SHEIN

Modelo de Shein: Evala motivaciones y necesidades, autopercepcin acerca de fortalezas y valores

1. Producciones materiales: todo lo visible, 2. De los valores: lo prctico. En : 3. Los SSB (supuestos subyacentes
con lo que se tiene contacto. (Ventanas, UADE, se preocupa por la imagen, bsicos): supuestos con los que opera la
proyectores, percheros, los bancos fijos, calidad de educacin, bienestar lgica organizacional. Como opera la
servicios dentro de la universidad, de los estudiantes. organizacin y como entiende la
biblioteca, residencia, estacionamiento). realidad (seran las creencias).

1. Coordinacin
Parte del hecho de que el
hombre es incapaz de
satisfacer todas sus
necesidades por s solo, sin
embargo a traves de la
coordinacin de act. de
todos los miembros se
puedan satisfacer tambin
sus necesidades individuales.
La org es, entonces, la idea
del esfuerzo coordinado para
la ayuda mutua.
4 Factores de la Organizacin
2. Objetivos 3. Divisin de Trabajo 4. Integracin
Comunes Los objetivos pueden Si partes estn haciendo actividades,
Son necesarios y lograrse eficientemente si las se necesita una funcin integradora que
esta basado en actividades son repartidas. asegure que todos busquen los mismos
lograr obj Lo ideal es que la % se haga objetivos comunes.
comunes a travs en base del talento y de las La forma mas comn de integracin es la
de la habilidades innatas. La idea de jerarqua de autoridad: asegura que
coordinacin de de % de trabajo esta haya coordinacin entre las partes
actividades enlazada a la diferenciacin guiando, limitando, controlando,
de funciones. informando y dirigiendo las actividades
de cada una de las partes. La idea de
coordinacin implica que cada individuo
se someta a algn tipo de autoridad para
el logro de un objetivo comn.

ORGANIZACIN: Coordinacin planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo
o propsito explcito y comn a travs de la divisin de trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de autoridad y
responsabilidad. Un aspecto relevante de esta definicin es que el objeto de la coordinacin son las actividades y no la
gente.
Org. Social: Patrones de coordinacin que surgen de manera Org. Informal: Patrones de coordinacin que surgen
implcita y espontanea de la interaccin humana, sin que entre miembros de una organizacin formal y que
esta implique una coordinacin racional para sus miembros. no estn estipulados en el manual de roles.
 CONTRATO PSICOLOGICO SHEIN
Es la parte implcita de una relacin laboral. Implica la existencia de un conjunto de expectativas, no escritas, que operan a toda hora
entre cualquier miembro de la organizacin. Se relaciona con lo que espera cada parte: las expectativas del empleado respecto de la
O, y las expectativas de la O respecto del empleado. Se espera que la organizacin trate a las persona como seres humanos, que brinde
trabajo y facilidades que suplan dichas necesidades, que brinde oportunidades de crecer y aprender, etc.

Esta idea est implcita en el concepto de rol organizacional, en el sentido de que cada rol es un conjunto de expectativas conductuales.
El C.P implica que cada persona que desempea un rol tiene tambin expectativas sobre asuntos como el salario, jornada laboral,
prestaciones, garanta de que no lo van a despedir injustamente, etc. Todos esperamos que la O nos trate como seres humanos, que
nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer
y aprender ms, que nos haga saber cmo estamos haciendo las cosas, et
Y la ORG tambin expectativas implcitas, ej; espera que el empleado de una buena imagen de la O, que sea leal, que guarde los secretos,
que todo lo que haga sea por el bien de la misma, que est motivado, etc.

El CP cambia con el tiempo a medida que cambian las necesidades de la ORG y las del individuo. Por eso, en la medida en que las
necesidades y las fuerzas externas cambian, cambian tambin las expectativas convirtiendo en un contrato dinmico que debe
renegociarse constantemente. Esta negociacin permanente incluye decisiones tales como las de cundo ingresar a la organizacin,
cunta energa dedicarle al trabajo y qu tan creativo se puede ser en l; incluye tambin decisiones sobre los niveles de compromiso
y lealtad que se deban tener para con la organizacin
PODER Y AUTORIDAD

Un elemento clave del contrato psicolgico es la expectativa que tiente la organizacin de que un nuevo miembro acepte el sistema
de autoridad vigente. Cuando una persona decide entrar a la Org, implcitamente acepta tambin los reglamentos que conformas el
sistema de autoridad. Que acepte tambin los reglamentos bsicos que constituyen el sistema de autoridad

La organizacin puede hacer cumplir su parte del contrato psicolgico por medio del poder y de la autoridad

Poder: Es la habilidad para manipular a otros mediante Autoridad: Implica que los subordinados obedezcan los
premios, castigos e informacin. Implica que los otros no reglamentos, leyes y ordenes xq aceptan voluntariamente los
tengan alternativa alguna por falta de fortaleza o recursos medios x los q se lleg a ese sistema. Le reconocen a la persona
para tomar una determinacin. que tiene autoridad el derecho de mandar.
Un empleado puede hacer cumplir su parte del contrato psicolgico ya sea retirarse de la organizacin, disminuyendo su participacin
en el trabajo, entrar en paro, sabotear la organizacin y/o tratar de influir de tal manera que la situacin revierta en su propio beneficio
 RICHINO
SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin es una actividad, una funcin, una tarea, que se ubica en una zona lmite entre la realidad interna de la empresa y la realidad
externa, el mercado o el contexto social; por esa razn requiere de comprensin y conocimiento de ambas realidades y una conducta
flexible por parte del selector, que debe conjugar ambos sistemas. Para realizar la tarea de seleccin nos ocuparemos del contexto
institucional. Cmo es? Cules son sus caractersticas? Cmo funciona? Cul es su dinmica? Qu necesidad vamos a satisfacer a
travs de la seleccin? Cul es el puesto? La informacin obtenida permitir definir un perfil.

El puesto de trabajo y el perfil

PUESTO: Lugar asignado a la tarea o funcin. La funcin del selector consiste en buscar personas para realizar determinadas tareas, Y
resolver los problemas inherentes a ella. El puesto es el trmino comnmente asignado a ese conjunto de elementos integrados por

1. Problemas a resolver: Refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe resolver para la cual se debe contar con capacidades,
conocimientos y destrezas.
2. Tareas a realizar: Rutinas y destrezas necesarias para resolver en forma prctica y sencilla los problemas. Refiere a las
caractersticas particulares de la posicin y en lo que consiste la tarea en s.
3. Rol a cubrir: Refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de la funcin.
4. Posicin dentro de la estructura formal: Refiere a la posicin dentro de la red estructurada de relaciones jerrquicas y funcionales
que constituye la organizacin laboral en la que deber insertarse. (gerente, jefe, empleado)
5. Caractersticas culturales de la organizacin: Refiere a cmo se hace las cosas all. Son los aspectos particulares de la empresa
como sus valores, creencias, grados de libertad.

PERFIL: Caractersticas Psicolgicas que se esperan encontrar en el candidato que ocupara el puesto. Que tipo de persona espera el cliente?
, es el prototipo de lo que se necesita para el puesto y este se construye entre el selector y el cliente. Para la elaboracin de un perfil se
necesita 2 tipos de innfo: la del selector y la del postulante. 1. Se debe determinar en 1era instancia la tarea que deber realizar el candidato:
requisitos y funciones. 2. Se evala al candidato para ver si puede cumplir con esa tarea. 3. Los aspectos que se requieres para conocer
mejor la realizacin de la tarea de seleccin son las: caractersticas, condiciones, conocimientos, destrezas,

Evaluacin de Potencial: Permite explorar las posibilidades futuras de un postulante. Dicha ev. Toma en cuenta aspectos considerados en
una ev psicolgica y una ev de desempeo, y los proyecta en el futuro. Evala no a las personas sino a sus condiciones. La ev psicolgica es
el tamiz final en un proceso de control de calidad.

La tarea del selector consiste en elaborar un perfil a partir de los datos que brinde el contexto, definir el puesto en funcin a las
responsabilidades y problemas a resolver y si conoce el mercado. Puesto + Empresa + Mercado = PERFIL.
1. PUESTO: (las caractersticas y necesidades particulares de la posicin, los requerimientos objetivos),
2. EMPRESA (sus aspectos culturales, el tipo de negocio, su posicin en el mercado, la propuesta de valor, sistema de compensaciones y
beneficios, oportunidades de capacitacin y desarrollo, etc.),
3. MERCADO (lo que pasa alrededor: posibilidades reales de encontrar el candidato, nivel salarial, presupuesto, posicin).
El perfil del puesto, est compuesto por los aspectos y elementos que surgen de la descripcin del mismo: nombre del puesto, nivel
jerrquico, lugar de trabajo, si es un puesto nuevo o un reemplazo, funciones que deber cubrir, requisitos formales (estudios, idiomas,
etc.), proyeccin del puesto, caractersticas culturales de la organizacin, remuneracin y beneficios. El perfil entonces es un instrumento
primordial para instaurar la distancia operativa e instrumental que la tarea demanda y acceder a un contacto profesional y una mirada
focalizada.
 ANSORENA
Pasos para Seleccin de Personal
PASO 1: descripcin del puesto y recoleccin de informacin

- Describir o repasar la descripcin del puesto de trabajo. - Considerar de manera precisa el "puesto de trabajo" como un conjunto de acciones
organizadas y propsitos que realiza un empleado o colaborador de una organizacin, en cierta posicin con objetivo de aportar a la misma. - Es
importante tambin mantener actualizada la descripcin de las posiciones estructuradas de la organizacin.- "Ficha de descripcin de puesto de trabajo".

PASO 2: Anlisis de las reas de resultados

Se debe determinar cules son los resultados que se debe alcanzar dentro de la organizacin el ocupante del puesto de trabajo. Cada puesto de
trabajo debe conseguir un conjunto de resultados, como efecto de la puesta en escena de sus papeles profesionales. Lo fundamental es el resultado y
su calidad independientemente de las acciones que se efecte para alcanzarlo.

ACCIONES REAS DE RESULTADOS

- Hacer lista de clientes potenciales - Todo ello se realiza con el fin de: incrementar el volumen
-Recolectar inf. sobre estados financieros de negocio, de acuerdo con los objetivos comerciales fijados
- Establecer contacto con los clientes por la direccin, vinculando a nuevos clientes o incrementando las ventas
- Mantener entrevistas comerciales de determinados productos.
-Cerrar operaciones e instrumentarlas
- Efectuar el seguimiento de operaciones comerciales con clientes
nuevos.

PASO 3: Anlisis de las situaciones crticas para el xito en el puesto de trabajo

En esta fase del anlisis de puestos de trabajo el objetivo es identificar las situaciones especficas en las que el candidato debe poner en juego sus
destrezas y capacidades, sus conocimientos y experiencias, de modo que se consigan los resultados deseados.

1.- Identificacin de cada una de estas situaciones profesionales para cada una de las reas de resultados.- mantener permanentemente la dinmica de
formacin y de desarrollo de cada uno de los directivos clave de su unidad.

2. decidir cules de las situaciones identificadas son realmente cruciales para el correcto desempeo del puesto
3. efectuar la clasificacin de las situaciones, siguiendo una determinada lgica o tipologa que las agrupe de una forma racional
4. Considerar el "entorno de trabajo" donde se ha de desempear el puesto analizado
5. Analizar "aspectos ejecutivos", es decir toma de decisiones que son caractersticas del puesto.-frecuencia, relevancia y grado de normativa a que
estn sujetas.
PASO 4: Anlisis de los requerimientos objetivos para el desempeo del puesto de trabajo.

Son aquellas caractersticas personales o profesionales que debe tener el ocupante del cargo, para que el desempeo resulte eficaz y alcanzar los
resultados esperados. Algunos aspectos que se pueden tener en cuenta son: Edad mnima y mxima aceptable,-Nacionalidad -Sexo (motivos). -
Procedencia geogrfica -Estado civil. -necesidad de disponer de permiso de conducir y clase. - -formacin bsica de tipo reglado requerida formacin
complementaria o tcnica requerida. -idiomas necesarios para el desempeo del puesto y su grado de dominio o conocimiento real. - experiencia previa
requerida por el puesto.
 SPENCER & SPENCER
COMPETENCIAS PARA McClelland

Es una caracterstica subyacente de un individuo que est causalmente relacionada con el rendimiento efectivo y/o superior en un trabajo o situacin.
Una caracterstica subyacente significa que la competencia es una parte bastante profunda y duradera de la personalidad de una persona y puede
predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.

Una relacin causal con la competencia significa que en realidad predice que hace algo bien o mal, segn se mide en un criterio especfico o estndar.

Caractersticas subyacentes: Indican las formas de comportarse o pensar de las personas, generalizando a travs de situaciones, y son duraderas por un
perodo largo de tiempo.
1. Motivos: 2. Rasgos: 3. Concepto de s mismo: 4. Conocimiento: 5. Habilidad:
cosas que uno piensa caractersticas fsicas y actitudes, valores o informacin que una la capacidad para realizar
constantemente o quiere que respuestas consistentes a imagen de s mismo persona tiene en reas de una determinada tarea
causan que uno se accione situaciones o informacin contenido especfico fsica o mental
Caractersticas esenciales (motivos, rasgos, autoconcepto, conocimientos y habilidades) de una persona que se relacionan, de forma causal, con un
criterio establecido efectivo y/o un desempeo superior en un puesto de trabajo o situacin.

COMPETENCIAS PARA LEBOYER

Competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situacin determinada.
Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en prctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos
de personalidad y conocimientos adquiridos

Rechaza la exclusin de personas menos formadas, estas personas pueden crear, ser autnomas y responsables. El postulado es que si se otorga confianza
a la gente, si se cree en ellas, se les da la posibilidad de aprender.

Las competencias no pueden desarrollarse si las aptitudes requeridas no estn presentes. Pero las competencias no se reducen a una aptitud,: son
conjuntos estabilizados de saberes y de destrezas, de conductas tipo, de procedimientos estndar, de tipos de razonamiento, que se pueden poner en
prctica sin nuevo aprendizaje. Las competencias se refieren a tareas o a situaciones de trabajo y a la regulacin de la que es capaz el operario en el
entorno de su trabajo y de su actividad. . El concepto de competencia est asociado, por lo tanto, al anlisis de las actividades profesionales y al
inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aqullas implican.

Los tests de inteligencia (desde un punto de vista prctica) poseen una indiscutible capacidad predictiva de los resultados profesionales. La oposicin
entre aptitudes e inteligencia, por una parte, y competencias, por otra, no tiene razn de ser: el conjunto de estas cualidades son necesarias para ejercer
con xito una actividad profesional. El anlisis de puesto constituye, pues, la condicin previa esencial de la evaluacin, en la medida en que precisamente
en esta etapa se identifican no slo las competencias, las aptitudes y los rasgos de personalidad requeridos, sino tambin los comportamientos que estas
cualidades inducen. Estas observaciones previas deberan permitir responder eficazmente a cmo identificar los prerrequisitos de un puesto o de un
empleo.
 HUNTER :VALIDEZ Y UTILIDAD DE LOS MTODOS DE SELECCIN
En 1998, Schmidt y Hunter realizaron un metaanlisis de las investigaciones de los ltimos 85 aos en materia de mtodos de seleccin de
personal, y presentan en su trabajo la validez predictiva de desempeo laboral (job Perf.+ training performance) de 19 procedtos, adems del
impacto $ (relacin costo-beneficio) de cada alternativa.
Subrayan la importancia de la validez predictiva de los tests GMA (General Mental Ability), tests que evalan diversos constructos relacionados
con aspectos clave de la inteligencia cognitiva (inteligencia general, inteligencia social, vocabulario, conceptos verbales, aritmtica, codificacin,
orientacin al detalle, razonamiento espacial, etc.). GMA es un trmino que describe el nivel en que una persona aprende, comprende
instrucciones y resuelve problemas. Incluye escalas que miden constructos especficos, como los relacionados con habilidades verbales,
mecnicas, numricas, sociales y espaciales. De todos los procedimientos que se puede utilizar para todos los puestos de trabajo, ya sea de
nivel bsico o avanzado, tiene la mayor validez y el coste de aplicacin ms baja.

La validez predictiva de los tests GMA (.51) se evala tambin combinada con las 18 herramientas restantes. Los resultados indican que las
combinaciones con mayor validez predictiva son: tests GMA + test de Integridad (.65),
GMA + entrevista estructurada de trabajo (.63) y GMA + job knowledge / work sample test (.63). Las dos primeras tienen la ventaja de que pueden
ser utilizadas para la seleccin de empleados con o sin experiencia previa en el puesto. Siendo la primera combinacin la que presenta una
mejor relacin costo-beneficio, pues se trata de tests. Hay mayor validez en tomar estos tests a una persona que en probarla en el puesto
durante una semana. Demuestran menor validez predictiva la experiencia laboral, las referencias, los aos de educacin formal, los intereses,
la edad o el gnero de la persona, incluso los assessment centers.
La propiedad ms importante de un mtodo de seleccin de personal es su validez predictiva, es decir, su habilidad para predecir el desempeo
futuro en el puesto, y la cantidad de aprendizaje posible a travs de programas de capacitacin y desarrollo. Se ha demostrado que el GMA es
el mejor predictor del aprendizaje relacionado con el trabajo, es el mejor predictor de la adquisicin de conocimientos del puesto en el trabajo
y de desempeo en programas de capacitacin laboral. Adems, el sentido de la construccin de la inteligencia es mucho ms claro que, por
ejemplo, el significado de lo que se mide por medio de entrevistas o centros de evaluacin.
Medidas de muestra de trabajo (work simple): son un poco ms vlidas, pero son mucho ms costosas y puede ser utilizada solamente con los
solicitantes que ya conocen el trabajo o han sido entrenados para el mismo.
Entrevistas estructuradas (structured employment) son ms costosas y, en algunos casos, contienen componentes de conocimiento de empleo
y por lo tanto no son aptas para inexpertos, es decir, los solicitantes de nivel de entrada.
Centro de evaluacin (assessment center) y prueba de trabajo (job tryout) son a la vez mtodos mucho ms caros y tienen menos validez.
Las muestras o pruebas de trabajo (work samples) son prcticas, simulaciones de parte o la totalidad de la tarea que debe ser realizada por los
solicitantes. A menudo se utilizan para contratar trabajadores cualificados, tales como soldadores, mecnicos y carpinteros.
Pruebas de integridad (integrity test) se utilizan para contratar a los empleados con menor probabilidad de comportamientos
contraproducentes de trabajo, tales como alcohol o drogas, peleas, el robo por parte del empleador, sabotaje y otros comportamientos
indeseables.
Predicen estos comportamientos y, adems, predicen las evaluaciones de desempeo general. Las pruebas de integridad parecen producir una
mayor validez incremental que cualquier otra medida estudiada hasta la fecha.
Las entrevistas de trabajo (employment interviews) puede ser estructuradas o no estructuradas. Las no estructuradas no tienen un formato fijo
o un conjunto de preguntas. Las entrevistas estructuradas son exactamente lo contrario. Las preguntas que se fijan normalmente tras un anlisis
cuidadoso de la tarea en cuestin. Como resultado, las entrevistas estructuradas son ms costosas de construir y de utilizar, pero tambin
tienen una mayor validez. La combinacin de entrevista estructurada y de GMA, da como resultado un procedimiento de contratacin atractivo.
Se alcanza el 63% del mximo posible valor prctico (utilidad) a un costo razonable.
Las evaluaciones compartidas (peer ratings) son las evaluaciones de rendimiento o potencial hecha por uno de los compaeros de trabajo. Por
lo general, se promedian entre evaluadores pares para aumentar la fiabilidad y, por tanto, la validez de las calificaciones. Dichas evaluaciones
compartidas tienen algunas limitaciones. En primer lugar, no pueden ser utilizados para la evaluacin y la contratacin de los solicitantes de
fuera de la organizacin; que slo se pueden utilizar para la asignacin interna de trabajo, promocin, o la asignacin de entrenamiento.
 RECLUTAMIENTO
Es el conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos potencialmente capaces e idneos, de los cuales se seleccionara
alguno que ser quien reciba el ofrecimiento de empleo. Para elegir los canales, hay que entender los pblicos y como llegar a los que
realmente me interesan.
CANAL INTERNO: (es la primera fuente que debe explorarse en la propia empresa, si se agotas este recurso, debe salirse a buscar al mercado.
LO (+): Es ms econmico y rpido, motiva a los empleados, brinda posibilidad de crecimiento. LO (-): Genera conflicto de intereses, evita la
renovacin de nueva gente que aporte, exige potencial para poder ascender.
CANAL EXTERNO: LO (+): Trae sangre Nueva Y aporta nuevas experiencia, renueva los RRHH y aprovecha las capacitaciones efectuadas en
otras empresas. LO (-): Ms costoso, menos seguro y tarda ms, puede ser visto desleal por los dems empleados, problemas salariales
(candidato pretende ms de lo que se le ofrece)
EJEMPLOS: Diario: Cada vez es menos usado, porque es muy caro. Las bsquedas estn orientadas a Personal domstico o a la educacin. (no
llega a todos los sectores de la poblacin, sino un pblico muy especfico)
Radio: En los pueblos o ciertas localidades es el medio mas usado, por lo que es un excelente canal de bsqueda externa ejemplo, maestros.
Bolsa de empleo: Las empresas se acercan a las universidades, con el fin de atraer alumnos o exalumnos egresados., por ejemplo en empleos
Uade: Se busca Estudiante avanzado de administracin de empresas, para cubrir un puesto en XX empresa.
Carteles: (puede ser canal interno) con cartelera ubicada dentro de la propia empresa.
O puede ser canal externo en carteles ubicados por ejemplo en una ferretera: se busca maestro de albailera, o gasista matriculado.
MUNDO 2.0: Sitios de redes sociales, Se trata de lograr publicaciones que sean atractivas a los pblicos que interesan, hay tambin un trabajo
de publicidad. Ejemplo: twitter, facebook, linkedin, instagram, Google Adwards. Las redes sociales: tienen sus limitacin, dado que si no hay
un pblico grande de seguidores, nadie se enterar de la bsqueda. Trabajar en Social Media, es brindar contenidos que le pueden interesar a
las personas seguidoras. Hay que obtener buenos canales de referidos.
JAQUES-Organizacin Requerida
Tres postulados bsicos de la Teora de la Organizacin Requerida:

1) Conocimiento y 2). Registros subjetivos de variables 3). La induccin de confianza

mediciones objetivas
El Time-Span of Discretion, es un
mtodo que permite medir el nivel
de trabajo de cualquier puesto. En
donde en una organizacin de
trabajo, normalmente las
personas tienen varias tareas
entre manos al mismo tiempo, con
distintos tiempos previstos de
terminacin. Dicho mtodo es
cuando existe una fuerte
correlacin entre el tiempo de
terminacin previsto de la tarea
ms larga y el nivel de trabajo del
puesto.
Para medir el nivel de trabajo de
un puesto se hace por medio de
una entrevista estructurada con el
gerente de tal puesto, en donde se
averigua la duracin prevista de la
tarea ms larga que debe asignar
al ocupante del puesto
relativas al mundo del trabajo
En las organizaciones de trabajo, la gente
tiene registros intuitivos, como el nivel de
trabajo de los puestos que conoce en la
organizacin.
El potencial individual y de la gente con
quien trabaja.
El nivel de desempeo propio y ajeno.
El nivel de remuneracin equitativo para
las tareas que realiza.
Organizacin Requerida es aquella en la
que la realidad del trabajo coincide con
estos registros intuitivos. Se alienta la
plena aplicacin de energa a las tareas, la
confianza recproca y la satisfaccin
laboral.
La situacin opuesta es la de la alienacin
condiciones promueven el recelo
recproco y la proteccin de los propios
intereses a expensas de los de la
organizacin.
La estratificacin del trabajo humano
Gerente real es aquel al que el empleado siente
espontneamente que debe recurrir cuando
enfrenta un problema que lo supera. Es quien de
hecho determina el trabajo que hace el
subordinado, y quien tambin de hecho lo evala.
para que alguien sea reconocido como jefe real
debe superar un cierto umbral definido de ID por
encima del puesto del subordinado.
Esta figura designa a la persona con la que se
puede trabajar en una relacin de gerente-
subordinado sin daarse mutuamente en la
necesidad de aplicar la propia capacidad a pleno.
Cada uno de los dos "depende" del otro para hacer
bien su trabajo, y cada uno tiene un margen pleno
de decisin. En estas condiciones fructifica la
confianza recproca.
La remuneracin sentida como justa
La funcin de un sistema de remuneraciones es
lograr que el valor econmico que reciben los
empleados responda en el mayor grado posible a
estos registros intuitivos.
El sistema que empleamos establece
remuneraciones diferenciales sobre dos variables
principales: El nivel de trabajo del puesto
ocupado. Y el nivel de desempeo de la persona
en tal puesto.
 ENTREVISTA BEI (Behavioral Event ENTREVISTA STAR ASSESMENT CENTER
Interview) (Situacin, tarea, accin y
resultado)
Entrevista por eventos conductuales o por incidentes Entrevista Tecnica que permite Herramienta de evaluacin que
crticos. evaluar comportamientos para permite observar competencias
Es una entrevista especfica que utiliza una estrategia evidenciar si el sujeto posee o no en accin.
estructurada de exploracin para evaluar las competencias. la competencia requerida x el Examina si una persona es adecuada
Se basa en un supuesto bsico que el mejor predictor del puesto. para las exigencias que demanda un
desempeo futuro es su desempeo pasado. Su objetivo Se basa en formular preguntas que puesto. Consiste en simulaciones
es obtener comportamientos concretos del pasado, para induzcan al candidato en procesos relacionadas con el puesto. Ideal
conocer sus acciones y pensamientos indagando en los de memoria relacionados con una: para jvenes profesionales y no
motivos, habilidades y conocimientos que tiene y usa el situacin: se solicita al entrevistado recomendada para altos puestos
entrevistado. Permite identificar y medir el grado de que desarrolle una situacin laboral (por lo especfico del puesto, por
recurrencia, consistencia, y solidez de las competencias del + o - en que haya empleado una respeto a la confidencialidad y no
sujeto. competencia requerida por el exposicin). Objetivo de la norma:
En la E. incidentes crticos el entrevistador a travs de una trabajo a realizar. Debe realizar una desarrollar y mejorar los mtodos de
serie de preguntas abiertas pide al entrevistado que relate descrip detallada del contexto en trabajo con personal en cuanto a la
lo que dijo, sinti, pens durante una experiencia concreta que se produjo la conducta calidad, en particular para la
que tuvo lugar en el pasado. Ej: Que hizo que llegase a esa Tarea: el candidato debe describir seleccin y desarrollo del personal.
situacin?, Quienes intervinieron?, Que pens en esa su papel particular en la situacin Esto incluye el desarrollo de normas
situacin?, Que hizo, cual era su papel, que resultado se problemtica, sus de calidad para los ACM,
produjo? responsabilidades, objetivos, optimizacin y sistematizacin de la
Estructura: 1. Preparacin de la entrevista: Conocimiento tareas especficas y estrategias para seleccin de personal, y de los
del puesto, requerimientos objetivos, perfil buscado, resolver el problema. instrumentos de desarrollo del
compet. necesarias e indicadores. Conocer el CV del Accin: detallar su conducta en personal.
candidato. Planear preguntas especficas para todas las forma concisa, en una secuencia 9 normas del proceso de
competencias a evaluar. paso a paso. Describir cmo construccin e implementacin del
2. Introduccin: Generar buena atmsfera, comunicacin desarroll la tarea. Las acciones y AC.
del encuadre, informar de la confidencialidad. Preguntas conductas que realiz para N1: Aclarar los Objetivos e
abiertas para conocer datos personales de la persona. Es solucionar la situacin. Integracin del proceso N2: Anlisis
importante que el candidato se sienta cmodo para que Resultado: deber relatar los del Puesto de Trabajo y Anlisis de
pueda generar informacin. resultados obtenidos como los Requisitos del Puesto N3:
3. Valoracin de la experiencia profesional: Se focaliza en consecuencia de sus acciones en Construccin de Ejercicios N4:
las experiencias laborales, se indaga sobre la formacin y relacin a la situacin, su Observacin y Evaluacin N5:
se pide al candidato que se explaye sobre su CV. A partir contribucin personal en el Seleccin y Preparacin de los
de aqu se ingresa en la parte central de la entrevista BEI. desenlace. Hace referencia al grado Evaluadores. N6: Pre-seleccin y
4. Solicitud de descripcin de incidentes + y - Se pide al de eficacia conductual que el Preparacin. N7: Preparacin y
candidato que describa en detalle entre 4 y 6 situaciones candidato mostr en la resolucin Ejecucin. N8: Intercambio de
laborales. 2 (+) (q hizo para lograrlos) y 2 (-) (q hizo para de la situacin y en qu medida Informaciones y Medidas de
atravesar la situacin). mostr la competencia conductual Seguimiento N9: Evaluacin
Error frecuente: Debe relatar una experiencia que haya que se pretende examinar.
resuelto solo y no en equipo. Cuando falta algn aspecto
en la descripcin (lagunas), se debe preguntar. Es la
responsabilidad del entrevistador que la persona sostenga
Malas Prcticas: Respts ambiguas
el hilo del relato. Indagar por la informacin completa. Cul
algo asi, +o-. Cuando se trata
fue la situacin, qu llev a esa situacin, quienes
de opiniones creo que. Cuando
participaron de la decisin, qu alternativas evalu, qu
habla a futuro y en plural
hizo efectivamente y cules fueron los resultados finales
de la situacin. No se permiten situaciones hipotticas.
5. Preguntas especficas de competencias a valorar e
incidentes: Se pide una situacin especfica sobre alguna
competencia particular a evaluar que no haya aparecido
en los relatos del candidato. Se pregunta tambin cules
cree que son las competencias que seran fundamentales
para ocupar el puesto a cubrir.
6. Sintesis y Conclusiones: Agradecer al candidato por su
tiempo y aportes, registro de comentarios que se
consideran importantes.

MARCA EMPLEADORA (EMPLOYER BRANDING)

Se define como la suma de los esfuerzos, estrategias, polticas, iniciativas y herramientas utilizados por una compaa para definir,
posicionar y gestionar su marca como elemento de atraccin y retencin de profesionales potenciales y actuales.
Se trata de la imagen construida por la organizacin para ser percibida como buena empleadora. Es decir, para ser reconocida como
un buen lugar para trabajar. Es importante que sea percibida tanto por los empleados actuales como por los candidatos futuros. Su
objetivo es atraer los mejores talentos a travs de la coherencia de su imagen y su propuesta de valor, y retener a los colaboradores
actuales. Contribuye a mantener a los empleados motivados y comprometidos, a reducir la rotacin de personal y los conflictos
internos.
Busca asociar la marca y atributos de identidad de la Org con las caractersticas que buscan empleados y candidatos a un puesto:
desarrollo, crecimiento personal, xito, buen ambiente laboral, buena reputacin social.
Las polticas de recursos humanos cumplen un rol vital, as como la cultura organizacional. Trato responsable con los empleados,
beneficios, respeto por la legislacin laboral vigente, respeto por la diversidad, posibilidades de desarrollo profesional, comunicacin.
Elementos: Atributos funcionales: Qu se hace en la empresa, cmo uno puede desarrollarse. Valor econmico: Cmo recompensa
los esfuerzos. Beneficios psicolgicos: Pertenencia.
El fin ltimo son alcanzados tanto internamente: retiene el talento existente dentro de la compaa y se mantiene (o recupera) el
compromiso de los empleados, como externamente: puesto que se construye y consolida una buena reputacin como
empleador, atrayendo talento hacia la compaa.
La idea es asociar su marca y atributos de identidad corporativa con las caractersticas que buscan empleados y candidatos a un
puesto de una organizacin: desarrollo, crecimiento personal, xito, fuerza, buen ambiente laboral, buena reputacin social, etc. En
este caso, para el employer branding, las polticas de recursos humanos cumplen un rol vital, as como la cultura organizacional.