Asignatura Marketing :: CES de Agostini

Apuntes de Ctedra

Clases 2 y 3 :: 17 y 31-03-2017
Introduccin al marketing de servicios y turstico.

Introduccin al marketing de servicios.

El servicio como producto.

1. Tipos de servicios

Servicios puros / Ejemplo: Turismo / Transporte areo / Atencin mdica

Servicios complementarios o de post-venta / Ejemplo: Soporte tcnico de fotocopiadora durante el
perodo de cobertura de garanta

2. La cultura de los servicios empieza por la direccin

Muchos gerentes de empresas de servicios siguen pensando en sus negocios en trminos de productos
tangibles: as, el negocio de un restaurante de comidas rpidas son la venta de hamburguesas. Todo gira
alrededor de las hamburguesas. No interesa si el personal es lento, poco aseado, grosero con los clientes, las
instalaciones estn sucias o son poco atractivas o los baos son imposibles de visitar. MacDonalds es el
mejor ejemplo de una empresa enfocada en la cultura de servicio y no de una empresa enfocada en la cultura
del producto.
En el negocio de la hotelera, una habitacin limpia y bien decorada resulta importante, pero es una muy
pequea parte de la cultura de servicio global del negocio: la sonrisa, gentileza, discrecin o informacin que
pueda aportar un bellboy (botones) son igual de importantes. No vendemos habitaciones, vendemos la
promesa de una estada estupenda!
La cultura de los servicios se centra en atender y satisfacer al cliente.
La cultura de los servicios tiene que empezar por la alta direccin y fluir hacia abajo, es decir, que tiene
que empezar por la gerencia y continuar hasta el resto de los empleados de la empresa.
No es el empleado el responsable en implantar la cultura de los servicios; es la empresa, en primer lugar, la
que debe instaurar esa filosofa. Cmo? Contratando personal con actitud de servicio; capacitndolo y
formndolo en funcin de satisfacer las expectativas y deseos de los clientes y, finalmente, premiando a los
empleados que la llevan a cabo. El primer requisito para instaurar una cultura de servicios es apoyar
firmemente y dotar de las herramientas y recursos necesarios a los empleados responsables de su puesta en
prctica.

3. Caractersticas de los servicios

El servicio como producto posee cinco caractersticas nicas, que lo definen y diferencian claramente de otro
tipo de bienes o PEF (productos de existencia fsica):

a) Carcter de intangibilidad
b) Carcter indisociable
c) Carcter de variabilidad
d) Carcter perecedero
e) Carcter de especializacin

a) Intangibilidad (para los clientes: el reino de la incertidumbre).

A diferencia de los productos de existencia fsica o real (PEF), los servicios no se pueden ver, degustar,
sentir, or u oler antes de ser comprados. El consumidor compra algo intangible e inmaterial, que no
puede ser apropiado para s ni exhibido a otros. Lo que se compra es una experiencia sensorial
que da solucin a una necesidad, deseo o problema de ndole personal.
Es un hecho de que a ninguna persona le gusta comprar promesas. A todos nos gusta comprar cosas
tangibles, en especial que se puedan experimentar antes de poder comprarlas. Por desgracia, ningn
servicio se puede experimentar antes de ser consumido, de manera que slo compramos una promesa.
Un pasajero no compra un billete de avin, ni siquiera un asiento. Compra la promesa de que llegar
rpido y seguro a un destino distante. Los hoteles no venden habitaciones, sino el derecho a hacer uso de
ella durante el tiempo de su estada.
Lo cierto, es que un cliente que compra servicios lo nico que puede ensear del mismo a otros es su
factura de compra. Sin embargo, quien compra un servicio se va con las manos vacas, pero nunca
se ir con la cabeza vaca: la experiencia y los recuerdos quedan. Es inevitable que el Cliente quiera
compartir con otros sus mejores o peores vivencias. Y aqu un detalle importante: las vivencias ordinarias,
comunes, quedan en el olvido. Se imprimen slo las extraordinarias o muy malas.
Para reducir la incertidumbre provocada por la intangibilidad de los servicios, los compradores buscan
elementos tangibles que ofrezcan informacin y confianza acerca del servicio. El exterior de un
restaurante es lo primero que ve un cliente al llegar. Las condiciones del local y la limpieza ofrecen
seales acerca de cmo se gestiona el mismo. Si bien todos los servicios son intangibles e inmateriales
por definicin, conllevan una gama de atributos de tangibilidad, esto es, componentes materiales
(edilicios, tecnolgicos y humanos) que rodean su prestacin y son percibidos como partes integrantes de
los mismos. Los atributos de tangibilidad de un servicio proporcionan a los clientes seales
concretas acerca de su calidad. Tambin se los conoce como evidencia fsica o evidencia tangible
del servicio.
Si voy a comprar un coche, puedo dar un paseo para probarlo antes. Si elijo un restaurante nuevo, no
puedo saber que es lo que voy a recibir hasta haber probado (y comprado) la comida, por eso, mucha
gente se deja llevar por el aspecto exterior del local o por su decoracin interna.
 En hotelera y turismo en particular, vendemos promesas de experiencias sensoriales satisfactorias.
El correlato entre la promesa de un folleto, un sitio web o de una postal y la realidad con la que se
encuentre el visitante al llegar al destino se llama gestionar la evidencia fsica.
El servicio no puede reutilizarse y, salvo contadas excepciones, tampoco puede revenderse. No
existen servicios usados o de segunda mano como en el caso de los bienes o productos de
existencia fsica.
De lo anterior, se desprende algo obvio pero fundamental: un servicio no se puede cambiar porque
haya venido fallado. Un servicio no tiene devolucin de ningn tipo: aunque recuperemos el dinero, el
tiempo insumido en l no puede ser recuperado. Una mala experiencia queda como una marca indeleble
en la mente del usuario.

Dos restaurantes, un mismo atributo de tangibilidad en el servicio (una mesa servida) y diferentes seales de calidad percibidas por
el cliente. A priori, cul cree que brindar la mejor experiencia de los dos?

Otro atributo infravalorado de tangibillidad edilicia en la calidad del servicio. La comida estuvo muy bien, pero los baos

De verdad que el servicio es inmaterial? Entonces pregunte a un husped si regresara o recomendara este hotel.

b) Carcter indisociable (los momentos de verdad: produccin y consumo al mismo tiempo)

En una empresa de servicios, el cliente y el empleado (que es quien suministra el servicio)

interactan creando entre ambos el servicio.
A diferencia de un producto tangible (o de existencia fsica -PEF-) cuya fabricacin siempre es anterior al
uso, en los servicios la produccin y el consumo se dan en forma simultnea, es decir, en el mismo
1
lugar y en presencia de ambas partes (proveedores y clientes).*
En la mayora de los servicios tursticos, productor y cliente deben estar presentes para que tenga lugar la
prestacin. Los empleados de contacto que atienden a los clientes forman parte esencial del
servicio: un plato de un restaurante puede ser excelente pero si la actitud del camarero es fra, ausente o
distante, los clientes concedern menor valor al restaurante.

1
En el caso de servicios ofrecidos por mquinas (por ejemplo, un cajero automtico), es esta la que presta el servicio a nombre del
productor en presencia del cliente.
Jan Carlzon, empresario sueco que fuera presidente de Scandinavian Airlines System (SAS) durante los
aos 80, manifestaba: En SAS tenemos 50.000 Momentos de Verdad cada da, y es responsabilidad
de cada uno de nosotros hacer que esos momentos de verdad sean a nuestro favor. En 1991,
resumi su experiencia corporativa en un libro que revolucion para siempre el management de las
empresas de servicios, ese libro se llam sencillamente Momentos de Verdad (Moments of Truth). Lo
que Carlzon descubri es que aquello que serva en SAS tambin poda ser aplicado en cualquier
empresa, por grande o pequea que fuera.
Y qu es un Momento de Verdad en una empresa de servicios? En las propias palabras de Carlzon:

Un momento de verdad es cada instante en

que un cliente toma contacto con la persona
o sistema que da el servicio.
Jan Carlzon

Es decir, un Momento de Verdad es lo que ms adelante

llamaremos Punto de Encuentro entre el cliente y la prestacin del
servicio.
Una de las consecuencias que se desprende de esta definicin
clsica es que no en todos los Momentos de Verdad hay
encuentro de personas: en un hotel, una esperada ducha de agua
caliente que sale apenas tibia es un momento de verdad fallido en
la prestacin del servicio.

Carlzon indicaba que cada uno de estos instantes irrepetibles en

que el cliente toma contacto real con el servicio (en algunos casos
con intervalos que pueden durar no ms de 15 segundos!) ofrecan
una oportunidad decisiva ya sea para mejorar la percepcin
que tiene el cliente del servicio ofrecido, o bien para destruirla.

Cada vez que una organizacin acta para el cliente, este hace
una evaluacin consciente o inconsciente de la calidad del servicio. El total de esas percepciones
y de la percepcin colectiva de todos los clientes, crea la imagen de la calidad de servicio que se
presta. La nica forma de obtener calificaciones altas, afirma el sueco, es administrar correctamente los
momentos de verdad.
En el caso particular de la industria hotelera y turstica en general, que es una industria de servicio total,
llama la atencin que la mayora de los gerentes y empleados no conozcan la cantidad de momentos de
verdad que se producen en sus ciclos de prestacin del servicio (ver ms adelante: Punto de encuentro
en Gestin de los recursos humanos).

No importa cun famosa o grande sea la empresa, toda su reputacin

depender de la motivacin y libertad que tenga ese empleado que se
encuentra solo ante el cliente; y todo se definir en los momentos de
la verdad.
Jan Carlzon
Pero el carcter indisociable significa tambin que los clientes forman parte del producto: si vendemos
una excursin de turismo aventura con la promesa de alta adrenalina el hecho de que un nio de diez
aos o una mujer de setenta sean integrados al grupo, decepcionar al resto de los clientes que pensaron
que haran una actividad de riesgo. La direccin debe gestionar a sus clientes como coproductores
del producto.
Otra implicacin del carcter indisociable es que los clientes y los empleados de la empresa deben
conocer el sistema de prestacin del servicio porque ambos lo estn coproduciendo. Esto significa que la
direccin de cualquier empresa de servicios tursticos debe formar tanto a los empleados como tambin a
sus clientes para que puedan recibir una adecuada prestacin: los clientes de un hotel deben saber cmo
utilizar el telfono o el televisor. Las lneas areas y las rentadoras de autos deben ensear a sus
clientes a obtener informacin a travs de Internet y a poder efectuar reservas. Los casinos de Las Vegas
(y lo de casi todos los Estados Unidos) ensean a sus clientes a jugar blackjack o craps (dados). Para ello,
entregan folletos explicativos y hasta les dan clases gratuitas en el mismo casino. Ello genera nuevas
ventas cruzadas: jugadores que slo apostaban a las mquinas tragamonedas, juegan ahora dados, ruleta
o cartas. En el caso de las cadenas de comidas rpidas, los clientes saben que no deben esperar servicio
de mesa y que deben comprar y retirar su comida en la caja. En algunos casos, hasta deben servirse ellos
mismos la bebida. De este modo, y a cambio de una compensacin, la empresa de servicios se focalizan
en el mejoramiento de la experiencia al implicar menor cantidad de personal de atencin al cliente y de
reservas.

En resumen: las empresas y prestadores de servicios tursticos deben formar a sus clientes en la
prestacin del servicio de la misma manera que lo hacen con sus empleados.
El cliente convertido en empleado de la empresa debera recibir a cambio una disminucin en el precio,
una personalizacin del producto, menores tiempos de espera o una experiencia de servicio excepcional.
En esto, tambin la direccin debe gestionar a los clientes.
La cadena de comidas rpidas mexicanas Chipotle ofrece a cada cliente la posibilidad de crear su propio taco o burrito
combinando los ingredientes que l mismo desee. Todos los ingredientes estn exhibidos y el personal se encarga del armado.
La empresa argentina de turismo aventura Hielo & Aventura debe ensear a los turistas el uso de crampones para caminar sobre el
hielo del Glaciar Perito Moreno. Clientes y guas (personal de contacto) producen el servicio y lo vivencian a medida que lo van
creando. Todo ocurre al mismo tiempo y en tiempo real.

c) Variabilidad (difcil estandarizacin de la calidad)

Muy raramente la prestacin de un servicio sea idntica a otra anterior. Esto significa que la calidad del
servicio suele ser muy variable de acuerdo a quien la ofrezca, en qu momento y en qu lugar. O,
en otras palabras, la calidad del servicio siempre vara en funcin de las interacciones que
mantienen empleados y clientes.
Cuando el servicio que recibe un cliente es diferente del prometido o difiere del recibido anteriormente, los
clientes no regresan. En hotelera, la variabilidad de las prestaciones es la causa principal de decepcin
de los clientes. Por qu las prestaciones de un servicio son tan variables de un cliente a otro?
Varias razones contribuyen a ello:
El hecho de que la produccin y el consumo sean simultneos limita los controles de calidad
lo cual deja muy poco margen para cometer errores: productor y usuario crean y consumen el
servicio respectivamente, a medida que se va desarrollando, y todo ello sucede en tiempo real.
Las fluctuaciones en la demanda por motivos estacionales o de temporada (muy alta o muy
baja) atenta contra una calidad homognea de las prestaciones: por ejemplo, en temporada baja
tenemos un solo bellboy que hace lo que puede.
El elevado nivel de contacto entre el personal del servicio y el cliente hace que la constancia
del producto dependa en buena medida del factor humano del primero: un cliente puede recibir un
servicio excelente un da y un servicio mediocre de la misma persona al da siguiente. Los
problemas emocionales, de salud o familiares (entre muchos otros) del personal de contacto
influyen de manera decisiva en la calidad de la prestacin.
La falta de informacin adecuada entre productores y clientes y la heterogeneidad de
expectativas suele ser causa de variabilidad. Sucede cuando el cliente se crea falsas
expectativas a partir de una incorrecta o escasa informacin suministrada por el productor del
servicio y luego choca con la realidad. Por ejemplo: en un restaurante, la carne a punto puede
tener diferentes significados para cliente y cocinero. Esto se soluciona utilizando definiciones
especficas y comunicndolas tanto a empleados como a clientes, de manera verbal o por escrito
(por ejemplo, especificando en la carta de menes que a punto significa carne cocida por fuera
con centro rojo y jugoso). El concepto Reserva Natural de Fauna puede dar lugar a diversos
malos entendidos y decepciones, en especial si la reserva se encuentra en pleno ejido urbano de
una ciudad en crecimiento, si no se informa debidamente a los visitantes qu es exactamente
aquello que podrn encontrar all y cul es el destino que se da al dinero recaudado en materia de
conservacin.
Cuando no hay variabilidad lo que tenemos es un servicio homogneo o consistente que constituye
uno de los pilares principales en el xito de las empresas de servicios. La consistencia u
homogeneidad supone que los clientes recibirn el servicio esperado o prometido sin ningn tipo de
contratiempo. Una hamburguesa Big Mac tiene el mismo sabor en un MacDonalds de Los Angeles que
en uno de Buenos Aires, Lisboa o Pars, y esa es una de las mayores razones para el xito de esa cadena
de comidas rpidas. Qu puede hacer una empresa de servicios para reducir la variabilidad y generar
consistencia u homogeneidad en el servicio?
a) Invertir en el desarrollo y formacin continua del personal: El personal mejor formado siempre
brinda un servicio profesional, independientemente del da malo o bueno que tenga. Hacer de todo
empleado un profesional del servicio garantiza una calidad consistente del servicio. El personal mejor
formado en el rea de servicios demuestra seis caractersticas:
Competencia. Posee los conocimientos y habilidades requeridos.
Cortesa: Amigables, respetuosos, considerados.
Credibilidad: Se puede confiar en ellos y sus recomendaciones o sugerencias.
Eficacia y fiabilidad: Prestan el servicio en forma consistente, fiable y efectiva.
 Capacidad de respuesta: responde rpidamente a los problemas y demandas de los clientes.
Comunicacin: Hacen un esfuerzo por entender al cliente y comunicarse claramente.
b) Estandarizar los procesos de prestacin del servicio: Esto se logra a travs del diseo de
diagramas de prestacin de servicios. En estos diagramas debe figurar los puntos de encuentro o de
contacto (P.E) y la evidencia tangible del servicio desde el punto de vista del cliente. Este diagrama
debe abarcar todas las etapas de la prestacin desde que el cliente tiene su primer encuentro con la
empresa hasta que la prestacin finaliza. Los diagramas de servicio (o ciclos de servicio) ayudan a
entender el proceso y a percibir potenciales errores en su diseo. Tambin nos ayudan a identificar los
momentos de verdad y los puntos de encuentro decisivos. Su implementacin ayuda a disminuir la
variabilidad y falta de consistencia en cada una de las etapas. En color amarillo se esquematizan los
P.E. con el cliente (recuadros) y la evidencia fsica involucrada en cada etapa del servicio (arriba de
los recuadros). Los procesos involucrados por debajo de la lnea visible no son percibidos para el
cliente.
c) Hacer un seguimiento de la satisfaccin del cliente: Para ello deben utilizarse sistemas de quejas
y reclamos, encuestas a clientes a travs de correo electrnico o cualquier sistema de escucha en el
que un cliente marque una falla en la consistencia de los procesos del servicio. Un cliente descontento
puede indicarnos dnde se encuentra la falla en la prestacin del servicio y cmo sta puede ser
resuelta por la direccin.

Diagrama de prestacin de servicios de una noche de alojamiento en un hotel.

Fuente: Libro Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm.

Una hamburguesa Bic Mac sabe exactamente igual en cualquier restaurante MacDonalds alrededor del mundo y tarda el mismo tiempo
en ser despachada. La cadena espaola de hoteles NH Hotel Group maneja un estndar de confort normalizado en cualquiera de sus
habitaciones a lo largo de sus 377 hoteles en 29 pases. Sus empleados y directores se forman en la NHU (NH University). Dos claros
ejemplos de consistencia y homogeneidad en el servicio.

d) Carcter perecedero (el grave problema de la fluctuacin de la demanda y los gastos fijos)

Parece obvio decirlo pero los servicios no se pueden almacenar en un depsito para utilizarlos despus. Si
los proveedores de servicio quieren maximizar los ingresos, deben gestionar la capacidad y la demanda
de manera que ambas queden equiparadas porque si la capacidad operativa excede a la demanda no se
pueden almacenar las existencias no vendidas para perodos posteriores.
A diferencia de la mayora de los PEF (cuyas existencias no vendidas en determinados casos- pueden
almacenarse para perodos siguientes o se pueden liquidar a menor precio o al costo), un servicio es
tanto o ms perecedero que un atado de acelga o un kilogramo de tomates.
Un hotel de 30 habitaciones que solo venda 10 una noche concreta, no puede almacenar las 20
habitaciones no vendidas para vender 50 habitaciones al da siguiente. Los ingresos por la falta de venta
de esas 20 habitaciones se perdieron para siempre.
De igual forma, los asientos no vendidos en un vuelo comercial se pierden para siempre, y demasiados
asientos sin vender significan prdidas importantes para una compaa o, con toda seguridad, el cierre de
la ruta.
 Para maximizar los ingresos de una empresa turstica (el flujo de caja) se debe gestionar la capacidad (de
manera que no exista capacidad ociosa) y la demanda (procurando que sea continua y mxima) porque
las habitaciones, asientos o mesas vacas sencillamente no se pueden almacenar.
Esto trae una implicancia terrible para las empresas de servicios que deben gestionar la capacidad ociosa
y los gastos fijos en pocas de baja demanda. El dilema de muchos administradores es que, para
garantizar una mnima prestacin del servicio, se debe mantener un plantel fijo a lo largo de todo el
perodo aunque se realicen muchas o ninguna prestacin. Por ejemplo, un hotel en temporada baja puede
trabajar en promedio al 25% de su capacidad sin que ello llegue a cubrir los gastos fijos de mantenimiento,
impuestos y pago al personal. El operador turstico Club Med gestiona su capacidad operativa y su
demanda de manera de no perder ingresos puesto que tiene muy claro que sus paquetes son productos
perecederos. Si para determinada fecha la compaa no ha logrado vender sus paquetes (que incluyen
habitaciones de hotel y vuelos) la empresa enva ofertas personalizadas a determinados segmentos de
clientes de su base de datos. Por supuesto que el envo no es indiscriminado sino que se seleccionan
aquellos prospectos que de acuerdo con su perfil tienen mayor posibilidad de comprar los paquetes que
son ofrecidos con descuentos de entre un 30 y 40%. De este modo, Club Med amortigua la prdida
financiera que sufrira ante la falta de demanda de sus paquetes y mantiene una capacidad operativa por
encima de la media.

e) Carcter de especializacin del servicio

Al escoger una empresa de servicios, lo que hace el consumidor es pagar por la intervencin de
especialistas y ponerse enteramente en sus manos como si se tratara de un cirujano o un odontlogo.
Un hotel se especializa en ofrecer servicios de estada y alojamiento. Una empresa de transporte lacustre
se especializa en transportar pasajeros por un lago de manera segura y placentera. Un jardinero-
paisajista, se especializa en crear y embellecer espacios verdes.
Cuando un cliente decide pagar a un especialista que provee un servicio de cualquier clase que sea no
hay espacio para la improvisacin ni el desconocimiento: todo debe funcionar aceitadamente y cualquier
imprevisto debe ser contemplado desde mucho antes que acontezca. Una empresa que se dedica de
manera puntual a dar alojamiento y brindar comodidades de estada, no puede dejar de dar servicio a sus
clientes con excusas del tipo se trata de un empleado nuevo, tuvimos un corte de luz inesperado o hay
baja presin en el suministro de agua. La formacin del personal, los equipos autnomos generadores de
electricidad y las cisternas adicionales entre muchos otros- deben ser condicin indispensable para la
prestacin del servicio de parte de alguien que supuestamente se ha especializado en ello. Nadie en su
sano juicio contratara servicios de compaas o personas que no fueran especialistas ni tuvieran una
vasta trayectoria dentro de su propio sector industrial.

4. El modelo Cadena de Servicio-Beneficio.

El hecho de que los servicios sean tan diferentes de los productos tangibles obliga a utilizar enfoques de
marketing diferentes. En una empresa de servicios el cliente y el empleado interactan cara a cara
creando el servicio. Resulta claro a esta altura que la interaccin del personal de contacto con los clientes
durante los momentos de verdad es la que crea deleite o insatisfaccin en estos ltimos, de all que el
papel del personal en contacto con los clientes resulte trascendental. Que dicha interaccin sea eficaz
depende de las habilidades y competencias de los empleados; de los procesos de apoyo que los
respalden y de la filosofa impuesta desde la direccin en cuanto a la cultura de los servicios enfocada
hacia la satisfaccin del cliente.
En abril de 1994, cinco profesores del Grupo Servicios publicaron en la clebre Revista de Negocios de
la Universidad de Harvard (Harvard Business Review o HBR) una ponencia denominada Poniendo a
trabajar la cadena de Servicio-Beneficio.
En ese artculo memorable se dejaba constancia por primera vez de que el beneficio econmico que
pueda redituar una empresa de servicios (un hotel, un restaurante, una agencia de viajes o una pizzera)
est en estrecha y directa vinculacin con la satisfaccin experimentada por sus empleados y clientes. Y
que la satisfaccin y lealtad de estos ltimos slo era consecuencia, a su vez, de la satisfaccin y lealtad
de los primeros hacia la empresa.
A este modelo virtuoso -que funciona como una rueda- se lo denomin Cadena de Servicios-
Beneficios (Service-Profit Chain). Comienza por elevar la calidad del servicio que la compaa brinda
hacia su cliente interno (el personal); contina con la satisfaccin plena de los empleados por ser parte de
una organizacin que los valora y reconoce; ello deriva a su vez en un mayor compromiso y productividad
de parte de estos, que se traduce en un mayor valor del servicio entregado al cliente; lo cual hace que
estos queden satisfechos, permanezcan fieles y recomienden la empresa a terceros; hecho que a su vez
genera mayores ventas y facturacin con los subsecuentes beneficios para inversionistas y accionistas.
 Arriba y abajo dos enfoques de la Cadena de Servicio-Beneficio.

En sntesis, el modelo cadena de Servicio-Beneficio muestra la relacin existente entre la

satisfaccin de los empleados, la satisfaccin de los clientes, la fidelizacin de estos, la creacin
de valor y la rentabilidad.

Por este motivo, las compaas de servicios prsperas centran por igual su atencin tanto en sus
empleados como en sus clientes. Tienen en cuenta la cadena de Servicios-Beneficios y relacionan
estrechamente la formacin, apoyo y satisfaccin de sus recursos humanos, con la calidad del servicio
prestado, la satisfaccin del cliente y los beneficios obtenidos.

5. Tres tipos de marketing en el sector servicios

En consecuencia, una empresa de servicios debe desplegar mucho ms que el marketing tradicional
dirigido nicamente a captar la satisfaccin y lealtad de los clientes externos. Las empresas de servicios
necesitan al menos tres tipos de marketing operativos:

a) El marketing externo ----------------> De la empresa a los clientes

b) El marketing interno ----------------> De la empresa a sus propios empleados
c) El marketing interactivo ----------------> De los empleados de contacto a los clientes

a) El marketing externo: Orientado hacia la satisfaccin del cliente externo. Es el marketing tradicional
de las 4 Ps (producto; precio; plaza y promocin) dirigido a un mercado meta o segmento puntual de
la demanda a partir de la comprensin de sus necesidades y deseos. Sirve para crear, mantener y
hacer crecer a los clientes rentables. El marketing externo formula la promesa del servicio y disea
una propuesta de valor.
b) El marketing interno: Orientado hacia la satisfaccin de los empleados. Es el marketing dirigido al
cliente interno, esto es, a los recursos humanos de la compaa. Para tener una compaa orientada
y focalizada en el cliente, todo el personal debe estar orientado y comprometido en su satisfaccin.
Para ello es necesario formar y motivar a los empleados que tienen contacto directo con el cliente y a
todo al personal de servicios de apoyo, de manera de trabajar en equipo y superar las expectativas
creadas. El marketing interno dirigido al personal es aquel que posibilita llevar a cabo las promesas
realizadas y entregar a los clientes la propuesta de valor diseada a partir de sus necesidades y
deseos.
c) Marketing interactivo: Orientado hacia una ptima interaccin entre clientes y empleados. Este tipo
de marketing se lleva a cabo cuando el consumidor interacta con la empresa y el servicio se lleva a
cabo, es decir, durante el proceso mismo de cocreacin del servicio. En otras palabras, el marketing
interactivo en el sector de los servicios es aquel que se encarga de que las promesas realizadas se
cumplan de forma efectiva. La interaccin de los clientes con el personal de contacto es la que
finalmente crear o no- la aportacin de valor esperada. Por eso, el marketing interactivo nos permite
investigar aquellas deficiencias que se presentan durante los intercambios entre prestador y cliente.
La calidad percibida del servicio depende en gran medida de que esta interaccin interpersonal entre
comprador y vendedor-prestador del servicio resulte satisfactoria para el primero.
6. Estrategias de gestin para empresas de servicios: las 8 llaves del xito.

Cmo se gestiona exitosamente una empresa u organizacin de servicios? He aqu ocho reas clave que
todo futuro gerente debera tomar en cuenta para gestionar exitosamente una organizacin de servicios:

a) Gestin de la diferenciacin del servicio

b) Gestin de la calidad
c) Gestin de los reclamos y quejas de clientes
d) Gestin de la evidencia fsica
e) Gestin de los recursos humanos
f) Gestin del riesgo percibido
g) Gestin de la capacidad y de la demanda
h) Gestin de la homogeneidad y consistencia

a. Gestin de la diferenciacin del servicio

En la actualidad, las empresas de servicios encuentran cada vez ms difcil diferenciar sus servicios de los
servicios de los competidores. Por qu sucede esto? Por que, desgraciadamente, la mayora de las
innovaciones desarrolladas por las empresas de servicios suelen ser copiadas rpidamente por la
competencia. Cuando ms de la mitad de los prestadores de un sector adoptan una innovacin que al
principio slo era brindada por uno o dos prestadores (por ejemplo, WiFi en las habitaciones), esa
innovacin deja de serlo y se transforma en el nuevo estndar de la industria. Ahora bien, en la medida
en que los clientes consideren semejantes los servicios de prestadores diferentes se preocupan
menos por el prestador y centran ms su atencin en el atributo precio. Cmo evitar una feroz
competencia de precios a la baja? La solucin a la competencia por precios viene dada por el desarrollo
de una oferta o propuesta de valor diferenciada. Y cmo se logra esto? Instaurando una poltica de
innovacin de los servicios en forma permanente y regular. Esto hace que la empresa disfrute de una
serie de ventajas competitivas temporales adems de una imagen dinmica e innovadora que le
ayuda a conservar y fidelizar clientes. La diferenciacin en el servicio puede provenir de cinco
factores:

1. A travs de la inclusin de caractersticas innovadoras: Esto es: la inclusin de innovaciones en el

producto-servicio que an no tengan los competidores. Ej.: La lnea area Air France cobra 20.- a los
clientes que necesiten conexin a Internet va WiFi en sus vuelos intercontinentales. La lnea area
estadounidense JetBlue lo ofrece gratis en su clase ejecutiva (Fly-Fi) .
2. A travs de un personal de contacto preparado y comprometido: Ms capacitados, fiables y
cordiales que sus competidores. Dispuestos a servir y dar soluciones en tiempo real. Ej.: Camareros
bilinges en el restaurante de un hotel de cuatro estrellas.
3. A travs de un entorno fsico superior: La imagen fsica o evidencia tangible del servicio es un atributo
fundamental al momento transmitir profesionalismo y calidad a los clientes. Ej.: En las playas de los
hoteles-resorts del Caribe, la presencia de palmeras y cocoteros junto al mar.
4. A travs de procesos que eliminen tiempos muertos, optimicen tiempos de entrega o simplifiquen
trmites burocrticos: Esas mejoras en los procesos se pueden dar antes, durante o con posterioridad
a la prestacin. Ej.: La incorporacin de sistemas de check in electrnico al arribo de un turista al hotel.
5. A travs de una identidad e imagen de marca caracterstica: Smbolos; Isologotipos; uniformes;
colores; materiales impresos y sitio corporativo web ayudan a crear una imagen corporativa distintiva y
nica.

1) Fly-Fi. Una innovacin revolucionaria: Internet a bordo de los aviones de la aerolnea JetBlue. 2) Las palmeras, la arena blanca y
el mar turquesa; evidencia fsica obligada en todos los resorts del Caribe; 3) Kioscos de check-in electrnicos evitan colas al arribo
de los turistas a un hotel de EEUU; 4) Azafatas de Emirates Airlines y su distintivo uniforme de a bordo.

b. Gestin de la calidad del servicio

Medir la calidad de en un producto tangible o de existencia fsica (PEF) suele ser sencillo. Generalmente,
la calidad se mide en la carencia de defectos de diseo y fabricacin y en las prestaciones comparativas
con respecto a otros productos genricos de su mismo tipo. Y cmo se mide la calidad en el sector
servicios? La respuesta es simple: la calidad de un servicio se mide en funcin de cmo se
satisfacen las expectativas de los clientes. En todo caso, la clave reside siempre en superar esas
expectativas previas. Como asegura un alto ejecutivo de la compaa American Express: Prometa slo
lo que pueda ofrecer y ofrezca ms de lo que promete! En suma, y como ya lo hemos visto, si el servicio
supera las expectativas del cliente, este quedar deleitado. Recin entonces podremos asegurar que el
servicio fue de calidad. Por eso resulta fundamental identificar cules son las expectativas del
mercado meta con relacin a la calidad de servicio. Qu es exactamente lo que esperan nuestros
clientes? A qu atributo del servicio le dan ms importancia? Una vez que se han determinado las
expectativas del cliente, la direccin necesita desarrollar un sistema de entrega del servicio de manera que
el mismo cubra y supere esas expectativas. Sin embargo, de qu sirve que el gerente general de una
empresa de servicios conozca las expectativas de sus clientes si los empleados no las conocen? Es
fundamental que los gerentes comuniquen esta informacin a sus empleados para que sepan lo que
tienen que suministrar y a qu cosas otorgar prioridad absoluta en su interaccin con los clientes.
Las mejores compaas del mundo en cuanto a calidad de servicio comparten una serie de virtudes
comunes:

Obsesionadas con la satisfaccin total del cliente.

Compromiso de la direccin general por la calidad.
Fijan estndares de calidad muy elevados.
Evalan todo el tiempo su rendimiento en materia de calidad y el de sus competidores.
Priorizan el conocimiento y la escucha de sus clientes.
Priorizan la escucha y la opinin de sus empleados.

Y cmo es posible mejorar la calidad del servicio? He aqu 10 recomendaciones del profesor Leonard
L. Berry, una eminencia mundial en marketing de servicios:

1. Entender qu es lo que el cliente espera y valora, aprender de l y escucharlo.

2. Ser confiables, esto es, cumplir estrictamente con aquello que se prometi.
3. Garantizar un estndar de servicio bsico elevado.
4. Disear el servicio como un todo, pero gestionando cada detalle en cada etapa.
5. Recuperar clientes insatisfechos y desarrollar sistemas de resolucin de problemas.
6. Sorprender a los clientes, gratificarlos con algo fuera de itinerario al inicio o final del servicio.
7. Ser ntegros y justos tanto con los clientes como con los empleados.
8. Trabajar en equipo, motivando, capacitando y empoderando a los empleados.
9. Premiar a los empleados que revelan fallas o problemas en la prestacin del servicio.
10. Desarrollar una cultura corporativa basada en el liderazgo y el enfoque hacia el cliente.

c. Gestin de los reclamos de clientes

Como ya hemos visto, de acuerdo a la caracterstica de variabilidad, hasta las mejores empresas de
servicios del mundo no pueden evitar la aparicin de problemas durante la prestacin bien sea por
fallas en los procesos, por una mala gestin de la evidencia tangible del servicio o por una mala
predisposicin o errores cometidos por el personal.
En muchos casos, por ser propio de los servicios la simultaneidad entre produccin y consumo, las
empresas no pueden prevenir los problemas, pero s pueden (y deben) aprender de ellos. Por qu una
empresa de servicios debe prestar mucha atencin a la gestin de reclamos de clientes?

Porque la resolucin de reclamos es un componente crtico en la retencin de clientes.

Porque puede convertir un cliente furioso en un cliente fiel que recomiende el servicio a otros.
Porque de los clientes que tienen una queja importante, el 90% no volver a comprar otra vez.
Pero si el problema se soluciona rpidamente, ms del 80% volver a hacerlo.
La resolucin efectiva de quejas importantes reduce de un 90 a un 20% la prdida de clientes.
La resolucin de quejas menores, en tanto, reduce la prdida de clientes a menos de un 5%.
Porque la mayora de los clientes no reclama: simplemente se van y no regresan jams.
Porque cuando un cliente expresa su queja nos ayuda a encontrar fallas en los puntos ciegos de la
prestacin a los que no prestamos atencin.
Las fallas en puntos ciegos son errores usuales cometidos durante la prestacin del servicio y slo
advertidas por los clientes.
Porque la mayora de los reclamos provienen de clientes leales.
Esos clientes buscan continuar su relacin con la empresa a cambio de que el error se reconozca y
repare.

Y cmo es posible gestionar los reclamos de los clientes de manera efectiva?

1. Otorgando responsabilidad y capacidad de decisin en tiempo real a los empleados de la primera

lnea, es decir, empoderando de confianza y autoridad a aquellos empleados que estn en contacto
permanente con los clientes.
2. Formando a los empleados para que vayan ms all de sus obligaciones especficas y traten de
solucionar los problemas de los clientes en el momento y lugar en que aparezcan.
3. Incentivando, premiando o reconociendo el esfuerzo de aquellos empleados de la organizacin que
resuelven los problemas de manera diligente y efectiva.
4. Promoviendo la participacin de los empleados en la deteccin temprana de fallas e informando a la
direccin de cualquier inconveniente que se presente durante la prestacin del servicio.
5. Resolviendo las quejas y situaciones de tensin rpidamente: cuanto ms tiempo se tarde mayor ser
la tasa de abandono por parte de los clientes. El enojo crece exponencialmente a mayor demora en la
resolucin del reclamo.
6. Jams utilizar los reclamos y las quejas como elemento de control, castigo o coaccin sobre los
empleados, sino como herramienta de consultora para mejorar procesos y lograr altos estndares de
calidad y satisfaccin. Recuerde: un buen empleado que marca un error de gestin no es un traidor, es un
socio estratgico al que debemos cuidar y escuchar.
7. Creando e incentivando el uso de diferentes canales de comunicacin para que los clientes puedan
expresar abiertamente sus quejas y sugerencias: lneas telefnicas directas a un departamento de
Atencin al Cliente; casillas de correo electrnico; libros de quejas y sugerencias; encuestas de satisfaccin
posteriores a la prestacin; informes de los empleados de contacto; reuniones semanales con el personal;
implantacin de sistemas de garanta de satisfaccin (para invocarlos, es necesario reclamar).
8. Las quejas recibidas por carta deben ser respondidas por carta o por telfono. Siempre es preferible
resolver el reclamo a travs del telfono o en forma personal, puesto que facilita el contacto personal y
permite saber al gestor qu fue exactamente lo que sucedi.
9. Siempre se debe responder. Siempre se debe personalizar la respuesta. Siempre se debe escuchar
atentamente antes de responder. Siempre se deben ofrecer disculpas en nombre de la empresa.
 10. Ofrezca una resolucin real o una compensacin simblica equivalente. Escuchar sin resolver la
cuestin de fondo o sin ofrecer una compensacin a cambio podra ser tomado como una burla por parte del
cliente. Recuerde: los errores se pagan de una u otra forma. La forma ms barata de subsanarlos es
manteniendo sano el CLV (Valor de vida del cliente).
11. Tome cada reclamo como un regalo que su cliente le hace, de esta manera ser capaz de conocer mejor
a sus clientes y hacer crecer su negocio.
12. Las quejas de los clientes son una de las fuentes de informacin de mercado ms valiosas
disponibles, pero al mismo tiempo, de las ms infrautilizadas en el universo de los servicios.
Utilcelas en su favor!

d. Gestin de la evidencia fsica del servicio (Phisical evidence)

Una empresa de servicios debe analizar cada elemento tangible de los conforman su evidencia
fsica para asegurarse de que cada uno de ellos se adecua a la imagen de la empresa, entendiendo
por imagen la forma en que un consumidor o grupo de estos percibe a una empresa. El material de
promocin, el aspecto y vestimenta de los empleados y el entorno fsico de una empresa de servicios
contribuyen, todos ellos, a dar visibilidad al producto-servicio que por su naturaleza es invisible e
intangible. Los gerentes trabajan muy duro para tangibilizar sus servicios y proveer a sus
huspedes de un refuerzo positivo de la experiencia. La evidencia fsica puede daar gravemente
la reputacin de un negocio de servicios si no est gestionada de manera adecuada. Por eso, el
ambiente fsico que rodea todo servicio se debe disear para reforzar la posicin del producto en
la mente del consumidor. El personal de contacto en un hotel de cinco estrellas debe vestir ropa de
calidad mientras que el camarero de una fonda o de un restaurante de comidas rpidas debera llevar un
uniforme sencillo. Analicemos de qu manera gestionar la evidencia fsica de un servicio en forma
detenida:

A travs de material de promocin, degustaciones, pruebas de men o ejecutivos comerciales. Los folletos
y brochures, las degustaciones gratuitas, los lbumes con fotografas de banquetes, presentaciones de
diferentes platos y eventos; las cartas testimoniales o de agradecimiento de clientes anteriores; las pruebas de
degustacin previas a la contratacin de eventos y el aspecto profesional, seguridad, oratoria y desenvoltura del
ejecutivo comercial de un hotel son los primeros atributos de tangibilidad que ponen de manifiesto la calidad de un
servicio.

A travs de una marca comercial slida. La marca comercial es la naturaleza distintiva de la imagen visual del
sector turstico y de su apariencia global. Para competir de manera eficaz, un emprendedor, operador, o
propietario debe disear una marca comercial eficaz teniendo cuidado al mismo tiempo de no imitar demasiado la
de un competidor para evitar acciones judiciales. Para una compaa del sector hotelera resulta fundamental
proteger la naturaleza distintiva de su imagen visual y su posicionamiento a travs del registro de marcas.
Durante muchos aos la cadena Burguer King no tuvo los derechos para utilizar su nombre en Australia porque
ese nombre ya haba sido protegido. En su lugar, llam a sus restaurantes Hungry Jack.

A travs de los uniformes de los empleados y su vestimenta. Los uniformes y vestimentas, muy comunes en
el sector turstico, juegan un papel de utilidad y legitimacin en la diferenciacin de una empresa turstica respecto
de otra competidora. A su vez, emiten seales del profesionalismo y calidad en la prestacin.

A travs del entorno fsico y virtual que rodea el servicio: El entorno fsico en el que se presta un servicio
comprende toda la infraestructura edilicia y material. El entorno fsico se debe disear para reforzar la posicin del
producto en la mente del cliente. Las imgenes que se desprenden del entorno fsico se encargan todo el tiempo
de enviar mensajes negativos o positivos a los clientes. Algunos ejemplos puntuales:
-Paredes despintadas, sucias o descascaradas.
-Pisos o mosaicos rotos. Marcos de puertas y ventanas oxidados.
-Parques y jardines descuidados.
-Mensajes o material publicitario que anuncia promociones viejas o fuera de vigencia.
-Carteles viejos o con letras faltantes.
-Iluminacin que no funciona o lmparas quemadas.
-Plantas secas o descuidadas.
-Playas de estacionamiento abandonadas o llenas de basura.
-Empleados con uniformes sucios, el pelo descuidado o sin afeitar (en el caso de los hombres).
-Lugares de trabajo desordenados.
-Sanitarios sucios o sin su cinta de DESINFECTADO.
-Computadoras o elementos de escritorio viejos.
-Sitios web de aficionado.
-Toallas y toallones o ropa de cama manchados o con cabellos.
-Vasos sin envoltorios en las habitaciones o cubiertos sucios en la mesa de un restaurante.
-Una canasta de amenidades con jabones, shamps y cremas en el bao de baja calidad.
Cada uno de estos detalles del entorno fsico emite un mensaje muy potente y claro a los clientes: los detalles
no nos importan, y no nos interesa lo que usted piense al respecto.
Los entornos virtuales (a travs de los sitios en Internet y las redes sociales) tambin son muy importantes y
cumplen la misin de visibilizar y reforzar el posicionamiento de la empresa en la mente del pblico objetivo.

A travs de recursos de ambientacin: la simulacin del paisaje natural en los exteriores y la utilizacin interior
de luces y plantas se han convertido en mtodos corrientes para generar diferenciacin y volver tangible el
producto-servicio. Si su empresa de servicios se dedica a realizar caminatas sobre el hielo, ambientar la oficina
comercial con elementos que remitan a un glaciar causar una fuerte impresin de tangibilidad acerca del servicio
entre los clientes. La ambientacin interior de hoteles a partir de materiales nobles como madera o piedra, o la
existencia de una gran chimenea central con maderos ardiendo baa al lugar de calidez y le da una atmsfera de
abrigo y proteccin en regiones fras. Por el contrario, regiones clidas requieren de ambientes frescos, luminosos
y abiertos y de materiales vivaces y coloridos.

e. Gestin de los recursos humanos como integrantes del servicio (Personal)

En el sector turstico, los empleados son una parte fundamental del producto y del marketing mix.
Esto significa que el departamento de recursos humanos y el de marketing deben trabajar en estrecha
colaboracin tanto en la formacin y capacitacin del personal de contacto y de los puntos de encuentro
como en la instauracin de programas de calidad de prestacin.
En toda empresa de servicios bien gestionada, hay dos tipos de clientes: los que pagan y los
empleados. La tarea de formar o motivar a los empleados para ofrecer un buen servicio al cliente
se llama marketing interno. En el sector servicios no basta con tener un departamento de marketing
centrado en el marketing tradicional focalizado en un mercado objetivo externo. El trabajo del
departamento de marketing dentro de una empresa de servicios es doble:
-Captar y retener clientes (por un lado) y
-Animar a todos dentro de la empresa para poner en prctica la orientacin al cliente.
Por ello, el departamento de Recurso Humanos (RRHH) y el de Marketing deben trabajar en
estrecha colaboracin en una empresa de servicios.
En el sector turstico la verdadera orientacin al cliente pasa por el control y la importancia de los llamados
puntos de encuentro. Un punto de encuentro es cualquier situacin (real o virtual) en el cual un
empleado se rene o toma contacto con el cliente.
La diferencia entre el concepto Momentos de Verdad acuado por Jan Carlzon y el concepto de punto
de encuentro es que mientras el primero es muy amplio e involucra tanto a las personas como a los
sistemas que brindan el servicio y entran en contacto con el cliente, el segundo slo involucra a las
personas (presentes de manera real o virtual).
Imaginemos la siguiente situacin: Usted es un turista argentino que llega al aeropuerto internacional de
Kingston, en la isla de Jamaica. Nadie ha venido a buscarlo al aeropuerto. El bus gratuito aeropuerto-hotel
/ hotel-aeropuerto supuestamente entraba dentro del paquete que Usted contrat a su agente de viajes en
Buenos Aires. Analicemos cada uno de los puntos de encuentros posibles en este ejemplo:

1. Punto de encuentro 1: El contestador telefnico del hotel. Desde un telfono pblico del aeropuerto
Usted llama al hotel para saber si pasarn a buscarlo. Lo atiende una voz de ultratumba grabada con
ruidos de fondo. La grabacin no habla espaol, solo ingls. Usted no sabe todava a ciencia cierta con
quin habla.
2. Punto de encuentro 2: El telefonista. Nos deja dos minutos en espera y tampoco habla espaol. Al
cabo de 5 minutos le hacemos comprender que estamos en el aeropuerto esperando por el autobs
gratuito del hotel. Usted no ha quedado nada seguro de que lo hayan entendido. Son las diez de la
noche.
3. Punto de encuentro 3: El conductor del mnibus. Casi treinta minutos despus llega el autobs. Un
chofer mal humorado, no uniformado y barba de dos das nos habla en ingls unas palabras
incomprensibles. Cargamos y descargamos nuestras valijas mientras el chofer mira por el espejo. Luego
nos exige una propina mostrndonos la palma de su mano.
4. Punto de encuentro 4: El bellboy. Por la hora, Usted cree que ya no hay maleteros. Medio metro
antes de llegar a la recepcin arrastrando las maletas aparece un supuesto botones sin uniforme. Hace
el ademn de recoger nuestro equipaje pero no insiste demasiado. Le agradecemos el gesto y seguimos
empujando.
5. Punto de encuentro 5: El recepcionista. Por desgracia, el recepcionista (el mismo que nos atendi por
telfono y no habla espaol) nos informa que seguramente hubo una equivocacin porque nuestra
reserva no figura para hoy por la noche, sino a partir de maana por la noche. Le mostramos las
reservas de nuestro operador de viajes en Buenos Aires que a esa hora y a miles de kilmetros de
distancia no podr atendernos. Puesto entre la espada y la pared, el atribulado recepcionista nos
asegura que no tiene habitaciones disponibles y que la gente de reservas no llegar hasta maana.
Pedimos hablar con un gerente. No hay ningn gerente. Le rogamos al recepcionista que nos ofrezca un
lugar alternativo para pasar la noche. Terminamos durmiendo en una de las habitaciones de servicio,
junto a la cocina, rodeados de escobillones, baldes y lampazos.

Conclusin: los detalles elegantes son muy agradables pero no tienen la misma importancia para
los huspedes que un punto de encuentro. El servicio se puede mejorar de manera objetiva si estos
puntos de encuentro o de contacto entre el cliente y el personal de nuestra empresa son reconocidos y
experimentados por la alta direccin o cualquiera de sus representantes como si fueran huspedes
sorpresa.

Muchas veces, la direccin y los propietarios de un hotel estn demasiado preocupados por detalles como
la decoracin del vestbulo o lobby de ingreso pero ignoran los puntos de encuentro de su personal con
el pasajero. Por qu sucede esto? Porque los puntos de encuentro son tan corrientes que
-sencillamente- se vuelven invisibles con el paso del tiempo.

El sueco Jan Carlzon, un gur del management de servicios, aseguraba que la imagen de una empresa
puede depender en ocasiones de la capacidad de un nico empleado para dejar satisfecho al cliente y
causarle una grata impresin en pocos segundos. Pero esa capacidad del personal para resolver
satisfactoriamente situaciones no previstas deba ser alentada desde la direccin. Cmo?

Registrando y documentando cada paso o etapa del ciclo de servicio que el cliente sigue
para recibir la prestacin.
Capacitando a los empleados en la resolucin de situaciones no previstas y registrando
puntillosamente cada situacin no prevista o incidente que surja en el da a da.
Descentralizando la toma de decisiones desde la gerencia hacia los empleados de contacto.
Empoderando y apoyando a los empleados de primera lnea que estn en contacto directo
con los clientes. Brindndoles mrgenes de autonoma y autoridad capaces de pasar, cuando la
situacin lo requiera, por encima de las polticas y reglamentos internos con tal de lograr la
satisfaccin del cliente.
El empowerment (empoderamiento) de los recursos humanos es el proceso de transferir
autoridad en la toma de decisiones sobre las polticas de la organizacin. De este modo, los
empleados de mostrador se responsabilizan por cada decisin que toman.
La motivacin y los mrgenes de libertad liberan valiosos recursos en las personas que de
otra manera permaneceran ocultos: al darle libertad al personal este se vuelve ms poderoso,
responsable y capaz. Y lo mismo sucede en el resto de la empresa.
 Haciendo que los gerentes y dems empleados de la empresa trabajen coordinadamente
para esa persona que da la cara por la empresa ante el cliente, y que a partir de ahora
pasar a ser la ms importante y poderosa de la organizacin.
Dando vuelta todo el orden de prioridades dentro de la empresa a travs del concepto de la
pirmide jerrquica invertida (otro genial concepto de Carlzon).
Mientras que en aquellas organizaciones de servicio que funcionan mal los empleados quedan
divorciados de la experiencia que viven los clientes (el empleado trabaja para su jefe, el jefe
trabaja para su gerente y el gerente trabaja para el presidente de la empresa mientras que nadie
trabaja para el cliente que queda solito y olvidado en la base de la pirmide); en una estructura
piramidal invertida el presidente de la empresa trabaja para dar apoyo a sus gerentes, los gerentes
trabajan para dar apoyo a sus empleados y los empleados de primera lnea trabajan en pos de dar
satisfaccin y servir a los clientes que pasan a estar en los ms alto de la jerarqua organizacional.
En resumen: todos trabajan para el cliente.

f. Gestin del riesgo percibido del servicio

Los clientes finales o corporativos que compran productos tursticos sienten mucha ansiedad
porque no pueden experimentar el producto de antemano. En turismo hay una regla que puede
sintetizarse en el siguiente axioma: La fidelidad de los Clientes es proporcionalmente mayor hacia
aquellas compaas que, en el pasado, ofrecieron servicios satisfactorios en productos tursticos con alto o
muy alto grado de riesgo percibido. As, si usted contrat una agencia de turismo X en un tour a Beijing
(China) y todo fue bien es altamente probable que su prximo tour lo realice con la misma agencia.
Cmo se pueden bajar los niveles de ansiedad, temor o incertidumbre provocados por el riesgo
percibido? Veamos algunas formas:

1. Guiadas presenciales; folletera; videos; guiadas virtuales. En hotelera, convenciones y

gastronoma, los ejecutivos comerciales de organizacin de eventos, pueden preparar un tour guiado por
las instalaciones del hotel o restaurante, enviar un DVD con un tour virtual, emplear folletera de alta
calidad de impresin o hacer uso de las nuevas herramientas que ofrece la Web 2.0 (por ejemplo,
subiendo diferentes videos de las instalaciones del hotel en el sitio YouTube).
2. Prueba del servicio en situacin de bajo riesgo. El vendedor o ejecutivo comercial puede animar al
cliente potencial a probar el servicio en situaciones de bajo riesgo. Esto se hace usualmente con los
gerentes de compras y relaciones pblicas de corporaciones importantes encargados de organizar
eventos en hoteles o centros de convenciones; con operadores tursticos y agentes de viajes que
terminan por adoptar un hotel e incluirlo en sus paquetes slo a partir de su propia experiencia personal.
Tambin se puede animar a la prueba a periodistas o personalidades famosas y lderes de opinin.
Estos viajes de familiarizacin (llamados fam trips o fam tours) reducen la falta de tangibilidad del
servicio y su subsecuente riesgo percibido, haciendo que el intermediario comercial pueda recomendarlo
u ofrecerlo sin temor a sus clientes finales.
3. Demostracin de pericia, habilidad y experiencias previas. El ejecutivo que pretenda vender un
servicio pueden hacer un recuento de los ltimos eventos efectuados y especificar qu empresas o
instituciones fueron las que contrataron el servicio. Tambin puede mostrar cartas de agradecimiento de
clientes corporativos por eventos anteriores. En ingls se denomina a esto demostracin de expertise
(la habilidad y pericia propia de un experto).
4. Uso de realidad virtual, tours de 360, medios sociales y aplicaciones de la Web 2.0. En el caso de
los clientes finales, los hoteles y agencias de viajes deberan utilizar la potencia multimedia de la Web
2.0 para incluir en sus sitios web la mayor cantidad posible de informacin acerca de sus servicios y
tambin vas de comunicacin directas de manera de poder evacuar todas las dudas y preguntas que
tenga para efectuar el cliente. Las nuevas posibilidades que brinda el empleo de tecnologas de realidad
virtual, la inmersin en entornos de 360 que permiten al consumidor experimentar el destino antes de
comprarlo, junto con el agregado de fotografas y videos en alta definicin (HD), si bien no equivalen a
experimentar el producto, pueden bajar notablemente los niveles previos de temor y ansiedad y cerrar
ventas.
Las nuevas herramientas de realidad virtual
son un poderoso aliado para la venta de productos tursticos, especialmente en una industria que vende
bienes intangibles y que, por lo tanto, son difciles de percibir o de cuantificar. Cmo se vende una
experiencia? Estos dispositivos permiten entender lo que el agente de viajes est diciendo y posibilitan un
acercamiento ms concreto a las cosas vendidas. Porque una cosa es que el agente de viajes seale que el
viajero se va a encontrar con playas de arena blanca y agua cristalina y otra mucho ms diferente es que le
ponga unas gafas y que el consumidor pueda realmente ver el paisaje y sentir el ruido de las gaviotas y del
mar chocando con la orilla.

Portal PuroMarketing.com :: Julio 2015

g. Gestin de la capacidad operativa y la demanda

Debido a que los servicios son perecederos y la capacidad operativa de los servicios suele ser fija,
resulta fundamental equilibrar demanda y capacidad operativa para tener xito en el negocio
turstico. Es decir, si la capacidad operativa de un hotel es de 30 habitaciones, la cantidad de cubiertos de
un restaurante es de 60 platos, o la cantidad de asientos de un vuelo es de 120, sera ptimo que la
demanda no est ni muy por debajo de ella ni tampoco muy por encima.
Cmo se equilibran capacidad y demanda? La direccin es responsable de hacer coincidir en el largo
plazo la capacidad operativa con la demanda; pero en el corto plazo, esa responsabilidad le cabe a los
gerentes. En todo caso, es condicin indispensable para el xito financiero del negocio que el
mismo opere en condiciones de capacidad mxima durante la mayor cantidad de tiempo posible.
Analicemos qu sucedera si la demanda promedio anual fuera del 65% en los tres casos analizados:

Hotel 30 habitaciones base doble 100% ocupacin anual = 9.000 habitaciones

65% ocupacin anual = 5.850 habitaciones
Quebranto operativo 3.150 habitaciones no vendidas
3.150 x $ 1.500.- = (-$ 4.725.000.-)

Restaurante 60 cubiertos 100% ocupacin anual = 17.400 cubiertos

65% ocupacin anual = 11.310 cubiertos
Quebranto operativo 6.090 cubiertos no vendidos
6.090 x $ 300.- = (-$ 1.827.000.-)

Vuelo semanal 120 asientos 100% ocupacin anual = 5.760 asientos

65% ocupacin anual = 3.744 asientos
Quebranto operativo 2.016 asientos no vendidos
2.016 x $ 6.000.- = (-$ 12.096.000.-)

En pocas del ao con baja o nula ocupacin, la capacidad operativa debe reducirse o, bien, se
deben encarar acciones promocionales que mantengan niveles aceptables de demanda.
En pocas del ao con alta o muy alta ocupacin, la capacidad operativa debe aumentarse o, bien,
deben encararse acciones que restrinjan los niveles de demanda.
Sin embargo, los servicios deben ajustar sus sistemas de prestacin y operaciones para permitir que la
empresa opere la mayora de las veces en condiciones cercanas a la capacidad mxima, pero
nunca al borde o por encima de esa capacidad.
Por otro lado, se debe recordar que el objetivo de todo servicio cliente-orientado es por sobre todas las
cosas- generar usuarios satisfechos. La investigacin ha demostrado que los clientes se quejan ms
por la atencin y la calidad de la prestacin cuando las empresas de servicios operan por encima
del 80% de su capacidad operativa. La ganancia extraordinaria de un buen fin de semana largo puede
dar lugar a experiencias negativas para los clientes que no volvern o hablarn mal de nuestro negocio a
clientes potenciales.
A continuacin presentaremos tcnicas para la gestin de la capacidad en pocas de alta demanda y de la
demanda en pocas de baja o muy baja ocupacin.

Gestin de la capacidad operativa en pocas de alta demanda

Aplicacin de tecnologas de autoservicio que involucran directamente a los clientes

Las tecnologas de autoservicio permiten al cliente actuar como un empleado ms de la compaa al tiempo que
liberan capacidad de operacin, puesto que se puede atender a muchos ms clientes con la misma cantidad de
empleados. Ej.: En gastronoma: mquinas de vending (expendio automtico) de bebidas; toma de pedidos en
lnea a travs de Internet para envos a domicilio; servicio de buffet de autoservicio caliente y fro en el que los
comensales se sirven ellos mismos. En hotelera: los servicios de reserva y compra de estadas en Internet
gracias al comercio electrnico (e-commerce) y a las agencias de viajes en lnea (OTAs); la aplicacin del self
check-in (auto ingreso) y self check-out (auto egreso) por parte de los pasajeros a travs de cajeros o quioscos
 electrnicos o a travs de Internet que evitan largas esperas en la recepcin del hotel. En la industria
aerocomercial: la reserva y compra de boletos a travs de sitios web de las mismas lneas areas o de OTAs.
Es muy conocido el caso de los restaurantes de la zona del Centro Comercial del Puerto de Mar del Plata (como
la tradicional cantina Chichilo) los que -frente a la altsima demanda de comensales en temporada veraniega-
presentan un sistema de autoservicio en el cual no hay servicio de camareros: son los propios comensales
quienes deben hacer cola para comprar su almuerzo, retirar vasos, cubiertos, platos y luego la propia comida, la
que deben llevar hasta su mesa. Toda la capacidad operativa se focaliza en la cocina y la entrega de platos.

Cruce de empleados en momentos de demanda sbita

En una empresa de servicios la demanda no sube y baja por igual en todas las reas al mismo tiempo. Cuando
se produce una demanda sbita sobre un rea determinada que excede con mucho la capacidad operativa
normal es cuando se producen los famosos cuellos de botella operativos que resienten la calidad del servicio.
Por ejemplo: tenemos un solo recepcionista y un solo botones (bell boy) para un grupo de 45 huspedes que
acaban de ingresar al hotel y quieren dedicarle el menor tiempo posible a su proceso de check-in. O bien, hay un
solo camarero de turno y se acaban de ocupar las 12 mesas del restaurante del hotel. La solucin pasa por
aumentar la capacidad operativa colocando a los empleados de otras reas en aquellas reas donde hay
demanda crtica. El uso de empleados cruzados supone un requisito previo y una responsabilidad por parte de la
direccin: que todo el personal de la organizacin debe conocer las funciones crticas y estar entrenado para
integrarse a las reas de demanda sbita en el momento que sea requerido.

Utilizacin de empleados a tiempo parcial y empleados eventuales

Los gerentes pueden utilizar personal a tiempo parcial (tambin llamado personal eventual) para aumentar su
capacidad durante un da en particular, un perodo no habitual o durante los meses de temporada alta si se trata
de negocios fuertemente estacionales. Los empleados a tiempo parcial y los eventuales permiten a la
organizacin incrementar o reducir su capacidad operativa y pueden ser convocados rpidamente a travs de
una llamada en el caso de eventos o fechas especiales. En otras palabras, los empleados a tiempo parcial y/o
eventuales dotan a la organizacin de la flexibilidad necesaria para ajustar el nmero de empleados a los niveles
requeridos en funcin de la demanda.

Contratar infraestructura y equipamiento extra

Los negocios de servicios no deben estar limitados por la falta de espacio o equipamiento. Una manera lgica de
ampliar la capacidad operativa ante la falta de espacio o equipamiento es buscar alternativas contratando
infraestructura o equipamiento extra. Es el caso tpico del hotel de tres estrellas que cuenta con un restaurante
pequeo y que recibe la oportunidad de reservar un grupo de 50 turistas con media pensin incluida (cena). El
hotel podra sencillamente perder el negocio puesto que carece de capacidad para dar de comer a tantos
pasajeros o podra contratar la cena del grupo en un restaurante de la zona.

Cambiar temporalmente el sistema de entrega del servicio

Frente a los cuellos de botella que implica disponer de una capacidad operativa fija en momentos de demanda
sbita o temporada alta, muchas empresas de servicios optan por cambiar temporalmente el sistema de entrega
al no disponer de personal o capacidad operativa para hacerles frente. En nuestro pas, en fechas determinadas
como el Da del Amigo, Da de la Mujer, Nochebuena o Ao Nuevo algunos negocios de restauracin prescinden
del men a la carta y elaboran cartas especiales con tan slo dos o tres opciones. Otros, directamente,
implementan el autoservicio de buffet fro o caliente por parte del comensal. Algunos, en cambio, eliminan la
entrega a domicilio durante los fines de semana para destinar ese personal la cocina o la atencin al pblico.

Ampliar los horarios de operacin

En negocios de hotelera, restauracin y/o entretenimientos es muy usual el incremento de la capacidad
operativa a partir de la ampliacin del horario de atencin al pblico durante los perodos o meses de mayor
demanda. As, el desayunador de un hotel podra encontrar til abrir a partir de las 7:00 horas y cerrar sus
servicios a las 11:30 hs. En temporada alta, los restaurantes de El Calafate suelen abrir a las 19:00 horas y
cerrar a las 01:00 hs. Las heladeras que los das de semana cierran a las 23:00, suelen permanecer abiertas en
Buenos Aires hasta las 03:00 horas, durante los fines de semana, en particular los sbados. Las casas de
entretenimientos y juegos electrnicos en la Costa Atlntica suelen estar extender su horario de 16:00 a 02:00
de la madrugada.

Gestin de la capacidad operativa en pocas de baja o muy baja demanda

Programar inactividad por reparaciones, mantenimiento o baja temporada

Los negocios fuertemente estacionales que no pueden modificar la demanda por s mismos deben planificar
cmo gestionarn su capacidad en perodos de baja o muy baja demanda. Una manera muy usual de reducir la
capacidad es programar reparaciones o tareas de mantenimiento durante estos perodos puntuales.

Mantener cerradas las puertas del negocio.

En realidad, esto no es demasiado atinado porque los gastos fijos (an cuando se reduzcan a su mnima
expresin) siguen existiendo. Muchas veces, a partir de esta decisin, buena parte de las utilidades acumuladas
en una temporada alta deben destinarse a la mantencin del negocio durante toda temporada baja. Otra
desventaja es que se les est cediendo mercado a los competidores que tomaron la decisin de continuar
abiertos.

Achicar el plantel de personal y otros gastos fijos.

Hacemos que el personal renuncie voluntariamente con la promesa de volver a tomarlo la temporada venidera.
Tambin podemos hacer que tome vacaciones. Sin embargo, reducir la dotacin de personal y tomar la decisin
de permanecer abiertos inevitablemente puede dar lugar a problemas con la calidad de la prestacin, lo que a la
larga termina creando clientes insatisfechos y daando la imagen y el posicionamiento del negocio.

Contraer la capacidad operativa en forma proporcional a la demanda.

Ante la imposibilidad de cambiar la realidad estacional de muchos destinos, quiz la manera ms sensata de
gestionar la capacidad operativa en pocas de baja o muy baja demanda sea la de contraer la capacidad
operativa de la organizacin en forma proporcional a la cada de la demanda. Por su propia naturaleza, una
empresa de servicios no puede expandir en forma arbitraria su capacidad operativa (que es fija) en situaciones
en que la demanda la supera ampliamente. Si nuestro restaurante tiene 60 cubiertos no podemos hacer que de
un mes para otro pase a tener 120, puesto que tenemos una limitante de espacio. Sin embargo, y he aqu la
buena noticia, s podemos hacer que la capacidad operativa se contraiga en forma proporcional a la demanda
cuando esta llega a su valle. Por ejemplo, si sabemos de acuerdo a datos estadsticos histricos, que durante
los meses de junio, julio y agosto la ocupacin promedio de nuestro hotel de 20 habitaciones fue de un 33%, lo
atinado no es cerrar el negocio sino restringir su capacidad operativa al 35%, mantenindolo abierto con 7
habitaciones y 1/3 del plantel de personal. De esta manera el negocio sigue trabajando al 94% de su capacidad
operativa.
Gestin de la demanda en pocas de alta o muy alta demanda

Uso del precio como barrera para reducir la demanda

El precio es uno de los mtodos ms utilizados en el sector servicios para gestionar la demanda. Cuando la
demanda supera en mucho la capacidad los gerentes suben los precios para reducirla. Ello sucede en nuestra
ciudad durante perodos puntuales como las jornadas de la Fiesta Nacional del Lago, Semana Santa o Ao
Nuevo. En el sector gastronmico, los restaurantes elaboran cartas especiales con precios ms altos que lo
normal, pues saben que la demanda ser suficiente para colmar su capacidad.

Uso de reservas, seas, turnos horarios y restricciones de estada para filtrar la demanda
A menudo los hoteles y restaurantes utilizan las reservas para controlar y filtrar la demanda, ello sucede en
momentos en que la demanda puede llegar a superar la capacidad operativa de manera que los gerentes
pueden llegar a reservar su capacidad para los segmentos ms rentables (por ejemplo, grupos). El uso de
reservas se justifica plenamente en comercios de gastronoma de precio alto o muy alto por cubierto. Si bien
todava no se ha impuesto en nuestro pas, en pocas de alta demanda algunos restaurantes aceptan reservas
slo para determinados horarios asignados, por ejemplo: 20:30, 22:30 y 00:00 horas. El uso de turnos horarios
incrementa notablemente la capacidad operativa, al tiempo que permite derivar demanda hacia turnos menos
demandados. Otra manera de reducir la demanda y asegurar una capacidad operativa plena es el requerimiento
del pago de seas (o de una seal en espaol ibrico), esto es, el pago de un adelanto en efectivo como
garanta del uso de la reserva. La no presentacin por parte del cliente implica la prdida de ese adelanto. Las
restricciones de estada o stay restrictions que ofrecen slo la posibilidad de reservar ms de una noche son
otra forma de gestin de la demanda en fechas pico.

Aplicacin de polticas de overbooking (sobreventa o exceso de reservas)

La experiencia acumulada en el sector servicios indica que, an aplicando reservas o cobrando seas por
adelantado, no todo aquel que reserve una mesa de restaurante o una habitacin de hotel acabar ocupndola.
En turismo, a aquel cliente que no se presenta a la prestacin de un servicio previamente contratado se lo
denomina No-show / N/S, es decir, No presentado. Un cliente No-show implica que tendremos capacidad
operativa ociosa, esto es, un asiento, una mesa o una habitacin que no sern ocupados. Para evitar la
capacidad ociosa derivada de los clientes No-show los hoteles, los restaurantes, los ferrocarriles y las
compaas areas utilizan la metodologa de overbooking (del ingls: exceso de reserva). Por ejemplo, es un
estndar del sector hotelero que el 5% de los clientes con reserva garantizada y el 20% de los clientes sin
reserva garantizada no se presentarn. Sin embargo, las polticas de overbooking deben ser gestionadas con
mucho cuidado: una compaa de servicios que falla en cubrir una reserva previamente garantizada no slo
genera el enojo y la frustracin del cliente defraudado en su confianza, sino tambin la posibilidad de perder
socios comerciales estratgicos como agencias de viajes y touroperadores. Hoy, gracias a los sistemas
informticos hoteleros, es posible cuantificar y aplicar modelos predictivos, da a da y mes a mes, sobre la tasa
de viajeros No-show, de manera que la poltica de exceso de reservas pueda llevarse a cabo sobre bases
fiables. Ms all de ello, es absoluta responsabilidad del hotel garantizar la recuperacin de los clientes cuyas
reservas no han sido debidamente respetadas a partir de la incorrecta aplicacin de estrategias de
overbooking. En todo caso, el hotel debera siempre: 1) Ofrecer una alternativa igual o mejor que la reservada.
2) Proporcionar un transporte gratuito para el traslado hasta el nuevo hotel. 3) Ofrecer al husped el uso del
telfono para que informe a sus familiares del cambio de alojamiento. 4) Mantener el nombre del cliente en las
planillas de ingreso de manera de informar a quien pregunte por l. 5) Ofrecer a ese cliente perdido (que ser
ganado por el nuevo hotel en que se aloje) un resarcimiento simblico. En lneas generales, las polticas de
overbooking o sobreventa de capacidad en hotelera se practican en perodos de demanda muy alta y siempre
sobre las reservas no garantizadas, esto es, sobre aquellas reservas que se realizan por telfono, mail o
Internet pero en las que el cliente no ha abonado una sea o no ha querido dar los datos de su tarjeta de crdito.
Las reservas garantizadas son aquellas que se realizan mediante un tour operador, con una tarjeta de crdito
como garanta o a travs de una agencia de viaje que ha depositado un bono de reserva antes de la hora 18:00
del da de arribo a nombre de su cliente. Las prcticas de overbooking sobre reservas no garantizadas son
usuales y legales en hotelera, mientras que las lneas areas aplican la sobreventa de asientos nicamente
sobre la clase turista. La lnea area de bajo coste JetBlue Airways prefiri eliminar las prcticas de
overbooking y evitar la decepcin de sus clientes a cambio de la venta de boletos baratos no reembolsables a
turistas.

Uso de filas de espera (colas) para desalentar la demanda

El uso de reservas no se justifica en restaurantes de precio medio o popular y alto volumen de clientes, donde
una espera del cliente de diez minutos en promedio por cada mesa reservada podra significar muchas mesas
vacas y varios cubiertos de menos vendidos. En cambio, los restaurantes y entretenimientos de precio popular y
gran volumen de clientes gestionan la alta demanda a travs del uso de filas de espera o colas. En las empresas
de servicios pblicos e instituciones bancarias durante los das de semana en horario de 09:00 a 12:00, las colas
(al desalentar la demanda) permiten adecuar la capacidad operativa de atencin al pblico en los horarios pico.
En el sector de la hospitalidad y el turismo, las esperas voluntarias son comunes y una manera efectiva de
gestionar la demanda. En todo caso, la buena gestin de las colas puede hacer la espera ms tolerable para los
clientes. Algunos consejos sobre una correcta gestin de las filas de espera son:
Todos los clientes elaboran suposiciones o conjeturas sobre los tiempos de espera y establecen un
lmite.
Siempre sobreestime la espera con una diferencia de 5 a 15 minutos y comunquela de forma clara.
Cuando un cliente espera ms del tiempo que le fue prometido se siente enfadado y se predispone
mal con el servicio.
En cambio, el cliente se sentir encantado si la espera es menor de lo indicado.
Est comprobado que a mayor nivel de servicio entregado, mayor es la predisposicin del cliente a
esperar.
Por el contrario, un servicio bsico o mediocre o uno de entrega rpida hacen que ms de 5 minutos
de espera resulten inaceptables.
Recuerde: un cliente que voluntariamente hace fila y espera, cree firmemente que su servicio lo vale.
No lo defraude!
Los servicios de entrega rpida deben adecuar su capacidad a la demanda o perdern clientes.
Ms all de que la espera voluntaria sea un indicio del valor del servicio (a mayor espera voluntaria,
mayor expectativa de valor), no deja de ser aburrida ni extenuante.
Hay que transformar la espera en una experiencia positiva para el cliente.
Siempre el tiempo desocupado parece mayor que el ocupado: ocupe el tiempo de sus clientes en la
fila de espera.
Sea creativo: contrate un mago; habilite una barra de aperitivos gratis; coloque monitores de televisin
encima de la fila de sus buffets promocionando otros servicios del hotel o complejo; entregue el men
de platos y bebidas para que la eleccin de los platos est resuelta antes de sentarse a la mesa.
Las esperas injustas se perciben mucho ms largas que las equitativas. Por ejemplo, una pareja que
llega al principio de la cola y espera desde hace 25 minutos debe ceder su turno a un grupo de seis
 personas que acaba de llegar. O bien, el recepcionista deja de atender el check-in de una pareja de
turistas para atender un llamado de reservas que le tomar, al menos, 5 minutos.
La cadena hotelera Marriott inici una poltica de quitar los telfonos de sus front-offices o front-desk
(recepciones) para evitar la distraccin de sus empleados y eliminar las esperas injustas.

Estrategias de gestin de ingresos (o Revenue Management) para reducir la demanda

En la mayora de los productos y servicios de consumo masivo, sabemos que el precio es inversamente
proporcional a la demanda: a menores precios, tendremos mayor demanda y, a mayores precios, la demanda
disminuir. Por lo tanto, en ltima instancia, un gerente puede incrementar la demanda bajando los precios o
bien, disminuirla si los aumenta. Sin embargo, qu tan alto es posible subir los precios para que la demanda se
equipare a la capacidad operativa? La respuesta a ello es la gestin de ingresos o Revenue Management que
es la metodologa que utiliza el precio como herramienta principal para adecuar la demanda a la capacidad. El
RM puede maximizar los ingresos en pocas de alta demanda combinando cuatro parmetros:
-El historial de reservas diario, mensual y anual
-La fijacin de precios dinmicos de acuerdo a las variaciones de la demanda
-La aplicacin de tasas variables de overbooking.
-La segmentacin efectiva de la cartera de clientes en ocasionales y frecuentes.
Por ejemplo, una correcta estrategia de gestin de ingresos o RM indicara que para determinados perodos de
alta demanda como Semana Santa en que el historial de reservas se acerca al 100% de la capacidad operativa
lo correcto sera incrementar fuertemente los precios a los clientes ocasionales y aplicar bajas tasas de
overbooking, pero tratando de manera diferencial y aplicando precios regulares al cliente frecuente o leal que
viaja y se hospeda en nuestro hotel muchas veces por ao. De esta manera, se extrae el mayor beneficio de los
clientes ocasionales que no estn dispuestos a dejar de vacacionar en perodos de alta o muy alta demanda
mientras se protege al cliente leal o frecuente que mantiene a lo largo del ao una alta tasa de repitencia de
compra.

Gestin de la demanda en pocas de baja o muy baja demanda

Uso del precio para aumentar la demanda

Cuando la demanda es sensiblemente menor que la capacidad operativa los gerentes suelen bajar los precios
para aumentarla. En nuestra ciudad, ello sucede durante la denominada temporada baja invernal,
especialmente, durante los meses de mayo a agosto, en que la demanda turstica cae de manera abrupta.
Usualmente, hoteles y resorts reducen sensiblemente sus precios en temporada baja, colocan descuentos muy
importantes en sus paquetes tursticos no vendidos (como lo hace Club Med entre sus clientes con descuentos
de entre el 30 y el 40%) o aplican ofertas especiales del tipo Happy Hour", dos por uno o beneficios y
descuentos especiales para residentes.

Estrategias de gestin de ingresos (o Revenue Management) para aumentar la demanda

Una correcta aplicacin de la estrategia de gestin de ingresos o Revenue Management en nuestra ciudad
indicara que para determinados perodos de baja demanda como los meses de mayo o junio en que el historial
de reservas nunca excede el 45% de la capacidad operativa lo correcto sera disminuir los precios a los clientes
ocasionales aplicando importantes descuentos en forma de tarifas no reintegrables con altas tasas de
overbooking a las habitaciones ms econmicas, pero tratando de manera diferencial y aplicando precios
idnticos a los clientes frecuentes o leales que viajan y se hospedan en nuestro hotel muchas veces por ao.
Tambin pueden ofrecerse servicios adicionales como una botella de cava (champagne); cocktail de bienvenida
o una sesin de masajes relajantes. Esos servicios extra pueden incluir tambin entradas a espectculos o
excursiones.
De esta manera, se extrae el mayor beneficio de los clientes sensibles al precio que estaran dispuestos a
vacacionar en perodos de baja o muy baja demanda mientras se protege al cliente leal o frecuente que
mantiene a lo largo del ao una alta tasa de repitencia de compra.

Orientar la reserva de eventos, convenciones o viajes grupales hacia fechas de baja demanda
En el sector hotelero y de convenciones, a menudo es posible para la gerencia negociar cambios en la fecha de
banquetes, encuentros o viajes de grupos, de manera de optar siempre por aquellas fechas en que las
previsiones o curvas histricas de ocupacin son ms bajas. Estos cambios de fechas hacia das o meses de
baja demanda pueden darse a cambio de beneficios especiales como servicios adicionales que aumenten
significativamente el valor de la oferta o descuentos.

Generar alternativas proactivas: Crear eventos, promociones especiales y alianzas de marca.

A travs de eventos especiales o promociones dirigidas a pblicos especficos es posible incrementar las
reservas en perodos de valles de demanda o fechas en que histricamente ha habido capacidad ociosa. Las
promociones creativas pueden ser una manera muy efectiva de hacer negocios. Generar acciones
promocionales atractivas o alianzas estratgicas de co-branding (alianza de marcas) con otras firmas. En todo
caso, se trata de ser creativos en el sentido estrictamente comercial de la palabra. Pero ser creativo no implica
improvisar ni llevar a cabo cualquier accin porque s. Toda accin debe, necesariamente, tener un objetivo
comercial medible en transacciones o facturacin. Y un presupuesto previo que sea mucho menor a las
utilidades esperadas.

Orientar el negocio hacia clientes corporativos de eventos, congresos, ferias y convenciones.

El turismo de eventos usualmente se reserva con uno a seis meses de antelacin. Mientras el negocio funciona
a plena capacidad durante la temporada, un ejecutivo de cuentas corporativas debera dedicarse de lleno a la
tarea de generar negocios para la temporada baja utilizando las instalaciones del hotel como plataforma para
eventos.

Utilizar este perodo para proponer viajes de familiarizacin (Fam tours) y relaciones pblicas.
Agencias de viajes, clientes o instituciones importantes, medios de prensa (periodistas de viajes y reporteros de
secciones gastronmicas) pueden ser agasajados e invitados a conocer el hotel.

Orientar el negocio hacia la demanda local.

En poca de temporada baja con baja afluencia de turistas, muchos gerentes aplican la estrategia de volcarse
completamente hacia el mercado local a travs de diferentes acciones. Se trata de descubrir que la gente de la
propia localidad, estado, provincia, pas o pases vecinos tambin son consumidores al igual que cualquier
visitante extranjero y pueden hacer que el negocio mantenga un aceptable cash flow (flujo de caja) an en
pocas de vacas flacas. En sntesis: el producto-servicio alterna sus pblicos objetivos de acuerdo a la
temporada y adecua un marketing mix para cada uno.
 h. Gestin de la homogeneidad y consistencia del servicio

Homogeneidad o consistencia significa que los clientes recibirn el producto esperado sin
sorpresas no deseadas ni irregularidades. Significa garantizar una calidad mnima estndar, similar
y constante en todas y cada una de las prestaciones a lo largo del tiempo. Aunque es imposible
eliminar la variabilidad completamente, los directores deberan esforzarse por desarrollar un producto tan
constante como sea posible. Los clientes de hoy en da esperan y exigen regularidad.
En hotelera, homogeneidad significa que si se solicita ser despertado a las siete de la maana, esto
suceder como est previsto y que si se pide un refrigerio por telfono desde una habitacin, el mismo
estar servido en menos de diez minutos, sea en temporada alta o baja.
En gastronoma (restauracin), homogeneidad significa que el caf y las medialunas sabrn igual o
mejores que los de hace dos semanas a lo largo de todos los das del ao, que siempre habr toallas y
papel higinico disponible en los baos y que los productos y materias primas empleados nunca estarn
por debajo de una calidad determinada.
Aunque parezca una tarea sencilla de llevar a cabo la homogeneidad es a veces difcil de conseguir.
Qu factores atentan contra la constancia del servicio?

Polticas o procedimientos inconstantes por parte de la alta direccin.

Por ejemplo, cambio abrupto de proveedores o materias primas empleadas para reducir costos
variables o en polticas de reservas o devoluciones que pueden derivar en efectos inmediatos sobre la
satisfaccin de los clientes.
Imaginemos un hotel que so pretexto de ahorrar costos- pasa de servir jugo exprimido de naranjas
durante el desayuno a jugo artificial diluido. U otro que cambia de una temporada a otra su poltica de
reservas pasando de exigir una sea del 20% al 40%.

Demanda variable e imprevista con picos y valles acentuados.

Si un contingente de 20 turistas japoneses decide cenar de improviso en el restaurante del hotel que
dispone capacidad para hasta 30 cubiertos, probablemente, e independientemente de cmo est
gestionado el restaurante, los empleados no sern capaces de ofrecer un servicio correcto al resto de
los comensales

7. Modelo de prestacin de un producto-servicio (o modelo de servuccin)

El modelo de prestacin de un servicio (tambin llamado modelo de servuccin por ser la combinacin de las
palabras servicio + produccin) data del ao 1981* y se desarroll para describir como se produce la
prestacin de un servicio. Su utilidad radica en que el mismo ofrece una visin de conjunto

Sistema de prestacin de un servicio

Entorno invisible Entorno visible Cliente A

Personal de Entorno inanimado

administracin, (imagen fsica de la
organizacin y empresa)
sistemas de apoyo Cliente B

Personal de contacto
(en interaccin con
los clientes)

Conjunto de beneficios
del servicio recibidos
por el Cliente A

*El modelo de servuccin fue publicado por primera vez en 1981 en el artculo Marketing of Services: New Insights from Consumers and
Managers en la publicacin del MSI (Marketing Science Institute), de Cambridge, Massachussets. Sus autores fueron: Langerd; Bateson;
Lovelock y Eiglier.

Interaccin entre el Cliente A y el Cliente B.

En muchas ocasiones la misma presencia o el comportamiento de un cliente influye en el comportamiento de
compra de otros o en su satisfaccin posterior. Imaginemos la siguiente situacin: Usted ingresa con su
familia a un restaurante en plena disputa de un cliente con uno de los camareros. O quiz, peor an, una ria
desatada entre dos clientes sentados en mesas diferentes. Por empezar, este sencillo hecho acaba de
arruinar la experiencia al resto de los comensales que eligieron su restaurante y, por lo pronto, ha hecho que
usted desista de cenar all con su familia. Cul ser la impresin compartida acerca de su negocio que se
llevarn cada uno de los clientes que han presenciado el hecho?
Qu impresin se lleva un cliente que al momento de ingresar al local de un operador de turismo receptivo
advierte una fuerte discusin por un servicio mal prestado entre otro cliente y una empleada?
Como se advierte, la interaccin entre los mismos clientes antes, durante y despus de la prestacin puede
ser tanto positiva como negativa.
Los clientes de los complejos tursticos y hoteles a menudo transmiten informacin sobre lo que se puede
hacer en ellos a otros clientes. En esos casos, la direccin debe animar la interaccin positiva entre los
clientes.

Entorno visible: aquello que ven los clientes.

Entorno inanimado / La imagen fsica de la empresa como soporte de posicionamiento

El entorno inanimado consiste en todos los elementos fsicos que no sean los empleados y los clientes
que estn presentes durante la prestacin del servicio. El entorno inanimado proporciona al usuario
elementos o seales tangibles de calidad y puede ser utilizado como un factor de diferenciacin. Por
ejemplo, MacDonalds se asegura que cada uno de sus restaurantes estn muy limpios, lo cual ofrece
sustento al posicionamiento QSC&V (Calidad, Servicio, Limpieza y Valor). Los hoteles Ritz-Carlton utilizan
obras de arte para dar tangibilidad a la idea de una cadena de hoteles de alta gama. Los restaurantes de
la cadena Planet Hollywood y Hard Rock Caf crean una atmsfera especial que da sustento al
posicionamiento de un lugar al que asisten estrellas de cine y de rock, respectivamente. Un transporte de
turistas sucio, ofrece sustento a la idea de una empresa de servicios que descuida la calidad de la
prestacin y el inters por satisfacer a sus pasajeros.
El interno inanimado va mucho ms all de la mera cuestin edilicia. Un bao puede estar instalado a
nuevo y, sin embargo, estar sucio. La imagen que se llevar el cliente ser, en efecto, esta ltima.

Personal de contacto
El modelo de servuccin muestra la inseparabilidad del empleado y el cliente del sistema de prestacin de
servicio. La flecha del Cliente A al personal de contacto demuestra grficamente que el personal de
contacto tendr un impacto directo en la satisfaccin del Cliente A. Esto puede ser positivo si el empleado
hace bien su trabajo o puede ser negativo si el empleado lo hace de manera deficiente. Un chofer parco y
mal afeitado, una azafata malhumorada, un gua de turismo estresado que no se involucra en el viaje con
los pasajeros y prefiere hablar con el conductor durante el camino darn por resultado insatisfaccin por
parte de los clientes respecto de la prestacin. Cada empleado que interacciona cara a cara con un cliente
debe saber que es absolutamente responsable por la calidad de la prestacin del servicio. Las batallas por
la satisfaccin se ganan o se pierden en el punto de encuentro en el cual un empleado se rene con un
cliente.

Entorno invisible: aquello que los clientes no ven, pero s experimentan.

Qu es lo que el cliente debera ver y qu es lo que no?

El entorno fsico de la empresa, el resto de los clientes y los empleados resultan visibles para los Clientes A y
B. A la hora de planificar, la direccin de una empresa de servicios debe decidir lo que quiere que el cliente
vea y lo que quiere dejar fuera de su vista. Por ejemplo, usualmente las oficinas de reservas, administracin
contable y gerencia quedan fuera de la vista de los clientes. En un restaurante, la cocina puede no ser visible
a menos que el restaurante tenga una cocina en exposicin. Si el restaurante decide utilizar una cocina
expuesta, es fundamental que sus instalaciones y los empleados sean meticulosamente limpios y
profesionales en apariencia. Cmo esto resulta a menudo muy difcil de mantener en el tiempo de forma
continua, muchos cocineros se niegan a trabajar en ese tipo de ambientes.

La cocina expuesta del Restaurante Dani Garca, en Marbella, Espaa, se muestra de esta manera: toda una declaracin de principios.

El modelo de servuccin muestra que el resultado del servicio se ve influido por una
multitud de elementos variados. Cada vez que uno de esos aspectos falla, la satisfaccin de
los Clientes disminuye.
Resumen de la Clase 2

1. Tipos de servicios
1.1 Servicios puros
1.2 Servicios complementarios

2. La cultura de los servicios

La cultura de los servicios se fundamenta en la satisfaccin y atencin al cliente.
La cultura de los servicios tiene que empezar por la alta direccin y fluir hacia abajo.

3. Caractersticas del servicio como producto

3.1 Carcter de intangibilidad
3.2 Carcter indisociable
-Produccin y consumo simultneos
-Prestador y cliente son coproductores del servicio
3.3 Carcter variable
3.4 Carcter perecedero
3.5 Carcter de especializacin

4. Tres tipos de marketing en el sector servicios

4.1 El marketing externo ----------------> De la empresa a los clientes
4.2 El marketing interno ----------------> De la empresa a sus propios empleados
4.3 El marketing interactivo ----------------> De los empleados a los clientes

5. El modelo Cadena de Servicio-Beneficio

Existe una relacin directa y unvoca entre la satisfaccin plena de los empleados, la creacin de valor, la
satisfaccin del cliente, su fidelizacin y la rentabilidad que la organizacin obtiene a cambio.

6. Estrategias de gestin para empresas de servicios

6.1 Gestin de la diferenciacin (oferta diferenciada)
6.2 Gestin de calidad en los servicios
6.3 Gestin en la resolucin de reclamos y quejas
6.4 Gestin de tangibilidad / Gestin de la evidencia fsica
6.5 Gestin de recursos humanos
6.6 Gestin del riesgo percibido
6.7 Gestin de la capacidad operativa y la demanda
6.8 Gestin de la homogeneidad del servicio

7. Modelo de servuccin
Modelo terico que describe cmo se produce la prestacin de un servicio y sus diferentes entornos.

Copyright 2016
Asignatura Marketing
Docente Lic. Angel R. Serra
angel.r.serra@gmail.com

CES - Centro de Estudios Superiores Padre Alberto de Agostini

El Calafate, Pcia. de Santa Cruz, Argentina.
Material de apoyo docente
Prohibida su reproduccin total o parcial