DOSSIER
insight
DIRECTIVOS GLOBALES
Bagaje multicultural,
una buena base para
el liderazgo global
Por YIH-TEEN LEE y YUAN LIAO
U
na joint venture internacional for-
mada por la india Apollo Tyres,
la estadounidense Cooper Tire y
la china Cooper Chengshan Tire
(CCT) ilustra lo que el Financial Times consi-
dera un problema creciente para los directi-
vos que trabajan en un contexto internacional.
En 2013, un intento de adquisicin degener en
una disputa legal. En su cobertura del juicio, el
FT apunt que el trato pareca haberse torcido
en gran medida por los problemas de comuni-
cacin y los malentendidos interculturales.
Se puso de manifiesto que los directivos
estadounidenses e indios haban interpretado
IESEinsight https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2746
los mismos hechos de un modo totalmente di-
ferente y que parecan no haber entendido a su
socio chino, el Sr. Che.
Esto qued claro durante las negociacio-
nes con los trabajadores: Mientras que los
estadounidenses priorizaban la velocidad y
la proteccin del valor para el accionista, los
indios hacan hincapi en establecer unas re-
laciones slidas Los malentendidos con el
Sr. Che parecen haber sido an ms graves,
pues el ejecutivo indio testific que no poda
entender el ingls que hablaba su homlogo
chino, lo que provoc el desconcierto entre
las partes.
NMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 23
 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global
Con cada vez ms ejecutivos operando en contextos
multiculturales, resulta de suma importancia que
no solo conozcan las diferencias culturales, sino que
tambin sean capaces de gestionarlas bien.
Esta historia es bastante habitual. Otro re-
portaje del FT sobre la operadora de telefona
mvil india Bharti Airtel, revelaba hace poco
que la empresa tambin subestim los facto-
res culturales cuando lanz una campaa pu-
blicitaria dirigida al mercado africano. Como
sealaba un publicista de Nairobi, las multi-
nacionales llegan con su posicionamiento de
marca global y quieren aplicar una estrategia
de corta y pega. Pero poner negros e imgenes
de la sabana en un anuncio para frica es tan
burdo como poner a un tailands, un chino y
un indio en el mismo anuncio y pensar que as
cubres toda Asia, aada.
En un momento en que cada vez ms eje-
cutivos operan en contextos multiculturales,
resulta de suma importancia que no solo co-
nozcan las diferencias culturales, sino tambin
las capacidades para gestionarlas bien y, de ese
modo, evitar malentendidos y conflictos como
los de las empresas mencionadas.
En este artculo explicamos cmo identi-
ficar y hacer un mejor uso de las inestimables
cualidades que ofrecen los empleados con per-
fil multicultural. A partir de la investigacin,
RESUMEN EJECUTIVO
La investigacin ms reciente Segn los autores, lo que
apunta que las personas con realmente hace falta es
un bagaje multicultural son un mayor conocimiento y
candidatos excepcionales para valoracin de la cultura en la
el liderazgo global, algo que empresa. Este artculo explica
muchas veces no aprovechan cmo identificar y hacer un
los departamentos de RR. HH. mejor uso de las inestimables
Aunque las empresas cualidades que ofrecen los
contratan a ms empleados perfiles multiculturales. A
con este perfil multicultural, partir de la investigacin,
a menudo es un gesto para entrevistas y casos, los autores
reflejar la creciente diversidad sugieren cmo desarrollar
tnica de la sociedad o lo la inteligencia cultural, una
hacen porque necesitan sus competencia directiva crucial
habilidades lingsticas. en la actualidad.
24 TERCER TRIMESTRE 2015 NMERO 26 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2714
entrevistas y casos, apuntamos cmo desarro-
llar la inteligencia cultural, una competencia
directiva crucial en el mundo en que vivimos.
El auge de las empresas
multiculturales
La tecnologa y la globalizacin han transfor-
mado radicalmente nuestra manera de traba-
jar. Una de las consecuencias visibles de este
cambio es el auge de las empresas multicultu-
rales, que pueden sacar a relucir grandes di-
ferencias en aspectos como la comunicacin,
el enfoque de la gestin del tiempo o el estilo
directivo. Algunas pueden causar malentendi-
dos, tensiones interpersonales o el deterioro
del rendimiento, de ah la importancia de la
conciencia cultural en el lugar de trabajo.
Lo bueno es que la clave para minimizar
la friccin y maximizar el rendimiento de los
equipos multiculturales dispersos por todo el
mundo reside en las propias empresas, que de-
ben sacar partido de los numerosos individuos
con perfil multicultural que se incluyen en su
plantilla.
Estos pueden serlo de nacimiento (de raza
o etnia mixta); porque han vivido en ms de un
pas (expatriados, estudiantes internacionales,
inmigrantes y refugiados); porque se educaron
en una o ms culturas adems de la dominante
(como los hijos de inmigrantes), y/o mantie-
nen una relacin intercultural. Estas personas
combinan los valores, actitudes y creencias y
premisas de ms de una cultura (ver En tierra
de nadie).
Los individuos que trabajan en un entorno
internacional tambin pueden enriquecerse
con la diversidad cultural que les rodea. Que-
dan expuestos a una gran variedad de influen-
cias y valores culturales, lo que implica puntos
de vista, opiniones y experiencias diferentes.
De repente, caen en la cuenta de que deben
prestar mucha ms atencin a las interacciones
interpersonales y esforzarse ms por fomentar
una cultura inclusiva en la organizacin.
IESEinsight
 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global
En entornos de gran diversidad cultural, como una
multinacional, la complejidad integrativa puede
ayudar a los empleados a comprender los puntos de
vista de otras culturas y aceptar su legitimidad.
La diversidad cultural tiene enormes implica-
ciones para la direccin, y no solo en cuanto a los
retos mencionados. Si adquieren competencia
cultural, los directivos y el resto de empleados
descubrirn numerosas ventajas que resultan
fundamentales para el liderazgo global actual.
Competencias muy tiles
El efecto de la cultura en la direccin de empre-
sas es un campo de investigacin relativamente
En tierra de nadie
A unque la riqueza cultural tiene sus ventajas, algunas
personas que se encuentran a caballo de dos culturas
sufren episodios agudos de aislamiento, desarraigo e incluso
depresin porque no sienten como propia ninguna de ellas.
En algunos casos, esto les lleva a rechazarlas todas, lo que,
como es lgico, no sirve a la causa del liderazgo global.
Pero sera injusto desechar a estos marginados por
sus problemas de adaptacin y crisis de identidad. Nuestra
investigacin ha hallado que situarse en esa tierra de nadie
puede ser una baza para el liderazgo global, siempre y cuando
se cobre conciencia de los dones tan especiales que aporta
la riqueza cultural. Despus de todo, no hay nadie mejor que
ellos, capaces de ver todos los ngulos a la vez, para salvar
las brechas entre culturas.
Estos individuos que no se decantan por una cultura
suelen tener una mentalidad ambidiestra, un rasgo
considerado crucial para lidiar con los conflictos, paradojas
y juegos de equilibrios inherentes al mundo empresarial del
siglo XXI. Tambin tienen una habilidad especial para hacer
de abogado del diablo, una cualidad esencial para tomar
decisiones y evitar el pensamiento grupal.
El reto de las empresas es dar con mtodos eficaces para
aprovechar este capital humano tan singular. Por desgracia, la
mayora de compaas no desarrollan ni sacan partido de ese
potencial, cuando lo que les convendra es prestar atencin
y considerar seriamente a estas personas como candidatos a
puestos de liderazgo global.
IESEinsight
nuevo. Geert Hofstede, un directivo holands
convertido en acadmico, dio el pistoletazo de
salida en los aos ochenta, cuando se produjo
el gran avance de la globalizacin. No ha sido
hasta hace poco que los investigadores han pa-
sado de analizar las diferencias culturales de
cada pas a abordar la naturaleza especial de
los individuos con perfil multicultural.
A continuacin resumimos algunos de los
principales hallazgos de la investigacin psico-
lgica de las personas que integran dos o ms
culturas. Estas competencias resultan muy be-
neficiosas para cualquier directivo.
COMPLEJIDAD COGNITIVA. Hace referencia a la
capacidad de percibir y dar respuesta a mlti-
ples variables a partir del conocimiento y las
experiencias previas. En ocasiones se asocia
con un tipo de capacidad cognitiva an ms es-
pecfico, la complejidad integrativa, que per-
mite reconocer la legitimidad de diferentes
puntos de vista respecto a una misma cuestin.
En entornos de gran diversidad cultural,
como una multinacional, la complejidad inte-
grativa puede ayudar a los empleados a com-
prender los puntos de vista propios de otras
culturas y aceptar su legitimidad para confor-
mar la manera de pensar, sentir y comportarse
de los dems.
CREATIVIDAD. En su acepcin ms amplia, la
creatividad significa concebir nuevas ideas de
valor a partir de los recursos existentes. Al es-
tar expuestas a una gran variedad de contextos
culturales, las personas con un bagaje multi-
cultural tienden a desarrollar estructuras con-
ceptuales ms ricas que les permiten dar con
ideas diferentes.
Por ejemplo, cuando se pidi a un grupo de
chinoamericanos que crearan un nuevo tipo de
cocina, fusionaron elementos de ambas cultu-
ras. Aunque algunos de los platos puedan con-
siderarse poco convencionales en una u otra
cultura, las personas con un perfil multicultural
NMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 25
 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global
Los individuos de perfil multicultural pueden
desarrollar una mayor inteligencia cultural. Adems, el
hecho de no tener una nica identidad les dota de una
mayor capacidad para modular su comportamiento.
estn ms preparadas psicolgicamente para
experimentar con ellos. Adems, son ms da-
das a generar y sintetizar nuevos conocimien-
tos entre ideas de varias culturas.
En otro ejemplo, cuando la cadena de su-
permercados Tesco empez a perder compe-
titividad en el mercado britnico, invit a un
equipo de directivos asiticos de sus filiales a
estudiar sus operaciones e identificar mejoras.
Es decir, entendieron que la gente de fuera pue-
de ver cosas que pasan desapercibidas para los
de casa.
FLEXIBILIDAD INTELECTUAL. Suele ser una ca-
racterstica de las personas con perfil multi-
cultural. Como no se cien a un nico marco
cultural y estn acostumbradas a combinar
mltiples perspectivas en sus razonamientos,
LOS AUTORES
Yih-teen Lee es profesor Human Resource Development
agregado del departamento (2009).
de Direccin de Personas
en las Organizaciones Yuan Liao es profesora
del IESE. Es doctor en adjunta del departamento
Direccin de Empresas por de Direccin de Personas
la HEC de la Universidad en las Organizaciones del
de Lausana y mster en IESE. Es doctora en Negocios
Negocios Internacionales Internacionales por la Beedie
por la Universidad Nacional School of Business, de la
de Taiwn. Uno de sus Universidad Simon Fraser,
artculos sobre la cultura y el y mster en Psicologa por
encaje de las personas en el la Universidad China de
entorno fue premiado por la Hong Kong. Sus reas de
Divisin de Comportamiento investigacin son la direccin
Organizacional del intercultural, la inteligencia
encuentro anual de la cultural y el multiculturalismo.
Academy of Management Sus trabajos han aparecido
como el mejor de 2006. publicados en Journal of
Ha coeditado los libros International Business Studies y
Les comptences culturelles Journal of Business Ethics, entre
(2007) y Cultural Contexts of otros.
26 TERCER TRIMESTRE 2015 NMERO 26 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2714
su capacidad para tener ideas originales es mu-
cho mayor.
INTELIGENCIA CULTURAL. Engloba capacidades
maleables que nos permiten responder efi-
cazmente en entornos de diversidad cultural.
Entre ellas se encuentra un componente meta-
cognitivo ser culturalmente consciente y sen-
sible que nos ayuda a procesar e interpretar
bien los elementos propios de otras culturas.
La inteligencia cultural tambin nos ayuda a
exhibir normas y comportamientos aceptables
con personas de otras culturas.
El hecho de ser ms sensibles a la influencia
de la cultura y ms dados a adaptar su compor-
tamiento a los distintos contextos culturales
hace que los individuos de perfil multicultural
tambin puedan desarrollar una mayor inteli-
gencia cultural. Adems, sus mltiples iden-
tidades culturales les dotan de una mayor ca-
pacidad para modular su comportamiento, es
decir, mejoran su adaptabilidad.
Bien posicionados para
el liderazgo global
Con toda esta informacin sobre los individuos
que combinan dos o ms culturas, la pregunta
que debe hacerse es hasta qu punto ocupan
puestos de liderazgo en su empresa.
Carlos Ghosn, presidente y CEO de Renault
y Nissan, es un buen ejemplo. Nacido en Bra-
sil, criado en Lbano, educado en Pars y que
habla con fluidez francs, portugus, ingls,
rabe y japons, divide su tiempo entre Pars,
Tokio y otras ubicaciones que el grupo tiene
por el mundo. Se le reconoce el mrito de ha-
ber salvado a Nissan de la quiebra, y ese xito y
los que acumula en su trayectoria empresarial
los atribuye el propio Ghosn a su bagaje multi-
cultural: Fue seguramente una gran baza para
m. Poder moverme en nuevos contextos cul-
turales no ser rgido o no sentirme incmo-
do en entornos extraos fue absolutamente
fundamental.
IESEinsight
 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global

Haier en Japn
La frmula para encajar dos mundos distantes.

H aier, el gigante chino de los

electrodomsticos, compr
en 2012 el negocio de lnea blanca
de la nipona Sanyo en Japn,
Filipinas, Indonesia, Malasia y
Vietnam. Dada la larga historia
de desconfianza y animosidad
entre China y Japn, sera del
todo comprensible cuestionar el
acierto de la decisin. Y es que no
solo la cultura de ambos pases
era profundamente dispar. La
cultura corporativa de Haier, muy
orientada al rendimiento, difera
radicalmente de la japonesa,
anclada en la tradicin y la
jerarqua, en la que el trabajo suele
ser de por vida y los ascensos y
aumentos salariales dependen en
gran medida de la antigedad.
As las cosas, cmo poda la de conciliar a los trabajadores
Haier disipar el recelo de los
antiguos empleados de Sanyo?
La clave fue elegir bien a los
directivos. Haier puso al timn del
negocio japons a Du Jingguo, un
ejecutivo de larga trayectoria en la
empresa. Du era chino, pero haba
dirigido una empresa conjunta
de Haier y Sanyo, haba vivido en
Japn durante muchos aos y su
esposa era japonesa. Concluy
que el xito de la compaa en
Japn dependa de su capacidad
para integrar la cultura japonesa
en la de Haier, una combinacin
de teoras de gestin occidentales,
impregnadas de filosofa china
y ejecutadas de acuerdo con las
prcticas locales.
Esa mentalidad bicultural
le permiti desempear a la
perfeccin el papel de puente y no
caer en la trampa de abordar las
situaciones complejas desde un
planteamiento simplista.
No se le escapaba la
importancia de implantar el
sistema de Haier, pero tampoco
japoneses con el mismo, as
que recurri con habilidad a
mtodos culturalmente sensibles.
Por ejemplo, para conseguir la
aprobacin de los directivos
japoneses, Du se volc en la
comunicacin informal. Durante
ms de dos aos organiz
innumerables reuniones, adems
de irse de copas con ellos despus
del trabajo.
Cuando Du pas a ocupar otro
puesto en Haier, su sucesor fue
Yoshiaki Ito, nacido en Tailandia,
formado en Estados Unidos y
nacionalizado japons.
Gracias a su bagaje
multicultural, Ito era plenamente
consciente de los obstculos
que tena ante s, pero hablaba
tanto japons como chino y poda
afrontar los problemas con una
perspectiva muy amplia.
Bajo su tutela, la divisin
japonesa de Haier ha reformado su
sistema de retribucin y ascensos,
as como los procesos de producto
y desarrollo profesional de los
empleados.
Como apunt el Financial
Times, la experiencia de Haier en
Japn muestra que el desarrollo
de directivos que, adems de
conocer de cabo a rabo la empresa,
posean inteligencia cultural
facilita enormemente el xito en la
expansin internacional.

Individuos como Ghosn pueden ser activos
inestimables para las multinacionales. Cuando
experimentan un conflicto cultural, son propen-
sos a autoanalizarse en profundidad, lo que a su
vez incrementa su complejidad cognitiva. Este
proceso aumenta su capacidad para diferenciar
y navegar entre realidades y sistemas aparente-
mente opuestos. Y esto puede ser una gran baza
para la actual generacin de directivos globales
que afrontan realidades cada vez ms complejas.
Otra de las ventajas de los lderes multicul-
turales es que no cargan con un bagaje dema-
siado pesado de ninguna cultura en concreto.
Esa ausencia de identificacin excesiva con un
grupo cultural determinado les hace especial-
mente hbiles en el manejo de la diversidad.
Tambin se les suele considerar neutrales en
trminos culturales, lo que facilita la relacin
con los dems miembros del equipo.
Los lderes multiculturales tienden a ofre-
cer an ms ventajas:
ADAPTACIN CULTURAL. Cuando interactua-
mos u operamos en entornos culturales dis-
tintos al nuestro, lo normal es que debamos
adaptarnos. Como resultado de la flexibilidad
intelectual y conductual, los individuos con
perfil multicultural se adaptan mejor psicol-
gica y socialmente, as como en la ejecucin de
tareas. Es decir, se les da mejor modificar su

IESEinsight NMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 27

 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global
Dado el abanico de habilidades que los directivos
con bagaje multicultural aportan a las empresas,
sorprende que sigan estando tan infravalorados y
no tengan ms protagonismo.
comportamiento para obtener los resultados
deseados en entornos culturales con los que
no estn tan familiarizados.
Psicolgicamente, no sufren tanto el estrs
y la frustracin relacionados con las diferencias
culturales. Socialmente, pueden comunicarse
eficazmente con personas de otras culturas y en-
tablar buenas relaciones. En cuanto a la ejecucin
de tareas, al tener muy presentes las mltiples
perspectivas, los entornos multiculturales no su-
ponen un obstculo para alcanzar sus objetivos.
CONEXIN TRANSVERSAL. Alude a las actividades
que nos permiten mediar o crear vnculos ms
all de las fronteras sociales u organizaciona-
les. Las colaboraciones interculturales suelen
implicar una interaccin densa y frecuente en-
tre miembros de diferentes grupos culturales.
Gracias a su conocimiento cultural y com-
plejidad cognitiva, los individuos con un per-
fil multicultural son capaces de establecer y
compartir conexiones y vnculos con mltiples
grupos para facilitar el flujo de conocimiento,
informacin y recursos. Su posicin estratgi-
ca tambin puede contribuir a unas relaciones
ms fluidas entre miembros de mltiples gru-
pos culturales.
TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO ENTRE CULTU-
RAS. De igual modo, las personas de mentalidad
multicultural pueden impulsar la transferencia
de conocimiento en el seno de la organizacin.
Como entienden los cdigos de mltiples gru-
pos culturales, son capaces de codificar y de-
codificar prcticas y conocimiento, as como
de identificar y establecer vnculos que favo-
rezcan la creacin de redes sociales intercultu-
rales y el flujo de conocimiento entre diversas
partes de la organizacin.
Incluso pueden hacer las veces de intrpre-
tes culturales entre mltiples grupos. No se
trata tan solo de traducir de un idioma a otro,
sino tambin ser capaces de interpretar los c-
digos culturales subyacentes a los mensajes.
28 TERCER TRIMESTRE 2015 NMERO 26 https://dx.doi.org/10.15581/002.ART-2714
LIDERAZGO INTERGRUPAL Y GLOBAL. La investi-
gacin indica que las personas que no se iden-
tifican con ninguna cultura en concreto pue-
den sobresalir como lderes globales gracias
a su habilidad para gestionar la complejidad,
diversidad e incertidumbre, y para mantener
una prudencial distancia respecto a cualquier
cultura. Ese estar en tierra de nadie les dota
de una capacidad inusual para distanciarse
cognitiva y emocionalmente, lo que les permite
salvar las diferencias con mayor facilidad.
Algunos de estos lderes incluso mutan cual
camaleones culturales. Por ejemplo, Yoshiaki
Ito, presidente y CEO de Haier Asia, tiene la na-
cionalidad japonesa, pero naci en Tailandia y
se form en Estados Unidos. Es capaz de utili-
zar un japons formal para forjar una relacin
personal de confianza y respeto con sus colegas
y subordinados japoneses. Sin embargo, cuan-
do las negociaciones se atascan y necesita uti-
lizar un tono ms persuasivo, no duda en adop-
tar el estilo estadounidense, ms contundente
(ver Haier en Japn).
Dado el abanico de habilidades que los di-
rectivos con bagaje multicultural aportan a las
empresas, sorprende que sigan estando tan in-
fravalorados y no tengan ms protagonismo. Es
verdad que cada vez ms compaas contratan
a empleados con este perfil, pero a menudo no
es ms que un gesto para reflejar la creciente di-
versidad tnica de la sociedad o tratan de sacar
partido de su fluidez en varios idiomas. Pero su
potencial es mucho ms amplio, como conec-
tores transversales o mediadores culturales,
por ejemplo, y permanece en gran medida sin
explotar.
Cmo sacar partido
de la dimensin cultural
A los lderes globales se les puede seleccionar o
formar, siendo esta ltima la opcin preferida
en la actualidad. Con todo, estos programas sue-
len ser extremadamente caros y no garantizan el
IESEinsight
 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global

Cuatro pasos para afinar sus competencias interculturales

Adoptar una perspectiva multicultural implica todo un proceso.

1| AMPLE MIRAS y su conoci-

miento cultural con peri-
dicos, pelculas, libros, viajes y
trabajos en el extranjero. O sim-
plemente rodese de personas de
otras culturas. Esta primera fase
competencias interculturales
mediante el mtodo de ensayo y
error.
Le servir para decidir cmo
actuar en el futuro, adems de
proporcionarle referencias para
evaluar si su comportamiento
3| POTENCIE SU COMPONENTE
METACOGNITIVO. Estudie
logra los objetivos previstos.

es la de la sensibilizacin cultural. detenidamente su comporta-

miento durante los encuentros 4| CULTIVE LA COMPLEJIDAD
COGNITIVA. Consiste en sa-

2| PRACTIQUE PARA ADQUIRIR

LAS COMPETENCIAS IN-
TERCULTURALES. El aprendizaje
experiencial es la mejor manera
de desarrollarlas. Viajar y trabajar
fuera es la solucin ms evidente,
pero puede interactuar con otras
culturas sin salir de casa. Adems
de que en muchas empresas hay
expatriados o visitantes extranje-
ros, tal vez acabe formando parte
de un equipo virtual global. Estas
situaciones ofrecen numerosas
oportunidades para mejorar sus
o las situaciones en que entren
en contacto dos culturas o ms
y analice las causas de su xito o
fracaso. Los ejercicios de mindful-
ness, como observar sin juzgar,
la atencin plena o la presencia
mental, pueden ser de gran utili-
dad en este proceso.
Otra buena costumbre es
anotar en un diario sus reflexiones
y qu conocimientos y habilidades
ha ganado con cada interaccin.
Despus podr comentarlas
con un mentor de su confianza.
ber ver los problemas desde ms
de un ngulo, as como integrar
o racionalizar puntos de vista
contradictorios. Tras estudiar su
comportamiento, deber analizar
con la misma disposicin cons-
ciente y proactiva las diferencias
y similitudes entre sistemas y
marcos mentales en apariencia
opuestos. Para ver las cosas des-
de otra perspectiva son necesa-
rias cualidades como la empata,
la simpata, la flexibilidad y una
comunicacin sincera.

xito, en parte porque es difcil inculcar las cua-
lidades clave, como la complejidad cognitiva y la
conciencia cultural.
Las empresas deberan buscar personas que
ya posean esas competencias, lo sepan o no. Si
identifican a los candidatos idneos, los progra-
mas de formacin sern ms efectivos a la hora
de convertirlos en buenos lderes globales.
De todas formas, como los individuos con
perfil multicultural son un bien escaso, ese no
debera ser el nico criterio de contratacin.
Si vemos el mestizaje cultural como un pro-
ceso, es decir, la construccin de la identidad a
partir de distintas culturas, el abanico de can-
didatos aumentar considerablemente.
Tal vez su empresa tenga sin saberlo prome-
tedores empleados con un bagaje multicultu-
ral. Lo primero que debe preguntarse es cmo
identificarlos y, despus, cmo ayudarles a per-
feccionar sus extraordinarias aptitudes.
Imagine, por ejemplo, que es el director de
la divisin espaola de un desarrollador brit-
nico de software. Oculto en uno de los departa-
mentos se encuentra Fernando, un treintaero
peruano que lleva viviendo en Madrid quince
aos, los cinco ltimos trabajando en su em-
presa. Siendo un veinteaero curs estudios de
administracin de empresas durante dos aos
en Berln, donde conoci a su esposa, nacida en
Suecia. Habla con fluidez tres idiomas (espaol,
alemn e ingls), se siente cmodo en cualquier
entorno cultural, trata con personas de todo el
mundo y desempea perfectamente bien un
trabajo que, la verdad, tiene poco de exigente.
Fernando es el ejemplo perfecto de un em-
pleado con perfil multicultural dotado pero
infravalorado. Su experiencia vital y laboral le
convierte en un candidato ideal para un rpido
desarrollo profesional. Pero su carrera no le
lleva a ningn sitio. Ni siquiera aparece en el
radar de la empresa. Si solicita la ayuda de RR.
HH. y los mandos intermedios, su empresa ten-
dr ms posibilidades de localizar a empleados
como Fernando.

IESEinsight NMERO 26 TERCER TRIMESTRE 2015 29

 Bagaje multicultural, una buena base para el liderazgo global
Por suerte, cada vez hay ms personas como Carlos
Ghosn y Yoshiaki Ito, que han aprendido a destacar
en el mundo de los negocios gracias a su mestizaje
cultural, no a pesar de l.
Una vez identificados, desarrolle sus ca-
pacidades directivas al tiempo que les reserva
puestos desde los que puedan hacer un mejor
uso de su talento intercultural, por ejemplo, el
liderazgo de un equipo virtual global.
Formacin para todos
Ms all de la seleccin, resulta conveniente
ofrecer formacin y desarrollo profesional a
todos sus empleados con talento, de modo que
puedan convertirse en lderes competentes en
el contexto global.
A los que tienen un perfil multicultural, les
ayudar a tomar conciencia de su excepcional
bagaje e identidad, as como de las competen-
cias asociadas para poder aprovecharlas mejor.
Aunque tambin conviene disear programas
para que quienes carecen de esa riqueza cul-
tural puedan desarrollarla, lo cierto es que
quienes ya aporten un bagaje multicultural
estn mejor preparados para dirigir equipos
con miembros de orgenes diversos y generar
confianza en contextos multiculturales.
Se espera que los lderes de equipos virtua-
les globales sean el nexo que mantiene unidos a
sus integrantes, alentando las relaciones entre
ellos y su participacin plena en las actividades.
Por ello, este tipo de puestos resultan ms apro-
piados para aquellas personas que ya han tenido
contacto con distintos grupos culturales.
El mestizaje cultural permite a los indi-
viduos identificarse mejor con personas de
culturas diferentes y resolver conflictos ms
fcilmente. Es ms, los equipos globales se
alimentan de las mltiples perspectivas de sus
miembros. Cuando un lder comprende el valor
de estas aportaciones alternativas e integra las
ms prometedoras en los procesos del equipo,
est potenciando la creatividad.
Las empresas tambin haran bien en apro-
vechar las mltiples cualidades de los directi-
vos con perfil multicultural en las negociacio-
nes internacionales, en las que su instinto y
perspicacia cultural podran facilitar un buen
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acuerdo. Asimismo, estas personas pueden
mejorar las relaciones internas y las operacio-
nes haciendo de enlaces especiales entre divi-
siones o departamentos integrados por perso-
nas de diferentes culturas.
Si en su empresa faltan empleados o direc-
tivos con bagaje multicultural, seleccione a
algunos miembros de la plantilla e intente in-
culcarles las habilidades propias de este perfil.
Es difcil, pero no imposible (ver Cuatro pasos
para afinar sus competencias intercultura-
les). La alternativa es tratar de identificarlos
fuera de la compaa.
Por suerte, hoy el mundo est repleto de
personas como Carlos Ghosn y Yoshiaki Ito,
que han aprendido a destacar en el mundo de
los negocios gracias a la dimensin cultural, no
a pesar de ella. Para encontrarlos, no tiene ms
que empezar a buscar.
PARA SABER MS
n Haier: puede el gigante chino reinar en
Japn?. IESE Insight n 16 (primer trimestre de
2013): pp. 68-72.
n Todos los problemas tienen solucin, pero hay
que pagar un precio. Entrevista del profesor del
IESE Pedro Nueno a Carlos Ghosn, presidente
y CEO de Renault y Nissan, en IESE Insight n 15
(cuarto trimestre de 2012): pp. 45-49.
n Fitzsimmons, S. R., Lee, Y. T. y Brannen, M.Y.
Demystifing the Myth about Marginals. Global
Leadership Insights n 2 (noviembre 2011).
Los autores le invitan a participar en su
investigacin para ampliar el conocimiento en esta
materia. Si se identifica con el perfil multicultural
descrito en este artculo y desea compartir su
experiencia, pngase en contacto con ellos en
YLee@iese.edu o EYLiao@iese.edu.
IESEinsight
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