Declaracin de la visin y declaracin de la misin

Misin
La Misin constituye un enunciado breve y claro de las razones que justifican la
existencia de la organizacin, as como el o los propsitos, o las funciones que desean
satisfacer sus clientes y los mtodos fundamentales a travs de los cuales pretende
cumplir este propsito. Una misin acta como linterna, ancla y, a veces, como
conciencia Guy Kawasaki, Selling the Dream.

Tres cualidades de las buenas definiciones de Misin:

BREVES: las declaraciones breves y sencillas son fciles de comprender y

recordar y evidencian un pensamiento claro.
FLEXIBLES: para durar mucho y proyectarse en el tiempo, abarcando nuevas
formas de negocio.
DISTINTIVO: deben diferenciar a su empresa de otras similares.

PAPEL DE LA DIRECCIN EN LA IMPLEMENTACIN DE LA MISIN

1. Actuar con rapidez y eficacia para estimularse a s misma y a los dems niveles
y convertirse en un verdadero equipo comprometido e impulsado por una
Misin/Visin clara y compartida para el xito.
2. Incluir a la totalidad de la organizacin en la misma visin y facultar al personal
para realizar los cambios necesarios que den vida a esa visin.

POR QUE FRACASAN LOS PROGRAMAS DE DECLARACIN DE MISIN

Carencia de definicin en la visin: incapacidad de desarrollar un conocimiento

completo con eficacia, o de manejar las interpretaciones organizacionales de la
misin.
Carencia de compromiso ejecutivo: cinismo, escepticismo, incertidumbre o
resistencia que influyen en todos los niveles de la organizacin.
 Incapacidad para integrar de manera activa a los empleados y a todos los
involucrados en la organizacin en el apoyo efectivo a la misin:
comunicaciones ineficaces.
Visin

La Visin es la imagen de lo que las personas de la organizacin aspiran a ser. Es la

visualizacin de la realizacin de la Misin en un tiempo relativamente corto: 3 a 5
aos. En ese sentido, la Visin se desprende de la Misin. Es la traduccin a la realidad
de cmo la empresa ser en el futuro inmediato como resultado de cumplir con su
Misin. La Visin define la Tierra Prometida como un sueo o aspiracin lo
suficientemente atractiva y poderosa como para impulsar y motivar a las personas que
trabajan en la empresa a hacer posible ese sueo en realidad. La Visin debe ser como
imn que atrae, como algo por el cual vale la pena trabajar.

La Visin est hecha para comunicar a los clientes, proveedores, estado y trabajadores
qu tipo de empresa se quiere ser. Puede estar resumida en una frase corta o en un
prrafo ms largo.

EJEMPLOS DE VISIN

Airbus: Convertirnos en el segundo fabricante del mundo de aviones

comerciales.
Factors Chain International: Convertirnos en la norma internacional para el
factoraje internacional.
DHL Worldwide Express: Convertirnos en el lder global reconocido en la
entrega inmediata de documentos y paquetes.
CHE GUEVARA: Lo soado nos ensea, dormidos o despiertos, a darnos
cuenta de cul es nuestro rumbo.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/mision-vision-efectiva-empresa/
 Misin Visin
FRACASAN LOS PROGRAMAS DE
DECLARACIN DE MISIN.
La Visin es la imagen de lo que las
Carencia de compromiso ejecutivo:
cinismo, escepticismo, incertidumbre o
personas de la organizacin aspiran a ser.
resistencia que influyen en todos los
niveles de la organizacin.

Incluir a la totalidad de la
organizacin en la misma visin y
facultar al personal para realizar los
cambios necesarios que den vida a
esa visin.
Es la traduccin a la realidad de cmo la
empresa ser en el futuro inmediato como
resultado de cumplir con su Misin.

FRACASAN LOS PROGRAMAS DE

DECLARACIN DE MISIN La Visin debe ser como imn que atrae,
como algo por el cual vale la pena
trabajar.

Tres cualidades de las buenas

definiciones de Misin
EJEMPLOS DE VISIN

Las declaraciones breves

BREVES: y sencillas son fciles de Airbus: Convertirnos en el
comprender y recordar y
evidencian un segundo fabricante del
pensamiento claro. mundo de aviones
comerciales.
Para durar mucho y
FLEXIBLES proyectarse en el Airbus: Convertirnos en el
tiempo, abarcando segundo fabricante del
nuevas formas de
negocio. mundo de aviones
comerciales.
Deben diferenciar a su
DISTINTIVO: empresa de otras
similares.
Objetivos generales, objetivos especficos, estrategias, tcticas y su interrelacin

Objetivos generales
Los objetivos ayudan a dirigir, controlar, motivar y revisar el xito de las actividades de
la empresa. Para la consecucin exitosa de los objetivos, debe de haber una estrategia
apropiada o un plan de accin que asegure que los recursos estn debidamente dirigidos
hacia la meta final. Esta estrategia debe de ser constantemente revisada para establecer
si la empresa esta enfocada en alcanzar los objetivos.
Los objetivos y las estrategias de la organizacin se adaptan a los cambios por lo que
regularmente se van modificando en el tiempo.

Objetivos Corporativos o Estratgicos

La misin y las metas de la empresa tienen el mismo problema, les falta detalles para las
decisiones operacionales y pocas veces se expresan en trminos cuantitativos.
Los objetivos corporativos o estratgicos son mucho ms especficos. Se basan en la
misin y las metas, pero se expresan en trminos que proveen una gua ms clara para
las acciones y estrategias administrativas.

Ejemplos de Objetivos Corporativos

Maximizar las ganancias.

Alcanzar las ganancias proyectadas.
Crecimiento.
Incrementar la participacin de mercado.
Sobrevivir.
Responsabilidad Social Empresarial.
Maximizar los ingresos por ventas.
Maximizar el valor de los accionistas.

Factores determinantes de los Objetivos Corporativos

Cultura corporativa.
Tamao y forma legal de la empresa.
Sector pblico o privado.
Negocio bien establecido

Objetivos Operacionales o Tcticos

Los objetivos corporativos se relacionan con toda la organizacin, necesitan ser
separados en tcticas especficas u objetivos operacionales para cada divisin por
separado.

Los objetivos operacionales o tcticos: metas a corto o mediano plazo que deben ser
alcanzadas para que la organizacin logre sus objetivos corporativos.
Los objetivos operacionales de las divisiones son establecidos por los gerentes para
asegurar:

la coordinacin entre todas las divisiones.

consistencia con los objetivos corporativos
proveer los recursos adecuados.

Objetivos especficos
Se derivan de los objetivos generales y los concretan, sealando el camino que hay
que seguir para conseguirlos. Indican los efectos especficos que se quieren conseguir
aunque no explicitan acciones directamente medibles mediante indicadores.

Fuente :

http://empresaygestionbi.weebly.com/13-objetivos-organizacionales.html

http://gestio.suport.org/index.php?option=com_content&view=article&id=105%3Aque-
es-el-pla-estrategic&catid=34%3Apmf-activitats&Itemid=44&lang=es

Objetivos generales
Los objetivos ayudan a dirigir,
controlar, motivar y revisar el xito
de las actividades de la
empresa.debe de haber una
estrategia apropiada o un plan de
accin que asegure que los
recursos estn debidamente
dirigidos hacia la meta final.
Objetivos especficos
Indican los efectos especficos
que se quieren conseguir
aunque no explicitan acciones
directamente medibles
mediante indicadores
Objetivos Objetivos estrategicos
generales, La misin y las metas de la
empresa tienen el mismo
objetivos problema, les falta detalles para
especficos, las decisiones operacionales y
pocas veces se expresan en
estrategias, tcticas trminos cuantitativos.
y su interrelacin
Objetivos tacticos
metas a corto o mediano plazo que
deben ser alcanzadas para que la
organizacin logre sus objetivos
corporativos.
 Necesidad de que las organizaciones modifiquen los objetivos e innoven en
respuesta a los cambios en los entornos interno y externo

Las organizaciones se ven obligadas a cambiar por razones relacionadas ntimamente

con su sobrevivencia, su evolucin y como respuesta a la bsqueda de un crecimiento
programado. Se puede decir que las organizaciones cambian para poder responder a las
exigencias internas que tocan su propia evolucin, tanto como para enfrentar las
exigencias externas relacionadas con su propio crecimiento y con el mundo de
la competencia en que se inscriben.
A tal efecto, Gordon J. (1997) consultado por Hernndez y otros (2011), seal que: "el
cambio planificado describe el proceso sistemtico para introducir
comportamientos, estructuras y tecnologas nuevas, con el propsito de abordar
los problemas y los retos que enfrentan las organizaciones", esto es, de manera paulatina
las organizaciones van cambiando, en la medida que se vayan introduciendo
transformaciones para enfrentar las exigencias, que el desarrollo interno o externo
requieren de ella.
As mismo y para el mismo autor, existe un estmulo para cambiar en una organizacin,
y esto es; "el deterioro de criterios de desempeo que la direccin ha trazado para las
causas estructurales y conductuales", adems de ello precisaron que: "los criterios
pueden ser un nmero indeterminado de indicadores de eficacia entre los que se
incluyen los beneficios, el volumen de ventas, el ausentismo, la rotacin del personal y
la variacin de costos".
De tal manera que la razn fundamental del por qu las Organizaciones cambian, son
las tendencias del entorno, constituidas por las fuerzas de cambio externas como
sociales, econmicas, polticas, legales, culturales, ecolgicas y las fuerzas de cambio
internas como: estructurales de gestin o por estrategias para la competitividad.
Fuerzas de Cambio en las Organizaciones
a) Fuerzas de Cambio Externas: la administracin tiene poco control sobre el fuerte
impacto de numerosas fuerzas de cambio externas, sin embargo una organizacin
depende de su ambiente externo y debe actuar con l para sobrevivir. Las fuerzas de
cambio externas desde los progresos tecnolgicos hasta las condiciones sociales,
ocasionan que una organizacin altere sus metas, su estructura y los mtodos con que
trabaja.
b) Fuerzas de Cambio Internas: las fuerzas de cambio tambin pueden venir del
interior de las organizaciones, estas pueden resultar de diferentes metas
organizacionales o de nuevos desafos, o pueden ser ocasionadas por nuevas iniciativas
de calidad, cambio en las tecnologas o comportamientos de los miembros de la
organizacin.
Ejemplo de ello es, al cambiar una meta de utilidad a corto plazo por una
de productividad a largo plazo, tiene un impacto directo sobre el trabajo diario de la
mayora de los individuos de la organizacin, conduciendo posiblemente a una
reorganizacin de las operaciones, en general.

Fuente:
http://www.monografias.com/trabajos87/cambio-en-organizaciones/cambio-en-
organizaciones.shtml#ixzz4K67g0NDE
 Las organizaciones se ven obligadas a
cambiar por razones relacionadas
ntimamente con su sobrevivencia

, Gordon J. (1997) consultado por Hernndez

y otros (2011), seal que: "el cambio
planificado describe el proceso sistemtico
para introducir
comportamientos, estructuras y tecnologas
nuevas, con el propsito de abordar
los problemas y los retos que enfrentan las
organizaciones"

la razn fundamental del por qu las

Necesidad de que las organizaciones
modifiquen los objetivos e innoven en
respuesta a los cambios en los entornos
interno y externo
Organizaciones cambian, son las tendencias
del entorno, constituidas por las fuerzas de
cambio externas como sociales,
econmicas, polticas, legales, culturales,
ecolgicas y las fuerzas de cambio internas
como: estructurales de gestin o por
estrategias para la competitividad.

Las fuerzas de cambio externas: desde los

progresos tecnolgicos hasta las condiciones
sociales, ocasionan que una organizacin
altere sus metas, su estructura y
los mtodos con que trabaja.

Fuerzas de Cambio Internas: las fuerzas de

cambio tambin pueden venir del interior de
las organizaciones, estas pueden resultar de
diferentes metas organizacionales o de
nuevos desafos
 Objetivos ticos y responsabilidad social de la empresa

La "responsabilidad social" es lograr ambos propsitos y conjugarlos de manera independiente.

De acuerdo con la forma en que se interprete esta relacin se manifestara una diferente posicin
en cuanto a la responsabilidad social del negocio.

La tica tambin determina la forma en que una compaa maneja sus actividades financieras,
sus relaciones con los proveedores y canales de distribucin. Si la nica funcin de la empresa
fuera satisfacer demanda y ganar dinero por promoverlas e incrementarlas, todos los negocios,
aun los ilcitos, serian vlidos, simplemente porque son rentables. La tica empresarial es una
exigencia de la persona, cualquiera sea su trabajo. Si genuinamente se mantiene una
preocupacin por los empleados proporcionndoles "dignidad y respeto", el trabajador estar
feliz y motivado por producir calidad. En muchas empresas inmersas en la competitividad y
falta de tiempo para todo, los trabajadores son el "recurso humano". Esto puede al menos
interpretarse como sujetos que no son personas sino recursos (con todas las implicaciones ticas
que esto signifique). La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a la tica, pues
existen cualidades gracias a las que se trabaja ms y mejor; y porque hay varias otras
dimensiones de la vida que suponen lmites a la rentabilidad. Las consideraciones ticas
suponen el elemento de racionalidad en los anlisis empresariales. La tica resulta ser una
dimensin inexorable de la actividad humana y empresarial en la cual hay que desatacar las
siguientes consideraciones:

1. En el lenguaje tico, la dificultad para saber cundo una accin humana es buena o mala, es similar a
la de preguntarse si un negocio ser bueno o malo: no tenemos seguridad, pero tenemos una idea
suficiente para saber si una decisin es razonable. No basta con contar con las mejores herramientas,
para pasar del anlisis a la ejecucin hay que estar convencidos, hay que prever las consecuencias y
responsabilidades. Hay que asumir el riesgo. El paso del ser al deber ser conlleva riesgos. Esto es
lo que bsicamente tiene en comn la tica y los negocios.
2. El esfuerzo y el xito, los conceptos que normalmente se manejan en el mundo empresarial tienen
connotaciones intangibles y diversas segn el concepto que cada uno tiene, por lo tanto no se pueden
juzgar como verdaderos o convenientes desde la perspectiva de lo cuantificable.
3. En la medida que consideremos la realidad laboral desde el punto de vista de una necesidad
dignificante del ser humano, miraremos al trabajo bajo un profundo sentido de solidaridad. Trabajo
y empleo no es lo mismo.
4. La tica empresarial no es un valor aadido la tica es un valor intrnseco de toda actividad
econmica y empresarial, ya que cualquier actividad empresarial incluye al ser humano. La tica es
una exigencia que se hace ms significativa mientras mayor es la complejidad social. Si la tica se
encuentra inserta en toda actividad empresarial, no puede ser considerada como un Valor Agregado
sino como un Valor Componente.

Fuente: http://www.metrolight-es.com/empresa/etica-y-responsabilidad-social.html
 La "responsabilidad social" es lograr ambos propsitos y
conjugarlos de manera independiente. De acuerdo con la
forma en que se interprete esta relacin se manifestara
una diferente posicin en cuanto a la responsabilidad
social del negocio.
Objetivos ticos y responsabilidad social de la

La tica tambin determina la forma en que una compaa

maneja sus actividades financieras, sus relaciones con los
proveedores y canales de distribucin.

La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a

empresa

la tica, pues existen cualidades gracias a las que se trabaja

ms y mejor; y porque hay varias otras dimensiones de la
vida que suponen lmites a la rentabilidad.

En el lenguaje tico, la
dificultad para saber
cundo una accin
En la medida que
Si la tica se encuentra
humana es buena o mala, consideremos la realidad
inserta en toda actividad
es similar a la de laboral desde el punto de
empresarial, no puede
preguntarse si un negocio vista de una necesidad
ser considerada como
ser bueno o malo: no dignificante del ser
tenemos seguridad, pero
un Valor Agregado sino
humano, miraremos al
tenemos una idea como un Valor
trabajo bajo un profundo
suficiente para saber si Componente.
sentido de solidaridad.
una decisin es
razonable.

La bsqueda de la rentabilidad no consiste en oponerse a

la tica, pues existen cualidades gracias a las que se trabaja
ms y mejor; y porque hay varias otras dimensiones de la
vida que suponen lmites a la rentabilidad.