坐标上方，他们的思维行为也不同程度地受
环境要素影响，但他们整体上却有绝对的知识要素优势，这让他们在全球化
信息社会的竞争中如鱼得水。
难怪当中国企业跨洋过海后，他们的思维行为就免不了会与西方主流错
位 。那么中国企业与西方企业的思维行为对比 ，又有什么具体的特点特征
呢？下一章将讨论这个问题。
 第三章
寻找参照物

长 颈鹿生来就会有脖子长短不同的种群，只有那些脖子变长而适应生存竞
争的种群存活、繁衍了下来，脖子短的则被淘汰了。这是达尔文进化论“适
者生存”的自然规律。达尔文是在证明：进化只不过是被动的，而创造只是
偶然的出错。
达尔文的研究正好验证了思维行为不会凭空创造，它必须受限于环境知
识。正因为这种关系，中国企业的全球化进程才真正令人担忧。既然中国的
市场环境和知识明显地区别于西方的市场环境和知识，那么中国企业的思维
行为就一定更加明显地有别于西方企业的思维行为。中国企业全球化，首先
就必须要知道自己的“脖子”是长是短？只有有一个可参照的“脖子”，才
会知道差距，而这个参照物非主流莫属。在这种比较下，中国企业思维行为
在全球化进程中就显现出是一个“短脖子”。当中国企业带着他们固有的思
维行为登陆西方的时候，他们必然就像那些短脖子的鹿群，四处碰壁、头破
血流。如果他们不在最短的时间内变长自己的“脖子” ，那么 “不适者淘
汰”的命运就会降临在他们头上。
变长自己的“脖子”，重新演绎一轮新的思维行为进化过程，就得从中
国企业与西方企业全球化各项基本要素特征的对比开始 ，中国式的企业思
维、行为的总体特征是怎样的？它们与西方企业的思维行为有何不同？为了
解答这个问题，我对各种类型的企业进行了大量的案例分析、电话采访和拜
访，希望找出一些规律。
 我的研究发现：无论企业业务如何，无论是中国企业或美国企业或其他
国家企业，他们虽然都有各种各样不同的要素特征来代表环境 、知识、思
维、行为，但也可以有一些有代表性的共同元素。我将有代表性的要素特征
总结归纳在图 中。

图 有代表性的要素特征

在环境方面，有 个重要因素：

供应层次上的竞争对手；
需求面上的客户；
政策、政府关系；
社会股东（非经营性股东）。

在知识方面，有两个大因素：

获取什么 包括技术、市场、管理、特殊人才、 等；
获取途径 经验曲线、专家理论、中介机构、大学等。

在思维方面，我选择目的、限制、突破作为主要因素。因为目的可以看
成是思维综合活动的一个表现，限制可以反映思维定势形成，而突破可以暗
示思维定势的程度。那么商业思维要素可以选择以下 个方面：
 商业企业目的：如进行资本积累或追求股东利益；
企业家／管理者目的：如获取财富或获得良好职业记录；
限制性条件：如资金渠道缺乏或市场规模局限；
突破性思路：想法包装上市或创新技术突破。

在企业行为方面选择 因素：

战略性决策倾向：如决策者、决策过程、决策方式；
策略性行动趋向：如进入市场的行动、挫败对手的行动；
优势性能力倾向：如有形的组织结构、无形的企业文化；
合约性履行倾向：如履行方式、遵从态度。

不能指路的罗盘

中国的老祖先为人类留下了智慧的发明，罗盘为我们在旅行中确定基本
方位，帮助我们沿着既定方向前进。借助这个原理，我制作了一个“环境罗
盘”，期望指定一个基本的环境因素作为定位方向的重大“路标”，避免随
机而为，由此绘制出具有战略方向性的思维行为地图，通过自身能力实现目
标而不必完全依赖运气 。结果发现 ：用中国环境“路标”制作的“中国环
境罗盘”在全球化下变成了一个不能指路的罗盘！
首先，让我们来看看中国环境罗盘是如何制成的？
在中国的“环境罗盘”中，决定思维和行为的重要环境因素还根据以下
角度不同而产生差异：

根据企业成长阶段的不同而不同；
根据企业所在的产业不同而不同。

把环境的 个主要要素：竞争对手、客户、政策／政府关系、社会股东／
非经营股东放到一个“环境罗盘”上，如果我们把政策作为“路标”指向
北 ，客户指向西 ，竞争对手指向南，非经营股东指向东 ，如图
然后再来比较中外商业环境的 “路标”是否与我们罗盘上的 “路标”一致
［如图 ） 所示 。

图 中外
“环境罗盘”

首 先 ，几 乎 的中国企业在其成长的初期，政策因素是最重要的，其
次是非经营股东 。也就是说 ，罗盘上的指针是指向“北方”的 。政策因素
（其中也包括政府关系）几乎是决定了企业是否创建、是否生存、是否成长。
当市场有竞争对手后，对于一些行业如高科技行业，客户和竞争对手变得开
始重要 ，但政策仍然在很多情形下具有决定性的作用。从企业所在的行业
来看，金融、地产、矿产、钢铁、石油等资源性或垄断性的行业，政策因素
居首而几乎不受成长阶段的影响。
没有政府 万元的启动资金，可能就没有今天的联想。不仅仅如此，在
联想日后的崛起过程中，政策、政府关系一直在关键时刻起着化险为夷 有

时还是锦上添花的作用。例如，被联想认为是一个转折之年的 年，汉卡

的大量售出为其迅速积累了原始资本，而销售汉卡的收入大都来源于国家体
委、农牧渔业部、国家统计局等等国家机关和政府部门。联想微机 年

搬进人民大会堂的事实也足以表明它与政府的关系。凌志军在《联想风云》
里提到，联想曾试图借用当时的国家主席江泽民来为他们做广告。可见，政
策、政府关系对联想思维行为影响之深。
 科龙的创始资金和第一批银行贷款都是当地镇政府安排的 ，因此在科龙
创业之初镇政府持有公司 的所有权。 年科龙险些未能获得营业执
照，同样是因为镇政府和省政府有关部门的大力支持才化险为夷。大多数中
国上市公司包括海尔、 等都与科龙有相同或类似的经历。
也许华为是一个典型的中国私营企业，它的创立一开始并没有什么政府
背景，也因此它只好专注于客户与竞争。但是华为成功的道路也时常留下浓
浓的政府政策烙印。程东升、刘丽丽所著的《华为真相》提到，在 年，

华为总裁任正非向当时的国家主席江泽民建议 ：中国要有自己的程控交换
机，建议被国家采纳，这使华为的主业在中国市场有了“绝对”的入场券，
年，朱镕基总理一言“救”华为，为华为这个私营企业开绿灯提供银
行信贷支持，将陷入资金困境的华为拉了一把。正像中国半导体协会秘书长
徐小田指出的：“中国的半导体一般与世界的距离相差 年或者更多，像大
唐电信等这样的企业能在中国半导体行业有地位，不是靠竞争，而是靠计划
经济的配给。
”
然而，当利用中国“环境罗盘”到西方环境游弋时却会发生问题，它会
变 成 一 个 不 能 指 路 的 指 南 针 。因 为 西 方 的 “环 境 罗 盘 ” 所 指 的 方 向 不 是
“北方”而是“西方”！迄今为止在西方环境，企业一开始就要面对客户，
企业的生与死几乎由客户决定。处于第二位的是竞争对手。非经营股东关系
和政府关系只在个别和超常规情况中才会凸显重要性。
按照达尔文的逻辑，政策环境因素迫使中国企业进化成“政策”高手，
在抓政策机会、管理政策风险、洞察政策风向上，中国企业比起西方企业来
说，是绝对的优胜者。然而，这种绝对的优胜者在走向全球化时，会因为不
懂客户、不懂竞争对手而无所适从、四处碰壁，使“环境罗盘”严重错位。
同样地，很多事实同样证明，西方企业在中国环境中，不懂政策、不懂
政府关系也会寸步难行，西方企业的“环境罗盘”同样在中国错位。毕马威
在 年对在华的跨国企业做了一个调查，其中一项结果就是， 的跨
国企业认为政策、法规需要更透明，他们最头痛的就是在“管理”策略风险
方面往往败给中国企业。
 据说，当比尔 盖茨 世纪 年代初到访中国时，他告诉当时的中国
国家主席江泽民：应让消费者和市场力量来选择、决定中国软件行业发展的
方向。他显然是根据西方“环境罗盘”的指引说出这番话的，对于盖茨对中
国情况的无知江泽民当然相当惊讶。而我在加州也常常碰到许多从中国来的
企业家，他们总是让我帮忙牵线搭桥与州长施瓦辛格或州政府官员会面，徒
劳地去争取政府的支持。他们并不知道在美国只要你有客户、只要你的业务
成功，不用你去找政府，政府就会来找你寻求你对政府的支持。
盖茨的观点和加州的中国企业家的做法同样都证明了：环境要素在塑造
和禁锢企业思维行为方面所表现出来的威力是巨大无比的。

中国企业的“第二自然反应”

同样是老虎，山林中野生的老虎凶猛异常，捕猎吞食“无恶不作”，而
从小在动物园圈养的老虎却可能连一只活鸡都怕，十足一只猫。环境的不
同，竟然可以让老虎的生存行为有如此巨大的差异，那么对于企业呢？在环
境要素下，政策、消费者、竞争者和非经营股东是 个最重要的影响思维行
为的要素。对 大环境要素理解和认知的巨大差异，会造成企业怎样的思维
行为差异的特征？这些特征又让中国企业与西方企业产生什么样的差距呢？

“警察” “老大哥”
年 月，在美国新奥尔良市发生的卡娜（ 飓风致使接近
人死亡的惨景历历在目，而且当地曾一度出现社会混乱，美国政府被
很多人批评在这次飓风袭击下反应迟钝、行动无力。其实造成这种局面的一
个原因之一就是因为美国政府的影响力在民众日常生活中是非常有限的，只
有在非常条件下如战争才会有机会显现威力。而仅仅在几个月前，在中国浙
江当巨大的台风来临之前，当地政府却有号召力地将上百万人口转移到安全
之地。在西方国家，你不可能把政府作用当做一切来依赖。
在西方，你可以把政策或政府的作用对企业的影响看成是处于沉睡状
态，因为自由经济体制下的各种制度趋于完善，政策或政府很少随时干预企
业活动。如果你大声叫喊要它给企业资金支持、为企业研发出力、解救企业
度过破产危机，它常常会充耳不闻。但是你只要在它面前流露欠交或少交税
项 、污染或破坏路边的小溪或草木 、威胁或破坏公共安全 ，它会马上跳起
来，让你生不如死。它的角色有点像警察，你做什么他管不了，但是别被他
抓住你犯规。
杜邦在全球企业中赫赫有名，但 年，它不得不向美国环境保护协
会（ ）乖乖低头，交上 亿美元的罚金。原因是，政府于 年查
出杜邦在 向 所填报的上百项产品清单中漏填了一项叫做
）的产品，结果，政府决定向杜邦罚款，而罚款的标
准定为从 年起到 年止，每天 美元。这件事如果发生在一个小公
司身上，就要了命。因此，西方企业是不会随意犯规的。
西方政府的角色更多的是规范者和服务者，他们关注的更多类似于监督
环保流程、控制有损竞争的兼并活动、推行严格的会计和治理方案等事务。
对于 个具体的企业来说，政府虽然有时会出具很好的价格来购买它的某些
产品，如核能产品，也会资助其高端技术研究并在贸易争端中积极维护国内
企业的利益。但是对于大部分企业来说，政策及政府关系并不在企业的议事
日程中。相反，企业往往会抱怨政府，比如，西方企业所承担的赋税都比较
高，这给企业发展造成了较大的压力。
曾有一位朋友这样描述美国和欧盟市场的政府：他们就好像是企业的一
个贪婪的情妇，她会不惜一切要把其他的女人（例如保护波音、空中客车免
受其他国家政府对它们的亲近）都赶走，她会试图从爱人那里获得尽可能多
的权力和珠宝财富，有时她还会发脾气，或大吵大闹让自己的爱人难堪（例
如，向他们征收高额税项）。
与之相比，中国政府的角色更像严厉管事的父母和慷慨睿智的大哥。它
不停地对孩子谆谆教诲（各种政策、规定）、不计得失地给予物质和精神上
的支助（提供政府风险金、基本基金、安排特殊资源等），为的是期望企业
前途光明，政府的这种关爱往往被中国企业发展为他们的“核心竞争力”或
“ 特 殊 资 源 ”。
中国只有短短 多年的市场经济发展历史 ，存在这种政策 、
政府关系现象是必然的，因为一切都在建设中，有一个威力无比的政府可以
在发展的初级阶段有效地使用有限的资源，集中能量发展最关健的事业。而
中 国传 统的 尊 老爱 幼 的社 会道 德 观 ，使得 政 府不 得不 充 当填 补 制度 空缺 的
角色。
中国政府的这种作用无形中成为中国商业环境的“路标”，而中国企业
的思维行为也久而久之地被固化于其中。

不依不饶 温顺天真

年 月 ，在美 国 德 州 ，一 个 名叫 玛 林 达的 普 通 消费 者 买 了一 套 房
子。在一场大雨过后，房子内墙面有几处出现了湿斑，她立即向卖家投诉，
认为房子建得不合质量，要求他们重建该房，但遭拒绝。尽管卖家愿意将所
有的墙面重新处理，但玛林达仍然不依，决定上告，她的理由是：湿斑不仅
仅是质量问题，而且危害了全家人特别是小孩的健康。结果她赢了，赢得的
金额是 万美元 ，足以够她在原来之处买几十个甚至上百个房子 ！消费
者要素一直是西方企业的命根，对比起中国消费者，西方消费者非常老道、
精明而且不依不饶。
中国消费者与西方消费者有很多的差异，其中 ，消费者成熟度和冲动性
的差别是最明显的。西方消费者与他们企业一样久经沙场。中国消费者还在
摆弄算盘时，西方消费者已是玩计算机的高手；中国企业家们还没有出世的
时候，西方消费者已经会告诫企业：如何改进技术和产品，如何进行营销才
能打动自己；中国消费者对各种广告 、宣传品、试验品尚存冲动和渴望，而
西方消费者对此总是嗤之以鼻。
西方消费者显然不如中国消费者那般“易于哄骗”。在西方市场，如果
跟不上最新技术和时尚发展 ，产品销售就会在短期之内下降为零。如果产品
功能不善或偶尔造成危害，那么最终消费者通常会把企业告上法庭，以保护
和体现自己的权益。例如，西方消费者会状告手机经销商，指控手机的电波
辐射危害了自己的身体健康 ，消费者还会因买到的食品没有标明有效期而把
沃尔玛告上法庭，指控他们企图欺诈。
相比西方的消费者 ，中国的消费者比较天真可爱、随波逐流 、崇尚潮
流，还比较好说话。我与几个中国的朋友在北京王府井购物时，就在售货员
三寸不烂之舌的推销下，每人花 元钱买了一个可携带电熨斗。结果，我
回去后还没有烫完一件衣服，它的出气孔就再不喷气了，我决定找那家商店
退货。当我打电话问那几个朋友时，无独有偶，所有人的熨斗都坏了，但却
没有一个人要跟我去退货，他们都说：算了。中国消费者不像西方消费者那
样经常得理不饶人。一些跨国公司知道中国消费者这种特点，就把二等质量
的产品／服务销到中国。曾经在中国媒体被广泛报道的例子就有全日空、东
芝笔记本、奔驰车等等。
中国的中产阶级和上层消费者对于时尚和地位较为敏感。 的某高管
如此解释中国和西方消费者的差异：“中国消费者喜欢通过购买高新产品显
示其财富和地位，而且他们的偏好会很快改变。在中国售卖的电视机必须要
有更多的功能、更为美观的设计和更为超薄的造型等等，但是在美国和欧洲
市场，消费者的偏好通常更多地考虑持久的质量、性能。”
中国客户的这些特点，一定程度上使得客户要素不足以成为中国企业考
虑环境影响因素时的首选。问题是：中国企业习惯了应付温顺天真的中国消
费者，但是当他们忽然面对老练、厉害而又不依不饶的西方消费者的时候，
他们往往会表现得手足无措。

不做系了响铃的狼
曾有人问可口可乐 ：为什么可口可乐公司如此成功？这个 说，
因 为 有 了 百 事 可 乐 。事 实 上 ，这 样 的 环 境 在 西 方 市 场 到 处 可 见 。在 硅 谷
就迫使英特尔更强大；在加州，伯克利的卓越就是因为有了斯坦福；
在全球，波音就促成了空中客车的崛起。竞争者是西方企业考虑竞争环境时
第二个需要重点考虑的因素，而这种考虑是基于博弈。
西方企业是博弈论运用的高手。他们必须挖空心思地在默契的状态下瓜
分和维持各自的市场份额。因为谁都不愿意充当“一只系了响铃的狼”，否
则会很容易惹上“反垄断法”的官司。于是，对手们不得不经心盘算：猜测
和仔细监控竞争者的举动，他们对于竞争对手的反应或报复会特别在乎，所
以会在采取任何市场措施之时小心谨慎。这有点类似美国和前苏联在冷战期
间为了避免共同灭亡而达成的“确保相互毁灭”
）协定，即“如果贵国不先主动按下攻击的按钮 ，那么本国不会动用手
头数千核弹和导弹让贵国在地球上消失”。西方跨国企业间的这种默契，一
定程度上促进了西方竞争环境的相对稳定，即使一些小的竞争对手想兴风作
浪，也难成气候。
西方市场中那些实力雄厚的对手们都明白一个简单而又实用的道理：在
市场总规模相对比较稳定的情况下 ，生产效率的提高会带来企业盈利的增
长，而企业的市场份额却保持稳定。因此，竞争对手之间需要经常合作，例
如，在规模和盈利空间不值得大量投资的领域，通用电气设备部门就会直接
从其他制造商购买设备再贴上通用电气的标签售卖，而不是打价格战。
中国的竞争对手之间较少合作，价格战是他们解决“江湖恩怨”的主要
手段，而且中国企业也不会像西方公司那样去全面搜集彼此的情报。中国企
业家们很少懂得博弈，或者说，博弈在中国现阶段并不实用，因为竞争对手
的实力 、规模参差不齐 ，而且数量众多 ，极富攻击性，还没有等你回过神
来，那些刚刚挤进市场的新手们抛出的价格比你的成本还要低。
而那些稍具实力的竞争对手对此往往也没有什么高招，最终都会被拖入
战场。在中国，诺基亚手机就在 年夏天挺不住了，而不得不全线雪崩
式降价参与市场撕杀。竞争者总是认为：竞争，不是你死，就是我活。中国
的竞争者们通常都会情绪高涨地在刚刚开发的市场上把竞争推向激烈和白热
化，尽管市场总规模确实在成倍的增长。当娃哈哈看到中国市场儿童饮料的
潜力而创建了自己的产品品牌后，儿童饮料市场在短时间内雨后春笋般冒出
了 多家厂商。
在中国的跨国公司很头痛这种环境，他们很怕自己被拖下水去打“价格
战”，因为这会损害他们自己的既得利益。这有点像美国对朝鲜核武器的担
扰，因为不在一个等量级上的公司或国家，很难达成默契的状态。中国企业
想要以“价格战”或自己熟悉的方式去闯荡国际市场，到头来也许不用顾客
非难，竞争对手为你“制造”的各种诉讼麻烦就会让你有去无回！

谁有发言权
在西方市场中 ，通常只有像大名鼎鼎的沃伦 巴菲特（
这样的股东，或者像“加州公务员退休基金”这种大型养老基金，他们在某
些具体管理问题上提出的要求才会得到企业的重视。只要企业的收入和利润
还在增长，那么企业通常不会关注或重视股东提出的具体观点和指导。
但是中国大型企业的非经营股东在决定企业战略和决策方面却有很大的
发言权。西方学者艾伦（ ）和佛朗柯斯（ ）在《中国的
公司治理报告》一文指出：目前，中国各级政府手中持有 的中国股票，
并且这些国有股股东都占据着董事席位和高管职位。这实际上间接加深了政
府、政策对中国企业的环境影响。某些中国公司的股权掌握在香港或台湾地
区大型投资机构的手中 ，这些投资机构也会积极参与企业战略和政策的制
定，但他们的地位显然还微不足道。上海证券交易所认为：股权的日益集中
以及外部股东参与程度的减少是危害中国公司治理的两大问题，这也佐证了
我们上面的论述。
中国优秀公司成功的原因在于他们有效地在中国应对了以上 大最突出
的环境要素。对这些环境要素的理解、认知、适应、依赖逐渐演化成了思维
习惯和本能，成为了中国企业的 的“第二自然反应”。而这种自然反应
发生在国际市场环境中，就成为了中国企业全球化的主要阻碍之一。中外环
境 大要素只是中西特征对比的第一站 知识要素的对照又如何呢

阳光果园与乌云荒野

知识好比阳光，通过“光合作用”，企业不但吸收、消化了知识，而且
不断地创造新的知识。知识要素包含了信息、知识、 、技术、经验曲线等
方面。西方企业就像西方人一样，热爱阳光、更爱知识财富。
 美国 的 以上属于无形资产创造的财富。据联合国统计数据，
技术进步对美国经济增长的贡献从 世纪初的 上升到 世纪
年代的 。技术进步给美国带来生产效率提高的同时也带来了财富
集聚。既然西方社会环境对知识有这样的需要，那么“创造知识源泉”的高
等学府兴旺发达就是理所当然的了。比如，美国高等教育产业在全球具有绝
对的领先地位。在 年伦敦《泰晤士报》 ）评出的全球　 所最
好的高等院校中，西方占了 以 上 ，其 中 以上为美国大学，而且前
位中有 所为美国大学。
美国很多高科技企业就直接受益于美国大学。例如 ，自 年以来，

英特尔一直投资于加州大学伯克利校园的“伯克利网络”研究所。这个研究
机构专门针对中小型计算机网络专业细分市场，从事高速智能通讯交换机的
研发和生产，其研究人员全部依托于伯克利的研究生和教师，学生老师下了
课后就可以直奔实验室。英特尔的最大受益是，它只需花很少的费用、最快
的时间就能把世界一流大学最前沿的发明研究市场化。这种产学结合的模式
在美国已成为普遍现象。
中国受“文化大革命”的影响，知识曾一度被贬为“臭老九”的级别，
张铁生就曾因为考试得了零分，一夜之间成为万众学习的榜样。那真是一个
黑白颠倒的时代。虽然邓小平又重新为知识正名，提出“知识就是生产力”
的论断，但是它的广告宣传效应要远远大于其真实的内涵，而且“文化大革
命”对知识的摧残，并不是一两代人就可以恢复元气的。中国很多企业家／
管理者都是从那个时代走过来的，在没有技术、没有 、没有知识的日子
里，他们不是也凭直觉、凭辩证哲学观一步一步前进了吗？知识还未能在中
国显现出它的威力 ，当然就更不可能这么快融入中国企业思维行为的
了。
年的 年间，美国专利商标局所批准的专利已超过 万

例，平均每年 万例 ，其中有 超过 万例是来自美国公司， 万例来自日

本、英国、韩国等国家。单单是 年美国授权的专利就高达 万件，而

日本在这年超过了 万件，而中国在 世纪 年代期间累计专利数才有

 万件。
在西方特别是在美国，每年，成千上万关于管理创新的书籍让你眼花缭
乱。但无论你走进中国的任何一家书店，总是两类书籍占据了管理类的主导
地位：一类是西方从古到今的各种经济学译本、解读，另一类是西方各类管
理书籍的译本。中国的管理理论界与中国的商界有类似之处，那就是管理的
研究仍然停留在写毛笔字的 “描红”阶段 （这也许还与中国的出版制度有
关）。
如果说西方的知识环境像一个阳光普照的果园，那么中国的知识环境更
像是乌云盖顶的荒野。没有阳光照耀的树木和杂草，自然不会有充分沐浴阳
光的生命体那么健壮和规范。就像我们前面提到过的，有 的企业，其内
在创造价值的源泉和对外竞争力的建立都深深依赖于发明和创新，企业的思
维、行为往往比较专注于此；而没有 的只能在模仿、照搬，或在低价值
产品上耗费精力与时间，中国企业大都是这样。

黑暗里寻找不存在的黑猫

在 比 较 过 环 境 和 知 识 后 ，我 们 该 看 看 中 外 思 维 在 个要 素方面 有何
不同 ？
但是思维很难评估。就算心理学家和社会科学研究人员也倾向于评估行
为和结果，他们并不试图直接读懂别人的思想。因此，在我的调查中，我也
只能记录并评估结果，希望以此获得有益的信息。对于这样的做法，我或多
或少有些像达尔文所描写的数学家：“一个在黑暗房间里寻找并不存在的黑
猫的盲人。
”
用思维的 个要素来感知中国和西方思维之中的“非量化性质”的差
别 。以 下 种非量化性质要素就会影响企业的思维行为。这 种要素包括：

企业家／管理者目的，例如获取财富或是获得良好职业记录；
企业商业目的，例如进行资本积累或是追求股东利益；
限制性条件，例如资金来源缺乏或是市场规模局限；
 突破性思路，例如想办法包装上市或是创新技术。

我仍然将这 个要素放进罗盘，如图 所示，它能使我们清楚地看

到 个要素在“思维罗盘”上所显示出来的中外内容的差别。

图 中外
“思维罗盘”

从图 中可以看出：

由于市场成熟度及市场机制的不同，很多中国企业商业目的倾向于资
本积累，而大多数西方企业的目的不得不把股东利益放在首位；
中国企业家普遍爱“财”，这并不是一个惊奇的现象而是有历史遗传，
而西方企业家更愿意把获得良好职业记录放在首位，这也许与西方实
施职业经理人制有关；
中国企业的限制性条件大多是缺乏资金来源渠道，这是因为我们的金
融制度还没有完全改革，而西方企业却受困于有限的市场规模，这是
因为他们的市场成熟度已很高，市场空间有限；
由此而产生的突破性思路，对于正在寻求资金、希望走上快速发展的
中国企业来说，他们拼命想“包装”上市，而西方企业希望通过创新
（如技术突破）来拓展新的市场空间。
 企业目的与企业家目的是否相同？无论答案如何，它们都会在树造企业
思维行为时起重要作用。让我们先来讨论中外企业家目的有何不同？

行车的个性取决于驾车人
就像驾驶汽车一样， 岁的老大爷可能会行使缓慢、经常刹车，而年轻
人可能会将车子的速度和运动性能发挥到极致，风驰电掣。企业好比车，而
企业家或管理者好比驾车人。行车的个性取决于驾车人，企业经营的个性很
大程度上取决于企业家或管理者的个性。
华为公司的总裁任正非就是一个个性低调、富于哲理的企业家，这使得
他的公司也很低调，而公司发展战略也充满了中国特色的哲学色彩。相比之
下，苹果公司总裁史蒂芬的个性独特，不拘束缚，而他的公司也表现得善于
追求新颖独创、与众不同 ，他们的产品更是受到年轻人和特殊领域 （如技
术、设计领域）人才的追捧。当然，管理者的个性也会被他们所处的环境重
新塑造，企业家／管理者的力量和弱点、他们的睿智和盲点都会被他们所管
理的企业吸收和放大，甚至决定他们所领导的企业经营的成败。
虽然大多数中国企业家和西方企业家／管理者都有实现个人财富的目的，
但是他们的动机可能会完全不一样。西方企业家普遍在追求成就和成功时，
还会注重过程所带来的社会成就，如新技术的发明为社会进步所做的贡献、
利润率的提高给股东增加的回报、管理变革为商学院提供的新教学案例等
等。也就是说，追求独特的商业价值观自然也会带来财富的回报。由于大多
数西方企业家／管理者是来自职场上的职业经理人，因此他们大都也看重职
业生涯的良好记录 ，因为只有成功的履历表才能给他们带来长久的财富和
地位。
中国很多优秀企业的企业家们也关注社会影响，但更多的企业老板在他
们还没有壮大时也许更聚焦在忙于追求金钱的原始积累。他们大多有个人奋
斗的激情，但有的却缺乏社会责任感，有些还很自私。捐助贫困及回馈社会
是多数西方企业价值体现的一部分，而仅仅只有非常少数的中国企业有这种
行动 。甚至在一些很细小举手之劳的事情上有些中国企业也不愿帮忙 。例
如，在写这本书时，我需要对很多中国企业进行学习和调查，有一次我做一
个一分钟的问卷调查，题目是“请按重要性将下例 个影响你公司业务的因
素进行排列”，结果在第一批被问到的 多个企业家中，有近 人拒绝回
答，拒绝的大多数理由是没时间或在出差。试想想，一个没有社会责任感的
企业家怎么能获得消费者长久的信赖和支持，没有这种支持又谈何国际化或
全球化。
企业、企业家向社会捐助在西方是一件很平常而普及的事，甚至在大多
数的跨国企业，每年财务预算中都有这项列支，他们把资助看成是回馈社会
的一个重要方式，我在伯克利所管理的研究项目的经费大部分就来自社会。
但是在中国，很多人在问：中国现在每年大约有 万人进入财富阶层，
为什么很少有人愿意捐款做慈善事业？有人认为那是因为企业家害怕“枪打
出头鸟”，捐钱意味着引起社会对自己的注意，从而会暴露一些非正常渠道
获得的财富。
被誉为“中国风险投资之父”的成思危先生的见解很有独到之处，他认
为：中国在财富分配上会走 个层次，第一层次是开放市场竞争所带来的贫
富差距，这些中国崛起的新富豪阶层大部分是五六十年代受过苦难的一代。
他们非常能感受到今天的机会价值所在。所以他们从心里上不会把自己辛辛
苦苦赚来的钱送出去，况且每人自家都有七大姑八大姨等着救济；第二个层
次会通过政府税收来实现社会财富的二次分配；而第三层次，也是最高级层
次是要等那些 年代以后出生的一代成为富豪后，以捐款的方式来实现缩
小 贫 富 差 距 的 再 一 次 分 配 ，因 为 他 们 是 没 有 受 苦 的 一 代 ，更 倾 向 于 同 情
弱者。
但等到那些 年代以后出生的一代成为富豪后，中国的企业才开始全
球化，行吗 那么以现在企业家／管理者的价值观、信念可能难免会与国际
主流企业家的价值观、信念产生冲突，他们怎么管理跨国企业文化？开车要
遵守交通规则（北京与纽约的规则就非常不同），要会认识路标，要适应别
人的“交管”程序等等，否则你的车在异国的道路上就会跑不起来。
“有理想的公司”
中国企业的商业目的大多紧跟“老板”个人目的。 以上的调查结果
显示企业现阶段是在进行原始积累， 的是持续发展所需的积累 ，很少有

企业将战略性的愿景（大多做都没有做过 年规划模似模型）作为自己的目
标。万向集团公司可能是一个例外，它要做一个“有理想的公司”，听起来
非常与众不同 、非常不切实际 ，但是万向却能很实际地每年增长它在全球市
场的份额。在中国，衡量一个企业是否成功也许更多的是关注他们创造的财
富的多少和社会地位与威望，这意味着企业要想被认为是成功的，就必须去
追求这些标准 。在西方，看一个成功企业还必须考察它对社会有无回馈 ，因
此对这方面的贡献往往也会成为企业的目的之一。
目的不同，企业创造价值的源泉 、动力和能力也会大为不同。资本积累
只是一种暂时的金钱目的，而股东回报、员工价值、回馈社会才是永恒的主
题。中国企业收购国际业务或国际企业，难道他们想以此完成资本积累吗？
没有愿景和抱负，在异乡的本土化又怎么能完成？不能完成异乡的本土化，
并购有何价值、有何意义 ？

限制性条件
在登山途中你突然发现自己不能再继续了，因为氧气稀薄导致你呼吸困
难，难以为继 ，氧气成为你成功到达山顶的限制性条件 。企业发展也存在限
制性条件，企业的思维往往会固化在这些条件上。我的研究显示，中国企业
发展的限制性条件通常是资金渠道、技术和人才；而西方企业通常都认为企
业发展的限制性条件是生产效率的挖掘和市场潜力的增长，即客户数量和平
均客户 销售额增长。
带着中国限制性思维来到西方环境，你会发现：原来你关注的问题并不
是问题，而你从来没有思考过的问题才是真正的问题。我就经常遇到这种情
形，在中国的很多开发区由于缺乏资金而举步维艰。于是，他们花很大力气
一 趟又 一 趟地 到 美国 来 宣传 、拉投 资 ，但效 果 很差 。原因 是 他们 的 宣传 方
式、宣传手段、宣传内容根本不可能打动美国企业或投资者。他们在中国的
限制性条件是很难找到资金来源渠道，而美国市场上资金并不缺，因为美国
的金融体系是公开、透明、有章可循的，美国缺的是能打动他们的有创意的
商业计划。因此，中国的开发区招商者到美国来的限制条件是他们的商业沟
通技能。
技术、资金、人才在西方也是自由市场的一部分，它可以在开放的市场
机制下通过正常交易手段而获得，它更可能是属于商业模式的范畴。被焦点
问题固化 ，当你手里只有一把 “锤子”时 ，你所看到的问题就都成了 “钉
子”。中国企业全球化的战略、策略错误（失误）往往由此开始。

突破性思路
两年前我应邀在上海一个高新区给大约 人左右的企业家讲高科技管
理，上完课后，至少有一半人请我帮他们介绍到海外上市的窍诀和渠道。而
当我询问这些企业的现有经营状况时发现，他们大都有好几年的历史却一直
无法盈利和成长，他们把原因归咎于没有足够的资金来支持，尽管我认为他
们的问题更多的还是自身管理能力（技术市场化的能力）问题。而他们来听
课的目的之一也是为了能接触到有硅谷背景的人（他们认为我可以帮他们找
到资金）。当资金成为企业家经营思维的限制性因素时，它自然也成为了他
们要突破的目标。
市场规模趋于饱和是西方企业的限制性条件，因而他们把突破性思路放
在了技术突破和流程创新上，他们希望通过深度创新（技术、产品、服务、
流程等）来拓展新的市场空间。与此不同，“有了资金，就会有技术、就会
有人才”是我碰到的很多中国企业的逻辑，特别是高科技企业的逻辑，在没
有足够的资金时，他们可能更注重技术模仿 、产品外观设计和关注成本因
素，因为这是快捷方式。为了获得发展资金，即使企业条件不成熟，他们也
许会要想方设法“包装”上市。
“圈钱”、“圈地”也是一些中国企业突破性思路，如果你到中国的股票
市场上遛遛，你随处可以看到这样的企业，托普、德隆、科龙都在这方面栽
了跟斗 。有些企业静不下心来思考企业价值的源泉是什么？如何创造和创
新？“创新”一词在中国已被普遍滥用，甚至贬值。假创新、假突破妨碍了
中国企业核心竞争能力的建立。

行为在天平上的份量

耐克是一个有影响力的世界运动消费品品牌。耐克公司的商业模式是把
所有的生产制造都外包以求低成本生产，而自己只经营品牌管理，并管理着
与耐克产品有关的全球 多个国家 个工厂及 万家合同制造商关系。
多年前，耐克在亚洲如泰国、越南的一些经销商和制造商为了赚取更高的
利润，不惜在当地以低得可怜的工资雇用当地工人，有些还雇用儿童为童
工，并大量超时工作，而且工厂排放有毒化工废料等等。
耐克的这些行为引起美国社会广泛的强烈谴责，一时间，耐克的品牌受
到质疑，它在美国股票市场的价格一落千丈，消费者也开始罢买它的产品。
看到公司面临巨大的生存危机，耐克决策者不得不重新制定全球商业战略，
如将社会、道德、人性等要素注入公司长期经营的价值观，并全面改进在发
展中国家的工人工资、工作年龄、工作时间等；同时采取新的策略行动方式
以管理庞大的产业链，如组织一个 人专业团队专门负责处理来自全球供
应链的问题。耐克的新行动在接下来的 多年里 ，使它的股票价值翻了几
千倍。
决策的思想总是会通过各种方式和渠道转化成企业管理武器，这个转化
过程，就是思维指导行为的过程 。而行为是最可见的 ，这不仅在于行动表
现 ，而且在于行为结果，它能够让一个企业消失 ，也可以决定一个企业重
生，就像耐克所经历过的。行为在天平上的份量之重显而易见，正因为此，
企业的经营行为更容易说明中外企业的差距。
中国企业和西方企业在行为方面最大和最重要的差别是什么？
我们可以通过战略性决策倾向、策略性行动倾向、优势性能力倾向、合
约性履行倾向来全面考察。把这几个要素放到罗盘上去，我们看到：
 决策者所带来的战略性决策倾向是通过决策焦点表现出来的。中西决
策焦点的区别一个是混杂多元、等级森严，另一个是专、精、自主；
中国企业决策性行动倾向是低价、飞速，而西方企业趋向于稳定、树
品牌；
在建立企业优势性能力倾向时，中国企业会通过金字塔组织来加强控
制力，并采用“颠覆性”快进快出组织机体，西方企业则会采用扁平
多样持续性组织机体；
中西合约性履行倾向的差别在于一个倾向于“对人”，另一个倾向于
“ 对 事 ”。

如图 所示。

图 中外
“行为罗盘”

中国企业战略倾向于个人集权决策，并对当前事件的快速反应；而西方
企业则善于基于长远科学集体的决策倾向。谁是决策者？现代西方企业提倡
团队精神 ，善长于群策群力，其过程依赖于全方位、多层次的信息反馈系
统，同时运用各种科学的分析手段（包括博弈论 、预测论等量化的分析方
法）。当不同层次的管理团队都达成合议之后，才能做出决策并执行决策。
而中国企业老总（或少数决策层）的智慧、直觉和经验在企业决策中更
可靠、更有效。海尔总结了典型的中国式决策思维：“中国的企业领导人必
须优秀。如果企业领导好，企业不一定会好，但是如果领导有问题，那么企
业肯定会很糟糕。”但是在“系统市场”中却不会如此，没有郭士纳的
照样叱诧风云，离开韦尔奇的通用电气一样威风凛凛。
无论是个人经验式决策还是集体科学决策，他们要面对的决策集点问题
又是怎么样的呢 ？

不同的“三角架”

享利 亚当斯曾说过：“思想的运动是在某种特定的环境范围下展开的，
而这一环境范围正是我们采取行动的动机所在。”亚当斯当然是想说明静止
与运动的辩证关系，而我们也看见企业在做出战略性决策时，思维与行为也
表现出这种关系。行为／行动是一个动态的过程，而思维正好以其静态的方
式凝固在这一过程中。因此，行为能反映企业的战略性决策倾向，而企业的
战略性决策倾向凝聚了决策焦点、决策者与方式、决策过程等因素。本节主
要通过对决策集点的讨论来说明中西行为差异。
企业决策千头万绪，焦点是什么？
首先，我的研究发现：

西方企业总是先把单一产品／服务做到极致，之后再扩展与之相关的
系列产品和服务；中国企业认为只要能赚钱就做，尽管这与自己的产
品／业务毫不相关。
西方企业一般会让业务部门有独立的自治权（决策权）；中国企业建
制不可容忍的就是诸侯割据、权力丧失。
西方企业喜欢把不是自己核心事业的项目交给外包；中国企业恨不得
自己能包揽价值链上的所有业务。

事 实 上 ，这 些 特 点 差 异 反 映 出 决 策 焦 点 的 构 成 ：
侧重点：单一产品经营和多种产品经营之间怎样找到平衡？
自主权：摆正部门独立经营和公司集中化管理的关系，是要让部门相
对独立经营来提高客户满意度，还是要通过集中管理来获得经济效率和协同战
略效果？
专业化：要考虑企业的哪些功能和产品业务可以集约，而哪些业务需
要外包？
以上 个焦点我称之为“决策焦点的三角架”，如图 。那么中外企
业在这个三角架中的战略性决策倾向是怎样不同呢？

图 决策焦点 三 角 架 ”

大杂烩炒不出全球化
诺基亚在 年之前，经营着橡胶、纸张、地板、缆线、电话、电视、
电脑和收音机等庞杂的业务。但是为了成为世界上最成功的手机制造商，诺
基亚 放弃了 绝大部 分的其 他业 务 。诺 基亚的 首席执 行官曾 约玛 奥利拉
）如此描述：“那些东西（此前的多种业务）你必须每年、每月
甚至每个星期对其进行照料，否则这些业务就会枯萎。”
诺 基亚 当时 几 乎控 制 了欧 洲的 电 视机 市 场 （其他 大 量业 务 也相 当国 际
化，而且盈利状况良好），放弃这种庞大的既得利益，需要多大的胆略！不
知取舍无异于贪婪成性，上天从来不会用最好的回报施予贪婪的人。此后，
诺基亚的手机业务每年以 的速度增长，终于在 年成为全球手机市
场的龙头老大。
多元化经营混合经营结构的问题之一就是 ：管理层通常缺乏时间和能力
同时对不同业务进行管理，而且企业也很难形成统一的公司形象来吸引投资
者 和客 户 。因 此 ，诺 基 亚做 出 了以 手 机 为主 的 战略 决 策 。这 就是 决 策焦 点
“三角架”的第一“支撑点”：侧重点。
是集中精力在核心产品上 ，还是要建设多种经营的结构？中国企业在做
这项选择时通常会受到核心产品和服务范围之外的机会的诱惑 。如果选择多
种经营，这通常会扩大企业对资源的需求，例如技术类公司可能会去做房地
产生意来寻求发展，但是资金 、人才的需求会加大。中国企业通常会介入与
本身主营业务毫无关联的行业去进行多元化经营，而西方跨国企业通常会注
重选择于某一价值链上的业务 ，或至少会专注于那些在产品之间有协同性的
业务。
中国企业决策焦点为什么趋向于多头并举呢？其原因在于，中国的“碎
片市场”还属于机会型市场，任何一个项目的利润热点持续时间短，而进入
者多 ，如果你想有侧重点，你也许会面临错过其他较高利润的机会。因此，
对于大多数正在进行资本原始积累的企业来说 ，经营业务不拘格式成为一种
眼前不错的方案，而且中国的国有企业本身一直就有经营学校 、医院、住房
和其他非核心业务的传统历史。
虽然多元、混业经营在中国是快速积累资本的有效途径之一 ，但是如果
没有长期的战略侧重点，总是炒大杂烩是炒不出全球化的。在国际市场中，
你 拥有 的 机会 别 人也 有 ，你 有 资金 别 人 比你 还 多 ，如 果你 不 专 、不 精 、不
强，那么你拿什么和别人竞争 ？

等级森严培养不出伟大的将军

分公司或部门的自主权有多重要？韦尔奇 多年的领导经验得出这样
的答案：“不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。”他通过尽
可能扁平化的组织来刺激真正的效率。他认为，集权把优秀的人才束缚在等
级森严的制度里面，培养不出伟大的将军。而这正是决策焦点“三角架”的
第二“支撑点”：自主权。
现实中确实有企业领导人喜欢在企业过一下“皇帝”瘾。他们任凭个人
喜好安排下级的权限，而不是根据企业财务、战略目标的需要。如果情况如
此，那么供养一个皇帝、轻视自主权的代价不仅仅会让整个企业来承担，消
费者和整个社会都要为此付出高昂的成本。 年 ，艾 伦 和佛 朗 柯 斯 在
《亚洲法律与实践》 ）上发表了他们与上海证券交易所
的研究报告《中国的公司治理报告》，指出：中国上市公司最大的弱点之一
就是决策权掌握在一个人手中。中国企业要想在国际市场上取得成功必须吸
收更多的意见并容纳更多的人才。
在中国企业中，有些 通常是大权独揽 ，事无巨细都要过问，也许
他们忽略了这样的事实：既便在中国这样一个快速、碎片市场环境里，最好
的决策方式还是要尽可能贴近消费者。当然如果决策过程像通用汽车那样走
极端而必须层层上报才能抵达公司“中央”，那么整个决策过程就会相当缓
慢，严重的可能会因外部条件变化而造成错误决策（但通用汽车的决策系统
有它适应的另一种环境）。
我们可以从中国的会计系统和公司治理发展水平中找到答案：为何决策
高度集中的中国企业效率低、水平差？ 年，西方学者布克（ ）

与证监委的一次合作调研发现，在中国上市公司中有 的公司都出具过
错误或不准确的财务信息 。一个监管严密而科学的会计系统是不可能只有
的公司不出错的！中国企业的财务监督和控制能力非常低。
会计监督和公司治理就好似企业的神经系统，这个神经系统出现问题，
那么整个企业肌体就会瘫痪或陷入盲目的行动中，这在生存竞争中是绝对的
致命伤。全球市场与中国完全不同，而各国市场也存在较大差异，因此在全
球市场环境中经营通常要求赋予本地部门相当大的自主权。
企业赋予地区分部或产品部门不同程度的自主权限由什么因素决定？这
其中包括训练和起用管理人才的要求、公司财务和控制的需要、各地市场环
境的差异和变化、获取规模经济的考虑以及协调品牌和本企业其他战略。
怎样处理好整体利益与局部自治的平衡关系是管理的难点。 一贯具
有企业家精神和企业文化，鼓励自主，但是当其移动业务的负责人万明坚离
开公司时，他手下的很多骨干也相继离开。这反映出 作为一个公司整体
文化凝聚力以及激励机制的严重缺陷。
不幸的是，在我们随后的调查和分析中，我们发现：对各地业务分部和
产品部门高度集中式的管理是目前中国企业典型的行为。而对于那些放了权
的公司来说，企业文化融合和员工凝聚力又成了头痛的事。这种两头走极端
的情形暗示着中国企业必须改善现在的财务监督和公司治理问题 ，也就是
说：要解决放权，也要放心。

自然选择只保留进化最专业的物种
达尔文曾这样解读自然界中专业化的重要性：“由于每个物种都会按照
几何数量的形式无限繁衍后代，各个物种后代的习性和结构也会因适应不同
自然环境而日益多样化，自然选择过程中通常只会保留那些进化最彻底／最
专业的物种。”今天的商业竞争也是如此。将多少价值链成分纳入公司？将
多 少 外 包 给 外 部 企 业 ？这 是 企 业 决 策 焦 点 “ 三 角 架 ” 中 的 第 三 个 “支 撑
点 ”：专 业 化 。
价值链的发展程度、与其他企业交流的有效程度，通常是做这项决策时
两个必须考虑的因素。西方企业喜欢把不是自己核心业务的项目交给外包，
而中国企业总是希望自己能包揽价值链上的所有业务。例如，中芯国际集团
公司是中国半导体产业中的一家较成功的专业化代工制造商。但是它现在的
业务也向价值链的两头延伸。一边是进入设计，另一边也涉足封装和测试。
中芯国际进入垂直链的原因是半导体产业价值的发展并不齐备，行业发展像
丘陵状高低不平，中芯国际希望用自己的高水平填补一些低凹处。
因此 ，在中国环境中，如果行业和行业设施都比较新，并处于起步阶
段，那么公司可能需要自主完成原材料、物流和分销等环节，同时公司还要
自己提供补充性的产品和服务，这些补充性服务是提供给消费者价值的重要
组成部分。石油公司怎样提高汽油零售量？建造高速公路并在道路两旁修造
许多加油站；而电脑硬件公司可以自主开发操作系统和应用软件来支持配合
电脑的性能。
价值链环节在中国仍处于不完善状态。如果要制造某种产品，原材料基
本上还处于稀缺状态或无法从市场上买到，但公司又必须拥有这些原材料，
如果企业能自己拥有这种原材料，这无疑会是该企业的重要优势，而且会促
使企业建立高度整合型的结构。在这种市场环境中，谁向消费者推出第一款
产品的速度最快，谁拥有高度整合的企业结构，谁就能获得并保持竞争的优
势。这是中国市场竞争的焦点。
但是在西方市场环境中，几乎所有的情况都完全相反。例如美国，它是
一个“系统市场”，大部分的原材料和中间产品都可在市场中买到，就像每
一个最终消费者可买到许多最终产品一样 。在有着众多买方和卖方的市场
中，价格会逐渐回落，以至于无法激励新的投资参与。
因此，在那里，企业经营的重要原则之一就是在价值链的某个环节上做
到专业化，结果在该环节上，企业往往具有明显的竞争优势和良好的发展前
景。例如英特尔的 、可口可乐软饮料、 的 服务、沃尔玛的折扣
零售、星巴克的咖啡等等，无论是新技术行业或是夕阳产业都可以做得很精
很专。
图 是把中国企业和西方企业在决策焦点三角架中的对比扩展到一
个完整的三维图中。由此不难看出，中国企业大多在 点位置，即专业化功
能低、产品服务焦点分散、组织自主性低而集权高；西方企业向 点靠近，
他们专业化功能非常强、产品服务高度聚焦、相对于总部的自主性也大。
企业的决策焦点“三角架”有时相当复杂，而且对其的研究一直都无定
论，就算研究企业结构的顶级专家也会产生分歧。但是你也许会发现，大多
数中国企业所在的位置是符合他们所栖息的“碎片市场”环境的，这是一种
自然选择。但是如果到了崇尚专业化分工的西方“系统市场”环境，那么中
国的这种高度整合型商业结构可能就行不通了。
 图 决策焦点
“三角架”
三维图

手持“小李飞刀”的“赛车手”

想想看，以下企业进入国际市场方式有无行为差异？

华为进入国际市场的通路是一个一个地把不发达国家市场吃掉；
进入国际市场是先在亚洲如越南试水，然后大胆收购欧洲品牌；
而联想则是一口来个“蛇吞象”，一夜之间进入全球 三 甲；

万向却是派人进入国际市场美国，一边学习一边推销，为总公司在美
国搭桥建厂；
海尔更是将工厂、生产线搬到全球市场的前沿 美国。

也许你可以察觉到这些企业进入国际市场的策略性行动是有差异的，这
些差异确实能反映他们的品性。例如华为就表现得沉稳、联想表现得大胆、
万向则表现得精明。这些特点正是他们不同的竞争方式（进入市场的行动、
挫败对手的行动等），竞争方式不仅关乎竞争结果的成败，同时也反映出企
业的品性，最终显现的是他们的策略性行为倾向，如华为的沉稳坚定、联想
的大胆勇往、万向的精明巧妙。
从目前研究情况看，大多数中国企业竞争方式 （进入市场的行动和挫败
对手行动）都趋向于：率先行动抢占先机、低价策略 、多种款式、政府相关
协议和支持、全面整合配售系统。这些行为模式清晰地显示了企业对于中国
这个“碎片市场”环境的适应。
中国企业善以低成本将其产品投进市场，或是试探性地介入市场 。企业
对于自己的冒险最初不一定报有很高的期望值，它只是希望对市场环境做一
个评估或确认，也可以说是为仔细观察市场反应而投资建造的一个平台。当
巨大的机会浮现，公司的资源就会迅速集中部署。如果本土资源丰富，种子
播下后很快就会长成小树，机会就会快速变成不小的成功，这样的行为很适
合中国环境。像成千上万大大小小高科技园区的崛起 、短信的流行 ，都是在
“碎片市场”见机行事的结果。在中国，不管三七二十一，最好的策略就是
低价 、快速介入。
而西方企业不轻易入市，如果进入，他们更愿意渐进性地进入市场，他
们善于用品牌先行轰炸 ，然后用技术和产品与客户进行非正式的磨合，让客
户潜移默化地真正接受他们。
在挫败对方行动方面，中国企业特别是私营企业就仿佛是“赛车手”，
并且他的赛车惟一的控制只剩下油门 。没有离合器 ，没有刹车 ，只有油
门 让速度更快些吧！
我无法用自己的语言来描绘中国企业的速度奇迹，但可以借用曾经是中
国软件明星的宋朝弟的“量子经营”观。他在 年在北大清华大谈他的
科利华公司要用爱因斯坦的能量转换定理 来 “创 造 个 微 软 ”。
指能量（意指业绩）、 是微小质子（意指企业物质作为基础）、 是光速，
也就是说他的企业要靠以光速的平方倍数来发展。结果在短短的几年里，宋
朝弟以光速崛起成为 年《福布斯》中国 强的第 名，又以光速于
年开始深深陷入财务纠纷与困境而走向幻灭。
速度奇迹使得发展变得盲目。 年中国的 大 电 冰 箱厂 商 （ 从
家中挑选）的产能就足以满足中国国内市场的需求，但是到 年 大电
冰箱厂商的产能扩大到了国内市场需求的 。那时科龙购买了 家压缩
机制造厂和 家国有冰箱厂，分别是万宝和华宝，由此科龙将压缩机生产能
力提高了 ，并将冰箱生产能力扩大到 年全年销售量的 倍。结果
引来了“价格战”。
虽然笔记本电脑市场趋于饱和，并且笔记本的制造利润正在下滑，但是
联想集团斥资 亿美元购买 的个人电脑业务，使它的规模一夜之间
扩展了约
年中国汽车市场总共有 家汽车制造商，而许多厂商的库房都堆
满了大量的卖不出去的汽车，当时所有汽车厂商的产能已接近国内需求量的
倍。当吉利在浙江建成年产 万辆的生产线不久，吉利又宣布要开始将生
产线的产能扩大到 万辆／年。

告诉我们 ：快速执行方式是因为中国的市场情况不同于美国和欧
洲。“我们对市场的反应速度非常快，通常从创意到执行落实只需要 个

月时间。美国和欧洲市场的消费者的偏好变化频率低，一般比我们慢一年，
中国消费者的偏好会很快变动。”在格力，普通的产品决策的落实时间通常
在一周之内。海尔的张瑞敏对速度极其重视：“在中国，企业领导人必须反
应迅速并对市场变化高度敏感，要善于适应变化，感觉敏锐，行事果断并努
力工作。
”
在西方企业看来，这种只有速度和低价的行为是不符合逻辑的，甚至是致
命的。因为他们习惯于建立牢固的品牌形象来击败对手，为此，有时还不得不
提高价格。中国企业正好相反，他们把降价作为快速击败对手的利器，他们以
为这是一把一招致命的“小李飞刀”，殊不知人人手中都有一把这样的“小
李飞刀”，结果中国市场“战火连绵”，而企业常常也杀得血本无归。中国
企业相信降价是击败竞争对手最快速的一种方式，也是最简单的方法 因

为只需要在对方价格上做一个小学生都会做的减法，然后告诉消费者即可。
西方大型企业就像航空母舰，完成一次掉头可能需要行驶很长路程，而
中国企业更像是轻舟快艇，小巧灵活可以随意掉转方向。但是如果说中国市
场是一条小河，那么全球市场就是一片汪洋大海，轻舟快艇在汪洋里是经不
起风浪的。

“颠覆性机体”不敌“持续性组织”

白杨树给人的印象只不过是森林中一株株独立的参天大树，但实际上它
们都是一个庞大的有机体的一部分。你可以破坏它的某一根系，但是这反而
会引发其整个组织迅速集聚资源 ，以便在断裂的根处重新创造一颗新的树。
沃尔玛价值链程序的集成创新带来了数十亿美元的效益 ，这是一个大规模、
高效益 、持续性创新组织所带来的成果，它好像白杨树世界：持续创新，不
断复制机体，久而久之形成一种惯性支持着自己不断扩张。沃尔玛基于信息
技术网络建立起来的高效供应链组织行为已达到这样的境界：它几乎能在任
何环境下复制机体。这正是西方跨国企业成功的秘诀之一。
不同组织结构影响着企业经营结果，而这恰恰可以反映出企业优势性能
力倾向，最终让我们透视企业思维行为的迥异。中国企业有两个极端，要么
官僚、集权、等级森严，要么松散、简略、不拘一格。前者大多表现在一些
国营企业，后者大多表现在新兴的 公司。但他们共同之处就是：因为内
部结构及流程／程序落后而严重影响企业效益。
固有管理模式根深蒂固的程度是令人难以想像的。我们在一次对 名

中国高科技企业中高层管理人员的调查中发现：人们最习惯、最常见、目前
运用得最多的管理组织模式仍然是“金字塔模式”。金字塔管理模式从早期
工业革命就开始运用，一直沿用至今，它以权力为中心，以严格的命令和服
从来产生效率，正是这种设置纵容了中国企业高度集中决策的行为。
大多数跨国企业正在以客户为中心来设置自己的企业组织结构。取代金
字塔模式的是矩阵型、倒三角型、卫星型、网络型，甚至虚拟型等等全新组
织管理模式，并且根据市场变化，这些企业将各种组织形式交叉运用以保持
企 业活 力。
戴尔的虚拟组织系统创造了奇迹。 年当戴尔公司正式以“戴尔”
作为品牌大规模地通过邮寄销售个人电脑的时候，戴尔已经在管理着一个虚
拟组织系统，而这个系统超出了以往我们对所有管理模式的认识范围。戴尔
与其说是在管理一个公司 ，还不如说是在对社会资源进行的一种精心的调
度、配置和整合。这种精心的运作是把关键业务设计到网络平台上。例如，
戴尔把对上游的零配件供应商的管理全部搬到网络上，解决了传统方式解决
不了的最低存货问题，戴尔物料储存只有约 天的出货量，而它的对手们却
都比它高出 倍以上。
这个系统能够运转正常的关键是什么？是拥有一批精于管理社会关系、
精于资源利用、精于企业整合等方面的优秀人员。“虚拟的戴尔”其成果是
实在的：在赶上和超过一个又一个世界级公司如 、康柏、惠普、苹果
后，戴尔坐上了全球电脑业的第一把交椅。
我们知道，用煤提炼燃料的程序已有 多年，对这个程序的不断改进
已带来了超过 的效率。具有讽刺意味的是，这种依赖于程序、系统、
结构的持续性创新行为虽然更能带来既稳定又可观的利润空间和机会，但很
多中国企业却视而不见。为什么？我的发现是，对于那些习惯于固有机体的
企业来说，改变内部程序机制就像在没有麻醉条件下动手术，是很痛苦的；
而那些具有颠覆性行为机体的企业却因为能迅速成为“碎片市场”的机会赢
家而对这种机体依赖上瘾 ，要他们重建内部程序 ，就好像要“瘾君子”戒
毒，也是痛苦的。
颠覆性创新机体的特征是结构程序简单、松散，拥有充分的活力，行动
迅速，转向灵活。中国很多 及家用消费电子企业都拥有这样的机体 ，他
们能以惊人的速度获得最初的原始积累。但是当这些企业发展到一定程度需
要面对全球化竞争时，颠覆性创新行为就失去了魄力，因为成功进入系统市
场需要的是高质量、大规模、低成本、优程序和高效率的支持，这正是西方
持续性创新组织的行为特点。
斯达康是一家产品创新能力突出的 企业，从 世纪 年代中期
到 世纪初，它经历了飞速的发展，曾几度被评为“亚洲成长最快企业”、
“最佳雇主”等。如果你走进这家公司，你就会发现它的企业内部组织形态
像很多硅谷的企业，松散、自治、充满活力。很多海外跨国公司的优秀管理
人员被这样的环境吸引，而不惜放弃与家人团聚，只身来到中国为 斯达
康工作。可以说 斯达康曾一度是创新者的乐园，小灵通有那样大的成就
与这样具有创新颠覆性的机体是分不开的。
但是 年后，当 斯达康业务发展速度达到更高峰时，颠覆性机体
的缺陷凸显出来。要么是怎么加班加点、招聘新人也赶不上市场的变化，要
么就是这里出现质量问题、那里国际市场供不上货，颠覆性机体在小规模时
确实有效，但当企业发展到快速成长期并进入主流市场竞争阶段时，就需要
一个比较规范的营运程序来创造规模效应。这恰恰是 斯达康所不具备的。
今天的 斯达康已意识到问题的严重性，他们正在着手建立一个有序的系
统流程。
不幸的是，很多中国企业仍然莽撞地将“碎片市场”行之有效的颠覆性
创新机体行为方式移植到“系统市场”，殊不知正中竞争者的下怀，因为他
们的行为就等于自杀，让对方自杀也是获胜的一种方式。就像矢车菊，创造
出一种化学物质植入幼小邻居的体内，引发其慢慢生长而导致别人的本体死
亡，自己则慢慢占领更多的领地。
颠覆性创新机体行为使中国企业在“碎片市场”如鱼得水，但是如果不
把这种行为转变为持续性创新组织行为，那么中国企业全球化的努力，无疑
会再现一次百年前刀剑对洋枪的悲惨结局。

“对人忠诚”碰撞“对事忠诚”

犹太人是与上帝“签订契约”而存在的民族，犹太人凡事都会立约，守
约履约是犹太人的信仰和人生的一部分 ，因此犹太人是全世界最守合约的
人；而中国人从古到今，讲究的是“江湖义气”，中国人的诚信是对人的忠
诚而不对事。这是造成中国和西方不同的合约性履行倾向的原因。我们所说
的合约性履行倾向包括履行方式、遵从态度等方面。
在西方国家，
大部分的商业交易都是从自我介绍类型的信函开始的。
在西方
国家，
合同双方签约之前通常会审查对方的资信和财务实力，
审查材料包括当地
资信机构出具的财务历史说明，或由邓白氏（ ）这样的全国性债
务信息供应商出具的报告，
审查对方产品和服务质量的详细分析报告。
关系在中国市场更为重要。在中国，交易双方通常需要某位双方信任的
人或政府官员的引荐，这表明介绍人认可对方甚至担保对方的资信。因此认
识新的介绍人比考察交易的对方可能更难、更需要花费时间。
在西方国家，交易双方在随后达成的合同通常都会非常详细，但是中国
的合同都比较简单而且可能会经常修订。在西方国家，如果合同一方改变合
同条款而造成另一方的困难 ，那么另一方通常会宣布合同无效而提起诉讼，
但是在中国解决这种问题的方式通常是更加灵活的谈判。在西方国家 ，修订
合同也会内容详细，但是在中国如果交易双方已经有了基本的信任，那么双
方可能口头约定对某些条款的修改而不会诉诸文字。
在 世纪和 世纪初，美国的腐败问题相当严重 ，为此立法系统逐渐
推出了严格的遏制腐败的法规。美国对官员腐败的惩罚措施相当严厉 。在西
方，政府对于本国和外国企业的法规都具体而相同。虽然许多人抱怨企业面
对的法规不够合理或者过于复杂，但是从来没有人抱怨过一视同仁的法规。
政府法规没有任何的讨价还价或网开一面的余地 ，因此企业根本就没有必要
去申请政府的特殊照顾。
晶辉科技（深圳）有限公司制造的面包电烤炉专门供应海外市场，他们
的产品已占世界 市场份额。董事长张白长期与海外商家打交道，对西方
发达国家处理供应商和消费者的方式 ，他的第一印象是：“他们会严格按照
行为规范做事，但他们毫无灵活性。”在中国许多事情都是靠相互信任和心
照不宣的潜规则来相互制约 。在产生冲突的情况下中国企业更倾向于谈判，
或许 都会靠关系来解决，而只有 才会诉诸法律。张白的经验是，
“中国的法律和监管体系还在进一步完善当中，因此企业人士必须学会见缝
插 针 ”。
格力电器的高科技管理项目经理刘彤也是这样说的：“在中国，我们很
少签合同。格力最大的客户和我们之间并没有签订任何合同 ，我们都是通过
口头约定来管理客户关系。其实这个行业都这么做。我们是著名的企业，因
此如果产生法律纠纷，我们会诉诸法律。”
中国企业和西方企业在关系 、合同和执行方面的行为显然存在巨大差
别。在美国严格遵守合同的企业行为可鼓励互不相识的企业进行交易，而且
使得商业环境更为稳定和可以预测，这种严格遵守合同的行为是与西方法制
环境特点相符的。中国的商业交易更加注重人际关系，根据此前的信任和信
誉程度来做事，由此创造更为灵活的分摊风险的环境，这种注重关系的行为
也同样适合了中国现阶段的环境的需要。
在美国，如果我想要为自己所执教的 课程购买许多书本，那么我
就可以在亚马逊网上书店（ ）下单购买 ，虽然该公司在千里之
外，而且与我打交道的基本上就是一台机器或电脑系统，但它会按照设定的
程序行事。但是回到中国，我也可以在网上下单，待送货员到达后再交款，
如果货不对我可以立即改变交易；我也可以去我已经熟悉的书店，当然我们
之间没有协议，我可以随时改变我所下订单的具体情况。在中国与我打交道
的是热心睿智的个人而不是机器。这两种订单方式我都能接受，但有时我会
难以适应两者之间的差异。
然而，作为国际企业，他们会认同和适应这样的差异吗？可能不会。
中西两种思维行为都是正确的，这听上去有些不可思议，但我们不得不
承认思维行为都受限于某个市场发展环境 ，只在特定的时间和地点才能适
用。这就像皮筏是穿越湍急的水流、漩涡和瀑布的最佳船型，在山间激流中
皮筏的灵活性和牢固性能发挥得淋漓尽致。然而穿越太平洋却需要能够抵御
米惊涛骇浪的设备精良的大型船只。航母在湍急的山溪之中会一无是处，
同样小小的皮筏也绝对无法承受大洋上的风暴袭击。中国企业需要航母走向
国际。认识到这点，只是跨过了全球化的第一坎。
 第四章
从市场领悟

全 球化就像刚刚发生的一场地震，重新改变了地貌结构。一条条孱弱的小
河突然间被宽大的海洋包融，那些原来在小河里挣扎的鱼儿，突然间拥有了
巨大的生存空间。那是一种何等的幸运，但是谁知道：这幸运的背后又隐藏
了何等的风险和杀机 ？
中国企业就像这些小河里的鱼儿 ，虽然他们突然间有了巨大的全球空
间，但他们在原生地滋养出的固有思维行为与那些海洋中“大腕”思维行为
错位，这让他们危机四伏，因为思维行为的差别最终造就了商业 迥异。
从马和马车时代到太空时代，那些老牌跨国企业如通用电气、 都在
百年变幻莫测的转变中生存下来了，并且还彻底改造了自己，成为了全球最
强大的企业之一。 多年的大浪淘沙，让他们在商业的思维上，在经营的
行为上都久经磨炼，他们已经积累了丰富的资源、品牌价值、经验、技术、
知识，并且建立了独特的企业文化，他们的成长经验像 一样可以传承，
并引导他们在任何时候都可以面对一切变革、发展和复兴。可以预见：面对
未知的将来，他们仍然优势明显。
达尔文的适者生存理论昭示着这一切：经历经济萧条、战争、领导权变
和技术发展的那些幸存企业，是最适应竞争环境变化的生命体。
相比之下，很多只有 多年历史的中国企业显得浮躁和幼稚，他们不
停地高喊要在 年或 年内进入世界 强，但有说服力的实力证据在哪
里呢？苦难本身是一种磨砺，它可以让一个思想幼稚的企业变得头脑更加清
醒，让成熟的企业变得更加智慧。伴随中国企业成长的是持续高涨了 多

年的 ，中国企业没有经历过经济危机，没有经历过大萧条，没有经历过
战争洗礼，他们是否有足够的免疫力去国际上竞争？中国企业所具备的商业
更有可能使他们在未来的危机中被“滤除”。为什么？
相信你还记得，我在第一章提出的企业商业 有强弱之别，可分为
个等级 ：初级、高级和超级，每一等级由商业资源、企业内核 、决策智慧
大要素组合。 如表 所示。

表 企业商业 等级组合

中国企业商业 大多属于初级层次，拥有基本商品性资源 、具备基

本商业技能、崇尚基于事件策略，这种层次在本地市场能生存却难保不被全
球竞争“滤除”。让我们从商业 的“决策智慧”开始。

“基于事件的策略”与“遵循规则的战略”

中国的大多数企业都处于持续成长的初级阶段，忙于进行原始积累，而
抓住机会赚取利润就是原始累积的最佳途径。在这样的“碎片市场”环境
下，企业就像稚嫩的小树正从杂草丛生的荒地中冒出，它们也许只有几米范
围的视线，它们的成长取决于它们能够吸收阳光和水分的速度，虽然他们都
在同时抢夺同一种资源，但他们却以惊人的高成长率让人瞠目结舌，战略对
于他们而言，似乎并不那么重要。
在中国碎片市场，慧眼、胆识、判断力和快速反应是大多数企业成功的
法宝。其实，这就是“基于事件的策略”而不是战略的决策，它是灵活的见
机行事的方式，是新产品／服务／主意进入新市场最有效的策略，它本质上是
一种具有敏锐观察力及闪电般反应的暂时性或试验性的探索 。见机行事，有
时以低价将其产品投进市场，或是试探性地介入市场。企业的冒险最初不一
定期望会非常成功，它只是希望对市场环境做一个评估或确认，也可以说是
为仔细观察市场反应而投资建造的一个平台。当巨大的机会浮现，企业的资
源就会迅速集中部署。如果本土资源丰富 ，种子播下后很快就会长成小树，
机会很快就会变成不小的成功，这样的行为思维很适合中国这样的“碎片市
场”。小灵通的崛起、短信的流行，都是“基于事件的策略”的结果。
联想成长的道路反映了典型的“基于事件的策略”思维，从一开始什么
都卖的中间商，到翻译操作系统、经营汉卡、代理销售 机、制造微机母
板，再到生产经营 、在线业务、 服务，最后又回到 ，每个时期它根
据不同的机会、不同的政策，卖不同的东西，做不同的生意。亚信科 技在过
去 多年的成长历程也可见 “基于事件的策略”思维的影子 ，企业经历了
几次转型：它是第一个进入中国互联网基础设施建设的企业，后来又成为第
一个进入电信后台营运的硬件、软件市场支持商，之后又成为最早的中国电
信软件服务商。可以说联想、亚信过去“基于事件的策略”都成功地获得了
“碎片市场”的回报。
相比而言，西方“系统市场”更像是一个英国式的庄园，精心修护过的
平整草地上长满了参天大树，万绿簇拥中的城堡尽显威严。这便是“系统市
场”的面貌：巨大，但却以较低的成长率维系着年复一年的稳定景观，杂乱
无章的市场早已进化成产业分工合理的环境，在规则的指引下，每一个参与
竞争的企业都要善用精心策划，决策是“遵循游戏规则的战略”以获取更多
的市场份额和利润空间。
在“系统市场”，仅仅具有慧眼、胆识、判断力和快速反应是远远不够
的。那里的竞争强调具有深度又很周密的战略规划，就像下棋，每走一步之
前已计算好后面的若干步棋，包括对手的回应。这是一种建立在“基于长远
游戏规则理论”上的决策思维，而且这种游戏的结果往往是：企业的成功仅
仅是一小步一小步的积累。
自从摩尔于 年预言 了“摩尔定 律”（芯片 速度每 个 月 就会 翻
倍），英特尔就开始借助“摩尔定律”精心设计了让“技术驱动市场”的一
个长远战略。试想，如果不是英特尔每 个月就推出更快的芯片，“摩尔定
律”又如何去验证呢 ？英特尔确实有耐心和远见 ，它的这步棋一走就是几
十 年！
“基于长远游戏规则战略”决策是一种更智慧的做法，它更像桑树生存
的策略：隐蔽而可行。桑树会结出很多果子，看上去像是一场奢侈的展示，
但这种树知道自己生存的局限在于过分依赖养分 磷 ，而不 是阳光和水
分，为了获得磷，桑树结出丰富的果实以吸引群鸟，因为群鸟在饱食后留下
的排泄物正是桑树梦寐以求的磷。桑树因为周密的策划，使自己生存下来并
茁壮成长，而桑树的战略并非显而易见。
可 可乐与百事可乐长期以来能够平稳地各霸一方，但同时又都能在这
个夕阳产业中大赚特赚，为什么？因为他们严守游戏的规则，他们不是靠某
个快速的慧眼或反应来战胜对手，他们是依靠渐进性地渗透市场和精心策划
来进行有规则的默契竞争，我生存下来不是因为你死去，我成长起来是因为
你 强 大 了 ， 这 才 是 “成 熟 市 场 ” 的 战 略 思 维 和 行 为 。只 有 在 中 国 这 样 的
“碎片市场”，才会见到企业之间各持己见，竞相降价，不到你死我活绝不
罢休。
中国企业在本土市场上固有的决策方式使得他们在国际市场摸不到“正
门”，也使他们培育出不同素质／商业 的企业：一个追求眼前利益、一
个着重长远效益。只看重眼前的决策就很有可能犯大方向的错误，这种错误
一 旦 发 生 在 国 际 市 场 上 ，进 入 全 球 主 流 市 场 生 存 和 发 展 的 愿 望 就 不 可 能
实现。

“软筋”源于 “租借”

资源是创造价值所必需的最基本的材料。西方企业之所以善于在 个不
同层次上创新，是因为他们拥有相应的不同程度的各种商业资源，这些资
包括：资金、技术、人才、知识产权、品牌、经验曲线、渠道，这些资源注
入他们的商业 ，使他们更强壮。中国企业要全球化，资源从何而来？
年的中国，商业资源状况像它的市场一样充满了真空。没有人才、
没有技术、没有资金、没有品牌、没有管理经验，更没有管理理论，
年全国少数几家财经学院恢复招生后 ，教材大多是针对计划经济内容
的。那时，最优秀的工科学生去学物理，最优秀的文科学生去政府工作，找
不到工作的才会去做生意。更不用说资金了，做梦也别想国家配给制的资金
会轮到个体户或私有企业头上。品牌、资金等商业资源对当时的中国人来说
就像奢侈品，它们意味着时间与积累，而中国的一切才刚刚开始。
世纪 年代初，许多人因倒卖进出口批文而大发横财； 年代初，
当股票市场刚刚开始做试点时，很多人就因内部消息灵通，而大胆在黑市收
购低价原始股票，结果待股票市场正式开张，一夜之间就暴富； 年代末，
很多人又赶上了“圈地”的好运，一倒手就飞速变成了千万、亿万富翁。所
有这些机会，不需要什么管理经验，只要大胆、有关系就可办到。
大部分中国企业已习惯于在缺乏资金、缺乏自主知识产权、缺乏品牌的
条件下寻找关系以获得信息、政策等资源。这种习惯又演变为企业家们的商
业逻辑和 ，百业待兴，让市场空间显得无限的大，即使那些竞争能力较
弱的企业也能凭借运气、关系而获得短期发展的机会，可以想像靠关系资源
到全球市场上去拼杀会是怎样的情景和结局。
好在中国人聪明而智慧，很快推行了利用西方既有资源来促进自身发展
的“以市场换技术”战略，其中包括建设良好的投资环境来吸引所需的外资
、成立合资企业获得西方的技术和管理、派遣管理人才和科研人员到
西方国家接受培训等等 。但是这仍然不够支持那些急匆匆要走向国际的企
业，结果“借船出海”变得流行起来。
被中国企业家称为“借船出海”的这种战略却包含了巨大的“隐藏成
本”：中国在利用这些资源之时并没有真正拥有这些资源，中国其实只是向
西 方 国 家 “租 借 ” 了 这 些 资 源 ，这 使 中 国 企 业 的 身 子 骨 在 竞 争 中 变 成 了
“软筋”，阻碍了自身资源的形成，而且还不得不为此付出巨大的代价。中国
的顶尖学府不但招收不到最好的学生，因为中国的精英们更向往伯克利、斯
坦福、哈佛，这还使中国大学也错过了不菲的学费收入 平均每个留学海
外的中国研究生向国外学校支付的费用（包括生活费）可能高达 万元人
民币；中国本土的品牌迟迟难以建立，因为中国消费者更喜欢去家乐福购
物、坐大众汽车或喝雀巢饮料；中国制造厂商以及科研单位对自主研发知识
产权心灰意冷，因为国外早已有了现成且更为高端的技术。
与此同时，外国企业每年在中国市场赚取的数百亿美元中，很大部分是
来自技术许可的收入。然而，如果中国拿这些付给外国公司的钱来建设自己
的研发中心，那么情况又会如何？
中国企业极其缺乏高端商业资源（如品牌、知识产权），而这种高端资
源却是与国外竞争对手过招的宝刀利剑 ，因为这种资源像机体内的营养元
素，缺乏营养的机体一定是弱不经风的。对中国利用外部资源发展自身的策
略进行对错判断是毫无意义的，没有人会否认中国利用外商直接投资所取得
的辉煌的出口成绩；没有人会否认中国留学归来的精英对中国创业版图的贡
献；也没有人会否认中国“以市场换技术”而增强了科技实力这一事实。然
而，没有人能够肯定：“租借”是永久的。

“内核，
，成 为“ 空 核 ，
，

人们往往会被事物美丽的外表所吸引而忽视探究其内涵。我们只知道瀑
布飞流直下的壮观景色，但少有人去深思如此软弱的水为什么会产生如此强
大的威力和景观？就像我们只晓得品牌可以带来更大的市场、带来更多的利
润，但是我们很少去想：如果我们不具备特殊的技能去建立和维护品牌，那
么品牌长久不衰的生命力从何而来？
就能在短短 年里，把一个电脑巨人公司品牌成功地转型为服务
公司品牌，靠的就是他们超强的技能（我们会在第六章专门讨论）。技能是
什么？技能就是能把运动员身上本身并无特别之处的蛋白质、水分和矿物质
组合成强健骨骼和健壮肌肉，让它们能释放出惊人的能量。企业如有这样的
技能，就能在世界商业竞技的舞台上腾挪跳跃 、举重若轻 。从这个意义上
讲，企业技能便是“企业内核”，没有技能企业就会变成“空核”。
你可以在 个创新级别中的任何一个层次上建立技能（这是我在下一本
书的内容）。例如，航空公司的成功离不开妥善安排航班、养护飞机和满足
旅客需求等技能；游戏软件公司的兴旺得益于吸引年轻游戏玩家，以及分销
网络游戏卡的技能；而超级零售商的崛起无疑要靠高效的存货和物流管理的
技能。不同类型的企业其主要经营活动都依赖于某种特殊的技能。
如果商业资源只是摆放在办公室或仓库里，那么这样的资源是没有实际
用途的。企业的目的就是要利用不同资源来建立某种商业竞争优势，虽然基
本的商业资源需要逐步积累，但好在某些商业优势可以快速形成，这完全取
决于企业技能。
“碎 片 市 场 ” 培 育 出 的 技 能 和 “ 系 统 市 场 ” 造 就 的 技 能 有 何 本 质 的
不同 ？
让一位耕者去开酒店，他会手足无措，虽然他也有一技之长，但是他没
有能力马上将耕种的技能转变成开酒店的技能。中国企业就类似这样的耕
者，西方企业更像是酒店店主。
耕者不会开酒店，不会应付客人，不会算账，不会将白菜做成“青龙过
海”，当然他更不明白一个铜钱的白菜为什么可以变成价值一两银子的“青
龙过海”。但是店主就不同了，他有客户，会算账，他会根据客人的档次来
决定请什么水平的厨师，他不单从耕者那里挑选果菜，他还拥有很多原料供
应者，他知道城里所有的规矩，最重要的是：如果他发现酒店不好做了，他
可以改成开旅馆，或者改做布匹生意，甚至借一部车来做运输……总之，他
可以在必要时用上他的一技之长，甚至对现有技能、资源灵活地重新配置，
以形成更有效益和效率的能力 ，而耕者就做不到 ，他只能不种白菜改种辣
椒，或者白菜不卖给店主而卖到菜市场。
就是这么一位“店主”。当 洞察到许多计算机业务逐渐处于价
值链的下端而变成低附加值产品时， 果断决策：变革，以求建立新的企
业技能来支撑重新定位的业务 信息服务和系统集成。这种转变最为困难
之处是要发现变革的需要。形成技能并落实这些技能仅仅需要普通的商业才
能，而察觉问题并设计解决方案却需要高度的洞察力、判断力和商业智慧。
大部分成功的中国企业善于与政府建立良好关系、精于准确和全面搜索
机遇、强于大范围高效分销，这些技能都是在“碎片市场”环境下培育和派
生出的特殊思维和行为。但是他们进入国际市场的时候，这些技能大都排不
上用场 ，他们原有的内核很可能就会变成 “空核”。因为在 “系统市场”
中 ，企业生存所需的基本技能是另外的技能 ，例如深度的技术和产品的创
新、客户关系管理、运营程序自动化、高成本人力资源管理复杂渠道管理、
知识管理以及法律保护能力等等。
你能想像得到一个拥有“空核”商业 的企业有多危险吗 ？

从“创世”到“群魔乱舞”

“碎片市场”环境造就了一大批中国的优秀企业，他们深刻地领悟了一种
适应这个市场的思维行为逻辑，而这种思维行为逻辑也常常被烙上成功的烙
印。成功是成功者的绊脚石，在全球化的道路上，中国企业的自信往前一步就
变成了自大，他们的智慧深入一点又变成了无知，他们的勇气稍有爆发又会变
得浮躁。市场是残酷的，它把企业的优点、缺点暴露无余，国际市场就更不留
情。中国企业还没有经历过一个完整的“从市场创世到顶盛到萧条再到回生
，

的完整周期，而他们现有的商业 级别又很有可能使他们在未来任何一个
周期环节出现时被“滤除”，因此认识领悟市场是全球化必不可少的步骤。
试设想，当森林中某棵大树颓然倒地之后，在其原来阴影之处就会冒出
许多新植物，新生植物彼此之间要争夺水分、阳光和营养物质，这是生死攸
关的激烈争斗。同样地，如果某处树林因发生泥石流或火灾而消亡，那么空
白之处很快也会涌现大量的杂草和树苗。市场最初的“创世纪”就是这样的
景象，它也许让你回想起中国的 世纪 年代 末、 年代初。
“一岁一枯荣”的杂草有着快速生长的优势，但它们长不高且难以熬过
严冬，所以它们不会长久地统治某地。占据中期优势的是灌木，因为灌木比
杂草高大，生长速度又比乔木快，而且灌木可以熬过几度严寒。但是从长期
看，乔木才会占据优势，因为他们有着极大的生长潜能而且几乎能挺过任何
恶劣的气候。
事实上，表面宁静秀美的山间林地其实也暗藏着物种之间你死我活的争
斗，而最惨烈的战斗也许是来自同一物种之间的不同个体。自然环境的这种
变迁实际上和市场环境演化一样，都是一个“滤除”过程，自然界要滤除那
些处于弱势的“物种”或个体，而市场也要滤除那些不适应环境的企业。这
就是“滤除效应”。中国企业进入“系统市场”（国际主流市场），同样要遭
遇“系统市场”的“滤除”过程，即使他们在“碎片市场”地位稳固。
不同市场阶段的生死之战都会演绎不同的竞争方式和不同的竞争策略，
在商业竞争中，演绎的是企业商业 创造价值能力的较量，所谓“胜者
为王，败者为寇”的真正含义就在于此。

市场的“创世篇”
从“初生市场”到“碎片市场”是市场的“创世篇”。
大部分市场空间（无论是从地域、人口还是功能标准划分）都会迎来数
量激增的市场参与者。只要撒下种子就会有丰厚的收获，这种竞争格局几乎
就是“见者有份”。参与竞争的企业，依赖关系资源和紧缺的物质资源寻找
机遇并快速把握之 ，通常这非常有效，而且可以免受直接竞争的打击 。例
如， 世纪 年代在中国广东，要拿到一个建桥或修路或建公共建筑的项
目，必须有很好的关系或渠道。而一个人如果没有这样的关系也会找到那样
的关系，进入其他市场。
令人诧异的是，
这时候，
大型企业通常会对潜在的机会视而不见，
他们容易
忽略那些看上去发展潜力不大或者在表面上与其核心业务关系不甚紧密的业务。
在个人计算机的“创世篇”时代， 就把个人电脑操作系统和中央处理器业务
拱手让给了微软和英特尔，华为也由于当初不看好小灵通技术而错失市场良机。
这正应验了
“虽然狮子击败了丛林中的所有凶猛对手，
却忽略了蚊子，
最终在蚊
子的叮咬下流血而亡，
却至死不知自己为何而亡”
那句话。
在中国市场发展的早期，胜出的战略就是进入市场售卖任何可售卖的东
西。虽然早期的汽车性能一般而且价格昂贵，但是作为新鲜事物汽车还是受
到了许多崇拜者的追捧。第一批以工具包形式卖给客户让客户自己组装的电
脑、第一批照相机、第一批电视机、第一批公共互联网服务都是如此 。或者
在任何新兴市场中最好的战略就是介入。在中国市场发展的早期，成为第一
个吃螃蟹的人总是不错的选择。现在 ，在某些产品和服务领域，运用这种策
略依然还能获得成功。
在市场发展的早期，相关的竞争策略是提供补充性的产品和服务，这些
补充性产品和服务会使企业的主要产品更加实用和有价值，例如为照相机开
发的胶卷、为电脑开发的软件、信息技术网络的升级组合以及为 播放

器开发的 光盘等等。如果这种补充产品相对稀缺而你的企业可在这些
“附加”产品领域中占得先机，那么这种策略就可实施。这种策略可能会取
得明显成效，而且许多创造性的中国企业还经常在采用这种策略。例如金山
公司开发翻译软件以及中关村软件公司向大学售卖电脑。
但是在市场起步之后，新的竞争对手因为看到利润增长的前景而纷纷介
入，而新的领域通常没有任何的进入门槛。如果市场中竞争者数量众多而平
均规模较小，那么价格战将会难以避免，有时还会引起政府的干预。正如海
尔所言，低价竞争策略在国际市场并不一定行得通：“我们面临的主要挑战
是习惯于低价竞争而缺乏全面的核心技术，这使得我们很难生存，尤其是在
国际化环境中。因为我们无法获得中高端用户以获取较大的利润空间。”

碎片市场 “群魔乱舞”
如果一个市场满天飞舞着杀价的“飞刀”，那么这个市场已从门户洞开
的“初生市场”发展到“碎片市场”，因为这个现象暗示着：场内企业数量
的增长速度超过了整个市场规模的增长速度。如果说一个完全的市场中的企
业数量像一个“橄榄球”，两头分别是“原始市场”和“系统市场”的企业
个数，那么 “碎片市场”就是 “橄榄球”中间的那个肥大的肚子，里面装
着“群魔乱舞的精灵”。
中国企业就像这些精灵。他们挥舞着降价的“利器”，彼此间杀得头破
血流。但是在每一个产业中，他们仍然数目庞大，这也许是一种地方性政策
保护的结果 ，也可能是市场本身还没有 “去粗取精”的要求，还有一种可
能，那就是价格还未“杀”到位，还有暴利空间。
这是竞争的第二阶段“超竞争”阶段。这时候竞争通常都很激烈，竞争
者数量众多。在这样的环境中，无论你的创意如何棒，第二天你醒来之后就
会发现有数千竞争对手正在模仿你的创意，而且有些竞争者比你的规模更
大、资源更多。在中国很多地方的很多行业，目前的竞争情势依然如此。如
图 所示。

图 市场的
“滤除”
周期

让我们来看看下面这组数字： 年中国有超过 家电冰箱生产厂

商； 年中国有超过 家钢铁 厂； 年中国有 家 啤酒 厂；

年中国有 家汽车厂； 年中国有约 家电视机生产厂商， 年已

下降到 家。中国的饮料行业虽然已经历过重大的整合，但是目前中
国市场上最大的 家公司的总市场份额才占 ，这些行业在过去数年内
都经历了价格战，整体利润率也在不断下降。
如果你的商业 强壮到让你熬过“超竞争”时期 （当然也要靠些运
气），你就会觉得自己已经不怕任何困难了 。但是“游戏”却会越来越复
杂，越来越危险。海尔就是在电冰箱大战的战场上凯旋而归的，而联想是在
电脑枪林弹雨洗礼中崛起的，但他们今天都不得不面临全球化更残酷、更
“ 考 脑 筋 ”的 竞 争 。
随着新兴市场的发展，标准竞争（见第十一章）给企业提供了新的机会
来建立竞争优势。例如从竞争对手那里收取技术转让费用。随着市场参与者
走向国际或在国内市场发展壮大，竞争对手彼此都积累了相当的资源，那么
接下来可选择的竞争就是看谁能在动态变化的环境中具有更强大的生命力。

弱者是怎样被“滤除”的？

松树会播出 万颗种子而其中只有两三颗能发芽成材 ，市场终究会发

挥其巨大的“滤除”功能。“系统市场”如美国市场的今天，很可能就是中
国市场的的明天。
自身市场要转型要整合，进入别人的市场要遭“过滤”，这一切在中国
进入世贸组织后已经悄悄开始 。走向 “系统市场”的前兆是出现“规模性
滤除”现象，中国市场很快会出现这样的景观：缺乏良好配售系统的食品公
司会被淘汰；没有核心技术的电子制造厂商会淡出；只能依靠低质低价竞争
的电子手表厂商难免会走向消亡；那些靠原始资源、关系而获得“比较竞争
优势”的企业，要么渐渐消失，要么建立“绝对优势”以赢取新的竞争。
规模效应“滤除”阶段的市场是什么样的？
经过近似残酷的市场前期“滤除”，行业内企业数量会大幅度减少，其
程度已达到规模经营的最低要求，每个幸存企业的平均收入会有所增加，幸
存的企业将有能力在生产效率等方面与全球领先企业一拼高下。而企业平均
收入见涨之时，市场发展才有保证。典型的“系统市场”中会有一两家市场
份额超过 的主导企业和另外两三家奋力求生存的竞争对手，主导企业的
利润有时会占到整个行业利润的
在市场发展成熟的国家如美国，表 所描述的行业平均只能容纳
家企业，而其中至少有 家公司起支配作用。例如英国和法国都只有 家
钢铁公司，两家公司在本国的市场份额都在 以上，而美国的钢铁行业则是
“三足鼎立”
。 年，美国两大饮料公司的市场份额总和就达到了 ；汽
车由前三家控制的份额为 ；客户关系软中的前三名在市场上瓜分
的份额；由英特尔、 控制的 芯片市场更是高达 ；波音与空中巴
士 的全球市场份额更是主宰了人类的空中交通。如表 所示。

表 美国系统市场主导企业（ 年

在一些特殊行业，如客机和核能设备制造，单个企业要达到规模经济的
最小规模要求 ，其规模通常都要超过许多国家国民经济的规模，因此从它问
世 的那 天 起 ，它 就必 然是 全 球化 的 了 。若 要用 管 理行 话来 概 括这 种 境况 的
话，那就是“要么走向全球要么走向死亡”。奔驰汽车当年之所以要死拼北
美市场，正是出于这种考虑。因为仅仅德国市场乃至欧洲市场还不能为豪华
轿车的生产带来最理想的生产率和效益。火车机车头、大型货船、兆瓦级涡
轮发电机、飞机设计和试飞等行业都需要庞大市场的支撑才能生存发展。有
时候基于国家安全和民族荣誉感等因素，政府也会投资那些在可预见未来不
会出现国际竞争力冲击的产业。
规模效应 “滤除”过程其实就是一个比拼建立强大商业 的过程。
“系统市场”本身的最大特点之一是：大部分行业都经历了经济衰退期
的 行业 “滤除 ” 整合 阶段 。但是 就 像季 节 的循 环 一样 ，衰 退 也是 周 而复 始
的，而“滤除效应”就像每一次严冬对所有生命的考验那样去考验企业。
自从工业革命以来，西方各国经济都经历了 次重大经济衰退
（根据各国不同情况经济危机发生的次数也不尽相同）。许多西方企业决策者
潜意识里都有经济衰退的危机感 ，销售锐减和成本攀升的艰难时期是“正
常”和 “预料之中”的情况，而成功却不是 。这种经济周期对企业管理人
员的思维和行为造成了深刻的影响。
但是对于大部分的中国企业决策者而言，经济周期、衰退、大萧条只不
过是些骇人听闻的传说。就像那些从伯克利、哈佛和斯坦福 毕业的年
轻俊才们，他们总是对企业发展充满希望，认为前途充满无限机遇。他们可
能会遇到严峻的竞争情势，这只不过是让他们在管理、创新、营销和配售等
各方面大显身手而已 。然而，没有亲历过经济衰退（当然更不会经历大萧
条），这些年轻气盛聪明能干的企业高管和许多中国企业家一样，他们不能
意识到，从长远角度看，自己最为严峻的挑战也许并非世界级的竞争对手，
而是经济周期本身。
“滤除”在衰退期是如何进行的？
“伊甸园”在一夜之间就会变成寸草不生的荒漠。恐慌、绝望、无助、
猜忌甚至仇恨，这些在人群中表现出来的情绪，同样会在企业中爆发。
在严重的经济衰退中，企业销售一落千丈而资金则变得难以为继，同时
原材料供应商、劳动力和能源设施供应商却丝毫不肯降价甚至会提价。曾经
孕育无限希望的研发投入就仿佛是不断窃取企业资产的“家贼”；曾经滚滚
财源的新市场则仿佛是贪婪无比的“陷阱”；而那些曾经忠诚得像亲人一样
的客户逃得无影无踪而成了被诅咒的“叛徒”。
竞争最最残酷的一面还是：在经济如日中天的年代，那些存在严重商业
能力缺陷的企业也可以飞黄腾达。缺乏明确竞争优势、缺乏品牌认知
度 、缺乏核心知识产权以及市场力量微弱等因素 ，都不会影响他们谋取利
润，他们仿佛是每天从农夫那里获得双份饲料的猛牛，从来不会考虑自己被
屠宰售卖的末日。而经济衰退和经济萧条的到来却会像洪水猛兽把他们吞
食。经济环境与企业商业 有着杠杆般的关系，如图 所示。
 一旦辉煌经济增长的天秤出现向下倾斜，那么那些只有初级 弱势
企业的问题就会立刻暴露。问题不甚严重的公司也许可以坚持长久一些，但
是如果经济衰退朝着纵深方向发展而形成经济萧条，那么就算最为优秀的公
司也会遭遇生死之劫，如在 年和 年的经济萧条中情
况就是如此。这就像在饥荒年代 ，只有体质强壮的人才能顶得住长时间饥
饿，同样那些只有具备了超强内在能力的企业才能熬过艰难岁月。

图 商业 与经济环境关系

随着时间推移，当过剩的存货都得到清理或投资价值重新开始浮现，那
时企业投资和消费信心就会回升，经济也会随之复苏。虽然复苏开始之时优
秀企业的收入增长比较缓慢，但是其市场份额却会出现大幅增长，而且很可
能它已在价格处于底部之时廉价获得了不动产、人才，甚至整个业务部门等
优质资 产。
所有熬过萧条期的企业都会知道眼前的目标应该是刺激市场的增长。从
那时开始，企业发展的重点又会转向培育市场而不是打垮竞争对手。
“滤除”不但让弱势的企业消失，也给强大的企业留下了遗产。那就是
他们经验曲线、抗衰能力、思维定势。
那些强大的西方企业依然清晰地记得：在上次经济衰退中轰然倒地的
财富》 强企业。商业战场上到处都布满了企业的“废墟”，有些是因为
增长过快而夭折，有些是因为盘子太大而亏空，而有些则仅仅是因为负债太
高而倒下。无论是怎样的死法，商业 的虚弱都是最根本的原因。
西方的 “百年老字号”企业可算是“系统市场”“滤除”之后留下来的
宝贵“遗产”。为什么他们能够在历次经济危机中大难不死、九死一生？因
为他们有强壮的商业 ，他们行事方式谨慎，他们总能将行业内的企业联
合起来，通过制定标准 、设置法律障碍和积极宣传来达到“培育市场”的目
的。闯入这样的环境，对中国企业是一种考验。我们不知道：一匹尚未驯服
的野马，如何与那些训练有素的良种马驹在一个赛道上比赛，并且胜出？

领 悟
哲学家说：“无知之人将自己的长处加以大肆炫耀，并巧妙地利用，但
不能使之有半点增值，他将自己的缺点加以遮掩虚饰 ，但不能使它得到一点
弥 补 。”既 然如 此 ，中国 企 业还 有必 要为 自己 的 “市 场规 模” 或 “快速 反
应”或“成本优势”自喜吗？
我们探讨中国企业面临被“滤除”的危机，告诫中国企业商业 的
不强，为的是提醒企业家，他们的成长经验还不足以让自己的企业在国际市
场中从容自如。成功是成功者的绊脚石，你在中国“碎片市场”上的成功和
优势也许就是你在西方“系统市场”中失败的原因。
如果把西方企业 年演变看成是一条流淌的河，那么
发明、创新是它的源泉，
知识、智慧是它的向导，
时间、经验就是它的河床。
莎士比亚说：“河床越深，水面越平静。”平静的水面下，潜藏的是力
量、质量和能量。中国企业如何趟过这条深沉的河？
深入理解问题只是成功解决问题的一半。在接下来的章节中我将提供解
决问题的实用性思路，这绝不是仙丹灵药，万用万灵，而只是一种方向。
 第五章

超越初级

旅 鼠为了求生不惜纵身跳海，企图寻觅新的栖息地，结果不得不葬身于海
底。当中国的本土“碎片市场”竞争日趋白热化之后，中国企业争相寻找新
的生存和成长空间，“走出去”便成为一个流行的方案。中国企业能否逃脱
旅鼠悲惨的命运，成功“游”向全球市场这个“新陆地”，并栖息于此？答
案有待企业家自己找寻。可以肯定的是：如果旅鼠具备候鸟的智慧并且又拥
有一对强壮的翅膀，那么它们的行为也许就会变成一幅壮志凌云的画卷了。
“强壮”而不是“大”才是命运的出路。
进入 年以后的中国企业开始成批地走向国际，他们会不会演绎一
次类似旅鼠的迁移悲剧呢？仅仅是在德国，中国企业就花了约 亿欧元购
买了 家德国公司，收购涉及机械制造、汽车零配件、电子等行业。根据
德国工程联盟的一项调查，大多数中国企业到德国收购的是破产企业，收购
的目的主要是为了获取技术和品牌。成败与否在短时间内难定论，但是在德
国已有报道， 收购的施奈德公司经营令人失望；而由中国一家企业买下
的安格森机械公司因收购时对市场评估不足，在半年内倒闭；事实上，很多
企业在收购后就将机器设备搬回中国，让人担忧的是，这些企业并不清楚，
“拥有品牌、技术”与“经营品牌、技术”并不是一回事。
中国企业强壮的生命力需要具备什么样的商业 ，来练就一对可以翱
翔万里的翅膀并成功登陆和栖息于全球市场？从这一章起，这个问题就是我
们的中心议题。
 坐上同一辆车

我曾经做过一个小小的测试。在一次授课中，我想试探一下学员在课堂
上思维的活跃程度，就问： 十 ？”结果出现很多答案。有说“等于哥
德巴赫猜想的命题”、有说“等于 ”（意为独生小孩的家庭）、有 说 “等于
王”字 、有说 “等于 ……之所以有不同但又合理的答案，是因为大家
并不是在一个共同的前提下来思考这个问题。
这个测试的结果进一步暗示：不要妄想人人之间都能自然地统一认识和
理解。就好像一群结伴旅行的朋友，在没有相互沟通的情况下，各自坐上了
开往不同目的地的列车，但他们却都以为这些车会到达同一个地方。为了避
免这种默认所造成搭错车的现象，我们必须确定我们的共同目的，那就是：
理解中国企业全球化的真正内涵是什么？然后我们才可以在这个前提下展开
全球化方案的思考。
中国全球化方案思路来源于全球市场类型。在我看来，今天全球典型市
场不外乎有 大类：初生市场、碎片市场、系统市场。初生市场与碎片市场
同属于机会主义市场或新兴市场，而系统市场就是成熟市场。
如果把全球分为 类地区：发展中国家、中国、发达国家，那么不同市
场类型在全球各地区分布可以归结为表 所示。

表 不同市场类型在全球各地区的分布
 结论是，西方大多数产业已处于成熟市场阶段，尚未出现过的新技术会形成
“初生市场”并向“碎片市场”演变，
最终成为“系统市场”
。如互联网在 世纪
年代初在美国就是一个初生市场，到 世纪之前变为碎片市场，现正向成熟
市场进化。而中国与大多数发展中国家相似，最初都是白纸一张，所有行业
（传统的、现代的）正在经历的是“初生市场”和“碎片市场”，当然，无论
什么市场， 层创新模式中的任何一层都有可能创造出新市场空间机会。
全球化的物质属性包括了所有的地区和所有的市场类型。从这个角度来
理解，表 中任何一个类型的市场和地区都是全球市场的一部分 ，中国
市场也是全球市场的一部分，在中国市场的竞争既是本土市场的竞争，也是
全球市场竞争的类型之一。
由此，我们可以进一步这样理解中国企业全球化的真正内涵：

全球化的目的是为了生存和发展，利润不是目的，却是衡量生存与否
和发展成败最关键的标尺。
中国企业可以在全球任何地区／市场寻求生存和发展。
中国企业要在全球不同地区／市场获取利润，就必须具备不同环境下
相应的技能。因为不同地区／市场有不同的环境，不同环境造就不同
的企业思维行为，最终使这些企业又有不同的商业

有什么方案能让中国企业在全球市场寻求生存和发展？而我们的企业又
必须具备什么样的商业 来支持这种全球化 ？

“三合一”格局

围 绕 中 国 企 业 全 球 化 的 真 正 内 涵 ，中 国 企 业 全 球 化 现 实 的 格 局 表 现 为 以

下 种：

继续在中国市场变得强壮 （与 “强大”不同），因为中国市场是全球

市场的一部分，而且这是自己最熟悉的市场。

进入发展中国家市场 ，因为它们与自己熟悉的市场差距不太大 ，它可

以是自己本土市场在海外延伸的试验场。
 进入 “系统市场”变得强大 ，因为进入 “系统市场”就是进入了全球
主流市场，优秀的全球性跨国公司都来自此，在这个市场强大就有了在全球强
大的坚固基石 况且中国市场最终也会变为“系统市场”，它可以为未来继续
在中国市场获胜做准备。
进入上述所有市场，成为不折不扣的全球化企业。
以上不同方案我称之为中国全球化的“三合一”格局，而最后一个格局
是前面三个格局的聚合和整合。如图 所 示。

方案一：
现有本土擅长能力

图 中国全球化的
“三合一”
格局

那么进入哪一个市场是不是有先后之分呢？中国企业走向国际没有固定
的线路和顺序，无论是哪一条线路，要获得成功，都必须具备相应的创造价
值的能力。如果你只具备了在 “碎片市场”生存的能力 ，要进入“系统市
场”，你就必须有特殊的策略来获得特殊的技能，以对付那些比你强大得多
的对手。如果你毫无计谋或用错误的思维行为进入“系统市场”拼杀，结果
当然是凶多吉少。进入什么市场生存和发展，完全取决于你的企业具备什么
级别或准备打造出什么层次的商业 组合。
商业 组合
像人类 是生命的基因组成一样 ，企业的生命力也是由企业的商业
来支撑的。强壮的商业 赋予企业强健的生命力，虚弱的商业
传给企业的只有弱不禁风的躯体。
物种在进化时会根据不同的生存层次拥有不同的 “ 碎 片 市 场 ”上
的很多企业，有点像弱小的旅鼠，营养不良、技能有限、智谋不全，而且毫
无次序地争夺生存空间。他们拥有的是最“初级的商业 组合”。而“系

统市场”上的顶尖公司具有独特的营养、强大的能力、精良的战略，他们具
备了“高级商业 组合”。全球顶级的企业更是让人震撼，他们像雄鹰，
不但力量超强 、所向无敌 ，而且还能忍饥挨饿、自我重生，他们拥有的是
“超级商业 组 合 ”。
那么这些 的“组合”包括了什么元素？
拿破仑为什么失败？历史学家在寻找不同的答案，在我看来，拿破仑失
败的原因至少有一点是 他并非在本土被敌人正面击倒，他是被自己拖垮
的，因为他要远征一个看上去更广大、更有吸引力的地域。想要强大的理想
并非不合理，扩大本身就是变强的一步，但是拿破仑错误地高估了自己能力
的内核，他以为自己的军队是钢铁，是饿不倒、渴不死、累不跨、战无不胜
的天神。人类的生存极限就是一支军队能力内核的底线，拿破仑的军队却突
破了这个内核底线；装备供应、粮食补给等是部队的营养元素，拿破仑的部
队却自困在荒无人烟、冰天雪地里。更重要的是，一贯智慧聪明的拿破仑却
做出了惊世骇人但又是愚钝的远征决策。
拿破仑失败的这 个方面：能力内核、营养元素、决策，恰恰是一支强
大军队所需的 组合，失去了它，拿破仑再高明也会不战自败。
企业商业 组合其实也包含了这样的组成要素：

要素一：支持企业生存和成长所需的营养元素的商业资源。
要素二：支撑企业创造价值所需技能的企业内核。
要素三：支配设计企业目标及获取价值途径的决策智慧。
 以上 个要素也分别表现有不同的等级。图 是全球化“三合一”
格局与企业商业 组合的关系图示。

商业资源　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
企业内核　
　　　
　　　
　　　
　　　
　　　
决策智慧
企业所拥有　
　　　
　　　
　　　
　　　
　支撑企业创造　
　　　
　　　
　　　
设计企业目标
的营养元素　
　　　
　　　
　　　　
　　　
价值的能力　
　　　
　　　
　　　　
　获取价值途径
商业 组合
图 商业 与全球化主要格局关系

在全球化不同的等级市场中，商业 的内涵并不相同，而企业需要
与之相适应的商业 组合来应对不同的市场。
在“碎片市场”的企业，有一个初级的商业 组合就可让企业存活，
这个组合包含了“基于商品性资源的商业资源”、“基于基本商业技能的企
业内核”和“基于事件决策的决策智慧”。但是让生命力变得强壮，企业就
需要具备超越初级商业 组合，也就是说，在“碎片市场”变得强壮必
须超越这些条件，企业才有可能获得持续的竞争力。
在“系统市场”的企业，强大的生命力来源于高级 组合支持。要
在“系统市场”有所作为，企业就必须具备“独特性资源”、“高级技能”
和“基于博弈的决策思维”。而真正成为一个全球化的顶尖企业，必须有超
级的 组合支持企业强而持久的生命力。这样的企业拥有的是“终极性
资源”、“动态技能”和“基于多维空间的决策思维”，企业的生存发展不再
受地域限制。
让我们从“超越初级商业 ” 开 始。

变强的

既然中国 “碎片市场”也是全球市场的一部分，那么中国企业没有理由
不在此地建立牢固的霸主地位 。适者生存的原理已告诉我们，中国企业的特
点最能适应“机遇型市场”环境，而中国又是最为典型的“机遇型市场”。
但事实证明 ，中国企业在本土战场上并非出色到可以击败任何外来进入
者。中国半导体芯片市场的 以上是外国产品主导，高端技术早已被别人
占有 ，我们没有能力颠覆他们 。但是个人电脑已不是什么尖端技术产品了，
为什么中国企业在自己的市场都不能占整个行业的主导呢？还有，像可口可
乐“糖＋水”这样的低技术产业，也能在中国占据一遍天地，而为什么就没
有中国企业能做出更受消费者欢迎的自己的“糖＋水”呢？
如果中国企业在本土市场的位置都不保，却要匆匆忙忙跨海越洋进军异
乡。这样做不但不能变强，反而因资源消耗加剧而自灭 。中国企业在本土的
问题又是什么呢 ？
中国市场培育出的本土企业在思维行为上具有快速、灵活、果断等优秀
素质 ，但同时也滋养了浮躁、虚胖、短视的害人特性，具有这种特性的企业
是不可能静下心来练内功的，当然也更不可能有效地创造价值 。中国软件企
业托普公司的辉煌与沉沦就是一个典型的代表之一。
托普的创史人宋如华弃教从商， 年靠 元起 家 ，在短 短的
年里拥有上百家企业和 个上市公司，并在中国各地拥有 个园区共
万亩土地，在 年最辉煌 时 ，资产达 亿元。但仅仅一两年之后，这
家公司就陷入重重的债务危机中，濒临绝境。
年我曾应邀到托普在上海南汇区的软件园参观，它拥有如此漂亮的
环境让我感到吃惊。我问托普的一个高级副总裁，托普经营的核心是什么？
他向我滔滔不绝地描绘他们如何要建一个托普帝国，如何正计划派一支“部
队”进驻美国纽约去学习美国人的思维习惯，为公司进军美国做准备。我又
问他，托普是一个高科技企业，你们为什么选择去纽约而不是硅谷学习？他
并没有回答这个问题。我真的不知道托普到底是做什么的，托普的核心软件
业务是什么？托普利润的主要来源靠什么？这个副总裁的慷慨陈词，除了让
人感觉虚浮，还给了我一头的雾水。
托普能在短时间内拥有如此“巨大”的成就，全靠洞察政策机会。借软
件的高科技名义，快速“圈钱”、“圈地”，甚至不惜收购亏损严重并与业务
完全不相干的上市公司以达到进一步“圈钱”的目的。托普“ 软件工
程师计划”、“托普传媒帝国”、“托普信息大学”以及托普手机、金融保险、
物流等等，都是托普浮夸、虚胖、短视的见证，隐藏在辉煌背后的是一个剪
不断、理还乱的金融债务蜘蛛网。托普的问题是：它并没有一个强大的商业
组合为它创造价值和获取价值，托普的成就只不过是将几碗剩饭“炒”
热而已。
洞察机会、快速反应是“碎片市场”上企业的优秀素质，然而这些只不
过是基本的商业技能，它们不足以让中国企业变得强大。因为它们并不能让
一个企业持久创造价值，以支持企业的持续发展。低价劳动力、未开发的市
场 、政策优惠等是“碎片市场”企业特有的营养元素 ，这些 “营养”并不
足以培育出强壮的体质，因为这些 “营养”会很快变化和消失。“碎片市
场”造就的决策素质多是灵活机智，但要让企业在汪洋大海里乘风破浪，这
还远远不够，仅仅灵活机智并不能对付疾风骤雨。没有预先充分的策划和准
备，没有计划和目的地，没有丰富的行船经验，没有精密的导航仪器，要在
大海中航行几乎不可能。
就像拿破仑的失败，中国企业也会因商业 组合的缺陷 ，不但在本
土上难以招架跨国企业排山倒海的攻势，而且在国际市场上与他们交锋时必
然会不攻自溃。
在商业 组合处于弱势的情况下，防守有时就是最好的进攻。一个
连自己边陲都守不住的人，怎么能凯旋全球？托普、巨人、太阳神、爱多、
四通、德隆等企业连本土厄运都躲不过，就不用谈全球化了。留在本土市场
上的目的是为了变得强壮，而要变得强壮的内涵就是要弥补商业 组合
的不足。在本土市场变强了，就意味着在全球市场占据了一席之地。中国企
业怎样才能在本土市场上变强呢 ？
一个可行的方案是通过 个层次的深度创新来扩展市场新空间。中国企
业核心竞争力的缺陷往往表现为在创新空间中广度有余但深度不足。因此有
效的办法是：中国企业在本身最为熟悉的领域内寻求深度创新，然后将创新
成果／经验知识转化成为高端产品、优化流程和合理构架。通过深度创新，
获得企业创造价值的技能，如图 所示 ，最终超越竞争对手，那么深度
创新的思路从何做起？搭建“百老汇舞台”就是一个有益的开始。

图 碎片市场”
商业 组合

搭建“百老汇舞台”

如果说能让企业变得强大的无形的精神内核是企业的价值观和企业文化
（太多的专著对此有深刻论述，本书不再赘述），那么它的有形内核（企业
内核）就一定是产品平台。
什么是产品平台？产品 产品平台，在这里，产品是广泛的含义，它包
括了技术、服务。如果我们把艺术创作的剧目种类当做是产品，那么舞台就
是所谓的产品平台。只有产品而没有产品平台的企业更像吉普赛歌舞，随遇
而安，没有一个固定的舞台让它放射应有的光芒；而有产品平台的企业则会
像 好 莱坞 的 百 老 汇舞 台 ，在 上面 演 出 的 任何 剧 种 都 可以 星 光 灿 烂 、大 发
光彩。
在企业层次上，投资高度实用、相对集中的内部研发和学习，其研发目
标就是为了彻底改善现有产品／服务系统，这就是所谓的产品平台战略。产
品与产品平台不同，产品只是企业创造价值的个体表现，而产品平台是集合
所有企业价值创造所需的共同要素、资源、内核为一体的平台，它是企业业
务发展战略思考的基石。拥有产品平台，企业可以有效地利用同一个企业内
核、商业资源不断创造、开发系列产品和相关产品线，以形成企业长久而高
效的业务。
中国企业家常常满足于一个产品或服务所带来的暂时兴旺（使那些多元
化的项目也存在同样问题），而不为长远未来着想去建立产品平台。这是一
种短视表现，毕竟，产品 企业。产品和企业都有生命周期，只有源源不断
的新产品诞生并被市场接受，才能维持企业长久的生命力，而如果这些新产
品是在一个共同的平台上开发的，那么就能产生巨大的效益，而效益本身就
是变强的标志之一。
那么产品平台搭建又靠什么来支撑呢 ？让我们先从以下例子获得一些
启发。

迪士尼的“幻想体验”
美国迪士尼的业务从广播电视、影视制作到主题公园、儿童玩具再到零
售业，五彩缤纷，老少皆宜。影视业给迪士尼公司带来的收入占其整个收入
的 左右，主题公园及旅游度假占 左右，影视制作、出版、
零售等占 左右。这么多看似毫不相关的业务，五花八门，让人眼花缭
乱，人们常常会问：迪士尼到底在经营什么？
这些业务其实都有一个共同之处：“满足人们想像童话世界的欲望和体
验”。这就是迪士尼经营的事业。而这个事业是通过在一个共同的产品平台
上启动不同的产品和服务实现的。它使迪士尼变得强大。这个产品平台包含
了创意、设计、音乐、舞蹈、灯光效果、音响处理等为组成要素的“制作
它就是迪士尼的企业内核。让我们来看看迪士尼逐渐强大的历程：
从一个单一的卡通片产品到构建一个单一的产品平台，这些平台有
年的威力蒸汽船（ ）的制作及平台、 年米老鼠的制作
及平台，以及 年的白雪公主与 个小矮人的制作及平台 ，如图 所示。
这些制作已被时间证明了它们具有独特持久的价值。

图 迪士尼卡通片产品平台

再到多个产品共用一个平台，如 世纪初，迪士尼已经可以在同一个
影视制作平台上，创造不同的系列影视作品：迪士尼影片系列（
、 试金 石 影片 系列 （ 、好莱坞影片系列（

、米拉麦克斯影片系列（ ，以及创作不同的音乐录制产品：好

莱坞录音棚（ 、猛犸象录音棚（ 、抒情诗

录音棚（ ） 等 等 ，如 图 所示。这些业务是运用了同样“制作”
的企业内核优势发展起来的。当“制作”的内核越强，其迸发出的业务生命力

就越强。而这种企业内核的强大源于迪士尼经验和知识的聚集。
最终 ，迪士尼 能在同一 个共用 平台上建 立多个 家族系列 产品平台 。例
如， 世纪 年 代 ，迪士 尼 进军 广播 电视 业 ，并 建立 了 电视网络平台、

站 平 台、 无 线 广 播 网 平 台 、广 播 站 平 台 ， 如 图 所示。这些平台的
基石仍然是基础产品平台，它们仍然是以创意、设计等为制作元素。
年，当迪士尼进入有线电视业务后，它所创造的 平台、迪士尼频

道（ ）平台、迪士尼第二有限电视网（ ）平台、肥皂

剧网络（ ）平台都离不开这个基本制作元素的共用平台。同样，迪士尼
主题公园下的渡假旅游服务平台 、迪士尼乐园平台 、迪士尼海上游玩服务平台
乃至迪士尼专卖店服务平台，无 不是依赖于“制作”这个简单但又与众不同
的产品平台而变得强大的。

图 迪士尼影视制作平台

图 迪士尼共用平台

迪士尼的成功就是依靠拥有与众不同并且有生命力的创意 、设计 、音
乐、舞蹈、灯光等为元素的“制作”。从创新的角度来说，迪士尼是一个不
断创新的能手，而这种创新的深度和高度不是人人都可以做得到的。

盛大的“刺激欲望”
很多中国企业一直想追随迪士尼的足迹，建造一个中国的迪士尼，如曾
经号称亚洲第二大主题乐园的“环宇青岛 世纪国际城”，后改名为“青岛
国际啤酒城”，但都“魂断蓝桥”。曾经是网络公司的盛大，正在努力圆中
国人的这个梦，盛大能否成为中国的迪士尼呢？
盛大公司在 年 月纳斯达克上市时，将其公司名称改为“盛大互
动 娱 乐 公 司 ”，
当年 月市值达 亿美元，这个数字使它成为全球市值最高
的网络游戏公司。 年到现在短短的 年里，盛大业务从在线游戏逐步向
网络广告、音乐、家庭娱乐等方向扩散，按 陈天桥的话来说，盛大不
会只做游戏，还会有娱乐，包括电影和音乐，还会有信息资讯。让人侧目的
是：盛大的净营业收入每年都以超过 以上的速度在增长，是什么让盛
大财源滚滚来 ？
盛大看似一个软件商，又是一个服务商，还像一个内容供应商，说它是
一个游戏经营商、一个网络营运商也比较合适。其实，与迪士尼相似，盛大
真正经营的是：“满足人们想像刺激欲望的体验”的业务。我还不敢说盛大
已强大，但盛大的快速成长来自它的企业有形内核，这个内核同样是一个产
品平台，同样是包含了创意、设计、技术的“制作”。盛大成长的路程是：
从一个单一产品、
单一产品平台开始，
如 年 “网络硅 谷”游戏及

其制作、平台，这让它在用户中建立了一定的网络效应。
到一个产品平台支撑多个产品， 年开始，同样的制作产品平台上，
托起了 多人在线角色扮演游戏产品（如《传奇 和休闲游戏产品

（如 泡泡堂 ）
，这样的发展也是借助相同的内核扩展更多的产品和服务空间，
最终使网络效应放大。
盛大的未来空间还很大，但是如果盛大想要成为中国的迪士尼，显然，
目前的产品平台很难支持诸如电影、音乐类的产品起航。因为在线游戏虽然
与电影、音乐等同属于一个娱乐系，虽然它的网络平台可成为电视、音乐的
传播渠道，但盛大却需要在创意、设计方面做更深度和更广度的创造与创
新，而创造与创新正是这个行业生命力的根本。盛大需要扩建或改进它现有
的企业内核 产品平台，才能变得强大。

英特尔的“效率业务”
英特尔是尖端技术在商界的代表，由技术发明、产品模型制作、批量制
造工艺程序等构筑性设计为组成要素的产品平台，实现了 产品的超强竞
争力，这也是英特尔变得强大的有形内核，它变强大的历程如下：
从最初一个产品一个平台，
如 年的 芯片产品。

发展为多个产品共用 个平台，
如 年开始，以 技 术 为平 台，

从 不等的 芯片产品； 年开始以 为产

品平台，在之上建立了 产品系列，以及 年以 为产 品平 台，
在之上建立的从 的系列产品。
最终实现：以一个共用平台为支撑，为客户定制不同市场的不同平台，
如以 为核心技术的 构筑性共用平台，在之上建立了 产品平

台、 产品平台和 产品平台。
中国市场上的大多数企业常常会以一个产品闻名天下、红极一时，但是
等他们要发展壮大的时候，他们往往已经背离了原产品而转到其他产品领域
了。 当时的电话机、联想当时的销售网、 斯达康的小灵通、南方高
科的手机、亚信当时的互联网骨干网等等 ，都有类似的情况 ，缺乏产品平
台，使他们在成长的道路上起伏波动较大，产品在成长期的上升期时，企业
就有好景象，而产品哀落时，企业就陷入低谷。
亚信科技曾经被誉为“中国互联网骨干网建设之父”，它因此在美国纳
斯达克股市上被投资者追捧。 世纪 年代初，因第一个成功地将互联网
推广到中国，亚信成为中国市场网络解决方案业务的一面 旗帜。但是光
靠建设互联网骨干网毕竟只是一个类似建筑工程性质的“承包项目”，在中
国，有时候没有公司依托也可以拿下这种项目，于是，亚信又在中国如日中
天的通信业中找到了另一个机会 通信软件业务。但是从系统集成到软件
服务，亚信的共用平台是什么？产品平台又是什么？很难说得清楚。
多年过去了，当新浪、百度、盛大等公司在亚信建立的互联网上大展
鸿图之时，亚信并没有因为捷足先登“互联网建筑师”的地位而创造出令自
己飞翔的网络产品平台。当年在通信业基础（与营运商关系等）方面比亚信
差得多的华为、中兴，今天却成为中国通信系统设备商的佼佼者，现在亚信
能为通信业做的是一些电信业务支撑系统的软件方案和服务，而这些业务中
的一部分有可能还是营运商们自己要开发的业务。如果亚信不迅速建立起一
个自己长期赖以生存的产品平台，并在此平台上扩大产品种类以提升自己的
企业内核，亚信的未来就很难被投资者看好，而它在纳斯达克的弱势地位就
很难改变。
没有内核 产品平台是中国企业的痛。与企业的无形内核 企业价
值观和企业文化一样，有形内核也是难以复制的 ，其产品平台也不容易克
隆 。百老汇舞台全球只有一个，百老汇舞台越不能复制 ，它就变得越有价
值。使迪士尼产品平台有长久生命力的关键要素就是它的“创意”，你怎么
去模仿一个创意 ？就算你能克隆它 ，“创意”总能让迪士尼又有新的“创
意 ”。
组成产品平台的要素会因不同企业、不同行业而大相径庭。那么是不是
说企业内核的产品平台就没有规律可循呢？不是，只要是舞台就要有支柱来
支撑，产品平台也同样有支柱性的规律。

个 “着 力点 ”

地球的引力让所有准备搭建台子的人必须为此找到支撑，桌子的腿、舞
台的架子或建筑物的地基。产品平台受市场的选择和约束，它也必须要有符
合市场规律的着力点，产品平台的着力点是什么？
亚马逊最初的产品是在线售书服务，这不过是一个商业模式的创新，把
书从书店搬到了互联网上。为了更快地能用同样的模式在线销售其他品种的
商品，亚马逊不得不搭建一个能展现各种“剧种”的产品平台，这样就可以
在增大规模的同时分摊单位产品成本，从而提高利润率。
支撑亚马逊在线销售的必备条件有：让消费者进入网站的程序和功能、
一种可以让消费者在网上寻找和搜索他们所需书目的软件、直线点击、网络
订购程序、支付信用卡安全网络技术应用、与供应商及银行结算的程序技术
以及完善的购买交货系统。以上这些要素的组合就是亚马逊的产品平台。在
这个平台上，亚马逊的业务发展到销售 、玩具、日用品等等，包罗万
象 ，从而变成名副其实的网上零售店 ，亚马逊的业务亦即是 “网上零售业
务 ”。
亚马逊产品平台的着力点、支撑点是什么？产品平台的着力点一定是让
产品平台实现企业长久生命力的支撑点，否则失去支撑平台就不稳固，甚至
会垮掉。而没有平台就没有长久开发产品的效益，没有效益的企业自然不会
是强壮的企业。让我们来通过平台的组成要素来分析 个着力点：核心技术
的独特性、业务内涵的差异性、商业机会的持久性。这 个点可以支撑起所
有行业不同的产品平台，如图 所示。

图 产品平台的 个着力点

着力点一：核心技术的独特性
在 世纪 年代初，让大多数人不可想像的是：亚马逊将各种技术集
合到零售应用上，包括软件技术、互联网技术、信用卡安全网络技术、供应
链信息技术等。这种集合应用形成了亚马逊的核心技术，请注意：这里的核
心技术不是指纯粹的技术（像英特尔的芯片核心技术），而是指技术的应用。
这种独创的核心技术让亚马逊比竞争对手多了几年的经验曲线，而经验曲线
的 意 义 在 于 ：让 一 个 有 生 命 力 的 产 品 平 台 建 立 在 技 术 的 不 断 改 进 和 完 善
之上。
英特尔核心技术的独特性就是“摩尔定律”，即芯片的速度每 个月会
翻倍，而成本则会减少。如果没有英特尔 ，芯片的速度是不可能自己加速
的，是英特尔“以技术驱动市场的战略”创造了电脑业的“速度”奇迹。
迪士尼的核心技术的独特性则是与众不同的“创意”。人们很难再创作
出一些长盛不衰的公仔形象来超越米老鼠、唐老鸭和白雪公主了；你也很难
复制 年在美国诞生的迪士尼乐园，即使迪士尼公司自己也不例外，他
们希望将美国迪士尼乐园的创意复制到欧洲，并于 年在欧洲合资新建
了类似的迪士尼乐园，但结果却没有他们期望的那样成功。创意真的不容易
克隆。
盛大的核心技术的独特性是它与众不同的“创意”与信息技术的嫁接。
盛大只有继续不断有新的创意作品，才有可能支撑它的成长。顶尖的创意往
往来自顶尖的创意奇才，盛大能否变大变强，还要看它有无能力长久网罗一
批顶尖的人才。
核心技术的独特性是企业深度创新的表现，中国的大多数企业并不愿静
下心踏踏实实地研究和实施如何让自己与众不同。现在，盛大的成功又好像
变成了垂钓之中惟一的诱饵，不管自己是软件商还是服务商，也不论自己是
营运商还是硬件商，他们又开始一哄而上，妄想复制盛大的“创意”。我们
可以肯定：没有一个企业会复制成功，除非他自己变得很有“创意”了。中
国企业的跟风行为，虽然可以在一夜之间变得很臃肿、很庞大（例如通过收
购并购），但他们却很弱，就像托普那样不堪一击。
令人担忧的是，中国的高等学府在最近几年也掀起合并之风，他们总是
认为大就是强，然而教育是一个百年之计的产业，它比任何一个产业更需要
核 心技 术 的独 特 性 ，因为 高 等教 育 如果 没 有了 创 造思 想 、创 造知 识 的独 特
性，那么这样的教育和只会背诵 “四书五经”没什么区别。没有原创光凭凑
数字、拼地盘，永远也不可能成为傲视全球强大而领先的大学。

着 力点 二 ：业 务 内涵 的 差异 性
如果亚马逊选择的行业仅仅是一个零售行业，那么它所需要建立的产品
平台就会非常不同，它也许会像沃尔玛那样开设宽大的店面 、建立卓越的物
流配送中心等 。亚马逊业务内涵的差异性恰恰是与沃尔玛传统零售业不同的
在线零售店。
亚马逊最初起步是靠单一业务 ：售书 ，因为对于消费者来说 ，书的最大
价 值是 逐 字逐 句 、字 里行 间 传达 的 信息 和 思想 ，而尺 寸 、大 小 、颜 色 、轻
重、包装等因素并不重要，即使没有感受到物质的接触，人们仍然会购买他
们想要的书。当亚马逊成功地通过售卖图书业务建立产品平台后，原来买书
的消费者享受到在线购买的方便 ，自然而然地跟随购买其他产品。其实，亚
马逊真正在经营的业务是“满足消费者方便、适宜、快捷”的业务。
迪士尼不折不扣地是在经营“满足人类童话般幻想需求”的业务。原来
以为卡通片只是儿童之所爱，可是米老鼠 、唐老鸭却赢得成人更多的厚爱，
为什么？现代工作、生活节奏让人几乎喘不过气来 ，人类的很多天性 （如幻
想）也被压制了。当你进入迪士尼的世界后，它的产品和服务能让你忘掉烦
恼、反璞归真 、回复天性、享受快乐。这就是迪士尼与其他娱乐性企业业务
内涵的 根本差异。
英特尔是一个当之无愧的高科技公司，它到底经营了什么业务能让全球
的 半导 体 、计 算 机产 业对 它 唯首 是 从 ？请 记住 ：英特 尔经 营 的不 是 芯片 业
务，它是在经营“提高劳动生产率”的业务。因为有了快速运算的芯片，人
类可以在地球上遥控火星汽车，人们可以足不出户进入课堂 、办公室 、会议
室 、工厂 、影 院 、音 乐厅 ，可 以设计 规模庞 大而复杂 的城市 建设 、地 区发
展，可以越来越快地做越来越多的事。 ”用制造速度把自己与
其他高科技企业区别开来。
 在更多的中国企业身上，我们看不到这种“业务内涵的差异性”。联想
的战略是业务重新回到专注个人电脑上来，但经营电脑的企业遍地都是，联
想到底在经营什么使它与众不同？海尔最能赚钱的业务是“白色家电”，但
是白色家电的行业更拥挤，国际市场上有美国的通用电气、日本松下、欧洲
的西门子等，更不用说国内数不清的大大小小的企业。仅仅专注于“经营白
色家电业务”并不能让海尔一骑绝尘地脱颖而出。
很多中国企业想跟风盛大，但他们并不知道盛大公司是一家“满足人们
想像刺激欲望体验”的服务商，他们只是简单地以为盛大是内容供应商、营
运商、软件商。这就是他们与盛大业务的本质差异。而盛大与迪士尼的不同
之处在于：迪士尼专注的是童话仙境的幻想体验 ，而盛大聚焦在人类对刺
激、野性的幻想体验。盛大的产品为什么特别受青少年的青睐？因为青少年
在他们成长阶段具有特殊的叛逆性，而学校和家庭对他们学业施压带来的巨
大压力，恰恰可以在盛大的戏游中得以发泄和解脱。但是盛大针对家庭娱乐
而新开发的业务“盛大盒子”，有可能偏离盛大现有的业务内核。如果这是
真的，那么盛大就需要调整产品平台。
金山公司也开始涉足游戏业务，如果金山公司把这项业务当成软件业务
来经营的话，金山的前途就会很危险。如果金山将盛大当成一个软件公司竞
争者，那么金山真的找错了竞争焦点，金山会因此吸引不到消费者，因为金
山公司不知道自己与盛大真正有差别的业务是什么。
“我”与“你”不同，从来没有像今天这样重要！如果不能真正拥有与
竞争对手有差异性的业务内涵而不仅仅是业务，就无法建立有差异性的产品
平台，从而就不可能有差异性的企业内核。

着力点三 ：商业机会的持久性
不言而喻，亚马逊的商业机会就是热火朝天的互联网，凭借于此亚马逊
抢占了先机，一大批客户按照亚马逊设定的规则“点击”消费。问题是，互
联网带来的这个商机是否具有持久性 ？如果没有 ，那么无论多强的产品平
台，最终都会因为少了一个支点或支点变得脆弱而倒塌。
 英特尔“提高劳动生产率”的业务商机建立在信息技术基础上，看来要
让信息技术很快消失是不现实的。英特尔技术的独特性是“摩尔定律”，它
给英特尔带来了 多 年 的 发 展 商 机 ，虽 然 因 此 建 立 的 产 品 平 台 不 会 轻 易
“短命”。但是随着“摩尔定律”衰竭的到来，英特尔的商机寿命必将受到
挑战，现有共用平台及产品平台也将面临老化，除非英特尔有新的创新，否
则它也会面临巨大的灾难。
商业机会的寿命有时在一开始就可以评估 ，但大多数时候是靠企业跟
踪。怎样知道某个产品市场成熟周期的到来？怎么提前准备应对不可避免的
市场变化？一般而言，从成熟期整合阶段开始，市场内会爆发价格战，或企
业数目会开始减少、相互间并购成风，或企业利润开始萎缩。这种情形下，
企业就应未雨绸缪地转让某些业务，或精心布署竞争策略，或吃掉有价值的
竞争对手。
毫无疑问，迪士尼所在行业的商业机会是一个古老而久远的机会，只要
人类继续生存，幻想就会存在，只要迪士尼不断地有新创意，这个商机就会
延续，产品平台就会保持生命力。迪士尼商机寿命受到挑战的最大可能是技
术进步，如电子信息技术、网络技术等。如果迪士尼不能把现代技术全面嫁
接到它所有的业务上，它就有可能衰落。从这个意义上来说，像盛大这种类
型的娱乐企业就有可能取代迪士尼。
中国企业虽有很多商机，但往往寿命都不很长。亚信的问题在于：虽然
看到了“骨干网络建设”的商机，但是市场不会让你天天建骨干网，由互联
网带来的有持续性延伸的其他商机亚信却没有捕捉到。联想、海尔、 等
国内优秀企业所在的个人电脑、白色家电、家庭电子消费品等产业，其商机
寿命已经处在成熟期阶段。商机寿命虽然与企业寿命不同，但是如果这些企
业没有认识到他们所在行业的生命周期，也没有意识地进行创新，那么他们
只能依赖正在衰竭的企业内核，而企业的寿命最终只有从属于商机的寿命，
很多手机企业如南方高科就因手机的生命周期步入 “暮年”而企业也变得
“多病突发”，乃至性命堪忧。
如果这些企业能在技术、程序、模式上进行创新 让产品更加数字化、
智能化、人格化、集合化，那么也许商机的寿命会长一些，因为这些方面有
可能是这些产品未来发展的方向。但是这并不等于产品平台就会很牢固，没
有技术的独特性和业务内涵的差异性，产品平台照样搭不起来。
中国企业常常会把一些本来很好的商机“折磨”得没有一点生命力。像
空中传媒、美通无线，甚至金山软件等服务供应商、内容提供商和软件商，
给自己定位的是什么内涵？如果你认为你是在经营 业务，那么你的生命
力可能会很短很短，因为你一定会把你的竞争对手定位在 界，而实际上
你却是在经营娱乐业务，你的竞争者是传统的娱乐业，你为消费者提供的是
现代化的娱乐体验， 只是你在业务方面的运用工具。

弥补内核缺陷

拥有以上 个着力点支撑起来的产品平台 ，企业就拥有了一个强势的企

业内核，而企业在市场上就会与众不同，就能赢得客户并且战胜劲敌 。要获
取这种能使企业变得强大的内核 ，企业只有通过不断与自己竞争才能实现，
因为只有你自己能决定 ：以什么作为企业的技术独特性、什么作为企业的业
务内涵、企业追求什么样的商机。
现代医学技术能够通过置换衰竭的心脏让人重新血脉贲张 ，让失明的双
眼重见日月光辉，今天的商业技术也能让有内核缺陷的中国企业变得完全和
有效。
如果缺乏核心技术的独特性，也许你可以在全球范围内收购规模小但充
满创新能力的小型企业 。收购对象的技术 ，或产品 ，或流程运营方式正好可
以弥补你公司核心业务的缺陷。
例如 ，哈飞汽车在考察了欧洲汽车工业之后与意大利汽车设计公司宾尼
法利纳（ ） 达成 合作 设计 生产 汽车 的协 议 ，据 在《中国
汽车首次亮相日内瓦车展》 中透露 ，新的车款预计将于 年投放中国市
场，哈飞弥补了创新设计这个不足的缺陷；另一家中国企业中国海洋石油总
公司则始终关注国际石油开采行业，中海油选中并收购了在油砂矿开采方面
颇有建树的加拿大 能源公司，该公司的技术在中国市场将拥有广阔的
应用前景；盛大收购美国的 公司而获得了全球领先的网络游戏引擎核
心技术。
如果企业难以把握现代商机的寿命或未来，或商机在全球的趋势走向，
那么可以考虑在最具代表性的市场趋势最前沿的地方设立观察中心。
例如 ，在美国硅谷观察半导体发展 、在日本东京观察消费电子产品动
向、在德国杜塞尔多夫观察高端工程制造走向。如果某种创新能在这些前沿
地带迅速普及，那它也有可能会成为未来中国市场的主流，企业可通过再设
计、企业收购和技术转让将这些创新成果转移到中国市场。

弥补营养不良与智慧缺陷

一万年前的北非曾是一片茂盛的绿洲，在那里，延续了千百万年的各种
植物争奇斗艳，但是冰川时代的结束带来了全球气候的巨变，那里的降雨量
急剧减少，结果，再强壮的植物 也因为没有雨水的营养滋润 ，最终熬
不过炎热和干旱而相继灭绝，北非变成了现在的沙漠。二氧化碳、水、阳光
是花草植物生存最关键的营养元素。
同样在商业上，营养元素的缺乏或不适也会使本来强盛的企业生命虚弱
或衰竭。商业资源就是商业 中的营养元素，它包含了有形和无形的资
源，如写字楼和工厂、资金、人才、专利、品牌、知识等决定商业前途的这
些材料。“碎片市场”上商业资源营养元素是怎样的？
劳动力以及由此决定的成本、资金、特殊原材料如钢材、原油、关系等
等 ，这些都是“碎片市场”上的基本资源 ，它们能支持企业生存 。也就是
说，本土企业在“碎片市场”上竞争和成长，拥有基本商业资源的这些营养
元素便足以支持企业所需的养份。如图 所 示。
然而，一个跨国经营的企业如果只有基本营养元素，那么它必定会“营
养不良”或“供血不足”。因为基本营养元素的内涵是：它们只是一些普通
的商品性资源，这些资源具有地方特色，会随着地方特色的淡化或全球化而
褪色、消失。同时，凭借这些商品化资源，企业可以建立比较竞争优势，但
难以直接获得绝对的竞争优势，所有竞争对手都能以相对较低的价格获得这
些资源。这些资源就是“碎片市场”上的基本资源的营养元素。

图 碎片市场”
商业 组合

华为、联想、海尔、长虹、 、波导可以靠廉价劳动力、低成本、低
价格在本土市场获得相对竞争优势，他们的崛起暂时阻挡了思科、戴尔、通
用电气、诺基亚等跨国企业在中国可能形成的独霸地位。但是当市场早期竞
争过渡到成熟竞争时，或者当中国企业走向国际时，利用普通商品资源获得
高额利润的日子也到了尽头，而中国企业的商业 质量也将受到严重影
响。海尔到美国闯天下，还能靠低价劳动力“供血”吗？每月支付给一个美
国工人的工资就会“抽”掉海尔一个中国工人好几年的“血”。如果海尔在
美国的员工不能创造与资源供给同等倍数的价值的话，海尔最终会因“营养
枯竭”而死亡。
有时 ，一种资源在 “成熟市场”是“普通商品资源”，但在 “碎片市
场”却是“特殊商品资源”。例如，“成熟市场”中的风险投资资本和科研
人才可以在公共市场竞价获得而成为普通商品资源，但在发展中国家会因供
应有限或完全缺乏而成为商家追逐的“特殊资源”。企业需要生存，必会不
惜一切抢夺“营养”，特别是那些如资金、政策之类的“特别营养”。“碎片
市场”之所以是竞争的初级资源型市场，是因为企业的竞争主要是争夺最基
本的生存营养元素，在中国的“碎片市场”，这种“争夺”的主要手段包括
了“ 拉 关 系 ”。
强壮的商业 组合中，真正的营养元素是那些含金量高但又是无形
的资源，如品牌、知识产权、特殊人才等。中国企业要变得强壮，必须摒弃
依赖普通商品资源求发展的习惯，转而追求含金量高的资源。这有待企业家
明智的决策。但是中国企业的决策状况又是怎样的呢？
在“碎片市场”中，每隔一个短暂时期如两年、一年甚至更短，你所在
的行业就会变得没有利润，而新的机会也会出现 。在过去短短的 年间，

几乎所有高科技、低科技、无科技的产品、产业都在市场上流行过，这些产
业包括：股票、贸易、饮料、服装、矿产、药品、家电、超市、学习机、电
脑、手机、网站、软件、芯片、游戏、培训、咨询、办学等等，但它们的商
机和高额利润一两年就会转瞬即逝。一个对事件无动于衷的企业家，确实难
以在这种环境中生存。因此，在“碎片市场”，“基于事件”的决策可能是
最为有效的。如图 所示。

图 碎片市场”
商业 组合

在中国市场崛起的企业，很少不是因为善于“事件”的决策而获得资本
积累的。企业在新的市场中创建搜索机遇的平台，找到合适的市场机遇，然
后迅速动用企业资源，把握短期战略目标，然后尽可能又快又多地赚取利
润。中国企业总是不断地重复“机遇一利润”的轮回，许多中国企业家在
“基于事件决策”方面能力绝对出众。
 我们来看 年之前联想成长的轨迹：

年，最初做买卖中间人；
世纪 年代中，将英文 翻译成中文；
年，开发了联想中文汉卡；
年，开始代售 电脑、惠普产品等；
年，在香港成立合资贸易公司；
年底，进军电脑零部件的制造；
世纪 年代，主要集中于个人电脑业务；
年，进军互联网

这个历程反映了典型的“机会市场”基于事件快速、有效的决策特征，
但是它不一定有逻辑性。联想在这个旅程中走过弯路、摔过跤，但是如果联
想的决策者一直忠诚于做中间人或把英文软件翻译成中文，我们很难想像联
想今天的样子。可以预见，基于事件的这种策略思维行为已深深注入联想的
商业 ，联想的未来仍然会受这个贯性影响而使它难以放弃在 “碎片市
场”建立起来的这种“优势”。
在“碎片市场”规划企业长远的目标实在太难，要决策如何达到目标、
获取价值似乎更不容易，因为市场环境就是只让你面对现实而不让你看到未
来。 年联想收购 业务的决策让人感到这仍然是一次 “碎片市
场”机会主义的思维行为。联想虽然一夜之间拥有了在全球各地的员工、办
公室，而成为一个国际公司，但是联想的商业 还没有强大到可以驾驭
全球化的市场，联想真的是任重而道远，而最急迫的措施也许是要靠学习和
建立学习型的机体来弥补不足。
一个人的命运往往掌握在自己手中，而企业变强的命运就掌握在决策者
自己手里。
世纪 年代末苹果公司就拥有了图形界面技术的知识产权。但如何
处置这个技术呢？苹果公司决定将它无限期地授权给一个叫做微软的小公
司，因为苹果并不看好这个技术，能收取一点 费用当然是上佳之策。
多年后，微软凭着这个技术成为软件行业的巨无霸，比尔 盖茨也成为世界
上数一数二的超级富豪，而苹果公司在计算机行业的地位却每况愈下。
福特汽车公司曾在 年推出一款新车福特斑马（ ，其体 积小、
价格便宜，颇受用户欢迎。惟一的缺陷是：万一在高速公路上车子被撞，它
会从中间断裂而引起燃烧，这将殃及车内乘员甚至导致死亡。福特公司遇到
过几例事故，事发后消费者家属都向公司提出了索赔并如愿以偿。为此，福
特公司对该车的缺陷进行研究，并从技术上找到了解决问题的方案。
但是当最终决策是否应该对轿车生产进行投资改造时，福特公司的决策
者决定：维持原来有缺陷的轿车生产方案，原因是改进的方案要在每台车上
多投资约 美元，而经过精确计算后的事故赔偿平均摊到每辆车上的成本
只有大约 美元。这个决策的后果使消费者对福特公司的信任度大幅下降，
而福特汽车的销售为此蒙受了巨大的损失。
管理大师彼得 德鲁克曾指出，“把事情做对”与“做对的事情”
）是截然不同的概念，也会得到截然不同
的结果。苹果公司和福特公司的决策者们似乎都把事情办好了，他们遵循财
务原则 、利润原则 、知识产权保护原则不出差错 ，但他们却犯了方向性错
误。我把这种只顾按程序“把事情做对”的决策者称为勤劳型决策者，而将
那 种 能 把 握 方 向 、关 注 长 远 利 益 “做 对 的 事 情 ” 的 决 策 者 称 为 智 慧 型 决
策者。
“勤劳型决策”形成过程通常有 个步骤：

第一步，数据；
第二步，将数据变成信息；
第三步，将信息变成知识；
第四步，将知识进行理解，并得出结论。

从第一步到第二步，你知道了你要“做什么”；从第二步到第三步，你
知道了你要“怎样做”；从第三步到第四步，你知道了你“为什么要做”。
遗憾的是，大多数决策者就此嘎然止步。完成这一过程仅仅是把事情做对
了，因为“为什么要做”并没有解答“什么是未来正确的”。“做对的事”
需要把第四步的理解提炼到智慧。而智慧是需要不断学习、不断思考、不断
修炼才能获得的。要“做对的事”就是要对未来负责，决策的着远点就必须
超越眼前的事件。

获得知识 获得智慧 做正确的事

学习、
思考、
提炼　　　　　　　　预见、
决策

中国“碎片市场”的特征总是造就大量的“勤劳型决策者”。他们每天
都会匆匆忙忙，为了获取各种有利的政策性资源而奔波，他们一年到头被五
花八门的机会包围着，被错综复杂的关系缠住，被灯红酒绿的夜生活泡着。
学习是要花时间的，思考也不是在欢歌笑语中进行的，他们还要吃饭、还要
睡觉、还要处理企业的业务，那么他们变得智慧的时间从哪里来？难怪很多
企业家的决策往往只看见树木而看不见森林。
要在“碎片市场”变强，智慧的决策就要考虑长远、专注和专业，而不
是眼前的事件。

在同类市场延伸

如果说留在中国本土的目的是获得企业内核、变得强壮，那么进军发展
中国家的“机会市场”就是要延伸这种内核、变得更加强壮。
当中国企业在本土变强后，他们需要一个新的市场来学习如何在海外当
地化、如何在异乡竞争而又不至于在受挫时一败涂地，最理想的地方莫过于
发展中国家的机会市场。对于“机会市场”，中国企业拥有丰富的生存经验
和 较 强的 竞 争 能 力 ，他 们 的 本能 和 行 为 不会 与 这 些 当地 市 场 产 生根 本 性
冲突。
从一个“机会市场”转移到另一个“机会市场”，中国企业比许多跨国
公司更有竞争力，在欧美成熟市场功成名就的大公司不见得像中国企业那样
在机会市场中如鱼得水，因为咸水中的鱼儿在淡水里是翻不起波浪的。同时
发展中国家市场规模相对较小，大型跨国公司主要力量也不会放在这些地
区，竞争的激烈程度可能会相对较低，而中国政府尊重发展中国家，注重合
理互惠并寻求双赢的经济合作，这也为中国企业成功进入发展中国家市场奠
定了坚实的政治基础。
华为选择了这条路 ，而且表现得很出色 。华为 任正非曾经表示：
华为的国际化路线就是跟随中国的外交路线。言下之意要与第三世界国家手
拉手。华为于 年从香港开始 ，走到了俄罗斯 、非洲、中东、拉美 ，最
后终于也开始登陆欧洲大陆和北美。
年来，华为在全球 多个国家和地区不仅仅是在销售产品 ，如交换
机 设备、光传输干线 系统等，华为还在销售 “中国制
造”。华为在中国建立的产品平台（通信设备制造）支撑起了海外业务，这
不仅使华为有效地实现了规模效应（固定投入相对不变，单位成本却相对减
少，利润率提高），而且也让华为得以躲避“在一棵树上吊死”的可能，毕
竟，通信设备的命运受政策因素的影响是相当大的。
除此之外，华为在海外“机会市场”学到了什么？

至少知道自己的技术不是最好的；
知道自己可以利用低成本优势弥补暂时的不足（如通过加大服务弥补
技术不足），但却补救不了生产效率的差距（如员工个体素质、企业
机制、创新）；
知道中国式的耐心会让铁杵磨成针（如在俄罗斯的 年旅程）
；
积累了相当的经验曲线，为自己最终形成国际化思维 、行为奠定了
基 础；
更重要的是知道自己全球化下一站的目标是什么。

海外市场带来的业务让华为变成中国最强大的跨国企业之一。但是华为
下一步要在全球主流市场如欧美“系统市场”获得成功，才可以算得上一个
真正的全球性跨国企业。华为面临的挑战是如何建立在“系统市场”生存和
发展的商业 组合。
收购了越南公司而成功进入越南市场、宁波波导在前南斯拉夫成功
创立了合资企业、 斯达康进入洪都拉斯、奇瑞汽车则在伊朗开始投资建
厂等等 。虽然所在国的文化、法律和风俗可能会与中国大不相同，但是其
“机会市场”的性质却与中国市场相似。
在调查采访中，许多中国企业领导人不无自豪地宣称：如果企业能在中
国市场上取得成功，那么在其他发展中国家取得成功只不过是“小菜一碟”。
中国企业的快速反应能力、大胆开拓精神和高度灵活性确实要远胜于其他发
展中国家的本土企业，因为比较之，中国企业拥有相对成熟的经验曲线。因
此只要所在国政府的保护主义不是太严厉，中国企业都能在发展中国家市场
中站稳脚跟。
 第六章
与强手匹敌

中国的“碎片市场”最终也会变成“系统市场”，中国企业迟早要在“系
统市场”上经历竞争和进化，如图 所示。在本土“碎片市场”上，通
过建造“超越初级的 组合”，虽然可以使自己变得强壮，但这并不意味
着就能在“系统市场”获胜。这就像旅鼠身上虽然插上了一双翅膀，可以跨
越海洋，但是它并没有能力在另一种完全不同竞争环境、不同竞争规则、不
同竞争量级的陆地上存活和繁衍。

图 中国全球化的
“三合一”
格局
 在“系统市场”这个新陆地上，物种的竞争已经历了千锤百炼的演变，
形成了其特有的环境、规则。那些在“系统市场”的顶尖公司好比美洲狮，
美洲狮独特的 来自 多万年的进化。它们智力惊人、行动计划周密、
力量超强、所向无敌。它们在你死我活的竞争中将主要精力放在战略战术决
策上，精心策划最佳的时间、地点及行动方案。美洲狮所拥有的这些技能和
智慧让那些“会飞”的旅鼠望尘莫及。美洲狮的这些特征正是反映了“系
统市场”赢家的素质。
面对“系统市场”上这些有着美洲狮特色的顶尖企业，那些选择进入
“系统市场”的中国企业羽翼未丰，它们还有机会变强变大吗？
以“系统市场”的思维应对“系统市场”，建立“高级商业 来支
撑竞争，中国企业在“系统市场”就有可能存活并成长起来。我们已在前面
章节讨论了“系统市场”（成熟的西方市场）的思维行为，不再赘述，但我
将把这种思维贯穿到这一章里，以此来探讨如何建立“高级商业 ”组
合。这种组合是更高一级企业商业 形式，它涉及 个关键内容：基于
独特资源的营养元素、基于高级技能的企业内核、基于博弈的决策智慧。如
图 所 示。

商业资源　
　　　
　　　　　　
　　　　　　
企业内核　
　　　　　
　 　　
　 　　
　　决策智慧
企业所拥有　　　　　　
　　　　　　支撑企业创造　　　 　　　　　设计企业目标
的营养元素　　　　　　　　　　　　价值的能力　　　　　　　　获取价值途径

图 “系统市 场”
商业 组合
 博弈论

如果说在中国 碎片市场”变强的聚焦点是建立超越初级的商业
组合，重点打造基于产品平台的企业内核，那么进入“系统市场”的关注点
则是如何凭借 “独特资源”的企业营养元素及 “高级技能”获得支撑，制
定 “基于博弈”的决策 ，因为 “系统市场”最大的特征之一是：竞争是遵
循博弈规则进行的。

规则与原则
世纪 年代，当数学家约翰 冯 诺依曼（ ）和

经济学家奥斯卡 摩根斯特恩（ ）发明了“博弈论”

）后，商业世界的竞争规律就找到一个可依存的阐释。博弈论
把游戏分为两类：一类是静态的游戏，它有严格的规则去限定每一个参与者
的行为，如先行者如何走、跟随者如何反应；另一类是动态的游戏，它没有
规则但却有原则，那就是在游戏中拿走（取走）的价值不能高于你所带进游
戏的价值。
商业社会的竞争恰恰是这两种型态游戏的混合体 。企业在创造价值后
（如将资源作为营养元素转化为产品及产品平台），需要进入市场，通过类似
游戏的竞争获取价值 使其产品／技术／服务兑现为收入和利润。企业的这
种获取价值的过程不仅仅是将自己创造的价值（产品、技术、服务）带进竞
争市场，而且必须在这个竞争市场考虑其他游戏者（竞争者、合作者、客户
等）的存在和行为并制定对策，最终兑现获利，即双赢或多赢。因为现代竞
争的特点趋势是：双赢和多赢的格局通常更能确保游戏会长久继续。这是不
是就反映了“系统市场”的全部了呢？没有。
博弈论并不能完全预料商业社会竞争的现实。因为博弈论的原则之一是
你可以取走你所带来的价值 ，但现实是 ：大多数的企业带入市场的价值巨
大，但与之相比它们从市场上获取的价值却少得可怜（如亏损），甚至空手
而归（如倒闭）。 年初，中航油新加坡总裁陈久霖操作石油期货损失
亿 美 元 ，这 就 是 一 个 典 型 的 “在 游 戏 中 取 走 了 负 值 ” 的 输 与 赢 的 “零
和”案例。

高 手 的游 戏
在全球市场上，一流高手玩博弈，二流玩家找窍门，三流之辈斗勇气。

你也许注意到这样的现象，英特尔与 、可口可乐与百事可乐 、强
生与宝洁、摩根十丹利与高盛、福特与通用等等可以成双成对地控制市场局
面。“系统市场”上的这些顶尖企业个个都是博弈双赢的行家里手，而“系
统市场”的博弈高手大都会成为赢家，他们像美洲狮一样，不但进攻性非常
强，而且与野猪横冲直撞的进攻方式不同，他们的进攻总是在周密计划、万
无一失的前提下进行的，通常他们能比别人看得更远、更准。除了追求博弈
的“零和”效果外，他们更看重“双赢”的格局。
无论是追求 “零和”结果或是 “双赢”格局，这些市场上的霸主们总
是一方面绞尽脑汁扩大销售、提高盈利目标，一方面又时时揣测和捕捉对手
在市场行动中的蛛丝马迹，同时还不得不小心翼翼地避免掉进“反垄断法”
的陷阱，因为在西方国家的“系统市场”，与竞争对手商定价格水平是非法
行为。因此，他们只能像下棋一样，假设对手的反应，同时还要考虑针对对
手的行为如何做出更进一步的反应。例如，如果今天本公司宣布降价，那么
那些力量更强大或资金更雄厚的竞争对手会如何反应？他们会跟着降价、推
出新的经济型产品线？还是会加大广告投入来宣传其产品的特色？如果他们
选择降价，那么本公司是否要继续降价或努力缩减成本？
这真是一个永无止境的思索循环。但是一旦决策变成行动，就会像对弈
那样，摆在每个棋手面前的只有为数不多的几步棋可走，而且每步棋的后果
都可测算。如果最初能预见结果，公司就不会贸然降价，因为对手跟随降价
的行为将导致恶性循环，最终这个行业变得无利可图，而进一步发展和进步
所需的投资将遭受严重打击。
美国的医药行 也许是世界上玩博弈的一流高手 ，这使他们总能保持
 以上的利润。在美国，这个行业有可能超过 家的竞争者，但却只有
最大的前 名相互间的产品相似而直接竞争，这前 名的市场价值总和已
高达兆亿美元，这个数字每年不但不减反而上升，原因之一就是玩家们都在
默契地遵循双赢博弈。
例如，葛兰索史克公司（ ）仅排第三，其市场价值已
近 亿美元，利润达 多亿美元。葛兰索史克公司当然希望保护自己
公司价值不在竞争中被稀释或减少，其中一个方法就是确保行业竞争不要打
价格战 。但是在美国如果与竞争对手联盟商定价格的话 ，就是一种犯罪行
为。那么用什么方式使大家都统一行动呢？如果葛兰索史克公司降价
那么其他公司会跟着降 ；反过来，如果葛兰索史克公司涨价 ，如果
其他公司也跟着涨 ，那么大家不都获利了吗？而且整个行业也扩大了。
即使其他公司没有跟着涨价，葛兰索史克公司还可以见机行事，宣布取消涨
价的决定。这个简单的市场“信号”就是他们默契博弈的主要方式之一。当
然，要达到这样的双赢默契，需要所有在场的玩家都具备“高手”的素质，
如果出现一个二流玩家因投机、短视，不涨反降，那么大家都会陷入切割利
润的局面。
也许你会问，如果这 家不靠降价获胜，又靠什么使自己比其他对手
强呢？那就是：他们都专注于比拼谁能创造更“奇迹”般的药物、谁能使更
多的医生为公司推广产品 、谁能出新招让你的健康离不开他公司的药物等
等。结果，这种竞争促进了整个产业链的扩大。
当然高手的游戏不仅仅于此，那正是“系统市场”竞争的妙处。下次如
果你听到美国的某一航空公司涨价，你一定不要错过观察其他航空公司是如
何快速跟进的。
西方市场上博弈的赢家们一方面运用博弈进行惊心动魄的竞争，但又能
取得共赢；另一方面，他们把那些比他们小而弱的竞争者排挤在边缘或者吃
掉。这就是为什么“系统市场”会像一个精心修善的皇家果园，是高手们的
博弈场 在那里，杂草是很难丛生的。
年夏天 中国的海尔与国美经历了一次冲突。国美是中国最大的家
电产品的零售商，而海尔是它的供应商。同时海尔又是另一家零售商苏宁电
器的供应商。据当时中国的媒体报道，在郑州，海尔与苏宁合作促销，凡购
买一定数量海尔商品后，就送价值不等的海尔产品。但是当国美要求海尔给
予同样待遇时，却遭到海尔的拒绝。结果国美自行定出与苏宁相似的促销策
略，所不同的是苏宁送产品，而国美送现金。最后几家出现矛盾冲突。
国美与海尔这次事件其实是一个双输的“零零”结果。一方面海尔对待
零售商的不同政策并不会为海尔产品销售带来整体利益的提升，相反只会造
成消费者的混乱；一方面，国美迫不得已要紧跟让利措施，表面看国美暂时
性地让利给客户，但这恰恰是新一轮价格战的征兆，正像国美郑州开店时声
称 “要市场不要成本 、要销售不计利润”一样 ，其他零售商也发誓 “可以
零利润甚至负利润运行”。结果是危害了行业的整体利益，没有了利润企业
靠什么去发展、靠什么去深度创新，为客户提供更好的价值呢？竞争到了这
样的地步，就成了赌博而不是博弈了。他们更像是竞技场上的“勇士”而非
“ 谋 士 ”。
当三流之辈的 “勇士”撞上一流高手的 “谋士”时 ，会是什么样的情
形呢？中国的奥克斯在一次国内新闻发布会上，曾用鲜红的涂彩在主席台布
景上写了两个大大的“血洗”字样，它宣称要以超低价“血洗”手机市场。
如果这样的“血洗”行动发生在“系统市场”，博弈高手们都会预见到后果
对谁也没有利，因此他们很可能就会在默契状态下出招：让奥克斯在市场消
失。他们可以状告奥克斯的产品有危害，或者指控它有侵权等等，不管这些
问题是不是真实的，但奥克斯必须在官司上消耗大量的时间、精力和金钱，
这对一个有地位的大公司来说是小事一桩，而对于一个小公司来说就是要命
的了。同时，它的品牌、信誉在市场上就会变得像毒药，消费者不敢买它的
产品，即使它更便宜。没有博弈智慧，凭借有勇无谋的竞争方式在“系统市
场 ”很 难生 存。
年轻的戴尔在个人电脑市场上颠覆 与惠普、后来者诺基亚在手机市
场超越摩托罗拉、霸道的微软完全压倒技术领先的苹果、不起眼的沃尔玛超
越梅西百货店，这些奇迹也完全有可能再次在“系统市场”出现，而关键的
问题是你选择什么方式在“系统市场”竞争？是勇往无畏的正面狙击或是远
谋深虑地另辟蹊径？这正是“系统市场”商业 组合中的决策智慧要解
决的问题。

宏碁在美国的惨败

宏碁公司可以说是一个国际化的先驱。在施振荣的带领下，宏碁公司用
近 年的时间从一个制造商转型为拥有国际品牌的个人电脑商，施振荣的
微笑曲线更是在计算机界家喻户晓，施先生也借此说服公司转型到附加值更
高的业务上。但是宏碁公司之前的全球化道路并非一帆风顺，它在 世纪
年代末选择进入美国这个最典型的“系统市场”时，曾经也是节节败退。
世纪 年代未到 年代，美国的计算机业竞争正如火如荼。两大阵
营把持着美国电脑市场，一面是美国的本土企业，如 、惠普、 、苹
果、康柏、戴尔、 等 等 ，另 一 面 是来 自 欧 洲和 日 本 的跨 国 企
业，如西门子、 、富士通、东芝、索尼等。宏碁当然也想凭借自己的实
力从中切出一块蛋糕。
当时的宏碁正像今天的联想、 、海尔一样，它受益于亚洲新兴市场
的繁荣，它急需走向国际。但是宏碁采取的直接“狙击”方式并没有成功，
因为宏碁自身的商业 正处在从初级向高级层次的过渡阶段，这个
没有能力支撑其“狙击”性的进入方式。宏碁的思路是：通过并购快速进入
美国系统市场。 年，宏碁以 万美元购买了美国的康点电脑公司，借
康点公司的技术快速切入电脑工作站市场。但是还没等宏碁从电脑工作站领
域尝到甜头，个人电脑技术的飞速发展就把低层次的工作站给淘汰了，宏碁
美国公司由此陷入亏损。康点公司在后来的 年里累积亏损达 亿美元。
不幸的是，宏碁并没有从失败中领悟，在此后的几年里它继续重复同样
的错误。据刘平在《借鉴宏碁》中指出：
年，
宏碁以区区 万美元收购了 公司，该公司是美国洛杉矶

的一家小型电脑维修公司。
结果这次收购给宏碁带来的是 万美元的损失。
 年，宏碁继续在美国下赌注，用 万美元买来了 公司，

宏碁想以此来达到技术升级和营销系统扩展的目的，同时提升品牌知名度。结
果这桩并购案因整合不到位而宣告失败。
年，宏碁又收购了德州仪器的个人电脑子公司，但因在美国难以
建立分销网而以失败告终。
宏碁究竟输在哪里？在我看来
宏碁进入美国的决策过于粗放和侥幸，看不出它精心长远的策划，否
则就不会买下正在走向没落的技术。
拥有技术与保持技术领先需要不同的技能，在系统市场花钱买个技术
来拥有很容易，但是技术是会过时的，而对技术进行不断升级要靠内部人才去
开发和创造，当时的宏碁显然还不具备这种保持技术领先的高级技能。
更重要的是：宏碁并没有认识到自己的商业 组合并不能支持它快
速进入美国计算机市场。怎样才能战胜比自己强大而又熟知游戏规则的对手？
怎样稳固地位和长久发展？自己有什么特别的技能支撑自己在美国计算机市场
打天下？自己又有什么特殊资源可以成为创造价值的营养元素？这些问题宏碁
没有有找到答案，甚至连问题可能都没有意识到。
年，历经失败的宏碁不得不退出美国的零售市场，把精力转向企业
级细分市场。
宏碁在进入美国计算机市场时，希望快速取得名望和地位，但是它没有
渠道、没有品牌、没有尖端技术、没有“系统市场”经验，而这些都是进入
“系统市场”正面竞争所必须的独特资源营养元素，宏碁很清楚这点，因此
它希望通过收购、并购来获得这些特殊营养，这个思路没有错。但是宏碁在
决 策时 ， 忽 略了 “ 拥有 品 牌 、拥 有 渠道 、 拥有 技 术 ”与 “ 经营 品 牌 、经 营
渠道、经营技术”的本质区别。前者是“结果”，可以在市场上花钱买到，
而后者是“过程”，需要企业穷其资源、技能与智慧去努力建造。
就像买一辆新车，如果不继续投入财力、物力、人力去维护（这好比资
金、研发），很快它就会变成废铁一堆，而你如果没有能力驾驶（这好比整
合系统、文化），你的车实际上毫无价值，同样会变成废铁一堆。显然，宏
碁是在豪赌（有勇）而不是博弈（有谋）。
 宏碁没有运用基于博弈的决策智慧去规划进入美国的“系统市场”，上
述几次失败反映了它“基于事件决策”的快速、灵活的机会主义思维行为。
事实上，宏碁还没有建立起高级商业 组合，那时的宏碁所拥有的仍然
只是基本技能，但它却冒冒失失地撞进雷区，与那些美洲狮级的劲敌对抗，
最终惨败而回。
宏碁的教训证明：在“系统市场”，无论你带进游戏场的价值有多高，
有可能你带走的都是负值，特别是当你还不具备高级 组合时，就选择
正面狙击，你的伤亡会更加惨重。

没有竞争的竞争

在河南许昌，谁也不会想到一个叫郑有全的普通农民会把手工作坊的假
发变成全球“头顶”上的畅销品。在近百年的历史里，许昌一直是全世界制
造假发所需的原材料 人发的集散供应地，他们靠“中国人多、头发也
多”而出售 “自然资源”过活 ，由于没有技术含量 ，大部分的价值都被韩
国、日本生产经销商赚走。
年，郑有全艰难地创办了许昌制发品总厂，当时没有设备、没有技
术、不懂工艺生产而且受国外厂商封锁。郑有权聪明地用高薪聘用了国外专
家，攻克制造工艺的瓶颈，拓展全球市场营销。 年后，郑有全的作坊已摇
身变成瑞贝卡上市公司，它成为全球生产规模最大、销售收入最多的制发企
业。他的 个制发品种卖到了全球 多个国家，在很多国家，他的产品
正在成为家喻户晓的品牌。据福布斯报道， 年，瑞贝卡的年收入近 个
亿，利润超过 万元，其中超过 来自北美洲市场。
是什么使一个中国普通农民的手工作坊变成一个跨国企业？也许你已察
觉到，郑有权的瑞贝卡走向国际不如技术创新 、知识产权保护那么轰轰烈
烈，也没有兼并收购那样让人惊心动魄。他能走出去是因为他和他的行业并
不被大多数人关注。比起其他企业，它更能静下心来扎扎实实为“头发”
造和建设价值增值的道路。如果不是郑有权的瑞贝卡 大概很少有人会追究
自己在理发店被剪去的头发的去向，而许昌买卖它们的生意己做了近
年，只有郑有权才把它变成了品牌。
被忽略和被遗忘有时反而就是竞争的优势。北美洲市场能成为瑞贝卡主
要业务收入来源地，原因之一也是因为假发业务并非“系统市场”的竞争主
流，瑞贝卡可以避开与强大对手正面的冲突，而进行着没有竞争的竞争
与自己的竞争。瑞贝卡的未来取决于它能否在“头发”品牌上建立能容纳多
品牌产品的综合产品平台，变成一个经营“美丽”或“漂亮”业务的企业。
瑞贝卡的成功表明：只要自己内功做到家、自己变强，无论在什么行业都可
以在全球立足。
以正面激烈交锋的方式击败所在行业的“顶级霸主”，这听上去让人热
血沸腾，但实际上这是一种相当危险的幻想，原因至少有 点：
“系统市场”上的主导企业之所以能雄霸一方，是因为其拥有雄厚的独
特资源，包括人才、本地资产、品牌、研发能力、资金，另外他们还拥有 种
独特的经验：那就是不断击败类似你这样的挑战者的经验。海尔进军美国白色
家电市场就必须面对通用电气这个在任何方面都超强于自己的巨无霸。
正面交锋其实是过早暴露你对霸主地位取而代之的野心，因此必然会
招致对手动用庞大的资源来对付你，鲨鱼可以置小鱼不理，也可以 口把它吞
了。甲骨文就是把仁科生吞了下去。
历经风雨战而不败、倒而不死的企业，意味着它拥有 大帮强大而有
影响力的盟友，必要时，他们有可能会对你群起而攻之，而你却需要时间来构
筑自己的联盟。试想，如果娃哈哈进入美国市场与可口可乐竞争，百事可乐、
七喜以及他们的上下游企业难道会坐视不管吗？同样，联想打入美国市场，也
会引起竞争对手如惠普、戴尔以及整个产业链上下的警惕和戒备。
在许多行业，有规模优势的顶级企业通常都具有“网络效应”，他们每
多增售一个单位的产品或服务所获得的价值，通常是你提供同类产品所获得的
价值的好几倍。波导在美国卖一部 手机的花费可能会是 的几倍，甚至十
几倍 ，因为 只需在它原有的用户网络群中升级就能达到预期目的，而波导却
要“虎口夺食”，况且波导不一定抢得到足够多的用户以形成规模来弥补巨大的
投入。
 对于消费者来说，购买新产品／新品牌所花费的投资以及学习使用新产
品所付出的成本、获得替代产品所必须的 切 费用 ，都 具 有 “锁定 效 应” ，因 此

最终用户往往不愿轻易更换产品，特 是 科技 含 量高 的 产 品 。例 如 ，华 为要 在
美国销售交换机，光靠价廉物美就很难打动思科现有的客户，因为除了价格外，
高科技产品对于成熟市场的客户来说，还有 大 人 性 障 碍“
：怕”
“、 不 确 定 ”、
“怀 疑 ”
：

怕：怕买了电脑后不能用、不会用或者坏了也不会修；
不确定：不确定今天买的软件明天是不是就会过时；
怀疑：怀疑提供这个技术的商家明天就会消失。

这种心理会让人拒绝新产品，更不用说这个新产品并非来自本土。
分销商通常都会极力讨好有显赫地位的主导企业，因为他们已经为分
销商提供了很多赚钱的机会和事实。这将使得你的分销成本更高、效率更低。
宏碁要快速进入美国的“系统市场”，就必须花巨资建立新渠道，因为宏碁还没
有足够的事实说明它的产品能为经销商带来利润。
如果正面交锋占不到什么便宜，游戏是否到此结束？非也！想想看，那
些幼小的狮子是怎样避开凶残的食肉动物的追杀而成长起来的？最终它们又
是 怎样 取 代 那些 老 牌美 洲 狮 的而 惟 我独 尊 的？ 那 就 是另 一 种有 效 的 成长 途
经：另辟蹊径，不让直接冲突的机会发生，以便开创自己生存的空间，并通
过时间的积累，最终让对手慢慢衰弱。

让对手美洲狮慢慢衰弱

爱 因斯 坦 相对 论 揭 示了 时 间空 间 都是 和 运动 物 体相 连 为 一体 的 ，他 认
为，在任何参照坐标系下，只有属于该系的时间和空间 ；而在惯性系下 ，运
用参照系所显现的运动形式都是相对的。在商业社会，“强大”与“虚弱”
就是这样一对相对性的概念。如果你的对手在最初比你绝对的强，但后来你
慢慢变强了，而你的对手没有变化，那么你的对手实际上就是在慢慢衰弱。
博弈的一个思路之一就是要利用这种相对性原理。
轻型车夺取重量级市场
本田进入美国时，如果直接与福特等霸主交锋去抢夺他们既定的汽车市
场，那么它早就头破血流、性命不保了。

世纪 年代 ，本田进入 美国摩托车市场 ，当时该市 场已被本土企业

牢 牢占 领 。本 田 最初 的 进入 计 划是 与 那 些美 洲 狮级 的 大马 力 摩托 车 霸主 较
量，结果败北 。本田很快就从教训中领悟，转向无人问津的轻型摩托车 。在
当时 ，这种车型受到居住在丘陵式地貌城市居民的青睐 ，比如旧金山。当然
真正被消费者追捧的原因还是创新。本田凭借自己在汽油发动机方面精湛的
制造技术优势 ，将赛车改为机动脚踏车式的摩托车，并保持了功率与重量比
很高的引擎，充分施展了技术上的优势，又不受强敌的注意而慢慢变强了。
到了 世纪 年代，本田已从一个无人关注的角色变成摩托车市场的
全球领先者，有了这个地位， 年本田决定进入美国的主流汽车市场。要
知道这是一个有更大强手如通用汽车、福特长期把持的市场领域。本田当然
没有选择与他们直面对抗，而是另辟蹊径，启动轻型轿车市场。这时，正逢
年代全球性能源危机，美国出台了新的汽车排放标准。这样一来所有的汽
车制造商都必须在出厂的汽车排放系统上添加一个催化转化器，这等于是变
相提高了制造成本。而本田却在这时推出了 型轿车，该车的特点是有
一个基于有层次转换的变异引擎，使它无须添加催化器装置就通过了排放测
试。这一次本田漂亮地不战获胜，技术创新的实力又一次让美国市场对本田
汽车刮目相看。
本田在无人关注的狭窄市场领域狠下创新内功，在无声无息中变得越来
越强。 年它成为第一个在美国建汽车厂的外国公司，而且也是美国市场
上将豪华车细分出来的第一个厂商。 年，本田在美国的市场份额接近
，这种上升的趋势正在有增无减。而被称为美国汽车三大霸主的通用汽
车 、福特 、奎斯纳的绝对统治地位正不断被侵蚀 ，他们的市场份额已从
世纪 年代初的 以上下降到 年的 ，而且下滑趋势还在继续。

本田在美国市场开发不被汽车霸主们看好的小型车市场，赢得了美国汽
车市场的一席之地。它的品牌在美国逐渐让消费者熟识，它的整体实力也在
不断提升。本田用自己的行动在过去 多年里让强者变弱、弱者变强。

用闻所未闻的创新颠覆世界
个人电脑技术创新的竞技高潮是在 世纪 年代和 年代，回顾历
史， 、苹果、惠普、康柏、 都榜上有名，惟独不见
戴尔的影子。但是戴尔却是今天电脑市场的第一霸主。戴尔是在电脑业市场
走向成熟的时期，通过创新商业模式和组织形态，另辟蹊径，悄悄变强变大
的。戴尔的创新是一种前无古人、闻所未闻的创新，这种创新让 、惠 普
相形见绌，而他们原有的霸主地位也被戴尔颠覆。如果戴尔当初选择与惠普
或 狭路相逢、直接对抗，花巨资打广告，或投资经销商建渠道，那么今
天的电脑市场绝对是另外一种格局了。
零售业是一个古老的行业。 年，阿塔萨斯在沃尔顿小镇创立沃尔玛
之前，凯玛特已经有几十年的零售历史了，梅西、 潘尼等也是一些有
年历史的老牌店。谁也看不上那些郊区或小镇，沃尔玛却选择在这些地方扩
张。人口在 人以上的城镇，可以支撑一家“超级大型市场”但无法
支撑两家超级市场，因此一旦沃尔玛进驻这样的城市，那么其他的竞争对手
就无法再插足。沃尔玛的商店最初都是位于中小型城市，沃尔玛慢慢地、耐
心地扩充自己的地盘。
对于沃尔玛占领中小城市的事实，那些原来强大得像美洲狮一样的百货
店总是不屑一顾，因为他们对太少的顾客和贫穷地区丝毫不感兴趣，他们仍
津津乐道于经营自己固有的领地。沃尔玛通过周边的拓展逐渐变强后，开始
向大城市扩张。沃尔玛在大城市的商店通常都位于高速公路出口 英
里处，沃尔玛此举可谓一箭双雕，既可占领某个郊县市场，同时又借助便利
的交通网辐射更多的地区，这样就能有效蚕食大型百货商店的传统领地。
结果，到了 世纪 年代中，沃尔玛在美国本土的连锁店数量超过了
家 。等 到沃 尔玛 取 得如 此辉 煌的 成功 之 后 ，沃尔 沃斯 （
、西尔斯和 潘尼、梅西、凯玛特等老牌百货店才如梦初
醒，当他们感到小市场的威力时，为时已晚，沃尔玛在外围的强大崛起已成
为不可逆转的事实，他们以前的高枕无忧很快变成大面积的恐慌，在倒闭和
兼并的浪潮中，曾经“稳坐钓鱼台”的传统连锁店开始为生存而挣扎。今天
的沃尔玛已经成为全球百强企业中的 ，而那些原来属于强大的美洲狮
的领地，现在只不过是沃尔玛世界的冰山一角而已。
是什么样的商业 让 “夕阳产业”的沃尔玛变成了信息时代的全球
巨无霸？要解答这个问题，我们就要看看沃尔玛“高级商业 组合”中

的独特资源和企业内核是什么？企业内核是沃尔玛创造价值的最主要源泉之
一。这个内核是其基本产品平台及高级技能的总和。
基本产品平台中的核心技术的独特性　　是一整套信息技术的应用。沃尔
玛如今已在现有信息技术的应用中获益匪浅。对比其他传统的商业信息系统
所使用的电话、传真、记事簿等工具，沃尔玛使用的是全球卫星定位、无线
通讯、互联网等信息技术系统。沃尔玛的系统使客户、零售、仓储、制造等
环节信息即时共享，而传统商家的信息流却是点对点从一个环节过渡到另一
个环节。
基本产品平台中业务内涵的差异性　　是在“经营客户实惠”而不是简单
的“折扣零售业务”。沃尔玛的“天天低价”并非乱七八糟的混乱或毫无价
值的低质量。即使不想购物，很多消费者也想逛逛沃尔玛宽敞、玲琅满目的
商店，他们可以感受到一种自由自在的消遣和视觉、信息的满足，这些都是
看不见的无形价值。与之相比，国美拥挤、乱糟糟的商店也许仅仅是在“经
营 低 价 ”。
基本产品平台中商业机会的持久性　　零售业是一个永久的行业，但会受
到信息技术网络服务的挑战，如在线购买。好在当客户的需求从单纯的“交
易”上升到精神的满足时，零售业就不仅仅是把消费品堆在货架上，它还必
须同时提供一个合适的环境。
高级商业技能　　是使内部错综复杂的营运最优化和对外产业生态链的运
筹帷幄。沃尔玛可以在客户结算的瞬间，通过数据分析中 心立即就知道该货
品的存货有多少、出货频率怎样、什么时候应该补充货物、由谁补充、从什
么地方补充等等信息。这种深层次的管理技能可以把经营全过程中的每一个
细节漏洞挖出来修补 。看看以下的这些结果 ，并非靠模仿低价就可以达
到的：

沃尔玛商品周转期只有 天，传统商业零售至少需要 天；

沃尔玛物流支出占成本的比例只有 ，
传统的高达
沃尔玛销售配送中心安全库存时间为 天，传统的却高达
天。

正是沃尔玛的高级技能，让它在满足客户消费的实时性、准确性、经济
效益方面比任何人都做得更好。反过来，客户更依赖于沃尔玛。
消费者对沃尔玛越是依赖，沃尔玛在行业生态链中就越具备强大的讨价
还价的威慑力。他们可以温柔细语地与你谈判，但是如果你供货的价格、速
度、质量，甚至使用信息技术的程度达不到它的要求的话，你就会被它毫不
犹豫地从供货商名单中踢出去，而这往往可能比自杀还要惨烈，因为突然断
掉了一个能让你的产品通往客户的平台，你就会像一个正在失血的病人。
沃尔玛客户的高忠诚度、供应生态链中的每一个企业对沃尔玛的唯命是
从，正是沃尔玛的劲敌偷之不去、模仿不来的“独特资源”。其中，“实惠”
也成为沃尔玛象征性的无形的品牌 。沃尔玛的崛起是在 “系统市场”竞争
中，通过自己的变强让对手衰落的经典案例。

中国万向的尝试
中国万向集团在美国的策略也是一个让对手变弱的典型案例。
年的春天，谁也没有想到在广交会上并不起眼的万向，竟与世界上
拥有最多万向节专利的美国舍勒公司签下了 万套汽车配件产品的订单，这
一下使万向成为被政府指定的全国万向节行业中惟一的出口基地，也从此为
万向进入美国系统市场埋下了伏笔。
按万向董事长鲁冠球的话来说，万向进军国际市场的目标非常明确，就
是要提升自己的技术创新能力。 世纪 年代初 ，万向集团已成为中国万
向节行业的龙头企业，向海外扩张势在必行。但选择什么方式进入呢？与许
多大张旗鼓“进军”美国的中国企业不同，万向集团选择了一条朴实、有效
但却艰辛的道路，它避免与强大的对手针锋相对。
年，现任万向美国公司总裁的倪频带着 万美元开始了万向在美国
的“朴实”创业。他们像所有白手起家的美国大亨那样，一边读书一边上门
推销，住便宜的旅店，开二手的汽车。回忆起万向在美国的第一单生意，当
时他们收到了一笔 万美元的货款支票，这对一个只有 万元开办费的公司
来说，是一大笔财富。但是还没等倪频把支票存到银行，客户就打电话来要
求退货，原因是货的油脂太稀。倪频立即连夜驾车 个小时将仍带着体温的
支票送还给客户。虽然这笔生意没有做成，但却赢得了客户的完全信任，而
这一点恰恰正是建立品牌不可缺少的重要内涵之一，它是花钱所“收购”不
来的。果然， 年后，这家公司将其 的股份无偿转给万向。像这样点点
滴滴、平平凡凡的耕耘是万向在美国每天做的事，但却为万向长期融入美国
社会打下了坚实牢固的基石。
万向在美国的一切 （边读书边打工 ，货不对路了又不分昼夜换货、退
钱，直到客户满意、心动）是那么的美国化，但又是那么的不知不觉。对客
户的体验、市场的感受以及从客户那里获得信任，都变成了万向的特殊营养
元素，而边实践边进步也丰富和提升了万向的管理经验曲线。终于在
年，万向收购了以销售各类轴承为主的英国 公司，这笔交易当年就给万
向带来欧洲市场 多万美元的销售额。
年后的第 年， 年，当万向自信地收购拥有世界上最多万向
节专利的美国舍勒公司时，万向已不再是那个当初在广交会上与舍勒公司签
合同的弱小的乡镇企业了，它已变成一个可以与舍勒匹敌的国际化企业。万
向让曾经是强大的舍勒变得弱小。

海尔的游戏

海尔今天在美国的业务同样也避免与强大的对手正面交锋，它经营着那

些跨国公司不愿插手、容量较小、盈利较低的市场板块，如小型冰箱、葡萄
酒冷藏柜等。这些板块像一个强大城堡角落里松动的砖石，可以让你有进入
城堡的切入点而不易被注意。事实上，海尔已经占据了全球小型冰箱 的

市场份额，以及全球 的葡萄酒冷藏柜市场。这一步海尔很好地运用了博
弈的策略，但海尔在美国“系统市场”的游戏才刚刚开始。
海尔在美国系统市场的路与本田有些类似。但是海尔下一步面临的挑战
也许更大：它如何使自己在中国“碎片市场”积累的“基本资源”（如善用
政策、质量好、服务好）提升为“独特资源”（如品牌、技术、知识产权）。
毕竟，质量好、服务好，仅仅是一个企业生存必须的最基本条件，在“系统
市场”，它们不足以成为一个企业的特殊资源，更不是持久的与众不同的竞
争优势，因为在这个市场上，高质量、优服务只是进入的门坎，人人都必须
具备。善用政策是海尔的拿手技能，在美国建厂时，海尔就成功地再次运用
这个技能让南卡罗来纳州政府为它在当地设厂开绿灯。工厂获得诸如 年
房地产减免税、 年工资减免税等优惠。但是如果海尔把这个当做竞争优势
就完全错了，这种优势是暂时的，它可以减轻海尔的成本负担，但绝对不是
创新或创造价值的源泉。
我最近曾在美国加州一间较大的电器经销店 做过消费者的随机
抽样访问，以调查他们对海尔品牌的印象。 以上的被调查者认为海尔属
于低端产品层次。海尔要进入“系统市场”白色家电行业的核心领域，就要
找到让对手继续衰弱的策略，否则要么在低端永远抬不起头，要么像当年的
宏碁，豪赌一把。海尔如何能在创新的 个层次上找到重点进行深度创新修
炼事关重要。与本田当初进入美国相似，只靠低价优质仍不足以突破本地霸
主牢固的防线，要冲进主流市场，还必须有超过对手或对手没有的招数和技
能。那么这一切除了创新还可能是什么？

联想的危险

联想已占据全球 的主板市场，这没有招来国际巨头激烈的反应，那
是因为电脑主板制造的利润非常低，而全球巨头通常都不会关注。但是联想
在收购 个人电脑业务后，情形就不同了。联想进入的个人电脑市场是一
个热门的、同质化的行业，本来就不太多的肉又多了一个瓜分者，那些强悍
的 “美洲狮”们是不会轻易放过“饱餐一顿”的机会的 。戴尔能在这场抢
夺中后来居上，是靠它那具有颠覆性威力的独特商业模式 （创新能力的体
现），当然还有它难以被模仿的内部营运程序和行业生态系统中的虚拟组织
结构（独特资源）。联想如果没有一个高级商业 组合，恐怕也会步宏碁
当年的后尘，结局只能让对手变得更强。
为什么同等条件下的企业有的可以让威猛无比的美洲狮变得相形见绌，
而有的却变成了它们的盘中餐？其中的奥妙在于：支撑你赚钱的能力 支撑
你继续赚钱的能力；支配你赚钱的资源 支配你继续赚钱的资源。在“碎片
市场”是赢家，到了“系统市场”可能会一败涂地。
要在“系统市场”与智勇双全的竞争对手过招，你就必须拥有能支撑你
持续变强变大的营养与能力，这种营养一定是独特的，这种能力也必须是更
复杂、更高级的，否则人人都能拥有那么市场上就不会有强弱之分了。

独特资源一竞争优势 持久竞争优势哪里来 ？
想想看：

一个以“糖＋水”为主业的可口可乐，靠什么可以成为“系统市场”
长久的巨无霸 ？
一个从来没有在软件业有什么重大发明的微软，靠什么可以成为“系
统市场” 界的龙头 ？
一个不起眼的办公楼里只有十几 人的 公司，没有机器设备厂
房，看似一个“皮包”公司，靠什么能让 这样的高科技企业必
须支付数亿美元给它 ？

这 个公司风马牛不相及，但他们都有一个使他们强大的共同因素：
“独特资源”
。
顾名思义，独特资源就是与众不同的资源。可口可乐长期建立的“品牌
资源”让消费者只认同它，喝可口可乐不再只是喝饮料，更重要的是它成了
体验现代精神、追崇时尚的代名词。这就是可口可乐品牌的独特与价值。
微软对软件业的最大贡献是产业化而不是技术发明。微软通过与业界联
盟及早期运用 在市场创造大面积的“网络效应”，并锁定用户来获
得市场霸主地位 。这个看不见 、摸不着的“网络效应”和 “锁定效应”就
是微软与众不同的独特资源。（在第八章将进一步讨论这两种概念。）
是一个知识产权公司，专门收购小公司或破产公司的专利技术，并
把这些专利技术“冷藏”起来，而不让它们产业化。然后在全球寻找、跟踪
那些成功的大公司，希望发现他们正在赚钱的产品运用了这些“冷藏”的技
术，然后把大公司告上法庭以获得巨额赔偿。 就是这样一个撞上来的
“倒霉者”。这种赚钱的模式人人都可以模仿，并没有什么难度，是什么使得
难倒其他竞争对手呢？经营这样一个公司一定离不开知识、技能和专业
人才，并且这些元素还是跨经济、技术、法律等各领域的，这些元素能聚合
成商业利润。 就有一群顶级专家队伍，他们能正确判断并收购有价值的
专利技术，并且又能找到、断定技术侵权的商家。这些人具有非凡的各种知
识和经验，他们熟知法律、技术、知识产权、市场和管理，他们更像是传说
中“精灵与魔鬼的混合体”。他们是独特的，也是强大的。
“碎片市场”基于基本资源的竞争（价格、成本、与政府关系）带来的
是优势的“摊薄”，因为它会引导企业把时间、精力、金钱花在表面的竞争
上，而不去着手建立更高层次的企业技能。如果企业要进入手机或电冰箱生
产行业，它只能采用司空见惯的技术和低价获得市场，那么这个企业并没有
真正属于自己的资源，当然更不可能由此赋予自己内在的竞争优势。因为基
本资源是自然资源，无须创造，谁抢得快谁就是暂时的赢家。
而“系统市场”竞争是基于“独特资源”的竞争，“独特资源”能让企
业获得具有高额利润率的商业优势。这个“独特资源”也许是：高度有利的
地理位置、消费者所青睐的品牌形象、世界级的管理水平、顶尖科研和技术
人员、独自创新的知识和产权、相比竞争对手更为有效的做事方式、长期商
业特殊关系、渠道、网络等。对于一个电冰箱行业的新进入者来说，控制一
个高度发达的分销网络可能是它的独特资源，而且如果这样的分销网络难以
复制或不能被购买 ，那么这种资源就变成了企业的竞争优势。所有这些独特
资源都要企业不断创新、不断创造和积淀，这需要花时间、花精力、花心思
才能形成。
地理位置通常属于独特资源 ，因为全世界就一个中国香港，不会有第二
个纽约 ，或另一个巴黎。但是即使是这种独特资源也有可能会变得不独特。
从前，加利福尼亚的大明星们总是选择好莱坞市区为首选居住地，但是那里
现在却是治安恶化风气沦落的落后地区，于是电影明星开始逐渐向比弗利山
）转移 ；后来由于比弗利山环境又发生变化 ，明星聚居区又转
移到了马利布（
企业的独特资源同样并非一成不变。就算在相对顺利的市场环境中 ，品
牌也会被人逐渐遗忘，知识产权也会慢慢过时，优秀人才也会退休或跳槽，
最好的商业地段也会出现贬值。与基本资源不同，无论是可口可乐的品牌、
微软 的网络、 的知识，或是沃尔玛的客户高忠诚度及在供应生态链中的
威力，这些独特资源都是来源于不断的创造 、创新和耕耘。独特资源需要经
常更新才能给企业带来长期的战略优势。
可口可乐经营这么一个简单的“糖＋水”品牌已近百年，为了维护它时
代潮流领先者的形象，可口可乐每年都会设计全新创意的广告来娱乐大众，
有 时候 看这 些创 意 广告 已成 为 一种 享受 和体 验 ，而 其赠 送 的各 种各 样的 礼
品、饰物也起到扩散、增强可口可乐品牌的效果。
如果联想花钱买来了 的个人电脑全球销售网络和品牌，而没有投资
内部技术、产品流程的创新，也没有强化售后服务，那么这个品牌的生命力
可能也到此为止，而这个销售网也会因客户的不满造成购买减少而变得难以
维持。
花费了数百万美元所收购的 品牌就是一个后来没有耕耘好的
品牌。在美国消费者心目中， 品牌已经不是先进家电产品的象征了，它
更多的是与过时的家电产品联系在一起。通常提起 ，消费者联想最多的
是收音机、录音机。在 品牌带来实实在在的收益之前， 可能 需要
花费上亿美元的资金来重新塑造和振兴 品牌的形象。从这个意义上讲，
 获得的并不是一个独特资源，这样的品牌早已变得不独持了。而 并
购所获的汤姆逊实验室、研究所，如果没有大量投资继续前沿性创新研发，
它们就会贬值，就会自然而然地变成非独特资源。
独特资源可以转换为竞争优势 。但是拥有独特资源 ，这只能说企业在
“系统市场”可以生存了。曾经拥有并不能保证可以天长地久，企业要获得
长久发展，与“系统市场”企业竞争，企业所拥有的竞争优势还必须“长
久独特”。如果在 个创新层次上的某一领域有不间断的超人的创新能力，
那么相比竞争对手该公司就获得了持久的优势 。像英特尔在技术方面的创
新、通用电气在商业模式创新、戴尔在流程及组织构架方面的创新、沃尔玛
在行业生态链的创新等，都是有力的见证。
经常听见企业家说：我们是独一无二的，我们要超过自己的竞争对手！
但他们却说不出自己独特在什么地方。你独特在什么地方？这需要进行明确
和客观的评估，在评估之时企业必须解答两个问题：

企业资源、技能是否可置换、替代或复制？
该资 源和技 能怎样 为客户 提供价 值增值 ？或怎 样为企 业带来 超额
利润？

资源、技能不可复制且能给消费者带来更多价值，就可形成竞争优势。
如果中国企业进入“系统市场”后能创立、获得、维护独特资源，同时还能
不断在 层创新架构中进行深度创新，那么中国企业就有足够的营养元素和
能力来使自己慢慢强大、让对手慢慢变弱。

进入灰色地带
让对手变得衰弱是年轻的中国企业顺利进入“系统市场”的一个上上之
策。在这个策略下，有 种不同的切入点，他们有一个共同的特点，那就是
大型企业对此都不屑一顾，我把它们称为“灰色市场”。灰色市场的切入点
可以从 个角度去考虑：
从“结果的角度” 利润率低或收入规模较小的市场板块。
 从“路径的角度” 现有灰色市场对企业来说，明显的在技术和市
场方面可以将企业引入核心产业领域。

从 成本的角度” 产品成本 （资金和边际成本）远远低于目前行

业标准，最好是只有行业标准成本的 或更低些。
从“技术的角度” 当前技术不如最前沿技术那么先进。
进入灰色地带的内涵是要一方面在外表上让对手不屑一顾，通过这些没
人看得见的切入口进入“系统市场” ；另一方面，在内部，一个新进入者还
必 须拥 有 能在 “系统 市 场” 创 造价 值 的 内核 。不要 忘 了 ，在 “系 统 市场 ”
竞争是在与更高层次的对手过招，你必须建立能与强手匹敌的高级商业
组合 。只有策略和智慧，但是缺乏独特资源的营养元素 、缺乏高级技能的企
业内核，你最多只不过是那些参天大树旁不结果实的杂草而已 。让我们先来
看看从“结果的角度”进入。

不要挑战庞然大物

如果有人说他要在欧洲或美国启动一个 公司取代英特尔的地位，你

知道这是什么概念吗？这至少意味着需要 年的技术创新经验＋每年 亿
美元的研发＋近 亿美元的年销售＋ 亿美元的利润＝几乎不可能。或许
这些 数字 还要 更多 ，甚 至是 天文 数字 。不 要在 制造方面 直接挑战英
特尔。
也不要在零售折扣行业直接与沃尔玛对抗。因为这也意味着超过
亿美元的年销售额＋美国国内最大的私人全球卫星定位系统＋全球最先进的
电子标签、扫描……
中国企业要进入“系统市场”，就要避开直接进入那些利润率高而销售
收入巨大的市场，因为庞然大物在此把持着绝对的地位。如果海尔直接撞入
主流电冰箱、洗衣机、万向直接建立轿车整车生产线、王府井百货直接开折
扣店、娃哈哈直接生产销售可乐、姗拉娜直接上高端润肤或防晒产品，那么
他们就是在拿鸡蛋碰石头。
 然而，我们知道这些庞然大物需要把握大型机遇才能实现其增长目标。
销售额达到数百上千亿美元的跨国公司可能不会去关注市场规模仅为
万美元的灰色市场。海尔进入的微型电冰箱，以及中星微电子所在的多媒体
芯片就属于那种难以进入跨国巨头“眼球”的灰色市场。
姗拉娜如果要进入美国市场，也许它必须先找到一条无人踏过的荒路，
这或许是主攻具有中医治疗特效的特殊病症性护肤品，如有助减血压、有助
于睡眠等，或许是针对少数特殊用户群，然后在那里扎根、树品牌，之后再
向相关领域伸展。假设姗拉娜选择前者，那么它必须建立一种高级技能，这
种能力可以让它的产品成为消费者心怀向往的灵丹妙药，可以让她的品牌从
中国的低成本变为高价值，可以让对手无法克隆。如果做到此，姗拉娜的事
业就可在美国真正起航。
不挑战庞然大物的另一种情形是：如果市场的最终规模是有“天花板”
的 ，那么无论这些领域内的利润率有多高，跨国公司通常也会对此嗤之以
鼻，他们不会把自己塞进井底而困死。 中国现在很多企业属此情形，但要从
有“天花板”的领域变强进入主流市场却非常难。
有 “天花板”的行业是那些产业已经成熟 、产品已经彻底商品化的市
场，利润很薄，不会招来大多数庞然大物的阻击，因为这些巨无霸绝不会为
“一毛不拔的铁公鸡”费心。传统 电视机、微波炉、烤面包炉以及台式
电脑就属于此类市场，虽然这些产品的市场容量依然很大，但是边际利润却
已微乎其微，而市场增长也已近于停滞。若某个大型跨国公司让有限的管理
人才去打理这些市场，那么就算公司能 地控制这些市场，所产生的利
润通常也无助于改善企业的整体利润状况。而这一灰色领域却是中国制造业
集中的地方。
广东的格兰仕微波炉已占全球 的份额，但利润甚微。中国深圳的晶
耀科技公司，专门生产家用小型面包烤箱，在全球高端市场中占有 的份
额，但正如曾任其总裁助理张默晗（曾是我在伯克利的一个顶尖研究生）
感叹：“我们在这个制造行业已做到了顶，利润很薄，而我们也看到了这个
产业前景的局限，又不想往低端发展，所以想改行。”温州的小轻工产品如
打火机、纽扣、电子表等等更是一直在这种有“天花板盖顶”的灰色市场里
闷着，而且本来就没有什么利润的业务，时不时还要为一些莫名其妙的“反
倾销”担惊受怕。
所有这类企业如果想通过进入“系统市场”寻找变强变大的机会，那么
他们就必须掀开这个盖子，脱胎换骨。因为捂在盖子下的他们只能依靠“碎
片市场”特有的低层次资源与技能维生。在这种利润空间已经相当狭小的市
场，企业只有靠资源性的低成本优势可以暂时获胜，如低廉的劳动力成本、
明显的规模生产效应，或所处环境的政策性低税率等等。如果没有这些“资
源性成本”优势，企业就像在只有岩土的地方挖掘金子 无论付出多少努
力都徒劳无益。然而资源性成本优势永远是暂时的优势，何况凭借这些资源
优势想在“系统市场”破顶而出并长久生存，似乎有点天方夜谭。
沃尔玛的低成本优势是那种“有盖顶”的灰色市场的翻板吗？不要被沃
尔玛“天天降价”、“我们的售价更低”等广告口号所迷惑，沃尔玛的低成
本优势并非仅仅来自廉价劳动力或政策性低税率等“基本资源性”优势，这
些优势人人都可以模仿而获得，沃尔玛的崛起的关键是依靠基于“独特资源
性”优势的营养元素和 “高级商业技能”的有形内核来支撑的，这个独特
资源就是它对庞大商业系统中 “供应者”与 “消费者”的彻底掌握 ，而高
级技能就是它把众所周知的 技术变成别人难以复制的生态营运管理程序，
使 它的 独 特资 源能 成 为创 造 价值 的 营养 元 素 。这种 高 级商 业 是没有
“盖顶”的，它们才是沃尔玛创造价值的真正源泉。

向上的阶梯

从“路径的角度”进入灰色市场是一个不错的选择。在现实中，赢得某
些市场对未来毫无帮助 ，而揪住某些市场就等于拿到了通往未来的钥匙 。
最初只是占领 技术在酒店会议室的应用市场，乍看起来，这样的
市场空间相当狭小。但是当许多企业家、产业界领袖在酒店开会期间逐渐习
惯了 技术后 ，他们受到启发 ，进而把 应 用到 自己 的办 公室 和工
厂，由此 的发展为 提供了向上发展的广阔空间。
当日本正努力建设低成本制造产业时，本田决定走向国际化而进入美国
市场。本田公司派出团队来到加利福尼亚，借助自己在发动机技术方面的优
势，选择那些美洲狮级对手看不上的领域，如马力很低的摩托车和外挂式船
舶发动机，以此作为进入美国市场的突破口。美国大型发动机和摩托车厂商
对此不以为然，但本田产品逐渐在美国市场打开销路，它与其他日本厂商开
始涉足生产经济型汽车，然后是普通汽车，最后越“跑”越好，“跑”到了
豪华轿车这个能带来更高利润率的板块。

万向的道路有多广 ？
万向公司最初受市场首肯的是它的万向节专业产品，而万向节也成为它
向上的阶梯。万向节的市场对象是那些汽车零配件商和整车制造商如通用电
气、福特等。万向节的成功使万向公司可以利用现有经验、客户渠道开发相
关汽车零配件产品。 年，万向集团在国外建立、收购兼并 家外国公
司后，最终成功收购了美国上市公司 ，该公司主营制造与销售制动器及
零部件等系列产品，并且还是维修市场领域的主要供应商之一。
万向节是万向集团向上的阶梯，通过它，万向公司现在拥有了万向节、
轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件 大系
列，及悬架、制动两大系统产品。未来，万向如果要从汽车零配件生产上升
到汽车制造，这种向上的路径是有逻辑可能性的。

沃尔 玛的天 空有多 高 ？
沃尔玛从一个小镇上不知名的杂货店，变成效区边界的连锁店，最终成
为全球零售巨头。那么沃尔玛是不是已经走到尽头了？
如果我们用 层次创新模式看，沃尔玛是从有限的服务产品开始作为向
上的台阶，然后从横向方向向地域、规模扩展，从纵向方向向服务品种、质
量上升。而支持它能同时在两方面快速攀登的是信息技术系统。沃尔玛的崛
起，验证了现代信息技术所带来的劳动生产效率的提高是无与伦比的。沃尔
玛在尝尽了高科技的甜头后，又率先运用 无线射频技术，在 年，

沃 尔 玛 要 求 它 的 供 应 商 们 使 用 该 技 术 。沃 尔 玛 的 下 一 步 行 动 很 有 可 能 会 改 变
全球商业竞争的格局。因为一旦 在整 个生 态系统 应用 后 ，不 但系 统间
的 信 息 流 会 即 时 共 享 ，而 且 物 流 时 间 会 大 大 缩 短 、准 确 性 会 大 大 提 高 。 这 样
的情形很有可能使商业生态的竞争出现以下新的变化趋势 ：

准完美市场的诞生。使用 后 ，消费者的需求不再是零售商和工厂
的盲点 。客户的需求信息被实时地连续不断地反馈到零售商和供应商那里 。掌
握了全面信息的零售商彻底改变了自己的经营方式 ：它不再是工厂生产什么就
推销什么 ，而是客户需要什么就要求工厂供货给客户 。这种新型的商业系统将
使经济学意义上的供需趋于平衡，从而实现所谓的“准完美市场”。
）新生管理客户界面职能 。零售商的主要业务变成了管理客户界面 。客
户的需求就是 种货架 ，这种货架 与零售商的 货架之间的关 系就是客户 界面 。
一旦客户的货架空了，零售商 如果因为管理不当，信息处理不及时，零售商
就会抢先填充客户的货架。零售商 使客户价值受到损失，它自己以及它的供
应链上的所有环节的价值也将受到损失。因此商家们会将管理重点转移到管好
属于自己的客户界面。
风险上移 、权力下移。管理客户界面使商业零售业成为一个现代用户
数据中心 ，使其本身的商场 、货架变成房地产的出租品 。原来由零售业主要承
担的库存、物流等风险倾向由上游供应商承担。谁拥有客户，谁就拥有话语权。
）争夺系统会员 。在商业竞争现实中 ，家乐福 、国美零售商不会甘心于
沃尔玛的垄断 ，他们也会建立属于自己的生态系统与沃尔玛系统抗衡 。于是 ，
不同系统中的企业不再主要依靠自己去抢夺市场 、销售产品 、赢得客户 ，他们
必须依靠系统来获得生存和发展 。而个体企业之间竞争的焦点会是 ：拼命获得
进入获胜的那个生态系统的资格 。因为相比较变成次强者的资格会员 ，胜者的
资格会员会拥有高得多的价值 。于是 ，原来在企业价值结构中拥有的无形资产
价值将多一项“资格会员价值”，这个价值的变动将影响企业其他无形资产的变
化，如品牌价值等。
结果 ，沃尔 玛有可能成为未来商业 生态系统中新竞争趋 势的规则制
定者。
中星的 “星光”能射 多远 ？
半导体芯片行业是一个全球化的行业，不像咖啡和茶在不同的地方有不
同的口味和不同的品种。 年全球半导体芯片技术的市场格局看似花落有
主：美国在通用计算机芯片领域独霸一方，韩国等也在存储器芯片领域争得
一遍天地，惟独中国在芯片领域是空白。但中星微电子却独具慧眼，挤进全
球芯片领域，成为全球多媒体芯片的主要供应商。不久之后，全球电脑多媒
体芯片市场超过 的份额已收进中星微电子的囊中。
与大多数进入国际市场的中国公司不同，中星微电子一开始就在微笑曲
线的左上方定位 ，那是价值链的高端。然后，在判断产业与技术发展趋势
时，他们选择的是填补“市场空白”而不是攻克“技术空白”，这很聪明，
因为如果选择后者，他们很有可能会把自己暴露在那些巨无霸的眼皮子底
下，自己将处在绝对不利的市场地位。中星微电子设计了当今世界上最好的
多媒体音频信号处理芯片。这些芯片产品技术看上去并非目前半导体行业中
市场容量最大或最先进的类别，但是此类产品有着向更高端产品迈进的巨大
潜力。从音频信号处理芯片起步，中星微电可相对容易地把产品升级到多媒
体处理芯片，这种芯片可广泛应用于手机和个人电脑摄像机等产品。
如果在未来某一天，中星微电子要发展成为一个“芯片系统”公司，专
门设计供数码相机、 播放器、手机和手提电脑使用的芯片，那我一点也
不会觉得奇怪。在未来是否会出现采用以中星微芯片为 的手提电脑呢 ？
这种可能性显然是存在的。如果中星微电真能成为一个“芯片系统”设计公
司，那么对于中星微电子事业来说，其多媒体处理芯片就是一颗光芒四射的
明星，因为它照亮了中星向“半导体芯片系统设计”攀登的道路。

分拆的细隙
与中星微电子所在的半导体行业不同，海尔所在的行业是一个“夕阳产
业”，海尔要更上一层楼就必须从纵向深度创新着手。海尔在中国生产超过
多款的电冰箱产品，像一个庞大的舰队，随着时间的推移，很多舰只会
变得落后，但又很难对它们进行全面、完全的改造。若能借其余力造就一些
专用型的航船，其价值就可发扬光大。
事实上，海尔在美国己经将一些产品改造成为小型电冰箱和葡萄酒冷柜
以适用于专门的细分市场。更准确地带给客户价值，海尔才可能有向上的空
间。海尔进入这个细分市场的启示是，成熟行业适合中国企业生存发展的空
间往往躲藏在细小的夹缝中。随着海尔品牌的逐步壮大和海外市场经验的增
加，海尔完全可以进行纵横两个层面的扩张。横向是向大型主流家电扩张，
纵向是向高端技术应用拓展。如果海尔能选择正确的扩张战略步步向上，那
么海尔有可能成为未来整个行业的主宰。

寻找高成本的恐龙

日本的本田为什么能击败福特汽车？除了进入了一个不起眼的领域和创
新外，还有它的高效率低成本，这种低成本的来源不是靠基本资源（如劳动
力），而是靠独特资源和技能（如卓越的生产、工艺、运营）。从“成本的
角度”，本田的低成本就像一面镜子，映照出福特等大公司的“恐龙”形象。
“系统市场”的竞争对手们精于博弈，这种行为习惯能使一个行业尽可
能保持长一些的生命周期，而不容易遭遇因价格战带来的同质化，像美国的
汽车制造业一直保持较长的生命周期（当然这里面也有产业保护所起的作
用）。但是这也意味着竞争相对不那么激烈，这类似一种“养尊处优”的环
境，一些有霸主地位的企业因此变成高成本的恐龙，就像美国 世纪七八
十年代前的福特汽车公司。在日本商品“入侵”全世界的年代，早期的丰田
和本田凭借进入汽车消费的“灰色领域”＋低廉价格，在美国市场冲开了通
用汽车和福特汽车产品防线。
运用成本优势搅动整个行业，沃尔玛当之无愧是世界第一。通过争取有
利的合同条款、从低成本地区进货（主要来自中国）、提高员工工作效率以
及高效物流组织等手段 ，沃尔玛在降低零售价格的同时还能获得不菲的利
润。沃尔玛现在又在尝试新的商业模式，比如，要等到产品销售出去之后才
与供货商结账，并把未销售的产品完全退回供货商，这种做法不过是为了进
一步削减成本。
同样，由于低成本，原来由一部价值高达几百万美元的大型计算机可以
由价廉的个人计算机代替。在低成本下，个人计算机性能逐渐改善，个人计
算机可组成网络以解决大型和复杂的问题时，个人计算机也逐步颠覆蚕食了
微型计算机和大型计算机的市场。
在“系统市场”，很多行业的庞然大物可能就是“高成本恐龙”，中国
企业要注意观察那些成本和销售价格不断上涨的行业，很有可能在这些行业
中，你可凭借在中国的低成本优势作后盾成功介入，然后迅速将劳动力低成
本转变为营运程序带来的低成本，因为前者是基本商业资源，可以模仿，而
后者是高级技能难以复制。
例如，在美国，汽车制造、半导体生产、影片制作、保健医疗、燃料生
产、医药产品以及 手机等行业，都成为越来越受到低成本影响的产业。
但是这些行业之所以没有像服装加工、模具制造、家电消费品生产那样大规
模向中国转移，是因为它们在技术、工艺上的要求非常高，有的甚至还意味
着知识产权也将随生产线的搬家而易主。
如果中国企业能在技术突破、工艺创新、管理技能有卓越的表现，那么
他们就能整合中国低劳力成本比较优势而进入这些“恐龙”型产业。随着固
定成本的下降以及技术发展的普及、技能的提高，低成本的中国企业就不难
从低端市场逐渐向高端市场挺进。中国万向集团正是具备了这种整合技能而
正在进入美国汽车零配件产业的主流。

跨越“死亡谷”

靠技术打入全球市场往往是中国企业最弱的一环，一般原因是中国企业
在面对跨国企业时，没有在这方面的自信。如果仔细了解新技术（不一定是
高尖技术）市场化的一些奥妙 ，你就会发现以特有技术进入 “系统市场”
并不是不可能。因此，本节将多花一些笔墨在这个话题上。
 从“技术的视角”来看进入“系统市场”，企业可以聚焦在当前技术不
如前沿技术但却有市场的技术上。这可能是你进入“系统市场”的一个绝好
机会，因为那些像美洲狮一样的强大对手不一定瞧得上这样的技术，所以他
们不会与你争夺。

一流技术是巨无霸的眼中钉
很多新技术在问世之初，其商业价值不一定被普遍认可。往复式发动机
技术在出现在 年之后，亨利 福特才将其用于汽车生产装配线；无线电
技术在问世 多年之后，手机才开始成为大众消费产品；个人电脑的技术
在很早之前就已问世，但是直到 利用这些技术将不同部件组装成电脑，
个人电脑 技术才方兴未艾， 形成了一个全新 的行业；无限射频 识别技术
）在第二次世界大战时期就已出现 ，但是要等到 年后沃尔玛率先
强行使用这种技术的智能标签，市场才开始火爆起来。
全球化的普遍误区是 ：我一定要有最前沿的技术才能胜过跨国巨头 。事
实是，实现成功商业化的技术往往并不一定就是最前沿的技术。反而 ，如果
你在技术创新方面有所突破 ，那么很容易引来“一窝峰”式的竞争格局，而
且技术性创新也最容易被复制或抄袭。
冷静地观察一下，在今天的 “系统市场”（无论是欧洲或是美国或是日
本），有哪一个庞然大物没有涉足 ？又有多少二 、三流的玩家对此也在跃
跃欲试 ？ 的跟风潮也是一浪高过一浪，而 还没有普及已让来自各
方的商家蠢蠢欲动。在 个层次上的任何创新都能创造全新的市场空间，沃
尔玛、戴尔的系统构筑创新却没有几个人可以复制。 斯达康小灵通
技术就是一个没有被华为等大企业瞧得上的技术，但却让 斯达康完成了
原始积累。中星微电子的多媒体蕊片技术也是当初不被英特尔等巨无霸瞧得
起的技术，但却让中星在短短的五六年里成功地进入了全球芯片设计的主流
行列，与世界一流企业如微软等坐在同一平台上谈判、竞争、合作。
寻找灰色的技术
养马人在几十年时间里一直嘲笑汽车速度慢、噪音大、稳定性差或价格
昂贵，但是随着汽车的速度越来越快、噪音越来越小、稳定性越来越好、价
格越来越便宜，马匹作为交通工具彻底退出了历史舞台，马夫们最终不过是
在嘲笑自己。汽车和个人电脑速度越来越快、越来越便宜，手机和无线射频
识别工具越来越轻、越来越小，而且随着用户数量不断增长，这些产品的有
用性和价值也在不断增加。鉴于这些历史经验，固定电话运营商在看到手机
不断侵蚀其市场之时又会作何感想呢？不要小瞧那些并非最尖端、并非最前
沿的技术，即使它们在问世之初还没有定型，但是它们可能会在某一天将原
来的市场彻底颠覆。
我对新技术一向充满热忱，我因此成为第一代购买数码相机的消费者。
当时的数码相机尺寸相当于一本书的大小，所拍摄的图像也是模糊难辨，而
数码相机图像的下载、编辑和打印功能也是一塌糊涂。当数码相机技术刚刚
出现之时，传统相机和胶片巨头们（如宝丽莱等）都认为这是落后的技术，
而对此不屑一顾。
随着越来越多的技术爱好者和特色消费者开始热衷这种新的拍摄方式，
数码成像技术也开始不断完善成熟。目前安装在哈勃天文望远镜上的数码相
机已经能拍摄遥远的宇宙空间，它所拍摄的图像就算放大到整幢写字楼大小
也能清晰可见。
数码相机之所以在今天能够大行其道，其中一个原因就是数码相机在出
现之时，没有引起那些潜在而庞大的竞争对手的关注和重视，否则，这个技
术可能早被他们扼杀了。由于当时传统相机和胶片厂商都对原有技术投入了
大量的人力 、物力 ，因此他们更愿意对数码相机技术视而不见 ，就在数年
前，还没有任何传统相机和胶片公司愿意承认自己的业务已经过时，当然他
们更不愿意承认此前的投资已经变得毫无价值，他们总是自欺欺人地表示：
数码相机就是糟糕技术（虽然最初它的图像或实用性确实糟糕），而且始终
坚持自己的错误判断。
 在 当 时 ，数 码 相机 技 术 只不 过 是 一个 “灰 色技 术 ” 而已 。但 是 “灰 色
技术”是新技术而不是落后技术 ，只有在市场使用后被淘汰的技术才是落后
技术。落后技术的定义应由“市场”而不是“时间”决定 ，否则 也会
沦落为落后技术，因为它在第二次世界大战就存在了直到现在才商业化。这
一点 ，被太多人故意忽略了，进而也忽略了在“系统市场”颠覆霸主商业地
位 的机 会 。历 史 告诉 我们 ，技术 产 业化 的 威力 大 多时 比创 新 技术 的 威力 更
大，而且利用技术产业化更能有效地进入 “系统市场”，特别是当你有能力
跨越“死亡谷”时。

“死亡谷”现象
纽约的消费产品博物馆收藏了近 万件先进的技术或科技产品，它们大
都由世界 强企业所发明，种类繁多、千奇百怪，但它们都有一个共同的
特征：没有获得市场的认可。这些技术或产品的开发价值超过了 亿美元，
它们本可以创造 亿 、 亿美元，甚至更多的市场价值。但遗憾的是，
最终它们都夭折于市场。
如 果 你 进 入 “系 统 市 场 ” 走 向 国 际 化 的 切 入 点 是 推 广 一 个 “灰 色 技
术”，那么你务必要意识到，任何技术产品的市场化，都要“跨越死亡谷”
才可能有重生的机会。科技产品必须创造一个不存在的市场，这是它与传统
产品最大的不同之处。新技术没能创造出自身赖以生存的市场最终以失败告
终，这便是困扰高科技企业的“死亡谷”现象。
创造一个不存在的市场意味着创造需求。事实上，几乎所有的新技术产
品都不是因为主流消费市场的现存需要而产生的， 年前谁知道需要电脑？
年前谁知道需要手机 ？ 年前谁知道需要互联网 ？ 年前又有谁知道需
要能照相的手机？这些市场无一例外都是被人为地创造出来的。同样无一例
外的是：科技产品创造市场的过程既复杂又艰难，稍不留神就会满盘皆输，
功亏一篑，甚至死无葬身之地，“死亡谷”便是在科技向市场转化的必经之
道上形成的。
在硅谷发展的巅峰期，每天有超过 家的企业诞生，但却有将近
家的企业倒闭，他们中大多数拥有一流的技术，但是他们却最终跨不过市场这
道坎。苹果公司的 如 公司的无线宽带也是如此，通用汽车
公司的电动汽车还是如此。
事实上，只有 的新技术最终可以成功地得到市场的认可，另外
的新技术都被 “死亡谷”吞没了或成了博物馆的陈列品，它们最终没能成为
商品 。不能成为商品的技术就是没有主流消费者的技术，这再简单不过了。
但是谁是主流消费者？谁会成为主流消费者？主流消费者与 “死亡谷”有什
么关系？这些问题并不是每一个创业者或企业的管理者都清楚的，这也正是
高科技企业一个普遍的致命“暗伤”。
跨越“死亡谷”是所有新技术产品创造一个新市场的必然选择。

一切从“狂人”开始，“死亡谷”就在“赶潮流者”的背后
谁会成为新技术产品的第一批客户？谁又是它的主流客户？不同的客户
群所带来的市场区别是什么？
早在 世纪 年代，美国著名学者 和 在

他们的《创新的沟通》一书中对技术创新产品客户群作了非常独特的划分，
他们并没有按照传统的年龄 、职业 、性别 、地域 、收入等因素来划分客户
群，而是将人们对创新产品的态度／价值观作为划分客户群的主要标准（现
在的事实证明，这种划分相当准确），结果技术创新产品的客户被分为 类
簇群，如图 所示。

图 技术创新产品的客户分类
 这 类 消费 群 在市 场 上主 要分 布 比例 为
。美国学者杰弗里 摩尔在他的 跨越中断期》中也延用了这一划分。
新技术产品很容易博得第一类和第二类人的欢心。前者好似“狂人”，
而后者是“赶潮流者”。第一类“狂人”，他们本身大都是科技的行家里手，
他们对科技产品情有独钟，只要有新的技术产品他们都想试一试。正是这类
人群首先疯一样地把 机当成玩具来使用，才为后来的 市场打下了一个
坚实基础。第二类“赶潮流者”并不一定精通技术，但他们拥有独特的消费
个性，对未来有预见性，乐于尝试新鲜事物，也乐于快速追赶新的潮流。但
可惜的是这两类人只占消费人群的 ，他们并非新技术产品的主流客户。
市场的主体由第三和第四类消费群构成 。他们占据了市场消费人群的
。第三类人是“冷静者”，他们是聪明的消费群，他们对创新的
接受是有条件的，他们往往坚持一定的购物原则：这个产品能否解决问题？
价格是否合理？如果产品能够符合价值要求，就算价格有点贵他们也会毫不
犹豫地购买；反之，再便宜也不会掏钱。第四类人是“跟风者”，这类人的
特点是跟风，如果周围的人都购买了某一种产品，他们会出于环境的压力最
终掏腰包，他们对价格也非常敏感，越便宜越好。
最后一类消费群是“落伍者”。他们对新的科技产品总是持怀疑态度，
就算所有的人都用电子邮件发信，他们也会觉得还是通过邮局寄信来得可靠
和真实 。这一类人对于技术产品的消费要比第一、二类人通常晚 年，

因而，一般新技术产品不会把这类人作为目标客户群。
也许你已经发现：在“赶潮流者”与“冷静者”之间有一个无法逾越的
逻辑断层 无论“赶潮者”如何推荐，也无论产品如何眩目和精彩，“冷静
者”都要用自己的价值标准来决定买或不买。属于第二类人群的“赶潮流者”
是感性的，而属于第三类人群的“冷静者”追求的却是理性的消费，这致使高
科技产品的市场推进在赢得了狂热和冲动的消费者之后戛然而止。就像在满心
喜悦的登山者面前出现了一条预想不到的很深的沟壑，想跳，跳不过去，很多
人试过了，结果都跌入深渊。这就是“死亡谷”（如图 所示）
。
消费人群的价值观分割了高科技产品的市场。由于没有必然的、顺其自
然的逻辑联系，因此在获得了“赶潮流者”的广泛认同之后，绝大多数的高
科技企业突然间发现：自己的主流客户不见了踪影，原来预想的美妙的市场
并不存在，而那些光彩夺目甚至令人疯狂的技术和产品并不能获得更多人群
的认可，一夜间他们甚至沦为博物馆中“可供观赏的陈列品”。

图 “死 亡谷”

价值标准的不同促成了市场逻辑断层的形成。

三 大人 性 障 碍促 成 “死 亡 谷” 的 加 速形 成
改变习以为常的思维或行为方式是不容易的。新技术的到来往往会彻底
改变人们的生活方式。例如，英特尔改变人们交流、通信的习惯；当习惯使
用电脑的你再一次面对纸和笔的时候，也许你将无法像原来那样思想；而桌
面复印机使原来设在公司内的“复印室”消失。但是并不是所有的人都愿意
改变旧的生活方式，也不是所有的人都能在同一个时间内认同并接受突如其
来的科技新产品，因为在面对新产品时人们会有 种心理困扰，这是人性中
天生的一种条件反射，这些人性障碍造成簇群的区别进一步加大，更导致市
场出现心理断层。“怕”、“不确定”、“怀疑”正是主流客户群的 大人性
障碍。

怕：怕买了电脑后不能用、不会用，或者坏了也不会修；
不确定：不确定今天买的软件明天是不是就会过时；
怀疑：怀疑提供这个技术的商家明天就会消失。
 这种心理会让人拒绝创新科技产品，当人性障碍促成的市场心理断层与
价值标准促成的逻辑断层重叠在一起的时候，“死亡谷”就加速形成了。

如何跨越“死亡谷”？
如何让第三类“冷静者”认同并接受你的技术和产品，进而实现第四类
消费群的跟进，从而完全赢得主流客户群？追本溯源，既然市场的断裂是因
为价值标准而产生的，那么我们就必须在价值的问题上去寻求答案。
一个可行的方案就是通过建立“价值体系”来完全赢得主流客户。这个
“ 价 值 体 系 ”有 个关键要素：解决“病痛”、兼容系统、定位竞争 、盯准
客户。如图 所示。

图 跨 越“死 亡 谷”价 值体 系

解决“病痛”新技术的市场化是通过产品来体现的，而产品就像药
方，必须“对症下药”，只有那些有“病痛”的市场才会需要相应的新技术
产品。通常一项技术可以支持多种不同用途的产品，如数字技术就可以有数
字电视、数码相机、数字电话等等。而数字技术跨越“死亡谷”的关键第一
步是要解答：哪一个产品能解决即时的病痛？如果数码相机是你所要开发的
技术产品，那么它必须做到传统相机无法治愈的“市场病痛”，如收藏、编
辑、修改以及使变动成本几乎接近零等等。
兼容系统　　兼容系统也是现存系统，它解决的是主流市场运用的现实问
题。大多数人误以为技术越先进就越有市场，他们忽略了一个更重要也更现
实的问题：如果一项尖端技术横空出世之后没有一个现有的技术系统支持配
套，那么这项技术的市场化将会寸步难行。
传统照相业的现存系统主要由摄影技术／相机、胶卷制造、照片冲印组
成。数字技术的到来对该系统提出了新的课题和要求 如摄像的电子转换
技术、与计算机及打印机的兼容技术、摄像编辑技术、软件技术等等。
事实上，数字相机作为产品早在十几年前就已在“系统市场”推出，但
它却一直在“死亡谷”前徘徊，直到最近两三年才真正实现跨越，为什么？
原因之一就是因为当时“兼容系统技术”如 速度 、储存技术容量不足
以支持高质量的电子成像技术，同时电子计算机及打印技术在主流市场运用
普及的规模也不足以系统地支持数码相机的发展。可以肯定的是：如果当时
数字相机的技术试图要求更新兼容系统，那么这项技术很有可能早已经掉进
“死亡谷”而万劫不复了。
定位竞争　　新技术的到来打乱了原有的市场竞争次序，当你准备进入主
流“系统市场”时，你是否清楚你到底要与谁竞争？错位竞争只会加速你被
“死亡谷”吞没。如果你是一个生产数码相机的公司，那么你的竞争对手并
不是宝利来、柯达等这些拥有传统照相技术和市场的公司，你的对手应该是
像索尼这样一些个人消费电子、计算机或软件以及新兴的绘画技术公司；如
果你是一个提供短信编辑业务的服务商，却把无线通信业作为自己的竞争对
手，那么你就大错特错了，因为你实际上是在经营娱乐业，通信业只不过是
你的现存系统。
盯准客户　　无论多么尖端的技术，只有客户肯掏腰包才算好技术。作为
主流客户群一员的“冷静者”，他们的购买理由是什么？他们中的哪些人愿
意掏腰包 ？
为主流客户找到绝好的购买理由是争取他们的突破口。客户的购买理由
包括：能帮助客户完成现有技术不可能做的事、能导致成本大幅下降、能使
效率大大提高等等。不同的理由会产生不同的客户。当你进入主流市场后，
你又将怎样细分客户群？如果你盯错了客户，你怎样向他们推销你的产品？
因为一项新技术往往同时有多种用途，如 技术 就多 达几 十种 不同 的运
用：现代物流管理、钞票防伪、身份识别、食品防腐、安全检查等等 。每一
种用途都可以创造一个新市场，而每一个市场又会有很多不同的卖点和不同
的客户群。
针对专业摄影师、游客、学生 、新闻工作者或业余摄影爱好者，数码相
机的产品特征、销售渠道都会不同。同样是数码相机，妈妈是记者，需要在
不同的环境下拍照，因此她需要的相机功能更具灵活性；而女儿是一个中学
生 ，拍 照的 目 的是 为 了与 同学 互 相交 流沟 通 ，她 所需 要 的相 机 简洁 方便 才
好。她们虽然属一个家庭却是不同的消费群，且分属不同的市场。现代科技
产 品在 客户 划 分时 总 是把 产品 当 做 “工作 ” 来看 待 ，也 就是 说 ，客 户将 会
“雇”这个产品来帮助自己解决某种问题。
面对那么多市场和消费群，你想先争取哪一个？毋庸置疑，你首先要进
入的市场应该是客户购买理由最现实 、购买意愿最强烈而且现存系统又最完
善的那一个 。
跨越 “死亡谷”一直是管理者的难题 ，否则纽约消费产品博物馆的 万

件藏品早就是 万种名满天下的商品了。虽然建立有效的“价值体系”可以
帮助技术产品跨越“死亡谷”，但是每一种新技术产品的“价值体系”都不
尽相同 ，管理者怎样才能让 “价值体系”真正变成“系统市场”的敲门砖、
打门锤呢？精心的战略策划必不可少 ，而创新者的智慧也将起着举足轻重的
作用。
 第七章
成为“搭积木”
高手

真正具备全球化资格的企业是那些既能在“机会市场”叱咤风云，又可以
在“系 统市场”展翅高飞的“雄鹰”。如图 所示。

方案一：
现有本土擅长能力

图 中国全球化的
“三合一”
格局

雄鹰是高瞻远瞩、敏锐犀利、果敢机智、勇猛无敌、智慧无比的象征。
雄鹰占据着自然界生物链的最顶层，无论是空中的飞鸟，还是水里的鱼儿，
还是林中的野兔，也无论是斗智还是斗勇，胜利者总是无所不能的雄鹰。它
可以在疾风骤雨的高空中静静地翱翔，也能在危机四伏的陆地上振翅疾飞；
它能在苍穹与聪明的鸽子斗智周旋，最终让它们成为自己的盘中餐，又能在
千里之外嗅到陆地上的野兔俯冲猎食。是什么让雄鹰在几乎任何环境条件下
天下无敌？是什么使它几乎一生都能保持傲视群雄的姿态？
一个广为流传的故事是：雄鹰在生命中的“蜕变和重生”给它带来了永
不衰弱的力量、智慧和勇气。在它们生命的中期，雄鹰的利喙会变脆，锋芒
的爪会变钝，而丰满坚挺的双翅也会变得沉重拖累，失去这些原有的强大优
势，雄鹰就会变成不堪一击的旅鼠，在巢穴静静等死。
然而，雄鹰选择了“蜕变和重生”，这是一个经历一百多天痛苦又艰难
的历程。雄鹰选择悬崖峭壁的顶端重新筑巢，然后忍受痛苦与饥饿，昼夜不
分地用喙撞击坚硬的山岩，直到旧喙脱落，新喙长成。然后，雄鹰又顽强地
用 将磨钝的爪一个一个拔出，还要把沉重的羽毛一根一根拔掉，待锋利的
爪子长出，崭新的羽毛重新武装翅膀，雄鹰便完成了蜕变和重生。
雄鹰在变化的环境中通过与自己竞争，把内在的潜能、优势、技能、智
慧不断提升到最高境界，顽强地不被任何对手超越。重生后的雄鹰不再受地
域、气候、环境的限制而能自由翱翔。雄鹰的这种特质正是那些真正优秀的
全球性企业所追崇的。 、通用电气、沃尔玛、可口可乐过去的表现正是
这样，他们可以不受行业变化、地域限制、技术突变的约束，而他们总是能
在全球竞争中着着领先、处处领跑。
要超越这样的对手而成为真正的全球化企业，你必须具备什么样的条
件？当然是具备“超级商业 ”了。也就是说，你必须拥有终极性的资
源作为自己的营养元素，你还必须具备动态技能来形成企业内核，同时你必
须善用多维空间的决策智慧。如图 所示。

谁可以驾驭“以外定内”

如果世上有不老之雄鹰，那么非 莫 属。
 从最初的打孔机到微硬盘储存器，到计算机整体及个人电脑，再到服
务， 总是站在全球的最前沿。 悠久的历史，其实就是一部领航的历
史，总是能保持全球领先的优势，很多人以为是神奇，然而，具备“超级商
业 ”素质才是 制胜的关键。

商业资源 企业内核 决策智慧

企业所拥有 支撑企业创造 设计企业目标
的营养元素 价值的能力 获取价值途径

图 全球市场”
商业 组合

年，当联想重新回到原来的轨道，梦想成为全球电脑顶尖企业的时
候，它一定知道： 早在 多年前已决定放弃辛苦打造的 “全球电脑巨
人”的皇冠，从那时起， 开始了蜕变的痛苦旅程。 的这个决策是从
最外部的环境变化开始考虑的。客户的痛苦是什么？产业、技术变化的趋势
是什么？然后我们的优势、资源是什么？我们用什么样的改变去服务我们的
客户？这一思维过程我称之为 “以外定内”的决策思路 ，如图 所 示。
这样的决策思维逻辑必须来自多维空间，如对客户价值变化的思考、对自身
优势的思考、对产业结构变化的思考、对技术在未来发展趋势的思考等等。
如果是在一个二维的平面上思维，就很有可能做出“我们在 领域有优
势，所以我们选择做 领域”的决策，或者“未来技术发展的趋势是 技术，
所以我们一定要抓住机会上 技 术 业 务 ”。而 的决策却要求企业在原有的
优势或核心竞争力上重新建立、构筑新的核心竞争优势，而不是“吃老本”。
 图 以外定内

就在联想接手 个人电脑的 年前， 年， 正好处于其历史

的最低谷，像蜕变前的雄鹰一样， 的喙已秃钝、爪已脆弱、双翅沉重：

它最核心的产品 大型计算机已到了市场成熟期的顶端，利润日渐
稀薄，很快步入暮年；
它的个人电脑业务变成企业利润的“稀释剂”，一方面，电脑业的价
值向芯片及软件转移 ，另一方面其市场份额不断被康柏等新企业
抢 走；
它的工作站业务更是受到来自惠普、 等企业的挑战和围剿；
它的微硬盘业务市场份额正在被 厂商们慢慢吞噬；
它的半导体业务投入比谁都多，但投资回报已远远落在竞争之后；
只有一项达到了历史最高水平，那就是 这一年 的亏损高达
亿美元。

当时业界都认为 就要散架了，分拆势在必行。但出人意料的是，当
郭士纳 （ ）空降后，他却宣布 将保持其整体性而不会拆开。
明眼人马上看出，郭士纳并没有基于公司内部现状的评估而做出 “以内定
外”决策，否则，分拆最符合当时的商业逻辑。
 果然，郭士纳是在寻找另一种商业逻辑，按他的话来说就是：“一切按
照客户的需求来做”。这话看上去人人都会说，联想也是这么说的，但做起
来却非常不容易。终于，在一次与客户的讨论中 得到了业务转型的关键
启示。
花旗集团一直是 的客户，它在 世纪 年代初像所有的银行服务
同行一样，开始受到信息技术的冲击而面临变革。他们画出一条花旗集团信
息技术应用的价值链，从技术，到整机，到操作软件，到内部运用软件，到
解决方案，然后问 ：在这条 价值链上你能帮 到我多大的忙 ？能帮我们
的，一定是那些能帮我们在价值链上竞争的公司。如图 所示。

图 花旗集团的信息技术价值链

资料来源：根据亨利 切萨布鲁夫，《开放式创新》， 年，整理。

突然茅塞顿开，他们领悟到：自己的独特资源和企业内核都是在这
条链的前端，即技术、设备，但客户并不仅仅需要这些，他需要一个完整的
银行解决方案。当然就像郭士纳说的，客户的需求只是他们对未来决策所下
赌注的一部分，另一部分则是产业和技术发展趋势。 用自己雄鹰般的锐
利眼光洞察到：信息技术产业在未来 年将转变成为以服务业为主导而不
是单一技术为主导的产业。
就这样， 基于外部客户需求、产业和技术的变化，于 年决策
转型：全面开展全球性的服务。这个转型并不是机械地“听客户的”，而是
创造性地综合了多维空间的现实与趋势。 年后的今天，事实证明了
高瞻远瞩的决策智慧， 年， 把一个曾经不存在的 服务市场做成
了为它带来年收入 亿美元的大事业。而在 这只领头鹰的领导下，服
务业也变成了一个上千亿美元的全球性市场。今天， 正在与全球顶级大
学如我所在的伯克利加州大学合作，共同倡导和引领最前沿的经济 “服

务经济”和最前沿的科学 “服务科学”，这两个领域已成为全球最前沿
市场（如美国市场） 的主要来源之一，其份额己占美国 的

回首 年，我们惊叹之余，不得不思考： 跨世纪的决策智慧从哪
里来？
企业的决策智慧来源于决策者的智慧，而决策者的智慧受限于他们的思
维。如果思维是习惯性的思考，行为是习惯性的行动，那么这只能带来平庸
的决策。智慧决策来自过去的经验和知识的积累，但有一点更重要：智慧决
策来自超越我们所熟悉的环境的限制，并采用跳出框框的灵活思考和行为。
郭士纳在空降到 之前是纳贝斯克公司董事长，该公司是　 的客 户，
这让他具备先天的优势，他能跳出 的框框而以客户的角度来看待
的前途，当然，睿智让他同时洞察到了未来全球一体化的趋势。
能够看透所要面对的市场的性质，及其现有状态向未来状态转变的
趋势（如产业的进一步细分化、技术的网络化和服务化），并在面对机遇和
挑战之时，不墨守陈规，或死守大型企业固有的思维定势（如分拆）。这种
决策状态，让 成为地球上空盘旋着的一只鹰，而不是只能在地面上称雄
的雄狮或到处乱窜的旅鼠，他可以俯瞰全球（外部市场），而不被困在地面
的某处（ 自己）无谓挣扎。
对一个头顶“全球电脑巨人”桂冠的顶级企业来说，亲自动手摘掉自己
头上的皇冠是痛苦的，做出这样的基于多维空间的决策，需要的不仅仅是智
慧，勇气、胆量和能力一样也不能少，而这些并非人人力所能及。惠普当时
与 所遇的处境相似，但是惠普决策者的视野被个人电脑产业生命周期的
商品化，即大规模、低成本、低价格的趋势锁定，因而，惠普与康柏的合并
仅仅是基于比效单一思维的决策，而不是在多维空间下的智慧结晶，它可以
暂时应付和遏制戴尔的崛起，但并不能真正让惠普重生。
 惠普和 都曾经站在个人电脑巅峰之后的十字路口上， 选择了蜕
变和重生，创造并引领新的服务产业；惠普选择了与康柏捆在一起，这让它
本来就沉重的翅膀上又加了一块巨石。曾经被誉为创新先锋的惠普正面临着
不得不从属他人的尴尬，同时它还面临着两头的挤压和挑战：一头是
另一头是戴尔。如果惠普不找到一条重生的道路，那么它的地位将是岌岌可
危的。

插上翅膀的旅鼠也难以高瞻远瞩

与 多维空间的决策智慧相比，联想的决策思维是另外一种方式
“以 内定 外 ”
。
联想从 年开始，一直在不同领域尝试发展壮大，互联网、 服 务、
供应链物流、制造、营销代销、房地产等等，普遍撒网全面开花。但是每一
个行业都需要拥有相应的商业 去支撑其成功 ，联想根本没有时间和本
钱去建立这样一个包罗万象的 组织，扩张以失败告终。
年联想将公司业务分为两大块，一边是联想电脑，由杨元庆的队伍
主营个人电脑和所有其他与 有关业务；另一边是神州数码，由郭为的团
队主攻渠道、系统集成、网络产品等。用联想自己的话来说，他们的管理理
念是建立在“搭班子、定战略、带队伍”之上。
这种“由内向外”先决定由谁做，再根据各自拥有的优势决定做什么、
如何做、与谁竞争的方式，虽然可以降低企业眼前的风险，却不能保证企业
长远的未来，因为这很可能对外部环境、竞争变化产生盲点，如产业生命周
期的盲点、技术变革趋势的盲点。这是一种基本求生存的决策思维，就像优
秀的旅鼠凭借个头较大而能打败其他旅鼠，却逃不过适应力强、智慧过人的
美洲狮或雄鹰的魔掌，因为竞争不仅仅是在同物种内部进行，而且还在物种
与物种之间进行。
年，联想收购 个人电脑时，仍然延用这个决策思维。联想在
遭遇了几乎所有新兴 产业的失败后，不得不重新考虑自己的未来，联想
重新回到专注于“个人电脑制造商”的定位上。联想凭借并购 个人电
脑业务进入了计算机顶级制造商的行列，但联想的这种决策思维似乎更看重
眼前利益，因为这个决策是通过评估联想目前的资源、优势、技能状况来选
择企业的未来，而且带有赌博色彩。我们可以从下面的问题推测这样一个决
策思维逻辑：

一问：联想不做个人电脑还能做什么？
回答：不能做什么，因为都试过了，做得最好的还是 机。
二问：那么继续回到专注做个人电脑，是自己有机发展呢？还是借
船出海 ？
回答：如果选择借船出海，联想就可以快速进入世界 强，可以

借用别人的品牌、全球客户网络资源、先进的管理经验和营
运程序等迅速提升联想的整体能力；如果选择有机发展，路
漫漫、时间很长，建立品牌也不是那么容易，说不定会失去
走向国际的机会 。权衡再三 机会难得 ，还是通过收购赌
一 把。
三问：联想选择借船出海了，那么联想怎么能保证 原来的客户

不离不弃？又会有什么办法让 的员工继续为联想做事？
联想凭什么能把 做不好的业务做好 ？凭什么能创造比
更高的客户价值 ？
回答 ： ？

第三问没有答案，这是因为联想所有的决策都围绕着“联想要做什么”，
而不是“客户和市场要什么”。不管三七二十一，先把赌注下了，再去寻找
解决诸如客户问题的门路。
这个“由里向外”的逻辑中，隐藏着深层的危机

危机之一

联想已默认自己没有独特资源，如品牌、知识产权、国际渠道，也没有高

级技能，如先进的管理经验。否则，它就会选择有机发展而不用借船出海了。
也就是说，联想还没有变强，它不是“系统市场”上的一只“美洲狮”，更不是
雄鹰，但它想通过与 “捆绑”在一起而变强。
这样的结果在谈判桌上意味着：联想与 根本就不是同等级 的对手。

就算联想拥有 “超越初级的商业 组 合 ” （在 “碎 片 市 场 ” 是 强 者 ） ，但 坐

在它对面的却是全球市场上的一只“鹰”。难怪这单买卖要支付 亿美 元，
在 对 方 看 来 ，你 本 身 连 创 造 价 值 的 独 特 资 源 和 高 级 技 能 的 企 业 内 核 都 没 有 ，
亿美元的学费是理所当然。而 亿美元（相当于 多亿人民币）怎么
也可以用来创造一些独特的价值的。万向集团在 年进入美国时，只有 万

美元，但今天已创造了价值超过 多万美元的总资产，以及上亿美元的年销
售收入，万向的成本显然低得太多，但 是谁可以肯定地说万向今后不能进入世
界 强呢 ？

联想在这单买卖中显然是弱小者 ，要想不花力气变强 ，当然要花大价钱 ，

这就是 亿美元的价值所在。如果联想练好内功再去谈判，情况会怎样？
危 机 之 二：
如果联想用 亿美元都不够打造一个自有的独特资源与内核，那么高价
“租借” 是否就可达到目的？而且是快速达到？联想是否认识到“拥有”品
牌资源，与“经营”品牌资源是完全不同的概念？
你可以花钱拥有一个绿荫果园 ，但是如果你不付出额外的劳动和超群的智
慧去经营它 ，很快这个美丽的果园就会变成一遍荒地 。问题是 ，经营它就意味
着花时间 、精力 、资源对它进行定期修剪 、浇灌 、施肥 。如果你愿意付出劳动
经营它 ，却没有用正确的方法 ，它也会变成一个不结果实的果园，因为经营一
个曾经属于他人的果园 ，需要有一个与过去经营方式能对接的方式 ，而不是随
意而行。吞下了 的个人电脑业务后，联想需要练的功夫更多。
品牌的内涵代表的是 的文化和价值 ，如果它易主后 ，继续滋养这
个品牌的文化和价值是不变呢 ？或是变得更好呢 ？或是变弱 ？因为文化和价值
是动态相对的概念，有时间性 。就像 早前的企业文化讲究企业内部规则，
甚至要求统一制服，而后来却转变为共同营造更开放、更自由的创新环境。
危 机 之 三：
收购后 ，联想的组织机体像是动了一次大手术 ，它能否很快整合愈合从而
变得强大而不是衰弱？因为这种整合是“碎片市场”的思维行为与“系统市场”

的思维行为的合二为一 ，联想的高层领导面对的不单单是最基本的语言沟通问

题 ，更重要的是联想并没有 “系统市场”的经历 ，那么联想靠什么思维行为去

管理和整合呢？要么用“碎片市场”的思维行为，要么反由 管自己 ，或者

先学习“系统市场”，再创造一种适应全球化的思维行为，但这仍然需要时间。

联想选 择了一条 看似不太费 力的路走 向了国际 ，宁愿花大 价钱买 快进”

也不愿按部就班地涌泉成河 ，这就好像到美容院做抽脂减肥手术是很贵的 ，通

常要支付数千上万元钱才能让你在几天内减去 斤 ，但是快速减肥的后遗症是

身体虚弱 ，身体素质会明显下降 。而如果靠每天锻炼身体减肥 ，时间虽长 ，又

花精力，但花不了什么钱，最重要的是体重越减身体素质越强。

危 机 之 四：

一个后来者能成功进入一个产业成熟的市场并成为主导企业 ，不外乎有两

个路径 ：一是另辟蹊径 ，最后颠覆原有霸主 ，像当年康柏的个人电脑 ；另一是

在筑构性创新方面下功夫 ，像戴尔 、沃尔玛 。两种路径的共同战略要点是 ：避

免强大竞争对手动用资源来对付自己。联想收购 恰恰是高调向竞争对手如

戴尔和惠普宣战 ，这等于是在枪林弹雨的战场上 ，在自己胸前划了一个靶子 。

这样一来 ，联想一边要把自己并不坚实的机体武装得像个刀枪不入的斗士 ，这

对本来就不富裕的联想来说是一种额外的消耗 ，另一边还不得不在忍饥挨饿的

情况下苦苦操练。联想能否经得住这样的双重考验？

现在的问题是联想真正国际化、全球化了吗？旅鼠的一生在乱轰轰的陆
地环境下生存，最后因投海寻找新的生存机会而悲壮死去。这是因为它们不
具备能让自己飞跃过海，并与其他强大物种竞争的高级 组合。就算插
上翅膀的旅鼠也不见得会有更好的未来，它们也有可能因没有锋利的爪和坚
硬喙而被雄鹰吞食。除非，它们也能蜕变重生变成雄鹰。
无论是借 出海或是选择有机发展，都不是联想国际化问题的核心。
联想的实质性问题只有一个，那就是 联想需要蜕变和重生，而学习成为
最关键路径。学什么、怎么学，这就要再次考验联想的决策智慧。
 全球上空的“隐形诀窍”

同样是在一个行业经营，为什么有些企业只能在“碎片市场”经营，有
些企业只能在“系统市场”经营？而为什么有些企业就能不受地域限制而在
全球叱咤风云？是什么支撑着他们驾驭不同环境？下面这个飞行员的例子可
以让我们找到答案。

能应变的飞行员
一个老练的飞行员，他和他的机组人员会根据不同的时间、天气和着陆
地点交叉状况，采用不同的飞行和着陆技巧。
在天气情况良好的白天飞行时，如果是在小型机场起飞或降落，飞行员
可能会采用“目视飞行规则” ，即飞行员以基本仪器为辅，通过对
窗外条件的观察来判断方位、飞行速度以及升降角度。
但是如果是在夜间着陆，飞行员和机组人员则要采用“仪器导航规则”，
利用全球定位系统或与地面雷达站交互的定位系统来明确飞机的方位和下降
角度，由此确保飞机安全降落在飞机跑道上而不是农田中。
为了对付极端恶劣的天气，如能见度很差、气流极其不稳定、暴雨或大
雪，对于配备了现代自动飞行系统的飞机，基本上不需人为操作，飞机只要
设置自动着陆方位和速度的程序即可。而在晴空万里的白天和疾风骤雨的夜
间，或在短跑道和在长跑道上，飞机着陆所需要的飞行技巧完全不同，飞行
员绝对不会在两种截然不同的环境中采用同样的技巧。
飞行员基于不同时间、地点、气候交互状态，在任何可想像的条件组合
下进行不同的飞行操作 。飞行员的这种应变能力是一种“ ，即

诀窍，它是一种“隐形诀窍”，没有明显的模式，没有固定的程序，全凭当
时情形而定。这是一种能力，我称之为“动态能力”。我在伯克利的同事、
创新大师大卫 缇斯（ 教授很早以前曾经提出动态技能就是企
业的核心能力。而飞行员所拥有的对每一种单一环境（如好天气下飞行或小
机场下着陆）的知识，我称之为飞行员所拥有的“终极性资源”，因为这些
知识已成为飞行员机体的一部分，就像雄鹰的智慧 、感知 、锐利一样已被
“嵌进” ）它们的机体。
有一种奇怪的现象： 、戴尔、沃尔玛、可口可乐、通用电气等企业
乐于让眼光锐利、思路敏捷的顶级商学院教授一遍又一遍地解剖、分析、学
习他们的战略、营运，而大多数中国企业的老板却害怕向自己的员工透露公
司未来真实发展战略。为什么 ？
这是因为优秀企业拥有“动态能力”和“终极性资源”，它是一种“隐
形诀窍”，是企业技能的最高形式，因为它既难以建造，也难以模仿。拥有
“动态技能”和“终极性资源”的企业不怕你照搬他们的战略，因为战略本
身是不会创造价值的，战略只是获取价值的途径或手段。而那些连自己的战
略也不愿与员工沟通的企业，其实并没有拥有不可复制的“隐形诀窍”，反
而误以为战略是创造企业价值的源泉。因此，他们害怕员工知道战略后泄露
给竞争对手。当然，如果竞争对手拥有你所没有的“诀窍”，那么它是很有
可 能 借 助 你 发 明 的 战 略 而 击 败 你 。 这 里 ，战 略 不 是 决 定 因 素 ， 而 是 辅 助
条 件。
全球性企业正是具备了这种“动态能力”和“终极性资源”，他们像飞
行员一样 ，天马行空 ，拥有应对不同环境的高超能力 ，并用类似的专业技
能，智慧地、创造性地应对真实世界中复杂多变的情形。 、戴尔、沃尔
玛等都拥有自己的“诀窍”让他们可以跨越不同的市场，驾驭全球资源。
在中国 ，几乎还找不到拥有这种“终极性资源”和 “动态能力”的企
业 。中国企业的现实是 ，他们中的绝大多数只有基本技能和基本商品性资
源，却要到国际市场与全球公司竞争，除了勇气可嘉之外，我实在担忧他们
的命运。可以想像的是，如果航空公司飞行员的专业水平和技能与现在的中
国企业一样处于同一级别的水平，那么大部分人一定会选择乘坐火车。

搭积木的高手

是什么让“终级性资源”和“动态能力”如此难以建造，也难以模仿？
 一台同样功能、同样大小、同样运算速度、同样储存功能的个人电脑，
为什么戴尔能比惠普卖得更便宜，并且所获利润又要比惠普高呢？戴尔一定
在什么方面比惠普强。
是技术吗？显然不是。个人电脑之类的产品已不是什么高精尖技术让人
高不可攀 。当惠普电脑在市场出现后 ，戴尔可以买一台来进行反向工程解
剖，很容易就能在技术上“克隆”惠普的机器。这么一来，惠普并没有技术
优势，因为它可以被模仿。反过来，戴尔的机器也有可能被所有的竞争对手
包括惠普克隆。
是市场推广吗？显然不是，惠普拥有“创新者”的美称，戴尔的威望哪
比得上它？即使戴尔在市场上打出漂亮、吸引人的广告，惠普久经沙场的营
销天才们也不会坐视不理。
是戴尔的直销形式吗？显然不是，你也可以到惠普的网上去认购产品。
以上这些“优势”（如果是的话）都是一些企业的无形资源／资产，但它
们却是一种有标记（ ）的知识，外界（如竞争对手）可以通过看到或
摸到它的产品形式、企业销售活动，从而“读”懂或“偷”走这种知识（资
源）
。因 而 如 果 戴 尔 有 这 些“ 优 势 ”
，那也只能是暂时的，
它 们 会 被 模 仿。
既然存在有标记的知识，就一定存在没有标记的知识，而这种知识外界
无法 “读”到或“偷”走 ，我们称之为“沉默型知识” ，相当于
“诀窍”。这才是一个企业之所以能强于另一个企业的真正秘密。
戴尔在 年时重新把自己定义为“ （知道电子诀
窍）的公司。图 是戴尔以电子技术为骨架所构建的戴尔虚拟网络组织，
它以戴尔服务于客户为中心 ，以物流和信息流的形式连接了供应商 、支持
商、第三方软件商、集成商、物流方、营销商等。这种网络组织实际上是一
种有标记的知识，每个公司都可以模仿建造。
那么什么才是竞争对手无法 “读”到和 “偷”走的戴尔的 “沉默型知
识”呢？它就是为戴尔创造了无穷财富的构建、协调、重新组合网络虚拟组
织的管理技能。这种技能是在 层创新中构筑性程序创新的结果，它是戴尔
的企业内核。而这种技能最震撼的力量在于：拥有它，你就像一个搭积木的
高手。因为掌握了搭积木的诀窍，无论什么形状、大小、颜色的积木，无论
你在家里或学校，你都可以拼出你所需要的图形。拥有搭积木的知识诀窍就
是拥有了“终极性资源”，拥有在变化条件下搭积木的知识诀窍就是拥有了
“动态技能”
。

图 戴尔虚拟组织

资料来源：根据“ 整理。

戴尔的“积木”与每个竞争者都一样，包括了：来自外部的供应商、支
持商、第三方软件商、集成商、物流方、营销商，来自内部的物料部、生产
线、财务核算、信息数据中心、服务中心、技术中心等等。戴尔与竞争对手
不同的是：戴尔有超级拼积木的技能，它能以最快、成本最低、质量最好、
花样最多的优化方式把“积木”搭成客户所需的图案，而同样的图案戴尔的
竞争对手却要花更多的时间和成本 。例如 ，戴尔可以根据客户订单要求变
化，编制并管理一套相应的连接外部合作方与内部订购、下单、发货、系统
管理的标准程序 。戴尔的这种特殊技能已嵌入它的机体，成为它商业
的重要组成部分。就像地域、气候对搭积木者无关紧要，只要你给他一堆积
木，在任何条件下他都可以搭出你想要的图案，戴尔所拥有的特殊管理技能
使它可以在全球畅通无阻。
那么在这个超级商业 下面，戴尔有没有最基本的产品平台及着力
点呢？所有全球性公司的超级能力都建造在某基石上。戴尔的产品平台的核
心技术独特性是它用电子技术创造的特殊网络价值系统；而它的业务内涵的
差异性在于今天它已不是一个单纯的电脑公司（过去是），如果把戴尔当成
是一个电脑公司的竞争对手，那就会在竞争焦点上错位，因为戴尔实际上是
一个电子网络营销公司，是一个“搭积木”的专家，它的这种技能可以用于
电脑，也可用于打印，还可以组合任何电子消费品，这是它与惠普、联想业
务本质的不同；戴尔所在业务的商业机会正随电子商务的崛起而扩大，但戴
尔必须不停地创新。
戴尔是当今拥有“超级商业 组合”的一个全球性企业的代表 。因
为它除了具备日益上升的品牌外，还拥有使用电子技术组合各种资源进行营
销管理技能的 “沉默型知识” ，这种知识已嵌入戴尔机体，是 “终极性资
源”。在不同地区复制的“戴尔工厂”，正是戴尔“沉默型知识”的反复应
用 ，即它的动态“搭积木的诀窍”技能的展现。正是这种“终极性资源”
和“动态技能”，使戴尔在个人电脑产业步入成熟阶段以后，照样颠覆惠普、
等行业霸主的地位。当然，如果戴尔就此停止创新，它的这种资源和技
能就会退化。

难 以“ 读 ，，走

的 霸主地位虽然让位于戴尔，但产业界和管理教育界却对
转型不得不赞叹。因为 在做出转型决策后，必须像雄鹰一样，经历长时
间痛苦的蜕变过程才能弃旧从新。到底是什么支撑了 成功实现转型？而
且成为新领域的霸主？
如果把 转型前看成是 “系统市场”上的一个顶级公司 ，那么它所
拥有的独特资源是：品牌、生产制造精密设备的经验曲线、日积月累的知识
产权等等，而它的高级技能是：管理全球性的硬件制造和销售。但转型后的
公司价值结构却完全不同了。
例如，以前卖给客户的是有形的产品，而现在要卖的是看不见的能力和
知识 。这些知识和能力的特点是，在卖出前没有样品，在卖出后又不能退
货 。以前管理人员要管理大批有形的资产 ，如工厂 、设备 、存货 、原材料
等，而现在，服务是靠人，管理面对的是一大批专家队伍。再比如，以前除
了销售人员和售后服务人员面对面与客户打交道外，大部分员工并不面对客
户；但是现在情况却反过来了，大部分人必须面对客户、服务客户。
这些差别可以让人想像到 在转型前后的痛苦历程。 惟有学习才
能重生。十年磨一剑， 年后， 出色地完成了重生，成为一家全球顶级
的服务商。像郭士纳说的那样， 并 没有 通 过 大量 收 购 并购 活 动 实现 蜕
变，而是走了一条有机的重生之路。 多年来 ，这个睿 智的巨人一边不断
将电脑组装 、微硬盘制造等业务像雄鹰拔羽一样从公司剥离出去 ，一边在
内部进行大规模 、高密度的培训 、学习和资源整合 ，以孕育、等待长出新
的羽翼 服务业务。
培训、学习、整合看似支撑 成功转型的内核，但是现代信息、技
术、管理知识都是公开的有标记的知识，人人都可以“读”懂，就像每个公
司都有内部培训中心或自己的大学一样。那么是什么让人无法读懂 呢？

真正让人“偷”不走的是：他们超强的组织机体集体学习的能力，以及
在新环境下重新组合构筑内部资源 （品牌 、人才 、经验）和外部资源（不
同市场、客户、合作者）的技能。
为什么 超强的学习能力是不可复制的呢？
这就好比同一本书让两个不同文化程度、不同素质、不同背景的读者来
读，最终的结果会是：读完这本书所花的时间不同、所获取的信息量不同、
所领悟到的内涵不同、对本人思维行为所产生的影响不同，你很难比较谁读
得好、谁读得差，因为这是个人的读书能力，是“诀窍”。只有当这两个人
把读这本书的所获变成在市场上获利的武器后，我们才可看到结果。也就是
说 ，竞争对手可以看到 学 习后 的结 果 ，却不 能 “读 ”到 或 “偷” 走

学习的能力。
对于 来说，它的学习能力不仅是每个 个体的能力，而且是整
体组合后的学习能力，它是组织学习形式、文化价值、共同凝聚力与学习速
度、学习方式、认知和理解程度等等的综合，你怎么可以去模仿一个人的理
解能力呢？又怎么去追随一个企业的文化价值？又怎么去复制一个企业学习
后的创造力呢？
很难，或者根本不可能。即使你模仿了，也只能是你自己的版本，有形
而无神。例如，我经常在跨国企业和中国企业给高层领导培训，我就直接体
会到他们之间不同的整体学习能力差异 。在美国给跨国公司的高层领导上
课，我不用担心他们来培训的目的，如升职的需要、“充电”的需要、统一
认识的需要、解决工作中问题的需要等等。在我上课前，我一定只为达到某
一个目标有备而来，其结果，学员和我本人的收获都非常高。
但是给中国企业高层培训时，情形却完全不同。我曾有过这样的经历：
在给中国一家知名企业（出于职业关系，我隐去该公司名）培训时，即使是
在上课的前一天，我也不能准确知道学员到达的人数，我也看不准他们来学
习的目的，但公司希望我的课程针对培养公司未来领袖，所以我为此准备了
新潮领导思维更新的课题。结果，我发现参加培训的学员们在公司所担负的
责任大小不同，有的是与决策有关的角色，有的是执行的角色，有的是技术
创新者角色，有的是新项目开发角色。
角色的不同使他们前来学习的目的也不同。有来充电的，有来寻找挑战
的，有来获取指引的，但更多的是来为其实际工作寻找公式和答案，根本没
有几个人关心他／她是不是公司未来的领袖。结果，你也可以猜到，来自不
同部门不同程次的人会有不同的难题，管技术的人要你帮他们解答怎么做好
研发；管产品开发的人要你帮他们拿一个方案 ，去解决如何做到既保证质
量，又保证最快速度推出新产品；管企业流程的人不要你谈创新，只要多灌
输规则和程序，因为他们认为创新就是自由主义，这个企业的创新已远远地
过了头；而个别寻找自我挑战的学员却每时每刻打断你，希望你能对每一个
教授的观点说明来龙去脉，颇有要进行一番学术争论之势；当然来充电的人
希望你不要理他们，按照准备好的教学计划进行。
也许，你已可以透视我所授课的美国公司和中国公司学习能力的差距。
前者能让学员、老师双方有备而来、满载而归，因为他们已有一套标准程序
和时间安排来选送那些有同样需求的管理人员来受训。
这个过程看似简单，它却意味着这个企业驾驭学习的组合能力，因为每
个学员来自不同部门、岗位有不同的工作任务，怎样使他们能在同一时间、
同一地点、为同一目的来学习，而又不耽误企业的效益？这不是单单一个培
训部就可以完成的工作，它一定是由一个有效的从上到下、从左到右的工作
程序来支撑，而且这个虚拟的程序也一定是靠一种无形的企业文化、价值观
的默契来维持。
相反，透过课堂，我可以看见这家中国公司内部一定正在经历混乱和冲
突。一方面，每一个体都有很强的独当一面、创造价值的能力，但他们的能
力并没有形成公司内部的优势聚合进而达到共享；另一方面，他们一定没有
一个合作的平台，使各自独立的问题通过公司有效的力量来根治。一方面，
他们个人都具冒险精神 、能干有余 ；另一方面 ，却谦虚不足 、相互尊重不
够。一方面，他们在市场上正经历高速成长，供不应求；另一方面，他们内
部的营运能力却跟不上这种发展的需要。
从他们在课堂上各持己见而不顾“大全”的表现就可判断，这个企业还
缺乏上下左右有效的沟通，也缺乏资源整合。要完成疏通和整合，需要很长
很长的时间和努力。看见这种状况，我在第二天就把这个企业的股票抛出，
而我的伯克利同事却比我更聪明，他干脆取消来上课的计划。
同样是学习、培训项目，中国公司只不过是处在学习培训的初级阶段，
他们要想模仿 的学习能力和重新组合构筑技能是很难的。 的这个能
力是“动态能力”，它包含了有效创建、重新组构、融解消除的组合等特点。
这 就是 不容易被对手解密复制的内核，也是支撑它转型成功的核心。
如果说，高级技能是企业在“系统市场”生存发展所必备的技能，那么
对于一个全球性企业而言，必备的技能就必然是动态技能，因为这种技能是
特殊的能满足不同现实情况需要的技能。
如果某项技术创新在能源、运输或半导体行业开创了一个全新的市场，
那么对于拥有动态技能的企业就意味着：我有能力重新组合我的企业技能，
我将进入并赢得新市场。如果某个海外“系统市场”出现了机会，那么对于
拥有动态技能的企业就意味着：我可通过重新组合、构筑企业资源，从而获
得独特资源、高级技能、系统型战略等能力，最终成功进入该市场。
一个足球队不仅能在比赛之前根据对方队员的特性制定一套与之相匹敌
的战略战术，而且能在比赛过程中根据赛况的变化而随时调整足以克敌制胜
的阵型与踢法，这样的足球队一定会是战无不胜的。例如，在比赛前，面对
一个世界级的防守型劲敌，这支足球队马上可组成一流的进攻阵容。它可以
针对对方情况 ，即时创造性地发挥速度惊人的突破、技术娴熟的带球与传
球，长传冲吊左冲右突，射穿对方大门，同时还能阻截对方的防守反击。反
之，遇到比自己进攻能力更强的对手，它能迅速组织起一个密不透风的“铁
桶阵”，使自己的防守反击屡屡成功，这样的队伍就拥有了威力无比的动态
技能。教练、球员、战术、临场指挥、默契配合、阵型演练、个人技术、团
结一心、经验、心理素质、信任、体能等等因素有机结合，才能创造出球队
的动态技能，但是如果他们停止了任何一个方面的创新与进步，他们的动态
技能就会减弱。
动态技能的含意与静态技能是相对的，动态技能会随着环境的变化而变
化。因而学习能力是保持动态技能的根本， 不是为了学习而学习，而是
从根本上掌握了如何学习，即掌握了在任何环境下“学什么”（获得什么）、
“怎么学”（怎样获得）的技能。

谁是中国的“搭积木”高手？

全球化就意味着加入全球精英企业行列，而在这里，全球精英的定义不
单单是“大”，更重要的是“强大”，像雄鹰一样强大。中国企业成为真正
全球性企业的前提条件是 ：既能在本土“碎片市场”变 “强壮”，又能在
“系统市场”变“强大”，并能突破地域的限制而蜕变重生，建立“动态技
能”以驾驭变化万千的竞争环境 ，并随时能对来自“碎片市场”和 “系统
市场”的不同资源重新构筑组合，以创造价值增值。
找一找，中国有没有这样一种企业：
 它能在不同市场环境的发展阶段生存并获得发展，它能根据具体市场
的发展状况和成熟度灵活调整企业活动；
在“初生市场”环境中，它迅速发现切入点，并快速行动成为行业中
重要的先行者；
在“碎片市场”中，它抓住不断涌现的机遇，发现和获得所需的企业
资源，以此安然渡过市场整合时期；
在 “系统市 场”中 ，并在 “博弈” 市场格局中不断发展 壮大 ，让对
手变成帮手；
在全球市场，它用全球化思维，创造出独特的无形资产来确保公司利
润的持续增加。

如果中国已有这样的企业，那么我想它一定非万向集团莫属。万向集团
可能是一个现今中国在全球市场上为数不多的搭积木优秀选手。

中国市场的“小鸡”变“凤凰”
年建立的万向不过是一个锻打犁刀、锄头的乡镇企业。像所有乡镇
企业一样，万向真正的机会是在 世纪 年代末中国改革开放所带来的空
前无比的市场空间。但与大多数企业家、个体户全方位抢夺基本性资源市场
的经营思路不同，万向选择了一个非常窄、非常偏、非常单一的产品 万

向节为切入点，专业、专注地为进口汽车制造万向节。
年，当柳传志怀揣从政府拿到的 万元人民币创立联想时，当张
瑞敏从青岛市家电公司副经理的位置调任到海尔当总经理时，万向签下了第
一笔出口订单，开始以贸易的形式踏上国际化的征途。
这时的中国市场正在从“初生市场”转为“碎片市场”，即进入者在各
个行业蜂拥而至，靠关系、靠倒卖发展业务。当大多数企业依靠今天抓一个
机会明天碰一个运气进行资本原始积累时，万向已开始专注、努力地建立专
业化、规模化、批量生产出口万向节产品的基地。到了 世纪 年 代 ，万
向已成为中国汽车零配件的顶级企业，并在 年开始进入最典型的“系
统市场” 美国。
 今天，万向集团已是一个以汽车零部件为核心业务的跨国企业。
年，万向在海外的销售达 亿美元以上，营销网络涵盖 多个国家，拥有
数家跨新兴市场和“系统市场”的海外分公司 ，如万向美国 、万向澳大利
亚、万向欧洲、万向拉丁美洲等。昔日的“小鸡”变成了今天的“凤凰”，
万向制造的汽车零配件与全球顶级汽车制造商福特和通用的汽车一起，在世
界各地的道路上飞奔。

万向的积木
那么万向集团是否进入了，或者正在进入全球精英的行列？如果是，它
至少必须拥有竞争对手不可复制的“动态技能” 对来自“碎片市场”
和“系统市场”的不同资源进行重新构筑组合，创造价值增值。也就是说，
万向集团必须具备一种“搭积木”的“诀窍”，使它能创造价值而又不会被
对手或跟随者“偷”走。
首先我们来看看方向集团有什么样的“积木”（资源、技能）：

经验曲线　　万向拥有近 年专业生产万向节以及其他汽车零配件
经验，这些经验是财富，使它能比没有经验的对手更快、更经济地实现制造
工艺、程序的超高精密化，而这对汽车行业来说极其关键。这可以说是万向
的独特资源。
低成本制造　　规模生产本身会带来低成本效益，而本部在中国的制造工
厂拥有的低价劳动力 、低价材料 、低价营运更是锦上添花 。但这是基本资
源，可以复制，因为别人如果把工厂搬到中国，也有可能拥有。
国内销售网　　拥有在 个省、市的 多家经销商和超过 家的销
售代理点。这是一种独特资源。
海外市场　
　　　
自从 年以来通过出口贸易建立起来的客户网络已覆盖
多个国家。这是一种独特资源和高级技能。
品牌管理　　在国内是汽配行业的领袖，有号召力。在美国， 年来，万
向美国公司用“系统市场”的思维行为方式做了一单又一单的买卖，从而建
立了客户诚信关系，而且这种诚信正在变成万向的全球品牌。这是独特资源
和高级技能。
知识　　深切了解中国“碎片市场”，同时，万向美国从 年到进入美
国后 ，其总经理不但在美国大学攻读博士，而且同时做公司销售员、投资
员、管理者。可以说万向美国公司通过有机发展，今天已是一个地道的美国
“系统市场”企业，懂得这个市场的客户、竞争规则、法律环境等等。拥有
这样的知识在美国市场只是一种基本资源，但对于中国的企业来说，就是拥
有了独特资源。

经验曲线、低成本制造、国内销售网、海外市场、品牌管理、知识是万
向集团的积木。

靠什么 “搭”出客户要的 “图案” ？

从商业评估角度来看，万向集团能否成为全球化精英企业，要看它是否
能实现利润来源的全球化，即把在“碎片市场”的产品直接销到全球主流客
户手中（而不是中间代理或进出口商），并赚取最大利润。
“碎片市场”与“系统市场”之间是一道长长的“时空遂道”，不想成
为秦始皇造访曼哈顿的翻版，就必须同时拥有两套思维和行为。
在与万向美国总经理倪频对话时，他给我这样比喻：“你我都能在美国
市场说英语，又都能在中国市场说中文，尽管我们可能在中国不是说中文最
好的，在美国也不是说英文最好的，但我们却能两面通，这是我们的能力，
一种组合能力 ，万向美国公司就是有这样一个组合能力，我们的作用是桥
梁。”万向集团通过万向美国公司而具备了两套思维和行为能力。
如果站在全球角度看中国与美国的汽车配件行业，你就不难发现这两个
市场的对接还有这样的“鸿沟”：一边是中国商人的愿望 中国市场低成
本制造出的零配件如果能被美国市场的 汽车商采购，那一定会为美国
汽车制造商带来成本优势；另一边是美国商人的愿望 中国零配件制造如
果附合美国标准的高精工程技术和工艺制造，才可考虑采购。
这里，你看到的“鸿沟”并不是双方互不知道对方的优势或劣势，而是
大家都面临着“不确定性”的风险。例如 ，美国人非常清楚中国的东西便
宜 ，但他们却很难到中国直接采购，因为他们没办法解决很多不确定的风
险，如高精度的制造工程／工艺、国际物流、商业谈判等。万向集团就在沟
通方面有所体会，买家来买东西时，只有一个心眼就是要赚钱，而卖方是制
造商，总是关注自己的技术、生产如何好，他们通常说的“好”并不是同一
个含义，就好像苹果和梨子并非一回事，这就使交易成本大大提高，尽管产
品的绝对价格是非常低的。
“不确定性”是双方共有的“病痛”，万向美国公司为解决这个“病痛”
建立了有针对性的增值服务，以帮助万向集团与国际市场完美对接。这些服
务型增值业务包括负责全球市场营销、品牌建立、金融诚信体系建设等。
是什么支撑万向美国公司去实现它的目的？倪频有这样一句话确实值得
思考，他说：“万向美国公司在美国从来不参加展销会！”我问为什么？他
说：“很多公司只重视 （ 售 卖 ），而 不 重 视 （ 营 销 ），这 样 很
难成功的。
”他 所 指 的 其实包括了如何树立品牌、如何建立诚信、
如何使产品价值升值，而不是一味只想把产品卖出去，甚至不惜血本低价。
这样的工作不可能在几天的展销会上完成。
万向美国 多年来在“系统市场”一点点耕耘、一天天积累。他们在
美国有很明确的目的：帮助万向集团在全球市场变得强大。他们的思路也很
清晰，要帮助万向集团强大，他们在美国首先要存活，然后要变强，为了达
到这个目的，他们彻底融入这个市场：在当地投资、销售、建立商业信用。
当他们想要收购一个公司时，他们就拼命做内部功课使自己变得在某一
方面强壮，然后在谈判桌上增加砍价的砝码，例如收购 之前就是采取的
这种策略，结果不用高价收购就拿到了控制权。这是一种典型的“非竞争性
竞争”策略，它的特点就是在竞争市场上只有一个对手，那就是自己。不断
战胜自己的企业，最终可以修炼到在市场上找不到对手，成为绝对的强者，
因为有对手时你的竞争力是相对，但是在外部没有对手时，你的竞争力就是
绝对 的了。
不仅如此，万向在收购后又可以在短期内整合中国的资源，这完全依靠
他们长期摸索出的一套复杂而有效的营运程序才得以实现。这种营运程序正
是 那 种 没 有 标 记 的“ 沉 默 型 知 识 ”
，外 人 很 难“偷 ”走。
如果说万向美国真的实现了“价值增值服务”的话，那必定是他们拥有
了在两个市场宝贵的经验积累和知识，他们在中国是美国通，在美国又成了
中国通，这种经验和知识正在成为他们的“终极资源”；同时，他们又有能
力根据两头的情形来“搭积木”组合资源，让中国的低价制造变成全球市场
的高端品牌，进入通用电气、福特的“机体”。万向正在拥有自己的“动态
技能”。如果万向集团继续专注又专业地建立绝对动态技能，那么它有一天
终会成为一只翱翔在全球上空的中国雄鹰。

启 示
“自然选择总是让每个物种的后代逐渐发生变异来适应未被其他物种占
领或占领不强的领地。”万向美国的做法有点符合达尔文的这个法则。
万向的道路对中国企业全球化是一个启示。对于那些中国的制造业企业
来说，或许拥有全球化“动态技能”的含义可以赋予这样的新思维：如何有
效地创造 “适应工厂”的角色，让中国低成本制造变成全球 “实心”的高
价值商品。
那些没有做好充分准备、没有练好内功或不具备足够实力的企业，依靠
购买现成“名牌”而搭上全球化快车，他们凭借的是侥幸心理来“押宝”，
这不 啻是一场“透支中国未来为赌注的国际豪赌”。中国的资源有限，我们
的企业最好还是避免这类赌局，采用更为稳妥的策略才是立足之本。
与那些财大气粗的跨国巨头相比，稚嫩的中国企业尤其需要采用“不战
而胜”的竞争策略。中国企业高调进军全球市场，只可能会引起海外企业强
烈的反应。看看美国和欧洲企业对高速发展的中国服装、家俱、钢铁和电子
产品出口的强硬态度就知道中国企业可能遭遇的排斥。同时也要记住，那些
把制造业连窝端到中国的跨国公司背后，或多或少都有其本国失业者伤心的
眼泪。
对中国繁荣和稳定最大的威胁不是武器或导弹，而是全球企业对于中国
在制造业以及经济发展方面奇迹般的表现所感到的紧张和恐惧。中国在政治
上韬光养晦，中国企业在经济上也可采取低调的“非竞争性”策略。“夹缝
进入”也是中国企业赢得“系统市场”乃至全球市场的最佳途径 ，因为这
样做就是“以自身长处攻击他人短处”。
宝剑锋从磨砺出 ，中国市场上的激烈竞争造就了一代强大进取的企业
家，这批企业家的品质可与世界上最为优秀的企业家相媲美。正如达尔文所
言：“以竞争形式进行的自然选择，可以让每个国家的物种都是在与其他物
种相关的过程中不断适应环境和改善进化，因此我们不必对任何国家的稀奇
物种感到惊讶……这些物种是在不同土地上经由自然生产的塑造和支持而产
生。”但是在进入全球市场时，中国企业的成功还有赖于企业家们素质的重
建和蜕变。

“绝对优势”的克星

成为雄鹰是很难的，要击败雄鹰就更难了。全球性市场上的赢家们一定
是拥有“终极性资源”、“动态技能”和“多维空间决策智慧”等超级商业
组合的。这些企业都在努力把这些要素变成“绝对优势”。拥有绝对优
势的企业，他们通常能使其他竞争者的竞争焦点变得与己无关，因为他们自
己制定了规则，他们只是在跟自己竞争，他们的自我进化能力变成了一种无
人能及的优势。
戴尔所创造的虚拟组织并不是静态的，它在戴尔公司成长中不断进化，
它已设定了新的竞争规则和竞争焦点，那就是戴尔是在经营电子网络营销。
如果联想要把戴尔当成相关的竞争对手，联想可能就必须克隆一个类似的商
业模式，否则，联想无论用什么样的手段和策略，对于戴尔来说都只能是风
马牛不相及，因为联想是在经营 的制造和销售。
戴尔在它的领域拥有了“绝对优势”，它可以凭自己的能力制定游戏规
则，而联想仍然在别人制定的规则中求生存。这就好像一对跳舞选手在舞池
中起舞，但各自扮演的角色不同，一方在不停地即兴创造新的舞步和节奏娱
乐观众，而另一方却不得不笨拙地跟随前者毫无规律地改变。不用怎么比技
巧，跟随者的这种角色要么累死要么献丑。联想如果不能提升自己的核心技
能，就逃脱不了这种跟随者的结局。
戴尔的这个 “绝对优势”其实并不能绝对，因为没有人能准确知道未来
市场的变化，即使是一个小小的决策失误也有可能让固有的优势变为劣势。
大师级的创新学者大卫 缇斯曾经指出，成本（ 、 时 机（ 、学
习（ 个要素会影响企业技能的逐级提升。因此 ，我把这 个要
素放入我的商业 与全球化主要格局关系的模型中，变成 “全球化绝对
优势”模型，如图 所示。

商业资源 企业内核 决策智慧

企业所拥有 支撑企业创造 设计企业目标
的营养元素 价值的能力 获取价值途径

商业 组合

图 全球化绝对优势

在我看来，它们不但各自对企业的商业 产生影响，而且它们之间
又有内在关系：例如，学习可以使企业找到新的配置资源的方法，从而降成
本。什么时候企业重新配置资源？以什么样的成本来营运？是否有特殊的知
识诀窍？等等都会影响企业的成败。事实上在大多数情况下，成本、时机、
学习这 个要素已成为企业保持“绝对优势”的克星。

时 机
因为对个人电脑的发展过于麻木而错失跟进的时机； 世纪 年代
初， 对个人电脑的决策跟不上时代节拍，但因有快速构筑、组合新技能
（组合行业生态资源，实现规模生产）的能力而后来居上。大多数一失足成千
古恨的优秀企业，往往都是因为对千变万化的环境反应迟钝而铸成大错。
时机在这里是指企业构筑新的技能、获取新的资源、在新条件下决策的速
度。如果企业能预见到全球环境的变化，并快速创造新的有形和无形资产的资
源组合来对应之，那么它就有可能超过那些反应速度较慢的竞争对手，尽管两
家企业的商业技能可能相差不多。当然，时机在博弈理论中也成为一个策略性
的考虑因素，因为一味地快并不是永恒的选择，也不会总是正确的。
“早起的鸟抓到虫，早到的虫被鸟吃。”中国的俗语讲：先声夺人、先发
制人、先人为主、先睹为快，无不是突出一个“先”字 。而我们经常说的
“先机”，是因为你比别人领先、比别人抢先，你才有了所谓的“机会”。而
后来居上，后起之秀，后生可畏、后发制人却突出了“后”发优势，先与后
似乎势均力敌，就像早起的鸟抓到虫、早到的虫反而被鸟吃一样，企业作为
先导者有喜有忧，这完全取决于你是“鸟”还是“虫”。
年 ，当莱瑞 埃立森 （ 在阅读一份来自 关于

”的文章时受到启发，他决定先声夺人，抢先一步立
即向市场推出客户关系数据软件，并由此创立了甲骨文公司。而 的同类
产品在 年后才磨磨蹭蹭地面市，一切都太晚了。甲骨文凭借先导优势，在
这一市场上一直处于绝对的领先位置，尽管 后来步步紧逼，但是仍然赶
不上甲骨文的步伐。到 世纪 年代初，甲骨文的市场份额保持在 以

上，而 只有 。更重要的是：甲骨文已被市场定位为这个领域的领
头人 ，而 不过是众多跟随者中的一个，虽然 的研发并不比甲骨文
的晚。世事就是这么难料 ，诸葛亮有大意失荆州 ，蓝色巨人也有 “马失前
蹄”的时候。甲骨文成功地成为一只“先到的鸟”。
与甲骨文的位置相比， 、苹果等都当过“晚到的鸟”， 没能赶
上机会与桌面 失之 交臂 ，有 “创 新者” 美誉 的苹果 也与手 提电脑 擦肩
而过。
而 却有另一番苦衷，它着实当了一回“早到的虫”。 是加
州的一家高科技公司，于 年发 明了用 于广播 录像的 新技术 ，并在 全球
第一个将该技术推向市场。由此， 改变了广播电视只能现场播放的历
史，录像把广播业带进了新的纪元。但是 好景不长，被后来者索尼赶
上，索尼在其技术上进一步发展了 技术，并迅速抢夺了大部分市
场。今天广播电视录像技术已被索尼的 占领 ，而 却并不为大多
数人所知。
佳能、奔迈、夏普、亚马逊等是一些“抓到虫的晚到的鸟”。佳能将施乐
发明的复印机技术成功推向市场；奔迈接过苹果的“ ”技术打开了掌上
电脑的市场空间；夏普也让施乐的复印机成为职业经理人办公桌上的必备品；
亚马逊把 未完成的事业推向电子网络技术应用的高级阶段。
你也许已经发觉：快与慢是一种悖论，“时机”就是这样一种要素在影
响着企业的命运。要让“时机”成为企业在全球化竞争中的正面因素，争做
“明智的先导者或快速的跟随者”也许是一条不错的思路，而它们的共同之
处都是“速度”。
先导者和跟随者的几个“快速”：
快速创造一个不存在的市场。
第一个原则是：产品入市要快、要新，但不需要完美、不需要齐全，因为
可在建立网络效应后，迅速升级产品来实现客户价值，就像当年微软的
。第二个原则是：产品必须是完整的解决方案，而不是试验品。通用电气等
一些企业早在 世纪 年代就在研发电脑产品，并一度组织市场队伍大势宣
传，结果只见打雷不见下雨，因为客户始终看不到他们的电脑解决方案。
快速推出新产品“另起炉灶”。
 年，康柏推出 电脑替代 的 电脑成为市场新宠，康柏由此
获得新市场先导者地位。康柏的成功在于 电脑满足了市场的一种期望，因为
人们对电脑和英特尔的芯片已有认识， 人们渐渐接受了电脑产品和它的更新换

代，人们希望电脑的速度更快、功能更强大，而 电脑显然已经满足不了这种

期望。虽然使用英特尔的 芯片成本要比 高，但是在 独霸一方的

市场上 ，康柏作为一个新进入者 ，如果不能 “另起炉灶”的话 ，将很难有立足

之地，结果康柏成功了。

快速推出系列产品。

在这方面 ，最成功的当属英特尔 。英特尔能保持十几年的绝对领先 ，与它

能够不断推出又好又快的系列芯片分不开。

年 ，微处理芯片市场的竞争者大约有 家，但到了 年，只剩下

英特尔和 世纪 年代以 来 ，英特尔的 市场份额一直 保持在 以上

的份额 ，而且几乎获得了整个市场的边际利润 。为什么会有如此骄人战绩 ？我

们比较一下两者新产品问世的频率便可知道答案。

英特尔
年首次推出

年　
　　　
　　　
　　　
奔腾 、奔腾

年　
　　　
　　　
　　　
奔腾

年　
　　　
　　　
　　　
奔腾

年　
　　　
　　　
　　　
奔腾 、奔腾 、奔 腾

年　
　　　
　　　
　　　
奔腾

年　
　　　
　　　
　　　
奔腾 、奔 腾 、奔 腾 奔腾 、奔 腾

、奔 腾 、奔腾
 世纪 年代之后，英特尔几乎隔一两年就会推出新产品 ，而
年才推出自己的芯片 ，此时 英 特尔 的 问世已有两年。当英特尔以如

此频率不断推出一个又一个高性能的产品时， 几乎已经无法招架，能维持

市场的一席之地，这对于 来说已算是难能可贵了。

快速成为盟友。
很多企业节奏 、反 应迟 钝不 是因 为他 们采 取跟随 者策 略 ，他们 成为 跟随
者是因为他们的商业 技能还较弱，这样的企业可以考虑先快速搭上先导者，

成为他们的盟友 。比如 ，将授权或转让得来的技术迅速转化成产品 。日本的大

部分电子企业就是这样做的 ，他们通过大量获得美国企业的技术授权或转让而

成功了。但是要说面对强大无比的竞争对手而敢于跟进者，“虎口拔牙”般地在

夹缝中求生存的 简直就让人肃然起敬。

于 年与英特尔签订了第一单授权协议，从此作为英特尔的一个附

属生产商，在电脑芯片这个领域摸爬滚打了近 年，依靠着英特尔强大的实力，

与英特尔一起将原来 家主要竞争者逐个歼灭。进入 世纪 年代 ，当

所有人都认为英特尔将一统江山的时候， 异 军 突起 ，在 年推出了自己

的 ，虽然英特尔的 已经问世两年，但是 此举打破了英特尔

独家控制 芯片技术的局面，因而也赢得了一定的市场。由授权生产商变成惟

一的竞争对手，利用盟友策略， 绝对是成功的。

成 本
如果时机完美，那么成本就成为了关键。
成本因素影响企业的“绝对优势”是从两方面产生的。一方面是企业内
部创新、重新构筑获得新的资源和技能所花费的成本。例如，如果企业能用
少量的花费实现“病毒式营销”（扩散迅速）效应，或通过免费媒体公关来
建立全球性品牌，那么该企业肯定胜过那些需要用 亿美元才能打造相似
品牌的企业。如果英特尔、沃尔玛、可口可乐或 等公司要花费与他们品
牌市值等值的投资来创建品牌，那么他们早就破产了。
到世界顶级大学讲课、学习、交流就是一条低成本、高素质地推广品牌
的途径。在我的课堂，每年都有来自全球的跨国公司希望到课堂上与学生交
流，他们知道，在课堂上他们不但会因学生的挑战而获得对企业发展新的启
示，而且他们可以向这些学生宣传自己的公司，毕竟这些来自全球的高才生
将可能是业界未来有影响力的领袖。
建立任何一项全球企业商业 要素都需要付出一定的成本，而最终
能胜出的往往是那些能够用最小成本达到目的的公司。
成本因素的另一内涵还在于，如果你能使竞争对手花费高于你好几倍的成
本代价去模仿你，那么你就有了绝对竞争优势，因为这表明你的进入门槛较
高，这个门槛可能是固定资产的投入，比如半导体产业中的代工，需要数百亿
美元的投资并且需要高精密的工艺制造水平，所以并不是什么人都可以做的。
高门槛也可能来源于无形资产、终极资源或动态技能的不可模仿性。比如，要
模仿 的高技术、高知识密集型业务，需要聘请并留住全球顶级的专家级人
才，需要有一整套适应全球网络的内部营运系统，需要获取基于服务的特殊知
识、技能，需要有一个国际品牌等等。这也不是一夜之间就可以完成的。
是什么力量支持着英特尔芯片排山倒海式地推陈出新呢？研发能力是其
中的一个原因。在 世纪 年代，英特尔在研发上的投入将近 亿美元。
这是什么概念？这意味着平均每天有近 万美元投在了芯片研发项目上，
这才足以让它总能保持技术领先的优势。英特尔的高投入也得到了高回报，
其利润总额在 年代也达到了 多亿美元，而 的 多亿美元利润
与之相比就好似蚂蚁对大象。研发“多投多获”的能力对 来说就是一
个高门坎，要付出很大代价。

学 习
相比较有同样技能的其他企业，如果你具有较强的学习能力，那么你就
能更好、更快并以更低成本来建设全球性商业 要素，这是决定全球性
企业能否持续成功的最关键因素。学习型的企业能建立可持续的竞争优势，
随着时间的推移逐步积累，这会让其他全球性的竞争对手“望尘莫及”，因
为商业 是创造价值的根本，而学习恰恰可以进化商业
 一个企业最初的资源、技能和决策智慧是企业的内在商业 要素，
而时间和成本也会赋予企业相当的优势。如果企业还能够执行一套完整的知
识积累的项目，那么学习的结果就会进一步改善 、时机和成本等因素，
从而达到优势的绝对化。
学习因素也可以从两方面直接影响企业的绝对优势地位：一是向他人学
习，这也包括了模仿学习；另一是学习自己的经验曲线。
施乐于 年推出新产品商用图表复印机之后，不是很成功，客户反
映 它使 用起 来 太复 杂 ，而 且复 印一 份文 件 要花 好几 分 钟 。大约 在 年，
跟随者如 、柯达等也相继进入市场 ，但是在随后的 年中，这些跟随者
一直得不到准确、有效并且足够多的市场反馈，相反，施乐却不断得到自己
所需要的数据和信息。 年，施乐通过多年的经验获取和改进，终于成功
地推出 复 印机 。施乐 因为 在 学习 要 素方 面比 别 人有 优 势 （经验 曲
线）从而使 等跟随者处于劣势。
向他人学习或模仿也许是快速崛起的一种方式 ，日本大多数企业就是通
过学习西方先进技术，然后拿回来市场化而获得成功的。
真正使学习变成企业永恒的 是“学会学习”。如果学习只是一种浮
于表面乱糟糟的培训项目，它就有可能变成企业绝对优势的克星。因为尽管
你之前已拥有完美的时机和成本 ，但是不当的学习会使时机改变（如成为早
到的虫）或成本增加；误导的知识也意味着时机的错位或巨额成本的支付，
像美国宇航局 经历的对笔的研究项目，不但耗资数千万美元，
而且也耽误了太空研究计划的进程。

全球化的路径
我们曾在第二、三章讨论过思维行为的中西方差异。当我们回过头来看
这个思维行为罗盘时，我们可理清一条全球化路径与思维、行为、企业竞争
力的关系。如图 所示。

那些知识获取度越高、适应变化能力越强的企业，就越容易获得“动态
核心竞争优势”，而在全球化的竞争中成为优胜者， 、沃尔玛、戴尔、
英特尔等过去的表现就是典型范例。那些知识获取度高，却对环境变化反应
迟钝，或没有反应的企业，也许可以在某个固定的地域或时间段拥有“独特
的竞争力”，例如施乐、福特汽车等，却不能变成在全球上空盘旋的雄鹰。
在大多数情况下，那些没有学习能力或学习能力不强，或知识获取度低
的企业，既使他们有一定的竞争优势，能适应市场变化并获胜，但他们也很
难保有持续的优势，因为他们只拥有“比较竞争力”。比如联想、 这些
本土企业，他们过往的成功依赖的条件和资源大多不是“沉默型知识”，而
是那些不可能到国际市场再使用的资源（如政策）。如果在同样的知识条件
下而适应能力又弱的话，那么企业就只能在基本生存的层次上挣扎，中国大
多数的国 营企业就落在 这个区域内 。他们面临的 挑战是如何跨 越危机过
滤线。

图 思维行为罗盘

在图 中，虚线左下角区域就是生存的危险区域，而全球化的路径
就是要让所有类型的企业朝右上角方向移动，让企业的思维、行为都变成动
态绝对的资源和技能。
 走向全球的捷径 ？

如果有一些锦囊妙计可以让企业快速又成功地走向国际，那该多美！这
是很多中国企业梦想的。不改变一夜暴富的机会主义导向的思维行为，我们
就很可能在全球化的进程中全盘皆输，因为我们今天思维的质量和素质就决
定了中国企业未来的质量和素质。
通过快捷简易的途径走向国际可能比之常规的方式更为冒险 。投资
亿美元用于培训顶尖管理人员和打造一流营运流程所带来的回报，可能是花
同样数量资金购买某个西方没落品牌所能带来回报的 倍，甚至更多。
在那些早已建立了全球终极资源、动态技能和决策智慧的企业面前，中
国企业感到有压力是正常的。但是经历这些商业 要素的建立过程，哪
怕是痛苦的，也是很值得的，因为这是塑造全球性中国企业的惟一途径，过
程与目的同样重要。
一个美国寓言能让你领悟这一切：

有个年迈的农场主快要离世之时，他将 个儿子都叫到了床前，叮
嘱他们：“孩子们，我去世后你们一定要保住我留给你们的土地，千万
不要把土地卖给别人，因为地里埋有很多珍宝。我不会告诉你们埋宝藏
的具体地点，但是只有你们细心搜索就一定能找到宝藏。在庄稼收割完
成之后，你们就可以开始挖土去寻找埋藏的宝藏。”
老人不久就离开了人世，随后庄稼也收割完成。随后的日子， 个

儿子就开始在一切空闲时间，扛着铁锹在田地里翻掘宝藏。但是直到春
天耕种季节来临 个儿子也没有掘到任何价值连城的东西。第二年，
等庄稼成熟的时候 ，他们发现在那些被挖过的地方 ，庄稼生长得特别
茂盛。
在第二年的庄稼收割完成之后，每个儿子都因为丰收而获得了一大
堆金子。正当他们在金子面前陶醉并回忆父亲死前说过的话时，其中最
聪明的长子恍然大悟。“这就是宝藏！”他惊喜地说道：“埋在田里的宝
 藏就是土地，而我们的辛勤耕作则为我们带来了巨大的财富。”
当然，第三年 个儿子更加努力地劳动又获得了更大的收益。

中国企业家的宝藏就藏在他们自己身上。中国企业不要为眼前能否进入
世界 强 而 乱 拼 乱 杀 ，不 要 为 被 冠 以 “中 国 第 一 或 全 球第 几 ” 而 大 赌 特
赌，也不要为眼前的亏损而伤了自己的自信 ，更不要因为目前的挫折与阻碍
而乱了阵脚。企业家是创造社会财富的最关键的元素之一，中国企业家的经
验、动力和智慧都是他们的财富 。打造全球化企业所付出的辛勤劳动 ，必然
能让他们在未来收获巨大的财富，这才是中国未来真正的潜力所在。
 第八章
全球化思维浪潮的聚焦点

未 来学家托夫勒在 世纪 年代发表了几乎是惊天动地的著作：《第三
次浪潮》。他高瞻远瞩地这样描绘到：“电子邮政系统将取代邮局”、“电子
设备将是明天‘无纸办公室’的开端”、“回到家中工作”、“个性化生产”
等等。托夫勒真是奇妙，我们今天发生的事情都被他言中了。
事实上，托夫勒对未来社会的预测并非空口无凭，正因为在那个年代他
看到了新的管理变革正在悄悄发生，历史上，任何一次管理变革对整个产业
甚至整个社会的塑造都是惊天动地的。变革造就了大批新型企业，包括新生
企业，也包括脱胎换骨的老企业 。那些因信息技术崛起的新生一代 ，如微
软、思科、雅虎、 就属于前者，那些久经沙场的老牌公司如 、惠
普、通用电气则属于后者。这些企业因为踏准了全球化新管理浪潮的节拍而
一路乘风破浪。
在全球化进程中建立新的管理思维，其基础正是这次管理变革的核心内
容。新技术曾经点燃历史上所有产业变革和管理革命的导火索，今天，信息
技术的繁荣同样在驱动着新的全球化管理思潮。我们思考新的管理变革，其
实就是要思考信息技术对所有产业带来的突变性的影响 。无知是存在的噩
梦。那些无视管理变革、束缚管理思维、固守行为习惯的企业终究会消失在
全球化大浪淘沙的时代。
中国企业要走向国际，就要练就强壮的商业 ，而把全球管理思维变
革的潮流注入企业的决策智慧，正是那 拥有超级商业 的全球性企业
所崇尚的。对于中国企业来说，以下全球化思维聚焦点最为紧迫，这些焦点
包 括 ：产 业 、技 术 、市 场 、客 户 、 智 力 资 本 等 变 化 所 带 来 的 管 理 思 维 新
趋势。

是什么解放了人脑 ？

历史上的每一次技术和产业的革命，都给管理烙下了新的烙印。无论是
彼得 德鲁克，还是享利 明茨伯格，再到迈克 波特，无论你如何看待他
们的管理理论或管理方式，他们都有一个共同点，那就是他们的管理思维／
思想无一不受当时技术和产业变革的冲击和影响。
自从 年开始，全球经历了 次科技革命和 次产业变革，而每一
次产业变革又激起新的管理浪花，最后演变为汹涌澎湃的管理思潮。
以瓦特蒸汽机的发明为开端所掀起的人类历史上第一次工业革命浪潮，
宣告了机械工业时代的到来，家庭式手工作坊被装备了机械的工厂代替。微
观管理层面上出现了雇佣管理模式 ，管理史上的这一次管理浪潮我称之为
“第一种管理”，它实际上是一次使人的体能获得解放的管理革命。
年后的 世纪，欧洲及美国又爆发了以电力等为主导的第二次科学
技术革命。这次科技进步让欧美等国进入了欣欣向荣的第二次产业革命。高
密集资本投入产业崛起、泰勒科学与行为科学相结合的管理模式成为主流，
以及此后近 年里管理大师们不间断的修正和发扬 ，形成了 “第二种管
理”。第二种管理强调的是计划、指挥、协调、控制和监督，它反映了管理
的通用性。这种管理解放了人的技能。现代工商管理（ ）理论体系正是
第二种管理的精髓，其核心课程包括了金融管理、财务管理、市场营销、组
织行为、企业战略等企业管理所需的通用性管理理论与知识。
以原子能为标志的第三次科技革命于 世纪初在欧美及前苏联兴起，
中国在 世纪 年代也赶上了这一浪潮。但与往常的技术进步不同，这次
科技革命并没有给产业带来革命性的变化。原因是这次科技革命主要局限于
军事领域的应用。
 当以信息技术为代表的第四次科技浪潮在 世纪中期悄然来临时 ，很
少有人感受到产业潜移默化的转变。终于，等到美国人把一个叫做“硅谷”
的沙漠荒地变成了遍地是黄金的技术绿洲时，第三次产业革命才以此地为圆
心向全球大范围爆发 。技术的威力不仅仅带来了生活的舒适 、方便 、多样
化，也引发了全球性社会、经济、政治的变革。远见卓识的天才们如摩尔、
梅 特 卡 夫 发 现 了 竞 争 的 新 规 则“
，摩 尔 定 律 ”
“
、网 络 效 应 ”
“
、 数 字 规 律 ”都
深深地影响和渗透到全球化新的管理思维中，我称之为“第三种管理”。它
与前几次管理变革既有质的区别，又有量的叠加，因为“第三种管理”是建
立在“第二种管理”的基础上 ，聚焦于创新 、合作、知识共享 。创新、合
作、知识不像设备、资金、商品，前者是无形的，而后者则是有形的。这种
针对无形形态和意识的新型管理，事实上正在解放人脑。
我和伯克利的同事正在合著《第三种管理》一书。在此，我只讨论由于
这种管理的出现，它正在与传统管理的一些思维形成尖锐的对立和冲突。对
于想要走向全球的企业家来说，变革不是选择，而是关乎生死存亡，而认识
正是变革的起步。

产业的“爆炸学说”

宇宙爆炸学说认为：宇宙始于爆炸，其原因是由于“宇宙中心”的膨胀
现象引起的 ，宇宙原来像一个封闭的球，当膨胀到一定程度后经受不了挤
压，就发生了爆炸，爆炸后的宇宙产生了无数星云、星系，包括地球也是其
中一员，它们组成今天浩瀚的宇宙世界。
产业价值链的演变与这一爆炸说原理有相似之处。 世纪 年代前，
产业链曾经是一个封闭的链，就像一个“宇宙中心”。即使是
王安等这样的计算机高科技企业，他们都在独自支撑着从芯片开发到电脑所
需的材料、零件、配件、软件的生产和销售的全过程。后来，当新的科学技
术不断被运用到这个封闭的价值链中时，被 等企业垄断的这些产业像
“宇宙中心”一样开始膨胀，直到 年代膨胀再也支撑不住，“爆炸”终于
产生，诞生了像康柏、微软、英特尔这些新“星云”，计算机业的价值链也
重新配置组合 ，垂直封闭的一条龙被多维放射的不规则链代替。英特尔前
安迪 格鲁夫（ 在他的《只有偏执狂才能生存》中所展
现的电脑行业的演变就是这样的一种改变。如图 所示， 年代前
的电脑王国已被大大小小的后来者瓜分并延伸扩展。

图 计算机业的扩张

资料来源：

在信息科技的辐射中，也许再没有什么事物可以孤立地发展了。计算机
产业链扩展和延伸，总是伴随着技术的聚合。计算机的前身是机械打字机和
电动打字机，真空管技术的到来使计算机成为可能。磁存储技术、高阶编程
技术、半导体技术大大增强了计算机的计算功能和运用功能，而且让它变得
越来越小。这种从无到有、从粗到精、从大到小的经历是所有不同技术发展
过程的共同路径。
然而，如果看看计算机技术是怎样将广播电视技术、无线电技术、无线
通信技术、材料技术、互联网技术、局域网技术、摄影摄像技术等聚合到一
个小小的手机上，你就会感到惊讶：技术的聚合与产业的扩散是如此相得益
彰。每一项技术的运用或聚合都会促使新的产业扩散或延伸。例如，数字技
术的发展以及它与计算机等其他技术的聚合就带来了数码像机、数字打印
机、多媒体芯片、数字感光材料、网络多媒体存储服务、多媒体显像等产业
的兴起，而这些产业的崛起又为全球化分工合作创造了基础。
价值链决定了产业活动的规律，思维变革就是要认识这个产业扩散的演
变与技术聚合的规律。这些演变对盈利带来的是什么影响呢？
更深刻的变化就是商业模式的变革。我们再来看看计算机的商业模式是
怎么变化的。计算机产业链的变革代表了一般意义上产业链的变化，它原先
就是封闭的一条垂直链 ，其最前端是根据市场需求来决定产品的设计、开
发、生产和销售，而利润或收入的来源是在销售后实现的。如图 所示。

图 传统产业价值链

扩散了的新产业链却呈现出多维、不规则的放射线状，利润和收入不再
局限于产品的售出，价值链的每一个“环节”都有可能是利润的来源。如图
所示。对于一个参与全球化的企业、产业，甚至国家来说，就是要找到
适合自己的一个或多个“环节”，中国企业、产业也不例外，但是中国企业
的现状却更多的是选择了“制造”这个附加值低的环节。
另外，新产业链的最前端并没有市场需求的概念，取而代之的是科技创
新本身。科技创新的原动力并不一定是来自市场的需求，而是科学技术进步
的结果。比如，石英表的发明，并不是客户告诉钟表商他们需要石英表，而
是电子技术发展成熟后钟表制造商将石英技术应用的结果。绝大多数的消费
者在最开始不但没有对石英表的需求，而且会抵触这种新技术，因为他们怀
疑其准确性或耐久性。
英特尔的创始人，也是伯克利加州大学的校友摩尔说：“我们产品升级
的动力来源于技术，而不是市场和经济因素。在微处理器创造出来之前，没
有人知道他们会需要这个东西，连英特尔当时也拿不准会不会有人买，当时
在选用硅管和锗管时也是凭着他们自己的判断，认为硅管比锗管要好而决定
生产硅晶体管的 。”凭借超人的想像和预见 ，英特尔创造了微处理器的新
市场。

图 新产业价值链

利润是企业永恒的追求目标之一。商业模式的变革无疑牵动着企业家、
管理者们追求利润的神经，例如，“外包”这一新的商业模式的出现就是在
产业大分工的前提下产生的 。当某项业务有外面的专业厂商比你做得好时
（如质量更高、价格更低），而且该项业务又不是自己的核心业务时，你就会
通过“外包”模式来提高自己的竞争力，而竞争力的提高就意味着赚取利润
能力的提高。
因为商业模式的变革，接下来一系列新的思维变革也“膨胀”起来。

楚河汉界分不清敌我

昨天你能够划得很清的产业界限 ，今天却成为生态系统的一个组成部
分。从边界分明到疆域模糊，楚河汉界渐渐变成一个统一的生态，而在“生
态系统中竞争”开始成为新趋势。
 没有人怀疑史蒂芬 乔布斯（ ）是电脑界的超级天才，是他创
造了个人电脑的神话，个人电脑行业也由此演绎了前所未有的繁荣。
乔布斯也是一个备受争议的人物。他于 年离开苹果公司，满怀壮
志地要在 重新创造一个像苹果一样可以把自己的基本软件、硬件和图
形用户界面融合为一体的计算机系统，并且一定要比苹果更好。乔布斯以
为，他在苹果的成功模式可以复制到 来，但是这一次乔布斯没有成功。
因为有一个事实被乔布斯忽略了： 世纪 年代 中后期 ，那个条 块分
明的计算机独立王国已开始分崩离析，不知不觉中被一个纷乱复杂而又相互
关联的网络世界替代。乔布斯熟悉条块封闭状态下的计算机产业，但他不能
认识到外部动态生态系统正在形成，乔布斯很不适应这样的变化，他所有的
成功经验注定要变成束缚他思想的枷锁。结果，曾经改变我们这个世界的电
脑天才这一次没能在新的环境中改变自己，成长也成为泡影。
世纪 年代的 与 只有竞争没有合作，他们都独自支撑着从
芯片生产到操作系统、运用软件以及整机销售的经营全过程。传统价值链以
横向定位、纵向延伸为原则，横向之间代表不太相关的行业，比如食品业绝
不会跨越服装业，而机械制造也不会和制药业混合，这是一个和平共处的世
界；而纵向之间往往是企业可以包揽整个行业，像
传统产业边界分明、版图清晰，企业更倾向于对上下产业链采取封闭式
的联盟或吞并，目的是一方面不断降低企业的交易成本来获取利润，另一方
面在某个行业内建立垄断地位。像可口可乐在 世纪 年代中，对制瓶业
的并购已达到其所有并购额的 。传统价值链的这种特点与新价值链有明
显的冲突。

疆域变得模糊
新价值链是一个网络世界，特别是技术的无国界性（不包括国家政策壁
垒）和科技在各个领域的普遍渗透，使市场更显得“零碎、杂乱”。例如一
个像中星微电子这样的芯片设计商，就有同时可能踏足于 个行业领域：首
先它可以是半导体产业中的价值核心链的一部分 ，又可以是计算机行业中多
媒体分支上的一个链条，还可以是无线通讯业中手机链上芯片环节的分支。
它的利润模式其实是来源于参与 个行业的利润分配。这样的企业在设计未
来的发展战略时，就不能仅仅站在半导体行业角度看未来，而必须以多维行
业的综合思维来思考自己的前途。
新的价值链形态还会使利润经常来源于行业边际的延伸，如新行业的诞
生。例如，计算机行业的发展就演变出无数产业的崛起。从最初需要几间大
房间才能装下的一部大型计算机，发展到微机、个人电脑、 （掌上电
脑）、工作站等。在这期间，软件、 、多媒体、半导体、无线通信
技术、网络设备、光纤通信等等无数新型行业创造了数万亿美元的市场，它
们所扩展的领域与领域之间又相互关联并进一步延伸成新的网络。
比如，在线游戏产业就是电子网络、计算机、无线通讯、软件、娱乐
大领域聚合所延伸出的新的网络产业。这个产业每年正在以两位数的速度发
展，仅仅在亚太地区， 年就产生了 亿美元的市场收入，而中国才刚
刚起步。对于网络中的商家来说，这是什么概念呢？这意味着各个产业不但
要共同参与分配在线游戏产业在全球发展所带来的利润收入，而且要共同把
饼做大才会对整个生态系统持续发展有利。
产业延伸后使疆域变得越来越模糊是一个不可阻挡的趋势，就像你不能
将半导体设计与计算机、通讯业分离一样，你能将在线游戏行业与软件业、
娱乐业、网络计算等划分得很清楚吗？你又能把短信业务与娱乐业一刀两断
吗？你能说 是电视机行业而不是材料行业吗？你能说网络通信与电视机
行业风马牛不相及吗？在这个庞大的网络中分清“敌我”、划分“黑白”往
往是徒劳无益的，网络中的每一个交叉点既有区别，又有联系。
为什么产业会从边界分明演变到相互依存，最后变成一个生态系统呢？
几十年前美国电报电话公司在美国垄断了几乎所有的电信行业，生产一
部电话机的所有程序是在美国电报电话公司的封闭直线式的价值链上统一完
成的。再看看今天一部摩托罗拉 型手机的生态系统图 （图 。如
果不是因为这张图，我们永远也不会想到让我们生活充满了方便的小小手机
却牵引着一个近 种不同产业分工的生态链。
 图 手机生态系统

这个生态链由 层放射链组成，从里向外，最里面的一层主要由一些最
基本的硬件组件以及操作系统组成，第二层主要是给手机提供不同功能性能
的组件和应用软件组，而外层是由一些有价值增值的服务类别组成。
我们看到：原来单纯为通话而通话的手机，不断有新技术聚合到其中，
没有专业化的分工很难想像有尖端技术的突破，更不会有产业生产的高效
率。将如此多而且先进的技术和服务聚集到越来越小的手机中，再强大的公
司也无法单打独斗操控这样一个网络系统。而要让尖端技术能有效地在专业
分 工 后 的 大 网 络 中 普 及 、通 用 、产 生 更 大 效 益 ，生 态 系 统 合 作 是 惟 一 的
方案。
例如，在图 这个手机生态系统中，没有高质量软件教育的进步，
就难有高技能的软件工程师；没有好的软件工程师就很难写出高水平的软
件；软件的好坏又会制约硬件装置的进步和功能内容的提高；没有应用的创
新就不可能进一步刺激新的消费。生态系统的合作又带来了生态开放竞争。
生态系统开放竞争已成为不可逆转的趋势。传统产业内竞争不是你死就
是我活，而新的全球化竞争趋势是企业间正在进行着不及不离的合作竞争。
一直是微软的劲敌， 的目标是创造一个网络开放的电脑世界，以自己
的开放式网络技术平台如 与微软、英特尔的“ ”世界对抗。但
是 年，为了使自己的 能与网景公司的 竞争，微软转而与
合作，在 中纳入 技术形成一个技术网络，这使得 在与
的竞争中取得了主动和优势。这一次，微软在关键时候得到的是冤家
对头的帮忙，网景的 技术虽然比 有优势，但单拳难敌四手，
再勇猛的狮子还是斗不过群狼，这轮对决，以 的失败告终。
独揽所有电脑技术的时代一去不复返，而 现在对生态系统的认
识似乎比任何人都要彻底：从一开始将 的制造交由第三方合作完成，到
借助新的网络环境成功转型为一个服务性公司， 真正把握了生态系统开
放竞争的实质 内涵。 、雅虎、美国在线、亚马逊、 、微软等，无
一不是这种商业生态系统开放竞争的赢家。
信息技术的可共享性难道就这样让竞争消失了？恰恰相反，正是由于网
络的开放性，使得任何一项尖端技术能以最快的速度传播开来，没有人能保
证你拥有的技术不会被你的竞争对手所掌握 ，也没有人能保证你的合作者同
时不会是你的竞争对手。 与微软既是合作者又是竞争者，这种关系导致
了竞争的复杂化，也使得网络的疆域更加模糊。

模糊疆域的成功商业运用实例
英特尔绝对是系统生态开放竞争的高手。它的生态开放竞争思维只针对
一个目的：“卖更多的芯片”。它是怎么卖更多的芯片呢 ？
英特尔知道芯片不是最终消费品，不可能用广告式的宣传狂轰滥炸。那么
他们是怎么实现芯片销售的节节攀升呢？一个聪明的策略就是运用开放竞争，
它的思维是：在生态系统中去投资扶持，实现价值链上所有的环节共赢。
为此，英特尔通过自己的风险投资公司进行了这 个方面的投资 ：基础
设施建设、提供新的用法、消除系统中的功能障碍、补充芯片功能。下面是
这些投资项目以及英特尔思维的展示。
 思维一：基础设施建设
把技术介绍给领导＝销售更多的芯片
为商务旅行者提供会议和研讨会的宽带服务 。领导参加研讨会，
领导也同时决定在无线局域网（ ）上投入多少资金。无线局域网的使
用会增加电脑设备购买，从而促进芯片的销售增长。
提供更高的安全性＝销售更多的芯片
有一个能够提高 网络安全性的硬件产品。英特尔
认为市场上对于采用它的 芯片的最大障碍便是网络安全。那么有了
的安全产品后， 芯片的销售就会顺畅。
一个更大更便宜的网络＝销售更多的芯片
用无线技术而不是电话线来连接各个 热点（
。这些城市性的网络将独立于电话网络之外，甚至不需要用到以太网
线，从而避免了中断和网络超负荷的问题，并减少了硬件花费。能解决这些
问题就会为销售英特尔的芯片扫清障碍。

思维二：提供新的用法
创造急需 销售更多的芯片
在无线局域网上提供高质量的电话服务。商务用户可以用他们
的手提电脑或 在大楼的任何一个地方打电话。英特尔认为如果他们可
以为其 芯片找到一个杀手级应用（ ，那么其芯片
销售量将扶摇直上。
新用户 销售更多的芯片
用蓝牙技术（用于电视、警报系统、 播放机、家用暖气的
短程无线连接，甚至电冰箱亦可以通过网络跟你交流）来测量距离。一个配
有 的电脑，可以立即找到一台复印机，或任何其他东西（甚至是一
个人），并追踪其行动。有了这种新的功能，就有了对芯片的新的需求。

思维三：消除系统中的功能障碍
让整个技术系统运作顺利 销售更多的芯片
 正在解决 从一个发射区转移到另一个发射区时的掉线问
题。如果系统的运作不尽人意，大家是不会买芯片的。
消除障碍 销售更多的芯片
提供无线局域网络用量的详细监控 谁 可 以 用 什 么 、收 发
何种信息、不同地点用什么不同的方法连接。由于没有网线， 更难于管
理，于是一些经理将此看成一个障碍。
降低转换代价＝销售更多的芯片
用特殊的天线和网络交换机来大幅度提高 节点的有效范围，
让连接效果更佳，安装成本也可能下降。转换代价（ 是这项
技术以及其他任何一项技术应用的巨大障碍 。有了这种特殊的天线和交换
机，就意味着又消除了一项购买芯片的障碍。
让网络盈利＝销售更多的芯片
开发计费软件让 用户可以实现连接付费。因为英特尔认为
免费的 服务将会向收费的服务转移，毕竟提供 的成本很高，而且
如果能够盈利，更多的服务将会出现。

思维四：补充芯片功能
提高网络的价值＝销售更多的芯片
提供微小的 芯片让手机和 能上网。网络效应意味着随
着某项技术用户的增加，这项技术也就越有用。如果这家公司成功的话，英
特尔很有可能会将其买下，毕竟芯片制造是英特尔的核心业务。

事实上，以上投资只是英特尔生态系统中的一小部分，英特尔的生态系
统有上千家企业，其中， 的项目已被收购， 的项 目已 ，而

的项目中有的已消失有的仍在发展阶段。英特尔的思维表明了网络竞争依存
性的重要，而这一思维正与梅特卡夫定律一脉相承：网络的使用价值 使用
者数量的平方数。与英特尔相比， 过去的表现也许就缺乏这样的生态
系 统思 维。
对于生态系统的竞争，中国企业会怎么想？
 中国产业的“胃革命”

大多数中国企业没有生态思维，他们常常陷入思维的陷阱。

陷阱一 ：“我们什么 都想做 ，我们 什么都要做 ，我们什么都可 以做”

施振荣的微笑曲线说明，产业链上的分工实际上是价值的不同分配。不
同价值必定由不同的核心力去支撑。一个企业再有三头六臂也难同时具有多
种核心竞争力。但是在中国，从企业到产业到地区“大而全”的思维仍在控
制着商业活动，结果往往是什么都有，但却什么都不是最好最精，严重地影
响了国家竞争力的提升。
我与伯克利同事亨利 切萨布鲁夫教授以及博士毕业生权晓 对中国半
导体产业的创新做了调研。我们发现，几乎每个省份都建立了自己的 产

业，通常地方政府会通过直接投资、贸易限制以及排他性采购安排等方式，
来给予当地 产业极大的保护 ，每个地方都希望他们的努力能催生出中国
的“硅谷”，一时间中国各种 设计的企业就多达 家，这让有世界半导
体集散地之称的中国台湾地区也望尘莫及。结果，本来就不富裕的中国却因
条块分割、各自为政将资源（人力，财力）分散、优势稀释，造成各地小型
企业无法形成规模效应，而强势企业也无法快速成长的结局。
这种情况让人联想起“胃革命”寓言中的情景。寓言说，所有人体器官
都认为“胃”太自私、太令人反感。“大脑”不愿意为胃而浪费时间思考如
何做饭 、如何吃饭等问题 ，它觉得自己只应该解决数学问题和回忆美好过
去；“嘴巴”不愿意为胃而让食物玷污，并只是做单调的咀嚼动作；“喉咙”
则觉得与发出美妙的歌声相比，吞咽食物实在是太粗俗了；“双手”也不喜
欢做饭和用餐，而觉得自己应该只是弹钢琴或者打麻将；而“双腿”觉得吃
饭的时候蜷缩在饭桌底下实在太屈才了，它认为自己就应奔跑跳跃。于是所
有的人体器官聚在一起召开会议决定与贪婪丑陋的“胃”决裂。
但 是 经 过 几 天 不 进 食 之 后“
，双 腿 ”
“
、双 手 ”
“
、 大 脑 ”和 其 他 器 官 都 感
到极度虚弱疲惫。很快各个器官不得不重新召开会议，并决定继续与“胃”
合作以避免活活饿死的窘境。在经过此次风波之后，人体的各部件变得更加
成熟睿智，他们在接下来的几个小时内精诚合作，为“胃”准备了丰盛的大
餐。中国大多数产业的状况就像“胃革命”，如果不改变，他们最终将会陷
入不战自败的困境。
中国 产业也许是时候以中国的整体利益为重而避免本位主义，共同
合作集中有限的资源建设充满全球竞争力的中国（而不是哪一个省、市）
生态产业。对于其他许多产业也是如此。

陷阱二：“中间类型的分歧和灭绝”
达尔文在他的《物种起源》中曾提到“中间类型的分歧和灭绝”理论，
他引用狼捕食作为例子，指出越是有专业特长的狼（如只捕食某一动物
鹿），其在竞争中就越不容易被淘汰，而什么动物都捕捉的狼在物种的竞争
演变中就越容易被淘汰。原因在于前一种狼有更强的赖以生存的技能，如力
量大、奔跑快（为了能追赶鹿），而后一种狼更容易成为中间类型，什么都
有一点但什么都不突出，而最终绝灭。达尔文的这个原理给中国企业提供了
一个启示：在全球竞争中成为有专长和极端优势的企业，以避免被淘汰出局
或灭绝。
多元化在中国很多企业甚为流行，制造家用消费品的企业，又经营房地
产、能源产业或进出口贸易，结果企业资源分散，企业的技能也被稀释。多
元化流行的一个原因是：企业把它当成是经营扩张的重要手段之一。在封闭
的产业价值结构下，或在中国这样的“碎片市场”，企业要进一步提升业务
的规模，就必须涉及其他横向行业。但是很多中国的新兴产业在国际市场上
却已是成熟产业，如半导体、计算机、媒体娱乐等。成熟产业的专业化水平
高，要求企业的资源必须相当集中，而多元化恰恰会分散资源，导致企业竞
争力减弱，甚至拖跨企业。
巨人电脑就是这种传统多元化经营陷阱的牺牲者。因为看到地产及其他
行业的赚钱机会，就不惜代价地扩张，结果在自己不熟悉的这些行业栽了跟
斗，以电脑软件设计起家的一代高科技巨人从此消失了。
流行 “多元化”经营的另一个原因是 ：中国企业家们追捧 “不把鸡蛋
放在同一个篮子里”的管理思维，而这种思维现象也反映在各个城市或省份
的产业发展方面。比如，中国在各地区都有大大小小的经济开发区、高科技
园区，不管自身有什么样的条件，也不管自身条件有无可能与其他地区接
轨，每个地区都埋头兴建自己的软件园、生物园、电子园、半导体园、新材
料园。
“不把鸡蛋放在同一个篮子里”的思维也来自金融股票投资，投资者对
于某个企业的投资是基于对该企业主观分析判断，由于不能亲自参与和控制
企业在经营过程中的风险管理，使得投资者自身的风险加大。为了稀释这种
投资风险，最好的办法是“把鸡蛋放到不同的篮子里”，一个篮子破了还有
其他篮子盛着。
运作企业或产业是实业型投资，它的成功不仅仅是资本的投入，更重要
的是创造价值的能力的投入或建立。如果企业家或实业家用“不把鸡蛋放在
同一个篮子里”的思维来经营实业，那么这只能说明一个问题，那就是他没
有信心和能力把某项事业做成功，心存侥幸，希望普遍撒网总有一个方面能
逮个正着以弥补更多方面的损失。这样的实业会有什么样的竞争力呢？
现在，如果我们再回头去看，就不难理解为什么缺乏生态系统的竞争思
维，将会带来竞争力不强的后果。

陷阱三：“专注于技术创新就是要拥有世界上最优秀的专家人才和仪
器设备”

中国企业和产业在希望提升技术创新优势时，往往照搬西方国家以往的
做法，即收购其他公司的研发中心 、兼并国际上有先进技术设备的破产企
业、高薪招聘全球专家等。这种做法正在被新型的开放式创新形式所替代。
这种开放式创新的特点就是要利用生态系统效应，在生态中构建所需的资
源，而不是闭门造车。
施乐公司曾拥有世界一流的科学家、发明者，但这却没有给它带来丰厚
的回报，反而终因负担太重而导致人才和技术流失于天下。生态系统环境下
的开放式创新就是可以在支付最少的投入下，借助外力来提升自己。英特尔
如何提升自己的技术水平？它的一个长期做法就是花很少的投入，在美国加
州大学伯克利的校园设点，直接让那些世界顶尖的研究生们下了课就到它的
实验室做研究。

陷阱四：“专业化就是单一化”
一个真正成功的商业企业不是看它自己赚了多少钱，而是看它能在自己
业务周围发展多少一系列的“多元化”合作伙伴共同赚钱，或它自己能否发
展一系列可以相互协同的业务赚更多的钱。中国企业的错误是：只有一个产
品、一个平台的单一化业务，总是希望这项产品会长生不老，但等到这个产
品的末日到来后，才如梦初醒，于是又饥不择食地找寻新的替代产品，结果
总是很随意地抓住一些不相关的多元化业务当救命稻草。

“蚂蚁”能敌“大象”

如果你正在进入国际市场 ，你开发的应用软件不能在微软的 上

运行 ，你生产的手机既不是 ，也不是 ，那
么无论你的产品有多么完美 ，企业有多么大的优势和核心竞争力 ，你的业务
最终将会寸步难行，因为你是游离在产业“主流设计”之外的浪子。
怎么理解主流设计呢？试着这么想，当 的计算机产业被专业化分工
到数十家甚至数百数千家的企业后 ，这些大大小小的企业是如何来保证他们
的产品、技术、质量等方面的兼容呢？只有依靠一个统一的技术标准。而主
流设计就是被大众默认的统一的技术标准。
进入全球市场首先要“进入”产业主流设计或“成为”产业主流设计。
“成为”主流设计正是全球化竞争中技术标准之战的目的，也是协同性思维
的要点。产业价值链从封闭单一向开放多维演变，这使得管理思维也从不协
同竞争演变到必须协同发展，这是一种深刻的思想变革。这种协同竞争趋势
只会越演越烈。微软、高通、英特尔、松下等都是全球协同竞争标准之战的
大赢家。但是中国企业还未曾经历这样的转变。协同性思维是中国企业，特
别是中国高科技企业进入全球化竞争的基本门槛。

创建“ 三维效应模式”
协同竞争带来什么样的竞争格局？
微软不仅在 世纪 年代初就能捕捉到信息时代对办公文档的绝对需
求，而且它能把漏洞百出的 操作系统提供给全球的千家万户。这就
是微软崛起的奇妙之处。按照“供需平衡”学说，企业的获利程度取决于供
求平衡状态，供不应求时有缺陷的产品技术照样可以赚大钱。然而，当时供
应面上比微软技术好 ，而且其他条件 （如价格）与微软相当的产品还有不
少，为什么客户要选择这样一个“次品”？传统经济学的“供应与需求”理
论解释不了这个问题。
在信息时代，如果企业家只局限于思考市场的供应与需求，那么企业只
能在“虚拟”的二维空间幻想发展，而不能在真实的三维空间生存。因为协
同竞争是在网络效应、垄断效应、锁定效应三维要素的作用下进行的，我称
之为“三维效应”。
“网络效应”是指需求方面，技术的应用达到了一定的市场规模，而这
个规模所产生的是几何级数的价值量；“垄断效应”是从市场供应来看，供
应商基于强大的品牌和规模优势使消费者对其产生强烈的预期和依赖，从而
使供应商达到垄断效果；“锁定效应”是从技术面角度使某一技术与其他技
术互不兼容，或使某技术产生强烈的使用习惯性，用户在用了这种技术后要
更改另一种技术就必须花费很大的转换成本（无形和有形投资、习惯等），
从而达到用户不愿改变的效果。
“三维效应”之间有极大的依存关系，一般地，在有了一定的“网络效
应”后 ，如果其他人与你的技术不兼容 ，那么 “锁定效应”就很强 ，而且
很快会达到高度的“垄断效应”；如果你的技术兼容，那么在高度的“网络
效应”下，你还必须具备在行业的主导地位才能达到“锁定效应”。为了对
产品、技术、公司、政府在全球标准竞争中的定位、竞争焦点进行分析，我
创建了一个 三维效应模式，如图 所示，以帮助分析制定必胜的
策略。

图 分析模式

微软的成就不仅仅依赖于需求面的 “网络效应”和供应面的 “垄断效

应”，它还依仗了技术面的“锁定效应”。主流设计行业标准就是 个效应下
竞争的结果（本书最后一章会专门讨论）。有没有想过， 为什么变
成 你的选择 ？
什么是主流设计？主流设计在你的日常生活中随处可见，桌子有 条腿
而不是 条、电脑会有固定模式的键盘、铁路有确定尺寸的两条轨道而不是
条，这些都是主流设计。
当我们购买电脑时不再问 “这台电脑是不是用微软的 操作系
统？”那么 （而不是 或其他）就已成为操作系统绝对的主流设
计 。这里包含的内容有 ：
需求面上，绝大多数的消费者已经使用 这个 产品 ，它 已形成

“网络效 应”
。在信息时代，
网络效应还遵从 定理，即网络的价值 网络

使用者的平方数。如果 个人使用 的价值＝ 美元，那么 个人使用它

时，这个网络的价值＝ 美元， 个人使用它时 ，网络价值就是 美 元。
使用人数的线性增加，带来的是它的网络价值的几何级数增长。
）供应面上，品牌、规模带来“垄断效应”。在
推出时，微 软运用捆绑、派送 的手段，大大地刺 激了消费，同时达 到了“微软
势力”扩散和品牌知名度提高的目的。后来，基于 平台上的系列产品
如制表、文字处理、幻灯制作等问世后，微软的规模支撑着它获得了垄断地位。
真正支撑微软登上电脑业顶峰的是什么？凭什么它能与百年老店
平起平坐？最初不是需求面上的“网络效应”，也不是供应面上的“垄断效应”，
而是技术面上的
“锁定效应”
。
世纪 年代从 到 操作系统的过渡并未使 获得很快
的普及，
面对苹果的 操作系统， 似乎要逊色很多，而且与其他同类
产品不兼容。但是信息技术的一个重要特征是：如果你选择使用了一个新技术
或一个技术制式，一旦你想改换成其他不兼容的技术，你不得不面临高昂的转
换成本，其中包括购置新技术费用、培训时间及金钱的耗费、改变使用习惯所
需的努力、重新整理安排文档所花的精力等等。也就是说，当消费者使用了
操作系统，他们整个的文档管理包括分类、次序等都是按照操作系统的
设计而运行，要更换一个系统，不但要购买一套新的系统，而且将改变使用习
惯甚至管理方式和手段 。在人们纷纷 “享用”不断死机的 操作系统的
同时，他们已不知不觉地被微软锁定。被锁定的用户的增加，带来了网络用户
的上升，最终带来网络价值达到几何级数增长的价值。
当上述 个效应发生作用后，新增加客户会毫无选择地选用微软产品，
这便是协同性的最高境界：自然的逻辑选择。微软可能是商业史上第一个也
是最后一个通过竞争达到协同性完美地位的企业，它最大限度地实现了垄断
效应、网络效应和锁定效应，如图 中的 点。 点是 客户最喜 欢的位
置， 点是用户最不愿看到的， 点是企业最不愿待的位置，而中国的
目前就处于此。
早在 世纪 年代，伯克利加州大学的两个教授卡尔 夏培洛（
）和海尔 维瑞安（ ）就在他们的《信息经营法则》
）一书中指出，工厂产品是在网络系统中工作的，一旦任何一
个单独的产品更换 ，网络中的其他产品也面临改变的可能，那么使用者必须
付出高昂的代价，这就是转换成本。客户在投资了一个高科技运用系统后，
就很难频繁地投资新系统。转换成本的存在 ，最终结果是客户被锁定在他们
所最先选择的产品和技术中。
这里要补充的是，锁定效应中的技术要么被极少数企业垄断，如微软的
操作系统、高通的 、英特尔的 要么就被结盟体拥有，
如 松 下、 等的 、
欧盟的　 以及由 个跨国巨头组成 专利联盟
团体的
对于大多数企业来说，无论锁定效应处于什么状态 ，竞争无外乎就是
种选择，如图 所 示。
如果你的技术是

要么与 技术兼容 ，结果是大家共赢；

你的技术 能与 兼容，但 不能与 兼容，结果可能是革命性的
竞争与演变同时并存。市场逐渐接受 或 和 共存，也可能是
技术最后革 的命；
你的 技术另起炉灶与 不兼容，但 能与 兼容，结果可能是你
的 技术革 的命，也可能是市场最后抛弃你或两个都接受；
与 都互不兼容，双方将展开一场你死我活的斗争，结果可能是一
方胜出也可能是双方平分秋色。

图 技术标准战
 那么苹果为什么没有成为你的选择？主流设计锁定了人们生活或工作的
某一种习惯或需要，主流设计的核心不是技术的先进性而是技术的普遍性，
因为它不再是为少数人提供的 “奢侈品”，而是为大多数人提供的“普及
， ，

口 。

苹果的 操作系统优于微软的 操作系统，但却不能成为主流

设计，其原因在于微软走“大众化”道路，苹果却更愿意成为“极品”而
不向“普遍”低头。苹果电脑固守自己的价值观和战略，开辟了另一个战
场，也就是所谓的“非主流设计”，最终苹果电脑只能成为高端专业人士的
心爱之物。
苹果的孤傲与它的理念有关，苹果原来一直认为 不会成为大众消费
品。虽然苹果在技术创新方面一路领先，但主流设计并不买“最好”的账。
独行侠的风格使得苹果的 失去了成为个人电脑操作系统主流设计的机
会，今天，苹果也不得不向微软低头， 产品的设计就是在 操作
系统的平台上进行的，而不是自己的　 平台。对于自然逻辑选择原理的认
识，苹果彻底输给了微软。

最 经 典 的 “ 蚂 蚁 ” 打 “大 象 ”
全球化的市场中，最能有效利用垄断效应、网络效应和锁定效应协同性
的可能要数联盟了。而历史上最经典的案例莫过于索尼公司和 公司在录
像制式上的一场战役。以下一些数据来自 和
发表在《 春季的文章“战略部署与主
流市场变化”。
年，当索尼公司研究出 技术之后，为广播电视带来了革命，
现场直播不再是电视惟一的播出方式。当时，大部分为广播电视提供录音技术
产品的公司都与索尼公司迅速签订了协议：用 技术作为行业标准。
接下来，家用录像机市场的广阔前景吸引了包括索尼在内的众多的日本电器
商，如松下、 、日立、夏普、三洋、东芝及欧洲的飞利浦等等，而它们各
自的研究也相继开始，为争夺家用市场主流设计，一场大战即将爆发。
起先，索尼再次倡导用其 技术作 为家用录像 机市场的 行业标
准，这一次索尼遭到所有人的拒绝，因为每一家公司都梦想自己的技术成为
行业标准。一时间，市场上一片混乱，最多时市场上竟然有 种制式标
准的产品，家用录像机市场进入“战国时代”。
年，还是索尼公司，它在 技术的基础之上率先开发出专
门针对家用录像机市场的 技术，再次占得市场先机。紧接着 年，

公司也在索尼的 技术基础之上开发出同样针对家用录像机市场
的 技术，于是索尼和 的大战正式开始。
从技术性能指标上看，如果 和 真有差别的话，那么只能说
比 好，而且索尼比 有实力，它一直被认为是科技的创新者。
凭借技术的先发优势， 年间，索尼的 以迅雷不及掩耳
之势，迅速占领了 以上的家用录像机市场份额。期间，日立公司曾主动
拜会索尼，希望与索尼签订技术合作协议并共同生产 制式的家用录像机
产品，但被拒绝。当时的索尼拥有技术、生产和销售等方面绝对优势，而且
它还是技术和市场的先导者，占尽一切优势的索尼公司自然不愿意与他人分
享市场和成果。当时的索尼有一句豪气冲天的名言：索尼不是
与此同时，几乎就快被人遗忘了的 公司，却在悄悄地做着一件后来
惊天动地的事情。
自从开发出 之后， 主动找到松下公司与其合作，共同完善
的技术，同时借助松下强大的生产销售能力进入市场，并逐步扩大
的市场影响力。同时， 主动邀请被索尼冷落的日立公司加盟 的技
术、生产和销售合作队伍，在此后的短短几个月间， 又将夏普 、三洋、
飞利浦等公司请进 的联盟，到此为止，家用录像机市场上 的力量
已经开始超过 。就在这时， 也向市场发出充满激情的战略口号：
我们共同为之而努力的最好的系统。在
这个战略目标的指导下， 还充满想像力地进行了跨行业链的联合，它与
媒 介 录 像 制 作 商 （包 括 录 像 制 作 、发 行 、销 售 及 出 租 商 ） 也 结 成 了 战 略
联盟。
决战，就这样开始了。索尼充当霸主后的第四年，即 年 ，家用录

像机市场上 与 的力量发生了逆转，这时候的市场上到处是 制

式的产品，而 制式的录像机开始大规模败退。就在这一年， 制式的

产品市场占有率从原先的 以上骤降到不足 ，而 制式的产品市
场占有率却猛升到 以上。在联盟成员的共同参与之下， 的 取
得了扭转市场的决定性胜利。
在此后的数年里，索尼一直勉强维持着越来越小的市场份额，尽管其间
不断推陈出新，在录像机技术上率先推出遥控、快进、慢看、浏览以及
等功能，但这个时候决定市场成败的因素已经不再是技术的先进性，也不
是功能的多样性，而是消费者的自然逻辑选择。
当消费者从影像店买（或租）回家的录像带全部都是 制式的时候，
没有人能指望他们再去买 制式的录像机。 年，当 已经与日本
近 家电器巨头和欧美多家主要电器商结成强大的战略联盟的时候，世界
各地的消费者购买录像机或录像制品时已经不再问：是 制式还是
制式？这时， 被迫退出家用录像机市场， 成为当之无愧的主流设
计，而且还成为了行业标准。
至此，索尼与 的录像制式大战 ，最终以 的 联盟的彻底胜
利而告终。虽然到现在为止，索尼的 技术在广播电视领域仍然独占鳌
头，而 制式的 产品质量和功 能也一直被认 为强于 ，但市场的选择
却让索尼最终败走麦城。
为什么 索尼这个电器 行业的巨无霸 会败在 这只“小蚂蚁”手上？

为什么 一路占尽了市场先机到头来仍然被市场抛弃 ？ 与 给我
们的真正启示是：

主 流设 计并 非挑 选 “最好 ”的 技术 ，它反 而钟 情于 那些 使用 “最 普
遍”的技术，这一点往往被很多优秀的创新企业忽视。
主流设计可以通过战略联盟来实现，而联盟的真正意义是“共建”，
而非等你做好了再让他人来搭顺风车， 对此深有探究。
 主流设计需要“群众”基础， 正是利用了联盟者现存的家电市场
渠道基础让所有的人认识并接受了
主流设计会青睐主导者，但是如果技术先导没有战略跟进，那么再好
的技术也不可能成为主流设计，索尼就输了在没有远见卓识的战略。

中 国 的 协 同 性 有 很 多 顽 症 ，之 所 以 叫 顽 症 ，是 因 为 到 目 前 为 止 同 样 的 错
误 还 在 重 复 发 生：
通过政府政策来锁定一个标准 ，进而成为国际化的标准 。中国进入世
贸组织后，政府对标准的过多干预会让人抓住不遵守公平竞争的把柄。 年

关于 的硬性规定就引起国际社会的反对 ，最后自己又不得不恢复原型 。同
时，很多中国企业有依赖政策心态，希望政府出面指定一个对自己有利的标准。
其实 ，中国企业不用政府命令也可以创造自有标准并让国际社会承认 。要达到
这样的目标 ，一是企业要有过硬的能力创新具有竞争力的技术和产品 （不等于
是最好的技术），二是中国企业之间要有合作精神。
企业界缺乏共赢思维，没有联盟的长远战略意识。 年，联想一方

面倡导数字家庭标准，另一方面又设置加盟费 ，这等于变成了有条件的联盟门
槛 ，是一种只顾眼前利益的做法 。结果导致业界响应冷淡。要成为真正的业界
领袖，联想的修炼似乎还欠火候。

要梯度，还是颠覆 ？

日立公司最近推出的 芯片是目前世界上最小的无线电频率识别装置，
简称 ，它只有约 平方毫米面积，厚度仅 毫米。 芯片的应用领
域相当广阔，其中包括身份证、护照、钞票、银行信用卡、 等一
系列需要仿伪识别的领域，也包括物流中的存货、原料等需要分类跟踪管理
的领域。 芯片的应用领域多达 种以上。

但是不同的领域应用 芯片其要求是不同的，比如，银行界的要求与物
流方面的要求就有不同，而且两个领域采用 芯片的紧迫性也有差别，因为
同一技术给不同产业客户带来的价值增值、成本降低程度是不等的。花 美
分在 元的美钞上镶上一个 芯片，就能减少数千亿美元伪钞造成的损
失；但为了物流结算在一个只有 元钱一瓶的矿泉水瓶上装同样的 芯片，
决策者就要三思而后行了。
一项新技术刚刚问市，产业对技术的应用存在先与后、低与高、浅与深
的梯度性发展，新技术在市场上的运用有个被认识的过程。就像 芯片，这

项技术的潜在应用市场相当大，但市场的应用却潜存不同等级或台阶，这种
等级或台阶取决于价值大小、成本高低、应用缓急等诸多因素，因此我称之
为技术应用在产业的梯度性。
全球技术运用的梯度性会因文化、习惯不同而形成不同的路径。例如，
在线网络技术的应用在美国让在线购物（如图书、音乐）很繁荣，而同样技
术在中国却使在线游戏变得火爆。寻找技术在不同梯度的运用，是开拓全球
未来新市场空间的重要思路。
电子技术的繁荣带动 业的兴旺，而个人电脑的普及又促进了 崛

起。信息技术像蜘蛛网越织越大，正在将个人消费品、医疗装置、娱乐服务
等领域网罗其中。谁也没有想到，今天的好莱坞也成了数字技术应用的领先
者。好莱坞的数字化正是技术应用在产业梯度性的一个验证。
世纪初，网络技术的泡沫曾使硅谷的高科技产业一度遭受打击。但是
数字技术在好莱坞的应用却为加州带来了意想不到的每年数十亿美元的收
入，电影的数字化制作带来了近 万的新就业职位，电影生产成本降低了
多倍而销售收入却得到十倍、百倍的增加。例如，“泰坦尼克号”的制作
成本是 亿美元，而收入却高达 亿美元。
数字影视制作还催生了一些新的明星级企业 ：如皮克斯，其大片包括
《玩具总动员》、
《绿巨人》、
《海底总动员》；
梦工厂，
其大片有《怪物史莱
克》；如迪士尼，大片有《米老鼠和唐老鸭》、《白雪公主》；如工业光魔幻，
大片包括《星球大战》、《哈利波特》等等。
与梯度性对峙的是颠覆性，与梯度性的缓慢延伸不同，颠覆性最初来得
无声无息，但最终却会以迅猛之势颠覆既定技术与市场。它又是如何达到这
种效果的呢 ？
不以“好”、“坏”论市场
素以思想性著称的中国企业家任正非坚信 ：真正的技术是可以创造机
会、引导消费的。也正是基于此，华为公司一直锲而不舍地致力于高科技研
发的投入。当 斯达康的小灵通 问世的时候，华为却不屑一顾地
认为这是一个低端技术，它不是华为所要追求的真正的高技术，不值得介
入 。当 时 ，中 国 的 业界更是同仇敌忾地认为小灵通是落后技术 。但让所
有人始料不及的是小灵通不但被市场接受，而且发展迅猛，其市场规模呈几
何级数增长，大有颠覆既定市场之势。
小灵通的威力从何而来？如果你了解哈佛大学教授克里斯坦森的《创新
者的窘境》，那么你肯定会认为：小灵通 技 术也 许就 是一 个中 国版 的
“颠覆性技术”。颠覆性技术一词最初由克里斯坦森在几年前提出，现在在加
州大学柏克利，它已成为包括我在内的众多创新管理领域的教授和学者普遍
研究的课题。颠覆性技术指的是一种取代现有的、新的、更便宜，通常又是
更简单的技术。小灵通很有可能是这类技术在中国的初露锋芒。
在相对一段时间，因为同时存在高收入客户群和与低收入客户群，尖端
技术与次尖端技术的应用很可能同时并存。而次尖端技术往往会变成颠覆性
技术。中国业界习惯以人类世界观的“好”与 “坏”来界定自然规律或市
场规律。比如，过去就对自然生态中的动物有敌友之分，喜欢的就让它们自
由繁衍，不喜欢的就消灭掉。殊不知这种主观强行的思维与行为却造成自然
生态链的失衡 ，结果自然灾害泛滥 。同样 ，凭主观“好”与 “坏”来界定
市场与技术，也往往会忽略次尖端技术对市场影响的战略性认识。

年前最著名的一次颠覆
无独有偶， 世纪 年代小型计算机巨人数字设备公司 与华为有
相似的认同和遭遇 ，只不过 的结局比华为惨烈 。正像克里斯坦森在
《创新者的窘境》中提到的那样，当时一些小公司如康柏、苹果等推出了简
单而廉价的个人电脑，而 的 创 史 人 宣 称 这 种 个 人 电 脑 “只 是 一 个 玩
具”，不值得他的公司去重视。他的判断似乎是正确的，因为当时购买个人
电脑的客户大多是个人，他们只是为了玩游戏。 也曾思考：应该把注意
力、金钱、时间、精力等投入到一个他们的顾客并不需要的低利润产品上
呢？或是投到公司应该继续增长的产品上？比如 的高速 微处理
器？ 当然选择了后者。
当 享受了前所未有的盈利顶峰的第二年 ，个人电脑像一颗原子弹
在市场上爆炸 ，其冲击波让小型机厂商伤亡惨重 ：破产的破产 、合并的合
并、改行的改行，当时契而不舍坚守阵地的幸存者，后来也没有一个能在个
人 电 脑 的 价 值 网 络 中 立 足 。个 人 电 脑 把 小 型 机 颠 覆 了 ！而 数 字 设 备 公 司
，这个曾被麦肯锡在其《追求卓越》一书中着力推荐的最有前途的企
业，在个人电脑的冲击波中灰飞烟灭。
个人电脑在 年前的确是一个典型的颠覆性技术。

颠覆性技术是何等怪物 ？

台式打印机、复印机是如何击败大型印刷机或大型复印机的？
电子邮件是如何逐步取代邮局信件的？
数码相机是怎样抢夺胶卷相机市场的？
移动电话是如何置固定电话于尴尬境地的？
在线信息又是怎样夺走报纸新闻注意力的？

如果你曾经思考和观察过上述市场现象，你就不难发现：无论是台式打
印机、复印机，或是电子邮件、数码相机、移动电话、在线新闻，这些新兴
的技术／产品像个人电脑一样，个个都是颠覆高手，且都具有很多共同之处
和固有的特征：

最初性能低、功能少，不及它们要取代的技术；
不一定需要取代现有的系统；
更方便、更便宜、更简单，改变做事方式或领域；
 最初针对还没有被服务的市场客户群，市场不被看好，大公司不愿意
去做；
其低成本或极易创造的市场有力促进了技术和经济上网络效应的
形成；
以上特性使其能逐渐赶上甚至超过以前的技术，最终颠覆既定的高端
市场；
结果导致更多的人能分享科技。

颠覆性技术不是落后的技术，颠覆性技术是持续性技术的对立。
持续性技术是指不断进步的技术，它们追求现有技术的更好更完善。如
计算机中的微处理器技术的改进之一是要有更高的速度、黑白电视机向彩色
电视机的进步、普通飞机向超音速机的改进，等等都是持续性技术。
而颠覆性技术是指新的，但性能低于持续性技术的技术。通常它们在刚
问世时非常粗糙，仅仅是针对还没有被服务的消费者（由于支付能力原因），
或针对某种技术的爱好者，或处在非常低端的已被服务的消费群。但是一旦
颠覆性技术性能不断改进后，它们就开始对持续性技术产生威胁，最终变成
颠覆行为。
个人电脑刚刚推向市场时，只有个别电脑迷在使用，他们用 写命
令、用 自编运用程序，如果他们打错一个键， 不会有任何反应，
根本无工作效率可言。当然由于可处理的工作少了， 机价格也比小型计
算机更便宜了。那时的 认为， 机不过是一群痴迷者的玩具。
大公司的这种态度恰恰让颠覆性技术有机可乘。今天 机的技术特别是大
量并行配置的微处理器技术，已使 机的性能足以和小型机抗衡，事实上，
早已把小型计算机颠覆得所剩无几了。
小灵通 技术看似符合大多数颠覆性技术的特性。小灵通技术
是基于 的技术，它的出现并非刻意要取代固定电话技术，而是固定电话
技术的延伸；其性能较低如只能在有限的范围接收或传送信号，但比固定电
话更方便（可移动）、更便宜、更简单；其最初针对的领域是低端市场，且
该市场并不被电信业的大公司如阿尔卡特、华为等看好。由于其方便、低价
的优势，越来越多的用户加入这个消费网络，使市场迅速扩张膨胀，进而促
使其改进技术性能或增加功能逐渐向高端市场渗透。
小灵通 要颠覆固定电话技术的可能性是存在的 ，但它仍然前
路茫茫。性能方面的缺陷是它的绊脚石，如：从一个基站信号范围到另一个
信号范围有中断现象、有串线发生、信号不均时强时弱等等。

颠覆性技术在夹缝间崛起
任何技术只有被市场接受才能继续生存，而市场则一直由供给与需求交
替控制 ，这种交替过程所产生的空隙为颠覆性技术提供了滋长的养分与空
间。颠覆性技术在市场上最普遍成长的模式或轨迹不外乎是：
首先进入一个没有被服务的市场，在这里，客户不求最好但求可以使用
就行；然后进一步向被过分服务的市场攻击，在那里客户商家提供的性能已
经大大超过客户的需求。如图 所示，性能 比性能 要次级。

图 颠覆性技术成长轨迹

通常颠覆性技术并不会发生在大企业。大企业为了让客户更满意，常常
把资源集中于改进现有产品技术，他们总是拼命给产品添加更多更完善的功
能，以至于有意无意地忽略了低端消费。而另一方面在高端市场，大公司的
行为造成了严重的功能浪费，很多人也许从来没有碰过高级音响中 的功
能，这最终导致客户对产品性能的需求过剩，他们被过分服务了。
 正是在这个供与需的微妙变化中颠覆性技术找到了成长的土壤。它满足
了那些“可以用就行”的客户，进而开始改进技术 、增进性能／功能 ，以赢
取那些不太好应付但又被过分服务的中高端用户。
颠覆性技术的成长过程是一个渐进而激烈的过程 。进入一个没有被服务
的 市场 就 等于 是 创造 一个 新 市场 ，创造 新 市场 不 是方 便面 泡 在滚 水 中就 成
了，它还必须是细煲慢蒸，因而它是渐进的。说它激烈是因为进攻一个被过
分服务的市场就像是优扬舒适的舞曲间突然插入了雷鸣般的的士高，总是会
引起混乱和改变。在这种情况下 ，大公司往往不是被大公司打跨的，而是被
小公司颠覆的。
世纪 年代，当施乐公司大量投资以不断改进其大型复印机技术时，
佳能的台式复印机就光明正大地进入了市场。施乐对此并不在意，因为它的
注意力是在与 这类大公司的竞争上。原本人们要走到另一个大房间里才
能复印文件，但是佳能的台式复印机让人们坐在办公桌前就举手可得 ，这个
产品不但改变了人们做事的方式，而且也颠覆了施乐公司的既定市场。
小灵通的成长从某种意义上来说也得益于这样的土壤与空间 。虽然信号
范围有限，但它价廉并且可移动通话，这个特性让它在那些不被看好的最次
价值的低端市场上扎根了。过剩的价值等于没有价值，如果一个人行走在杳
无人烟的沙漠上，对他来说最有价值的东西是水而不是黄金 ，价值对一个消
费者来说是相对的，在他不需要的时候昂贵的黄金就是过剩的价值，对他来
说就等于没有价值，这大概是一个再简单不过的道理。小灵通正是市场上过
剩价值产品的另一选择。
毕竟游离于市与市、省与省，甚至国与国之间的人是少数的 ，全球通对
很多普通大众消费者来说不但没有价值而且可能是负价值 没有机会使用
还要付一定的费用。由于低端市场的极大成功，自然而然地小灵通开始了性
能功能的改进和提高，如增加了 、图像，甚至上网等流行功能，这让那
些挑剔的中高端客户不得不被廉价的小灵通所吸引 。于是靠夹缝生存的小灵
通有 了成长 的空间。
颠 覆既 定 市场 指 日 可待 ？

小灵通 技 术对 现在 和未 来的 颠覆 性 有多 大的 可能 ？如 果小 灵
通技术真能得到彻底改进，那么它有可能会在两个领域造成颠覆：
一是固定电话技术。如果小灵通能改进成为更有效的“超无绳”市话技
术 ，它 将 会使 现 有固 定 电话 越 来越 褪 色 ，因 为 比之 固 定电 话 ，小 灵 通更 方
便 、性能功能更丰富。
二是 热点 。这 项技术通常较 贵 ，而且完全 不可移动 ，仅 仅只限于
小范围。相比之下， 的 计算机卡却能在大范围内工作、使用费
用较低且有宽带 支持所有基础运用 ，如果小灵通技 术改进 ，将会对 造
成威胁，甚至取而代之。在日本，针对电脑的 卡已成为城市互联网的热
点，而且通过 传输的信号一半以上是数据而不是语音。这会不会就是颠
覆的前兆 ？
谁会使用固定电话？如果小灵通能达到与固定电话相同的通话质量，并
且可在城市大范围移动使用？谁又会使用 如果 无线联网在
任何地方都成为可能，并且其费用已包含在你的固定电话基本费用内？
但遗憾的是，小灵通在中国市场上很难改变它既定的“落后技术”的卑
微出生。 斯达康在小灵通问世时只把小灵通当成一个中国的产品和市场
机会来发展，而并没有使它变成为公司全球战略的一个起点，例如， 斯

达康对小灵通营销宣传和定位就缺乏战略性思考，一味暗示或默认自己是一
个落后技术，甚至比喻小灵通就像筷子，虽不是高科技但你却不能没有它。
可是在中国，落后的技术并不符合科技兴国的国家战略要求，而通信业
恰 恰 又 必 须 依 赖 政 策 支 持 ，看 来 小 灵 通 要 在 商 业 上 产 生 颠 覆 效 应 希 望 太
渺茫。
中国企业由于对技术梯度性和颠覆性认识不足，往往产生 大误区：
认为技术是高新技术产业或高科技企业的事，与传统行业无关。特别
是中国的国营企业，缺乏创新的主要表现在于，看不到技术在各个行业的运用
和延伸，因而看不到业务转型的机会。
 对产业梯度性认识不全 ，产生市场盲点 ，最终导致企业在商业竞争策

略上也出现盲点，只能是见到树木 ，而看不到森林 ，一旦某一应用领域在市场

打开缺口，众人齐上，而不是去自己开拓新的领域。

盲目追求高新尖技术，而忽视本身市场特性 ，如收入层次 ，或收入层

次的移动趋势 。一个不富足的市场是很难只供养高端技术的发展的。中国“碎

片市场”的特点决定了在这块土地上 ，技术会以多种形态和等级在市场表现 ，

包括颠覆性技术。

“需要” “想要”

不久前，沃尔玛的创始人之一约翰 沃尔顿（ ）因驾驶个人

飞机而坠机身亡。无独有偶，世界上很多富人像小约翰 肯尼迪（
，美国前总统肯尼迪之子）、约翰 丹佛（ ，美国著名的
音乐作家和歌手），都因自驾飞机而生命不保 。一个假想是：似乎是富人们
有了钱后都不在乎生命了。其实，如果从马斯洛的需求层次论来分析，就不
难理解，那些富有人群追求的是精神的自我实现与体验 ，他们并不会为他们
追求冒险、刺激、新体验而后悔。
事实上 ，全球化的一个明显趋势是：那些富有的国家或富有的企业或富
有 的人 ，正在 从 满足 基 本的 “需要 ” 转 向追 求 更高 层 次的 需 求 ，我 称之 为
“想要”。“需要“与“想要”的同时存在，使企业家不得不重新认识基于客
户价值的竞争环境。如图 所 示。
“需要”和“想要”有本质的不同。马斯洛的需求层次理论指出 ，人类
需求从低到高可划分为 个层次。在这些需求层次中，第一层次衣食住行等
的基本需求成为整个需求的底限，这个底限是可测量的 ，那就是生存。而从
低往高过渡时 ，需求却越来越难以用量来测定 ，越是高层次的需求，就越没
有限量，因而其需求就越具有不可预见性和不确定性，这种需求更多的是体
现在未来，因而我们说是愿望。在商业上称为“想要”。
 图 马斯洛的需要 想要

马斯洛的需求理论给我们的启示是人类的需求有下限，却没有上限。那
么什么样的产业在满足客户的下限？什么样的产业在追逐客户的上限？什么
样的产业在其中游离呢？
如果从这层次理论去观察，我们发现，传统行业如食品等更多的是满足
“需求”的产业。其市场是有限的、可测的，竞争却是激烈的。满足基本
“需求”不需要高标准、高尖技术，因此经营“需求品”的行业含金量低，
行业进入门槛也相对较易。
人们的基本需求是有限的，当新进入者越来越多，竞争者的增加速度就
会高于消费者的增加速度，竞争最终变成你死我活的战斗。因此如果你经营
的是“满足需要”的行业，你一定会有体会：为了满足需要，你只有不惜
“ 头破 血 流 ”
。

创造不存在的市场
当 还没有出现的时候，人们拥有 已经很满足；手机不再仅仅
是方便通话的工具 ，它已成为满足某种愿望的替代品 ，推陈出新的新款手
机、不断添加的功能如短信、游戏、摄影、摄像等正是为了迎合人们新奇、
时尚和方便的心理和愿望。
高科技的目的在于改善人类的生活品质，它进一步满足更高需求层次。
高科技产品超越了人们所有的基本需求，它满足的是人们无穷无尽的愿望，
而这种愿望是未开发的，有的想法甚至连自己也不清楚。高科技产业的经营
特点是为消费者提供他们“想要”的产品或服务。
与传统行业有限的需求不同，高科技的“想要”却是没有上限和不断延
伸的。那么人类无上限的精神追求又将怎样体现在商业层面上呢？一个越来
越明显的趋势是娱乐，各种各样的娱乐：电影、电视、游戏、音乐、旅游等
等，这些领域将是技术与产业为满足“想要”而结合的黄金殿堂。
世纪 年代开始，全球商界崛起了很多明星企业 ，如 、雅虎、
、亚马逊、思科，也出现了很多新兴产业，如数字多媒体、 、在
线 游戏、 。如果说这些企业和产业有什么共同点的话，那就是他
们都在经营“想要”的产品或服务，他们都创造了原来并不存在的市场，而
且这些市场毫无例外都是全球化的市场。
这对于那些进入国际市场的中国企业家们，去捕捉未来商机，确定“想
要”的和未来的需要无疑会是有益的。如是说传统行业是在经营“需要”，
高科技行业是在经营“想要”，那么颠覆性技术经营的领域就是介乎于其间，
这种技术既与高科技接轨，又以“需求”层次的的价格为基点。
中国市场地域本身由于受开放政策先后的影响，使得消费者在客观上就
是 “需要”型和“想要”型的同时并存。因此，在未来相当长的一段时间
内 ，模仿“成熟市场”已有的产业和创造不存在的市场都将是市场应有的
规律。
但是中国企业的思维陷阱是：
在进入国际市场时，只见树木不见森林。他们认为只要在传统、熟悉
的产业上用低价在海外市场拼杀就会赢取进入的资格。事实上，国际主流市场
上的传统行业更看重品牌而不仅仅是价格，因为品牌就等于保证。
 喜欢在 别人开辟 的市场上 扎堆 ，一 旦看见某 种有点前 途的商机 ，就会
蜂拥而至 ，而不愿意做一个创造市场的开拓者或看不到消费需求的层次性 。例
如 ，温州的鞋业 、眼镜 、打火机等结伴向海外进军 ，结果是吸引了当地竞争者
对手的“眼球”，让他们动用强大的资源来对付中国企业。

的转换

如果你查看一下英特尔在华尔街最近的股票价值，你不难看到该公司市
场资本总和为 亿美元，约等于 年在中国的外商投资总额。
若年收入为 亿美元的英特尔是一个国家的话，那么其经济实力可以进入
全球顶级 强国 ，即 强中排第 位。如果你再仔细查看英特尔公司的
价值结构，你会发现该公司在不动产、公司在建物及设备等方面的有形资产
总额为 亿美元，仅仅只占总股值的
的有形资产，那其余 的价值是什么？藏在哪个宝库里 ？
实际上根本没有什么藏宝库 这只是英特尔无形的“智力资本”，使
它拥有如此高的身价。该公司的知识产权、品牌、如何制造新一代先进电脑
芯片的知识“诀窍”，都是其蕴藏巨大财富的“智力资本”金库。
“智力资本”决定财富的地位，英特尔不是惟一的个案。今天，世界百
强中的多数企业的财富都是以无形资产为基础的，而不是表现在不动产、原
材料或其他有形价值上。中国盛大、百度、携程等新兴企业在纳斯达克数十
亿美元的标价也不是依赖于有形资产，而是来源于无形的智力财富。 世纪
的亿万富翁多数是来自“资源型”的公司，因为诸如铁、煤、木材、农场和
劳动力等资源和现金储备是那个时代的财富来源和存储介质，也是评价个体
或国家价值的标准。但世界发生了很大的变化，技术革命对产业发展的另一
个巨大的影响就是企业价值结构的改变。图 中 种企业按市场价值和
账本价值来划分，有不同的价值结构，这 类企业的价值结构就是当今全球
企业的几种代表和潮流。这 家企业分别是：传统化工企业巴斯福、传统服
务业麦当劳和现代高科技企业微软。
 图 账本价值 市场价值
资料来源：

这里所说的账本价值是指有形资产或可见资本，如厂房、设备、生产
线、原材料、半成品、流动资金等等；而市场价值就是无形资产（智力资
本）＋金融资本的价值。
从图 中我们可以看到，属传统行业的巴斯福，其资源配置重点在
于固定资本的投入和流动资金准备，使其资产结构中账本价值可高达整个企
业价值的 。随着时间的推移，占资产绝大多数份额的有形资产最终都会
因年复一年的折旧而沉淀，像一堆“铁锈”。
而像麦当劳这样的传统饮食服务业之所以有较高的市场价值，全靠其无
形的品牌。高科技企业微软的资源配置与传统制造业比较则是另一个极端，
它的资产重点来自知识产权、技术创新、知识更新、顶尖人才、品牌等。与
传统行业正好相反，新兴的高科技企业资产的 是市场价值即无形资产
部分。
信息时代的特点是，“智力资本”正在成为全球化企业的竞争焦点和趋
势。人类第一次开始真正从“人脑解放”中获得无与伦比的经济效益。美国
正是在这场变革中的最大受益者。看看它从 世纪中第二次产业革命到
世纪就业结构的变化，就知道“智力资本”在美国的分量。
年 ，美国就业人 口在农业 、制造业 、服务业 的分布大约是
 ，服务业除了传统的餐饮、酒店外，还有部分是信息技术、咨
询、设计、文化艺术等。到 年，这个就业比例分布变成了
，也就是说，当中国正在成为基于“人的技能解放”创造低附加值的有
形“世界工厂”时，美国 以上的财富正在来源于基于“人脑解放”所
创造的高附加值的“智力资本”。
正是美国产业资本结构变化的一个缩写。 从 世的 年代初

开始，就开始将资本结构的重心从制造向无形资产“智力资本”倾斜，今天
它已 经成 为一个 不折不 扣经 营“智 力和知 识” 的全球 性服务 企业 。而
所倡导的“服务经济”和“服务科学”将会成为下一轮全球经济的新浪潮。
全 球 资 本 结构 的 这 种 转 换 趋 势 ， 让人 不 得 不 为 中 国 企 业 全球 化 进 程 担
忧。当今天中国正在大批涌现类似 世纪资源型为主的财富天才时， 世
纪的全球化智力型财富创造如 在 中国 却不 被追 捧， 甚至 未被 大多 数人 认
识，更谈不上管理“智力资本”，当然也不会有丰硕成果。据联合国统计数
据显示，美国在国外的知识产权收入达到人均（包括成年男女或儿童）
美元，而中国却不足 美分。
中国企业的危机在于：
认识的缺失。如果”智力资本”已经成为全球新财富的趋势，那么这
种无形资产是如何被创造的？很多中国企业对此一知半解。例如，有些企业以
为广告就等于品牌，而忽略客户对产品使用时的实际体验和感知往往才是决定
企业形象的内涵，而这种内涵是要靠特殊的企业文化和商业 来创造和凝结。
是“智力资本”的另一个重要成分，很多中国企业认为专利、商标和商业合
同就是知识产权的全部，而忽略 的价值是由知识 （人类的认知或思想）创造
的 而 价值的获取才能最终决定企业的财富地位。由于缺乏认识，中国的
情形要么将发明置之高阁，要么模仿成风，他们似乎不明白不被入所知的 不

具有任何价值，而人人都知道的 也不具有任何优势。
眼光的局限。很多中国企业满足于依赖于低劳动力、原始资源为核心
的世界加工和制造，而没有看到诸如风险资本、电脑、手机，甚至是受过良好
教育的劳动力等资源，都已可通过高效的全球市场交易获得，这些资源变得非
常商品化（价值低、利润也低），而这种趋势已无法阻挡。 副总裁乔纳森
施 瓦茨 （ ）指出“硬件已实现商品化，软件也正在商品化，而
且其所伴随的系统网络和服务也很快会变成商品。”中国企业家、决策者如果还
看不到这种变化和冲击，而一味地求快模仿，中国企业将面临在全球化进程中
被边缘化的命运。
企业家精神最重要的基石之一是回答“什么叫价值”这一问题。在中国
的 “碎 片市 场” ， 也许 你得 到 的答 案是 资金 、 关系 或政 策 ，而 从“ 系统 市
场 ”得 的普 遍答 案 却是 “智 能 资本 ”即 知识 产 权、 品牌 、 知识 等。 在信 息
时代，价值是通过思想和认知创造出来的。正因为此，我将雷内 笛卡尔的
思想“我思故我在” ）改为“我思故我拥有财富”
。为了中国将来的繁荣，中国企业需要将“世
界制造中心”的发动机变成“世界思考和创新中心”的引擎。
 第九章
全球化兼并收购 大陷阱

兼 并收购似乎正在成为中国企业走向国际的一个快速途径。
中国的商业资源和技能积累还不到 年，各方面还只是“雏形初现”，
而西方 多年在这方面积累颇丰，其中既包括现金储备等有形资源，也包
括世界品牌、经销商关系、消费者商誉、专利知识、管理才能、员工能力以
及技术等无形资源。这些积累是一种时间的沉积，大多数是我们可望不可及
的。时间不可能逆转 年，似乎购并是获得这些资源最简单、最快捷的方
式，凡有点实力的中国企业都这么想，很多也这么做了。
这是一种“速食面”的策略，在最短的时间内获得全球化所必备的资源
和技能 ，获得进入市场的通行证 ，甚至不费吹灰之力获得市场、客户和利
润，表面上看是非常诱人的。但是“速食面”有没有营养？“速食面”好不
好消化？“速食面”有没有过期？这些问题并没有引起企业家、管理者足够
的重视。
驾车的人都知道，速度几乎是一切事故的元凶。然而速度是诱人的，速
度也是致命的，速度只要碰上鸡蛋大的石块都可能车毁人亡！海外兼并收购
体现了美妙的速度，但也暗藏了无限的风险和陷阱。

赶潮风声鹤起

联想在国际化进程中遇到了一个逻辑性难题。
 如果联想想在国际市场取得足够的有效销售额并获得不菲的利润，那么
联想就必须建设成世界性品牌。然而建设一个国际性品牌通常需要数亿美元
的投资 ，甚至需要经过一代人的努力。在瞬息万变的数字信息产品市场，半
年时间就能彻底改变整个市场格局，显然联想不情愿等上 年或 年。

同时联想也无法在国际市场中通过大幅降价来促进销售，虽然日本和韩
国厂商曾经采用低价策略在国际市场上站稳脚跟，但今非昔比，电脑设备市
场已毫无技术门槛可言，激烈竞争使得电脑设备的利润空间已非常狭小。联
想的竞争对手早就开始将生产设施转移到成本较低的地区，同时要求这些供
货商提供“中国价格”（全球最低的价格） 。就算发动价格战，别人也有一
把“小李飞刀”。
看上去联想最好的选择就是购买某个现成国际品牌，于是联想选中了
，
并谨慎小 地完成了总值 亿美元的收购。借此柳
传志终于将联想集团推上了国际舞台，他说：“现在已经没有回头路了，联
想已决定角逐世界市场。
”
也做出类似选择，在购买了法国汤普森电子集团（
）之后， 可在美国使用 品牌、在欧洲使用汤普森品牌，而在
中国使用 品牌，这些品牌都深得当地消费者信赖，并且大部分消费者都
会将其视为民族品牌。
在海外并购的道路上，联想、 并非孤家寡人。中国企业的海外投资
额在 年为 亿美元，占全球外商直接投资的 ，而中国企业海外
投资的总额到现在为止为 亿美元，海外中国投资的公司为 家。
年尽管德国经济低迷 、商业环境恶化，但中国企业还是在德国收购了
家企业，这与 年中国企业在世界各地的 家收购总数量比简直就
是一个“大跃进”。
但这与西方企业的收购比较，可能是小巫见大巫了。来自《人民日报》
的报道称 ，美国银行 （ ）最近就宣布将对中国建设银行投资
亿美元 （这已相当于 年中国全年在海外的投资总额），而中国吸引
的外商投资更是高达 亿美元／年。但是可以肯定的是，不用太久，中国
海外并购的“风”就会演变为海外兼并的“潮”。
问题是 ：兼并收购是否真的就能把一个中国企业迅速提升为一个有实
力的全球 性企业 ？还是从 管理角度来坚 持这个简单的原 理 ：拥有 经营，

结果 过程。跨国企业善于运用兼并收购方式来扩张，是因为他们练就了一
身出色的经营整合的技能，这些企业往往能在他们的市场长期保持稳定的地
位。如果中国企业在自身所熟悉的市场都不能取得稳定的地位，或自身的管
理技能尚未炉火纯青，或没有强壮的商业 ，那么收购并购无疑将变成额
外的负担。

诱惑与风险

历史告诉我们，大多数规模庞大的并购最后都以惨败而结束，这让我们
有理由在每一桩收购之前三思而后行。美国学者布鲁诺（ 通过
份调查报告，分析了涉及全球数千起并购案例，其结果令人相当沮丧：

的兼并能带来实质性回报；
的并购并未带来任何收益；
的并购造成了相当损失；
的并购造成严重的财产损失。

并购成功的概率只有 ，且动辄数亿美元，多则几十、上百亿美元，
通常情况下，兼并所带来的风险对买卖双方而言有时并不对等。

平均 而言 ，被收 购对 象股东 所获 的收 益要比 收购 方股东 的收 益高

出 ；

收购“明星”公 司平均会亏损 ，但接手 “不起眼”企业却可平

均获得 的收益（“明星”或“不起眼”可由账本价值与市场价值
比率高低来判定，市场价值高的一般都具有“星味”）；
公开招标收购企业的方式要比协议收购的方式好，因为在购买财务情
况存在问题的公司之时，公开招标的方式能让收购方决定“买就买，
 不买就走”
（ ；

企业合并后能否创造协同效应至关重要，因为以协同效益、扩大收入
为目标的合并要比以缩减成本为目标的合并整合更为有效和重要；
兼并后利润会由于砍掉表现不佳业务或非核心业务而增长，那么这类
兼并相比“囫囵吞枣”式的兼并更为有效；
若并购结束后还要投入额外现金，那么此类并购暗示着管理层找不到
在现有市场成长的有效战略。

太多的因素可决定并购的成败。布鲁诺在最近一次对 多起并购案
例的调查发现，并购在 年之内所带来的收益率也会根据并购对象的性质而
变化；

如果并购对象是上市公司，那么并购平均回报率就是
如果并购对象是非上市公司，那么平均回报率就是＋
如果并购对象是子公司或附属业务部门，那么平均回报率就是＋

还有什么因素影响并购的成败？

如果并购是用现金，其结果就会比用股票支付好；
如果管理层能从并购成功中获得极大经济收益，那么此类并购就最有
可能获得成功；
如果在并购监管较严格的国家，兼并所带来的收益相对较少；
如果高科技公司的合并能形成新的公司技能，那么这种合并所带来的
回报最大。

学者们全面深入的调查告诉我们：在现实社会中，大多数的收购兼并是
在过于自负、盲目乐观、急于求成而缺少理性的评估分析情况下完成的。其
结果往往使企业掉进各种陷阱里。

种常见的陷阱

企业本来希望通过兼并购并来实现快速发展，但爬得高、跌得深，跑得
快、摔得痛。机会和风险是并存的，在收购、兼并中最常见的陷阱有 个。

陷阱 买袋子里的猪
多年以前，贵州的茶农因遭天灾而损失惨重，贫困的茶农急于找到新的
收入来源来弥补家用。穷则思变，他们开始和当地的茶叶商合作收集已冲泡
过的茶叶，并在太阳下晒干 ，然后与新茶混在一起包装，制造出“二手茶
叶”。这些新旧参半的茶叶的售价相对较低，不知情的消费者都竞相购买。
“二手茶叶”从外观上看与新茶无甚区别，由于掺入了一定的新茶，所以也
带有新茶的涩味。当然，用这些茶叶沏出来的茶水却没有任何清香。
这种买卖双方信息不对称的现象在收购海外企业中大量存在，它带来的
损失要比购买“二手茶叶”大千万倍。
任何兼并收购，卖方总是比买方更加清楚资产的真实价值，因此超低价
购买的几率相当小。有时，买方甚至不知道深入调查所收购企业的资产和负
债情况、现金流趋势、所在行业存在的危机以及其他“尽勤勉责”所需了解
的事项。在收购谈判过程中，买方通常也来不及学会与卖方讨价还价的知识
和经验。大多数兼并收购实质上是在信息不对称的条件下进行的，因此并购
往往充满风险。如果遇到“二手茶叶”贩子，那么收购一定以失败告终。美
国人将这种状况称为“购买袋子里的猪”，意思是被卖的猪是装在袋子内，
而买主无法看到猪也无法检查猪的情况。
多数中国企业海外并购得到的只是某种理念或概念，而不是真正的资产
或真实的商业价值。 最 近发 现 ，虽 然 牌子历史悠久，但是贴上
牌子之后，公司的电子产品销售并没有出现上涨态势。我在美国生活多
年， 品牌在美国的形象就是 世纪四五十年代的收音机和录音机，而
不是技术先进的电子产品。 在收购之前显然没有经过详实调查。

陷阱 ：一次性买卖还是毕生工作 ？
很多收购失败源于错误的企业扩张思维，认为收购品牌、销售渠道、技
术研发就等于拥有了品牌、渠道、技术，而拥有这些企业就会变得强大、利
润就可源源不断。这种思维的误区是把“拥有”品牌等同于“经营”品牌。
如果没有继续产品的升级换代、没有创新服务的价值增值、没有与之匹配的
企业文化，品牌是会褪色的；而销售额不去精心维护、研发没有了后续巨大
投资也会变成散沙一盘。要让品牌不褪色、要让渠道和研发保持竞争力，是
要花费时间、精力、金钱去经营的。
很多中国企业在进行兼并收购之时通常都会以金融投资者思维行事，他
们认为收购能为自己的投资组合增添有价值的资产，然后只等看增长曲线，
而不用投身于具体管理事务。他们把并购当成一次性买卖，而不是毕生的努
力。这比“购买袋子里的猪”好不了多少！
设想你收购了德国某个小型工具厂，为了使收购成功，你必须想一想：
谁会每天工作 小时将其全部积蓄投资于此？谁会为解决问题而夜不成寐？
谁又会不遗余力把公司建设成一流企业而绝不让失败发生？如果答案是没有
人，那么并购时所期望的成功可能根本不会出现，因为被收购的公司只是有
了新的“投资者”，却没有“创业者”来领导企业。
要让并购后的企业获利，有时甚至只是为了继续生存，收购后的企业也
需要新的远见与方向，需要有洞悉业务和市场环境的资深人士来妥善管理企
业，而这些人才还必须对“从企业的成功获得利益”感兴趣。这种人才具有
“创业者”思维和精神，他们与那些金融型“投资者”思维没有一点共同之
处，但是他们可以为后者服务。
是否值得收购某公司？光靠计算折现现金流和内部投资收益率是不足以
做出明智决断的，收购的价值还在于收购对象的人才、创意、动机、经验，
以及你的自身情况 。收购对象的人力 、财力 、物力就好比是散落的机械部
件，而你的企业就应当是能将这些散落的部件组合起来并发挥强大效用的技
师。你是否具有这样的组合水平？你是否愿意将毕生精力献给这样的事业？
如果答案是“否”，那么收购对象就是一堆“转不动的破铜烂铁”，没
有任何价值。如果回答为“是”，那么并购后的新公司就能组合成“马力十
足的发动机”，最终你将会跑赢所有的竞赛。
“毕生的事业”有时也可靠职业经理人来完成。很多有经验的企业收购
商在购买企业之后会留下原班团队继续管理企业，通常给他们的奖金和鼓励
会是薪水的 。如此一来，原来的首席执行官在仍然可享有相当大
独 立决 策 权的 同 时 ，又 获得 更 多的 经 济 刺激 ，因而 有 动力 去 延续 此 前的 事
业。如果收购对象同时还可获得母公司在资本 、分销系统、管理团队和其他
资源方面的支持，那么兼并就意味着“双赢”。

陷阱 ：买匹老马
买卖双方的经典游戏就是“卖的是过去，买的是未来”。卖方总是将自
己最好的一面展示给买方，技术、人才、市场、渠道、利润以及过去的卓越
表现等等。但是事实上，它可能已经风烛残年、行将就木，像一匹 岁的
老马，就算它曾经加冕过 次赛马冠军，那么未来它又能怎么样？还能有
次冠军机会吗 ？
这是一个显而易见的问题。如果对产品或行业生命周期以及潜在替代产
品一无所知，那么你就等着为你买来的老马寻找墓地吧。
生命周期：无论是产品、服务、技术还是行业，都会经历萌芽、发展、
整合、成熟和衰落的生命周期。购买新行业中有主导地位、利润率高、竞争
者少的企业，可能会带来较大收益；但是如果价格战已经开始，行业内已到
处是强有力的竞争者，这时再购买同样的企业，可能就会得到完全不同的结
果。惠普收购康柏就是在个人计算机产业生命周期的成熟期进行的，虽然这
能为惠普在降低成本、提升市场份额方面增加法码，但降低成本只是财务数
字的游戏变化，它并不是创造新价值的源泉。结果，这场并购倒更像两块绑
在一起的大石块，也许正在向海底沉没。
在 年购买马鞍厂、在 年购买冷藏库、在 年购买某个美国
铁路客运公司、在 年购买快速成像胶片厂，有什么问题？问题就在于
上述所有企业和所有行业都已经是日薄西山，其替代产品或新技术却已如旭
日东升。当心你买的企业所在行业被替代的可能，如果这样的话，买一匹行
将就木的老马还不如买一头初生牛犊合算。牛犊虽不能赛跑，但仍然是个耕
田负重的好手。
 要想买未来，了解产品或行业所处的生命周期、经济运行所在阶段以及
产品骤然遭淘汰的可能性，比知道收购对象的辉煌历史和现有高额利润重要
得多。

陷阱 ：买 条 鳄 鱼
多年前，我在美国的一个朋友购买了大约 平方米的房产，其中包
括一些可供出租的单元，所在位置是美国南加州某城市未来开发区的入口
处。他计算了购买该地产的成本以及出租房屋可带来的收入，觉得这是一项
明智而安全的投资。但是当他买下该房产不久，他就陆续收到通知：某处的
屋顶需要翻新、给水系统坏了、污水处理系统需要全部更换……结果，这些
“意料”之外的开支累计起来几乎相当于他购买房产的价钱。后来，这位朋
友说：这看来就是一条吞钱的“鳄鱼”。
很多中国企业每天经受的这种痛苦和承担的损失更大。因为他们发现，
所购买的“名牌”如果没有昂贵的维护和更新投入，很快会变得一文不值。
技术知识产权需要不断的官司来维护，而对于海外收购来说，由于管理距离
遥远，往往还会造成更为巨大的损失。如果发现刚刚斥巨资购买的海外工厂
的设备都要更新升级，那更是雪上加霜。
中国企业家周坚就在德国遭遇这样的“鳄鱼”，他在短短一年间从一个
拥有 多万欧元的富商变成连基本生活费都不保的破产者。 年 ，他

看准零售业，准备在德国大干一番事业。于是周坚收购了德国普鲁塔家族的
园林百货中心，并启用该家族的原班人马经营管理。一年后该百货中心却在
当地银行出据的资产评估宣布破产。原来在周坚收购前，普鲁塔家族正深陷
于一宗房地产案中难认自拔，他们在周坚投资时故意隐瞒了真相，而周坚的
投资正好为他们提供了补资金漏洞的来源。尽管周坚的上诉已有些年头，但
一无所有的他要打赢这场官司将非常困难。
记住：卖方总是比买方知道更多有关所售资产的信息，而卖方总是在试
图隐瞒什 么。

是不是最大的客户要采用新的技术，因此会停止向公司再下订单？
 是不是所在 国政府要出台政策提高 企业的退休金 、增加 税收和鼓励
竞争 ？
是不是某个消费者团队正在考虑对公司提起集体诉讼？
是不是主要竞争对手会随其交通设施的改善而实力大增？

售卖自己的企业必然有其基本动机。在迷人的幻灯片演示中，在眩目的
企业宣传手册里，从那些口若悬河的中介人身上，我们绝对找不到真实的售
卖动机。但是有一点我们可以百分之百地知道：如果真是一棵摇钱树，可能
傻瓜也舍不得卖掉它。虽然不可能买到摇钱树，但是也千万别买到一条填不
饱肚子的大鳄鱼。

陷阱 ：融汇合并双方的优点 ？
好莱坞影星玛丽莲 梦露想要嫁给相对论大师阿尔伯特 爱因斯坦，为
了证明俩人结合的好处 ，梦露在求爱信中说他们的孩子一定会有梦露的脸
蛋、爱因斯坦的大脑。但是爱因斯坦回信说：“但是亲爱的，要是我们的孩
子有我的脸蛋和你的大脑，又会怎么样呢！”
无论这是事实还是笑话，我们都要承认：自然的法则从来不会自动生成
＋ ＝最好”的规律。最为成功的合并需要怎么做？需要有明确的计划去
发现能获得 “最佳”的途径 ，去推广能获得 “最佳”的做法，由此让合并
后企业选择性地继承双方的“最佳
中国很多企业的收购不太讲“融合”，只追求达到自己一个单一的目的，
如获得品牌、获得渠道；甚至不问三七二十一收购一个上市公司的壳，获得
进入资本市场“圈钱”的通行证；民营企业更有甚者在德国收购后干脆把异
乡的工厂关闭，然后将设备仪器搬回中国，殊不知那些被认为是先进的设备
也不过是 世纪八九十年代的产物。

陷阱 ：成为餐桌上的公鸡
美国有这样一个寓言：有一次厨师告诉骄傲的公鸡要好好表现，因为主
人已经决定邀请它参加高朋满座的晚宴。公鸡非常高兴地回答说：“我美丽
的羽毛和嘹亮的歌喉终于让我获得应有的尊重，我将非常荣幸参加主人及其
宾客的晚宴。”而厨师则一边磨刀一边回答说：“哦，你这只傻公鸡，受邀参
加晚宴和受邀成为晚宴是有重大区别的。”
年，当克莱斯勒汽车公司与戴姆勒 奔驰汽车公司合并之时，克莱
斯勒以为获得了强大的品牌集群效应、庞大的投资资本以及顶尖的德国汽车
技术工艺 。但在合并几个月之后 ，德国方面显然是想全力控制新的合并公
司，而不愿给美国方面的管理者任何权力。尽管当时合并协议中白纸黑字说
明双方是以“平等实体合并”，并非一方吞并或购买另一方。克莱斯勒实际
上支付了 亿美元作为贵宾去参加戴姆勒 奔驰举办的“晚宴”，结果却
发现自己原来是“餐桌上的公鸡”。
谁会最终拥有合并企业的人事 、投资和决策权 ？联想花 亿美元收
购了 的个人电脑业务， 却 拥有 了联 想 的股份 。关 于这次收购
并购 ，在中国 ，也许你听得最多的是联想这条细“蛇”把 这 头笨 “象 ”
吞 了 ， 可 是 在 美 国 ，我 却 处 处 听 到 的 是 “ 与联 想资产并 购”，原 因是
掌管着并购后的大权 。不知这单交易会不会重蹈克莱斯勒的复辙，也不
知联想的杨元庆进驻纽约会不会是“应邀成为晚宴”。

陷阱 ：鸡 同 鸭 讲
世纪 年代日本是世界制造中心，日本人也开始高调收购美国资产，
其中包括凡世通轮胎公司（ 和好莱坞的哥伦比亚影业公司。但是
几乎没有一桩收购案能给日本买方带来预想的收益，大部分日本公司在美国
的收购都以惨败告终，凡世通和哥伦比亚的收购最后分别损失了 亿美元
和 亿美元。
日本公司的失败在于并购后的公司没有认真执行优势整合的战略，也缺
乏严格的治理监督和财务控制，最为重要的原因还是在于合并双方不能克服
国民和企业层面的文化差异，就像是鸡同鸭讲话，吃饭的意思可能被理解为
睡觉、睡觉的意思也能被理解为玩乐。
 在失败的合并案例中，往往是一方注重营造平等合作的气氛，并根据员
工表现和创意而非职位高低来确定奖励水平，而另一方则强调严格的等级制
度；一方鼓励员工发挥创造性和独立性，而另一方则要求员工遵守严格规章
制度并无条件执行上级命令；一方会经常调整各职位的人员配置，但是另一
方却喜欢培养“终身工作于此”的员工。既然处于同一环境的企业也会存在
如此多、如此大的差异，那么不同国家文化和不同市场环境所造就的企业文
化的差别就更严重，而派生出的问题更难以克服。
融汇合并双方文化差异的一种方法就是先收购文化距离较近的公司，由
此来逐步提高公司兼并收购的能力。例如中国企业在澳大利亚开展项目之前
可先在新加坡尝试运作项目；在进入美国市场之前可先在加拿大尝试经营。
这方面， 的感触很深。 购买越南的 公司就是因为 觉得
两家企业存在文化的相近性。在成功收购整合越南工厂之后， 将目光放到
了更远的地方。但是 在日本和印度收购企业之时还是遇到了许多国民文化
和企业文化差异的问题，收购过程也无法像在越南收购工厂那么顺畅。
一位 高管说：“在开始之时我们就没有选对伙伴，比如当我们选择
日本爱华之时我们只是看到了该公司的销售渠道，却没有考虑其可靠性和企
业背景。由于日本爱华宣布破产，我们不得不终止合作。在印度也是如此，
我们觉得对方缺乏诚意确实是个问题，在开始之时，外方可能会邀请你去他
们的农场或家里做客并且邀请你留在那里共进晚餐，但是这并不表明你可以
完全信赖他们。在中国如果有人邀请你去家里吃饭，那么对方已经是把你当
成朋友，但是在印度不一样。”根据媒体报道，目前 正在努力克服与汤
普森之间存在的文化差异，现在双方的每次会议和通话都要有翻译在场，这
的确令人难受。
另一文化差异是各地工作伦理的差别。格力公司一位高管告诉我们说，
美国的工人在工作 小时之后一定会坚持回家，而中国员工却可接受加班到
深夜。在法国，工人每周只工作 小时，而中国首席执行官两天的工作时
间就可达到 小时。其他的文化差异还包括晋升政策、对团队合作精神的
重视、激励方式、对不同职能和业务部门的重视以及对企业目标和未来发展
的看法等等。
文化问题最终会具体化到人员问题上，因此在合并之初就应积极地应对
这些问题。正如英国人力资源协会（ ）的国际经理弗朗西斯 威尔逊
所言：“管理层和人力资源管理部门从一开始就应关注人
员问题，由此来确保工人不会在不同企业文化之间产生疏离感。”
大部分的企业价值都是由能干和经验丰富的员工队伍创造的，因此你必须
知道谁是目标公司中最优秀的人才，如何有步骤地采取措施以缓解他们在合并
中的紧张情绪。合并公司里的优秀人才会从其他公司获得很多邀请，正所谓
“树挪死，
人挪活”
，别的公司会给他们更大的发展空间和更高的薪水，
因此在
合并之后应采取积极措施来挽留优秀人才而不应无所作为。你必须及早并坦率
地向优秀人才讲述在合并之后的职业发展机会，让他们参与整合流程，让他们
随时了解合并的最新进展情况，并积极征询和采纳他们对整合提出的意见，而
且还要召开员工会议让那些“留下来”的员工交流自己的想法和顾虑。
整合包括： 重新聘任并激励留下来的员工； 业 务 重 组；
树立文化融合榜样，推行文化融合政策。虽然 项任务都需要快速完成，但
是最好还是按轻重缓急顺序逐步进行，以免新政策太多而让员工产生紧张
情 绪。
文化差异通常会让彼此交流成为“鸡同鸭讲”，但是如果企业真诚去解
决人际交流问题，那么文化问题自然可以得到解决。

不要让糟糕的理由害你

因为口渴，所以要买水喝；因为冷，所以要买衣服穿，这些都是日常购
物正常合理的理由，企业购并同样需要正常合理的理由。投资数百万甚至数
十亿美元去收购别人，如果没有正常合理的理由，那么收购后你很可能也不
会有什么好办法去处理迎面而来的问题，而你想要的结果始终都不会出现。
“我们要成为国际化企业！”是当今中国企业进行国际收购并购最流行的
一个理由，但是当你决定购买一家德国的破产公司，你也承认自己的企业无
法给德国分公司增添任何的价值，而且你无法解释其理由的合理性，那么你
这次收购的理由就是一个糟糕的理由。
“把多余的资金投资到公司业务以外的领域中去”，这显然是一个糟糕的
理由，如果管理层无法在自己最熟悉的领域赚钱，难道他们能在完全陌生的
领域取得成功吗 ？
有些并购理由则是为了快速增长，例如亚盛集团购买美国生物燃料公司
“可持续系统公司”，就是为了获得新的能源技术并应用到中国。是否是合理
理由确有待考证。
由于本书并不是有关兼并收购的教科书，因此在此不再详细论述，我们
可以列举一些兼并收购的理由和与此相关的因素，这当中有些是上佳理由，
有些是糟糕理由，有些兼而有之。
有关提高市场竞争能力方面
（结果有好有坏）
：

通过水平扩张或垂直扩张；
走在市场前的变革有能力打造高端和国际品牌；
持续性成本优势低工资 、高效率 、获得低成本的原料供给 、减少垂直交
易成本。

有关如何克服市场进入门槛（可能不如开新公司有效）

竞争对手的规模效应；
竞争对手产品和品牌差异性；
消费者或供应商关系；
监管 牌照、关税、当地资源限制等等。

有关如何通过学习发展新技能（如果管理得当，这是相当不错的理由）

掌握新技术在更宽广市场应用；
学习管理／经营流程；
在现有经营规模上拓展核心技术；
培养创业或创新文化／消除现存权力团队。

有关如何降低新产品开发的成本（结果有好有坏）
 “招聘”创新型人才组成团队；
建设保护系列专利的“盾牌”；
获得正在开发的前途光明的项目；
获得创新 工厂”流程 。

有关如何提高市场投放速度：
品牌、
分销、
本地化
（通常不会有效）

内部或外部研发／设计／品牌建设；
更能干、更敏捷、更精炼的市场营销队伍。

有关获得现成产品以避免自己开发新产品的风险（结果有好有坏）

外部产品评估更为容易，结果更为精确。

有关将多样化和新产品投放传统市场或将传统产品投放新市场（通常
是糟糕的想法）：

因首要产品在国内市场销售停顿，所以需本地知识开发新产品；
在新市场中 遇到缺乏本地专业知识问 题 ，所以需形成目标市 场的全面产
知 识；
将盈余现金 流用来收购企业而避免分 红所带来的赋税 （通常 都是相当糟
糕的想法）
；
买下价值被 低估的资产或管理不善的 业务部门 （通常都是自 我想像或过
于自负）
；
增加每股收益
（糟糕的观点，
因为这表明管理层承认初次上市遭到失败）
。

） 有关 调整 竞争 范围 （结 果有 好有 坏）

减少对现有产品线的依赖和风险
减少对现有市场的依赖和风险。

惟有技能才可能快速获得

一个人的成长需要时间，从出生到成年需要 年，但是一个人要学会
骑自行车仅需数周，要拥有娴熟的骑车技术，一两年足够。同样地，形成独
特或终级商业资源，或高级甚至超级商业 需要时间的积累，而通过成
功的收购可以加速形成。
中国网络游戏商盛大公司在购买韩国游戏公司 后就获得了技术知
识产权、最优秀的设计人才和庞大的市场份额，由此形成了开发全新产品的
能力 。微软公司的许多关键技术和技能也是通过外部收购获得的 ，在
年微软就进行了 项重大投资，这其中大部分与技术和技能有关 。网络设
备制造商思科在过去 年间总共购买了超过 家小型公司，由此获得大量
的先进技术。思科的秘诀就是购买那些规模较小、创新能力较强、有潜力成
为本行业翘楚的公司，在购买之后，思科尽可能不干涉收购对象的决策，而
是采取让收购对象相对独立性经营的策略。
或许收购的最佳理由就是形成新的企业技能。如果企业需要创建世界一
流的物流部门，那么就可购买某个跨国公司的良好物流业务部门；如果企业
需要提高自己的创新能力，就可购买本行业内虽然名不见经传但创新能力突
出的企业的研发机构，然后与公司文化整合。
兼并收购是一柄双刃剑。香港的一位投资银行家说道：“在我看来，中
国企业目前收购海外企业就仿佛 世纪 年代日本人购买房地产。”中海
油（ ）的邱 子磊也认为 中国企业在 收购海外公司 时付出太大 代价 ，
但是又不得不做：“能买下来并不一定表示成功。我们必须参与国际竞争而
不能总是窝在国内。”但这就是并购的理由吗？
 第十章
“槌子下”
的法律战场

如果有一天突然有人告诉你：你不是你，他才是你，只要你走出这间房子
你就不能用你自己的名字，如果要用？可以，拿钱来！而且你的律师肯定：
这是事实！那时你会是怎样一种感受？吃惊？无助？还是哭笑不得？
年，海信集团就遭遇了这么一回。
当海信集团准备大举进军全球市场之际，他们发现西门子与博世公司的
合资企业已抢先复制和注册了海信商标。海信集团要在国外市场销售该商标
的产品，就必须先把商标使用权转到自己名下，也就是说海信必须向西门子
支付昂贵的价格买回自己的“名字”。无奈之下，海信集团只好启动了第二
个备用商标 。虽然新商标已获大众认可，而且经过双方 年的协
商，商标转让的争议最终按照西门子公司的要求得到了和解，但是国外竞争
对手仍拥有海信商标的使用权！对海信而言，等于就是自己的命门还捏在别
人的手中。
竞争对手利用西方法律策略性攻击中国企业，海信并不是第一个“被合
法打劫”的人，当然也绝不是最后一个。虽然中国企业已经知道了：自己的
名字（商标）还必须到国外 “上户口”才管用 ，但是他们的确不知道：几
吨重的西方法律条文 ，不知哪天 ，哪一条又会变成套在他们头上的 “紧箍
咒 ”！
麻烦是躲不掉的，却可以减少到最小程度。当你用对方的思维想问题的
时候，当你用对方的行为方式行动的时候，你的麻烦就少了。清算一下自己
的思想中有几斤几两值得保留，再照照镜子又有几番似模似样，因为你要融
入的环境、你想登陆的地方，绝不容许不懂规矩的“掠食者”。不是吗？你
的存在就意味着有人可能会丢掉饭碗，你会是一些人的眼中钉肉中刺。不管
你拥有多么多的资源，也不管你具有多么大的实力，在“槌子下”的法律战
场上，“四两拨千斤”经常是别人上演的好戏，几行轻飘飘的判决文字足以
将你打入万劫不复的地狱。
调整固有的思维行为，用对方的矛去刺穿对方的盾，用对方的盾来保护
自己，你才能真正赢得中国企业与国外法律制度的交战，真正一槌定输赢。

不爱诉讼更爱谈判

金山公司的高管告诉我们：“如果有什么纠纷出现，我们不会先采取法
律手段，感情上这道关就过不去。”在 年时，有竞争对手曾偷了他们某
产品的设计，他们到对方公司去谈判，最终对方以支付一笔费用给他们而结
束这场可能的官司。金山公司认为：这种方式很好。因为他们不但立即解决
了问题，而且以后还有机会再与这家公司合作。
许多中国公司并不喜欢将法律手段作为商业工具，这是因为中国人本身
就不认为法律手段是与人交涉的好办法 （这个话题足可以写一本厚厚的专
著）。中国几千年来的历史造就了中国是一个崇尚关系的社会，而西方特别
是美国是一个崇尚法制的社会。
中国的改革从 年开始，那时中国已有的执业律师总共还不到
名，法律诉讼行为事实上根本不存在，全国人民代表大会从 年起总共
也只通过了 部法律。如今，中国的执业律师人数已超过 名 ，推
出了 部新法和 部法规，每年的诉讼案件数目已超过 万 。这表
明，法律诉讼快速有序的发展与中国经济的增长协调一致。中国人和中国企
业也在慢慢地有所转变。
 律师多如空气

有这样一个说法，在瑞士你走路都会碰见银行家。而在美国，律师多得
连空气都充满了法律味。美国有近 万名的律师，他们每年进行 万

次诉讼，似乎每个人都忙得不可开交。谈论律师、诉讼、法律的话提就像中
国人谈论“关系”一样是家常便饭。甚至在美国除了商业诉讼案件外，其他
的诉讼内容有时变得越来越好笑。例如，一家成功的大型餐馆雇用一家贸易
公司进行业务推广，该公司发出了 多份传真来推广他们的食品，并提
高市场影响。一位律师以这些传真是未得到接收者请求而主动提供为由提出
诉讼，从而赢得了 万美元的胜诉费，最终迫使这家餐馆破产。据说，
律师个人也因此而得到了 万美元的巨额报酬。
从另外的角度看，“执业律师”在美国及其他西方国家更应该叫“职业
律师”，他们过着富足的生活，以诉讼谋生，任何法律的疏漏都为他们制造
出赚钱的空间，他们甚至就像秘密警察，跟踪和捕捉人们一丝一毫的“违法
行为”。于是，诉讼案可能变得越来越荒唐。
有一位极度肥胖的男士控告一家特色米制食品制造商，并索赔 万

美元的巨额赔偿金，据说是因为其食品含 卡路里而不是国家检测研究所
原先测定的 卡路里热量，而这导致了他的肥胖。该公司被迫从全国各地
的商店召回所有此类食品，随后花费数百万美元应诉来保护其自身利益。事
实上，我在文中多次用到像“据此”、“据推测”和“据报道”诸如此类的
词汇，为什么？因为若不如此美国律师可能会控告我。
大多数美国人认为：如果仅仅是确保高品质生活和商业繁荣的需要，那
么律师和法规未免太多了点。华人哲学家林语堂先生曾经说过：

警察太多时就会失去自由。
士兵太多时就会失去和平。
律师太多时就会失去公平。
 中国企业进入这样环境的国际市场，不但要面对市场竞争的挑战，更要
面对完全陌生的法律制度而不得不小心从事，因为你的一举一动都有人看在
眼里记在心头，难保有一天它们会变成“呈堂证供”。但是有一点是很公平
的：你不但可以借用别人的盾来保护自己，而且必要时还可以借用别人的矛
去刺穿别人的盾。用中国人的话来说就叫“以其人之道还治其人之身”。

致命的五项法律攻略

中国企业在走向国际的旅程中，要谨防对手利用熟知的当地法律作为竞
争手段来打跨你。他们通常用的法律攻略有以下 种 （但 不 限 于 这 种 ）。

攻 略一 ：延 迟付 款
在“系统市场”中的公司竞争策略通常包括降低成本或增加市场份额。
因此，一种常用攻略就是延迟付款，以减少利息成本，从而达到自己降低成
本的目的。
据报道，长虹公司对这种做法已有所休会。该公司的一家在美国的批发
商 数字公司就声称已拖延长虹运往美国的电视机款项共 亿美元，
从而引起长虹股票下跌 ，并导致该公司执行总裁被罢免，这家大型企业
的未来陷入迷茫。长虹公司将被迫运用外国的法律武器来保护自己，它从此
将进入全球商业策略战的一个最主要战场，通过“一槌定输赢”来决定自己
的 命 运。
年，中国企业海外业务的应收款项已高达 亿美元，除了那些
恶意的欺诈案外，大多数属于采用这种攻略的结果。而陆澍敏更是对中国企
业现今海外业务高企不下应收款的状况大声疾呼“把东西卖出去，把美元拿
回来”！但应收款还在以每年 亿美元的速度递增。与此相比，长虹的受
伤好像只是擦破了点皮，别人在游戏规则的保护伞下向你发动攻击，你拿什
么保护自己呢 ？
攻略二：强迫性付款
想将其 无线电子邮件设备投入美国市场，但遭到了一家
拥有美国专利的知识产权控股公司 的控告。 认为 公司侵犯了
其专利权。原来， 公司是一家专门从事以诉讼 侵权为生 的公司 ，他
们拥有各种各样的专利技术（但并不转化为产品），他们的业务就是：在全
球范围内搜索，谁的技术与自己的相似或相同，就迫使谁支付“侵权费”。
并没有窃取他人的 ，但也不得不被迫面对侵权诉讼。 在美国
的经销商不想因销售此类产品设备而卷入这场知识产权纠纷中，这使得该公
司的发展会因此受到遏制，无法进入美国这一最有前途的市场。最后，别无
选择的 公司只好支付 亿美元给 公司，以获得该专利的使用许
可证，尽管该专利对 公司来说并不值钱。
为了让新的思想给公司创造价值，你需要保护这些新思想。多年前，苹
果电脑公司冒巨大风险投资于一种叫做 的新产品，其在 年成功达
到了 亿美元的计划销售额。但苹果忽视了两个微小的细节：第一，他们
对构成分级文件方法中的不明确部分忽略了专利申请。一位在微软的细心的
工程师注意到这一空隙，并在 推广到市场之后申请了自己的专利。第
二，苹果对 音乐播放器界面也没有申请专利，结果一个叫做创新科技有
限公司的却在 出现之后申请了这一部分技术的专利保护。其结果，尽管
苹果电脑公司凭其独创性的产品获得了 的市场份额，但以上两个专利的
产生与存在，迫使苹果必须将 所获的大量销售利润的相当份额作为版税
支付给这两家公司。
《孙子兵法》中有这样的描述：“食敌一钟，当吾二十钟。”强迫性付款
只是一种通过法律来获得商业优势的最直接方式 。或者我们可以将它称为
“ 合 法 的 入 室 抢 劫 ”。

攻略三：入口壁垒

国外竞争对手通过抢先注册中国公司的优秀商标，以遏制中国产品进人
国外市场，通常此类诉讼更为复杂。
《人民日报》最近从每年被国外公司注册的 个 中 国 商 标中 引 用 “ 桂
发祥十八街”
“
、六必居 ”
“
、同仁堂”
“、 五 粮 液 ”和“ 大 宝 ”等 商 标 作 为 案
例进行了分析 。中国的商标被人盗用 ，如果没有诉诸法律起诉盗用者，并使
其在法庭上败诉，那么中国公司在国外市场每销售一件产品都可能被迫向竞
争对手支付商标使用权费用。换个角度，如果我不授予你商标使用权，你就
会怎样呢？当然你就要完全退出市场！或者花巨资改头换面。
孙子对此类战术也有描述：“百战百胜，非善之善者也 ；不战而屈人之
兵，善之善者也。”这也是“四两拨千斤”的做法。

攻略四 ：抢占知识 产权中的贵重部分

强行 “抢 占” 中国 知识 产权 中最 贵重的 部分 ，成 为国 外企 业的 另一
“杀手锏”，因为国外竞争对手知道中国企业很少会使用法律武器还击。但最
近这种手段开始失效。
可口可乐公司最近失去了对广东太阳神集团保持了 年之久的竞争主动
权，因为可口可乐公司使用了太阳神的广告歌曲《当太阳升起时》；杭州中
化网络技术公司最近在与澳大利亚最大的化学品公司 的产权纠纷案中
成功保住了其互联网域名 ；深圳朗科科技公司以闪存盘发
明专利权受到侵犯为由将索尼电子（无锡）公司告上法庭，同时索赔人民币
万元。
其中有一件最令人头痛的案例是：日本电器业巨头日立公司控告南方汇
通 公司（贵阳一家为高科技移动设备制造微硬盘驱动器的小型企
业），诉其侵犯日立存储的多项年代久远而且无人知晓的专利权，企图抢走
南方汇通的最大客户。为了维护自身利益，南方汇通公司不得不在北加利福
尼亚州法庭为自己辩护，但在该地区，即使是一件很普通的案件，律师费用
通常也会高达数百万美元。南方汇通公司总裁朱宝林警告中国企业：“我们
不想谴责日立公司的行为，我们只是想让中国人民知道我们在生产我们自己
的产品。这种事情以后在知识产业中仍会频繁发生，但我们会进行不屈不
的抗 争，
并不断 壮大自 己。
”
这就好像一个衣冠楚楚的人夺走了乞丐手上的面包，并对他说：“到皇
宫来要你的面包吧。”他明明知道乞丐很难进皇宫。

攻略五：缺席审判攻击
在美国，某些原告可能会在他们家乡提出几美元的小诉讼，他们知道中
国企业不可能及时答辩，并因此败诉。这就刺激更多的国外竞争对手制造大
量诉讼，以达到阻止中国企业进入西方市场的目的。
中国的沈祥任食品公司由于没能及时在加利福尼亚出庭答辩，其
万美元的诉讼赔偿被法庭判为败诉的默认判决。当中国企业业务主要集中在
国内市场时，国际诉讼不会是一个问题，但走向全球市场，中国企业随时都
会因“侵权”而遭起诉，企业的现金、应收款项、存货和其他贵重资产也会
因此完全暴露在外国的法庭上，陷入被动、难堪、极度不利的境地。如果你
不出庭，你的这些财产就会任人割宰和践踏。
就如孙子所说：“刃不利，被敌所乘，先为不可胜，以待敌之可胜。”

如何赢得法律保卫战

怎样在复杂而又危险的国际法律环境中生存？用别人的矛刺别人的盾，
再用别人的盾来保护自己，这就是“以其人之道还治其人之身”，将国外法
律拿为己用，积极反击，甚至主动出击是取胜的主要秘诀。虽然这对于中庸
的中国人来说比较困难 ，但这种困难相对于被别人 “置于死地”那也不算
什么 。

用别人的矛刺别人的盾
中国著名书法家管东升发现他的一部作品未经允许被用在道琼斯公司的
广告中，他迅速而又果断地利用法律武器进行上诉，从而获得该公司的公开
道歉和 万元人民币的赔偿。
 唐代战略家李泉早就说过：长处和短处是互补的 只有先了解短处，然
后才能知道长处。在西方，诉讼一般并不能通过法庭判决全部处理妥当，诉讼
有时只是加强单方谈判能力的一种手段。对手的法律诉讼所选取的场所、案例
细节和所选赔偿金额，都是削弱你意志和赢得更多好处的合法企图。
有一次，一位著名的美国律师突然打电话给我，并告诉我在他办公桌上
有一份诉讼函，他正在决定是否将我列入被告名单中。其实他真正想要的是
我其中一位咨询客户的私人信息，他知道没有办法迫使我跟他合作，故此只
好提出诉讼诈骗。我仔细地准备了一份有关他的不道德行为和非法威胁及要
求的书面“确认函”，并以挂号信形式邮寄给他。 天之后，他和他法律事
务所的老板亲自来向我道歉。诉讼也可能只是一种诈骗，用来掩饰对方处于
弱势的谈判地位。
对于中国企业家而言，挤出一点时间换换脑筋，用别人的思维来想想问
题，用别人的行为方式来做做事情，也许要比埋头抓生产、抓市场、抓销售更
有“事半功倍”的效果。最近，拥有 专利的 个专利联盟会的其中一个
会 （成员有索尼、飞利浦、先锋），就在美国被中国无锡多媒体公司和无锡
保辉科技实业公司起诉。起诉的理由是 触犯“反垄断法 ”
，因为该组 织将
受权分为 个不同等级：
第一级是 内部成员，
他们相互间的 受权
几乎是零成本；
第二级授权给美国的制造商，
价格仅为生产成本的 ；而

最低一级是针对中国制造商，
授权价高达生产成本的
两家中国公司正在用西方市场的思维行为行事，他们认为 是种族歧
视 ，为的是形成垄断 。这两家中国公司一方面聘请有地位和名望的美国律
师 ，另 一 方面 他 们努 力争 取 到国 际 贸易 委 员会 （
）的支持，因为 也认为 违反了“反垄断法”。就在笔者写
这段文字时，法官们正在阅读起诉报告内容，据很多知名律师称，中国两家
公 司获 胜的 机会 非常 大 。如 果真 能赢 得这 场诉 讼 ，对 中国 企业 来说 意义 重
大，他们不但可以获得已支付的 费用的 补偿 ，还不用支付所有的诉
讼 费 ，而且 今 后支 付的 授 权费 会大 大 减少 ，更 重 要的 是 ，将 会对 未来 的
战起到 一示范效应。
用别入的盾来保护自己
最伟大的球员迈克尔 乔丹就认为：“凡是总冠军的球队，一定是
防守最好的球队。”虽然他以“飞人”闻名于世，以无法阻止的投篮进球著
称，但是他是一名后卫。防御是进攻的最好方式，不仅在于篮球赛场，也在
于商业战场。
年，中国第一铅笔厂就因其优质的铅笔在美国畅销，而引来美国铅
笔联合会的起诉，该联合会状告中国铅笔厂在美国用低于制造成本的价格倾
销铅笔。中国铅笔厂立即应诉，并聘请美国律师，向法庭出具了因生产而产
生的所有费用细节文件、证据，结果法官在看到中国铅笔厂因出口铅笔而赚
取令人惊讶的高额利润后，不得不判 该铅笔厂胜诉。但胜诉的期限仅仅
年。当第六年的第一天到来时，美国铅笔联合会又抬着厚厚的状书，开始上
告中国铅笔厂。也许你已意识到，法律在这样的情形下，不再仅仅代表获取
公平的保护，而已成为竞争的手段。
下面是一些可以在美国生存的基本法律防御措施，希望对企业家特别是
中小企业家（没有律师在所有业务活动下伴随）有所帮助：
除了社交需要外，不要认错、不要道歉。
养成将每天有关商务交往的重要谈话总结记录。
购买普通责任险、产品责任险（对产品），或差错遗漏险（对服务）。
仔细检查你的产品，想像是否有可能伤害消费者。
）遵守法律法规，特别是税法。
加入行业商会以相互学习、获得最新法规信息。
对于科技公司来说，尽早申请专利、商标、版权。
在被起诉之前，聘请最顶级的律师使得他／她无法为你的劲敌工作。
将所有的合同以白纸黑字形式留存。
）不要逃避诉讼，当然也不要让官司阻碍你的正常业务。
“将战争向敌人的腹地推进！”这熟悉的话语不知是哪位将军喊出来的，
反正它很适合我们现在的情况。走向全球是一场前沿的经济战争。若我们不
能在竞争对手的势力版图上反击并战胜他们，那么我们将不可避免地要在中
国与他们进行生存的决战。许多走向全球市场的中国企业先驱如青岛、中星
微电子、华为、 斯达康等已提供了大量有价值的经验教训，他们是一些
思维和行为方式的实践，是中国智慧与西方法律的冲突与融合。
可以说，中国企业的全球化探索是前无古人的壮举，这将为后来者铺平
一条道路：通向财富和理想的一条路。这不由让我想起另一句名言：“其实
世上本没有路，走的人多了也便成了路。”
 第十一章
赢得全球标准之争

标 准竞争能带给你什么 ？
市场准入的垄断权，像微软的 操作系统一手遮天；
技术准入的垄断权，像高通的 使用许可权费一揽独吞；
企业研发费用的回收高枕无忧；
市场垄断，像家用录像系统（ 以及 独霸一方；
技术垄断 ，像英特尔的芯片让几乎整个半导体行业亦步亦趋而无怨
无 悔。

……没有一样不是滚滚财源。但是你必须是赢家。
“标准竞争”就是关于争取消费者对消费品选择和偏好的竞争。这是第
三次管理浪潮概念体系中的一部分 。技术标准类似战争中的战略要点，是
“兵家必争之地”。全球的标准化竞争对每一家技术企业都生死攸关，因而也
被看成是没有硝烟的战争。赢得“标准竞争”，俨然成为全球企业特别是高
科技企业建立竞争优势的一大战略法宝。
这种战争已经迅速升级，中国企业的决策者们开始意识到这场没有硝烟
的战争，以及它对于中国企业进入全球化竞争的重要性。他们在下一代数据
存储（ 世界的 对 、无线连通（ 的 对

、视频压缩
（ 的 对 ）和电信（大唐的
对 和 ）等领域已经有所行动。
 然而，在中国战略信息很少，而这些信息往往就是胜利和失败的决定因
素，最起码它们能提高竞争的成功率，因此，在标准竞争的战场上，企业、
政府所投入的资源和声誉仍然在承担不必要的风险。纵观全球市场标准竞争
的历史，影响这一竞争胜负的关键因素有 个：网络效应、垄断效应和锁定
效应，我称之为“三维效应”；而支配这一竞争的力量包括了超级联盟、开
放标准、网络外部性、路径依靠和政府干预，我称之为“标准五力”。它们
是如何影响竞争胜负的呢 ？

威力无比的“三维效应”

虽然 制式磁带录像系统（ ） 比 好、德佛札克

） 的 键盘 比 “ ”效 率高 、苹 果公 司的图 形界 面比 微软 公司
的磁盘操作系统（ 更方 便 ，但是 他们 都未能 成为 标准 。并 不是
最好的就会成为标准，当然最强的也不一定会成为标准，能成为国际标准的
技术，都是因为这项技术同时产生了“网络效应”、“垄断效应”和“锁定
效应”这“三维效应”。
借助我所创建的 三维效应模式，我们可以分析标准竞争的格局。
如图 所示。
的胜出是因为战略性地利用了三维效应。微
软的胜利不仅仅是依赖于需求面的网络效应和供应面的垄断效应，而且更依
仗了技术面的锁定效应。由于产品生命周期不同，所以在标准竞争中企业的
定 位 、竞 争 就 不 一 样 。我 们 用 个 人 电 脑 来 说 明 这 个 三 维 效 应 也 许 更 容 易
理解。

验证电脑业
个人电脑在 世纪 年代末 年代初真可谓诸侯割据、互不相容，
苹 果、 等企业相互间都是敌对的对手，他
们各自拥有极高的锁定效应，却没有网络效应和垄断效应。
 图 分析模式

这 是一 种典 型 的 “对 抗性 革命 ” ，它 主 要集 中于 图 中的位置
。其短期竞争的基本焦点是功能比拼 ，而高瞻远瞩的战略竞争应该是增
加 用户 面 ，以 图 在 “网络效应”方面捷足先登 。显然苹果公司没有这
个远见 ，它固执地死守着那些把电脑当成是 “极品”的极小消费群，尽管苹
果公司当时在技术 、人才等方面都比别人略胜一筹，但却棋差一着。当个人
电脑竞争在 世纪 年代末 年代初进人“滤除”阶段时， 、惠 普 等
公司凭借其强大的品牌、规模、渠道等建立了“垄断效应”，并迅速渗透消
费面，后来居上地击败了苹果。
康柏则采取与 “兼容”策略来启动个人手提电脑业务，这使它一开
始就避开技术面 “锁定效应”的烦恼 ，集中精力创造 用户面的 “网络效
应 ”。
结 果 ，仅第 一年 ，康 柏的 手提 电脑 业务 就达 亿 美 元 。在 随 后 的 几 年
里 ，康柏利用它在手提电脑业务上获得的“网络效应”及 “锁定效应”来
拓展台式机，一路攀升到个人电脑的顶峰位置，取得了与 、惠普平分秋
色的垄断地位，直到戴尔的出现。
康柏所采取的“兼容”策略使个人电脑业的硬件与软件走向两个根本不
同的竞争格局。硬件由于没有了技术的“锁定效应”，竞争格局趋向 规
模化（生产技术标准化）、低价格（消费者对供应的选择多）、高效率（技
术门坎低、商业竞争要求低成本）、相对均衡的对手（效益的几何级数增长
期已过，对手之间的差别大同小异，很难真正差异化）。
软 件 行 业 演 绎 的 则 是 另 一 般 风 景 。微 软 操 作 系 统 惟 我 独 尊 地 站 在 高
“锁定”、高“网络”、高“垄断”的位置“ ”点 ，使得软件的竞争格局
趋向 五星级价格高起不下而质量未必顶级：全球的竞争视线、资源和焦
点移向应用软件，与 抗争的突破型技术遥遥无期。
戴尔是另一个借用兼容主攻“网络效应”的高手。正是戴尔的低价、直
销策略改变了全球个人电脑“网络市场”的分布结构，是它把竞争推向了商
品化的“对抗性演变”阶段，即竞争的焦点在于以价格和渠道去争夺原有网
络的忠诚度及更大的网络空间。到 年止，全球市场上最大的游戏对手
戴尔（ 市场 份额 ） 、惠 普 （ 市场 份额）集 中在图 中的

”点，而 （现在的联想）、富士通、宏碁则集中在 与 线之间

的中间位置。像 这样 只有 一点 “网络 效应 ，几乎没有多大 “垄断
效应”的电脑企业要想翻身是非常难的。

验证
（简称 ）已经被国际社会认定为未来无线电话通讯的
大标准之一，与 共同有资格在全球
市场一争天下。为此中国企业家备感欣慰，毕竟这多少象征着中国终于在拥
有知识产权方面有了盼头。 家标准竞争是不兼容的竞争，竞争格局属“对
抗性的革命”。
在 三维 效 应 下透 视 ，差距一目了然。在 时代，
抢占先机，在欧洲、中国拥有大批的用户，形成很好的“网络效应”。
由于技术先进、稳定，加上无线电话巨头摩托罗拉、诺基亚等旗舰企业支持
其技术的应用， 的“垄断效应”和“锁定效应”坚不可摧。
高通的 在北美算是打好了“网络效应”基础，却在中国市场姗
姗来迟，尽管有中国联通为它推而广之，但这毕竟是得益于国际政治平衡策
略，相对于 来说，其“垄断效应”和“锁定效应”暂处于弱势。
在 时代， 无论在哪一方面的效应都不是 和

的对手 。中国业界对 的机遇充满希望 ，甚至带有幻想 ，

他们认为两个对手也要面临从原有技术向新技术（
的转移过渡，市场必将重新洗牌，因此大家会重新站在同一个起跑线上 。如
果中国企业真这么想 ，那么这有可能会变成一种灾难，因为他们对于两个对
手在全球苦心培育的三维效应视而不见。
事实上， 和 只是在原有规模庞大的“网络效应”
上换岗，而中国 的“网络效应”基数却是零。 要真正能在全球商业
市场分一杯羹，必须解决两大难题：

一是技术上至少要与对手的技术相当；
二是必须夺取并建立一定量的“网络效应”，从而达到“锁定”效果。

一个可行的方案就是通过顶级运营商 、供应商的产业联盟来率先实现
“垄断 效应 ”
。

支配标准竞争的“五力”

如果说三维效应是全球标准之争的战略性框架的话，那么支配该竞争的
“五力”就是策略性的构想。

一力：超级联盟 让大地和天空俯首就范
一条小溪无法切割出宽大而肥沃的河谷，而成千上万条这样的小溪汇合
在一起，它们就是一条汹涌的大河，它们不但有这种能量开川劈谷，而且它
们还能冲刷出大片肥沃的平原。超级联盟是产业组织间的大型联盟，超级联
盟就具有这样的威力。
当 概念报告在第一时间送达世界各地 们的手中时，一个新的
商业自觉地告诉他们： 将要 求纳 入包 括计算 机 、无线连 通 、数据 库软
件、小型化、动力供应最优化、新图形显示、手写识别和更多方面的功能。
他们也意识到为了建立品牌可信度和锁定一批数量尽可能大的固定用户，企
业必须采取非常快速的行动。
靠一个企业单打独斗，无法在这样一个环境里竞争，势单力薄或若有若
无的合资与联盟也不可能产生足够的能力和财力。于是，有史以来第一次，
至少在程度上，竞争不再是公司与公司之间的单独对决，也不是小型企业财
团之间的两军对垒，竞争第一次变成了“超级联盟”之间的全面战争，超级
联盟各自拥有多达几十甚至上百家世界级公司，他们又是一个大量开放的联
盟，不断有成员离开，也不断有新的力量加入。每一个成员贡献出自己的实
力、速度、灵活性和地域覆盖率，而联盟因此取得无可比拟的竞争优势。
无线局域网（ ）标准的竞争造就了一个拥有 个成员的“英特
尔 超 级 联 盟 ”，
即 。中国正在推广一个与其相竞争的联盟 ，即
它拥有 多家公司，包括联想、 斯 达 康 、华 为、 、康佳等企业。有
趣的是，他们同时又是 联 盟的 成员 。这 让中 国企 业拥 有一 个非 常有
利的谈判起点，国际标准也许会在很大程度上吸收中国的成分。
在 标 准之 战 中 ，即 使任 何 一 个 实 力超 群 的 世 界 级企 业 ，与 超 级联 盟 对
抗，无疑就是螳臂挡车 。中国的 如何？它是否有这样的超级联盟？

二力：开放标准 让大地成为对手的毒苹果
开放标准就是与行业参与者共享标准，并且任何人都可免费获取它，如
。而封闭或专有标准则由少数大群体甚至个体掌控，如 ，要么

无法得到，要么必须缴纳许可费。
然而，并非每一个封闭或专有标准都会像微软那样成功。恰恰相反，大
多数的收费者最终要么被淘汰，要么被迫开放自己的领域。试想河流汹涌而
来，无可阻拦，但有人却要对每一艘过河的船收取繁重的费用。过路人会迅
速团结在一起，开辟出另外一条免费的道路，收费者最后发现，自己树立的
保护墙不但限制了自身与外面的联系，而且自己也被孤立了。
 年 ，高通公司和他们的联盟团体率先倡导一种技术标准，被称为
（码分多址）的移动电话系统，他们得到了美国政府的大力支持。高
通公司对每一部 手机征收许可证费 ，而它的竞争对手 （全球移

动通信系统），则只对那些没有对 协会做出贡献的制造商收取许可证
费。欧洲范围内对 标准的普及鼓励了许多亚洲国家也采用它，人们寄
期望于 会最终成为世界标准，尽管市场仍然十分细分化。但是现在，
的发起者所推出的 和 ，作为替换 的下一代标准，
它们将兼容 和 网络 。高通公司已经意识到潮流不利于自己 ，因
此在一项专利交换协议中它被迫同意加入 联盟。
标准竞争很像政治：我们基于能力和共同的利益选择同盟者。在全世界
的同行中几乎没有人能分享你的利益，当然他们也不会助你一臂之力，这就
是使用或授权专有标准将会导致的结果。研究表明，封闭标准还可能造成以
下糟糕的局面：

技术发展减缓；
相对较少的人才储备而导致现有缺陷长久不能改进；
更高的消费成本和更慢的市场渗透；
知识产权所有者的有限生产和营销能力，导致有限范围的技术应用；
用户害怕没有通往下一代产品的迁转途径。

标准化知识产权越封闭越昂贵，有害的负面效应越大。相反如
或 这样的开放源代码项目，几乎牵动了行业内每个顶级专家的神
经，他们都想成为联盟的一分子以使这些开放标准成功。
开放标准的支持者形成了一股强大的力量，来对抗竞争对手的专有标
准。中国的 如能开放或与其他标准兼容，也许技术的改进会带来更大的
成就。

三力：网络外部性 以一带十
也许一块躺在山坡上的小石头对大山是不会有什么威胁的，但如果因为
这块石头的滚动而带动了其他石头的移动，进而它们又共同推动大石头开始
向山下滚落，这就有可能引起无法阻止的山崩。同样的道理，技术往往由于
用户和供应商网络的增长而变得更有价值，这就是“网络外部性”。
年，国际标准化互联组织（ ）颁布了一项用于互联网通信的标
准，叫做开放式系统互联（ 花了很多年就这个标准进行争论和谈
判，但一直也没能付诸实施。此间，互联网爱好者和技术员们建立并坚持不
懈地升级了一个叫做 的 “临时”标准 。如果采用 的大学、政

府和公司越多，该标准就变得越有价值，改用另外一个标准的成本就越大。
现 在 ，当 最终变得可以随意获得时，它却已经无足轻重了，因为全
世界的用户都拒绝放弃 ，现在没有人以为 协议在将来会有一席之
地。由于在 上坚持过久，欧洲的技术进步和商业利益很可能已经受到了
损害。
在高联通性的技术中，这种网络外部性影响不是等比例的，而是几何级
的。在“需求面的网络外部性”与下降的边际生产成本共同作用下，会产生
大规模经济效应，使得占行业销售 的主导性公司常常会取得超过
的行业利润。
此外，还存在一种“供应面的网络外部性”，它是一个完全的解决方案，
涉及产品 、服务 、内容。它们将保证终端用户在最大程度上享受技术的益
处。如果客户得不到这些，标准很可能会失败。在键盘标准之战中，解决方
案关注的是“使用该标准的打字学校的可获得性”；在 的案例中，解决
方案的重点在于“空白的和已录内容的磁带的可获得性”；在微软操作系统
的案例中，焦点则是“那些用该标准写程序的软件开发者的招聘和培训”。
这些网络外部性既可以用来评估你自己的能力，也可以用来摸清竞争对手的
弱点。
这种快速催化新技术的潜在力量即我们所指的“以一带十”的效应。

四力：路径依赖 坐享其成
让我们充分发挥一下自己的想像力：在一个非常平滑而从未被雨淋过的
山坡上，如果选择了理想的时间和地点，最轻微的触摸也能在山坡上掘出一
个小凹坑。当接纳到第一滴雨水后，后面的雨水会依顺于前面流出的浅凹渠
顺延流淌，引水成渠，最终雨水会冲刷出一条宽阔又肥沃的河谷。
路径依赖就是相似于这种情形，它的特点是：事件展开的实际模式或过
程决定了事件的结果。路径依赖的两个典型例子是 “预期控制”和 “规则
制定”
。
预期控制　　为了控制企业软件的标准，甲骨文公司收购了人民软件公司
。但在实际收购行动发生之前，甲骨文曾多次口头宣布“将收
购他们的对手人民软件公司，并卖掉其资产，然后解散它”。宣布完之后，
他们又曾试图控制董事会。这种大肆渲染的手法使得人民软件的客户踌躇不
定是否应该延迟购买人民公司软件，因为其软件产品有可能变得昂贵且前途
堪忧。同时，甲骨文的这种霸气可能也使人民软件在招聘和留住人才方面遇
到困难。这场战争持续了近一年，甲骨文有效地通过控制预期转移了人们的
行为习惯。“坐享其成”或至少只是通过很小的努力就赢得了胜利。
规则制定 “规则制定”是另一种路径依赖性的表现 。它甚至可以更有
效率，因为常常是谁掌握了竞赛的规则，谁就控制了结局。
举个简单的例子， 个人要合买一台电脑，有 种款式的计算机供他们
选择。他们在购买计算机时有 个不同的优先考虑项。分别是：价格、操作
系统和认可的硬件质量，但 个人认可的这些因素的排列次序是各不相同。
让我们假设在这个例子里，他们必须同意按多数原则来决定他们会买哪种计
算机，因为他们要能兼容（需求面的网络外部性），且他们会投票表决哪组
特性是更重要的。如表 所示。

表 个人不同的优先考虑项
 在这个例子中有可供选择的 种产品 ，如 表 所 示。

表 种产品特征

谁制定了规则 ，谁自然就会获胜 ！甚至当买方的观点和计算机的特征吻

合时，结果将根据哪个因素被优先考虑而变化。
如果 人 首 先 考 虑 价 格对 硬 件 ，玛 丽 和 迈 克 都 会 选 择优 先 考 虑 价 格 因
素，击败爱德华。然后，如果他们比较硬件对操作系统 ，玛丽和爱德华最后
会同意：价格 硬件 操 作 系 统 ，投 硬 件 的 票 ， 从 而 购 买 计 算 机 ，击败

迈克。
然而，如果他们首先考虑操作系统对价格，那么迈克和爱德华将同意操
作系统更重要，从而否决玛丽。然后，如果他们比较价格对硬件，玛丽和迈
克走到一起，同意：操作系统 价格 硬件，否决爱德华而偏向价格，从而
购买计算机
今天的软件制造商正在应用这种规则调整的路径依赖性策略。在这个策
略指导下，他们借助与 （原始设备制造商）的关系，不让顾客有半点
对软件产品的选择就将各种软件如 安装在硬件上，从而实现了消费
者默许购买该公司的软件产品，同时也默许了对未来产品的升级。这种默许
实际上就是客户对这类软件产品的消费形成了路径依赖，而软件商正是从中
坐享其成。

五力：政府干预 少助则成，多助则败
政府干预意味着支持某一种科技标准、研发、宣传、采购和调节，甚至
特许一种技术标准凌驾于其他之上。在你的脑海中勾画这样一幅画面，有人
要引水渠成，山上所有小溪都被截流，只剩下一条得以发展。这条被保留的
小溪是最好的途径吗？一旦引水渠成变成事实，要想改道就难了。
年有一期《商业周刊》曾提到，比尔 盖茨 被允 许在北 京会 见前
江泽民主席的故事。比尔 盖茨那天甚至连领带都没有戴，就来告诉中国当
时的国家主席江泽民，必须由市场手段而不是政府来制定标准。据说江泽民
认为盖茨无礼且傲慢，而从那以后不知何故，微软在中国的努力就不怎么成
功。当然我们不知道这个故事是否完全属实，但它确实说明了，政府支持的
必要性，以及一个主流产品如何无法成为一个标准。
我们可以从两个不同层次来考虑有关政府在标准上的参与：国内层次和
国际层次。
在国内层次上，我们需要一个强有力的“支柱”来抵制国外先进竞争对
手的自我保护 ，促进国家安全系统的建立 。这就需要政府对标准研发的支
持、政府对国内标准相关产品的采购、利用政策来阻挡不健康的垄断竞争。
对于一个要在世界范围内获得成功的标准来说，我们需要联盟，我们的
成员跟我们有共享利益，我们也必须有透明的设计协作框架，我们也要有可
以自由使用的知识产权。如果中国想要被孤立 ，关闭技术进口和出口的大
门，使用她自己的国家标准，考虑国内问题就足够了。但中国要成为世界技
术 中 的 一 个 主 要 力 量 ，我 们 则 需 要 在 国 内 和 国 际 层 次 上 都 能 有 效 发 挥 影
响力。
当中国进入世贸组织后，国内与国际层面变得相对起来。太多政府支持
会妨碍中国技术成为世界标准。比如说，太早通过法令固定下来的标准会缩
减产品生命周期的质量竞争。通常，许多小公司在行业标准发展的“早期采
纳”阶段进入该行业的门槛会比较低，并且有机会影响消费者对质量因素的
认定，而在市场定位上先胜他人一筹。
早产的标准会缩短质量及先进性的自然逻辑筛选进程，“在更小块的馅
饼上切下更大的一大块”分给企业，这可能会伤害整体产业。如果标准还是
国家经济的关键因素，生产率也要受到影响，正如欧洲 标准一样。
先发制人的标准也许能把外国竞争拒之门外，但它也可能把有国际竞争
力的国内公司锁在门内，阻拦他们的全球化进程。当行政设置的壁垒最终倒
塌时 ，供应商和终端用户都可能发生不必要的转换成本 ，从而失去投资和
机会。
先发制人的政府标准戏剧性地加速了行业从质量竞争到价格竞争的进
程，这将大大减少整个行业的利润，利润减少意味着未来产品延伸和下一代
产品的研发基金被夺走。
政府干预很大程度上是一把“双刃剑”。在短期内，过早政府标准壁垒
也许是在努力扶持国内产业和损害终端用户利益之间寻找均衡；长远看来，
它们有可能对谁都没有益处而损害大家的利益。这就是“少助则成，多助则
败”的真正意义。

中国市场 个制胜策略

不用说，每一个策略都需要很好地适应当时的环境和所涉及公司的类
型。这里是以尽可能最扼要的方式予以概括针对中国的 个可行策略。

“快马策略”
企业进入早期标准市场取胜的关键是快速而强力，像快马一样。
早期树立品牌和信誉、创立研发，或先于你的竞争对手进入新市场，都
能获得极大的优势。在这个策略中，开放和免费的知识产权在建立联盟上非
常有帮助，政府支持可能有用，但应该尽量避免行政指令。通过抢占先机树
立支配市场的主导形象，利用“规则制定”来促成消费者对你的产品产生偏
向路径依赖。
如果企业有前代技术、培训、价值增值和向后兼容性，那么客户就能够
减少转换成本。这将有利于企业加速扩展产生一个有规模优势和需求面的网
络外部性客户平台 。这里 ，成功的关键是速度和实力 。如果新技术单薄有
限，就需要一个企业或一个小联盟提供所有需要的资源以迅速统领市场。更
可能的情况是，一个较大的行业协会或超级联盟，由他们来提供支持核心产
品／技术（未来标准）所需的相关产品、服务和内容的总体解决方案，以开
拓全球市场机会和建立供应面的网络外部性。
在数码家庭电子产业中建立 作为科技标准，联想为此所做的努力
或许是“快马策略”的一个案例。
是一种令人兴奋的无线通信和安全科技 ，它的全球市场尚不够成
熟，标准竞争也并未如预期那样发展迅速（虽然它本该如此），因而很脆弱。
非常可能的是，如果它“开放标准”和免费，它将会在全球产业内找到使用
和 宣 传 该标 准 的 支 持 者 。它 也 可 以 通 过 “预 期 控 制 ” 和运 用 危 及
利益的“规则制定”来设置“路径依赖”。在一个超级联盟的形式下，
快速的用户数量增加和生产附属产品的“网络外部性”也会得到非常令人兴
奋的结果。
要让标准取得全球范围的成功，联想有必要考虑国内或国际水准的政府支
持。既然 的发展主要动机是改进无线通信的安全性，如果西方的消费者
认为基于中国制造的高度安全性的 使他们自身的安全性受到威胁，因为
这个原因在全球栽跟头，那将非常具有讽刺意味。 成为全球标准不会容
易，但很有可能，这要看中国企业界能否领悟网络外部性效应的真谛了。

“老虎策略”
老虎是一种耐心、狡猾和果断的肉食者，这种特性是企业在成熟的标准
市场中获胜的关键。
盖茨是一个例外，在标准化战役中不可能每一个人都能像他那样每战必
赢。事实上，一个实力雄厚且有创新力的竞争者，稍有任何一种商业失误或
者过于追求完美产品，都可能会被颠覆性技术轻易击败。较晚进入成熟标准
化市场的企业，必须站在自己和市场领先者的立场，谨慎地分析竞争的所有
因素，智慧地开创出市场中的灰色地带／次贫地带。他们必须要想想下面的
问 题：

建立在联盟资源规模上的市场领导者地位脆弱吗？
客户所需的包含了产品、服务和内容的总体解决方案是否过硬？
对你的企业而言，建立路径依赖性偏向是否太迟？
 在一个封闭技术开发计划中，竞争对手收取许可证费了吗？

这些问题都是发掘竞争对手弱点的切入点。
斯达康的 正是一种颠覆性技术，它功能更少，但更方便、更便
宜，这往往是那些成熟大公司所忽略的。 扰乱了持续性市场，创造了自
己的标准区域。对于 斯达康来说，可能最关键的问题是如何继续将现有
的模式向新的边缘区域推进，如其他的发展中国家和地区，如何利用它的现
有市场基础去迅速升级其科技和产品，如何用已建立的品牌及其他优势去进
一步拓展新产品市场如 。历史告诉我们 ：许多后来者在已成熟的标准市
场不但成长起来了，而且最后还主宰了市场。
在移动通信标准的争夺战中， 所处的市场已相当饱和，利
益各方已经各自结盟成强有力的组织，而新的中国标准与 和

相比既有优点也有缺点。如果 能谨慎建立全球联盟，
同时分析矫正任何一个内在问题，在这样的环境下，“老虎策略”将很有可
能大派用场。
专有知识产权和许可证费是其弱点。而真正对中国企业
最不利的是： 的支持者在我们谈到的大多数方面都相当强壮。
在一个标准成熟的国际市场，政府托管的国家标准不会有效，但政府支持的
研发、采购、宣传会很有用。最终 何去何从，就要看中国业界
和政府修炼了。

“鹅群策略”
鹅很小并且必须以群居而存活和成长，小规模但有特色能力的公司也必
须“群居”才能生存和发展。给联盟成员带来价值增值的资源并滋润整个联
盟是“鹅群策略”的关键。通过分析现有的同盟，找到一个适当定位而成为
联盟不可缺少的一员，一个小规模但有特色能力的公司完全可以成为新行业
的一个重要部分，你独特的人才、 、渠道、市场覆盖等都可以帮助你获取
“群居”资格。
联盟可以高度集中于研发，并参与开放标准项目，以及成为科技产业网
络上一个卓越的节点。经典的成功案例是 世纪 年代小小 的 击
败巨人索尼的 从最开始就提倡“ 是我们大家的舞台”，相对
于松下、日立等企业， 可能也是 联盟中比较弱小的一个成员，但是
以独特的技术和卓越的战略赢得了所有联盟成员的认同。而索尼相信
“索尼不是 ，一直坚持独立，结果一路败下阵来。
中国的 作为 的挑战者，应该算是一个相当迟缓而弱小的后来
者了，与现有已建立联盟的国际玩家相比，它的资源更少。 也许只有依
赖于加入一个现有的行业同盟团体，才能影响市场进程，并确保它在行业里
地位的不断提高。要知道，竞争标准涉及不菲的许可证费，这通常也意味着
利益团体可能会共同抵制以击败它。
的确 需要 改善 其供 应面 和需 求面 的网 络外 部性 ，而 在这 两方 面 ，
少得可怜的用户基础和稀缺的配套产品实在令人担忧。改善这种局面要
求 相当 大 量的 资 源 ，在一 个 联盟 团 体内 也 许能 找 到和 获得 这 样的 资 源 。另
外，政府支持也是一个积极因素。
表 清晰地列举了 个策略的特征。

表 种可行策略
全 球战 役
技术竞争中存在着一些新的多极要素，而技术标准控制权的争夺战正是
一个新的要素。技术标准的全球战役既牵动着全球企业的首席执行官们的战
略决策，还触动了各个国家、行业的长远战略神经。标准之争的复杂性和多
级性使各阶层的决策者们不得不面临着新的机遇和威胁，而标准之争的战场
正在成为他们比拼决策智慧的最佳竞技场所。
在 “标准之战”中失利 ，不仅会导致企业的倒闭 （无论它多么优秀 、
多有实力），而且还会危及整个民族产业。因为“标准之战”不同于矿泉水
和碳酸饮料的市场争夺，矿泉水不行，还有蒸馏水，甚至还有奶制品补上；
技术标准往往在一锤定音后，你要么不得不俯首就范，要么就意味着必须离
开，你很难再有机会进行再次攻击或者颠覆。对 过高的授权使用费的
抱怨声此起彼伏，但也不能动摇它的权威地位。微软的 操作系统被
“三维效应”牢牢地护在宝座上 ，在被竞争对手的 “打倒声”喊了快 年

也没有被颠覆 ，更没有因为中国知识产权保护环境的相对弱势而被取代。具
有讽刺意味的是，相反在没有收入记录的情况下，微软在中国却有不菲的市
场份额。这让那些劳民伤财、拼命通过“打价格战”来获取市场份额的中国
企业相形见掘、望尘莫及。
管理中关注市场、质量和效率的老规则并没有因全球化而被废除，它们
仍然很重要。但是在新的技术标准化竞技场上，新思维、新战略和新战术同
等关键。掌握适当方法，抓住良好契机，中国企业和产业才能赢。
 一本书的出版像一个新产品的诞生 ，大众看到的只是结果而往往不会去考
查它的过程 。为此 ，我更希望借助此篇特别感谢那些为本书出版增添了价值增
值的人们。
感谢我在伯克利的同事亨利 切萨布鲁夫（ 教授专门为此
书撰写序，我一直非常幸运能与全球创新领域的前沿学者共同思考、研究现实问
题；感谢 教授建议我将前沿理论应用到中国实践的提示 ；如果没有
教授当时的一言“为什么不研究中国企业走向国际”，这本书也许
就不会存在了，作为伯克利大名鼎鼎的信息管理学院院长，可以想像她是如此的
繁忙，我非常有幸能成为她的同事与朋友，并得到她的直接指教；感谢
教授一开始对本书多项问题论证的建议；感谢权晓泓在繁忙的博士后学习中
抽出宝贵的时间为我的初稿提出建议。
感谢《 经理世界》管理专栏主编贺志刚对本书初稿及书名提出了重要的
修改意见 ；与《 经理世界》及贺志刚 、《深圳商报》及杨柏的合作 ，以及最
初与深圳综合研究院的合作不但迫使我将我在西方形成的新思维转化为与中国
实际结合的版本，而且也促使我最终能用中文完成这本书。
 感谢我的好友 顾霞 、黄东黎对本书初 稿推心置腹的质疑与赞 誉 ，朋友的力
总是那么的神奇。
我要特别感谢那些我采访过、交谈过、教过课、合作过的企业家、经理人，
他们无私的支持使这本书成为可能。感谢所有的读者。
如果没有家人 的支持 ，我不敢想像这 本书 。有时他们简直就 是我的创作团
队 。我的先生约翰永远是我的第一个创意和思想的交流者，虽然他无法看懂中
文 ；我的弟弟吴冬平总是我的第一个忠实的读者和语法编辑 ，无论多忙 ，他总
是有求必应 ；我的弟媳林慧无私地一遍又一遍地为我打印文稿 ；只要我看到我
那只有两岁多的小侄女 ，我的灵感就变得充满活力 ；当然如果没有父母一贯的
关爱，就不可能有这一切。

吴霁虹 桑德森（
年 月

加 利 福尼 亚