Ana Valria Barbosa da Silva e Francisco Antonio Serralvo

CAD. Vol. 9, n.1. Jan - Dez. 2015, p. 01-12.

COMPLEXIDADE ORGANIZACIONAL, SUCESSO ESTRATGICO E SUAS

INTER -RELAES
ORGANIZATIONAL COMPLEXITY, STRATEGIC SUCCESS AND THEIR
INTERRELATIONSHIPS

Autores: Ana Valria Barbosa da Silva; Francisco Antonio Serralvo

Resumo

O objetivo deste estudo abordar como na realidade atual, se tornou indispensvel

ter talento para conviver e superar a complexidade que nos envolve tanto como
pessoas e organizaes. Comeamos fazendo um levantamento da literatura que
aborda o assunto traando um paralelo com os estudos das estruturas dissipativas
de Ilya Prigogine, a teoria da complexidade de Edgar Morin e trazendo esse
conhecimento para a abordagem organizacional.
A seguir analisamos aspectos inerentes `a complexidade do ambiente
organizacional que podem influenciar diretamente a eficcia da estratgia
empresarial. Nesse tpico abordamos a dicotomia entre o que planeja e o que se
implementa. Os obstculos perante incertezas, presses e stakeholders.
O presente texto sob a forma de ensaio busca relacionar os dois aspectos:
complexidade e eficcia estratgica.
Por fim conclumos sobre a dificuldade de se escolher um nico caminho recheado
de certezas e o quanto importante o aprendizado organizacional.

Palavras-chave: complexidade, estratgia, vantagem competitiva.

Abstract

The aim of this study is to approach how the current reality, has become
indispensable to have talent to live and overcome the complexity involved in as many
people and organizations.
We started doing a survey of the literature on the subject drawing a parallel with the
studies of dissipative structures of Ilya Prigogine, the theory of complexity of Edgar
Morin and bringing this knowledge to the organizational approach.
The table below shows aspects inherent in such a complex organizational
environment that can directly influence the effectiveness of the business strategy. In
this topic we address the dichotomy between planning and what is implemented.
Obstacles before uncertainties, pressures and stakeholders.
This text in the form of essay seeks to relate the two aspects: complexity and
strategic effectiveness.
Finally we conclude about the difficulty of choosing a single path full of "certainties"

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and how important it is organizational learning.

Key-Words: complexity, strategy, competitive advantage.

Introduo

Na realidade organizacional, pensar e repensar as maneiras tradicionais de

elaborar estratgias competitivas, se torna uma condio bsica. As questes
culturais e do comportamento humano devem ser consideradas como fatores
preponderantes no impacto das decises e resultados, pois ao aplicar estratgias
que tiveram sucesso anteriormente em situaes diferentes, e sem se dar conta que
o mercado que operam hoje requer estratgias diferentes, pode levar a resultados
indesejados.
Viso sistmica, globalizao, multiplicidade de variveis e critrios, falta de
informaes, diversificao de objetivos; entre outros termos levam os gestores de
maneira obrigatria a rever prticas gerenciais no sendo possvel elaborar planos
baseados em um nico ponto. Mesmo com a realizao de escolhas com base em
cenrios amplos e complexos que buscam diminuir a vulnerabilidade, a incerteza
fato.
Reportando a Mintzberg (2006, p. 14) : no se pode decidir com certeza o
que deve ser feito em um sistema to complicado como o de uma organizao
contempornea... e (MINTZBERG, 2006, p. 84):

as diferenas entre empresas so to numerosas quanto as

diferenas entre as pessoas. As combinaes de oportunidades para
as quais podemos aplicar competncias diferenciadas, recursos e
valores so igualmente numerosas.

O autor traz ainda uma observao que se mostra aderente a complexidade

organizacional quando lembra que:

O que parece ser esquecido em grande parte da retrica de

planejamento que as organizaes devem funcionar no s com a

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estratgia, mas durante os perodos de formao da mesma, quando o

mundo est mudando de maneiras que ainda no foram entendidas.
Mintzberg (2004, p. 157):

Mintzberg (2004 p. 173), tambm critica a constante justificativa que o tempo

que vivemos turbulento ao afirmar que [...]os ambientes esto sempre mudando
em algumas dimenses e sempre permanecem estveis em outras: raramente eles
mudam de uma vez, muito menos de forma contnua..
Segundo Dutra e Erdmann (2007), as organizaes e seus sistemas so
sistemas complexos adaptativos aonde inerente a capacidade de adaptao
reagindo `as alteraes ambientais. Esse conceito guarda relao com a realidade
das empresas que constantemente se desorganiza e reorganiza podendo trazer
evoluo e aprendizado (BAUER,1999).
A linearidade estvel, a total ordem sem qualquer desordem, uma utopia.
Por outro lado ser gestor somente na ordem, limita a ao e a criatividade; e aonde
somente h desordem; tem-se o caos (BAUER,1999).
Conceio (2014) refora a ideia da complexidade no como cincia e muito
menos como verdade absoluta.

A vida um sistema de equilbrio e desequilbrio, ordem e desordem,

estabilidade e instabilidade, gerando aparentemente um caos, porque
no dizer um caos ordenado [...] significa a possibilidade de mudanas,
de ascenso, de crescimento e de progresso.

A questo a ser analisada at que ponto o que as organizaes

diagnosticam como complexidade e turbulncia, realmente o ; ou se somente so
mudanas naturais, at certo ponto previsveis que apenas no foram possveis de
manobrar por estarem alm do escopo tradicional.

Referencial Terico

Teoria da Complexidade

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O que complexidade? Segundo Morin (2007, p.5) complexo o que no

pode se resumir numa palavra chave, o que no pode ser reduzido a uma lei nem a
uma idia simples.
Essa definio traduz de modo direto a dificuldade do pensamento humano
que naturalmente busca a simplificao. A questo que nem tudo pode ser
simplificado, sob pena de mutilar ou produzir uma cegueira ainda maior na busca
do esclarecimento. Encontramos em Morin (2007): [] a complexidade se
apresenta com os traos inquietantes do emaranhado, do inextricvel, da desordem,
da ambigidade, da incerteza [...].
Ainda segundo o autor, nem sob uma hiptese terica podemos nos achar
capazes de uma oniscincia. Morin (2007) coloca essa afirmao como axioma
da complexidade, aonde o que h um reconhecimento da incompletude, da
incerteza.
As afirmaes de Edgar Morin se relacionam em grande extenso com os
estudos de Ilya Prigogine sobre estruturas dissipativas, sistemas auto-organizadores
e as suas respectivas capacidades de manterem seus processos de vida em
condies de no equilbrio.
As estruturas dissipativas abordadas por Prigogine, quebram o paradigma da
viso clssica da cincia que defendia que a dissipao de energia era desperdcio.
Prigogine traz um novo paradigma mostrando que essa mesma dissipao de
energia na realidade uma desordem que se torna fonte de uma nova ordem
(BAUER, 1999).
Esses sistemas dissipativos apresentam grande complexidade e portanto
maiores interaes tanto internas quanto externas, que mesmo com causas
discretas , podem levar a efeitos significativos.
Ainda segundo Bauer (1999) os estudos de Prigogine mostraram que essas
flutuaes podem tornar o sistema instvel com novas interaes chegando a um
limite crtico que o cientista denominou ponto de bifurcao. Nesse ponto h uma
ruptura irreversvel da estrutura do sistema que fica imprevisvel por um perodo,
mas depois se auto-organiza, se estabiliza e chega a um novo patamar diferente do
anterior com maior complexidade. Todo esse movimento no se mostra linear. Ao

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contrrio tendo em vista as inmeras variantes de futuros possveis que o sistema

pode assimilar, o novo imprevisvel. Temos a as trajetrias caticas.
Prigogine denominou esse sistema de ordem por meio das perturbaes da
onde concluiu que a desordem que cria a ordem (BAUER, 1999).
Encontramos na literatura atual relaes entre a complexidade organizacional
e a teoria do caos. Reportando a esses estudos trazemos esse caos para os
estudos organizacionais.

Complexidade Organizacional

Pode-se relacionar o funcionamento das estruturas dissipativas aonde

flutuaes tornam o sistema instvel chegando a um ponto crtico, quando h uma
ruptura nos sistemas, que depois se reorganizam e estabilizam; com o
comportamento das organizaes frente `as presses do ambiente e das pessoas
(BAUER,1999).
Temos ainda a observao trazida por Bauer (1999), com base nos estudos
de Prigogine, de que essa nova reorganizao se mostra ainda mais complexa do
que a anterior. Nessa mesma linha de pensamento, Mintzberg, Ahlstrand, e Lampel
(2010, p. 215) trazem a seguinte viso:

[...] desordem e caos so propriedades intrnsecas, e no estranhas,

`as organizaes. As constantes perturbaes que os gerentes
combatem contm importantes oportunidades criativas [...] que
transcende as maneiras estabelecidas de pensamento estratgico [...]
as organizaes devem ser vistas como sistemas dinmicos em estado
permanente de desequilbrio.

Bauer (1999) e Mintzberg et al. (2010) agregam as relaes para os estudos

organizacionais que vieram atravs dos estudos da fsica, mais especificamente da
Teoria do Caos, que por sua vez se inter-relacionam com os estudos de Prigogine.
Esses estudos trouxeram a analogia que muda o que era at aquele momento a
noo de estratgia com aes pr-determinadas que tero sucesso em ambientes

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ordenados; para a criao de aes aonde h ordem, desordem e uma nova

organizao. Ainda segundo Bauer (1999), se houver apenas ordem restringem-se
as possibilidades de ao e se o que tivermos for apenas desordem, a ao no
passar de acaso.
Essa analogia vai alm quando o autor afirma que a organizao necessita de
alguma desordem para poder evoluir, aprender e com isso rumar para solues
inovadoras em uma nova ordem.
Conceio (2014) refora esse conceito ao afirmar: A ordem e a desordem
so fatores geradores de desenvolvimento, e ao mesmo tempo so fontes de
perturbao.
Nos reportando a Bauman (2003) encontramos uma linha de pensamento que
esclarece que ser complexo no significa necessariamente a complicao impeditiva
de aes, mas sim um conhecimento ampliado dos fatores e fenmenos que
compem esse processo. O autor traz que o pensamento complexo reporta `a
incerteza, a inconstncia, a instabilidade e tambm a contradio; trazendo a
volatilidade.
Um dos desafios para um gestor se mostra no somente atravs da incerteza,
da imprevisibilidade, mas tambm o no domnio da ferramenta chamada tempo.
Por mais que alguns gestores executem suas atividades dentro de um caos
calculado, segundo Mintzberg (2004), o tempo para um planejamento reflexivo se
torna exguo. O tempo dos planejadores limitado, como o para qualquer um;
assim como a capacidade cognitiva para avaliar todas as possibilidades dentro do
dinamismo de mltiplos cenrios possveis.
Outro ponto a considerar a capacidade dos gestores de se manterem
abertos `as mudanas quando assim o exigido pelo ambiente. Essa exigncia se
torna cada vez mais inevitvel com a evoluo dos tempos, aonde a velocidade de
mudana cada vez maior.
Conforme Mintzberg (2004), a resistncia pode advir de uma incompreenso
das ocorrncias ao seu redor ou at mesmo pelo apego `as suas estratgias,
tornando-se um desafio romper barreiras e modos tradicionais que j trouxeram
bons resultados. Mintzberg (2004, p. 233) afirma:

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[...]a gerncia precisa saber quando resistir a mudanas em nome da

eficincia interna e quando promov-las em nome da adaptao
externa [...] precisa sentir quando explorar uma safra estabelecida de
estratgias e quando encorajar novas variedades para desloc-las. Os
excessos de ambos falhar em focalizar (correr `as cegas) ou falhar
em mudar (fora burocrtica) so o que mais prejudica as
organizaes.

Conviver e superar essas questes, sem se deixar abater , se mostra um

enorme desafio. A convivncia com a incerteza sem paralisia, fazendo trade-offs
constantes no inerente a todas as pessoas. natural para os seres humanos
buscarem a estabilidade. Estar num ambiente mutvel e repleto de variveis,
utilizando disso para estimular uma constante criatividade, inovao e flexibilidade e
capacidade de adaptao; o desejo para superar esses desafios.
Bernardi (2008) enfatiza que no mais possvel ser gestor em um
linearidade, com uma racionalidade determinista aonde se busca segurana e
previsibilidade. As presses vm de lugares inesperados... Dutra e Erdmann
(2007), corroboram com esse pensamento ao afirmar que organizaes
mecanicistas presas a velhos paradigmas, no so capazes de acompanhar as
mudanas no ambiente. Outros autores Wittmann, Lbeck, e De Mesquita Nelsis,
(2013), confirmam essa linha de pensamento quando afirmam como conflitante a
tradicionalidade de estratgias baseadas em dinmicas passadas e a
imprevisibilidade do ambiente organizacional. Essa imprevisibilidade, ainda segundo
os mesmos autores, impe a necessidade de adaptao aos novos paradigmas para
se repensar estratgias e alcance de objetivos de competitividade. No se mais
possvel se basear em pressupostos lineares do passado.
Wittmann et al. (2013) demonstram que situaes de sucesso no passado
devem ser compreendidas em seu contexto de ocorrncia; e que no
necessariamente se repetem com o surgimento de novos parmetros competitivos.
Os autores afirmam:

A concepo da complexidade informa que voltar ao passado no

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possvel, como da mesma forma determinar o futuro tambm no

possvel. O futuro um tempo em aberto, incerto, imprevisvel e o que
se pode fazer no presente so aproximaes hipotticas baseando-se
em referenciais histricos e procedimentos j conhecidos e repetidos
[]A empresa no desfrutar do futuro se for incapaz de imagin-lo e
nem triunfar em sua jornada sem t-lo previsto considerando sua
complexidade. A empresa no deve olhar o futuro sob um prisma
estreito linear, pois mercados amadurecem, competncias evoluem e
somente uma viso no-linear e sistmica sobre atos e fatos consegue
captar e apreender o dinamismo necessrio para a construo
estratgica [] Wittmann et al. (2013)

indispensvel fugir de qualquer paralisia nos processos decisrios por conta

da imprevisibilidade e complexidade do mercado. Nesse cenrio a ateno ao
ambiente ganha mais reforo, pois os gestores precisam levantar questionamentos
para perceber sinais internos e externos para identificar se as suas vantagens
competitivas ainda existem ou se esto definhando e ainda, dentro de toda a
complexidade se faz necessria a orientao estratgica para a superao da
variveis e imprevistos evitando um esgotamento dos modelos organizacionais.
Dutra e Erdmann (2007) demonstram a interligao dos problemas, afirmando
que no h mais possibilidade de solues isoladas. A eficcia vem de solues
sistmicas segundo os autores.
Nessa viso sistmica, temos as pessoas que compoem esse todo, que por
sua vez as influencia. Os indivduos so subjetivos e imprevisveis; ou seja um
organism complexo. No h verdade absoluta sobre as pessoas, assim como no h
verdade absoluta sobre as organizaes. Estudar a complexidade da organizao
envolve considerer os organismos humanos (CONCEIO, 2014).
Ao abordar temas como superao e vantagem competitiva, junto vem o
termo desafio. Nele esto inseridos tambm termos como risco e incerteza, que
gestores buscam superar atravs de estratgias. Morin (2007) relaciona estratgia
diretamente com ao que se inicia com uma deciso baseada em cenrios.
Cenrios que podero ser modificados durante a ao e segundo os imprevistos que

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iro surgir e perturbar essa ao. O autor define ento estratgia: prever certo
nmero de cenrios para a ao [...] luta contra o acaso e busca a informao [...]
aproveita-se do acaso [...] Morin (2007, p. 79,80)
Ainda Segundo Morin (2007) o pensamento complexo no o que evita ou
suprime o desafio, mas o que ajuda a revel-lo, e s vezes mesmo a super-lo,
dialogando.

Problemas Estratgicos

Como lidar com stakeholders de maneira satisfatria e simultnea? Governos,

concorrentes, empregados, sindicatos, comunidade, clientes, mercado financeiro;
todos trazem contribuies para a complexidade organizacional. Carregam cada um
seus interesses e tambm as suas prprias complexidades e imprevisibilidades.
um comportamento esperado que as empresas busquem se manter
estveis mitigando as instabilidades provocadas por esses stakeholders. Ocorre que
quanto mais determinista e mecanicista uma organizao for, maiores sero suas
dificuldades para se adpatar `as mudanas (BAUER, 1999).
Porter (2009) destacou que a complexidade sempre maior do que se
espera, que a limitao do tempo imperativa, que o conhecimento insuficiente j
que as informaes so imperfeitas e que o gestor principal (CEO) nunca est
totalmente preparado. Gerenciar a luz do incerto, do incontrolvel; um desafio de
elevada dimenso.
Guarda-se aqui a relao inclusive com as divergncias entre o deliberado no
planejamento estratgico, e o que de fato implementado e colhido como resultado.
Em situaes aonde esse cenrio se identifica, pode-se encontrar como justificativa
o caos e a complexidade ambiental. As estratgias, sejam elas deliberadas ou
emergentes, exigem um gerenciamento que precisa compreender e dominar
sistemas adaptativos complexos de difcil controle (RITSON ; JOHANSEN;
OSBORNE, 2012)
Segundo Bauer (1999), as empresas planejam e fazem escolhas, mas como
no caos, no tem como controlar todos os desdobramentos decorrentes ao longo do
tempo, j que as relaes internas e externas `as empresas podem produzir uma

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infinita gama de varveis no previstas. O autor enfatiza que o comportamento

organizacional no guarda uma relao direta entre estmulos e reao enquanto
intensidade; e que a previsibilidade se limita ao curto prazo.
Mintzberg (2004), aponta a inflexibilidade, a obsesso dos planejadores em
prever o imprevisvel e o excesso de confiana em dados que no refletem o mundo
exterior, como empecilhos para a ao estratgica de fato.
Os ambientes organizacionais so naturalmente complexos, com inmeras
incertezas e combinaes de acontecimentos possveis , mas no previsveis.
Segundo Ritson et al. (2012),
as expectativas dos stakeholders, suposies, restries mudana de ambientes e
sistemas sociais humanos podem dar o impulso para o fracasso [...] O ambiente
confuso, complexo e multifacetado produz uma necessidade de realinhar
continuamente.
Estabilidade e instabilidade se fazem necessrias em uma convivncia. A
primeira para que se tenha um ambiente que permita alguma ordem e base
confivel. A segunda para que permita desafios, criatividade, inovao e novas
solues.
Aproveitar as oportunidades e vivenciar o risco no equilbrio tnue entre
aprender, mas no sucumbir; se mostra como o desafio organizacional que contradiz
qualquer causalidade linear que possa ser encontrada em planejamentos
estratgicos.
A complexidade fato, mas para mitigar a distncia entre o que se planeja e o
que se executa, ela pode mudar de obstculo para ferramenta.
Ritson et al. (2012) reforam essa linha de pensamento ao afirmar que a
criao de uma estratgia se mostra como um processo mais fcil do que a
implementao, reforando a complexidade das organizaes. Wittmann et al.
(2013) afirmam: A estratgia, portanto, carrega consigo a conscincia da incerteza
que ir enfrentar, ensejando uma aposta que requer conscincia plena da sua
vulnerabilidade para que planos de aes no se assentem em falsas certezas.
Morin (2007, p.13) traz uma analogia interessante: a complexidade um
tecido (complexus: o que tecido junto) de constituintes heterogneas
inseparavelmente associadas: ela coloca o paradoxo do uno e do mltiplo. No

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esse o desenho de uma organizao e suas estratgias? A busca pela unidade

atravs da multiciplidade de seus stakeholders? O conhecimento que o tecelo (o
gestor) tem sobre cada fio (stakeholder) insuficiente para se conhecer a nova
realidade que se busca: o tecido. Ainda pode-se fazer a analogia do tecido como a
rede de acontecimentos, interaes, aes , reaes e acasos que constituem o
mundo organizacional tambm.
Nesse tecido Morin (2007) nos mostra como as relaes organizacionais,
que so compostas por indivduos, trazem tando solidariedade como tambm
antagonismo e competio.
Barley e Kunda (2001) reforam esses conceitos ao afirmar que as mudanas
ocorridas no ambiente exigem uma evoluo e uma polivalncia para que as
organizaes sobrevivam atravs da adoo de estratgias. Os autores ainda
reforam a dinmica das interaes com papeis e atribuies negociadas e
renegociadas constantemente.
No se torna possvel solucionar os problemas estratgicos, assim como
outros, com uma viso reducionista e uma lista de recomendaes. O que se mostra
um pouco mais vivel tentar fugir do se sempre funcionou assim, continuar
funcionando, j que a mudana ambiental constante e inevitvel e o senso de
urgncia no pode ser ignorado. impossvel matematizar a complexidade
organizacional. No h formulas e as relaes causa-efeito, no se mostram claras
e diretas.
Reportando a Conceio (2014), se faz necessrio evitar o pensamento linear
que leva a uma cegueira que impede a compreenso dos fatos e da realidade. A
autora ainda refora que as organizaes como organismos vivos, que so um
projeto inacabado.

Metodologia

O presente texto se mostra como um ensaio acadmico aonde a proposta

relacionar complexidade e estratgia.
O ensaio uma modalidade que tem sido utilizada em pesquisas e textos

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acadmicos, consistindo na exposio das ideias e pontos de vista do autor sobre

determinado tema, buscando originalidade no enfoque, sem, contudo, explorar o
tema de forma exaustiva. O objetivo aqui refletir de modo lgico, sem dispensar o
rigor da coerncia de argumentao.
Aqui so expostos pontos de vista de diversos autores sobre os temas em
questo, sem a pretenso de esgotamento do assunto.

Concluses

Ao analisar a relao entre complexidade, ambiente, organizaes e

estratgias, conclui-se que no h uma medida exata e direta. Todas as variveis
devem ser ponderadas, mas mesmo atribuindo-se os pesos nas justas medidas; no
h certeza de sucesso. A questo que ignorar esse ambiente complexo e
ambivalente traz consequncias desastrosas.
A linearidade e o determinismo no so mais possveis, se que algum dia o
foram. A zona de conforto inexistente, mesmo em organizaes referncia em
sucesso estratgico, que para manter e/ou ampliar suas vantagens competitivas
precisam tambm atentar ao o que as cerca. Lidar com cenrios dinmicos,
stakeholders das mais diversas influncias, alm da intensa competitividade
independente do segmento de atuao; o grande desafio de qualquer gestor.
A complexidade fato, mas no um obstculo intransponvel. Dialogar
com esse ambiente necessrio no caminho estratgico.

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