Introduccin

El Liderazgo viene de la palabra lder que significa aquella persona que tiene
responsabilidad frente a un grupo. De este significado se dice que el liderazgo es el
proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de
objetivos comunes. Todas las personas necesitan a alguien a quien seguir, una persona que
proyecte confianza y tome buenas decisiones. Un lder es alguien que rene todas estas
cualidades y es ejemplo para los dems.
La necesidad de un lder aumenta conforme los objetivos del grupo son ms
complejos y amplios, debido a esto es la importancia de su eleccin. El lder es un
instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas
en la medida que le son tiles al grupo, percibidas por el grupo como las necesarias para
lograr la meta. Una de las bases primordiales por las cuales se elige a una persona como
gua, lder o ejemplo a seguir es por ejercer mayor influencia en las actividades y en la
organizacin de stas. Su reconocimiento o influencia en los dems es debido al resultado
de cumplir con las metas u objetivos del grupo, es por esto que previamente se designan
cargos o responsabilidades a cada miembro de la organizacin, para as trabajar en conjunto
y llegar a objetivos o metas que satisfagan a todos.
Parte fundamental del reconocimiento de una persona ejemplar, es adems la
introspeccin de parte de la misma. Es necesario antes de asumir el rol de lder, un
autoanlisis e identificar las fortalezas y debilidades de la persona. A partir de ese anlisis,
las futuras decisiones se toman basadas en la lgica, experiencia y racionalidad de la
persona, guiada por las ideas, intereses y necesidades del grupo en su totalidad. Un lder
eficaz debe de ser emptico, interactivo con sus subyacentes y comprender el entorno
adems del bienestar colectivo.
Elemento pertinente de las caractersticas de un lder es el reflejo de sus
conocimientos, de su confianza, de la viabilidad de sus ideas o propuestas. Complementado
con la facilidad de reunir y escuchar las ideas de todos, adems del compromiso con las
metas y la conexin o relacin con los dems miembros del grupo. La motivacin, el
ejemplo a seguir, la confianza que proyecta en sus seguidores y el compromiso con las
metas colectivas, ayudan a promover un ambiente de cordialidad y dems factores para
impulsar, alcanzar los objetivos.
Una persona lder es un ejemplo a seguir, un ser motivador que posee autoconfianza
y confianza en los miembros de su equipo. Alguien que toma buenas decisiones, sabe
escuchar, reunir ideas, empatizar e interactuar con los dems. Una persona que se adelanta,
toma la delantera y ayuda a progresar a los dems. Un ser que no infunde miedo, sino
proyecta una imagen para idolatrar, para seguirla, la cual sabe de sus errores o debilidades,
y trabaja en ellas para un bienestar colectivo. Un lder es alguien que influye de manera
positiva en los dems, buscando siempre el bienestar colectivo, la rentabilidad de sus
decisiones y el cumplimiento de su palabra.
Por ende siempre se ha dicho que el lder se hace no nace.
 EL VERDADERO DERROTADO, ES AQUEL QUE HA PERDIDO SU ENTUSIASMO
SI UNA PERSONA LO PIERDE TODO, EXCEPTO SU ENTUSIASMO, PRONTO ENCONTRARA
EL CAMINO HACIA EL XITO

Influencia.

La influencia es un proceso social en virtud del cual un individuo o grupo logra que
otro individuo o grupo acte bajo las expectativas del otro.
Es conductista o de comportamiento. No importa el medio que se utiliza para lograr
el objetivo deseado.
Mtodo de Influencia.

Es el modo que elige el agente influyente (el que acta) para lograr sus expectativas
ante el agente influido.
Siempre que hay influencia, hay un comportamiento deseado. Puede mantenerse o
ser nuevo.
Algunos ejemplos sencillos y cotidianos pueden ser cuando las madres tratan de que
sus hijos ordenen el cuarto. Ese comportamiento que la mujer desea que su hijo realice,
puede concretarse, por lo que la influencia sera efectiva. Si fuese el caso de que la madre le
exige a su hijo que mantenga sus notas altas, sera un ejemplo de una influencia para que un
comportamiento se mantenga en el tiempo.

Territorio de Influencia.

Se determinan quienes son los agentes influyentes y los agentes influidos.

Pueden darse de cuatro formas:
Una persona a otra persona. X X
Una persona a un grupo. X XXXX
Un grupo a una persona. XXXX X
Un grupo a otro grupo. XXXX XXXX

Mtodos de Influencia.

COERCION: Es la ms tosca. Es la presin psicolgica o fsica que el agente

influyente realiza sobre el agente influido, pese a que este ltimo no esta
convencido de las acciones que va a realizar. Es el que menos efectos tiene a largo
plazo.
Son muy comunes las amenazas, por ejemplo en la organizacin, cuando un
superior amenaza con despedir a su subordinado si este no realiza correctamente su
trabajo.
 SANCIONES POSITIVAS Y/O NEGATIVAS: Son las ms sutiles. Se utiliza algo
que es importante para el agente influido para lograr el efecto deseado. Puede ser
una recompensa o un castigo. Si se reiteran pueden no llegar a obtener un buen
resultado.
En las organizaciones no se debe abusar de este mtodo ya que a medida que
se reiteran no se lograra la eficacia completa. Los premios deben darse en pocas
oportunidades, y en especie y cantidad diferente. Es decir, se puede dar un premio
en dinero en efectivo, en bienes materiales, en regalos empresariales, en vacaciones
o das francos.

CARISMA: El agente influido tiene un grato recuerdo o admiracin sobre el agente

influyente. Debe existir una relacin muy importante entre ambos agentes.

CONOCIMIENTO EXPERTO: Este ltimo modo de influencia es cuando se posee

un conocimiento especfico en un rea determinada. Debe existir pericia. La
confianza tambin es muy importante, y se la gana con hechos. Es limitada en un
rea determinada. Por ejemplo el mdico solo tiene pericia en el rea de salud.

SUGERENCIA: Aparece cuando se dan diferentes alternativas y el agente influido

elige la que ms le conviene. Puede haber alternativas sin presin. Existe libertad
completa para la toma de decisin para el agente influyente.
PERSUASION: Se presentas diferentes alternativas pero el agente influyente da su
opinin sobre cada una de estas tratando de que el agente influido realice su
voluntad, aunque esto no es percibido por este. Hay un manejo a priori. Un claro
ejemplo son las publicidades. Existe una libertad condicionada o reducida.

AUTORIDAD: Aparece cuando uno no tiene posibilidad de elegir porque el agente

influyente lo ha realizado anteriormente. No hay discrecin ni libertad para el
agente influido. La autoridad en estos casos es un jefe o superior.

Motivacin

La Calidad de Vida en el Trabajo ha sido estudiada a travs de una diversidad de

teoras de la motivacin, las cuales exponen entre otros aspectos: las caractersticas del
entorno o personales y las formas de comportamiento que sirven para vigorizar, activar o
motivar al individuo.
La expresin motivos se refiere al conjunto de sentimientos de un individuo, lo que
se refleja en su forma de ansiar y pretender las cosas. (Lattman, 1992:87), por lo tanto
defini la motivacin como el estado que se genera en el individuo como consecuencia de
los motivos. Puede surgir de un conjunto de motivos simultneamente, motivos que se
influyen entre s, pero tambin pueden surgir como consecuencia de una situacin de
contraposicin de motivos. (87).

Motivacin es el proceso de estimular a un individuo para que se realice una accin que
satisfaga alguna de sus necesidades y alcance alguna meta deseada para el motivador.
(Sexton, 1977:162).
El mencionado concepto presenta una relacin entre el esfuerzo y la retribucin que
abarca en el contexto del individuo donde se presenta el conjunto de la satisfaccin de las
necesidades y las expectativas que incluyen factores, tales como: la satisfaccin laboral, los
premios y otras formas de reconocimiento.
La motivacin de los recursos humanos consiste fundamentalmente en mantener culturas y
valores corporativos que conduzcan a un alto desempeo. (Armstrong, 1991: 266).
Segn este concepto la motivacin es la respuesta a un valor pero tan slo en la
medida en que el valor es percibido por el sujeto de manera correcta es decir en forma real
y no potencial, la misma est constituida por todos aquellos factores capaces de provocar,
mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo, por otra parte toda conducta que
observamos a nuestro alrededor est dirigido por el anhelo de satisfacer nuestras
necesidades y la del ambiente circundante.
La motivacin es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la
organizacin, condicionado por la necesidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si
bien la motivacin general se refiere al esfuerzo por conseguir cualquier meta, nos
concentramos en metas organizacionales a fin de reflejar nuestro inters primordial por el
comportamiento conexo con la motivacin y el sistema de valores que rige la organizacin.
(Robbins, 1999:17).
En base al concepto de Robbins, en un ser humano podemos distinguir tres fuentes
distintas de las que surge la fuerza o impulso, ocurre de este modo porque el valor de una
accin depende de los resultados que se provocan al ejecutarla y cualquier accin tiene
siempre tres conjuntos distintos de resultados.
Con respecto a la complejidad de la motivacin, los cambios psicolgicos y las
experiencias pasadas interactan en todo momento, por lo que la motivacin puede
originarse desde el interior de un individuo o por factores que actan sobre l desde el
exterior. (Blum y Naylor, 1982).
Al tratar el tema de la motivacin adquiere importancia la funcin de mejorar la
interpretacin sobre los contenidos y procesos, en la medida en que se aplican a conductas
afines al trabajo como la eleccin, mantenimiento y rendimiento en el puesto de trabajo.

Para caracterizar la motivacin, deben considerarse dos tipos de ideas diferentes:

Centrarse en las caractersticas del entorno o personales que sirven para identificar
las clases de variables de contenido que vigorizan, activan o motivan al individuo.
 Enfocarse en los mecanismos que enlazan las variables de contenido con las
acciones especficas que puede llevar a cabo el individuo.

La relacin entre la motivacin y la Calidad de Vida en el Trabajo se presenta a

travs de lo que se refiere a la situacin eficiente de la organizacin, es decir que el
funcionamiento de la organizacin depende de una u otra manera de estrategia gerencial
que permita un ambiente con altos niveles de interaccin entre la gerencia, las demandas
del entorno, la naturaleza de las organizaciones y la naturaleza de la funcin administrativa.
En base a lo cual podemos definir a la motivacin como la propensin o el nivel de deseo
de un individuo de comportarse de cierto modo en determinado momento. Puede decirse
que est constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la
conducta hacia un objetivo.
De acuerdo a este concepto, tenemos que todos los individuos psicolgicas y
fisiolgicamente sanos estn motivados, es un estado general en el individuo. En lo
fundamental, implica necesidades que existen en el individuo e incentivos u objetivos que
se hallan fuera de l y que considera que puedan satisfacer sus necesidades.
Ciclo motivacional: El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el
surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se
encuentra una persona, produciendo un estado de tensin que lleva al individuo a
desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensin y liberarlo de la
inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedar
satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.
En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustracin
o compensacin (Transferencia hacia otro objetivo o meta)

Teoras de Motivacin

La motivacin ha sido en los ultimas dcadas un objeto de estudio que ha dado

origen a numerosas teoras, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin
numero de investigaciones. Podemos clasificar a estas teoras de la siguiente forma:

Teoras de contenido: Agrupa aquellas teoras que consideran todo aquello que
puede motivar a las personas.
Teoras de procesos: Agrupa aquellas teoras que consideran la forma (proceso) en
que la persona llega a motivarse.
Teoras de contenido
Teora de las necesidades humanas - Abraham Maslow
De acuerdo a esta teora, el resorte interior de una persona esta constituido por una
serie de necesidades en orden jerrquico, que va desde la ms material a la mas espiritual.
Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarqua:

a) Fisiolgicas: Tienen que ver con las condiciones mnimas de subsistencia del
hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.
b) Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservacin frente a situaciones de
peligro. Conservacin de su propiedad, de su empleo, etc.
c) Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse
informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.
d) Estima: A esta altura de la pirmide el individuo necesita algo mas que ser un
miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los dems en
trmino de respeto, status, prestigio, poder, etc.
e) Autorrealizacin: Consiste en desarrollar al mximo el potencial de cada uno, se
trata de una sensacin auto superadora permanente. Son ejemplo de ella autonoma,
independencia, autocontrol.

Teora bifactorial de Herzberg

Mientras Maslow sustenta su teora de la motivacin en las diversas necesidades
humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teora en el
ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).
La teora bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto
con su grupo de investigacin desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La
investigacin consista en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y
contadores acerca de los factores que producan satisfaccin e insatisfaccin en su trabajo.
De dicha investigacin se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el
grfico siguiente.
a) Factores higinicos: En la grfica se comparan con el nivel de agua mnimo
necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores permiten
que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran
la motivacin necesaria para la consecucin de los objetivos. Ejemplos de estos
factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisin recibida, el salario, etc.
b) Factores motivacionales: En funcin de la grfica se representa como la energa que
da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la
organizacin con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de
responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.
 En sntesis, la teora de los dos factores afirma que: La satisfaccin en el cargo es
funcin del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son
los llamados factores motivadores.
La insatisfaccin en el cargo depende del ambiente, de la supervisin, de los colegas
y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higinicos.
En la vida de la organizacin la falta de cobertura de los factores higinicos
provocar la insatisfaccin de sus miembros, impidiendo al mismo permanecer en un
estado de motivacin debido a su preocupacin por satisfacer necesidades de este tipo. Una
vez satisfechas en forma mnima las necesidades higinicas esto evitar que los miembros
de la organizacin padezcan un estado de insatisfaccin, pero no ser suficiente para
provocar una actitud motivante.

Teora de la existencia, relacin y progreso de Alderfer:

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisin de la teora de las necesidades de
Maslow, la cual se convertira en su teora ERG existencia, relacin y crecimiento (growth,
en ingles). La revisin efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupacin de las
necesidades humanas en las tres categoras mencionadas.
a) Existencia: Agrupa las necesidades mas bsicas consideradas por Maslow como
fisiolgicas y de seguridad.
b) Relacin: Estas necesidades requieren, para su satisfaccin, de la interaccin con
otras personas, comprendiendo las necesidades sociales y el componente externo de
la clasificacin de estima efectuada por Maslow.
c) Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas.
Incluyen el componente interno de la clasificacin de estima y la de
autorrealizacin.
La teora ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las
necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teora de este ltimo en los
siguientes aspectos:
La Teora ERG no considera una estructura rgida de necesidades, en donde debe
seguirse un orden correlativo para su satisfaccin.
Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

Teora de las tres necesidades de McClelland.

Con el objeto de entender la motivacin este autor clasific las necesidades en tres
categoras:

a) Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener xito. Esta

clasificacin agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el xito en si
mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir
responsabilidades y les disgusta el logro de mritos por azar.
 b) Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su
indicacin no habran observado. Las personas que la poseen disfrutan de la
investidura de "jefe, tratan de influir en los dems y se preocupan mas por lograr
influencia que por su propio rendimiento.
c) Necesidad de afiliacin: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la
poseen prefieren situaciones de cooperacin a las de competencia, destacndose las
primeras por un alto grado de colaboracin.

Teoras de procesos

Modelo de expectativas de Vroom

El modelo motivacional de Vctor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de
estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teora
explica que la motivacin es el resultado de multiplicar tres factores:

a) Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada

meta u objetivo. Este nivel de deseo vara de persona a persona y en cada una de
ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de
cada individuo.
b) El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuacin matemtica es
entre 1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser
despedido de su trabajo) el valor adoptado es 1, cuando el resultado le es
indiferente (Ej. Compensacin en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la
persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor ser de 1.
c) Expectativa: Esta representada por la conviccin que posee la persona de que el
esfuerzo depositado en su trabajo producir el efecto deseado. Su valor vara entre 0
y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del resultado deseado. Las
expectativas dependen en gran medida de la percepcin que tenga la persona de si
misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el
objetivo le asignar al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignar una
expectativa baja.

Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada,
como si este no formara parte de una organizacin por ms pequea que sea y como si esta
a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que
se explica a continuacin subsana la omisin indicada, demostrando el efecto que produce
sobre la motivacin, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar
comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.
Stacy Adams considera que a los empleados adems de interesarles la obtencin de
recompensas por su desempeo, tambin desean que estas sean equitativas, lo que
transforma en mas compleja la motivacin. Es decir existe una tendencia a comparar los
aportes (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero adems a realizar comparaciones con
otras personas ya sea de la organizacin o no.
Si el valor de la relacin aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de
otras personas, considerar que la situacin es equitativa y no existir tensin alguna.

En caso que de la comparacin surja que el empleado se considere excesivamente

recompensado, este tratar de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con
ms intensidad, influir en sus compaeros y dependientes de la misma forma, etc.
Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran
ante una situacin de tensin que intentarn eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej.
Reduccin de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.
La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones
depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen
respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser ms "sensibles" y otros ms
"benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categora ayudara a los
gerentes a identificar quienes podran experimentar desigualdad ante una situacin dada y
en que medida podra afectar a sus comportamientos.

Teora de la modificacin de la conducta de B. F. Skinner:

B.F. Skinner, dice que todos somos producto de los estmulos que recibimos del
mundo exterior. Si se especifica lo suficientemente el medio ambiente, se pueden predecir
con exactitud las acciones de los individuos. La afirmacin contenida en el prrafo
precedente es de difcil aplicacin en su integridad debido a que no se puede especificar el
medio ambiente en forma tan completa como para poder predecir comportamientos. A
pesar de la crtica efectuada a su trabajo, sobresale del mismo el concepto de "refuerzo
positivo".
El refuerzo positivo consiste en las recompensas por el trabajo bien efectuado,
produciendo cambios en el comportamiento, generalmente, en el sentido deseado. No solo
forma el comportamiento, si no que adems ensea.
El refuerzo negativo esta constituido por las amenazas de sanciones, que en general
produce un cambio en el comportamiento pero en forma impredecible e indeseable. El
castigo producido como consecuencia de una conducta indebida no implica la supresin de
hacer mal las cosas, ni tampoco asegura que la persona est dispuesta a comportarse de una
forma dada, a lo sumo puede aprender a evitar los castigos.
 Liderazgo.

Iniciaremos por definir y diferenciar que es un lder y que es el liderazgo, as como

las caractersticas que posee un lder.
a) Lder. Un individuo puede ejercer influencia sobre otras personas para ayudarlas a
alcanzar los objetivos del grupo o de la una organizacin. (Jones.G. 2006:495)
b) Liderazgo. Es el proceso por cual una persona ejerce influencia sobre la gente e
inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudar a alcanzar los objetivos del
grupo o de la organizacin. (Jones.G. 2006:495)
c) La influencia: Es el proceso de un lder al comunicar ideas, ganar aceptacin para
ellas y motivar a los seguidores para respaldar e implementar las ideas.

Cuando los lderes son eficaces, la influencia que ejercen sobre otros ayuda al grupo
u organizacin a alcanzar sus metas. Cuando no son eficaces, su influencia no contribuye, y
a menudo evita que se consigan las metas.

Caractersticas del lder

Para identificar las caractersticas de los lderes eficientes se apoya de la teora de
los rasgos de liderazgo que permite identificar las caractersticas especficas (fsicas,
mentales, de personalidad) asociadas con el xito del liderazgo de una persona. Sin
embargo las caractersticas de los lderes tambin han sido estudiadas mediante la
observacin de su conducta en situaciones grupales y mediante el anlisis de datos
biogrficos.
Las caractersticas ms investigadas de los lderes:

a) Habilidades
-Destreza interpersonal. Incluye la capacidad de persuadir, el sentido comn y la
diplomacia.
- Destreza cognitiva.
- Destreza tcnica
- Capacidad de persuasin
b) Rasgos de personalidad
- Nivel de energa.
- Tolerancia al estrs
- Autoconfianza
- Madurez emocional
- Integridad
c) Motivacin
- Orientacin socializada hacia el poder. Los lderes trabajan dentro de un sistema para
lograr resultados deseables.
- Fuerte necesidad de alcanzar los logros. Los lderes tienen como necesidad relativamente
alta conseguir logros, particularmente los de su inters.
-Necesidad dbil de afiliacin. Estn ms motivados por lograr completar una tarea que
interactuar con otras personas.
Las caractersticas identificadas como ms probables en los lderes exitosos, en
algunos estudios se ha informado que estas caractersticas contribuyen al xito del
liderazgo, sin embargo el liderazgo exitoso no estn completamente en funcin de estas
caractersticas.
Es necesario mencionar que las caractersticas fsicas, como edad, estatura, peso y
apariencia no son determinantes para ser un lder. Truman, Gandhi, Napolen, y Stalin son
ejemplos de individuos de baja estatura que ascendieron a poderosas posiciones de
liderazgo. (Gibson, J. 2001: 310)

Cualidades de los Buenos Lderes

El buen lder es honesto: Nadie puede ser lder si no es honesto. La corrupcin es la
causa principal de los problemas en el mundo. La ambicin desmedida de los seudolderes
ha creado pobreza, marginacin, crisis y muerte. Cuando un lder se corrompe pierde su
derecho al liderazgo, por eso si su gente se da cuenta, no dura mucho en el poder a menos
de que tambin corrompa a sus seguidores.
El buen lder es congruente: Vive de acuerdo con las normas, reglas y principios que
uno mismo ha establecido o elegido. Un buen lder debe estar dispuesto a cuerdo a hacer
los sacrificios que pide a sus seguidores, y es el primero en hacerlos.
El buen lder es generoso y servicial: Liderazgo es sinnimo de servicio y
generosidad. Solo los buenos lderes estn dispuestos a compartir los beneficios de su
gestin y a servir a los dems.
El buen lder es leal: La lealtad es fundamental en el trabajo del lder, especialmente
en organizaciones de voluntarios, as como en la poltica. La deslealtad del lder o de los
dems miembros de un grupo puede destruir la unidad rpidamente, lo cual equivale a la
destruccin del liderazgo.
El buen lder es entusiasta: El lder debe ser entusiasta, apasionado, para que
contagie a sus seguidores y stos quieran lograr el mismo propsito que su lder.
El buen lder es firme: La firmeza es muy importante en el lder. A la persona
indecisa nadie quiere seguirla, no slo porque provoca desconfianza sino tambin porque
provoca un ambiente de inseguridad.
El buen lder es justo: La persona justa se esfuerza continuamente por dar a los
dems lo que es debido, de acuerdo con el cumplimiento de los deberes y de acuerdo con
sus derechos como personas, como padres, como hijos, como ciudadanos, como
profesionales, etc., y a la vez intenta que los dems hagan lo mismo.
El buen lder es tolerante: La tolerancia es la actitud justa y objetiva hacia aquellos
cuyas opiniones, prcticas, raza, religin, nacionalidad etc. diferencian de las propias. La
indiscriminacin es una forma de intolerancia.
 El buen lder es optimista: Se dice que el pesimista ve los vasos medios vacos, el
optimista los ve medios llenos y el realista ve que si no se va tendr que lavar los vasos.
Obviamente es un chiste, aunque tiene mucho de real. La persona optimista confa
razonablemente en sus propias posibilidades, y en la ayuda que le pueden prestar los
dems, remarcando que todo lo anterior lo debe hacer razonablemente que es lo que
diferencia al optimista realista del optimista exagerado.
El buen lder es perseverante: Hoy muchos jvenes abandonan sus proyectos de
vida cuando encuentran dificultades pues les falta perseverancia. El lder har lo que sea
necesario para derribar cualquier obstculo que se interponga en su camino. A veces,
incluso, tendr que suspender temporalmente el proyecto hasta que consiga los recursos
necesarios para vencer la dificultad o para que esta se debilite con el tiempo por otras
fuerzas.
El buen lder es responsable: Asumir la responsabilidad de nuestras acciones
significa pensar acerca de los resultados y efectos antes de hablar o hacer algo. Todo lder
es responsable de sus propios actos y bienestar del grupo, y nunca debe entregar su
responsabilidad al grupo completamente, sino slo compartirla.
El buen lder confa en su gente La confianza es absolutamente necesaria en la
relacin entre los lderes y seguidores, pero debe ser de doble sentido, el lder debe
confiar en su gente y viceversa.
El buen lder es prudente: La imprudencia es demasiado arriesgada. Puede causar
daos terribles, e incluso la muerte. Por esto un buen lder debe ser prudente, pues no
puede poner en riesgo a su gente.
El buen lder ve por su gente: Es la obligacin de todo lder velar por los intereses
de su gente, incluso pasando por sus propios intereses. De ser necesario, debe pelear por
los derechos de sus seguidores. El seudolder primero ve por s mismo y despus por su
gente. Con el tiempo la gente se da cuenta y retira su apoyo a un dirigente.
El buen lder tiene conciencia social: Tener conciencia social significa que se deben
prever las consecuencias para la sociedad de todas las decisiones y acciones contempladas
y detener este si se descubre que pueden tener un efecto negativo. Por ambicin y codicia
muchos seudolderes deciden realizar acciones que a corto largo plazo daaran a la
sociedad.
El buen lder sabe inspirar: Inspirar no es lo mismo que motivar. Segn el
diccionario de la Lengua Espaola, inspirar significa infundir o hacer nacer en el nimo o
en la mente efectos, ideas, etc. En cambio motivar significa disponer del nimo de alguien
para que proceda de un determinado modo. La verdadera responsabilidad del lder es
conseguir que los seguidores se inspiren para ser mejores personas y para lograr las metas
del grupo.
El buen lder reconoce sus errores: La humildad es necesaria en el lder; debe ser
capaz de reconocer sus errores; debe ser capaz de reconocer que no es perfecto, ni siquiera
que es mejor que su gente. Todo lder debe su posicin a su gente, por esto es necesario
 que demuestre humildad y una manera de hacerlo es reconocer que puede cometer errores.
De hecho el lder se forja en los errores y fracasos.
El buen lder se prepara: Se dice que el conocimiento es poder. Por eso el lder debe
tener conocimientos amplios, incluso ms all de su grupo.
El buen lder es conciliador: En todo grupo surgen diferencias y conflictos entre
algunos de sus miembros, y los lderes deber tratar de resolverlos para que no se
conviertan en motivos de desunin o fractura del grupo, y por ello debe actuar sin
privilegiar a ninguna de las partes.
El buen lder est siempre disponible: Los lderes deben dejarse ver por su gente.
Debe estar disponible para sus seguidores. Y debe escucharlos con atencin y resolverles
sus inquietudes si est en la posibilidad de hacerlo. Si no puede resolverlas, debe por lo
menos explicarles las razones. La idea es que no se vayan con las manos vacas.
El buen lder forma lderes: Un buen lder no teme a ser reemplazado; por el
contrario est dispuesto a ceder su puesto si en el grupo hay algn seguidor con mayores
dotes de liderazgo. Por lo anterior si quieres conservar tu liderazgo debes prepararte
continuamente y adquirir y practicar ms cualidades de buen lder.
El buen lder sabe comunicar: El buen lder mantiene informada a su gente. Sabe
que si no les informa de todo lo que pasa en el grupo y en su entorno, los seguidores
pueden generar rumores infundados que pueden hacer perder la confianza en el lder,
cuando la confianza termina, tambin el liderazgo lo hace. Pero recuerda que comunicar
no es lo mismo que chismear. La comunicacin del lder debe ser seria y franca y no
deben servir para daar la reputacin de nadie.
El buen lder es un embajador del grupo: El buen lder sabe hablar bien en pblico y
tienen una imagen de lo que su grupo representa. Como lder, se debe estar dispuesto a
estar al frente del grupo en las buenas y en las malas. Cuando uno o varios de los
seguidores cometen una falta, el lder, debe dar la cara ante la parte ofendida y ofrecer las
disculpas y la reparacin del dao si est en posibilidades de hacerlo. (Castaeda. L.
2004)

Tipos De Lder
Los tipos de liderazgo son los diferentes patrones de conducta que desarrollan los
lderes en el proceso de influir y dirigir a las personas.
a) Autoritario. Toma las decisiones, indica a las personas que hacer y las supervisa muy de
cerca.
b) Autocrtico. Se caracteriza por ser dominante, restrictivo, exigir obediencia y supervisar
constantemente a sus trabajadores.
Este tipo de lder impone y espera cumplimiento, dirige por medio de la capacidad
de otorgar o retener castigos, es dogmtico y seguro. Centra sus esfuerzos en el trabajo,
dando mayor importancia al cumplimiento de la tarea y poca importancia en las personas,
considera a los subordinados como factores de produccin actan en forma unilateral,
enviando la informacin hacia los subordinados.
c) Paternalista Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones
entregando recompensas y castigos a la vez. Tiene una alta tendencia centrar su liderazgo
hacia el trabajo, pero a diferencia de los lderes autoritarios, tienen algo de consideracin
por las personas. Tienden a ver a su gente como un padre lo hace con su familia. Su
filosofa radica en Trabaja duro y yo tendr cuidado de ti
d) Liberal o Laissez-faire Hace uso muy reducido de su autoridad ya que les concede a
sus subordinados un alto grado de independencia en sus actividades. Estos lderes dependen
gran parte de sus subordinados para el establecimiento de sus propias metas y de la forma
de lograrlas.
e) Democrtico Alienta la participacin en la toma de decisiones, trabaja con las personas
para determinar qu hacer y realiza una supervisin ms ligera. Tiene preocupacin tanto
por las personas como por la produccin de trabajo. Delegan autoridad, discuten los
objetivos, intercambian informacin y recursos con sus subordinados

Teoras Del Liderazgo

a) Liderazgo situacional
Esta teora fue desarrollada por Hersey y Blanchard, Esta teora hace nfasis en los
seguidores y en su nivel de madurez. La disposicin (las habilidades y la buena voluntad
del seguidor para realizar un trabajo) para hacerse cargo de la responsabilidad de dirigir su
propia conducta.
De acuerdo a la conducta y disposicin del seguidor, el lder puede elegir uno de los
siguientes cuatro estilos de liderazgo apropiado para una situacin:
1. Seguidor. Incapaz, reacio
Lder. Decir, Instruir y supervisar.
El lder define los roles necesitados para hacer el trabajo y le dice a sus seguidores
qu, dnde, cmo y cundo realizar las tareas.
2. Seguidor. Incapaz, dispuesto
Lder. Convencer, explicar y clarificar.
El lder proporciona a sus seguidores instrucciones estructuradas pero tambin es
un lder de apoyo.
3. Seguidor. Capaz reacio
Lder. Participar, compartir y facilitar. El lder y los seguidores comparten las
decisiones acerca de cmo completar mejor un trabajo de alta calidad.
4. Seguidor. Capaz dispuesto
Lder. Delegar, entregar y ayudar El lder proporciona poca instruccin especfica
o apoyo personal a sus seguidores. (Gibson, J. 2001: 327)

b) Liderazgo transformador
El liderazgo transformador hace que los subordinados adquieran conciencia de la
importancia de sus puestos y su desempeo para la organizacin, y los vuelve consientes de
sus propias necesidades de crecimiento personal y que los motive a trabajar por el bien del
grupo. (Jones.G. 2006:513)
Se han identificado cinco factores que describen a los lderes transformacionales:
1) Carisma. El lder es capaz de inspirar un sentido de valor, respeto, orgullo y
articular una visin.
2) Atencin individual. El lder presta atencin a las necesidades de los
seguidores y asigna proyectos significativos para que los seguidores crezcan
personalmente.
3) Estimulacin intelectual. El lder ayuda a los seguidores a repensar maneras
racionales de examinar una situacin. Alienta a los seguidores a ser
creativos.
4) Recompensa contingente. El lder informa a los seguidores a cerca de qu
debe hacerse para recibir las recompensas que prefieren.
5) Gerencia por excepcin. El lder deja que los seguidores trabajen en la tarea
y no interviene a menos que no se estn logrando las metas dentro de un
plazo razonable y a un costo razonable.

Una de las caractersticas ms importantes del lder transformacional es el carisma,

sin embargo los lderes transformacionales necesitan habilidades de evaluacin, capacidad
de comunicacin, y una sensibilidad hacia los dems. (Gibson, J. 2001: 356)

Barreras y fallas en la comunicacin organizacional

Muchos administradores consideran como uno de sus mayores problemas a resolver

las fallas e inconvenientes en la comunicacin de la organizacin. Pero un administrador
que realmente conoce a su empresa, como debe ser, se puede dar cuenta que muchos
problemas de comunicacin se originan como consecuencia de problemas ms fuertes.

Las Principales Barreras En La Comunicacin Especficamente En El Caso De Las

Organizaciones Son:

Falta o ausencia de planeacin: Esta barrera se presenta muy frecuentemente dentro

de las organizaciones, para que una comunicacin organizacional sea adecuada y
cumpla con sus objetivos debe surgir como consecuencia de una planeacin, tanto
de anlisis y formulacin del mensaje a transmitir como su origen y objetividad;
adems de que la persona que se comunicar debe elegir el canal de comunicacin
ms conveniente as como el espacio de tiempo indicado para la transmisin de la
informacin, y de esta forma detener la resistencia al cambio.
 Supuestos o hechos confusos: Muchas veces en la transmisin de la informacin se
dan por hechos o por entendidos ciertas situaciones y por lo cual no se comunican
con el resto de la informacin que se transmite, un ejemplo de esto se presenta
cuando un cliente enva un aviso a uno de sus proveedores sobre una visita a las
instalaciones de la empresa, el supuesto que se pretende reflejar es el hecho de que
el cliente puede dar por entendido que el proveedor organizar su llegada, desde la
cuestin de transporte, como en cuanto a hospedaje y adems prepara un programa
de recibimiento y revisin dentro de sus instalaciones. En cuanto al proveedor, este
puede creer y dar por hecho que la visita del cliente a la ciudad puede deberse a
cuestiones personales, motivo por el cual, visitar las instalaciones de la
organizacin pero como parte de una actividad de rutina. Es en este ejemplo donde
se comprenden que los supuestos o hechos que no se aclaran entre las partes que
intervienen pueden generar confusiones y en ocasiones problemas de mayor tamao

Distorsin del contexto del mensaje y/o de la semntica: Hablar de distorsin de

contexto o semntica del mensaje es hacer referencia a una de las principales
barreras en la comunicacin

Informacin expresada deficientemente: Otra barrera comn en la comunicacin se

presenta cundo a pesar de que el emisor de la informacin muestre claramente las
ideas y bases de la informacin, pudo haber elegido las palabras incorrectas, haber
cado en incongruencias dar por hecho algunos trminos o estructurar
incorrectamente la informacin. Lo anterior puede resultar muy costoso para la
organizacin, es por ello que es importante que el emisor tenga especial cuidado en
la codificacin del mensaje a transmitir.

Barreras de contexto internacional: Cuando el proceso de comunicacin tiene como

obstculos la existencia de culturas, lenguaje y normas de acciones diferentes y
variadas complica ms la transmisin de informacin.

Prdida de informacin por retencin limitada: Este percance sucede cuando la

informacin que se comparte de un individuo a otro, va perdiendo precisin a lo
largo de las transmisiones, y esta es una de las principales causas de un problema de
comunicacin severo. En este tipo de casos es importante realizar acciones de
proteccin como es respaldo de informacin, repeticin de datos y el uso de varios
canales de manera simultnea.

Informacin con escucha limitada y la evaluacin anticipada de la misma: No todas

las personas estn acostumbradas a escuchar adecuadamente, muchos pueden
mantener una comunicacin sin que haya una conexin real con la temtica
manejada, adems de que muchas personas tienden a juzgar el contenido de una
 informacin precipitadamente muchas veces sin analizar objetivamente la
informacin recibida.

Comunicacin de forma impersonal: El uso de medios de comunicacin en la

empresa puede obstaculizar la transmisin de la informacin con los colaboradores,
la comunicacin es mayormente eficiente cuando hay contacto personal (frente a
frente) con los receptores del mensaje en la organizacin, ya que de esta forma
habr mayor nivel de confianza y comprensin, as como se presenta mayor
facilidad en la retroalimentacin de la informacin.

Desconfianza o temores en la comunicacin: La relacin que se mantiene entre

superiores y colaboradores permite que las condiciones en el flujo de la informacin
mejoren o empeoren considerablemente, cuando el jefe o superior no se ha
esmerado por mantener un clima organizacional favorable, confianza y el ambiente
laboral es demasiado hostil o amenazante, puede generar la desconfianza y una
actitud temerosa que bloquee la comunicacin.

Tiempo insuficiente ante los cambios: En las organizaciones dentro de los mltiples
intercambios de informacin que se presentan, muchas se relacionan con cambios
organizacionales sustanciales y de gran importancia e influencia en los
colaboradores de la empresa. Muchos de los colaboradores no responden a los
cambios de la misma forma, a algunos les toma ms tiempo adaptarse a los mismos
y esta falta de tiempo puede provocan complicaciones en la comunicacin con
repercusin en la empresa.

Exceso de informacin: Cuando el flujo de informacin es demasiado grande

muchas veces su comprensin se puede limitar, y los colaboradores de la empresa
ponderan el valor informativo en relacin a sus creencias y puntos de vista,
restndole importancia en algunos casos a datos que el emisor considere importante,
tambin se da el caso donde la sobrecarga de datos puede generar conflictos y
errores al tratar de procesar la informacin. Es por ello que hay que cuidar el
contenido de la informacin de forma que se transmita de forma concisa y precisa
para que no haya filtros que resten valor y contenido a la informacin comunicada
por la empresa o viceversa.

Dems Barreras en la Comunicacin

Adems de las barreras u obstculos en la comunicacin anteriormente

mencionados en este trabajo, se pueden mencionar otras ms de las innumerables que se
pueden presentar en la organizacin como son:
 Percepcin parcial o selectiva
Diferencia jerrquica entre emisores y receptores de la informacin
Problemas de actitud, concentracin o disposicin, entre muchas ms.
 Conclusin

La naturaleza humana hace que la percepcin que podamos tener de todos estos
factores flucte constantemente y se produzcan cambios frecuentes de pensamiento o
sentimientos. Segn sean stos, nuestra conducta puede verse reforzada, asegurando el
xito o por el contrario podemos perder inters durante el proceso y no lograr el objetivo
marcado. Se puede definir a la motivacin como el impulso y el esfuerzo para satisfacer un
deseo o meta. En cambio, la satisfaccin esta referida al gusto que se experimenta una vez
cumplido el deseo.
Las personas tratan de satisfacer al menos una parte de sus necesidades,
colaborando con otros en un grupo. En l, cada miembro aporta algo y depende de otros
para satisfacer sus aspiraciones.
Es importante sealar que el comportamiento individual es un concepto de suma
importancia en la motivacin. Tiene como caractersticas el trabajo en equipo y la
dependencia de sus integrantes. Para que pueda influir en un grupo, el gerente no debe
tratarlo como un conjunto de individuos separados, sino como un grupo en s.
Lo cierto es que los pensamientos sentimientos y conductas se transmiten de unas
personas a otras. Los ms frecuentes es que los orgenes de la influencia sean las personas,
grupos o ideas mayoritarias y predominantes, y los destinatarios, las personas, grupos o
ideas minoritarias. Sin embargo, tambin hemos visto que los grupos humanos estn
dotados de una noble capacidad de adaptacin porque ideas novedosas, defendidas por
grupos y personas que carecen de reconocimiento, poder y estatus, tambin pueden hacer
que las posturas mayoritarias cambien.
Es claro que el trabajo en equipo son las estrategias, procedimientos y
metodologas, as como tambin son las habilidades y conocimientos que podemos
compartir con los otros las cuales se utilizan para alcanzar una meta. Dentro de un trabajo
en equipo debe existir una persona que se desempee como lder, la cual debe ser honesta,
sencilla, capaz de entender y comprender todo aquello por lo que el equipo quiere trabajar,
como tambin es capaz de comprender y aceptar la opinin del otro y en muchas ocasiones
ponerse en el lugar del otro. Cuando se trabaja en equipo se debe ser una persona capaz de
buscar soluciones ante los posibles conflictos que se puedan presentar, sin llegar a perder el
control, sin levantar la voz, respetando siempre el modo de pensar de los dems.

Investigar significa pagar la entrada por adelantado

Y entrar sin saber lo que se va a ver.
Opepenheimer
 Bibliografa

Borrell, Francesc: Como trabajar en equipo.

Fish: Stephen C. Lundin, M.D.; Harry Paul y John Christensen.

Fishman, David: El Camino del lder.

Barnes, Tony: Como lograr un liderazgo exitoso.

http://elsymiblog.blogspot.com/2012/02/ensayo-de-proactividad-liderazgo-y.html

https://prezi.com/3rjjhgey1u1q/ensayo-sobre-liderazgo-y-tipos-de-lideres-en-la-empresa/

http://www.elfinanciero.com.mx/.../los-lideres-nacen-se-hacen-o-crecen.html

http://www.elfinancierocr.com/gerencia/biblioteca/Guadalupe-Noriega-Universidad-
Tecnologica-Mixteca_ELFFIL20140425_0008.pdf