Calidad de Servicio

Del marketing a la estrategia .

 Pedro Larrea

Calidad de servicio
Del marketing a la estrategia
 Todos los derechos de esta edicin han sido cedidos a la Editorial
Daz de Santos, S. A. (Madrid) por el Departamento de Promocin y
Desarrollo Econmico de la Diputacin Foral de Bizkaia y la Aso-
ciacin para el Progreso de la Direccin (A.P.D.).

Pedro Larrea ngulo, 1991

A.P.D. Asociacin para el Progreso de la Direccin, 1991
Ediciones Daz de Santos, S. A., 1991
Juan Bravo, 3A. 28006 MADRID (Espaa)

No est permitida la reproduccin total o parcial de este

libro, ni su tratamiento informtico, ni la transmisin de nin-
guna forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecni-
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previo y por escrito de los titulares del Copyright

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28906 GETAFE (Madrid)
ndice
1. La ruta de la calidad ............................................................................... 13
1.1. El control de calidad......................................................................... 15
1.2. La mejora de la calidad .................................................................... 20
1.3. La calidad total................................................................................. 24
1.4. Hacia la satisfaccin del cliente ....................................................... 29

2. La eclosin de los servicios 39

2.1. El sector terciario ............................................................................. 41
2.2. Problemas de definicin................................................................... 44
2.3. Clasificacin de los servicios ........................................................... 47
2.4. Consistencia de la divisin industria-servicios................................. 50

3. El concepto de calidad de servicio ......................................................... 57

3.1. Necesidades y expectativas .............................................................. 59
3.2. Produccin y servuccin .................................................................. 62
3.3. Compra y valor................................................................................. 63
3.4. La venta como promesa ................................................................... 66
3.5. Desempeo y percepcin ................................................................. 69
3.6. Calidad y satisfaccin ...................................................................... 71
3.7. Qu es la calidad de servicio ............................................................ 77

4. Importancia estratgica de la calidad de servicio 83

4.1. Producto aumentado y estrategia ................................................. 85
4.2. La calidad de servicio como ventaja competitiva ............................ 91
4.3. El servicio y las tres estrategias genricas ....................................... 97
4.4. Servicio y rentabilidad a largo plazo................................................ 107

5. El modelo conceptual 113

5.1. La gestin de la calidad..................................................................... 115
5.2. La necesidad de un modelo............................................................... 118
5.3. El modelo propuesto ........................................................................ 122
5.4. Un enfoque sistmico....................................................................... 128

6. El diseo del servicio............................................................................... 131

6.1. Servicio y misin ............................................................................. 133
6.2. Segmentacin del mercado .............................................................. 135
6.3. Posicionamiento............................................................................... 140
6.4. El cliente como origen del servicio.................................................. 144
6.5. Los competidores como punto de referencia ................................... 148
6.6. Diseo e innovacin ........................................................................ 153
6.7. Viabilidad econmica y competitividad .......................................... 157
6.8. Planificacin estratgica .................................................................. 160
8

7. Calidad de servicio y operaciones 165

7.1. La industrializacin del servicio ....................................................... 167
7.2. La fbrica de servicios ...................................................................... 171
7.3. Gestin del software.......................................................................... 174
7.4. El entorno fsico ................................................................................ 179

8. Calidad de servicio y recursos humanos 187

8.1. El cliente como agente activo ........................................................... 189
8.2. Front-office y back-office ................................................................. 196
8.3. Gestin de recursos humanos............................................................ 201
8.4. Liderazgo .......................................................................................... 212
8.5. Estructura .......................................................................................... 219
8.6. Cultura .............................................................................................. 225

9. Calidad de servicio y comunicacin 233

9.1. La comunicacin como parte del marketing ..................................... 235
9.2. Imagen y servicio .............................................................................. 239
9.3. Marketing externo y marketing interno............................................. 245

10. Planificacin y control de la calidad 249

10.1. La medicin de la calidad ............................................................... 251
10.2. El coste de la no-calidad ................................................................. 254
10.3. El sistema de control....................................................................... 258
10.4. Programacin de mejoras................................................................ 263
In memoriam
A Teodoro Larrea Sojo
El trmino de tu vida ha coincidido con el
punto final de estas pginas. Por una irona
del destino, a tu hijo le tocaba escribir sobre
la calidad de servicio mientras t soportabas
durante tu ltima enfermedad un psimo
servicio asistencial. Lo hiciste de la nica
manera digna que poda un impotente
octogenario hospitalizado: con altivez
y con insolencia. Descansa en paz.
Prlogo
Calidad de Servicio es un trmino de acuacin reciente. En la confluencia
del Marketing, la gestin de Recursos Humanos y la direccin de Operaciones, el
nuevo espacio acotado por diversos acadmicos, consultores y managers est lla-
mado a ser lugar de paso obligado para quienes participan en la carrera de la com-
petitividad.
Al amparo de la capacidad de enredo que todo trmino equvoco presenta, se
puede afirmar que una economa de servicios como la nuestra debe convertirse
sin excusas en una economa de servicio. (Esta y otras sutilezas parecidas que-
darn convenientemente aclaradas.) No es concebible una estrategia de liderazgo
en costes, y mucho menos una estrategia de diferenciacin, sin satisfacer el nivel
de calidad de servicio adecuado a cada situacin.
La empresa y el entorno, vistos como un complejo de interacciones humanas,
estn desplazando otros planteamientos ms mecanicistas. El liderazgo de las per-
sonas versus la gestin de las cosas, lo intuitivo frente a lo analtico, la accin v. la
planificacin, lo pequeo y lo incremental frente a lo grande y revolucionario, cul-
tura v. tecnologa, etc. son viejas dialcticas cuya superacin en los prximos aos
pondr un nfasis destacado en la vertiente personalista de los problemas. En este
caldo de cultivo la calidad de servicio tendr un protagonismo especial.
Lo que para algunos podra ser incluso una especie de religin laica, con san-
tones a uno y otro lado del Pacfico (Tom Peters y su orculo californiano, entre
otros), para otros es una simple moda pasajera. Malcolm McDonald, de la Escuela
de Direccin de Granfield, acaba de escribir: El sndrome Que tenga usted un
buen da, alentado por los Tom Peters de este mundo, pasar pronto.
Una vez serenadas las aguas revueltas de la polmica, se llegar a la conclu-
sin de que la doctrina de la Calidad de Servicio ofrece un conjunto equilibrado de
consideraciones estratgicas, polticas y operacionales, de gran inters prctico.
El presente trabajo es un resumen estructurado de los materiales y aportacio-
nes encontrados en la bibliografa citada al final de la obra (tratndose de origina-
les extranjeros, se ha preferido citar la versin castellana, cuando exista). Cons-
cientemente, se ha querido adoptar un enfoque terico, proponiendo un modelo
conceptual apropiado y dejando para otra ocasin los correspondientes desarrollos
metodolgicos.
Bilbao, 25 de Enero de 1991
 Captulo 1

La ruta de la calidad
 15

1.1. El control de calidad

La teora de la calidad tiene ya su pequea historia. Philip B. Crosby,
W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum y Joseph M. Juran son probable-
mente las figuras ms seeras y reconocidas de esta aventura intelectual y empre-
sarial que es el dominio de la calidad.
El punto de partida tiene un nombre propio: el control de calidad. Durante
muchos aos el Manual de Control de Calidad de Juran, editado por vez primera
en 1951 y reeditado en diversos idiomas en innumerables ocasiones, fue el libro
sagrado de un nuevo movimiento. Exista un libro pionero, publicado en 1931 por
W. A. Shewhart y titulado Control econmico de la fabricacin de productos,
donde el autor recoga sus experiencias en la Bell Labs. Pero fue Juran el que sis-
tematiz los conceptos y tcnicas desarrolladas hasta entonces, erigindose ade-
ms en una especie de apstol de la calidad, que a travs de incontables viajes,
conferencias, seminarios, publicaciones, etc., trat de llevar la nueva buena hasta
los ltimos rincones del mundo occidental industrializado. Espaa fue uno de los
territorios misionados y los primeros conceptos, aplicaciones estadsticas, grficos
de control, etc. importados, llegaron de la sabia mano de Juran.
La preocupacin subyacente en el nuevo movimiento era sencilla. La falta de
calidad de los productos era causa de costes muy cuantiosos cuya evitacin pare-
ca posible y conveniente. Sin embargo, la adopcin de medidas apropiadas al res-
pecto (inspecciones, clasificaciones, muestreos, etc.) originaban nuevos costes.
Siempre que stos no excedieran a los primeros, resultaba aconsejable llevar a
cabo programas tendentes a reducir el nmero de fallos.
Desde el punto de vista operativo, la idea central consista en controlar
la calidad. Recin transferido a las tcnicas de gestin desde el mundo de la ciber-
ntica, el concepto de control aportaba un enfoque de autorregulacin y autoco-
rreccin adecuado para asegurar unos determinados niveles de calidad. Segn
esto, la calidad quedaba sometida a la conocida disciplina mecnica de todo sis-
tema ciberntico: Un rgano tcnico fija los estndares de calidad; el rgano eje-
cutante realiza la fabricacin; un rgano de informacin mide los atributos reales
de lo fabricado y evidencia las desviaciones originadas; un rgano decisor toma
las medidas pertinentes ya sea sobre el proceso en s o sobre los inputs del mismo
(Figura 1.1).
En esta direccin, la escuela del Control de Calidad desarroll un interesante
cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad. Se entiende la
calidad, en definicin de la American Society for Quality Control, como la totali-
dad de funciones y caractersticas de un producto que determinan la capacidad
para satisfacer las necesidades de un cierto grupo de usuarios. Con ms sencillez
Juran ha definido la calidad como la aptitud para el uso, desde el punto de vista
del cliente. Hablar de calidad es, por tanto, hablar de la obtencin, para cada una
de las caractersticas fsicas, funcionales o estticas de un producto, de un determi-
nado nivel adecuado a los requerimientos del mercado.
16

Figura 1.1.
Modelo ciberntico de control de calidad

La propia definicin advierte de lo complicada que puede ser la tarea de la

calidad, toda vez que es difcil precisar cules son las necesidades o los requeri-
mientos del mercado (especialmente cuando no se fabrica sobre pedido), dada la
naturaleza subjetiva, cualitativa y cambiante que muchas veces presentan los
deseos del cliente.
Una primera aproximacin, ya clsica, a esta dificultad ha consistido en dis-
tinguir entre calidad terica y calidad tcnica. La calidad terica se conoce tam-
bin con el nombre de calidad de diseo o calidad de proyecto: Es la adecuacin
de las funciones y caractersticas concebidas o diseadas para un producto a las
exigencias del mercado. La calidad tcnica es normalmente denominada calidad
de conformidad y es la adecuacin de las caractersticas del producto fabricado a
las caractersticas de la configuracin o diseo.
Es fcil entender que los distintos niveles alcanzables tanto por la calidad de
diseo como por la de conformidad tienen una influencia determinante en costes e
inversin, por un lado, y valor para el cliente y precio, por otro. La Escuela del
Control de Calidad ha analizado el problema a travs de unos sencillos modelos
econmicos, que, por la va de la maximizacin/minimizacin de funciones, per-
miten encontrar niveles inequvocos de calidad ptima para el fabricante.
La Figura 1.2 representa el comportamiento que siguen los costes y el valor
a medida que se incrementa la calidad de diseo. El modelo supone que los cos-
tes de la calidad de diseo aumentan ms que proporcionalmente que sta. Es
decir, a medida que se va enriqueciendo el paquete de propiedades, prestaciones
funcionales y otras especificaciones del proyecto, su coste crece exponencial-
mente. Por otra parte, la curva de valor tiene una pendiente decreciente. Esto es,
incrementos iguales de calidad son cada vez menos apreciados o valorados por el
mercado.
 17

Figura 1.2.
Calidad de diseo

Confrontadas las dos curvas entre s, la calidad de diseo de un producto para

un mercado determinado vendr dada por la diferencia mxima entre las curvas de
valor y coste. En otras palabras, la maximizacin de la diferencia marcar el punto
de calidad ptima desde el punto de vista de la empresa. Aumentar la calidad por
encima de este nivel significar una prdida de la relacin diferencial valor/coste,
lo mismo que no alcanzarlo.
El modelo ofrece determinadas propiedades y limitaciones que es fcil adver-
tir. Una vez obviada, por el lado de las abscisas, la dificultad de medir los niveles
18

fsicos de calidad (para cada una de las caractersticas del producto), el valor debe
ser expresado en la misma unidad monetaria que el coste, para que ambos sean
comparables. Pero el valor expresado en pesetas, visto desde la perspectiva de
quien entrega la mercanca, no es otra cosa que el precio. Por tanto, el modelo
parte de las siguientes hiptesis simplificadoras, entre otras:
- que aumentar la calidad implica un mayor coste;
- que aumentar la calidad implica un mayor valor atribuido por el mercado
(que est dispuesto a pagar un precio mayor por el producto);
- que la cantidad vendida permanece constante, siendo el precio el nico fac-
tor sensible a la variacin de la calidad.
Las tres hiptesis, por el orden indicado, encuentran un grado de dificultad
creciente respecto a su aceptabilidad prctica. Tal vez no siempre los costes crez-
can con la calidad de diseo, pero, en general, resulta fcil presumirlo. Ms atre-
vida es la afirmacin de que los clientes perciben y valoran ms la mayor calidad
(al contrario, el punto requiere multitud de matizaciones y afinamientos). Pero lo
que parece ms seguro es que la cantidad (y no slo el precio) es sensible a la cali-
dad. De ser esto as, se seguir que la diferencia mxima valor-coste contemplada
para el global de la cantidad vendida, no tendra por qu corresponderse con la
diferencia mxima individual o por unidad vendida (que es la contemplada en el
modelo).
La Figura 1.3 representa el comportamiento de los costes asociados a la cali-
dad de conformidad. El coste final de fabricacin de un producto se puede conce-
bir como la suma del coste estricto de fabricacin ms el coste de la calidad. A su
vez, ste se puede descomponer en dos elementos: el coste de fallo ms el coste de
control. Visto el comportamiento de los costes de calidad en funcin del incre-
mento de calidad, se tiene lo siguiente: el coste de fallo (desechos, reelaboracio-
nes, devoluciones, reclamaciones, etc.) disminuye sucesivamente tendiendo a cero
(para 0% de defectuosos); el coste de control (inspecciones, muestreos, etc.) se
supone creciente con el aumento de calidad, dado que sta se consigue merced a
un mayor y ms costoso esfuerzo controlador.
La suma de ambos costes (o coste total de la calidad) presentar una forma
geomtrica en U. Pues bien, la calidad ptima de conformidad para la empresa
ser aqulla donde el coste total de calidad sea mnimo. Por encima de este punto,
el mayor coste de control ser incapaz de ser compensado por los ahorros conse-
guidos en los costes de fallo. Por debajo de l, los costes de fallo que se evitan son
superiores a los costes de control.
El modelo, ampliamente utilizado hasta el momento presente, se apoya en las
siguientes hiptesis simplificadoras:
- el coste estricto de fabricacin es independiente del nivel de calidad obte-
nido;
- se supone que la calidad slo es conseguible gracias a tareas ms intensas y
refinadas de control;
 - no se consideran los impactos de la calidad desde el lado del valor para el
cliente, el precio y el ingreso; lo que equivale a suponer -si el modelo se
utiliza con carcter normativo o decisorio- que tales impactos son inexis-
tentes.

Figura 1.3.
Calidad de conformidad

Nuevamente, la aceptacin de estas hiptesis, en el orden indicado, encierra

un grado de dificultad creciente. Puede admitirse que el coste directo de fabrica-
cin es grosso modo ajeno a la calidad, aunque tampoco repugna pensar que una
plantilla cualificada y motivada, que hace las cosas bien a la primera (como pre-
coniza Deming), no sea ms eficiente que otra plantilla incapaz de disminuir la
tasa de defectuosos.
Ms difcil resulta aceptar el papel benfico del control en orden a la obten-
cin de la calidad. No est demostrado que para alcanzar unos elevados niveles de
calidad lo esencial sean unos buenos controles; o que otras medidas alternativas
20

(de ndole cultural o motivacional, por ejemplo) tengan un comportamiento de

costes creciente con la reduccin de fallos.
Y lo que es poderosamente presumible es que un nivel de fallos (calificado
de ptimo desde una perspectiva unilateral de costes) influye, trasladado al mer-
cado, tanto en el precio como en la cantidad de ventas.

1.2. La mejora de la calidad

Durante algunos aos, la teora de la calidad se entendi como Control de
Calidad. Alrededor de unos conceptos bsicos como los expuestos, fue desplegn-
dose un mundo de tcnicas estadsticas y organizativas que ha sido enormemente
til para la industria. Al mismo tiempo, se fueron advirtiendo graves insuficiencias
y limitaciones que han dado lugar a nuevos enfoques cada vez ms enriquecedo-
res. El Panel 1.1 presenta diversas vas de progreso por las que han podido avanzar
los planteamientos y la praxis de la calidad:
1) Una primera idea central es que la calidad no hay que inspeccionarla sino
fabricarla. La inspeccin no slo aade valor a los productos, sino que, ade-
ms, puede inducir efectos perversos: la plantilla se despreocupa, porque la
responsabilidad funcional sobre la calidad corresponde a los especialistas; se
generan hbitos relajados de convivencia con la no-calidad, ya que, como
todos conocen, la calidad se halla bajo control; las acciones de respuesta a la
no-calidad son tardas; etc. Por eso, la nueva consigna parece ser: Olvidemos
la filosofa y hasta el nombre de Control de Calidad y pensemos en progra-
mas de Mejora de la Calidad.
2) La calidad no es un concepto terminal, en el sentido de que pueda fijarse un
nivel ptimo como meta a alcanzar. La mejora de la calidad es un proceso
que no tiene fin. Siempre se puede mejorar el nivel de calidad alcanzado. Por
eso, debe hablarse de proyectos ininterrumpidos de Mejora de la Calidad.
3) La inspeccin no debe arrinconarse, pero es gravemente insuficiente. Adems
es costosa. De las medidas a posteriori ha de pasarse a las actuaciones a
priori. El nfasis debe ponerse en la prevencin y planificacin, en vez de en
el control. Algunos hablan de la regla 1-10-100 como aproximacin compa-
rativa de la equivalencia que podra darse entre los costes de prevencin, ins-
peccin y fallo (Figura 1.4). Segn eso, cada unidad monetaria invertida en
prevencin producira los mismos resultados que 10 invertidas en inspeccin:
evitar un coste de 100 por razn de fallos. Por tanto, habr de actuarse pre-
 21

ventivamente sobre el diseo del producto (prevencin prospectiva) y sobre

las causas de los fallos observados en el proceso (prevencin activa).
4) Otro de los avances que conoci muy tempranamente la teora de la calidad
fue justamente ste: la calidad ha pasado de centrarse en la calidad del pro-
ducto para pasar a centrarse en la calidad del proceso y del diseo (diseo
tanto del producto como del propio proceso).
5) No slo en este aspecto se ha enriquecido el mbito de preocupaciones de la
calidad. La fiabilidad (probabilidad de avera o mal funcionamiento dentro de
un perodo determinado), la asistencia en la venta (calidad de la instalacin),
el servicio post-venta (reparacin y mantenimiento), la formulacin de garan-
tas (de producto y de servicio), la formacin, etc. constituyen nuevos ele-
mentos cuya conceptualizacin y praxis han ido conociendo un desarrollo
progresivo.

Panel 1.1.

Escuela del Nuevos

control de calidad planteamientos

1) Poltica bsica Controlar la calidad Fabricar la calidad

2) Nivel de calidad
3) Fase importante
de gestin
4) Objeto de la gestin
5) Objeto de la calidad
6) mbito de la calidad
7) Enfoque
8) Actitud estratgica
9) Quin define la calidad
10) Cliente considerado
11) Anlisis de rentabilidad
12) Quin gestiona la calidad
13) Gestin
14) Plantilla involucrada
La mejora de la calidad
Existe un nivel ptimo es un proceso
que no tiene fin
Inspeccin Prevencin
Producto Proceso y diseo
Fiabilidad, durabilidad,
Calidad estricta servicio post-venta,
garantas, etc.
Calidad tcnica Calidad comercial
Formalista Sustantivo
Negativa Positiva
Los expertos Los clientes
Cliente medio Cliente segmentado
Centrado en costes Incluye ingresos
Los inspectores Toda la plantilla
Unidepartamental Multidepartamental
Trabajo manual Trabajo intelectual

15) Estilo directivo Impositivo Participativo

22

Figura 1.4.
Los costes de calidad
(regla 1-10-100)

6) La calidad del producto en s, es decir, de los aspectos tcnicos o fsicos que

pueden ser medidos y evaluados objetivamente, se ha juzgado como insufi-
ciente. Es como la apuesta mnima en el pocker (Chase y Garvn), el pre-
cio de entrada en el mercado que hay que pagar (Finkelman y Golan). La
empresa debe aspirar a obtener los mejores niveles de calidad comercial,
entendida por tal la percepcin que tienen los clientes sobre la aptitud del
producto para satisfacer sus necesidades.
7) Junto a estos avances cuantitativos, se ha producido igualmente un cambio de
actitud mental. Por ejemplo, un planteamiento excesivamente formalista en
 23

los orgenes ha sido desplazado por enfoques ms sustantivos o materiales.

La calidad que inicialmente preocupaba no era la calidad intrnseca de los
productos sino la mera propiedad formal de ajustarse a los estndares estable-
cidos. En consecuencia, resultaba ms obsesivo para los ejecutantes alcanzar
esta adecuacin que interrogarse por las verdaderas propiedades de los pro-
ductos o por la satisfaccin de los clientes.
8) Una filosofa de lo negativo va cediendo paso a otra filosofa de lo positivo.
Controlar la calidad para evitar fallos, vencer el problema de la no-cali-
dad, no superar los niveles de calidad suficiente... son ejemplos de frases for-
muladas en negativo, indicativas de que conseguir la calidad implica un
esfuerzo penoso con el que las empresas deben convivir. El paradigma de esta
actitud sera el popularizado slogan de cero-defectos, que ha servido de
gua y estmulo en numerosas campaas y programas de calidad. Vista en
positivo, la calidad no slo no es un problema, sino que es una excelente
oportunidad. Es un arma competitiva de primer orden y debe formar parte de
la estrategia de las empresas.
9) Contemplada la calidad en un contexto estratgico, no puede entenderse de
otra manera, sino como aquellas caractersticas de la empresa capaces de pre-
sentar un encaje consistente con las expectativas del cliente. No son los inge-
nieros o los tcnicos quienes definen lo que es la calidad, sino el cliente.
10) Pero el cliente no es una entelequia abstracta, una categora universal o un
promedio estadstico. El concepto de cliente medio utilizado en los Manua-
les convencionales debe ser sustituido por la idea de segmentacin. Cualquier
poltica de calidad y cualquier estrategia deben comenzar, en buena herme-
nutica, por preguntarse: A qu segmento del mercado queremos dirigirnos?
Qu espera de nosotros ese segmento de clientes? Definir la calidad es pro-
yectar una respuesta a estas expectativas de nuestros clientes.
11) Esta va de anlisis ha conducido a profundizar en otra serie de cuestiones:
Qu es realmente valioso para los clientes? Cundo y cmo perciben los
clientes la calidad entregada? Qu precio estn dispuestos a pagar? Insensi-
blemente, la rentabilidad se estudia cada vez ms con categoras y variables
de demanda que en trminos estrictos de costes.
12) Si la calidad no puede definirse a espaldas del cliente, tampoco puede gestio-
narse al margen de la plantilla. Por varias razones: primero, porque -no lo
olvidemos- la calidad debe ser ejecutada (y no simplemente controlada);
segundo, porque, como suelen recordar Juran y Deming, los ejecutantes
saben mucho ms de calidad que los expertos; y tercero, como la experiencia
japonesa ha demostrado, la calidad, en el fondo, no es un cmulo de atributos
de los productos, sino una actitud vital capaz de impregnar hasta los ltimos
rincones de la organizacin.
13) De lo anterior se desprende que cualquier concepcin unifuncional o unide-
partamental de la calidad debe ser reemplazado por una concepcin multifun-
cional y multidepartamental.
24

14) Del mismo modo, la calidad ha dejado de focalizarse principalmente hacia el

trabajo manual (mano de obra directa) para dirigirse tambin a la totalidad de
los trabajos intelectuales (mano de obra indirecta, mandos intermedios, per-
sonal staff y alta direccin).
15) Finalmente, unos programas lanzados por la Direccin en el ms puro estilo
impositivo han cedido el puesto a otros programas de signo participativo (por
ejemplo, los crculos de calidad), que, paradjicamente, han conseguido una
mayor implicacin directiva que los programas impositivos convencionales.
Podra alargarse la lista de aspectos que han sufrido una honda transforma-
cin desde los enfoques primitivos del Control de Calidad hasta las concepciones
hoy imperantes. Todos ellos son manifestaciones sintomticas de un convenci-
miento comn: la calidad es una herramienta estratgica de primer orden, y que es
preciso situar mucho ms all de las propiedades fsicas o funcionales de los pro-
ductos porque, en esencia, la calidad afecta a la totalidad de la empresa.
Surge as, en el devenir progresivamente complicado de la historia de la cali-
dad, un chispazo semntico que ayuda a fijar el conjunto de las preocupaciones y
avances mencionados en torno a una palabra que se volver mgica: la calidad
total.

1.3. La calidad total

Muchos piensan que el concepto de calidad total (CT) es una creacin japo-
nesa. No es exacto. Conviene recordar que la doctrina de la calidad, en su con-
junto, es una creacin norteamericana; que fue Deming el introductor en Japn de
las tcnicas de gestin de la calidad; y que, ciertamente, han sido los japoneses
unos alumnos aventajados que han elevado los niveles reales de la calidad a altu-
ras jams alcanzadas por el promedio de las empresas USA. Pero la primera apro-
ximacin al concepto de CT se debe a Armand Feigenbaum, que en 1956 comenz
hablando de control total de la calidad.
La CT (o TQM = total quality management) se ha convertido en el mundo
empresarial occidental en una idea-fuerza capaz de movilizar multitud de esfuer-
zos en pos de una superior calidad. Pero qu hay debajo del slogan, es decir
debajo de la palabra sugestiva capaz de impulsar polticas y programas concretos
de mejora de la calidad?
Para empezar, un concepto como el de CT es de difcil definicin. El adjetivo
total encierra una idea de omnicomprensin, de ilimitacin e infinitud. Y si el
nmero infinito plantea problemas de definicin a los matemticos y la infinitud
 25

divina a los telogos, lo mismo sucede con la nocin de totalidad que estamos
considerando.
Unas veces, la CT se concibe como una actitud intelectual y vital dirigida a
remover todas las energas de la empresa en busca de unos niveles excelentes de
respuesta a las necesidades de los clientes. La CT es una filosofa directiva que
implica la participacin general del personal de la empresa, cualquiera que sea su
nivel, y que pone el nfasis en la satisfaccin del cliente y la mejora continua
(Peggy Jo Fulton, director de CT en la Northrop's Aircraft Divisin, Hawthorne).
En trminos ms pragmticos y analticos, Stora y Montaigne entienden que
el atributo de totalidad hace referencia a lo siguiente:
- implica a todas las funciones que intervienen en la vida de un producto o
de un servicio;
- incluye no slo el producto en s sino los cuatro elementos del producto
total o 4P: product, price, place, promotion (producto, precio, canales,
promocin);
- se refiere a la totalidad de las fases del ciclo vital de dicho producto o ser-
vicio;
- todo el personal debe estar involucrado en el esfuerzo;
- se han de poner en juego todos los recursos necesarios para la prevencin
de los fallos;
- debe sistematizarse en todas sus vertientes la multiplicidad de relaciones
proveedor-cliente, lo que significa no slo que deben quedar implicados
todos los elementos externos a la empresa (proveedores, distribuidores y
clientes), sino que adems ha de cuidarse extraordinariamente la atencin a
los clientes internos de la empresa;
- debe tenerse en cuenta la totalidad de las necesidades de los clientes (tanto
las relativas a la calidad en sentido estricto como las que se refieren a pre-
cio, plazos, rendimiento del producto, etc.);
- con el objetivo final de la satisfaccin total de los clientes, a travs de la
eliminacin de todos los fallos.
Dado que la nocin de totalidad no conoce lmites, es posible aadir a la
enumeracin anterior, sin restriccin alguna, cualquier otro atributo de la calidad
que de modo ilimitado quiera perseguirse. En definitiva, el concepto de CT encie-
rra dos rasgos caractersticos bsicos:
- Abarca todo aquello que es susceptible de aportar mejoras a la satisfaccin
del cliente;
- es un proceso dinmico que no tiene fin.
En cuanto al primer rasgo, la CT puede englobar, adems de las propiedades
enunciadas, cualquier otra imaginable. Un ejemplo singular lo constituye la garan-
ta incondicional de servicio. La empresa garantiza formalmente que el cliente
26

quedar satisfecho. Cualquier empleado tiene la autoridad plena (y la responsabili-

dad plena) para cumplir en el acto la garanta prometida. Si, a pesar de todo, el
cliente no quedara satisfecho, es indemnizado, a la vez que se investigan y corri-
gen las posibles causas del fallo. Timothy W. Firnstahl, fundador y director ejecu-
tivo de Satisfaction Guaranteed Eateries, Inc., en Seattle, y practicante fervoroso
en su propio negocio de restauracin de las tcnicas de garanta incondicional, ha
llamado a sta la estrategia ltima de la empresa, primero porque redefine su
ltima razn de ser y de triunfar, y segundo porque subraya la importancia de
encontrar las causas ltimas de cada fallo detectado.
El propio Firnstahl advierte que, a pesar de todo, nunca se llegar a tener un
sistema perfecto. Siempre existe un mtodo mejor o no existe la lnea de lle-
gada, son expresiones machaconamente repetidas por los directivos. A veces,
incluso, la lnea de meta parece ms lejana que nunca. La respuesta madura y
paciente de la empresa debe ser embarcarse en un viaje interminable hacia el hori-
zonte de la calidad, confeccionando de manera progresiva proyectos sucesivos de
mejora, que nos acerquen cada vez ms al desideratum final. (El trmino japo-
ns kizen, ampliamente popularizado en la literatura especializada, expresa esta
idea capital de mejora continua). Para visualizar con ms plasticidad el carcter
dinmico de la calidad, Deming imagina una rueda (compuesta por diseo, fabri-
cacin, venta y servicio) rodando de manera permanente por el suelo de la cons-
ciencia de la calidad. Es la ya conocida rueda Deming (Figura 1.5).
El empleo de metforas, como sta, es frecuente cuando, como en el caso que
nos ocupa, el esfuerzo de definicin encuentra resistencia. Otros mecanismos sus-
titutorios igualmente socorridos son los ejemplos, los casos prcticos, las descrip-
ciones, o, incluso, las conclusiones normativas. En esta direccin, la CT presenta
un repertorio inagotable. Veamos algunos botones de muestra.
Comencemos por las recomendaciones de Deming:
- Hacerlo bien a la primera!
- El personal es ms feliz haciendo bien las cosas que hacindolas mal.
- La calidad es un criterio de compra bsico.
- Las personas deben recibir una formacin adecuada.
- El trabajo en equipo es esencial para el xito.
Para lvarez Blanco los cuatro principios bsicos de la CT son:
- Satisfacer los requerimientos del cliente.
- Cero error.
- Gestin por prevencin.
- Cuantificar el coste de la calidad.
Por su parte Ishikawa piensa que los principios que deben orientar la CT son:
- Ofertar productos que satisfagan los requerimientos del cliente.
 27

Figura 1.5.
La rueda de Deming

- Dar prioridad al cliente sobre cualquier otra consideracin.

- Entender la calidad en un sentido amplio.
- Definir la calidad en relacin con el precio.
Steve Smith, del Quest Quality Consulting, define la CT como una filosofa
empresarial y un estilo de direccin que orienta y gua la totalidad del negocio
apoyndose en los siguientes puntos-clave:
- Creer en los clientes.
- Gestionar los procesos.
- Crear responsabilidades.
- Buscar mejoras continuas.
- Cambiar el estilo de liderazgo.
28

Y en la Florida Power & Light los principios de la gestin de calidad son:

- La satisfaccin del cliente.
- El modelo Planear-Hacer-Controlar-Actuar.
- La direccin basada en hechos.
- El respeto al personal.
El Panel 1.2 recoge lo que, a juicio de la mundialmente conocida consultora
Nolan, Norton & Co., es y no es la CT. Finalmente, el programa de CT de la
Royal Ordnance inglesa (Panel 1.3) y el de Mejora de la Calidad de Philips (Panel
1.4) son ejemplos suficientemente expresivos del mbito totalizador con que se
encaran los problemas de calidad en entornos especficamente industriales.

Panel 1.2.
Qu es la CT

Es No es
Una filosofa de direccin. Un programa nuevo.
Una concepcin rupturista. El camino de siempre.
Un enfoque estructurado
y orientado a la identificacin Fuegos de artificio.
y solucin de problemas.
Consistente en acciones directivas. Consistente en slogans.
Liderado por la direccin. Responsabilidad de todos.
A largo plazo. A corto plazo.
Soportado por el control estadstico Dirigido por el control estadstico
de calidad y otras herramientas. de calidad y otras herramientas.
Adoptado por todos. Delegado.

Panel 1.3.
Programa de CT de la Royal Ordnance

Interna Proveedor
Comprender requerimientos de cliente Planes y procedimientos
y usuario final. de calidad.
Controles de proceso para cumplir estndares. Poltica cero defectos.
Poltica cero defectos. Containerizacin comn.
Hacerlo bien a la primera. Planes semanales de suministro -JIT.
Ninguna concesin. Control de proceso de proveedores.
Visualizar la calidad. Clasificacin visible de proveedores.
Mejora continua.
 29

Panel 1.4.
Programa de mejora de la calidad en Philips

Mejoras incremntales Mejoras radicales

Reduccin de tiempos.
Diseos de fabricacin.
Ingeniera de valor.
Diseos bien a la primera.
Diseos cero defectos.
Diseos reutilizables y modulares.
CAD.
Simulacin y modelizacin.
Diseo asistido mediante sistemas expertos.
Nueva tecnologa.
Materiales avanzados.
Procesamiento paralelo.
Equipos de trabajo especiales.

En Espaa existe desde 1961 la Asociacin Espaola para la Calidad, una

entidad profesional, independiente y sin nimo de lucro, cuyo fin es concienciar a
la sociedad de que el camino para mejorar la competitividad de los productos y
servicios espaoles debe basarse en la aplicacin de programas de mejora de la
calidad y llegar a la implantacin de sistemas de calidad total como forma natural
de hacer las cosas.

1.4. Hacia la satisfaccin del cliente

La preocupacin por la calidad ha desbordado el crculo de los ingenieros y
ha ido ganando sucesivamente la atencin de los profesionales del marketing, la
estrategia, los recursos humanos y las finanzas. En la medida en que la calidad
como conjunto de propiedades fsico-tcnicas se ha convertido en una suma de
atributos percibidos e incluso sugeridos por los clientes, ha pasado a ser una cate-
gora bsica para el marketing. Puesto que la calidad se advierte como indispensa-
ble para la diferenciacin o segmentacin, resulta fundamental para la planifica-
cin estratgica. Si los agentes activos de la calidad son, en definitiva, los emplea-
dos de la organizacin, cuestiones como la formacin, la motivacin y otras polti-
cas de recursos humanos son decisivas para la obtencin de calidad. Y por ltimo,
detrs de cualquier planteamiento empresarial, deben cumplirse los equilibrios
econmicos y financieros correspondientes.
30

Esta interrelacin de los diversos factores que confluyen en el fenmeno de la

calidad suele ser objeto de representaciones grficas como la mostrada por la
Figura 1.6, denominada el ciclo de la calidad, donde la orientacin al cliente
aparece como un elemento clave del mosaico de piezas que configuran la calidad.

Figura 1.6.
El ciclo de la calidad

No sena justo afirmar que la referencia al cliente haya estado ausente en las
posiciones doctrinales clsicas acerca de la calidad: las necesidades de los clientes
han sido frecuentemente incluidas -no siempre- en las propias definiciones de la
calidad. Lo rigurosamente nuevo es el nfasis con que pretende destacarse el papel
primordial que debe jugar el cliente en este asunto. En cierto sentido, la perspec-
tiva omnicomprensiva adoptada por las tesis de la CT ha inducido el fenmeno de
que ingenieros, profesionales del marketing, expertos en estrategia, dirigentes de
 31

recursos humanos y financieros hayan convergido en situar la satisfaccin del

cliente como un hito avanzado en la ruta de la calidad, al que irremediablemente
conduce el enfoque de la CT.
De esta manera, la satisfaccin del cliente es vivida hoy en el mundo
empresarial como un nuevo credo que concita entusiasmos y afecciones sinceras.
El Panel 1.5 recoge algunas manifestaciones al respecto. En todas ellas subyace
probablemente la conviccin de que la satisfaccin del cliente va a ser el nuevo
campo de batalla de las confrontaciones competitivas en la dcada de los 90. Esta
es tambin la opinin de Finkelman y Golan, autores recientes de un delicioso art-
culo titulado Cmo no satisfacer a los clientes, merecedor de la mencin tribu-
tada en el Panel 1.6.

Panel 1.5.
La alta direccin ante la satisfaccin del cliente

Lo que buscan los clientes en todo el mundo es calidad. (Bradford Boss, Presi-
dente de A.T. Cross).
Lo que los clientes buscan hoy en los productos y servicios que compran es cali-
dad y valor. Y, adems, tienden a buscar hasta encontrarlos. (Alien R. Paison, Presi-
dente de Walker: Customer Satisfaction Measurements.)

Uno de los resultados que se consiguen con una poltica de calidad es colocar en
primer lugar los requerimientos y las expectativas del cliente. (Frase extrada de un
texto publicitario de Saldor.)

Uno de los principales objetivos de la calidad total es aumentar la satisfaccin de

los clientes internos y externos de la compaa. (Fernando Y barra, Presidente de Com-
paa Sevillana de Electricidad.)
Para competir y vencer, debemos redoblar nuestros esfuerzos para mejorar no
slo la calidad de los productos y servicios, sino adems la calidad de nuestras concep-
ciones, de nuestra respuesta a los clientes, de nuestras decisiones... y de todo lo que
hacemos. (E. S. Woolard, Presidente Ejecutivo de E. I. Du Pont.)
Nuestro objetivo es la satisfaccin total del cliente. Y la calidad nuestra idea
obsesiva. (Frase extrada de un texto publicitario de Moore.)
Slo venderemos productos perfectamente concebidos, completamente probados
y cuyas caractersticas hayan sido definidas hasta en sus ms mnimos detalles. Nues-
tros productos tienen un valor real y duradero: Satisfacen necesidades reales, son de
excelente calidad y nuestros clientes encuentran en ellos continuamente nuevas venta-
jas, incluso mucho tiempo despus de haberlos comprado. Tenemos el mejor servicio
post-venta del mercado. (Tomado de un documento interno de Hewlett-Packard
colocado en todas las oficinas de la empresa.)
La calidad es la satisfaccin de los requerimientos, deseos y expectativas de los
clientes. (Jos Luis Villa, Presidente de la Seccin de Calidad en los Servicios, de la
Asociacin Espaola para la Calidad -AECC-.)
32

Panel 1.6.
Siete medidas para conseguir la insatisfaccin de los clientes
segn Finkelman y Golan

1. Intentar en cada venta maximizar el ingreso y minimizar el coste.

2. Gestionar las funciones de apoyo al cliente (incluido el servicio post-venta) como
centros de coste.
3. Crear una organizacin orientada exclusivamente a la calidad del producto.
4. Garantizar que los mandos intermedios controlan las actividades del personal de
contacto con el cliente y hacen cumplir las polticas de la empresa.
5. Seleccionar a los distribuidores en base a su volumen de operaciones y solvencia
financiera.
6. Convencer a la organizacin (y en especial a las funciones de apoyo) de que los
clientes internos son tan importantes como los externos.
7. Minimizar el stock de repuestos a fin de minimizar la inversin.

Panel 1.7.
Tipos de orientacin corporativa

Orientacin hacia Valores dominantes

Producto Tecnolgicos
Beneficio Financieros
Volumen Tecnocrticos
Personal Sociales

Cliente Satisfaccin necesidades econmicas

Una empresa centrada en la satisfaccin del cliente significa:

- que la orientacin corporativa fundamental es el cliente frente a otras
opciones (ver Panel 1.7);
- que la proximidad al cliente es un criterio de accin ms importante que la
tecnologa o el coste;
- que la actividad econmica -recordando nociones elementales de la Teora
Econmica- no tiene otra finalidad ltima sino la satisfaccin de las necesi-
dades econmicas, siendo las empresas los rganos gestores responsabili-
zados socialmente de generar bienes que procuren dicha satisfaccin;
- que el fin de la empresa es, en consecuencia, la creacin de clientes, enten-
diendo por tal -segn la tesis de Peter F. Drucker- la conjuncin de innova-
cin (ideacin de soluciones) y comercializacin (deteccin de problemas);
 33

- que el cliente tiene siempre razn, aunque no la tenga, lo cual no es sino

la vulgarizacin de una idea ms profunda, a saber: que los deseos del
cliente no pertenecen a la esfera de la razn, sino que son algo incuestionable
que el proveedor de bienes y servicios ha de aceptar como un dato del pro-
blema;
- que, por tanto, las razones del cliente nunca deben ser rebatidas (Jim Nords-
trom, propietario de la cadena de tiendas de ropa a sus empleados: Si
alguien entra en la tienda con un neumtico Goodyear por el que dice que
pag 200 dlares, no importa: se le dan los 200 dlares);
- que, en definitiva, los intereses del cliente deben prevalecer siempre sobre
los de la propia empresa, que se esforzar por servirlos con absoluta integri-
dad y competencia (del Cdigo de Conducta del Institute of Management
Consultants, Inc.).
La interiorizacin de todo este bagaje de actitudes ante el cliente puede llevar
fcilmente a una nueva cultura empresarial y a una nueva concepcin para los agen-
tes productivos de las relaciones empresa-sociedad. Podra hablarse, incluso, en el
plano colectivo de una verdadera socializacin de las empresas y en el plano indi-
vidual de una autntica tica laica. En los Estados Unidos se ha llegado a hablar
de la calidad como virtud. Y, curiosamente, el trmino japons kaizen ya mencio-
nado tiene una connotacin moral, en cuanto que expresa una idea de progreso per-
sonal en el mbito profesional, familiar y social, en general. Si las empresas y
empleados adoptan como lemas para sus respectivos comportamientos el servicio al
cliente, al mercado, a la sociedad, a los dems, no slo estaremos ante una revolu-
cin en la conciencia colectiva de las organizaciones empresariales, sino tambin
ante una reconversin de la conciencia individual ciudadana. Con toda seguridad,
viviramos en una sociedad diferente.
Pero la satisfaccin del cliente no es precisamente una moda estratgica sur-
gida del capricho filosfico de algunos. Es quizs una necesidad objetiva; o, al
menos, muchos la perciben como el nico faro capaz de guiar la poltica empresarial
en el entorno terriblemente turbulento de nuestros das. Ahora que es imposible
hacer predicciones en base a modelos anteriores, que ostentar una sustanciosa cuota
de mercado no significa estabilidad, que los clientes exigen ms (servicio, diferen-
ciacin y tiempo de respuesta), que los mercados emergentes parecen evolucionar
siempre a partir de mercados de nichos, que las tecnologas cambian drsticamente,
que los competidores aparecen en escena y desaparecen de manera repentina, ple-
garse a los deseos y expectativas del cliente se aprecia como la mejor consigna que
las empresas pueden seguir.
Theodore Levitt ha escrito muy grficamente que si la estrategia del pasado de
cara a los clientes se centr en las ventas y la del presente est centrada en el marke-
ting, la del maana deber centrarse en las relaciones con los clientes. El Panel 1.8
profundiza en esta ltima parte de la reflexin de Levitt explicando las implicacio-
nes tanto estratgicas como organizativas que se derivan de una filosofa de relacin
permanente con los clientes.
34

Panel 1.8.
Orientacin hacia el cliente

Como acaba de reconocer Peter R. Heinze, Director de la Divisin Qumica

de BASF, los clientes necesitan algo ms que un simple proveedor, necesitan una
especie de socio, alguien que pueda proporcionar asesoramiento, informacin... y
productos de alta calidad; eso implica conocer las necesidades del cliente hoy,
maana y dentro de cinco aos.
 35

Acudiendo a otro smil alguna vez insinuado, se tratara de abrir de par en par
a cada cliente todo lo que nuestra empresa es y tiene (sus equipos de empleados,
sus capacidades, su saber hacer, sus instalaciones, etc.) ofrecindoselo a su servi-
cio, para que l escoja en qu medida podemos ayudarle. Se tratara de convertir al
cliente en el elemento clave de nuestra compaa; o, ms propiamente, en conver-
tir sta en una pieza decisiva para que las necesidades del cliente se vean por nues-
tra mediacin cumplidamente satisfechas. La empresa del futuro, segn todo esto,
tendra el perfil recientemente dibujado por Tom Peters en su obra Del caos a la
excelencia, que recoge el Panel 1.9.

Panel 1.9.
Perfil de la empresa con xito en la dcada de los 90

1. Ms horizontal (menos jerrquica, con una estructura de menos niveles).

2. Compuesta de unidades empresariales dotadas de mayor autonoma (menos altos
ejecutivos y ms autoridad local para la introduccin y evaluacin de productos).
3. Orientada hacia la diferenciacin, productora de bienes y servicios de alto valor aa-
dido, y creadora de nichos de mercado.
4. Concienciada de la necesidad de ofrecer calidad.
5. Concienciada de la necesidad de ofrecer buen servicio.
6. Sensibilizada, a todos los niveles, ante las necesidades y demandas del cliente.
7. Mucho ms rpida a la hora de proyectar e introducir la innovacin.
8. Dotada de un perfil flexible sumamente capacitado y consciente de que el personal
es el principal medio de aadir valor a sus productos.

El Gobierno de los Estados Unidos mostr una desconocida sensibilizacin

hacia los nuevos planteamientos cuando en 1987 instituy el Premio Nacional de
Calidad en memoria de quien, hasta muy pocas semanas antes, haba ocupado la
Secretara de Comercio. The Malcolm Baldridge National Quality Award, que
se ha convertido en el galardn de la calidad ms prestigioso a nivel mundial, pon-
dera en un 30% -en su versin para 1990- el epgrafe Satisfaccin del cliente.
Por su excepcional inters prctico, ofrecemos en el Panel 1.10 el detalle de los
conceptos valorados.
Y al final surgen unas preguntas inevitables: No hay una gran exageracin
en todos estos planteamientos? Gestionar las empresas exclusivamente desde los
intereses del cliente no es una mera afirmacin retrica, en el fondo no creda ni
creble? No es acaso ms importante, por su carcter de requisito de superviven-
cia, situar al beneficio como gua de nuestras decisiones? O flexibilizando la pre-
gunta anterior No ser ms ecunime afirmar que la gestin empresarial debe
encontrar un equilibrio entre la orientacin al cliente y la orientacin al beneficio?
La respuesta a estas preguntas, el papel que la calidad de servicio debe jugar,
los elementos estructurales que la integran, su forma de gestin, etc. son cuestio-
nes que irn abordndose en los captulos que siguen.
36

Panel 1.10.
La satisfaccin del cliente en el Malcolm Baldridge

Por Satisfaccin del cliente se entiende el conocimiento que la empresa tiene de

los clientes, sus sistemas de servicio, su capacidad de respuesta y su aptitud para satisfa-
cer los requerimientos y las expectativas del cliente. Se examinan tambin los niveles
actuales y las tendencias futuras al respecto (Puntuacin: 300 puntos sobre 1.000).

1. Conocimiento de los requerimientos y expectativas del cliente (50 puntos)

a) Proceso de identificacin de los segmentos de mercado, de los grupos de clientes
potenciales (incluidos los clientes de la competencia) y de sus respectivos reque-
rimientos y expectativas, por medio de estudios, entrevistas y otros contactos. (Se
valoran la frecuencia, duracin, objetividad y profundidad de la recogida de infor-
macin, as como quin realiza sta.)
b) Proceso de identificacin de los factores determinantes de la calidad de producto
y de servicio, y de su importancia relativa con respecto a los clientes o a los dis-
tintos grupos de clientes.
c) Cruce de la informacin anterior con otros datos (por ejemplo, quejas, prdidas de
clientes, o clientes nuevos) que ayuden a conocer las expectativas y los factores
determinantes de calidad del producto y del servicio.
d) Modo de evaluacin y mejora de los procesos anteriores.

2. Gestin de las relaciones con los clientes (30 puntos)

a) Proceso que asegure que la totalidad de la empresa entiende las expectativas de
servicio del cliente y responde en consecuencia.
b) Mecanismos que permitan al cliente un acceso fcil para hacer comentarios, pedir
asistencia y formular quejas.
c) Hacer el seguimiento de los productos entregados y servicios prestados para
conocer el grado de satisfaccin del cliente y obtener informacin que facilite su
mejora.
d) Dar poder al personal de contacto con clientes con vistas a resolver problemas de
manera inmediata y a tomar medidas extraordinarias cuando sea necesario.
e) Tener en cuenta esta peculiaridad del personal de contacto en los procesos de
seleccin, cursos de formacin actitudinal y de otro tipo, y poltica de motivacin.
f) Soporte tecnolgico y logstico (infraestructura) que permita al personal de con-
tacto prestar un servicio al cliente con eficacia y dentro de plazo.
g) Anlisis de la informacin relativa a quejas, prdidas de clientes, incorporacin
de clientes nuevos y prdidas de pedidos, a fin de evaluar las consecuencias,
desde el punto de vista de costes y de mercado, y revisar la poltica seguida.
h) Proceso de evaluacin y mejora de los servicios al cliente.

3. Estndares de servicio al cliente (20 puntos)

a) Seleccin de estndares definibles con precisin y medibles con objetividad, deri-
vados de los requerimientos y expectativas de los clientes.
b) Involucracin del personal en la determinacin, evaluacin, mejora o cambio de
los estndares.
 37

c) Distribucin a todas las unidades de la empresa de la informacin de requerimien-

tos y/o estndares, a fin de dar soporte a los empleados de contacto que tienen la
responsabilidad de cumplir los estndares de servicio fijados.
d) Seguimiento acerca del cumplimiento de los estndares de servicio bsicos.
e) Procedimiento de evaluacin y mejora de los estndares de servicio.

4. Compromiso con los clientes (20 puntos)

a) Garantas respecto al producto y respecto al servicio: mbito de cobertura, facili-
dad de comprensin y credibilidad.
b) Otro tipo de compromisos adoptados por la empresa para ganarse la confianza
con respecto a sus productos y servicios.
c) Grado en que las mejoras introducidas en productos y servicios en los tres ltimos
aos se han traducido en cambios en las garantas y otros compromisos.

5. Solucin de quejas y mejoras subsiguientes de calidad (30 puntos)

a) Proceso que garantice la recopilacin de todas las crticas y quejas formales e
informales, hechas a las diferentes unidades de la empresa, con vistas a su evalua-
cin y utilizacin conjunta por parte de la empresa, siempre que sea necesario.
b) Proceso que garantice la inmediata resolucin de las quejas por parte del personal
de contacto: indicadores de mejora en la respuesta y tendencias.
c) Proceso de anlisis que permita identificar las causas subyacentes, y empleo de
esta informacin para realizar mejoras en procedimientos, estndares e informa-
cin a los clientes.
d) Proceso de evaluacin de la gestin de quejas, a fin de mejorar tanto la respuesta
a las mismas como la capacidad para traducir las conclusiones obtenidas en medi-
das preventivas.

6. Determinacin de la satisfaccin del cliente (50 puntos)

a) Tipos y frecuencia de los mtodos empleados (con inclusin de los procedimien-
tos utilizados para garantizar su objetividad y validez).
b) Forma de segmentar la satisfaccin por grupos de clientes (cuando sea preciso
hacerlo) y forma de determinar la satisfaccin respecto a los competidores.
c) Correlacin entre la medida de la satisfaccin y otros indicadores de satisfaccin,
tales como quejas, clientes perdidos y clientes nuevos.
d) Forma en que se extrae, a partir de los datos sobre satisfaccin del cliente, infor-
macin acerca de los factores relevantes de la calidad de producto y servicio, que
determinan la preferencia de los clientes.
e) Forma de utilizar la informacin sobre satisfaccin del cliente de cara a las mejo-
ras de calidad.
f) Proceso empleado para evaluar y mejorar los mtodos de determinacin de la
satisfaccin del cliente.

7. Resultados de la satisfaccin del cliente (50 puntos)

a) Tendencias seguidas por la satisfaccin del cliente y por los indicadores bsicos
de calidad relativos a productos y servicios, segmentados por grupos de clientes,
cuando sea necesario.
38

b) Tendencias observadas en los indicadores negativos, tales como quejas, reclama-

ciones, devoluciones, reembolsos, abonos por calidad defectuosa, costes de
garanta y tiempos invertidos en garanta.

8. Comparacin de la satisfaccin del cliente (50 puntos)

a) Comparacin de los resultados de satisfaccin del cliente con la media del sector,
el lder del sector, el lder mundial u otros competidores de la empresa en merca-
dos importantes.
b) Estudios, premios de competitividad, reconocimiento obtenido y ratings alcan-
zados.
c) Tendencia del volumen de clientes perdidos y clientes nuevos.
d) Tendencia de la cuota de mercado, ganada y perdida, en comparacin con los
competidores ms importantes, nacionales y extranjeros.
 Captulo 2

La eclosin de los servicios

 41

2.1. El sector terciario

La frase se ha vuelto tpica: vivimos en una economa de servicios. Fue en
1940 cuando por vez primera el economista Collin Clark clasificaba las activida-
des econmicas en tres sectores: primario (agricultura), secundario (industria) y
terciario (servicios). El crecimiento de este ltimo es espectacular. Ms del 60%
del PIB de los pases avanzados es aportado, ya hoy, por el sector servicios. Y
aunque algunos vaticinan un prximo estancamiento, otros opinan que en el ao
2000 quedar cumplida la profeca aventurada por Fourasti a mediados de siglo,
cuando auguraba que el 80% de la poblacin activa estara ocupada para dicho ao
en el sector terciario. El Panel 2.1 y la Figura 2.1 dan una idea numrica y grfica,
respectivamente, de la gravedad de esta evolucin.
Para los economistas clsicos el sector terciario presentaba connotaciones
claramente peyorativas: los servicios constituan el sector improductivo del sis-
tema econmico. Tras muchas inercias intelectuales y resistencias vitales, econo-
mistas de todo signo ideolgico admiten el rol bsico que el sector terciario juega
en una economa moderna. Merecen retenerse las siguientes peculiaridades:
a) la ley de Engel (segn la cual la elasticidad de los servicios con respecto a
la renta es superior a la unidad) explicara la existencia de una primera
fuerza de gravedad en favor del desarrollo del sector;
b) la manifestacin de este desarrollo en trminos de empleo se vera acele-
rada en base a la menor productividad de los servicios en relacin con la
industria;
c) esta productividad decreciente conducira en el tiempo (al resultar los ser-
vicios insoportablemente caros) a una sustitucin de stos por bienes y, en
definitiva, a una saturacin o estancamiento (Normann);
d) la tesis anterior no es del todo pacfica: ni los indicadores de productivi-
dad son apropiados, ya que miden la eficiencia, pero no la eficacia (1)
(Packer); ni los servicios son a priori menos productivos potencial-
mente que la industria, ya que pueden ser tan intensivos en capital, en
organizacin o tecnologa como sta (Quinn y Gagnon); ni es claro que
unos servicios industrializados obtengan en el futuro mejoras de pro-
ductividad inferiores a los de la industria (Levitt);
e) lo que s es menos controvertido es el hecho de que el sector terciario es
ms resistente a la recesin que la industria, como consecuencia, tal vez,
de la mayor estabilidad de la demanda y de la sustitucin, en pocas rece-
sivas, del consumo de bienes por el de servicios;

(1) Se define la eficiencia como la relacin out-puts/in-puts de una gestin concreta (o

resultados obtenidos con unos recursos dados); la eficacia, por el contrario, mide el grado
en que los resultados o out-puts alcanzados consiguen los objetivos deseados.
42
 43
Figura 2.1.
Evolucin del empleo en los Estados Unidos por sector
44

f) otro fenmeno a sealar es el crecimiento de servicios no vinculados al

mercado debido a la teora y praxis del Estado del Bienestar, hoy en
franca crisis;
g) en los ltimos aos se observa un cambio en la estructura de las tablas IP-
OP, que podra resumirse, en aras de un mayor grafismo, en la frase de
que se consumen bienes y se producen servicios; se indica con ello que,
por un lado, los llamados servicios a empresas tienen un peso creciente
dentro del proceso productor de bienes, mientras que, de otra parte, va
ganando terreno la utilizacin de bienes para satisfacer necesidades ante-
riormente vinculadas a los servicios;
h) a pesar de la externalizacin creciente de los servicios utilizados por el
aparato productivo, se registran adems otros cambios en la estructura
ocupacional: dentro del propio sector industrial pierde importancia el tra-
bajo manual en beneficio de los puestos tcnicos, profesionales, adminis-
trativos, etc.
i) la tendencia a la concentracin urbana es otro rasgo patente en el rea de
los servicios.

2.2. Problemas de definicin

Reconocida la importancia cuantitativa del sector terciario y recordados algu-
nos de los rasgos macroeconmicos que habitualmente se sealan, no puede elu-
dirse por ms tiempo la tarea siempre incmoda de definir. En efecto qu son los
servicios? La pregunta, es, como veremos, mucho ms complicada de lo que
pudiera pensarse.
Una primera respuesta suele ser de carcter formal y tautolgico: Servicios
son las actividades econmicas que las Autoridades estadsticas clasifican como
tales. Una definicin de este corte permite la lectura de cuadros estadsticos pero
no aporta ninguna luz acerca de la esencia de lo que se pretende analizar.
Un segundo grupo de definiciones son de carcter negativo y residual. El pro-
pio Clark entenda como servicios todas aquellas actividades no pertenecientes ni
a la agricultura ni a la industria. Esta definicin ha sido repetida en los Manuales
hasta la saciedad. Otras veces, se definan los servicios como aquellos bienes no
susceptibles de comercializacin. Recientemente, un economista que ha dedicado
muchos esfuerzos al estudio del sector desde la perspectiva macro, J. I. Ger-
shuny, ha definido los servicios como un conjunto residual de actividades
cuyo producto final no es un bien material. Del lado micro estudiosos como
 45

J. B. Quinn y C. E. Gagnon, profesores de la Amos Tuck School, definen los servi-

cios como todas aquellas actividades econmicas en las que la produccin prima-
ria no es ni un producto ni una obra construida.
Tampoco esta manera de definir es suficientemente ilustrativa, en cuanto que
postula la definicin previa de lo que son el sector agrcola y el industrial. Por
ello, un tercer grupo de autores prefieren contraponer con un enfoque muy anal-
tico las diferencias entre industria y servicios. De este modo, el sector servicios
quedara definido por un conjunto de caractersticas que lo hacen diferencial con
respecto al sector industrial. John M. Rathwell ha pretendido sumarizar todas las
diferencias diciendo lapidariamente: Los bienes se fabrican, los servicios se eje-
cutan. En tono ms filosfico Daniel Bell ha distinguido entre juegos contra la
naturaleza y juegos entre personas. Tal vez haya sido Richard Normann el que ms
explcitamente ha sealado las diferencias entre los dos sectores:
- En general, el producto industrial suele ser concreto; mientras que el servi-
cio es inmaterial.
- En el primero, la propiedad se transfiere con la compra; no sucede as con
el segundo.
- Aqul se puede revender; ste no.
- Es posible hacer una demostracin del producto antes de cerrar la compra;
en general, no es posible hacer una demostracin efectiva del servicio (ya
que no existe antes de la compra).
- Los vendedores y los compradores pueden almacenar el producto; no as el
servicio.
- La produccin industrial precede al consumo; en el caso de los servicios,
produccin y consumo suelen coincidir.
- En el sector industrial, la produccin, venta y consumo estn diferenciados
localmente; en el sector servicios, por el contrario, la produccin, el con-
sumo y, frecuentemente, tambin la venta, estn espacialmente unidos.
- En el primero, el producto se puede transportar; en el segundo, el pro-
ducto es intransportable (aunque s es posible muchas veces que los pro-
doctores se trasladen).
- El fabricante/vendedor es el nico que produce en la industria; mientras
que el cliente/comprador de un servicio participa directamente en la pro-
duccin.
- En aqulla, el contacto indirecto entre el cliente y la empresa es suficiente;
en la mayora de los servicios es necesario el contacto directo.
- El producto industrial es exportable; no lo es, normalmente, un servicio,
aunque s lo sea el sistema seguido para su prestacin.
Finalmente, existe tambin la posibilidad de definir en positivo el concepto
de servicio. Por ejemplo, es corriente en la literatura especializada reconocer la
46

dificultad de aportar un concepto umversalmente vlido, a la vez que se recuerda

el conocido artculo On goods and services de T. P. Hill, en el que se define el
servicio como el cambio que una unidad productiva origina en la condicin de
una persona o de un bien perteneciente a sta. Segn esto, la diferencia bsica en
la produccin de un servicio frente a la de un bien fsico, radicara en el hecho de
que la unidad productiva acta directamente sobre bienes que ya pertenecen al
consumidor del servicio.
Precisar algunas de las caractersticas fundamentales de los servicios puede
contribuir a arrojar ms luz sobre el concepto de servicio:
1) De la propia definicin de Hill se desprende que los servicios tienen con-
secuencias, no forma, G. L. Shostack los ha comparado con la energa
elctrica.
2) Son intangibles; y aqu radican un sinnmero de dificultades para su ges-
tin: venta, marketing, calidad, produccin, etc.
3) Estas dificultades se agravan por la normal simultaneidad de produccin
y consumo. De ah, adems, la total comunicacin y coordinacin que
debe darse entre personal comercial y de produccin.
4) Aunque tambin se apunta en las dicotomas de Normann, es necesario
destacar la siguiente singularidad: No hay produccin de servicios sin la
participacin del cliente. Las consecuencias operativas de esta constata-
cin son decisivas.
5) La creacin de valor a lo largo del proceso de produccin tiene lugar a
travs de instrumentos no fcilmente inventariables o controlables (incor-
poracin de seguridad, confort, flexibilidad, etc.); las percepciones subje-
tivas juegan un papel bsico al respecto.
6) Las empresas de servicios (independientemente o no de ser intensivas en
capital) son intensivas en personalidad, esto es, en utilizacin de recursos
humanos. La gestin de personal tiene, por ello, una importancia funda-
mental.
7) La participacin conjunta de clientes y empleados en el proceso de pro-
duccin, la incertidumbre respecto a su rendimiento cuantitativo y
cualitativo, las interacciones mutuas que se generan, la imposibilidad en
ocasiones de utilizar en el proceso mecanismos de control y el subjeti-
vismo con que se percibe el resultado del proceso, hacen extraordinaria-
mente difcil asegurar estndares de calidad consistentes.
8) En definitiva la prestacin de servicios es, adems de una actividad eco-
nmica, un sistema de relaciones sociales. Cada vez que emerge al mer-
cado un nuevo servicio, aparece en la historia una nueva forma de estruc-
turar las relaciones interindividuales dentro de la sociedad. El servicio
nuevo es una innovacin a la vez tecnolgica y social (Eiglier y Lan-
geard). El hipermercado, el tour-operador, el restaurante de comida
rpida, la mensajera o la discoteca son inventos relativamente recientes
 47

que ejercen una influencia poderossima en la sociedad actual. Unas veces

posibilitan la existencia de ciertos fenmenos sociales, otras los generan.
El hipermercado naci como consecuencia de la incorporacin de la
mujer casada a la actividad econmica, hacindola ms fcil. La aparicin
de los tour-operadores permiti el turismo de masas. La onda expansiva
de cualquiera de estos fenmenos econmico-sociales es algo difcil de
imaginar.

2.3. Clasificacin de los servicios

La heterogeneidad de las actividades econmicas englobadas bajo el con-
cepto de sector terciario y la divergencia de propsitos intelectuales con que se
aborda este problema (segn que el empeo se deba a profesores de teora econ-
mica, poltica econmica, marketing, etc., a consultores o a gestores) hacen que las
clasificaciones de los servicios sean muy variadas.
Tradicionalmente, se ha venido distinguiendo entre servicios:
- pblicos vs. privados,
- mercantiles o susceptibles de venta vs. no mercantiles,
- intermedios vs. finales,
- destinados a empresas vs. destinados a economas domsticas.
Browning y Singelmann han sealado, en base a las caractersticas del con-
sumo de que son objeto, las siguientes clases de servicios:
- de produccin (prestados para el proceso productivo de empresas producto-
ras de bienes o servicios),
- de distribucin (venta, almacenaje, transporte, etc.)
- sociales (educacin, sanidad, polica, etc.),
- personales.
Por otra parte, R. Kent ha establecido una conocida tipologa, intentando
encontrar un cierto paralelismo con las distintas fases del desarrollo econmico.
Segn esto, los servicios pueden ser:
- personales no cualificados (ej.: servicio domstico),
- personales cualificados (ej.: comercio),
- industriales (ej.: banca),
- de consumo masivo (ej.: ocio),
- empresariales de alta tecnologa (ej.: informtica).
48

En el Panel 2.2 puede verse la clasificacin introducida por Dan R. E. Thomas

en funcin de lo que el propio autor considera dimensiones estratgicas de inters.
As, es posible distinguir entre servicios cuya forma de prestacin se basa en equi-
pos y servicios basados en personas. Dentro de los primeros, los equipos pueden
ser operados automticamente, por no especialistas o por especialistas. Los servi-
cios de la segunda clase, por su parte, pueden ser prestados por no especialistas,
por especialistas o por profesionales.

Panel 2.2.
Clasificacin de Thomas
 49

Autores como Leonard Berry y G.L. Shostack encuentran ms interesante

distinguir entre los componentes tangibles e intangibles de los servicios, de cara a
orientar ms eficazmente una estrategia de marketing.
Otra clasificacin muy elemental hace referencia a servicios que recaen sobre
las personas y servicios que recaen sobre las cosas. Christopher H. Lovelock y
Robert F. Young distinguen entre los servicios que se prestan en beneficio de los
propios consumidores (por ejemplo, el transporte de viajeros, la peluquera o los
servicios sanitarios) y los que se prestan en beneficio de las posesiones de los
usuarios (por ejemplo, el transporte postal, el trabajo de jardinera o la reparacin
de automviles).
El propio C. H. Lovelock, combinando el componente tangible/intangible del
acto de servicio y la naturaleza personal/real del beneficiario del mismo, ha elabo-
rado la matriz clasificatoria que recoge el Panel 2.3.

Panel 2.3.
Clasificacin de Lovelock segn naturaleza y beneficiario del servicio

Beneficiario directo del servicio

Personas
Naturaleza Servicios destinados
del acto de servicio al cuerpo de las personas
Acciones tangibles sanidad
transporte personas
salones belleza
restaurantes
salones peluquera
Acciones intangibles Servicios destinados
a la mente de las personas
Cosas
Servicios destinados
a bienes materiales
transporte de mercancas
mantenimiento
seguridad
limpieza
jardinera
servicios veterinarios
Servicios destinados
a bienes inmateriales

educacin bancos
programas radio asesora legal
servicios de informacin contabilidad
teatros bolsa
museos seguros

Tambin se debe a C. H. Lovelock otra clasificacin bastante citada. Es la que

distingue entre transacciones continuas y discretas, por un lado, y el tipo de rela-
cin (de asociacin formal o de mera conexin informal) entre suministrador y
cliente. (Ver Panel 2.4.)
50

Panel 2.4.
Clasificacin de Lovelock segn el tipo de transaccin y la relacin empresa-cliente

Relacin formal Relacin no formal

Transaccin continua Seguros Estacin de radio
Telfono (abonados) Proteccin policial
Banca Alumbrado pblico
Asociacin profesional Autopista pblica
Asociacin recreativa
Transaccin discreta Telfono (llamadas larga distancia) Alquiler coches
Abono teatro Correos
Autopista peaje Telfono pblico
Kilomtrico transporte pblico Cine y teatro
Transporte pblico
Restaurante

Digamos, finalmente, que, en esta misma lnea de descubrir taxonomas de

inters estratgico, Conway, Maxwell y Miller llegan a una clasificacin basada en
la combinacin de cuatro parmetros:
- grado alto o bajo de contacto,
- estandarizacin o personalizacin del servicio,
- componentes tangibles o intangibles dominantes en el servicio,
- automatizacin mayor o menor de la tecnologa.

2.4. Consistencia de la divisin

industria-servicios
En lo dicho hasta el momento ha quedado sugerida la escasa nitidez con que
se diferencian las empresas industriales de las de servicios. Cuanto ms se profun-
diza en el anlisis, afirma H. Kempf, ms se difuminan las fronteras entre la indus-
tria y los servicios. Mucho ms contundente es la tesis de Theodore Levitt de que
no hay propiamente empresas de servicios; lo que existen son empresas cuyo
componente de servicio es mayor o menor que el de empresas de otro tipo; todas,
invariablemente, prestan servicios. O, como dina Tom Peters todas las empresas
se definen como empresas de servicios.
Cul es el significado de todas estas frases? Son simples exageraciones
retricas o existen razones vlidas para sostener que, en el fondo, todas las empre-
sas son empresas de servicios?
 51

En primer lugar, se pretende atacar la falta de criticismo con que se ha aca-

tado tradicionalmente la clasificacin de Collin Clark. El anlisis ms superficial
plantea ya innumerables dudas. Cmo es posible aceptar sin ningn reparo que
IBM pertenece al sector industrial y el Citibank al sector terciario? Si se compara,
como propone Levitt, la importancia relativa que tiene el personal de contacto res-
pecto al conjunto de la plantilla, acaso no es superior la de IBM, cuyo departa-
mento comercial es mucho ms desarrollado que el del Citibank? Y si nos fijamos
en los back-offices respectivos de ambas empresas, no es ms numeroso relati-
vamente el del banco?
Por consiguiente, conviene relativizar siempre unas categoras que el tiempo
y la repeticin acadmica terminan por absolutizar. Quinn y Gagnon aportan un
ejemplo muy ilustrativo al respecto: Si un agricultor cosecha su propio grano, los
costes son costes de produccin; pero si el agricultor contrata a un profesional con
su cosechadora, la actividad es un servicio.
En segundo lugar, un examen minucioso del out-put final de los sectores
secundario y terciario llega a la conclusin de que en ambos se ofrece al cliente un
mix de resultados tangibles e intangibles. Una empresa industrial como IBM no
vende simplemente un ordenador (tangible); vende tambin una garanta de fun-
cionamiento y una asistencia post-venta (intangibles). En el fondo, no vende pro-
piamente un ordenador, sino la promesa de solucionar un problema, ya que, en
definitiva, los productos son los canales que sirven para entregar al cliente un
valor aadido (Peter Benton, director del Instituto Britnico para la Direccin).
Por su parte, el Citibank, como cualquier otro banco, vende servicios finan-
cieros (intangibles), que necesitan soportes tangibles para su materializacin: la
libreta de cuenta, la tarjeta de crdito, los cheques de viaje, etc. Llegado el
momento de la venta, necesita apoyarse en realidades tangibles (en subrogacio-
nes tangibles, con expresin de Levitt), si quiere ser eficaz. De este modo llega a
producirse un fenmeno paradjico: el vendedor de intangibles busca tangibilizar
lo intangible, para hacerlo ms atractivo y comprensivo a los ojos de los clientes;
pero, a su vez, el vendedor de tangibles, trata de intangibilizar lo tangible, a fin de
resaltar las cualidades ltimas del bien vendido.
En consecuencia, tan cierta es la tesis de Levitt de que todo el mundo vende
intangibles (no hay producto fsico que pueda probarse y demostrarse con total fia-
bilidad, por lo que es preciso vender las propiedades no experimentables), como
la tesis opuesta: todo el mundo vende tangibles, ya que la comunicacin que
implica la venta se hace ms fcil utilizando soportes fsicos tangibles. Lo que
sucede, como apunta Regis Mckenna, es que los productos vendidos son, en reali-
dad, unos productos integrados, esto es, un paquete que engloba el producto en
s, los servicios, los comentarios boca a boca, los informes financieros de la
empresa, la tecnologa, la imagen personal del director, etc. Como resultado, el
marketing de productos y el marketing de servicios, que con anterioridad haban
sido dos campos distintos, se han convertido en un nico hbrido. Para concluir
con Tom Peters: La posibilidad de promocionar casi cualquier producto, ya sean
52

tractores o tarjetas de crdito, merced a los servicios software y a las tcnicas

de caracterizacin del producto asistidas informticamente, est borrando las tradi-
cionales diferencias entre producto y servicio.
En tercer lugar, asistimos a un fenmeno novedoso, conocido con el nombre
de desindustrializacin de la economa, y que consiste en la utilizacin crecien-
te, por parte de todas las actividades econmicas, de in-puts intangibles. Se trata,
en consecuencia, de un proceso de integracin progresiva de los servicios dentro
del apartado productivo. La produccin consume cada vez menos in-puts materia-
les, razn por la cual el out-put final tiene una estructura cada vez ms intangible.
En torno a esta circunstancia existe una discusin doctrinal, donde se enfren-
tan los partidarios de la terciarizacin de la economa, esto es, quienes sostienen
que la expansin de los servicios sigue necesariamente a la expansin de la indus-
tria (debido a que en la demanda final tienen un peso creciente unos consumidores
cada vez ms ricos) y los partidarios de la desindustrializacin de la economa.
Bajo esta segunda posicin, frente a los servicios tradicionales de consumo final,
el aparato productivo demanda servicios de alta especializacin y nivel tecnol-
gico. Un mercado cada vez ms competitivo obliga a las empresas a realizar
esfuerzos permanentes por mejorar su productividad, calidad, eficacia, etc., lo que
implica necesariamente un consumo cuantitativa y cualitativamente mejorado de
servicios tales como la investigacin aplicada, la ingeniera, el diseo, la logstica,
la mejora de la calidad, el marketing, la gestin de la tesorera, la planificacin fis-
cal, el asesoramiento legal, la auditora, etc.
Por otra parte, la reorganizacin del sistema productivo est dando lugar a la
aparicin de nuevos servicios, en base, segn el profesor del Ro Gmez, a cuatro
clases de cambios surgidos en las economas ms desarrolladas:
- cambios en los mercados de productos,
- cambios en la legislacin laboral y comercial,
- desarrollo de nuevas tecnologas,
- difusin de las nuevas formas de gestin.
El Panel 2.5 resume los servicios ms importantes que dan soporte a la activi-
dad industrial. Diversas razones, tales como la especializacin, el temor a la buro-
cratizacin, la existencia de economas de escala o de aprendizaje, etc. explican la
contratacin externa por las empresas de los servicios mencionados.
Por todo lo anteriormente sealado, parece razonable concebir los bienes eco-
nmicos como conjuntos de prestaciones tangibles e intangibles, en proporcin
variable segn el tipo de actividad econmica y para un determinado estadio de la
tecnologa utilizada. La finalidad ltima de tales bienes es dar respuesta a las nece-
sidades de los clientes (empresas o consumidores finales). Lo secundario es el mix
de tangibilidad/intangibilidad contenido en la respuesta. Deja de tener sentido la
distincin industria-servicios como realidades estancas y emerge una nueva con-
cepcin segn la cual toda actividad econmica contiene elementos caractersticos
de ambos sectores. Fruto de esta aproximacin doctrinal, la industria ha aprendido
53
54

a sustituir la simple informacin comercial por elementos tangibles, a coordinar

mejor operaciones y ventas, a gestionar ms equilibradamente oferta y demanda y
a relacionarse ms positivamente con el cliente. Las Figuras 2.2 y 2.3 visualizan el
distinto componente que, a juicio de Sasser y Sholstack respectivamente, contie-
nen distintos sectores de actividad.
A la nueva sociedad econmica, caracterizada en todos sus sectores de activi-
dad por los enfoques apuntados, puede llamarse con justicia sociedad de servicios.
Y, como ha sealado Daniel Bell, si la sociedad industrial fue la sociedad de lo
cuantitativo y del nivel de vida, la moderna sociedad de servicios est llamada a
ser la sociedad de la calidad.

Figura 2.2.
Mix productos-servicios en diferentes actividades econmicas
 55
Figura 2.3.
Mix tangibilidad-intangibilidad en diferentes actividades econmicas
 Captulo 3

El concepto de calidad
de servicio
 59

3.1. Necesidades y expectativas

La calidad de vida es el reto de la economa de servicios. El concepto de cali-
dad apunta hacia la satisfaccin de los clientes (consumidores intermedios y fina-
les de bienes econmicos) y supone la calidad de servicio. Pero a qu servicio
nos estamos refiriendo? Dado, como veremos a continuacin, el carcter equvoco
del concepto servicio, qu queremos indicar cuando hablamos de calidad de
servicio?

Antes de todo, debe hacerse una aclaracin inicial: Se parte de la hiptesis de

la racionalidad del comportamiento del cliente en sus decisiones de compra. No
se trata de una simple hiptesis terica que permite construir modelos perfecta-
mente construidos, pero incapaces de resistir la ms sencilla dificultad prctica. Al
contrario, es una hiptesis que explica razonablemente la realidad y que puede ser
un instrumento adecuado de gestin a pesar de las dificultades de medicin de las
variables cualitativas utilizadas.

En efecto, los modelos tradicionales de la teora econmica han sido objeto

de numerosas crticas. El conocido modelo de determinacin del precio en funcin
de la estructura de las curvas de oferta y demanda, trata de explicar bajo qu con-
diciones se produce una venta: es necesaria la interseccin de las dos curvas y la
venta resultante tiene lugar por la cantidad y al precio determinados por dicha
interseccin. Ambos agentes econmicos (proveedor y cliente) se comportaran
con la lgica precisa del raciocinio mecanicista propio de esa entelequia conocida
como homo oeconomicus.

Una de las propiedades del modelo es la ausencia completa de consideracio-

nes psicolgicas; y sin embargo, la venta es la consecuencia de la interaccin de
dos personas, responde en ocasiones a motivaciones impulsivas no controladas por
el sujeto, y es cualquier cosa menos la operacin de despejar el valor de una varia-
ble en una ecuacin matemtica. Lo acaba de recordar Deschamps de una manera
despiadada: los clientes no saben lo que quieren; cada uno quiere una cosa dis-
tinta; y no siempre compran lo que piensan que quieren.

Pero el modelo clsico de oferta y demanda tiene otra propiedad, y es la de

considerar que el sistema es discreto y no continuo, es decir, que las transacciones
son instantneas en vez de formar parte de un flujo continuo. En el mismo error de
ptica inciden todos aquellos que se empean en defender la irracionalidad del
comportamiento del comprador. Tanto en las transacciones de bienes de produc-
cin como en la de bienes de consumo, el comprador tiende a establecer unas rela-
ciones duraderas con el proveedor que l juzgue ms adecuado (o, en plural, con
los proveedores ms adecuados). En este contexto temporal de largo plazo, el
comprador toma decisiones meditadas, no impulsivas. El comprador no es cierta-
mente una mquina inteligente que optimiza todas y cada una de las decisiones
que toma. Pero tampoco es un sujeto que acta aleatoriamente al albur del ltimo
impacto (externo o interno) recibido. Entre estos dos extremos, un conjunto de
60

argumentaciones racionalizadas y de motivaciones psicolgicas (atraccin, empa-

tia, inercia, etc.) es el desencadenante habitual de las decisiones de comprar. En
todo caso, el sujeto es capaz de tomar conciencia de gran parte del componente no
racional de su decisin.
En definitiva, entre la tesis del homo oeconomicus y una posicin psicolo-
gista pura tiene cabida una teora cognoscitiva del comportamiento econmico.
Segn esto, la actividad econmica es aquella actividad que tiene por objeto la
satisfaccin de las necesidades humanas por medio de bienes escasos susceptibles
de usos alternativos. Por tanto, el binomio necesidad-bien reclama las propiedades
de escasez y de opcin para merecer el calificativo de econmico. La necesidad es
la simple carencia de algo. Inicialmente es una situacin objetiva, que se subjet-
viza en la medida en que el sujeto es consciente de dicha carencia. En determina-
das ocasiones, la conciencia de la necesidad es seguida del deseo de satisfacerla.
Otras veces, el sujeto rechaza explcitamente tal satisfaccin. Puede decirse, en
consecuencia, que el deseo puede ir desde 1 (rechazo completo a la satisfaccin)
hasta +1 (apetencia plena). Cuando esta satisfaccin implica la renuncia a otras
satisfacciones, nos encontramos ante una necesidad econmica.
El conjunto de objetos y actos capaces de procurar la satisfaccin de una
necesidad econmica es un bien econmico. La satisfaccin requiere, en primer
trmino, un positivo resultado alcanzable con la utilizacin de ciertos objetos fsi-
cos o la realizacin de determinados actos alternativos. Se llama valencia la orien-
tacin que muestra un sujeto hacia un resultado dado. Depende de la satisfaccin
anticipada que se espera alcanzar y su recorrido va desde 1 (insatisfaccin com-
pleta) hasta +1 (satisfaccin completa). Para que esta orientacin, positiva o nega-
tiva, se produzca, es preciso que el sujeto adquiera conciencia o perciba la existen-
ca de dicho bien (ver Figura 3.1).
En todo el proceso discursivo anterior, se han tenido en cuenta los siguientes
postulados:
1) El sujeto asocia siempre un resultado a cada objeto o acto que pretende
emplear o realizar, respectivamente (alternativas de comportamiento).
2) El resultado anticipado puede ser satisfactorio o insatisfactorio.
3) Cualquier alternativa planteable tiene una probabilidad subjetiva (que va
desde o hasta +1) de generar el resultado deseado.
Se llama expectativa, respecto de cada alternativa, a la esperanza matemtica
de que se verifique un determinado resultado. La expectativa, por tanto, implica la
correspondencia entre la valencia (inclinacin derivada de la aptitud supuesta a un
bien para satisfacer una necesidad) y el deseo de satisfacerla. Su nivel depender
tanto de la intensidad del deseo, como de la aptitud supuesta al bien, y como de la
probabilidad esperada de que dicha aptitud se haga realidad.
 61
Figura 3.1.
Gnesis de las expectativas
62

3.2. Produccin y servuccin

Los bienes capaces de satisfacer las necesidades econmicas son, de acuerdo
con su contenido, de dos clases: tangibles e intangibles. Los bienes tangibles se
conocen con el nombre de productos. Tienen una consistencia material. Se trata de
objetos fsicos cuya utilizacin por el sujeto econmico resuelve la carencia sen-
tida. Su proceso de elaboracin se llama produccin.
Los bienes intangibles se denominan tambin servicios. Su estructura es
inmaterial. Se trata de actos que reciben el sujeto o sus pertenencias, y a travs de
los cuales quedan solucionados los problemas o carencias sentidos. Eiglier y Lan-
geard han propuesto que el proceso de elaboracin de los servicios (en equivalen-
cia al trmino utilizado con los productos) reciba el nombre de servuccin.
En la prctica, dado, como apuntamos en el captulo anterior, que los bienes
econmicos son combinaciones o mezclas de elementos tangibles e intangibles, lo
habitual es reservar el nombre de producto para aquellos bienes donde predomi-
nan los contenidos tangibles y el de servicio para aquellos con predominio de ele-
mentos intangibles.
Si nos centramos ahora exclusivamente en estos ltimos, podemos introducir
una distincin fundamental (siguiendo a Schmenner, Huete y otros): el contenido
del servicio y el canal de entrega del servicio. Contenido del servicio es aquello
que se entrega al cliente y que puede consistir en:
- cosas tangibles e intangibles (con predominio de las segundas, como ya
qued sealado),
- contenido principal y contenidos secundarios (ejemplo de stos: el servicio
de bar o la piscina en un hotel).
El canal de entrega es el sistema socio-tcnico a travs del cual se entrega el
servicio al cliente (incluye tanto las operaciones front-office como las back-
office). Cuando el mismo servicio es prestado a travs de diversos canales (por
ejemplo, la disposicin de fondos en ventanilla, a travs de cajero automtico,
home banking, etc.), se llama sistema de entrega del servicio al conjunto de
canales.
Si representramos en una matriz, en un eje los distintos contenidos de servi-
cio ofrecidos por una empresa, y en el otro los diferentes canales de entrega,
podramos llamar tambin servicio (producto, en la literatura anglosajona) a cada
una de las intersecciones contenido-entrega. Dicho de otra manera, la nocin de
servicio engloba el binomio espritu/materia, diseo/proceso, contenido/entrega, el
qu/cmo, etc. El servicio no es un concepto abstracto o inmaterial por muy intan-
gible que sea, sino que necesita concretarse en actos, operaciones y procesos con-
cretos.
Evidentemente, es tan legtimo hablar de tecnologa en el rea de los servi-
cios como en el sector industrial. Basta recordar que la tecnologa ha sido definida
 63

como un mtodo o procedimiento para hacer algo (Dahlman y Westphal) y que su

pregunta clave es cmo actuar para alcanzar el resultado deseado.
Y como en cualquier otra empresa, la innovacin es vital no slo para el xito
de la propia empresa, sino tambin para la evolucin y avance de la sociedad. La
innovacin puede referirse tanto a los contenidos de servicio como a los canales
de entrega. La innovacin en contenidos se lleva a cabo de dos maneras bsicas:
- o porque el empresario intenta detectar nuevas necesidades a satisfacer, tra-
tando de hallar, en un segundo momento, las soluciones para satisfacerlas;
- o porque el empresario sigue profundizando en sus capacidades tcnicas,
tratando, en un segundo momento, de encontrar mercado para sus inven-
ciones.
La innovacin puede referirse exclusivamente al cmo de la prestacin del
servicio; se intentar, entonces, descubrir procedimientos que sean ms cmodos
para el cliente, o ms productivos, o ms adecuados desde el punto de vista del
contacto.
En todo caso, el campo de los servicios es con seguridad el que mejor se
presta para que el entusiasmo y la inventiva personales desplieguen de manera
permanente toda su capacidad creativa. Es ms fcil innovar servicios que produc-
tos. Son ms flexibles y rpidos los cambios en la servuccin que en la produc-
cin. La nica limitacin a que estn sometidos los servicios es posiblemente la
imaginacin del hombre.

3.3. Compra y valor

La decisin de comprar no se toma exclusivamente en base a las expectativas
suscitadas por las diferentes alternativas existentes para cubrir una necesidad.
Cada alternativa presenta una doble faz: por un lado, crea expectativas de benefi-
cio (esperanza de que se verifique el resultado de satisfacer la necesidad); por otro
lado, provoca un coste (el sacrificio de renunciar a la satisfaccin de otra necesi-
dad). Por consiguiente, ante un mapa de alternativas, la comparacin de las expec-
tativas asociadas a las diferentes alternativas no ser, generalmente, el nico crite-
rio de la decisin de comprar. Es preciso transformar las expectativas en valor y
hacer la comparacin valor-coste.
Llegamos as a una de las palabras ms utilizadas y peor definidas en el
lenguaje acadmico y coloquial: el trmino valor. Vanse algunos botones de
muestra:
64

- Valor es el precio que el comprador est dispuesto a pagar por un bien.

- Valor es la calidad diferencial que ofrece una empresa a un precio compe-
titivo.
- Valor es la calidad que puede obtenerse a un precio dado.
- Valor de un bien es la satisfaccin que puede conseguirse con su utiliza-
cin.
- Valor es el cociente vala/coste, siendo la vala el precio que est dispuesto
a pagarse por la utilidad de un bien.
Todas estas definiciones estn entresacadas de textos reales y se refieren a lo
que podramos llamar valor de cambio de un bien. Pero, como es bien sabido, los
conceptos de valor de uso, valor de coste, valor financiero, valor para el accio-
nista, anlisis del valor, cadena de valor, sistema de valor, valor aadido... forman
una familia semntica ciertamente numerosa. En ningn caso el trmino valor
tiene el mismo significado.
Cuando hablamos de valor de cambio, nos referimos a aquella propiedad que
tienen los bienes econmicos que permite intercambiarlos por otros que el sujeto
econmico necesita. Las cinco definiciones mencionan aspectos relevantes que
ofrece el valor de un bien, pero todas contienen alguna imprecisin.
Describamos, en primer lugar, con ayuda de la Figura 3.2, cmo se desarrolla
el proceso de la decisin de comprar: el cliente elabora un mapa de alternativas
susceptibles de satisfacer la necesidad sentida. Cada uno de los bienes en cuestin
genera unas expectativas determinadas. Cada expectativa (esperanza matemtica
de que el bien utilizado alcance un resultado dado, esto es, satisfaga la necesidad
de un modo determinado) es susceptible de ser traducida a unidades financieras o
valor.

Figura 3.2.
La decisin de compra
Alternativas B1 B2 B3............................................. Bn
Expectativas E, E2 E3 .......................... En
Valor V, V2 V3 ............................................Vn
Precio del bien P, P2 P3............................................. Pn
Valor aadido V1-P1 V2-P2 V3-P3 .................................... Vn-Pn
Algunos criterios de decisin:
Max. (Vi - Pi)
Vi
Max.
Pi
Max. Vi
 65

Segn esto, valor es el beneficio o ventaja que representa en trminos mone-

tarios para el sujeto un bien econmico, como expresin de su capacidad esperada
para la satisfaccin de una necesidad. En otras palabras valor es la expresin
monetaria de las expectativas. Confrontado el valor (o valor absoluto) de un bien
con su precio (el coste del mismo para el comprador), la diferencia es el valor neto
o valor aadido.
En consecuencia, la condicin necesaria para que una compra se produzca es
que genere un valor aadido positivo para el sujeto. Dicho coloquialmente, el
comprador tiene que mostrarse ms feliz con el bien adquirido y sin el dinero
pagado que al revs. Es decir, solamente sern susceptibles de ser adquiridos
aquellos bienes para los cuales se cumpla la condicin de que:
(Vi - Pi) 0
En palabras de Maister, solamente habr transaccin si se aade valor. La
norma ltima de decisin ante un espectro de diversas alternativas depender del
criterio que cada sujeto econmico estime prevalente de acuerdo con una escala de
preferencias variable segn sujeto, circunstancias, orientacin corporativa, racio-
nalidad econmica, etc. A ttulo de ejemplo pueden sealarse los siguientes crite-
rios:
- maximizar el valor aadido en trminos absolutos:
Max. (Vi - Pi)
- maximizar el valor aadido en trminos relativos (o de cada peseta
pagada):
Max. Vi
Pi
- adquirir el bien que proporciona el mximo valor absoluto con independen-
cia de su coste (siempre que se cumple que el coste no exceda del valor):
Max. Vi
- adquirir, dentro de los bienes que proporciones un valor determinado, el
que maximice el valor aadido (o el que represente un valor mayor, etc.).
La lista podra alargarse. Pero lo que es importante retener es que siempre el
comprador acta impulsado por la bsqueda de valor. Lo que circunstancialmente
puede variar es el papel que en la decisin juegue el precio. As es como tiene sen-
tido la afirmacin de Drucker de que en muchos casos el precio es secundario y se
convierte en un factor limitativo ms que en la esencia del valor.
Visto el problema desde el otro lado (el lado del proveedor) resulta claro que
su objetivo fundamental debe ser el de poner a disposicin del mercado bienes que
generen valor para el cliente. De ah que haya podido decirse que el primer obje-
tivo de una empresa es la creacin de valor (Dick Foster) o que los bienes no
son otra cosa que los canales que sirven para entregar al cliente un valor aa-
dido, en frase ya mencionada de Benton.
66

3.4. La venta como promesa

En nuestra organizacin econmica los bienes se obtienen a travs de inter-
cambios que tienen lugar merced a otros tantos contratos de compraventa. Con-
templados stos desde una perspectiva puramente mecnica, permiten a unas per-
sonas acceder a la propiedad de unos bienes con vistas a la satisfaccin de sus
necesidades. Otra multitud de figuras contractuales (transporte, seguros, suminis-
tros, etc.) hacen posible el acceso del sujeto paciente de la necesidad al servicio
deseado.
De este modo, la venta (de bienes en general, es decir, la venta en sentido
econmico y no en sentido estrictamente jurdico) aparece como condicin nece-
saria en el proceso de satisfaccin de las necesidades econmicas. Pero, mucho
ms all del entramado jurdico que se crea, la teora del Marketing ha puesto de
relieve matices y hasta enfoques nuevos que el empresario debe forzosamente
tener en cuenta para establecer una poltica apropiada hacia sus clientes.
Una idea central se configura entre los expertos como eje de toda la argumen-
tacin: Cuando compramos, no compramos productos ni servicios, compramos
una esperanza. El que vende, no vende productos ni servicios, vende una promesa.
A poco que se espigue en la literatura especializada, las citas pueden ser
interminables: El producto es una promesa, un cmulo de expectativas valiosas
(Theodore Levitt). La gente compra expectativas, no cosas. Compra expectativas
de los beneficios prometidos por el proveedor (Id.). Por definicin, el cliente
compra la satisfaccin de un deseo (Peter F. Drucker). La venta es una promesa
de garanta de que el cliente quedar satisfecho con su experiencia global de los
productos y servicios de la empresa (Timothy W. Firnstahl). En la fbrica hace-
mos cosmticos, pero en la tienda vendemos ilusin (Charles Revson, de Revlon
Inc.).
Por tanto, la venta no es final o culminacin sino ms bien principio e inicia-
cin. Intentar vender es tratar de influir sobre un cliente crendole expectativas
puesto que prometemos satisfacer su necesidad mejor que la competencia y en una
relacin coste/beneficio favorable para l. El producto o servicio objeto de la
venta no es, pues, nada en s mismo sino el medio para resolver un problema, es el
canal que vehicula la promesa recibida por el cliente. En una reciente investiga-
cin llevada a cabo por Leonard L. Berry, se concluye que lo que el cliente quiere
de su proveedor es que haga lo que dijo que iba a hacer, es decir, que cumpla su
promesa de servicio.
En su conocido artculo After the sale is over..., Theodore Levitt ha profun-
dizado en las relaciones proveedor-cliente en torno a la venta. Tomando el smil
matrimonial, la venta es algo as como el fin del noviazgo y el inicio del matrimo-
nio. La calidad de las relaciones depende del proveedor y el divorcio ser su gran
fracaso empresarial. Como ya indicamos, la Teora Econmica supone, al analizar
el funcionamiento conjunto de oferta y demanda, que la interaccin humana no
 67

juega ningn papel en el comportamiento del modelo. Por el contrario, las relacio-
nes proveedor-cliente no slo no terminan con la venta, sino que se intensifican,
contribuyendo a determinar desde el punto de vista de un cliente dado quin sera
su consorte en la prxima ocasin (ver en el Panel 3.1 el itinerario psicolgico que
viven ambas partes segn Levitt).

Panel 3.1.
Reacciones experimentadas durante el transcurso del proceso de venta
Una vez hecha la primera venta

Proveedor Cliente
Se ha alcanzado el objetivo. Se pospone el juicio: los resultados
se vern con el tiempo.

No se sigue vendiendo. Se sigue comprando.

La atencin se desva La atencin se centra en la compra:
hacia otro sitio. se necesita confirmacin de que las
expectativas se han cumplido.
Remite la tensin. Aumenta la tensin.
Las relaciones se Se ha realizado un compromiso:
reducen o finalizan. las relaciones se intensifican.
Durante el proceso
Etapas de la venta Proveedor Cliente

1. Antes Esperanza real Necesidad difusa

2. Romance Clido y profundo Probando y con esperanza
3. Venta Fantasa Fantasa
Atencin en otro sitio,
4. Despus T no te preocupas
buscando la venta siguiente
5. Mucho despus Indiferente Se puede hacer mejor?
6. Venta siguiente Qu tal otra vez? Merece la pena?

El servicio post-venta (atencin al cliente en materia de reclamaciones, repa-

raciones, mantenimiento, etc.) ocupa as un lugar destacado dentro de la funcin
de marketing. En efecto, la consumacin de la venta coloca al proveedor frente al
cliente en una posicin deudora: a partir de este momento el primero debe hacer
efectiva la promesa realizada, que no es otra sino la satisfaccin del cliente. No se
trata simplemente de gestionar de manera correcta lo que habitualmente se deno-
mina servicio post-venta; la promesa incluye mucho ms: el cumplimiento de las
expectativas creadas.
68

Para tener una visin completa del conjunto de relaciones proveedor-cliente,

puede ser interesante manejar el cronograma de M. Peel, representativo del con-
junto de fases por las que atraviesa el conjunto de relaciones proveedor-cliente.
Las fases indicadas son 9 y siguen el mismo orden que una operacin comercial-
tipo completa (Figura 3.3).

Figura 3.3.
Fases de la relacin proveedor-cliente

1. Investigacin de mercado: pretende descubrir las necesidades y expectati-

vas del cliente.
2. Situacin de pre-pedido: el cliente potencial necesita tener informacin
acerca del producto/servicio y del proveedor.
3. Compra o pedido: el cliente toma la decisin de optar por una alternativa
determinada, en funcin de la promesa global recibida.
4. Tiempo entre pedido y entrega: el cliente debe recibir el producto/servicio
en el plazo y modo prometidos; entre tanto, y para mitigar su ansiedad, ha
de ser informado acerca de la situacin del pedido.
5. Embalaje y presentacin: es un aspecto auxiliar de la prestacin esperada,
y las condiciones de funcionalidad y esttica sern acordes con la pro-
mesa realizada o las expectativas suscitadas.
 69

6. Entrega: debe ser exacta, completa y adecuada a las condiciones de canti-

dad, calidad, lugar y tiempo convenidos.
7. Tratamiento de las reclamaciones: el cliente espera ser atendido con com-
prensin y prontitud, dado que lo comprado, en definitiva, no es sino la
garanta de resolucin de su problema.
8. Cobro: el procedimiento debe ser razonable y estar exento de errores,
indiscreciones o actitudes prepotentes.
9. Servicio post-venta: incluye la asistencia en reparaciones, recambios de
piezas, asesoramiento a usuarios y mantenimiento.
Solamente cuando la cadencia completa de las 9 fases indicadas es realizada
por el proveedor adecuadamente, puede esperar mantener una relacin permanente
y gratificante con el cliente.

3.5. Desempeo y percepcin

La historia de las relaciones proveedor-cliente consta, pues, de tres grandes
actos: el anterior a la venta, la venta propiamente dicha y la post-venta. En estos
tres grandes momentos el proveedor debe actuar a la altura de lo que espera el
cliente, como acabamos de indicar. Pero, atencin! el nivel de desempeo rele-
vante no es el que objetivamente proporciona el proveedor, sino el que subjetiva-
mente percibe el cliente.
En la pre-venta, el cliente que no perciba que el proveedor ha comprendido
realmente su problema y que dispone de la mejor solucin en el mercado, no per-
mitir pasar a la fase de la venta. En el momento de la venta, el cliente que no per-
ciba que el proveedor emite una promesa precisa y coherente con los trminos
convenidos, tratar de romper el compromiso inicialmente contrado. En la post-
venta, el cliente que no perciba un cumplimiento acorde con la promesa dada, que-
dar frustrado y evitar operar en el futuro con el proveedor.
El cumplimiento de la promesa debe ser objetivamente correcto; pero ello es
insuficiente: debe ser percibido como correcto. Lo mismo que en el Derecho pro-
cesal lo que no existe en las actas, no existe en el mundo, desde la perspectiva
del Marketing sucede que lo que no es percibido como existente por el cliente, no
existe en absoluto. Lo que la gente no entiende, no existe, ha dicho Jan Carlzon.
O, en frase de Collin Sharman, la calidad es lo que alguien piensa que es; es un
feeling, una percepcin, una expectativa.
Diversas advertencias deben realizarse en torno a esta cuestin:
70

a) No es posible provocar de una manera sostenida una percepcin positiva

acerca del desempeo de un producto o servicio, si stos no responden
objetivamente a la promesa precisada.
b) La percepcin del cliente incluye tanto los aspectos sustanciales o nuclea-
res de la promesa como los aspectos secundarios.
c) Los primeros se prestan, en general, a mayores posibilidades de evalua-
cin objetiva (peso, medida, composicin, etc.) Por tanto, son los servicios
secundarios los que poseen ms capacidad para impactar positivamente en
el cliente.
d) El cliente tiende a formarse un concepto global del servicio conjunto reci-
bido.
e) La percepcin negativa acerca de un elemento aislado del paquete reci-
bido tiende a trasladarse automticamente a la percepcin global.
f) La percepcin negativa acerca de un elemento aislada slo puede ser con-
trarrestada con un nmero muy elevado de impactos positivos (relacin
de 1 a 12 segn Normann).
g) Como corolario de lo anterior, cuanto ms numerosos sean los elementos
secundarios que integran la promesa de venta, tanto mayor ser el riesgo
de incurrir en una percepcin negativa.
h) Los productos (promesas con predominio de activos tangibles) tienen un
riesgo menor de generar una percepcin negativa que los servicios (pro-
mesas con predominio de activos intangibles).
i) En los servicios, cuanto ms alto sea el grado de contacto empleado-
cliente, mayor ser dicho riesgo.
j) En los productos y en los servicios (especialmente en stos), cuanto
mayor sea el grado de individualizacin o personalizacin (frente a su
opuesto de estandarizacin), mayor ser tambin dicho riesgo.
k) La percepcin comienza mucho antes que en la post-venta. En la fase de
pre-pedido el cliente percibe quin trata de ayudarle a centrar su problema
y encontrar la solucin ms apropiada para l.
1) En ocasiones, existe un desfase temporal importante entre realidad obje-
tiva y percepcin.
David H. Maister hace la siguiente enumeracin (por orden decreciente de
importancia) de los factores que influyen favorablemente en la percepcin del
cliente, cuando se trata de prestaciones de servicios puros (en la terminologa de
Chase, ver Apartado 2.3):
- capacidad de comprensin y explicacin,
- control de la situacin,
- informacin del grado de avance de los servicios,
 71

- disponibilidad cuando el cliente lo requiera,

- prontitud en la respuesta,
- fiabilidad,
- aprecio,
- sentido de la importancia de las cosas,
- respeto.
No hay duda de que, en este rea, la teora del Marketing debe renunciar a
elaborar conceptualizaciones propias, apoyndose, por el contrario, en los desarro-
llos y conclusiones de la Psicologa. Solamente sta puede indicar bajo qu condi-
ciones los datos objetivos de la realidad (tangible o intangible) generan sensacio-
nes en la conciencia del cliente.

3.6. Calidad y satisfaccin

De lo dicho en el apartado anterior puede colegirse sin dificultad que la cali-
dad es tambin un concepto subjetivo. La calidad no es, propiamente como avan-
zamos en su momento, la coherencia entre las propiedades de un bien y las exi-
gencias del cliente. Es ms bien la correspondencia entre la percepcin de las pro-
piedades de dicho bien y lo que de l se espera. Es la comparacin entre la percep-
cin del desempeo y las expectativas del comprador. Por tanto, la calidad es una
categora relativa, en cuanto que es consecuencia de la puesta en correspondencia
de dos variables. La Figura 3.4 ejemplifica esta doble naturaleza (subjetiva y rela-
tiva) de la cualidad.
Colin Sharman ha llamado a esta relacin funcional la ecuacin de la
calidad:
C = DP - E
Si el desempeo percibido es +1 y las expectativas +10, la calidad percibida
(la nica existente!) valdr -9. Y, al revs, si el desempeo percibido es +10 y las
expectativas +1, la calidad ser igual a +9.
Por su parte, Tom Peters expresa esta misma idea definiendo la relacin
desempeo/expectativa en forma de cociente:

D
CP=
E

(CP = calidad percibida)

72

Figura 3.4.
Naturaleza subjetiva y relativa de la calidad

En realidad, todas estas formulaciones estn inspiradas en un conocido artcu-

lo de Paul Flipo, publicado en el Journal of Marketing, donde se defenda que lo
verdaderamente importante para un cliente es el nivel de calidad percibida, enten-
dida como confrontacin entre lo inicialmente esperado y lo finalmente recibido.
La satisfaccin del cliente es el estado de opinin, respecto a un proveedor o a
un bien, que sigue a un juicio de calidad y que deriva de l. Dado que se supone que
S = f(C)
la relacin entre ambas variables es de tal naturaleza que:
- solamente la satisfaccin es positiva cuando la calidad percibida es posi-
tiva;
- la satisfaccin es neutra cuando la calidad es cero;
- la satisfaccin crece (o disminuye) a medida que crece (o disminuye) la
calidad.
 73

En consecuencia, puede decirse tambin (ley de oro de las actividades de

servicios, segn Huete) que la satisfaccin de un cliente es el resultado de las
impresiones recibidas a lo largo de la creacin del servicio menos las expectativas
que el cliente trajo al entrar en contacto con la actividad de servicios. En la repre-
sentacin grfica de Huete (Figura 3.5), se tendra una lnea de satisfaccin nula
(posicin de clientes con actitud neutra) separadora de clientes satisfechos y des-
contentos. Debe advertirse que la satisfaccin tiene una estructura estrictamente
individual (idnticos bienes provocan satisfacciones distintas en dos clientes dife-
rentes), y que su manifestacin personal vara igualmente de un cliente a otro. Por
ello, nunca debe entenderse que un cliente no crtico sea un cliente insatisfecho.
(Ms bien puede ocurrir al revs: una reaccin caracterstica del cliente insatisfe-
cho es rehusar cualquier manifestacin personal al proveedor.)

Figura 3.5.
Satisfaccin en funcin de percepciones y expectativas

Todo lo anterior nos conduce a dos observaciones prcticas del mximo inte-
rs para una gestin adecuada de la calidad:
1) La respuesta a la necesidad del cliente slo debe contener aquellos ele-
mentos que ste perciba como valiosos. Aadir ms es un despilfarro
tanto individual como socialmente.
2) La mejora de la calidad se puede obtener actuando no slo sobre el
desempeo y las percepciones, sino tambin sobre las expectativas.
En cuanto al primer punto, nos remitimos a lo dicho acerca de la percepcin.
Pero, en esencia, la idea central es que lo no percibido no existe. Como seala
74

Kevin P. Coyne, muchas iniciativas de servicios fracasan por no tener conciencia

de esta realidad. En cuanto al segundo punto, veamos algunos consejos prcticos
sobre cmo actuar sobre las expectativas del cliente:
- No es conveniente rebajar las expectativas de manera sistemtica por la va
de reducir las prestaciones del producto o servicio, con las debidas explica-
ciones al cliente. Una estrategia de este tipo, aun cuando inicialmente fuera
compartida por el cliente, sera sumamente dbil ante otros planteamientos
ms agresivos de los competidores.
- Por el contrario, s es conveniente ayudar a centrar, en contacto con el
cliente, dnde radican sus problemas en cada momento. En la fase de pre-
venta, el proveedor puede contribuir a dar un mayor realismo a la necesi-
dad sentida, por medio de un anlisis minucioso del cliente y un diagns-
tico apropiado.
- Cuanto mayor sea la involucracin del cliente en el proceso de diseo y
elaboracin del bien adquirido, mayor ser el grado de realismo con que
perciba las propiedades del mismo.
- Consumada la venta, es aconsejable mantener las expectativas en su nivel
inicial. Para ello, el proveedor deber recordar la promesa efectuada al
mismo tiempo que informa sobre el progreso alcanzado en el desarrollo de
su prestacin.
- Es de gran utilidad asesorar al cliente en el modo de utilizacin de aquello
que se le entrega.
- La informacin antes, en y despus de la venta, es decir, la informacin
permanente contribuye a mantener las expectativas en niveles razonables.
La informacin deber incluir no slo lo ya ocurrido, sino tambin lo que
est previsto vaya a ocurrir.
- Al mismo resultado se llega facilitando la posibilidad de que el cliente
intervenga en cualquier momento del proceso.
En trminos ms generales, Takeuchi y Quelch diferencian los factores que
incluyen en la percepcin de la calidad distinguiendo el antes, el en y el des-
pus de la compra (ver la enumeracin de los factores en el Panel 3.3, sin atribu-
cin de ningn orden de prioridad).
Si la calidad percibida conduce a la satisfaccin, la satisfaccin debe influir
en el comportamiento del cliente provocando nuevas compras y afianzando su
lealtad. Kevin P. Coyne ha profundizado en esta relacin compleja calidad-satis-
faccin-comportamiento. La percepcin de la calidad no se produce de una
manera global y nica para cada operacin comercial, sino de manera detallada y
mltiple: cada interaccin o contacto proveedor-cliente constituye un encuentro
(un momento de la verdad que dira Carlzon), que debe ser analizado por sepa-
rado, ya que la percepcin de calidad (expectativas, percepcin del desempeo y
comparacin entre ambas) se refiere precisamente a cada uno de estos encuen-
tros.
 75

Panel 3.3.
Factores que influyen en la percepcin de la calidad

Antes de la compra En la compra Despus de la compra

Nombre e imagen de Caractersticas Facilidad de

marca de la empresa y rendimientos instalacin y uso
Atencin de las
Comentarios
Experiencia previa reclamaciones, reparaciones
del vendedor
y garantas.
Disponibilidad de piezas
Opiniones de amigos Garantas
de recambio
Reputacin Poltica de servicio
Eficacia del servicio
del distribuidor y de reparaciones
Resultados publicados Programas de apoyo
Fiabilidad
de pruebas al usuario

Precio y rendimiento Precio y rendimiento Rendimiento

anunciados ofrecidos comparativo

Por otro lado, los encuentros pueden ser de tres tipos: ambientales, transac-
cionales y asistenciales. Los primeros son interacciones apenas percibidas, salvo
que el desempeo sea negativo (por ejemplo, la falta de limpieza en la habitacin
de un hotel). Los segundos consisten en transacciones rutinarias entre proveedor y
cliente (por ejemplo, el pago de la factura al abandonar el hotel). El cliente espera
un desempeo perfecto, basado en experiencias pasadas, y un esfuerzo por su
parte razonablemente bajo. En los encuentros asistenciales el cliente no es capaz
de precisar de antemano sus deseos y necesita, para decidir, la ayuda del provee-
dor (por ejemplo, la reserva de una plaza de hotel en la agencia de viajes); en con-
secuencia, el riesgo es mayor, y la competencia y fiabilidad del proveedor ms
necesarios. Tambin el cliente est dispuesto a prestar, de su parte, un mayor
esfuerzo que en los contactos rutinarios.
En conexin con esta clase de contactos, los estados de satisfaccin del
cliente pueden ser, segn Coyne, los cinco siguientes:
- Satisfaccin. Las expectativas han sido igualadas, pero no superadas. La
transaccin se ha desarrollado perfectamente y el nivel de esfuerzo ha sido
el esperado.
- Irritacin. La transaccin ha concluido felizmente, pero el comportamiento
del proveedor no ha sido apropiado (fallos iniciales en los encuentros
ambientales, desinters en los asistenciales o un exceso de celo en los tran-
saccionales).
- Insatisfaccin. La transaccin no ha tenido xito o el nivel de esfuerzo exi-
gido ha sido superior al esperado.
76

- Enfado. La transaccin no ha tenido xito, a pesar de un esfuerzo por parte

del cliente notablemente superior al esperado o por culpa de un error del
proveedor que poda haberse evitado.
- Excitacin. El cliente se lleva una sorpresa agradable porque las expectati-
vas de xito eran bajas, o el nivel esperado de esfuerzo alto, o la transac-
cin ha sido redefinida al alza (por ejemplo, recibir una habitacin de hotel
ms lujosa al mismo precio).
Por ltimo, Coyne hace hincapi en la complejidad de la relacin funcional
entre comportamiento del cliente y satisfaccin del cliente. Las conclusiones a las
que llega, son:
- La relacin no es lineal (ver Figura 3.6). Existen dos puntos crticos o de
inflexin: el primero (C1, S1) es aquel por debajo del cual un ligero des-
censo en la satisfaccin provoca un rpido declive de la lealtad; en el
segundo (C2, S2) un ligero aumento de la satisfaccin provoca un rpido
incremento de la lealtad. Entre ambos, la funcin adopta una forma ms
bien plana.

Figura 3.6.
 77

Los estados de insatisfaccin, imitacin y enfado denotan un nivel de satis-

faccin inferior aS,. Los estados de excitacin suponen valores por encima
de S2. Entre ambos valores la satisfaccin se puede reputar como correcta.
La repeticin de transacciones con resultado de satisfaccin simple (inter-
valo S2 - Sj) no origina por s sola estados de excitacin (por encima de S2).
Aportar el producto/servicio necesario para alcanzar el umbral S, es algo
que no debe cuestionarse. Es como una inversin necesaria para estar en
el negocio.
Inversiones en producto/servicio para mejorar S, y permanecer por debajo
de S2, deben ser objeto de un anlisis riguroso coste/beneficio y son, posi-
blemente, una manera de despilfarrar recursos. Puede resultar aconsejable
permanecer en la zona media del intervalo.
Las inversiones ms interesantes son, pues, las que se efectan en los dos
extremos del abanico de satisfaccin. De cara a ellas, conviene listar todos
los encuentros de que consta una operacin y clasificarlos por orden de
importancia respecto a su capacidad de satisfaccin. Comenzando por los
ms importantes, hay que eliminar las situaciones de no satisfaccin.
El cliente tiene en numerosas ocasiones una percepcin de calidad difusa
respecto a un proveedor y sus competidores. Ello explica, en parte, la iner-
cia natural a mantener a su proveedor.
La respuesta del cliente, en todo caso, puede retardarse a partir de produ-
cirse el estado de insatisfaccin.
De cara a la captacin de nuevos clientes, convendr incidir en aquellos
elementos del producto/servicio o en aquellos encuentros que la compe-
tencia est desempeando peor.
En esta misma direccin, puede ser interesante centrar los esfuerzos en
aquello que provoque en la clientela potencial una reaccin de excitacin.

3.7. Qu es la calidad de servicio

Lo expuesto a lo largo de los apartados anteriores del presente captulo nos
permite situar el lugar que ocupa la calidad en el conjunto del recorrido que va
desde la aparicin de la necesidad econmica hasta la satisfaccin del cliente (y
eventualmente, su respuesta de recompra). Queda por precisar a qu servicio nos
estamos refiriendo.
78

En efecto, el servicio es lo que en lgica se llama un trmino equvoco, capaz

de acoger significados diversos, algunos de los cuales han ido apareciendo en las
pginas anteriores. Los empleos ms frecuentes del vocablo servicio son:
1) Servicio como bien econmico. Es la respuesta dada, independientemente
de su naturaleza, por un proveedor al problema o necesidad de un cliente.
2) Servicio como una determinada especie de bien econmico. Es aquella
clase de bien en el que predominan los componentes intangibles. Se trata,
por tanto, de un paquete de prestaciones (tangibles e intangibles) en el que
predominan las segundas.
3) Servicio como prestacin principal. En el supuesto anterior, se tratara de
la prestacin que constituye la razn de ser de la solucin que se propone
para la satisfaccin de la necesidad del cliente.
4) Servicio como prestaciones accesorias. En el mismo supuesto comentado,
el servicio es ahora el conjunto de prestaciones secundarias que acompa-
an a la prestacin principal.
5) Servicio post-venta. Se refiere a la provisin de las prestaciones acceso-
rias de reparaciones, mantenimiento y atencin de las reclamaciones de
los clientes. Es una actividad propia del sector industrial.
6) Servicio = Atencin de las reclamaciones de los clientes.
7) Servicio = Recepcin de pedidos de la empresa.
8) Servicios = Actividades econmicas que integran el sector terciario de un
sistema econmico.
El Panel 3.4 explica las relaciones conceptuales existentes entre las cuatro
primeras definiciones. Adems de las mencionadas, el lector puede encontrar otras
utilizaciones (generalmente, menos precisas) del trmino servicio. As, por ejem-
plo, la que recoge Peel (las relaciones interpersonales de trabajo entre los emple-
ados del proveedor y el cliente) o la aportada por Tucker (todas las actividades
que unen a una organizacin con sus clientes).

Panel 3.4.
Conceptos de servicio

Bien Bien Paquete de prestaciones

(gnero) (especies) integrantes del bien

Producto Producto-base
(predominio Servicios secundarios
tangibles) -(S4)-
-s1- Servicio Servicio-base
(predominio -(s3)-
intangibles) Servicios secundarios
-s2- -(s4)-
 79

Pues bien, el servicio a que nos referimos cuando hablamos de calidad de

servicio es el definido como S4: el servicio como conjunto de prestaciones acce-
sorias, de naturaleza cuantitativa o cualitativa, que acompaan a la prestacin
principal, ya consista sta en un producto o un servicio (S3).
En este mismo sentido, M. Peel define el servicio como las actividades
secundarias que realiza una empresa para optimizar la satisfaccin que recibe el
cliente de sus actividades principales.
Los autores suelen apoyar la definicin con algunos ejemplos que ilustran el
concepto. Normann aporta el ejemplo del vuelo de pasajeros en una compaa
area (ver Figura 3.7). El conjunto del servicio (S2) consta de un servicio nuclear
(S3) consistente en trasladar a los pasajeros en avin desde A hasta B y en una
serie de prestaciones perifricas (S4) cuyo conjunto llamamos servicio: la reserva,
la facturacin, la atencin en vuelo, la limpieza, comodidad, etc. La prestacin
bsica consiste en volar, hacerlo en avin, entre las ciudades convenidas y a la
hora programada. El resto de prestaciones es el servicio.

Figura 3.7.
Ejemplo de servicio (Normann)

Aaker proporciona otro ejemplo sencillo. Cuando se desea utilizar los servi-
cios de un hotel (S2), lo que fundamentalmente se busca es disponer de una habita-
cin limpia y confortable para pernoctar, asearse y, eventualmente, permanecer en
ella (S3). Si el hotel dispone, adems, de piscina, un magnfico restaurant, una
atencin esmerada de todo el personal, etc., estar ofertando a sus clientes un
paquete de prestaciones complementarias (S4) que cada uno valorar en distinta
manera.
La Banca es otro ejemplo donde las prestaciones bsicas (el depsito y el cr-
dito) acogen un nmero creciente de servicios complementarios (o servicio en sen-
tido estricto). As, por ejemplo: la domiciliacin de recibos, la tarjeta de crdito o
los cheques de viaje.
80

En el mundo de los servicios profesionales a empresas, Larry Horner, a la

sazn Presidente de KPMG Peat Marwick, ha escrito que un servicio profesional
de calidad implica: a) calidad tcnica (es decir, profesionalidad, know-how, res-
puestas adecuadas a los problemas de los clientes), y b) calidad de servicio (es
decir, la forma en que se entrega la primera a los clientes).
Los ejemplos podran multiplicarse: el producto que nos entrega el comer-
ciante y el cmo nos atiende; el diagnstico o la intervencin quirrgica de un
mdico y la manera de tratar al paciente, la falta de informacin, la sobresatura-
cin de los quirfanos o la falta de limpieza en las habitaciones; la resolucin
favorable de un expediente de pensin por incapacidad y el cmulo de papeleos,
burocracia, retrasos, ventanillas, etc.
Todos los casos anteriores tienen algo en comn: el cliente percibe como
valioso, adems de la prestacin bsica (que es la fundamentalmente esperada), un
elemento adicional consistente:
- o bien en prestaciones aadidas a la principal,
- o bien en el modo de entrega de la prestacin principal,
- o bien en una combinacin de las dos circunstancias anteriores.
Por la primera va, se tiene un producto/servicio final enriquecido cuantitati-
vamente (la piscina del hotel o el servicio de bebida a bordo del avin). Por la
segunda va (la ms atractiva) gana en superioridad la forma de entrega de la pres-
tacin principal (la capacidad de escucha de un abogado, la inexistencia de colas
en una oficina bancaria, la amabilidad de un funcionario pblico o la precisin y
prontitud burocrticas relativas a un envo de productos).
En los servicios caracterizados por el alto contacto y la personalizacin de su
contenido, el cliente no quiere solamente una solucin a la medida; desea, ade-
ms, informacin, asesoramiento, apoyo e involucracin por parte del proveedor.
Aspira a ver resuelto el qu de su problema, pero desea que el cmo del proceso
de resolucin sea igualmente satisfactorio. Concretamente, en las empresas de ser-
vicios profesionales el cliente valora encontrar un nivel apropiado de conoci-
miento de su negocio, comprensin del problema, comunicacin, personal com-
prometido con el proyecto, cumplimiento de plazos, consejos generales, puesta al
da de metodologas de gestin, etc.
En otros servicios ms automatizados y estandarizados, se espera no slo la
solucin prometida, sino tambin precisin, puntualidad y ausencia de errores.
En cualquiera de ambos casos, cuestiones accesorias a la prestacin del pro-
ducto/servicio principal (tales como el contacto personal, las comunicaciones tele-
fnicas y epistolares, el entorno fsico, el tratamiento de las reclamaciones o la
gestin de la relacin post-venta con el cliente hasta el momento en que se des-
prende definitivamente del producto o se consume el servicio) son vitales para la
consecucin de un nivel de servicio adecuado.
Hace ya unos aos, Paul Flipo sealaba como factores determinantes de la
percepcin de un buen servicio los diez siguientes:
 81

- fiabilidad (hacer las cosas bien a la primera),

- capacidad de respuesta,
- tangibilidad,
- cortesa,
- competencia,
- seguridad,
- credibilidad,
- accesibilidad,
- comunicacin,
- comprensin y conocimiento del cliente.
Ms tarde, Parasuraman, Zeithaml y Berry han resumido los puntos anterio-
res en estos otros cinco:
- fiabilidad,
- capacidad de respuesta,
- tangibilidad,
- aseguramiento (incluye cortesa, competencia, seguridad y credibilidad),
- empatia (incluye accesibilidad, comunicacin y conocimiento del cliente).
Las relaciones entre prestacin principal y servicio han sido objeto de nume-
rosos anlisis. Entre las conclusiones alcanzadas se pueden mencionar:
a) El servicio debe girar inevitablemente alrededor de la prestacin prin-
cipal.
b) Un servicio de calidad no puede apoyarse de manera permanente en un
mal producto o servicio principal. (En un momento determinado puede
ser capaz de disimularlo.)
c) En mercados en los que es muy difcil lanzar productos/servicios diferen-
ciados, la diferenciacin puede venir dada por la va del servicio.
d) Cuando la prestacin principal encuentra dificultades de comprensin y
percepcin en el cliente, ste tiende a ser impactado por la percepcin del
servicio.
e) La calidad del servicio encuentra ms dificultades de control, en general,
que la calidad del producto/servicio principal.
f) La evidencia emprica confirma que las empresas que ms se preocupan
por mejorar el nivel de su servicio son tambin, normalmente, empresas
sobresalientes en su nivel de productividad y de calidad tcnica (o de la
prestacin principal).
Llegados a este punto, la definicin que sigue est dispensada de cualquier
comentario adicional. La calidad de servicio es la percepcin que tiene un cliente
acerca de la correspondencia entre el desempeo y las expectativas, relacionados
82

con el conjunto de elementos secundarios, cuantitativos y cualitativos, de un pro-

ducto o servicio principal.
Una ltima precisin terminolgica. A pesar de la falta de unanimidad en el
empleo de vocablo servicio, existe una utilizacin del mismo que tal vez acabe
ganando carta de naturaleza: calidad de servicio se opondra a calidad de producto,
entendido ste como producto-base en sentido propio (cuando hablamos de bienes
predominantemente tangibles) o como servicio-base (si se trata de bienes predomi-
nantemente intangibles). Segn esto, calidad de servicio (CS) seguira refirindose
a S4, mientras que calidad de producto (CP) hara referencia al producto/servicio
bsico, nuclear, central o principal.
 Captulo 4

Importancia estratgica
de la calidad de servicio
 85

4.1. Producto aumentado

y estrategia
La ltima dcada del siglo XX va a ser la dcada de la CS. El campo de bata-
lla estratgico elegido ser el servicio. La conciencia de la importancia de la CS se
va extendiendo lenta pero inexorablemente, ganando cada da nuevos adeptos.
Como reconoce el autor de Del caos a la excelencia, el servicio aadido se
est convirtiendo a pasos agigantados en el campo de batalla competitivo decisivo
de cualquier mercado, hasta el punto de que tanto las empresas manufactureras
como las del sector terciario deben acometer una urgente reconversin para trans-
formarse en empresas de servicio aadido.
O, como acaban de escribir Chase y Garvin, los fabricantes que prosperen
en la prxima generacin competirn ofreciendo servicios juntamente con produc-
tos, anticipndose y respondiendo a una amplia serie de necesidades de los clien-
tes. En efecto, la competitividad se est desplazando desde el cmo fabricar los
productos hacia el cmo servir a los clientes antes (I+D, diseo, etc.) y despus
(venta, marketing, etc.) de la fabricacin.
La preocupacin no es nueva. Ya en 1978 el Instituto Gallup llev a cabo una
encuesta entre directivos de 615 empresas acerca de la importancia que atribuan a
8 factores en los tres aos siguientes. El factor considerado como ms importante
fue con mucho la CS. Hasta los directivos de empresas fabricantes de bienes reco-
nocieron que en el futuro tendr tanta importancia ofrecer un buen servicio a los
clientes como fabricar productos de mejor calidad.
No est lejos el da en que en las instituciones bancarias sean tan importan-
tes los servicios como el crdito, anticip hace ms de una dcada Richard J.
Matteis, vicepresidente del Citibank. Hace tiempo, tambin, que los fabricantes de
coches entendieron, como percibi Jan Carlzon, que orientarse hacia el cliente sig-
nifica proporcionar un servicio adicional al hardware ofertado.
Pero nunca como hoy se percibe la extraordinaria gravedad del fenmeno.
Robert W. Galvin, presidente de Motorola, ha puesto recientemente un ejemplo
enormemente ilustrativo: si todas las empresas americanas decidieran presentarse
al Baldridge, el simple hecho de prepararse durante unos aos significara autom-
ticamente aumentar la tasa de crecimiento anual del PNB en medio punto por lo
menos.
Sin embargo (y ello es bien conocido en la experiencia particular y profesio-
nal de cada uno), lo importante debe mantener una dura lucha contra lo urgente
para imponer su predominio. De lo contrario, se entra de lleno en el crculo
vicioso de la calidad, que el Presidente del BBV, Emilio de Ybarra, ha ilustrado de
manera grfica (ver Panel 4.1). La circularidad del proceso viciado y negativo es
fcilmente inteligible. Puesto que nos absorben los problemas del da a da, no
podemos prestar atencin al tema de la calidad. Y como no se aborda este tema,
siguen en pie y sin solucin los problemas de siempre y de todos los das. La rup-
86

Panel 4.1.
El crculo vicioso de la calidad

tura del crculo resulta obvia: Acometamos el problema de la calidad para que
solucionen los dems problemas.
En el artculo ya mencionado Cmo no satisfacer a los clientes, Finkelman
y Golan aportan, desde su experiencia como consultores de Mckinsey, nuevos ele-
mentos cuantitativos que ayudan a centrar la dimensin del problema. Los grficos
de las Figuras 4.1 y 4.2 resumen sus principales conclusiones: El 68% de la pr-
dida de clientes en las empresas industriales se debe a la indiferencia de la
empresa. El 59% de las compras hechas a empresas de servicios se debe a la
satisfaccin anterior, y el 44% a la calidad de servicio. El 36% de los cambios
de banco tienen como causa el mal servicio. Tanto en el sector de bienes de con-
sumo duradero como de equipos industriales el 50% de la importancia de los fac-
tores de satisfaccin es ajeno al producto; y en el primero de ellos el 30% de dicha
importancia es atribuida al servicio.
 87
Figura 4.1.
El valor de la satisfaccin del cliente
 Figura 4.2.
Importancia relativa de los factores de satisfaccin al cliente

Junto a la profundizacin en la toma de conciencia empresarial sobre la

importancia del servicio ir teniendo lugar, adems, un ensanchamiento progresivo
del concepto que vendedores y compradores se formen acerca de su relacin. En el
pasado, el vendedor se limitaba a entregar un producto a su cliente y el nivel de
servicio era ms bien modesto. En la actualidad, se tiende a entregar lo que Levitt
ha llamado un producto aumentado y el nivel de servicio es importante. En el
futuro el producto habr transcendido los lmites aparentemente amplios de la
entrega actual y el servicio ser vital (Panel 4.2).
Para entender mejor esta categorizacin temporal de Levitt, conviene recor-
dar su propio modelo de producto total (Figuras 4.3 y 4.4). En aras de un mayor
grafismo, Levitt concibe el servicio integral -S, en la nomenclatura del captulo
anterior- como un conjunto de cuatro anillos de radio progresivamente creciente.
Tanto si se trata de un bien tangible como de uno intangible, se utiliza la denomi-
nacin de producto como la culminacin de cuatro estadios sucesivos:
 89

Panel 4.2.
Percepcin del valor de los productos

Categora Pasado Presente Futuro

Producto Contratos
Obrero Producto
aumentado por sistemas
Sistema a lo
Venta Unidad Sistema
largo del tiempo
Ventajas de las Ventajas Ventajas
Valor
carac. del producto tecnolgicas del sistema
Tiempo
Corto Largo Muy largo
de realizacin
Servicios Modestos Importantes Vitales
Radio
Local Nacional Mundial
de envo
Frencuencia Un nico Envos Envos
de envos envo frecuentes continuados

Estrategia Ventas Marketing Relaciones

Figura 4.3.
El producto total
90

- el producto genrico, esto es, la prestacin estandarizada propia del nego-

cio en cuestin (en unos grandes almacenes, la venta de toda clase de art-
culos para el consumidor);
- el producto esperado, esto es, la oferta adecuada al nivel de expectativas
concebido por el comprador (continuando con el ejemplo anterior, las con-
diciones de calidad, moda, gama, precio, etc. propias de unos grandes
almacenes de prestigio);
- el producto aumentado, es decir, el producto bsico enriquecido de multi-
tud de servicios adicionales o complementarios que lo hacen ms atractivo
(la profesionalidad del vendedor, la facilidad de acceso, la facultad de
devolucin del artculo, la entrega a domicilio, etc.);
- el producto potencial, es decir, el ensanchamiento generoso e imaginativo
de las posibilidades anteriores hasta un punto en que las adiciones cuantita-
tivas dan paso a una nueva realidad, cualitativamente distinta, que trans-
forma las relaciones comerciales en unas relaciones vitalicias de amistad.
Si en la concepcin tradicional tenan preminencia los anillos interiores
(situacin A), las empresas del maana debern modelar sus productos priori-
zando los anillos exteriores (situacin B), es decir, intensificando la masa de servi-
cio complementario que enriquezca cada vez ms el mix total. Desde este plantea-
miento, la relacin final proveedor-cliente deber contener las caractersticas
apuntadas en el Panel 4.2: ser continuada, de muy larga duracin, situada en un
escenario de operaciones mundial y materializada en una estructura de integracin
de las capacidades del proveedor en el sistema econmico-productivo del compra-
dor (y al revs). Las ventas o el marketing como prioridad estratgica cedern ante
el mantenimiento de unas relaciones duraderas y permanentes con cada cliente. El
rigor tcnico y el calor personal sern determinantes de tal estabilidad.
En definitiva, el servicio ser factor decisivo en un proyecto estratgico de
esta envergadura. Y por muy difcil que sea controlar los elementos intangibles,
mantener un mismo nivel de tensin en los momentos de la verdad, garantizar la
calidad que depende exclusivamente del comportamiento de las personas, o medir
la satisfaccin de los clientes, todas las empresas -cualquiera que sea el sector al
que pertenezcan- debern incluir en sus reflexiones, anlisis y planteamientos
estratgicos la calidad de servicio, otorgndole un rol destacado.
Para Albrecht y Zemke desarrollar una estrategia de servicio posee tres venta-
jas bsicas:
1. Permite posicionar con mayor eficacia el producto o servicio principal en
la mente del cliente.
2. Aporta una directriz operativa de gran precisin a la totalidad de la orga-
nizacin.
3. Subraya para los empleados de primera lnea los aspectos que realmente
tienen importancia en el desarrollo de su trabajo y lo que la Direccin
espera de ellos.
 91

A ello puede aadirse que orienta la toma de decisiones generalizada (como

ya consiguiera Carlzon en SAS), homogeneiza comportamientos, facilita la crea-
cin de una cultura empresarial (una cultura de servicio, obviamente), propicia el
dinamismo y la comunicacin, etc.

4.2. La calidad de servicio

como ventaja competitiva
Dentro del cuerpo doctrinal que, de manera cada vez ms consensuada, se va
configurando en torno a la teora de la estrategia empresarial, el concepto de ven-
taja competitiva sostenida resulta primordial.
La estrategia posee una dimensin temporal y otra espacial. De una parte,
pretende disear cursos de accin que permitan tomar decisiones hoy en funcin
de objetivos que se desea alcanzar maana. De otra parte, el plan de utilizacin de
unos recursos determinados para alcanzar los objetivos debe tener presente que las
operaciones se desarrollan en un escenario o campo de batalla concreto y frente a
unos adversarios o competidores. En frase feliz de K. Ohmae, sin competencia no
hay estrategia. Dicho de otro modo, en los sistemas de economa socialista cen-
tralizada se hace planificacin, no estrategia.
En ese escenario de rivalidades, cada competidor busca disponer de armas
que impliquen una posicin de ventaja frente a los dems, as como neutralizar sus
ventajas. Trata, en consecuencia de:
- encontrar un elemento singular o nico, con respecto a la competencia,
- suficientemente sustancial como para ser percibido como diferencial,
- capaz, por ello, de satisfacer las necesidades de los clientes mejor que los
competidores,
- de una manera duradera a pesar de los cambios del entorno y de la accin
de la competencia,
- con un beneficio razonable.
La Figura 4.5 ilustra algunos aspectos bsicos de esta definicin de ventaja
competitiva. Una vez definido el negocio en que se quiere operar, han de cono-
cerse anticipadamente las necesidades del mercado (objetivo de la accin empre-
sarial), la posicin de los rivales (competidores actuales, nuevos y sustitutivos) y
las condiciones de intendencia de la propia accin (viabilidad econmica). Slo
as ser posible disear instrumentos de accin diferenciales que permitan soste-
nidamente ganar la partida a la competencia en la batalla de satisfacer las necesi-
92

Figura 4.5.

dades del cliente. La vida de una empresa ser efmera si no dispone de aptitud
para generar y mantener ventajas competitivas sostenidas en los productos o servi-
cios que ofrece al mercado.
La base de una ventaja competitiva es la existencia o bien de una compe-
tencia distintiva (capacidad desarrollada excepcionalmente bien con respecto
a los competidores) o bien de un activo distintivo (recurso que resulta vital frente a
los competidores). Las ventajas competitivas se obtienen explotando las compe-
tencias y activos distintivos propios. A juicio de David A. Aaker la identificacin
de las ventajas competitivas sostenidas existentes en el haber de una empresa
implica:
1. identificar cules son los factores-clave de xito en el mercado,
2. identificar cules son los puntos fuertes y dbiles (capacidades, recursos,
riesgos...) con respecto a dichos factores,
3. identificar cules son los puntos fuertes y dbiles de los competidores con
respecto, tambin, a dichos factores.
Las ventajas competitivas pueden consistir, como ha sealado P. Ghemawat,
no slo en disponer de capacidades y recursos propios, sino tambin en conseguir
restricciones a la actuacin de la competencia. Entre stas se encuentran las nor-
mas que de una u otra manera restringen la competencia de un mercado, la conce-
sin de explotacin de monopolios, el acceso a ayudas privilegiadas, etc. Casi
siempre, se precisa la intervencin de los poderes pblicos para poder disfrutar de
estas ventajas.
 93

Nos referimos ahora a las primeras, es decir, a las que descansan sobre las
capacidades y recursos propios. En principio, debe retenerse la idea de que suscep-
tibles de constituir una competencia distintiva son prcticamente todos los elemen-
tos de la empresa, desde la produccin y el marketing hasta las finanzas, el perso-
nal, el sistema de informacin, etc.
Puede serlo incluso, como dira Regis McKenna, la imagen personal del
director. No se puede olvidar que el producto/servicio entregado al cliente es, en
definitiva, un microcosmos que reproduce con toda fidelidad el macroorganismo
que es la empresa en su conjunto. Puede constituir, tambin, competencia distin-
tiva el propio nombre de la empresa, como recientemente han analizado L. Berry,
E. Lefkowith y T. Clark. Y es, finalmente, competencia distintiva (aunque la circu-
laridad del argumento no puede ser ms ostensible) el hecho de formular una
estrategia apropiada que analice correctamente el sector, conozca los potencialida-
des propias y ajenas, y sepa posicionarse adecuadamente en el mismo.
Una clasificacin tradicional (cuya importancia est conectada con el modelo
de las tres estrategias genricas que comentaremos en seguida) permite distinguir
entre ventajas competitivas que tienen incidencia en los costes y ventajas que
afectan a la diferenciacin. Segn otra clasificacin que puede establecerse, las
ventajas competitivas pertenecen bsicamente a dos grandes grupos: o bien consis-
ten en un dominio diferencial de la tecnologa (en su sentido ms amplio de apti-
tud para dar respuesta a los problemas, necesidades y deseos de los clientes) o
bien consiste en un dominio diferencial del mercado (en su sentido ms amplio de
aptitud para captar sus problemas, comunicar capacidad de respuesta, transmitir
imagen y prestigio, tener ganada la lealtad y fidelidad de los clientes, poseer
implantacin, etc.).
Veamos ahora de qu manera la CS puede ser una competencia distintiva sus-
ceptible de explotacin. Como ya se indic en el Captulo 1, ha costado llegar al
convencimiento de que la calidad de un producto o de un servicio es una variable
estratgica de primer orden. En mercados maduros con una expansin muy limi-
tada, es imposible conservar o ganar cuota si no es a travs de una excepcional
calidad. Lo que sucede es que la generalizacin desde la oferta de altos niveles de
calidad, ha eliminado las caractersticas singulares o diferenciales. La calidad del
producto o servicio base (CP) se ha convertido en un requisito mnimo, condicin
sine qua non o precio de entrada, donde slo cabe la diferenciacin negativa: el
que no alcanza el listn es expulsado del mercado.
En este tesitura, las empresas estn volviendo la mirada hacia la calidad de
servicio. En un negocio de tipo genrico -ha dicho James D. Robinson III, de
American Express- el servicio es la nica forma de diferenciar el producto. El
servicio aparece, entonces, como una posibilidad inestimable para elevar el nivel
de percepcin que el cliente tiene respecto al producto/servicio bsico, aumen-
tando ste su valor. Puede aparecer, incluso, como una de las escasas posibilidades
de lograrlo. En efecto, si se tiene en cuenta que en un mercado competitivo las
expectativas del cliente son generalmente elevadas, que los productos/servicios
principales carecen de diferenciacin a los ojos del cliente, que cada proveedor
94

tratar de igualar o exceder -mejor que la competencia- las expectativas del

cliente, la calidad de servicio puede ser la herramienta distintiva buscada.
Por esta senda todas las empresas terminan siendo empresas de servicio.
Como observaran Peters y Waterman, todas las compaas excelentes poseen
acerca del servicio ideas vigorosas capaces de impregnar toda la organizacin;
tanto si la actividad bsica es la transformacin de metales, como la alta tecnolo-
ga o las hamburguesas, todas se definen a s mismas como empresas de servi-
cios.
Penetrando en la esencia del concepto de servicio, se puede comprender la
clase de competencias distintivas susceptibles de ideacin a travs de l. Recorde-
mos que el servicio puede consistir tanto en la ampliacin del qu como en la
mejora del cmo. En consecuencia, cabra distinguir:
a) Competencias distintivas de carcter cuantitativo: Se refieren al conteni-
do, es decir, al diseo del paquete ampliado de prestaciones. En este sen-
tido, mejorar la calidad significa aumentar las prestaciones secundarias.
b) Competencias distintivas de carcter tecnolgico: Se refieren al diseo del
canal de entrega del producto aumentado. Mejorar la calidad equivale
aqu a introducir modificaciones en el sistema de prestacin, tanto de tipo
hard (equipos) como de tipo soft (operaciones). Un ejemplo
muy citado sera el sistema de tratamiento de la informacin y procesa-
miento de las operaciones de la Federal Express, que permite entregas en
cualquier punto USA en menos de 24 horas.
c) Competencias distintivas de carcter cultural: Consisten en el modo de
hacer funcionar un paquete de servicios operado a travs del canal dise-
ado. Dado que el desempeo obtenido depende fundamentalmente de la
motivacin y comportamiento de la plantilla, la raz ltima de un funcio-
namiento excelente debe buscarse en el acervo de valores que dirigen una
organizacin. Calidad es ahora sinnimo de rapidez, precisin, eficacia,
actitud de respuesta, amabilidad, etc. El talante resolutivo y cordial del
personal de SAS es paradigmtico al respecto.
En cualquiera de estos casos, conviene repensar en los elementos-clave con-
tenidos en la Figura 4.5:
a) Lo verdaderamente determinante y el punto de partida son las necesida-
des, deseos y valencias del cliente. Por tanto:
- Lo que el cliente no desea es superfluo (si el cliente considera razonable
una espera de 5 minutos en la cola de una ventanilla bancada, su elimi-
nacin no debe ser prioritaria).
- Las ampliaciones y mejoras del producto/servicio que no son fcilmente
perceptibles como tales, no existen, pues, en la conciencia del cliente.
- En consecuencia, deben ser fcilmente describibles o expresables.
- Han de ser comunicables y comunicadas.
- Han de ser lo ms ostensibles y tangibles que se pueda.
 95

b) Las consideraciones anteriores deben hacerse tomando siempre como

referencia el comportamiento de los competidores. Por tanto:
- Hay que explorar aquellas necesidades cuya satisfaccin est siendo
facilitada de manera defectuosa por los competidores.
- Debemos preguntarnos cmo es la percepcin que los clientes tienen de
nosotros, respecto de la competencia.
- Hay que analizar la capacidad de los competidores para imitar con
mayor o menor rapidez los nuevos servicios ideados.
c) Las ventajas competitivas deben ser tales no slo desde el punto de vista
de su efectividad en el mercado, sino tambin en trminos de rentabilidad.
Lo cual tiene diversas implicaciones:
- Se debe analizar, primero, si los clientes, adems de percibir nuestras
competencias distintivas y su conexin con la satisfaccin de sus nece-
sidades, las valoran, es decir, las juzgan portadoras de valor y, en conse-
cuencia, estn dispuestos a pagar por ellas.
- Es inexcusable el anlisis coste/beneficio: inversin a efectuar y modo
de recuperacin de la inversin.
- Debe, incluso, considerarse, como en cualquier planteamiento de anli-
sis de inversiones, que stas consumen recursos financieros susceptibles
de usos alternativos; en consecuencia, no slo deben ser inversiones
rentables, deben ser las ms rentables.
d) Slo a partir de todas las consideraciones anteriores ser posible concebir
un conjunto de ventajas competitivas sostenidas. Como el propio con-
cepto expresa, las inversiones acometidas para mejorar la CS deben pro-
ducir el siguiente resultado:
- Ha de ser ventajoso a los ojos del cliente y con respecto a los competi-
dores.
- Ha de sostenerse en el tiempo en razn a las barreras de entrada y a la
dificultad de imitacin (una copia generalizada significara quedarse al
mismo nivel de actividad pero a mayor nivel de coste).
Finalmente, una comparacin entre las mejoras de servicio cuantitativas, tec-
nolgicas y culturales (ver Panel 4.3) permite concluir:
- Las ventajas relacionadas con el aumento de contenido de los produc-
tos/servicio (o ventajas cuantitativas) exigen, normalmente, inversiones
pequeas, ms bajas que la implantacin de ventajas cualitativas cultu-
rales y mucho ms bajas que la implantacin de ventajas de ndole tec-
nolgico.
- Sin embargo, las ventajas cuantitativas implican aumentos del coste del
producto/servicio total, mientras que las ventajas culturales lo reducen
(por razones de mejor productividad y menor necesidad de supervisin)
96

Panel 4.3.
Caractersticas del servicio como ventaja competitiva
Clase de ventaja

Forma de la
Contenido(de la prestacin
prestacin (Cmo)
Qu)
Diseo tecnolgico Mejora cultural
Inversin Baja Alta Media

Coste Aumento (escaso) Reduccin (importante) Reduccin (escasa)

Barrera entrada Baja Media Alta

Valor para el comprador Bajo Alto Alto

y las tecnolgicas pueden aportar ahorros muy sustanciales de coste

(por ejemplo, el coste de las operaciones realizadas por cajero autom-
tico).
- Las mejoras cuantitativas son fciles de imitar, las tecnolgicas son ms
difcilmente imitables, aunque su implantacin generalizada acaba
imponindose: la tardanza en la generalizacin es la principal ventaja
para los pioneros del nuevo sistema. Por su parte, las mejoras culturales
son las ms difciles de alcanzar y, por ello, constituyen una barrera de
entrada de difcil superacin por parte de los competidores. Segn ha
repetido Emilio de Ybarra recientemente, una de las pocas cosas que
no se puede imitar en el mundo financiero es la calidad.
- Desde el punto de vista de la valoracin que el comprador da a estas
mejoras, las ms apreciadas son, sin duda, las de tipo tecnolgico y cul-
tural. Por otra parte, querer aumentar el nivel de servicio en lo cuantita-
tivo sin haber alcanzado un buen nivel en los restantes aspectos puede
producir, incluso, efectos perversos.
- De lo anterior se deduce que las mejores relaciones valor/coste se alcan-
zan creando ventajas cualitativas y no cuantitativas.
- Y en trminos de rentabilidad de la inversin, los mejores indicadores
se consiguen, seguramente, con las ventajas culturales: en efecto, son
enormemente apreciadas, abaratan el producto y la inversin (centrada
en formacin y otros aspectos de la poltica de Recursos Humanos) es
bastante razonable.
Trataremos de esta vertiente econmica del problema en el ltimo apartado
del presente captulo. Por ahora, baste subrayar el inters estratgico (en trminos
de clientes, de competidores y de viabilidad econmica propia) que tiene desarro-
llar ventajas competitivas sostenidas en torno a lo que, con un pequeo trabalen-
guas, podra llamarse prestar servicios con servicio.
 97

4.3. El servicio y las tres estrategias

genricas
Como apunta David A. Aaker una ventaja competitiva sostenida se basa a
menudo en una de tres estrategias genricas. En una obra que se ha hecho clsica
(Competitiva Strategy), Michael E. Porter propuso el concepto de las tres estrate-
gias genricas (Figura 4.6), que comentamos a continuacin. Las ventajas competi-
tivas son bsicamente de dos tipos, como ya indicamos: costes bajos o diferencia-
cin. Cualquier fortaleza o debilidad que tenga una empresa incide o en el coste o
en la diferenciacin. Pero dependiendo del alcance que la empresa quiera dar a sus
actividades (universalidad o segmentacin, mbito geogrfico, mbito sectorial y
grado de integracin vertical), la combinacin de dicho alcance con los dos tipos
bsicos de ventaja competitiva da lugar a tres estrategias genricas: el liderazgo en
costes, la diferenciacin y la concentracin (1).
A primera vista, y por lo dicho hasta el momento, no hay duda de que una
estrategia de servicio es ante todo una estrategia de diferenciacin. La pregunta es:
Necesariamente tiene que ser as? No es posible concebir una estrategia de ser-
vicio como instrumento de una estrategia ms amplia basada en el coste? O tam-
bin: Se puede ser lder en costes con un nivel mediocre de CS?
Recordemos, en primer trmino, la teora de las 3 estrategias genricas. La
estrategia de costes consiste en entregar el producto o prestar el servicio al coste

Figura 4.6.
Las tres estrategias genricas de Porter

(1) Focus es la expresin inglesa, que se ha hecho universal. El traductor castellano de Porter
emplea la palabra enfoque.
ms bajo posible. Caractersticas de esta estrategia son: fabricacin en grandes
series, productos estandarizados, actuacin en mltiples segmentos y territorios,
liderazgo en el mercado, estructuras rgidas y formales, etc. Las ventajas, segn
Aaker, pueden consistir en: eliminacin de lo accesorio y superfluo en el producto,
diseo minucioso, control de fuentes de materias primas, coste de mano de obra,
ayudas pblicas, localizacin fsica, innovacin y automatizacin de la produc-
cin, absorcin de competidores, reduccin de la estructura y curva de experien-
cia. Un concepto fundamental es el de paridad o proximidad al precio de venta
medio del sector. Si se verifica la paridad, los beneficios sern elevados.
En la estrategia de diferenciacin la empresa busca ser la nica del sector
con respecto a algn atributo apreciado por los compradores o a determinada nece-
sidad que se cree insatisfecha o satisfecha de manera mejorable. La introduccin
de elementos diferenciales implica aadir costes, que se trasladan sin dificultad al
precio porque el cliente valora el carcter nico del producto/servicio recibido.
Aaker seala como ventajas de diferenciacin: la calidad del producto (en reali-
dad, la fabricacin de productos diferenciados), la fiabilidad del producto, la inno-
vacin, la proteccin de innovaciones mediante patente, el producto aumentado
(en el sentido de Levitt de incorporar nuevas caractersticas), el servicio (en el sen-
tido riguroso del trmino), el servicio post-venta, el nombre y los movimientos de
prevaciado (ventajas derivadas del hecho de haber vaciado previamente de con-
tenido o funcionalidad determinados productos o servicios de la competencia).
Aqu el concepto clave es el de paridad o proximidad a los costes medios del sec-
tor. Si se verifica la paridad, los beneficios sern elevados.
Finalmente, la estrategia de concentracin (tanto la basada en costes como
en diferenciacin) se caracteriza por la eleccin previa de un segmento, mercado
local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia ptima que
responda a las necesidades especficas de los clientes escogidos. Se trata, en
consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en diferenciacin) del mercado,
pero s de ser los mejores en el segmento escogido. La concentracin puede apo-
yarse en la existencia de tipologas distintas de compradores (con estrategias de
compra distintas), en la existencia de canales de distribucin distintos (venta
directa, por minoristas, por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibili-
dad de ofrecer variedades distintas de productos (tamao, calidad, precio, presta-
ciones, etc.).
A partir de la distincin porteriana bsica entre estrategias de costes y estrate-
gias de diferenciacin, el conocido experto en el management de servicios, J. L.
Heskett, ha construido un modelo (representado en la Figura 4.7), donde la combi-
nacin del coste de la prestacin (bajo o alto) y el nivel de la prestacin (bajo o
alto) da lugar a tres clases de estrategias:
- estrategias que permiten reducir costes,
- estrategias que permiten realzar el servicio, y
- estrategias que permiten reducir costes y realzar el servicio simultnea-
mente.
 99

Figura 4.7.
Modelo de Heskett

Entre las primeras se pueden mencionar: 1) buscar clientes de bajo coste,

tanto por razones objetivas (los no fumadores para una compaa de seguros)
como porque estn dispuestos a soportar un servicio menos personalizado o menos
exigente (las compras en un supermercado); 2) estandarizar el servicio al cliente
(los servicios legales de Hyatt o los moteles de Holiday Inn); 3) disminuir el
elemento personal en la prestacin del servicio (autoservicios de todo tipo, por
ejemplo); 4) obtener la mxima productividad de las redes de distribucin, comu-
nicacin o informacin a travs de diseos flexibles adaptables a situaciones nue-
vas (por ejemplo, la organizacin reticular de Federal Express); 5) sustituir el
servicio on Une por el servicio en batch (la venta por catlogo frente a la venta
personal; el transporte de mercancas no instantneo, etc.).
Como orientaciones estratgicas que realzan el servicio, Heskett cita: 1) hacer
tangible lo intangible, siguiendo las recomendaciones de Levitt y Berry (el boletn
100

informativo de una asesora jurdica confeccionado para sus clientes); 2) clienti-

zar o personalizar el producto standard (la estrategia de Burger King frente a
McDonald's); 3) incrementar el valor aadido aportado por cada empleado (la
campaa chicas de Singapur de la compaa Singapur Airlines); 4) refinar los
sistemas de mejora de la calidad (tanto tcnica como de servicio); 5) influir en las
expectativas de los clientes (centrndolas ms que reducindolas).
Por ltimo, se encuentran aquellas estrategias que producen una combinacin
de reduccin de costes y potenciacin del servicio. Son las siguientes: 1) clienti-
zacin mediante la frmula hgalo usted mismo (los buffets o los minibares de
los hoteles); 2) estandarizar para facilitar el control (la estandarizacin de los loca-
les de cadenas de fast food); 3) reducir el juicio individual del personal que
presta el servicio (los manuales de procedimiento del personal de limpieza);
4) gestionar la oferta y la demanda tratando de obtener la mxima cargabilidad
posible de la capacidad productiva (mediante subcontrataciones, por ejemplo, del
lado de la oferta, o estimulando la demanda en pocas bajas); 5) crear una
estructura asociativa que vincule y d continuidad a operaciones inicialmente
discretas (crculos de lectores o sistemas de abonos, por ejemplo); 6) ir a una pol-
tica de propiedad y no de alquileres para abaratar costes y controlar mejor el servi-
cio (frmula que permiti a Federal Express deshancar a Emery Airfreight);
7) utilizar las aptitudes escasas de manera multiplicativa (en las empresas de servi-
cios profesionales, la creacin de pirmides apropiadas en la configuracin de los
equipos de trabajo permite expandir y hacer productiva la capacidad de los
socios); 8) la aplicacin selectiva de tecnologa (paquetes informticos, por
ejemplo); 9) sustituir activos por informacin (en las tiendas del grupo Benetton
la superficie fsica ha sido sustituida en buena parte por un complejo sistema de
informacin); 10) lograr una combinacin adecuada entre personal y tecnologa
(no siempre las empresas ms intensivas en capital son las ms rentables); 11) ges-
tionar adecuadamente el tringulo del servicio (en los trminos que diremos a
continuacin); y 12) seguir una estrategia de concentracin (tal como veremos
ms adelante).
La Figura 4.8 recoge la representacin grfica de lo que Heskett ha llamado el
tringulo del servicio. Es claro que los modelos trinitarios son una tentacin per-
manente en el quehacer intelectual. Hasta el mismo nombre empleado por Heskett
haba sido utilizado ya por Albrecht y Zemke, aunque con una significacin dife-
rente (hablaremos de ello en el prximo captulo). Tal como se indica en la figura,
todo negocio tiene una estructura triangular. Las tres relaciones aritmticamente
posibles pueden ser, cada una por su lado, fuertes o dbiles. Idealmente, es bueno
que las tres sean fuertes. La peor configuracin para la empresa es aquella en que
las dos relaciones que la afectan son dbiles, mientras que la tercera es fuerte. Una
movilidad alta de los empleados provocara no slo la aparicin de gastos propios
de toda rotacin, sino la disminucin de ingresos debida a la prdida de clientes
leales al empleado. Por tanto, la gestin adecuada del tringulo exige reforzar las
tres relaciones implicadas.
***
 101

Una vez vistos, con ayuda del modelo de Heskett, los elementos ms emplea-
dos, dentro del universo de los servicios, en el desarrollo de las estrategias genri-
cas, pasemos a analizar las posibilidades que la CS ofrece respecto a cada una de
ellas. Empecemos por la estrategia de costes. El hecho de manejar grandes series,
dominando una alta cuota de mercado, haciendo nfasis en la productividad, fabri-
cando productos standarizados y guerreando en precios, si fuese preciso, no signi-
fica que se toleran niveles mediocres de calidad. Al contrario, no es posible un
liderazgo en costes sin una consistencia y regularidad en el suministro de la cali-
dad que el cliente espera.

Figura 4.8.
El tringulo del servicio de Heskett

Configuracin Resultado probable

La Relacin 1 es relativamente fuerte,
mientras que 2 y 3 son relativamente
dbiles.
La Relacin 2 es relativamente fuerte,
mientras que 1 y 3 son relativamente
dbiles.
La Relacin 3 es relativamente fuerte,
mientras que 1 y 2 son relativamente
dbiles.
Los empleados se muestran poco
dispuestos a ir de una compaa
a otra.
Los empleados no pueden mantener la
lealtad del cliente en caso de un traslado a
otra compaa.
Los empleados de alta movilidad pueden
mantener la lealtad del cliente cuando se
trasladan a otra compaa.
102

Refirindonos en concreto a la CS, conviene volver a la distincin efectuada:

La calidad va aumentos cuantitativos del producto implica coste y ste puede
exceder los lmites mximos impuestos por la estrategia, haciendo aconsejable
despojar el producto de todo ropaje superfluo. Por el contrario, el enriquecimiento
del servicio a travs de la mejora en la forma de prestacin debe ser potenciado en
el contexto de una estrategia de costes. Es ms, las mejoras tecnolgicas son abso-
lutamente imprescindibles, cuando se trata de sistemas de prestacin de servicios
altamente intensivos en capital. Unos sencillos ejemplos ilustrarn lo anterior.
En el caso paradigmtico de los coches Ford, en la popularizacin de las edi-
ciones de libros de bolsillo, en los paquetes de viajes ofrecidos por los tour-opera-
dores o en las grandes cadenas de hipermercados, siempre est presente la misma
preocupacin fundamental: el producto/servicio bsico debe contener, al nivel que
el cliente espera, aquellas caractersticas funcionales que constituyen la esencia de
la prestacin. Un control de costes riguroso permite ofrecer precios atractivos y
stos posibilitan un consumo masivo. Dado que la demanda tiene un grado ele-
vado de elasticidad con respecto al precio, han de evitarse los costes de aquellas
prestaciones suplementarias cuya traslacin al precio de venta no conduce a otra
curva de demanda (el cliente no es sensible a tales prestaciones) y, por tanto, slo
consigue reducir la cantidad vendida.
Por su parte, las mejoras tecnolgicas tienen mucho que ver con los progra-
mas de calidad de los entornos industriales. En las compaas de servicios intensi-
vas en la utilizacin de capital, los sistemas productivos bsicos pueden ser tan
complejos como en las empresas de fabricacin. Probablemente, son ms. Recien-
tes investigaciones coinciden en concluir que las primeras son ms intensivas en
capital (tienen ms fbrica, como dina T. Peters) que las segundas. Los sistemas
de informacin, comunicacin o transporte de un banco, una cadena de grandes
superficies (y de pequeas), una tarjeta de crdito, un tour-operador, una agencia
internacional de transportes o una Hacienda moderna ofrecen unas posibilidades
de mejora de la productividad similares a las de las fbricas convencionales. Y
dado que en un servicio las fases de produccin y consumo son generalmente
simultneas, las mejoras de productividad no son otra cosa sino mejoras en el
modo de prestacin del servicio y, por ello, mejoras en la CS.
Finalmente, las mejoras culturales reducen el coste del producto. Hacer bien
las cosas a la primera, como quiere una de las conocidas consignas sobre la cali-
dad, incrementa la productividad. Trabajar en un clima positivo y con una actitud
de servicio no slo significa, por el lado de la demanda, ofrecer un producto ms
atractivo al cliente; es, tambin, propiciar la reduccin de errores y bajos rendi-
mientos. Actuar motivadamente equivale a hacer innecesarios muchos controles.
Descentralizar en este contexto la toma de decisiones es lo mismo que achatar
la pirmide organizativa y eliminar puestos directivos. Experiencias como la de
Carlzon en SAS, Firnstahl en Satisfaction Guaranteed Eateries, o Nordstrom
en su cadena del mismo nombre, ms toda una tradicin de trabajo por mejorar
la calidad formal, avalan la tesis de que calidad y productividad van siempre
parejas.
 103

Digamos, para resumir, que, desde una ptica de estrategia de costes, la CS

va expansin del producto total no es recomendable, la calidad cultural es
altamente recomendable y la calidad tecnolgica es imprescindible.
Sin embargo, lo que hoy se cuestiona es la idoneidad de la propia estrategia
de costes como tal. Desde la formulacin de Porter de 1980, vena siendo obligado
repetir sus observaciones acerca de la conveniencia de adoptar sin ambages un
posicionamiento extremo (competir en costes o en diferenciacin) rehuyendo cual-
quier intento de ubicacin intermedia En esta lnea, ha sido tpico afirmar que la
estrategia de sentarse entre dos sillas, como denomin con acertado grafismo
William Hall, es la peor imaginable. La Figura 4.9 recoge la visin grfica del pro-
blema que expuso Porter. La estrategia de diferenciacin produce una rentabilidad
elevada con cuotas de participacin en el mercado bajas; lo contrario que sucede
con las estrategias de costes que precisan de cuotas altas. Para cuotas intermedias,
que son consecuencia de estrategias combinadas, la rentabilidad decae.

Figura 4.9.
La U de Porter

Diversos estudios empricos, como el realizado por John Groocock, confir-

man la validez general del modelo, con una significativa matizacin. El primer
extremo de la curva (el correspondiente a las estrategias de diferenciacin) es sen-
siblemente ms alto (incluso el doble) que el extremo relativo a las estrategias de
costes. Por otra parte, a medida que los clientes se vuelven ms exigentes, las
estrategias de costes tropiezan con dificultades crecientes en cuanto instrumentos
efectivos a la hora de satisfacer sus necesidades. En tercer lugar, los entornos esta-
bles y benignos que eran los apropiados para el gigantismo y la masificacin, en
apreciacin de Hambrick, han cedido su lugar a entornos cambiantes e impredeci-
bles, poco adecuados para series voluminosas y estandarizadas. Por ltimo, y a
104

pesar de sus innegables barreras de entrada, las estrategias de costes son ms acce-
sibles para los competidores que las de diferenciacin.
Todo ello hace que, a juicio de algunos autores, las estrategias de costes estn
heridas de muerte: aun aceptando que sean rentables, no parece que sean sosteni-
bles a largo plazo, ha escrito Tom Peters. Si esto es as, debe admitirse que la
calidad de servicio, que a priori aparece mejor encajada en un tipo de estrategia en
en otro, liga ms con la estrategia que en el futuro ser ms relevante: la diferen-
ciacin. De ah su importancia estratgica creciente. Volviendo a las palabras de
Peters: La capacidad para dominar el escenario econmico slo mediante la ven-
taja tecnolgica ha desaparecido por completo. Nadie puede triunfar en estos das
si no es mediante una diversificacin creadora de valor aadido centrada especial-
mente en la calidad y el servicio.
*
* *
La estrategia de diferenciacin es, por tanto, la estrategia a potenciar en el
futuro, en la medida en que el grado de exigencia de los clientes seguir aumen-
tando y las condiciones de estabilidad y predecibilidad del entorno pueden darse
por irreversiblemente perdidas. El precio se convierte en uno de los numerosos
factores a contemplar por el cliente (a diferencia de lo que ocurra con la estrategia
de costes); por contra, la capacidad de respuesta rpida y flexible a las necesidades
de los mercados se convierte en el elemento decisivo.
Como factores de diferenciacin suelen citarse: la innovacin, la diversifica-
cin, la calidad y el servicio. Respecto a la diferenciacin por el servicio, puede
sealarse nuevamente la distincin entre mejoras en el nivel de calidad de servicio
va-contenido, va-tecnologa y va-cultura. Previamente, sin embargo, hagamos
algunas consideraciones de carcter general:
- A veces se afirma con exageracin que el servicio es, en general, la mejor
manera de diferenciarse. Pero s es cierto en determinados supuestos:
a) cuando las caractersticas fsicas del producto no permitan una fcil
diferenciacin (Saphiro);
b) cuando el producto o servicio bsico son comunes, uniformes o genri-
cos (Robison III, presidente de American Express);
c) cuando las diferencias en productos son fcilmente imitables (Lele).
- No existe ningn liderazgo seguro en cuanto a la CS, habida cuenta de que
los competidores (actuales y nuevos) se encuentran realizando en todo
momento una redefinicin permanente de sus estndares de calidad (Tom
Peters).
- El servicio al cliente es una poderossima arma para ayudar a crear percep-
ciones diferenciales de calidad global (conclusin evidenciada en el cono-
cido estudio PIMS -Profits Impact Market Strategy- realizado por el Strate-
gic Planning Institute de Cambridge, Massachusetts).
- En general, los clientes suelen estar dispuestos a pagar un mejor precio por
recibir un mejor servicio (Bro Uttal).
 105

Esta ltima aseveracin (admitida en ocasiones de manera dogmtica ms

que por razones analticas o empricas) es tanto ms necesaria cuando la diferen-
ciacin se intenta a travs de la adicin de pequeas ventajas o servicios incre-
mntales. La consigna de Peters es tajante: Aadir continuamente ms y ms
valor (rasgos distintivos, accesorios, calidad, servicio) a cada producto o servicio
de la empresa, ya sea reciente o maduro, para alcanzar o mantener una autntica
diferenciacin. Pero como el propio Peters admite, el servicio aadido y los
intangibles pueden ser una base de diferenciacin mejor que la calidad, pero son
costosos. En consecuencia, no puede desdearse en el planteamiento un criterio de
rentabilidad, concebido -eso s- en trminos de mrgenes incremntales globales y
no necesariamente en trminos de margen individual (o precio incremental unita-
rio superior al coste incremental unitario). La recomendacin de Heskett, en el
sentido de introducir en el paquete servicios de fcil potenciacin (y, segura-
mente, muy poco coste), cobra en este contexto toda su importancia.
En esta misma direccin, la diferenciacin va mejoras culturales se presenta
con atributos inigualables: reduce costes, mejora la productividad, exige inversio-
nes razonables, impacta la percepcin del cliente y eleva el nivel de precio que
ste est dispuesto a pagar. Sin embargo, la tarea no es sencilla. Los comporta-
mientos culturales tienen unas races histricas profundas: la despreocupacin
americana por la calidad puede deberse probablemente al fenmeno de un con-
sumo de masas, la idiosincrasia de una mano de obra falta de tradicin artesanal,
la filosofa de la Organizacin Cientfica del Trabajo, la larga vigencia de las
estrategias de liderazgo en costes y la prepotencia en los mercados mundiales. La
conversin cultural que los empresarios de EE.UU. y otros pases occidentales
necesitan, requiere, por tanto, un proceso y una estrategia de largo alcance. Por eso
mismo, la empresa que consiga singularizarse en el mercado proyectando una ima-
gen de servicio renovada alcanzar la cima de la diferenciacin y una barrera dif-
cil de superar.
La diferenciacin a travs de la tecnologa ofrece determinadas peculiarida-
des: requiere elevadas inversiones, es fcilmente imitable, puede implicar sustan-
ciosos ahorros en coste... y puede ofrecer algunas similitudes con una verdadera
estrategia de costes. En s misma esta clase de diferenciacin posee menor entidad
estratgica, aunque, en muchas ocasiones, es complemento obligado de la diferen-
ciacin cultural. Es ms, las inversiones en tecnologa como instrumento orientado
a una poltica de servicio alcanzan todo su potencial de productividad y efectivi-
dad cuando estn alentadas por una filosofa decidida de cambio cultural.

* *
Tratemos, finalmente de las estrategias de concentracin. Como ya indica-
mos, en la concepcin de Porter puede hablarse de concentracin por costes y con-
centracin por diferenciacin. Por tanto, lo dicho hasta ahora a propsito de las
dos estrategias bsicas sera en este caso, en principio, igualmente vlido. En puri-
dad, es difcil para una empresa mantener estrategias de alcance universalista y no
focalizado. Dicho de otra manera, todas las empresas se encuentran en mayor o
106

menor grado concentradas. Por consiguiente, poco puede aadirse a unas conside-
raciones hechas respecto a estrategias puras o no concentradas, inevitablemente
dirigidas y aplicadas por empresas concentradas. Lo nico que cabe hacer es enfa-
tizar el hecho de la concentracin.
Si la estrategia del futuro es la diferenciacin, habra que precisar an ms
diciendo que el futuro pasa por la concentracin por diferenciacin. Tom Peters lo
ha dicho con su energa habitual: O creas nichos o vas al nicho. La consigna de
nuestra era debe ser especializacin, creacin de nichos, diferenciacin. El papel
que a este respecto puede jugar la CS es incuestionable: Determinados segmentos
de la clientela, cada vez ms exigentes, ms deseosos de recibir un buen producto
y un buen servicio, con mejor poder adquisitivo y menos elsticos a la variable
precio, estn demandando una estrategia de concentracin por diferenciacin. Las
empresas que sean incapaces de ofertar productos globales de alto valor aa-
dido, dando respuestas rpidas y flexibles a estos nichos individualizados, no
podrn de ninguna manera acceder a ellos.
La CS desempea un rol primordial en varios aspectos que deben subrayarse:
- Cuanto ms exigente y sofisticado sea el nicho de mercado detectado al que
se quiere acceder, ms nfasis deber ponerse en el servicio.
- La empresa no slo debe detectar nichos de inters, debe crearlos. Debe ser
capaz de identificar nuevas relaciones producto/mercado, concibiendo pro-
ductos globales de alto valor aadido para segmentos dispuestos potencial-
mente a apreciarlos.
- El proceso de segmentacin (base de la concentracin) ha de ir lo ms lejos
posible, llegando idealmente al punto en que cada cliente sea tratado como
un segmento de mercado, con sus especiales caractersticas y necesi-
dades.
- El servicio por s solo es capaz de diferenciar y crear valor, a los ojos de un
segmento concreto, en los casos de un producto o servicio base totalmente
indiferenciado.
- Si la estrategia de concentracin es siempre aconsejable para empresas no
lderes, la concentracin por diferenciacin en el servicio es doblemente
aconsejable: El servicio es uno de los flancos, dentro del campo de batalla,
donde la empresa pequea puede golpear con ms fuerza por su mayor
poder adaptativo y la mejor capacidad de individualizacin.
Pero no slo la concentracin puede basarse en la diferenciacin, puede
basarse tambin en los costes. Heskett aporta en su obra La gestin en las empre-
sas de servicios algunos ejemplos suficientemente ilustrativos. La UPS (United
Parcel Service) ofrece un servicio muy enfocado y a precios muy bajos (la
mitad que la competencia). El transporte ofrecido se dirige a empresas y se res-
tringe a paquetera de un determinado volumen y peso mximo. El servicio-base
carece de adornos o servicios adicionales que los competidores ofrecen. Por
contra, adems del atractivo-precio, la empresa ofrece una gran fiabilidad en las
entregas y una densidad de cobertura inigualables.
 107

El caso de las Eastern Airlines es un ejemplo ms complejo, en el sentido

de que la concentracin en el segmento y el diseo austero del servicio van
acompaados de una oferta de alto valor a la que los clientes prestan fidelidad.
Uno de los mayores xitos comerciales en el sector de la navegacin area ha sido
el modelo de puente areo diseado por las Eastern Airlines para enlazar Nueva
York con Boston. El segmento-objetivo son los ejecutivos que realizan la ida y
vuelta en el da sin conocer con certeza a priori la hora exacta de salida o de
retorno. Adems del producto base (el transporte), la Compaa ofrece un servicio
de valor excepcional: la seguridad de volar poco tiempo despus de llegar al aero-
puerto. Esta garanta exige a la Eastern soportar unos costes elevados (desajus-
tes de capacidad o fletamientos excepcionales). A pesar de todo, las tarifas son ba-
jas porque el producto est desprovisto de cualquier otro atributo de servicio (no
hay reserva previa, el billete se expide y paga durante el vuelo y el cliente no re-
cibe ninguna atencin). Compaas que han pretendido guerrear en precios contra
las Eastern se han encontrado con una clientela fiel que, a cambio de una tarifa
razonable y nada cara, recibe una prestacin centrada en algo altamente valorado:
la desaparicin de la ansiedad derivada de la incertidumbre de poder volar.
La especializacin en ofrecer unos elementos del producto y no otros, servir a
un segmento concreto, operar en una zona restringida, satisfacer unas necesidades
determinadas, etc. tiene un impacto en los costes que permiten a una empresa
segundona ser la lder indiscutible en el nicho descubierto o creado; liderazgo que
puede concretarse no slo en una diferenciacin apreciada y pagada, sino tambin
en una productividad y eficacia en costes generadoras de importantes beneficios.
Para el primer tipo de liderazgo, la importancia del servicio est fuera de duda.
Para el segundo, la calidad en el desempeo de la promesa concentrada es fun-
damental. Y si el desempeo es satisfactorio, la importancia dada a la variable pre-
cio pasar a un segundo plano.

4.4. Servicio y rentabilidad

a largo plazo
Una ventaja competitiva sostenible, tanto del lado de los costes como del la-
do de la diferenciacin, se supone que genera rendimientos sostenibles. Cuando la
ventaja se refiere al servicio, una gran masa de apologistas de la calidad se desha-
cen en fciles alabanzas que dan por demostrada la relacin calidad-rentabilidad.
Las afirmaciones en esta direccin parecen tan obvias que excusan cualquier
demostracin: las mejoras en la calidad provocan la satisfaccin del cliente; al ser
108

sta una fuente de lealtad y recompra, surge de manera natural la rentabilidad a

largo plazo. Por el lado de los costes, es tpico asegurar que la calidad reduce los
costes. Y por el lado de los ingresos, la calidad implica diferenciacin, sta ms
valor y ste mayores ingresos.
El argumento de autoridad resulta apabullante: Sin clientes satisfechos no
hay beneficios (John F. Akers, Presidente Ejecutivo de IBM). La satisfaccin del
cliente equivale a lealtad para la recompra (Finkelman y Golan, consultores de
Mckinsey). Y la evidencia emprica refuerza la misma tesis: Segn la encuesta
PIMS ya mencionada, las empresas que ofrecen calidad son sin ninguna duda las
ms rentables.
Por lo que respecta a los costes, es lapidaria la frase de Phil Crosby: Quality
is free. En general, cuando la calidad sube, los costes bajan: La calidad tiene el
efecto mgico de producir enormes reducciones de costes (Tom Peters). Incluso,
pueden descender los costes fijos, como ha sido comentado, al pasar a estructuras
menos jerarquizadas y menos pesadas.
En cuanto a la diferenciacin y los ingresos que reporta, es corriente enfatizar
la inversin en atributos adicionales del producto o en stocks como va para
incrementar la satisfaccin del cliente y, en consecuencia, el precio. Esta inversin
se autofinancia, incluso a corto plazo (Nixdorf Computer en la I Convencin de
Calidad en el Sector Servicios). Es decir, los beneficios se logran no slo redu-
ciendo costes, ajustando los procedimientos internos o dimensionando correcta-
mente el tamao de la empresa, sino -y fundamentalmente- generando satisfaccin
en los consumidores (Lele).
Esta concepcin, segn la cual la rentabilidad es una consecuencia natural
del servicio (Autores de En busca de la excelencia), tiene una larga tradicin en
las teoras americanas sobre el management. Para Drucker, por ejemplo, el benefi-
cio no es el objetivo de las empresas, sino mero residuo y prueba de contraste de
la validez de su actuacin. El beneficio es, as, la consecuencia de haber alcanzado
con eficacia el fin de la empresa; fin que debe encontrarse necesariamente fuera
del negocio mismo y que no puede ser otra cosa sino la creacin de clientes. Lle-
vando este planteamiento a sus posiciones ms extremas, Tom Peters ha escrito:
Cuando te olvidas de la rentabilidad, la rentabilidad viene hacia ti.
En un tono menos apasionado, David H. Maister ha intentado modelizar de
una manera simple el equilibrio que debe presidir las relaciones entre empresa,
clientes ... y empleados. No es posible el beneficio sin servicio, ni ste sin aqul.
Y no es posible alcanzar ambos sin el logro simultneo de la satisfaccin de los
empleados. El modelo, de estructura similar al tringulo de Heskett, deriva de la
simple constatacin de los textos, donde definen su misin aquellas empresas de
servicios profesionales cuya reputacin de excelencia es incontestable. Todos ellos
coinciden en hacer referencia a las 3 S: Succes, Satisfaction, Service (Fig. 4.10).
Segn esto, succes debe entenderse como xito o resultado financiero posi-
tivo para la empresa; satisfaction se refiere a la satisfaccin, motivacin y moral
de los empleados; service no es otra cosa que servicio al cliente. Para Maister, las
 109

empresas profesionales excelentes conciben su estrategia dando prioridad: pri-

mero, al servicio; segundo, a la cuenta de resultados; y, tercero, a los profesiona-
les. En cualquier caso, parece prudente convenir en la necesidad de gestionar con-
junta, simultnea y equilibradamente las tres caras del tringulo.

Figura 4.10.
Modelo de las 3 S

Una segunda corriente de opinin se manifiesta enormemente crtica y preca-

vida frente a la oleada actual de entusiasmo por la CS a cualquier precio, en el
buen entendido de que la rentabilidad vendr por aadidura. El criticismo deriva
de la conclusin de que, debajo de la engaosa simplicidad con que aparece expre-
sada la relacin funcional servicio-rentabilidad, subyace una compleja cadena
de relaciones causales, donde la ruptura de cualquiera de los eslabones invalida
por completo el argumento.
En esta direccin, autores como Coyne invitan a hacer la siguiente reflexin:
Puede ocurrir que la inversin realizada no produzca el nivel de servicio deseado;
que el nivel producido no sea percibido por el cliente; que sea percibido pero no
apreciado y, en consecuencia, no est dispuesto a pagar por l; que el coste del ser-
vicio no sea trasladable al precio; que el cliente quede satisfecho, pero no se en-
cuentre estimulado a permanecer leal y recomprar; que la innovacin sea rpida-
mente copiada por los competidores; que la inversin sea rentable, superando to-
dos los escollos anteriores, pero no la mejor dentro de las alternativas planteables.
Uno y otro planteamiento coinciden en rechazar cualquier perspectiva de
corto plazo que enfoque de manera miope los problemas. Lo que, en definitiva
est en juego no es si el cliente est dispuesto a pagar en una transaccin y en un
momento dado el enriquecimiento proporcionado al producto. Lo que se juega una
estrategia de servicio, entendido ste como ventaja competitiva, es su capacidad
110

para reforzar la lealtad del mercado, manifestada en un tracto de transacciones

continuadas a lo largo de toda la vida de la relacin empresa-cliente.
La concrecin de este principio en valores financieros se hace por los proce-
dimientos aritmticos habituales. Conceptualmente, las reglas de clculo no ofre-
cen dificultad:
- Si la relacin empresa-cliente es un tracto sucesivo en el tiempo, la renta-
bilidad a largo plazo de esta relacin vendr determinada por la diferencia
entre los ingresos generados por dicha relacin menos los costes inherentes
a la misma.
- Calculado el flujo o corriente de beneficios aportados en el tiempo, se
puede aadir que el valor actual de un cliente es el valor descontado de
dicho flujo. (Algunos autores multiplican este valor por un coeficiente, en
razn al efecto comercial multiplicador o expansivo que produce la lealtad
de un cliente a travs de sus comentarios positivos, su utilizacin como
referencia, el factor imitacin, etc.)
- Si se considera el coste de captacin de un cliente en trminos de inversin,
lo procedente ser comparar sta con el valor actual de la rentabilidad espe-
rada. (Por cierto, est extendida la opinin de que la inversin necesaria
para captar un cliente nuevo es 5 6 veces superior a la precisada para con-
servar uno antiguo.)
Esta va de anlisis no aporta ningn elemento novedoso, puesto que res-
ponde a la metodologa tradicional de seleccin de inversiones. Lo que s es nuevo
es el nfasis de la consideracin del cliente como inversin a la que pudiera apli-
carse el anlisis financiero convencional. En este sentido, hoy se habla ms que
nunca del valor de por vida de un cliente, de que el cliente es una renta y no un
capital instantneo, de que el cliente es un activo intangible cada vez ms
valioso, a diferencia de los activos tangibles, que se deprecian con el tiempo, etc.
Pues bien, trasladados la preocupacin y el enfoque anteriores al asunto con-
creto de la CS, puede argumentarse en trminos similares:
- Es preciso mantener una visin a largo plazo del servicio como fuente de
ingresos. (De hecho, en la encuesta realizada por Nemeroff, los directivos
interrogados pensaban as.)
- Ante un programa de mejora de la CS, su valor ser igual al valor descon-
tado de los beneficios incremntales que genere.
- Confrontado este valor con la inversin necesaria para el diseo e
implementacin del programa, podr juzgarse acerca de su razonabilidad
econmica.
Por consiguiente, la afirmacin de Peacock de que la calidad de hoy es el
negocio de maana debe admitirse con todas las cautelas que impone el buen jui-
cio financiero. En definitiva, de lo que se trata es de aplicar en este campo el
mismo rigor y los mismos instrumentos analticos que habitualmente se usan con
 111

otras inversiones, tanto en activos fsicos (una planta industrial, una mquina o un
ordenador) como en activos inmateriales (la implantacin de un paquete de control
de la produccin o una campaa publicitaria). Planteadas as las cosas, la inversin
en servicio debe superar las dos pruebas financieras tradicionales:
- la inversin debe ser rentable, lo cual sucede si su volumen es inferior al
valor descontado de los rendimientos esperados;
- la inversin debe ser la ms rentable, lo cual sucede si es la ms aconseja-
ble de entre todas las inversiones alternativas planteables.
En otro orden de cosas, hay que reconocer sin ningn tapujo que las relacio-
nes causales calidad-percepcin, percepcin-satisfaccin, satisfaccin-valor
o satisfaccin-recompra son insuficientemente conocidas. Tanto las aportaciones
tericas como los datos empricos son poco clarificadores. Pero, como ya previ-
niera Coyne (ver Epgrafe 3.6), no es admisible operar siempre bajo la hiptesis de
linealidad de todas estas relaciones. El esfuerzo terico de Coyne, tratando de refi-
nar la relacin funcional entre el comportamiento del cliente (en trminos de leal-
tad de recompra) y su satisfaccin, debe ser continuado y ampliado a otras reas.
 Captulo 5

El modelo conceptual
 115

5.1. La gestin de la calidad

La utilizacin de unos recursos para alcanzar un determinado objetivo, en un
entorno presionante que plantea de manera permanente problemas a los que es
preciso dar respuesta, es lo que conocemos con el nombre de gestin.
La gestin se puede referir a la totalidad de una empresa en su conjunto, a
unidades de negocio concretas, a cada uno de sus departamentos o a reas espec-
ficas como la CS que ahora nos ocupa.
La gestin se entiende controlada, como ya es sabido, cuando se marcan con
nitidez los tiempos de planeacin, ejecucin, medicin, seguimiento y correccin.
Se trata del conocido esquema plan-do-check-act, de inspiracin ciberntica, a
que hicimos referencia en el captulo primero.
Dentro de la nocin global de gestin se pueden diferenciar tres planos dis-
tintos: el estratgico, el operativo y el metodolgico (Figura 5.1). La gestin
estratgica disea el rumbo general que la empresa (tanto a nivel corporativo,
como de cada unidad de negocio o de cada funcin concreta) pretende seguir,
adopta hoy las decisiones que permitan hoy y maana avanzar hacia los objetivos
planteados, y realiza un seguimiento de la marcha de los acontecimientos cercio-
rndose de que todo se halla bajo control o, en caso contrario, tomando acciones
correctoras.

Figura 5.1.
Los tres planos de la gestin de calidad de servicio
116

La gestin estratgica debe ser prioritaria tanto lgica como cronolgica-

mente. La gestin operativa es una consecuencia de la primera. Traduce los objeti-
vos estratgicos a objetivos de corto plazo, pone en accin los recursos necesarios
para alcanzarlos (siempre en el marco de las estrategias funcionales definidas) y
vigila su consecucin.
En el desarrollo de la gestin operatoria se utilizan determinados instrumen-
tos metodolgicos que la posibilitan o facilitan. El manejo de este conjunto de tc-
nicas y metodologas puede con propiedad llamarse gestin metodolgica.
Un ejemplo sencillo aclarar la distincin efectuada. Disear el producto glo-
bal en funcin de la estrategia bsica seguida (diferenciacin) forma parte de la
gestin estratgica. Desarrollar el plan de formacin anual necesario para que el
personal de contacto alcance el nivel de calidad concebido es gestin operativa.
Emplear la tcnica de resolucin de problemas de calidad como parte del plan de
formacin corresponde a la gestin metodolgica.
Lamentablemente, se intenta en ocasiones aplicar instrumentos metodolgi-
cos (una auditora de calidad, unos crculos de calidad o una garanta incondicio-
nal de servicio, por ejemplo), como si ello fuera posible fuera del contexto y
encaje de un programa operativo de calidad. De la misma manera que no es posi-
ble disear ste, sin haber dado respuesta a las interrogantes estratgicas bsicas: a
qu mercado se quiere servir, cmo se posiciona el negocio en el sector, qu pro-
ducto global se desea ofrecer, etc.
Si la gestin debe arrancar con la estrategia, conviene hacer alguna matiza-
cin adicional que sea de inters. Cada vez se halla ms extendida la convencin
consistente en reconocer tres niveles de estrategia, tambin con una cierta jerarqui-
zacin entre s (Figura 5.2).
La estrategia corporativa se refiere a la empresa, holding o matriz en su con-
junto. Se refiere a cuestiones tales como: misin general de la empresa, composi-
cin del portafolio, entradas y abandonos de negocios, estudio e identificacin de
sinergias, fijacin de objetivos global y asignacin de recursos entre las distintas
unidades de negocio.
La estrategia a nivel de UEN (unidades estratgicas de negocio) trata de obte-
ner rendimientos a largo plazo por encima de los competidores, a travs del descu-
brimiento y explotacin de ventajas competitivas sostenibles. Para ello debe anali-
zar el sector en que opera, posicionndose en l de la forma ms apropiada y ven-
tajosa posible (va eficacia en costes, diferenciacin o concentracin). Dado que
las ventajas competitivas slo son alcanzables a nivel de UEN, es del mximo
inters definir con precisin cada unidad de negocio. El enfoque de Abell es el
ms conocido para intentarlo. Segn esto, un negocio se define como el resultado
combinado de considerar tres variables distintas:
- El grupo o segmento de clientela que se desea servir,
- La funcin o necesidad que se pretenda satisfacer,
- La tecnologa utilizada para satisfacer dicha necesidad.
 117

La variacin en cualquiera de las tres variables da lugar a una UEN distinta

(la Figura 5.3 recoge una aproximacin del modelo de Abell al mercado de capita-
les hecha por Fernndez Snchez y Fernndez Casariego).
Por ltimo, se encuentra el nivel de la estrategia funcional. Cada funcin
debe enfocar su actuacin al servicio de las estrategias de las diferentes UENs y de
la estrategia corporativa. No es concebible, por ejemplo, la existencia de mltiples
estrategias de Marketing dentro de una misma corporacin empresarial. La visin
fragmentada de cada UEN debe ir acompaada de una consideracin matncial
donde cada funcin intente desplegarse con perspectiva global. La visin corpora-
tiva dar, finalmente, el sentido de unidad y globalidad que todo enfoque estrat-
gico necesita.

Figura 5.2.
Niveles de anlisis estratgico
118

Figura 5.3.
Aproximacin del modelo de Abell al mercado de capitales

5.2. La necesidad de un modelo

En el caso concreto de la CS, como en cualquier otro rea funcional, una uni-
dad de negocio o la empresa en su conjunto, no es posible la gestin sin la com-
prensin profunda de todas las relaciones causales existentes entre los elementos
esenciales del rea o unidad considerados, es decir, sin la utilizacin de un modelo
conceptual.
Porter ha afirmado que toda empresa posee una estrategia, est o no explici-
tada. Del mismo modo, puede decirse que todo gestor posee, lo sepa o no, un
 119

modelo conceptual representativo de los elementos bsicos que afectan al rea que
gestiona. El director de personal que implanta un sistema de incentivos econmi-
cos tiene in mente un modelo de motivacin humana. El director de compras
que decide cambiar de proveedor, a causa de los incumplimientos de plazo,
conoce la relacin causal ruptura de stock-costes de fabricacin. Y ambos son
conscientes, con mayor o menor precisin, de las implicaciones de su decisin res-
pectiva en la rentabilidad general de la empresa. Es claro que donde ms se evi-
dencia la necesidad de esta modelizacin es en la gestin estratgica. Planear el
curso general que deban seguir las acciones de la empresa requiere identificar
selectivamente los factores clave capaces de determinar dicho curso, requiere con-
ceptualizar las relaciones que los ligan, requiere, en suma, un modelo.
Un modelo es una representacin simplificada de la realidad, que toma en
consideracin aquellos elementos bsicos capaces por s solos de explicar conve-
nientemente el comportamiento de la misma. Por ejemplo, el modelo de las cinco
fuerzas de Porter no pretende que el atractivo estructural de un sector se explique
exclusivamente a partir de las cinco variables indicadas (rivalidad, nuevos com-
petidores, productos sustitutivos, poder negociador de los proveedores y poder
negociador de los clientes); por el contrario, intenta desentraar razonable y sufi-
cientemente los factores causales ms relevantes que determinan dicho atractivo.
Por tanto, la nocin de modelo conceptual implica un compromiso entre la
idea de realidad (se pretende que la representacin obtenida sea vlida para cual-
quier supuesto fctico) y la idea de irrealidad (el modelo nunca refleja con exacti-
tud todos y cada uno de los perfiles de la realidad). Es el compromiso propio de
todo esfuerzo de abstraccin intelectual, en la medida en que las categoras genri-
cas deben estar lo suficientemente despojadas de la realidad concreta como para
ser predicables de una multiplicidad de especies. Dado que este trabajo intelectual
es obra personal de un sujeto pensante, puede haber tantos modelos como indivi-
duos dispuestos a modelizar la realidad.
Algunos modelos han hecho fortuna y son ampliamente conocidos. Por ejem-
plo, el llamado coloquialmente tomo feliz de McKinsey o ms en serio modelo
de las siete S (Strategy, Structure, Style, Systems, Staff, Skills, Shared vales) es
un intento de aislar los siete elementos decisivos de toda organizacin empresarial.
Como tal, podra resultar aplicable al rea del servicio a que tratamos de refe-
rirnos.
Centrados ms especficamente en esta materia, diversos especialistas han
elaborado sus respectivos modelos. A propsito de los servicios, en general, cuatro
elementos bsicos y tres elementos integradores de lo que l denomina una visin
estratgica del servicio (Panel 5.1). Los primeros son:
1. La identificacin del segmento-objetivo.
2. El diseo del concepto de servicio capaz de atender dicho segmento.
3. La estrategia operativa que apoye dicho concepto.
4. El diseo de un sistema de prestacin de servicios capaz de desarrollar tal
estrategia.
120

Panel 5.1.
Elementos de una visin estratgica del servicio
 121

Los elementos integradores:

a. El posicionamiento de la empresa (integracin de 1 y 2).
b. El apalancamiento valor/coste (integracin de 2 y 3).
c. La integracin estrategia/sistema (integracin de 3 y 4).
Por su parte, Richard Normann seala como componentes principales de un
sistema de gestin de servicios los cinco siguientes: 1) El segmento de mercado.
2) El concepto de servicio. 3) El sistema de prestacin de servicio. 4) La imagen.
5) La filosofa (Figura 5.4).

Figura 5.4.
1 sistema de gestin del servicio

Hombres muy vinculados al anterior, como son Eiglier y Langeard, enumeran

cinco decisiones-claves que deben tomarse cada vez que se plantea desarrollar un
nuevo servicio. Son: 1) El segmento. 2) El concepto. 3) El sistema de oferta. 4) El
sistema de servuccin. 5) La imagen. Para los autores de Servuccin, concepto
significa ms bien misin, oferta debe entenderse en el sentido de offering o
producto global, y como elementos del sistema de servuccin se sealan los seis
siguientes:
122

- el cliente,
- el soporte fsico,
- el personal de contacto,
- el servicio,
- el servicio de organizacin interna,
- los dems clientes.
Para Albrecht y Zemke, los tres vrtices de su tringulo del servicio son: 1)
la estrategia de servicio, 2) los sistemas, 3) el personal de la empresa.
Se podran aportar otros ejemplos. En cualquier caso, cada una de estas con-
cepciones trata de captar los elementos que, a juicio del correspondiente observa-
dor, representan la esencia ms ntima del fenmeno analizado. Segn que el ges-
tor enfatice ms o menos alguno de estos elementos, nos encontraremos ante tipos
de gestin distintos. Pero la diferencia vendr dada, en buena parte, por el hecho
de que el modelo conceptual que filtra y posiciona cada elemento vara de un ges-
tor a otro, o de una organizacin empresarial a otra.
La gestin del servicio, como la de cualquier otra rea, debe abarcar conjun-
tamente todos los factores relevantes implicados. Quizs resulte duro o complejo
(especialmente, cuando el punto de partida es dbil) manejar todos los elementos a
la vez, pero forzosamente deber hacerse as si la gestin aspira a ser equilibrada.
La enfatizacin, ponderacin o potenciacin de determinado elemento con res-
pecto a otros no puede ser resultado de los obstculos del da a da sino pro-
ducto de la reflexin que conduce a representar la realidad de un modo fiel y cohe-
rente.

5.3. El modelo propuesto

El modelo que se postula concentra su atencin en cuatro elementos bsicos,
que aparecen estructurados de acuerdo con la siguiente sintaxis:
- El qu del servicio: cul es el contenido de la oferta de servicio, qu servi-
cios complementarios o conexos se incluyen, cul es el diseo del paquete
global ofrecido.
- El quin del servicio: cules son los elementos personales intervinientes,
cul es el papel asignado a cada uno, qu es preciso hacer para que los suje-
tos activos del servicio acten con eficacia.
- El cmo del servicio: a travs de qu operaciones queda garantizado el ser-
vicio, qu sistemas deben implementarse para que el servicio sea prestado
tal como fue diseado.
 123

- El para quin del servicio: a quin debe dirigirse el mensaje que transmita
el servicio ofrecido, qu clase de comunicacin debe instrumentarse para
hacer partcipe al mercado de la oferta presentada.
La Figura 5.5. recoge los cuatro elementos bsicos del modelo: el producto,
las personas, los sistemas y la comunicacin o marketing. El primero y los
siguientes se corresponden fundamentalmente con dos niveles estratgicos distin-
tos. La estrategia del producto forma parte de la estrategia de la unidad de nego-
cio. Definido ste de acuerdo con el esquema trivariable de Abell, el diseo del
producto global afecta decisivamente a la variable funcin y es, por ello, ele-
mento sustancial de la definicin de la unidad estratgica de negocio (UEN). Por
su parte, las estrategias relativas a los elementos personales, a los sistemas y al
marketing pertenecen a la clase de las tpicamente funcionales.

Figura 5.5.
Elementos bsicos del modelo

Estos elementos bsicos, as como los sub-elementos en que aqullos pueden

dividirse, se encuentran interrelacionados formando una estructura sistmica, tal
como se ver ms adelante. En definitiva, cada uno de los cuatro elementos
influye en los dems y es influido por ellos. Si, en el caso de Federal Express, una
124

caracterstica clave del producto es la entrega en cualquier punto USA antes de

las 10 de la maana del da siguiente, es claro que el resto de los elementos
deben girar en torno al primero. Del mismo modo, si toda la fuerza del marketing
se concentra en la enfatizacin de este mensaje (y no de otros), ello obliga a que
los dems elementos sirvan a la fidelidad del mensaje. (De ah el rico anecdotario
de la firma: por ejemplo, cuando se flet un avin para entregar un pequeo
paquete en el otro extremo del pas.)
El elemento prioritario, dentro de una jerarquizacin lgica de polticas de
servicio, es el producto. Se trata, en este sentido, de definir los aspectos funda-
mentales en que puede concretarse el diseo de un servicio:
1) Los atributos generales de la oferta global.
2) Los servicios perifricos, conexos o aadidos que, en consecuencia,
deben acompaar al producto/servicio base (contenido).
3) Los rasgos generales del sistema de prestacin coherente con dicha oferta
global (canal).
4) Los niveles que debe alcanzar la ejecucin de dicha prestacin.
Esta definicin, que resulta esencial para definir los dems elementos del
modelo de servicio, es, a su vez, la conclusin de una reflexin ms compleja en la
que intervienen, con carcter igualmente bsico, los cuatro factores, a que se
refiere la Figura 5.6.:
- La misin de la empresa.
- Las expectativas de los clientes.
- El servicio ofertado por los competidores.
- Las condiciones de viabilidad econmica de la oferta propia.
Definir un producto es una operacin mental que no es posible aislar de la
definicin de una relacin producto/mercado e, incluso, de la definicin de un
negocio, en el sentido abelliano de la trada funcin-segmento-tecnologa. Deli-
mitada as una unidad de negocio, cualquier reflexin estratgica puede y debe
conducirse a travs de los canales metodolgicos convencionales: anlisis interno,
anlisis externo (entorno, mercado, competidores, sector), formulacin y evalua-
cin de alternativas, plan final.
Junto a esta va de anlisis, el problema concreto de la definicin del conte-
nido y nivel de servicio que se pretende ofertar, puede ser abordado a travs del
itinerario sealado en la representacin grfica:
a) Cul es la misin de la empresa? En qu sectores se quiere estar?
Hacia qu mercados la tradicin histrica y la vocacin dominante
empujan a la empresa? Qu rol econmico se desea jugar en la sociedad?
Qu visin se tiene de lo que la empresa podra ser y hacer en un hori-
zonte temporal de largo alcance?
b) Descendiendo a un nivel preciso de concrecin A qu segmento de clien-
tela se pretende atender? Qu perfil de producto global demanda este
segmento? Qu expectativas tiene? Qu nivel de servicio espera?
 125

Figura 5.6.
La definicin del servicio

c) Qu paquete global est ofertando la competencia? En qu grado

satisface las expectativas del cliente? Qu nivel de calidad de servicio
alcanza? Qu potencialidades y debilidades presenta? Cul es su capa-
cidad de imitacin de innovaciones y de eliminacin de hipotticas barre-
ras de entrada?
d) Finalmente, el diseo de servicio que propongamos debe superar el test de
viabilidad econmica. Aprecia y valora el cliente la oferta? Est dis-
puesto a pagar por ella? Cul es la elasticidad volumen/precio? Cul es,
en definitiva, el resultado del anlisis coste/beneficio?
Una vez determinado el contenido del servicio, puede procederse a considerar
los elementos personales del mismo, es decir, los sujetos activos del mismo. La
Figura 5.7 esquematiza los aspectos clave de la cuestin:
a) El cliente es, en general, un partcipe activo del servicio. Sin la interven-
cin del cuentacorrentista, el alumno o el comensal no hay servicio finan-
ciero, de enseanza o restauracin.
b) El empleado de contacto es partcipe decisivo. En cada momento de la
verdad tiene la posibilidad de respetar, modificar, ensalzar o arruinar el
servicio diseado.
126

Figura 5.7.
Las personas o sujetos activos del servicio

c) El empleando de trastienda es fundamental en diversos aspectos:

maneja los sistemas, da apoyo al personal de contacto y manipula las
interioridades del servicio tanto o ms que ste.
d) La direccin de la empresa imprime una personalidad y un estilo a la
organizacin. Sin su compromiso, voluntad y entusiasmo no es posible
mantener en tensin un nivel de servicio apropiado.
e) La estructura es el modo de relacin de las personas y funciones de una
organizacin. No basta la voluntad y formacin de las personas para
garantizar un nivel de servicio. Es preciso que la estructura posibilite,
lubrifique y facilite sus actividades. Acaso no existe una opinin genera-
lizada de que la burocracia en exceso y el servicio son trminos antit-
ticos?
f) La cultura corporativa es un modo de comportamiento colectivo sedimen-
tado. Impregnar de valores positivos y de servicio a toda una organizacin
es una tarea de largo plazo, pero su presencia es tan perceptible y tangible
como la precisin de un aparato o la sonrisa de un empleado (general-
mente, es el padre de ambas).
La Figura 5.8 representa los componentes esenciales de un sistema de presta-
cin de servicios, entendiendo por el sistema el conjunto de operaciones a travs
de las cuales se presta el servicio, su diseo, el instrumental mecnico o inform-
tico necesario para prestarlo y el entorno fsico en que tiene lugar dicha prestacin.
 127

Figura 5.8.
Los componentes del sistema de prestacin del servicio

El modelo podra sintetizarse diciendo que, una vez definido el qu del ser-
vicio, los elementos instrumentales necesarios para su ejecucin son dos: las per-
sonas y los sistemas. Sin embargo, es preciso considerar un ltimo elemento sin el
cual, en el escenario de una economa de mercado, no es posible desarrollar nin-
guna actuacin empresarial: se trata del marketing entendido como una actividad
de simple comunicacin, a travs de la cual los agentes productivos informan al
mercado acerca de la oferta que presentan.
Diseado el contenido del servicio, diseado el sistema de prestacin y for-
madas las personas intervinientes en la ejecucin del mismo, resta por gestionar
este ltimo elemento que da sentido a la propia concepcin del servicio: comuni-
car a los colectivos interesados el diseo de producto global que se pretende
(Figura 5.9). El colectivo destinatario por autonomasia de esta comunicacin es la
clientela: a ella va dirigida el denominado marketing externo o marketing pro-
piamente dicho. Por otro lado, cada vez tiene un relieve mayor la comunicacin
dirigida a informar al propio personal interno de la empresa. Se dice, con razn,
que, para vender un proyecto a los clientes, es necesario, en primer lugar, vender
la idea a los empleados. Ello est dando lugar al desarrollo de un tipo de comuni-
cacin interna muy especfico, que responde al nombre moderno de marketing
interno.
128

Figura 5.9.
Aspectos de la comunicacin en la gestin del servicio

5.4. Un enfoque sistmico

Todos los elementos sealados tienen algn tipo de relacin entre s. Por
tanto, no es concebible la gestin de uno de ellos sin contemplar las conexiones
que guarda con los dems. Lo que sucede es que todos forman parte de un sistema.
Eiglier y Langeard han utilizado nociones de la teora de sistemas para aplicarlos a
la gestin de servicios. Conceptualmente, se han apoyado en el enfoque de L. von
Bertalanfy, que en su obra General System Theory propone como propiedades
de los sistemas:
- Estar constituidos por elementos identificables.
- Estar todos sus elementos unidos entre s.
- Funcionar hacia un objetivo o finalidad.
- Estar delimitados (sean abierto o cerrados) por una frontera identificable.
- Tender hacia una posicin de equilibrio.
- Estar estructurados de tal manera que toda modificacin de un elemento
provoca un cambio no directo en el resultado final.
Prcticamente, la propuesta de Eiglier y Langeard se centra en la construc-
cin de una matriz de relaciones del tipo de la recogida en la Figura 5.1Q. Para
aclarar su significado y utilizacin, conviene hacer diversas consideraciones:
129
130

- Las relaciones tienen una estructura binaria. No se contemplan estructuras

ms complejas.
- Cada relacin puede analizarse en dos direcciones: el efecto de A en B o el
de B sobre A.
- Cada interaccin binaria puede tener una entidad muy diversa, a veces muy
intensa (nmero 24), a veces ms dbil (en la relacin 116, por ejemplo, un
marketing agresivo que demande ms contacto personal entre Direccin y
clientes, obliga a una estructura ms aplanada), pero siempre alguna.
- La matriz permite una labor analtica importante; sin embargo, no ha de
impedir pensar en forma global, conjunta o total.
- La dimensin de la matriz puede ser diversa, de acuerdo con el grado de
detalle con que se quiera operar a la hora de seleccionar las variables.
- El conjunto de relaciones binarias tratadas [n (n-1)] admite diversas clasifi-
caciones, de indudable inters prctico. As, por ejemplo, existen:
- relaciones externas e internas (no afloran de manera directa al exterior,
porque tienen lugar entre elementos internos de la empresa);
- relaciones primarias (las que se producen entre servicio-cliente-personas
de contacto) y no primarias (las dems).
En resumen, la preocupacin de fondo que subyace en estos y otros plantea-
mientos similares consiste en trasladar al universo de los servicios los mismos tec-
nicismos, rigor y precisin que desde hace muchos aos reinan en el mundo de las
fbricas. Un enfoque sistmico (o desde la perspectiva de la teora de sistemas)
puede aportar orden y mtodo en el esfuerzo intelectual que se pretende.
 Captulo 6

El diseo del servicio

 133

6.1. Servicio y misin

La misin de la empresa es un primer marco que condiciona el tipo de clien-
tes a atender, la estrategia a seguir, la clase de producto global a ofrecer y, en con-
secuencia, el contenido del servicio. Tal como ha sealado Heskett, disear un ser-
vicio requiere reflexionar acerca de la manera en que le gustara a la empresa que
clientes y empleados (lo mismo que accionistas y acreedores) percibieran sus ser-
vicios. Lo cual no es otra cosa que responder a la pregunta tan obvia En qu
clase de negocio estamos metidos?.

La empresa no es una mquina multiuso de hacer beneficios. Por el contrario,

es una realidad concreta hecha de carne y hueso, es decir, de tradicin, historia,
saber-hacer, empleados, directivos, mercados, ubicacin geogrfica, etc. En conse-
cuencia, cuando una empresa se interroga acerca del papel social que quiere
desempear, del tipo de negocio en que quiere estar o del hueco que aspira a
cubrir en su calidad de agente econmico, no est en posicin de formular pro-
yectos en el vaco, sino de explotar todas sus capacidades (las actuales y las poten-
ciales).

La misin, pues, entendida como rol que un agente productivo quiere jugar
en el sistema econmico, es un compromiso entre lo que se puede y se sabe hacer,
por un lado, y lo que se desea hacer, por otro. Expresa la capacidad y la vocacin
de una empresa. Es cambiante, en la medida en que ambas pueden variar con el
tiempo. Es consistente, porque la adquisicin de nuevas capacidades es costosa, la
infrautilizacin de las adquiridas un despilfarro, y los cambios vocacionales poco
frecuentes. Un colectivo empresarial, igual que la persona individual, presenta a lo
largo de su vida una trayectoria inteligible, por debajo de la cual un hilo conductor
atraviesa los diferentes zig-zags recorridos.

La misin de la empresa se refiere bsicamente a los mercados que se pre-

tende servir (grupos de necesidades), a los productos ofertados (grupos de res-
puestas) y a los valores priorizados dentro de la organizacin (orientacin corpora-
tiva -clientes, accionistas, personal, tecnocracia, etc.-, calidad, gigantismo, lide-
razgo, honestidad...). Son los principios fundamentales, a que se refiera Tom
Watson Jr. (IBM) en 1962, a partir de los cuales hay que disear todas las polti-
cas y acciones. Por consiguiente, cualquier proclamacin de la misin relacio-
nada con el producto es un factor decisivo (de potenciacin o de restriccin, segn
los casos) de cara a la configuracin de una poltica de servicio.
Si, como dice Levitt, el fin de cualquier negocio es hacer y conservar clien-
tes, todava ms en las empresas de servicios la preocupacin por el cliente parece
obsesiva y merecedora de inclusin en toda definicin explcita de la misin.
Como ha recordado Jan Carlzon, lo primero que debe hacer una empresa de servi-
cio es decidir a quin quiere servir, describir los deseos de esos clientes y fijar
una estrategia en la que se dedique exclusivamente a prestar ese servicio a los
clientes.
134

Uno de los rasgos distintivos de las empresas profesionales ms destacadas

es, a juicio de Maister y Huete, la concepcin del servicio con un claro sentido de
misin. De ah que en el modelo de las 3S a que anteriormente hicimos referencia
(Figura 4.10) prime el servicio al cliente sobre consideraciones de rentabilidad o de
orden laboral. En organizaciones como KPMG, Arthur Andersen o McKinsey el
servicio al cliente aparece explcitamente formulado como misin de la firma.
Tambin en otros sectores, la priorizacin del servicio es consustancial a su con-
cepcin de la misin. En IBM se destacan el respeto al individuo, el servicio al
cliente y la excelencia. En Hewlett Packard aparece mencionada la satisfaccin
inigualable del cliente. Y en un documento de Lambert Distribution se puede leer:
Creemos que el cliente constituye la justificacin esencial de Lambert Distribu-
tion, y que toda la poltica de la empresa est guiada en funcin del conjunto de
sus expectativas. Segn Peel, una poltica de servicio al cliente, redactada de una
forma breve y sencilla, tendra que estar inspirada en la siguiente filosofa: Con-
tribuir a la rentabilidad y prosperidad a largo plazo de la empresa, con la certeza
de que la preocupacin y el inters por los clientes sean el centro de todas las fases
de esta actividad.
En aquellos casos en que la misin no est formalmente explicitada, parece
recomendable atacar un programa de mejora de la calidad de servicio, tomando
como punto de partida y tarea inicial la redaccin escrita de la misin de la
empresa. De este modo, se pone en marcha un proceso de reflexin ordenado, se
centran sucesivamente los problemas y toda la actividad desplegada gana en cohe-
rencia y racionalidad.
La misin debe estar definida en trminos lo suficientemente generales (in-
cluso, ambiguos, si se quiere) como para permitir una estabilidad y vigencia a lo
largo del tiempo. No es concebible un cambio de formulacin de la misin todos
los aos. La empresa debe ser dinmica; y este dinamismo debe llevarle a innovar
productos y ocupar nuevos espacios en el mercado. Pero ello debe hacerse en el
marco de una definicin vocacional mnimamente estable. Lo cual no significa
que la misma misin no pueda variar en el largo plazo. Significa que los cursos de
accin definidos han de ser amplios para acoger la dinmica del corto plazo.
Por otra parte, la misin explicitada debe ser estimulante y motivadora. Para
ello ser ambiciosa. No slo indicar las rutas de actividad econmica o las reas
de mercado por las cuales encaminar la empresa sus pasos. Expresar tambin un
proyecto ambicioso de excelencia, ya sea formulado en trminos relativos (ser los
primeros o lderes en determinado producto-mercado-tecnologa) o en trminos
absolutos (alcanzar cotas elevadas de excelencia en los aspectos comercial, tc-
nico, laboral, social, etc.).
En consecuencia, la definicin de la misin puede tener una importancia
decisiva a la hora no slo de concretar el tipo de producto a fabricar, la clase de
mercado a atender o el rol social a desempear, sino tambin de proclamar la filo-
sofa de servicio que se pretende seguir o los niveles de calidad que se desea con-
seguir. As, por ejemplo, tras haber alcanzado la primera posicin en cuanto a
tamao en el sector bancario espaol, como consecuencia de la fusin, el BBV
 135

pretende ahora ser tambin el mejor. Se trata, en palabras de su Presidente, de

aventajar a los competidores en la captacin y satisfaccin de los clientes desde el
punto de vista de coste, oportunidad, innovacin y servicio, al mismo tiempo que
se contribuye a satisfacer las necesidades de la economa real del pas. La estrate-
gia seguida a tal fin debe apoyarse en dos pilares: la diferenciacin a travs de la
calidad y la defensa de los mrgenes operativos va eficacia y eficiencia (y va, por
tanto, eliminacin de los costes de no-calidad).
Estrechamente relacionada con la misin se encuentra la visin que la
empresa tiene de su futuro corporativo en el largo plazo: se trata de un acto deciso-
rio a travs del cual se fija una meta a alcanzar en un horizonte temporal dado. La
visin de lo que quiere hacerse debe ser gua, fuerza catalizadora y principio orga-
nizativo que rija la actuacin de todas las funciones de la empresa, estableciendo,
en caso de conflicto, las oportunas prioridades. Tal como proponen Naisbitt y
Aburdene, la meta envisionada debe ser significativa, duradera y realizable; con
ello, y pese a no descender a los detalles, ha de ser capaz de orientar la toma de
decisiones, tanto estratgicas como operativas.
En definitiva, misin y visin, rol genrico y meta especfica, resultante his-
trica y apuesta de futuro, constituyen un marco que delimita el enfoque estrat-
gico y las decisiones concretas respecto al segmento de mercado a atender y al
contenido de la respuesta-producto a ofrecer.

6.2. Segmentacin del mercado

En palabras de Levitt, el cliente es un activo ms valioso que los activos tan-
gibles del balance. Es un activo doblemente valioso, porque a los valores nomina-
les que el balance indique, es preciso aadir el valor actual del flujo de operacio-
nes futuras que de un cliente fiel cabe esperar. No en vano el resultado de una
empresa es un cliente satisfecho (Drucker), dado que la funcin social de un
agente productivo es aportar soluciones vlidas a los problemas de los clientes.
En el proceso de deteccin de necesidades y aportacin de soluciones, se
verifica un doble fenmeno: una interaccin continua empresa-cliente (que va cro-
nolgicamente desde la investigacin comercial hasta el servicio post-venta) y un
esfuerzo de personalizacin o clientizacin creciente por medio del cual la
empresa trata de disear respuestas a la medida. La consideracin conjunta de
los dos factores permite categorizaciones como las que recoge la matriz de Maister
(Figura 6.1).
136

Figura 6.1.
Posicionamiento en funcin de clientizacin e interaccin

Hablando en trminos generales, puede observarse cmo, a medida que el

componente intangible de los productos aumenta, la relevancia de interaccin y
personalizacin es mayor. Por tanto, en una poltica de servicio, resultan bsicos.
Pues bien, la profundizacin desde esta poltica en ambos elementos conduce ine-
xorablemente a la constatacin de que los clientes, o cada cliente, son distintos.
Precisamente, uno de los diez mandamientos del declogo de Chase reza Habrs
de reconocer que no todos tus clientes han sido creados iguales.
De ah la necesidad de agrupar a los clientes en clases homogneas y signifi-
cativas (segmentacin), llegando incluso a la pretensin de considerar a cada
cliente como si de un segmento independiente se tratara. Los principios y tcnicas
de segmentacin constituyen una materia clsica dentro de la disciplina del Mar-
keting. Se entiende que la clasificacin de los clientes en funcin de variables
demogrficas, geogrficas, econmicas, culturales, etc. permite orientar adecuada-
mente las distintas polticas que forman parte del Marketing-mix. Moderadamente,
se tiende a hacer hincapi en diversos aspectos del problema, como por ejemplo:
- La segmentacin no es una funcin simplemente reactiva, no es la capaci-
dad de fotografiar la realidad pluriforme, no es una mera lgica de estructu-
racin y clasificacin. La segmentacin puede convertirse en una tarea pro-
activa que forme agrupaciones no slo en funcin de los datos objetivos del
mercado, sino tambin en base a las prioridades estratgicas propias. En el
mismo sentido que es posible crear clientes, se puede tambin crear seg-
mentos de mercado. Como afirma Martin Hobrough, de PA Consultores,
las compaas con xito son las que sostienen: Yo segmentar el mercado
en la manera que desee.
 137

- La tendencia a la personalizacin lleva, como ya hemos sealado, a multi-

plicar el nmero de segmentos, con ese ideal en el horizonte de 1 cliente =
1 segmento.
- Distintas polticas pueden requerir segmentaciones distintas. Por tanto, el
segmento no es una categora universal y absoluta, sino que debe ser parti-
cularizada y relativizada en funcin de la poltica concreta a la que quiere
servir.
A este respecto, la segmentacin de servicio habra de entenderse, como pro-
pone Heskett, como la identificacin de grupos de clientes con caractersticas
comunes, de tal manera que se posibilite el diseo del producto necesitado.
Davidow y Uttal introducen un matiz diferencial importante: habra que distinguir
entre producto necesitado y producto esperado (o, dicho de otra manera, entre
necesidad objetiva y necesidad subjetiva). Segn esto, la segmentacin del marke-
ting se hara fundamentalmente en base a los productos necesitados y la segmenta-
cin de servicio se hara en base a los productos esperados.
En todo caso, las ideas fundamentales que se deben retener son: que es posi-
ble la coexistencia de varias segmentaciones (con fines distintos), que la segmen-
tacin a efectos del diseo del servicio es una de estas posibilidades y que este
tipo de segmentacin debe tener en cuenta criterios propios y, ms especfica-
mente, las diversas clases de actitud de los clientes ante el servicio ofertado. De lo
contrario, se incurre en el problema sealado por Eiglier y Langeard: El recurso a
criterios de segmentacin ms orientados hacia la descripcin de los clientes
(edad, categora social, hbitat, etc.) que en su comportamiento efectivo en rela-
cin al servicio (ocasin, ritmo y grado de utilizacin o de consumo, fidelidad)
explica sin duda la dificultad que tiene el conjunto de las empresas observadas en
definir de forma precisa la oferta de servicio.
Los criterios tradicionales de segmentacin han solido diferenciarse segn
que la clientela est integrada por consumidores ltimos o por compradores inter-
medios (compradores industriales). As, por ejemplo, Kotler seala entre los pri-
meros:
- variables geogrficas (regin, grado de urbanizacin, densidad de la pobla-
cin, etc.);
- variables demogrficas (edad, sexo, empleo, titulacin, nivel de renta, etc.);
- variables psicogrficas (clase social, hbitos culturales, etc.);
- variables de comportamiento (motivacin, lealtad, sensibilidad ante las
polticas de marketing, etc.).
En el caso de compradores industriales, Shapiro y Bonoma han sealado:
- variables demogrficas (tamao, sector, ubicacin, etc.);
- variables de explotacin (capacidad de compra, nivel tecnolgico, especifi-
cidad del proceso, etc.);
- tcnicas de compra (estructura funcional, polticas aplicadas, organizacin
de las relaciones con proveedores, etc.);
138

- variables de situacin (lote del pedido, periodicidad, urgencia, etc);

- caractersticas personales de los responsables de la funcin de aprovisiona-
mientos.
Pero como ya se ha dicho, segmentos de marketing y segmentos de servicio
no coinciden habitualmente, salvo, tal vez, en el caso de empresas de servicios con
estrategias globales y perfectamente definidas. Lo normal es que los segmentos de
servicio sean ms estrechos: As como es posible que un mismo producto satisfaga
a un espectro muy amplio y variado de clientela, es igualmente posible que un
determinado grupo de clientes est dispuesto a pagar un servicio especial que
queda fuera de los estndares y normas comunes. Es el caso, por ejemplo, del ser-
vicio de transporte domiciliario en un supermercado.
Davidow y Uttal proponen diversos criterios de segmentacin de cara a una
poltica de servicio:
- caractersticas financieras (volumen de compra, probabilidad de compras
repetidas, importe medio de cada compra...);
- caractersticas fsicas (salud, edad, ubicacin geogrfica...);
- capacidad y disposicin para cooperar en la prestacin del servicio por
parte del cliente.
- valor otorgado al servicio y expectativas respecto al mismo.
Por su parte, Eiglier y Langeard recogen como criterios de segmentacin:
- variables socio-demogrficas;
- variables psicogrficas;
- otras variables adecuadas para medir el perfil de quienes tienen en comn
una misma necesidad;
- propensin a participar en la realizacin del servicio;
- sensibilidad al precio;
- proximidad en relacin a la exclusividad de la prestacin.
Richard Normann ha analizado con especial detenimiento el punto que nos
ocupa. Como regla general, establece que la segmentacin de la clientela se ha de
concebir no slo desde el punto de vista de sus necesidades, sino tambin
teniendo en cuenta su buena disposicin para participar y su estilo de participacin.
En consecuencia, resultan fundamentales en el anlisis los siguientes aspectos:
- Receptividad de los clientes a la posibilidad de que el proveedor aproveche
la entrega del producto/servicio para transferirles conocimientos o incluso
gestin.
- Reaccin de los clientes ante el nivel de servicio ofrecido y la relacin cali-
dad/precio.
- Estilo e imagen que los diversos clientes procuran presentar.
- Fase del ciclo vital en que se encuentran los clientes.
- Estilo de participacin de los clientes.
- Organizacin interna de los clientes y estructura de sus procesos de toma
de decisiones.
 139

Resumiendo los planteamientos anteriormente citados y otros similares, se

pueden citar como criterios de segmentacin especficos y bsicos de cara a una
poltica de servicio:
1) Mantenimiento de expectativas similares ante el nivel de servicio.
2) Apreciacin y valoracin similares del servicio recibido.
3) Grado y clase similares de participacin que el cliente est dispuesto a
adoptar en la prestacin del servicio.
Las caractersticas anteriores (expectativas, valoracin y participacin)
encuentran su fundamento y explicacin en un conjunto de factores dispares de
ndole econmico, cultural y motivacional. La capacidad de compra, el status
social, la educacin recibida, los valores sociales compartidos, las aficiones perso-
nales, los hbitos de comportamiento enraizados, etc. determinan el qu se espera
recibir, el cmo se valora lo recibido y en qu grado se quiere participar en la eje-
cucin del servicio.
Ello conduce inevitablemente a analizar con perspectiva estratgica las moti-
vaciones de compra por parte de los clientes. Las cuatro preguntas pertinentes a
este respecto son, a juicio de D. A. Aaker:
- qu es lo que motiva al cliente a comprar y utilizar nuestros servicios?
- qu atributos de la oferta resultan relevantes?
- qu objetivos persigue el cliente?
- qu cambios han ocurrido o pueden ocurrir en la motivacin del cliente?
Por ejemplo, motivaciones distintas conducen, de acuerdo con la observacin
de Barto Roig, a comprar a las firmas de consultara (y, tal vez, tambin a otras
muchas firmas de servicios profesionales) unas veces marca, otras producto y
otras personas concretas.
La profundizacin en el anlisis motivacional va ntimamente ligada a una
ptica de clientizacin, personalizacin o individualizacin del servicio. Lo que
sucede es que este afn por adecuar el nivel de servicio a la medida de cada cliente
tropieza con la necesidad econmica y operacional de estandarizar diseos, proce-
sos, tareas... en definitiva, servicio. Para la superacin de esta contradiccin indi-
vidualizacin-estandarizacin Normann constata la existencia de algunos mecanis-
mos que merecen ser tenidos en cuenta a la hora de practicar la segmentacin.
Pueden citarse al respecto:
- La creacin de paquetes de servicios normalizados, cada uno de los cuales
refleja las necesidades y expectativas de un grupo de clientes perfectamente
delimitado;
- La asignacin de clientes a empleados individualizados de la plantilla;
- La individualizacin asistida por ordenador.
En conclusin, no existe un mercado monoltico o uniforme; existen segmen-
tos agrupables, y no slo por su comportamiento esperable ante los distintos pro-
ductos que las empresas ofertan, sino tambin en funcin de las expectativas y
reacciones ante el servicio.
140

6.3. Posicionamiento
Una vez configurados y conocidos los distintos segmentos de clientes que
pueden ser servidos, es preciso escoger aquellos que efectivamente van a ser servi-
dos. Una poltica de segmentacin requiere, siguiendo a Eiglier y Langeard, la
adopcin de dos decisiones:
- La eleccin de los criterios de segmentacin y
- la eleccin del segmento.
La segmentacin (tanto desde la ptica del producto como desde la ptica del
servicio) posee una importancia estratgica excepcional. En cuanto a la segunda,
Davidow y Uttal han sealado que la esencia de cualquier estrategia de servicio
al cliente consiste en segmentar la clientela que va a ser servida. Y en general, la
trascendencia de la segmentacin se manifiesta, entre otros, en dos aspectos deci-
sivos:
- Permite a las empresas enfocar su negocio desde la perspectiva del mer-
cado, adaptando su organizacin en consecuencia.
- Posibilita a las empresas posicionarse y proyectar este posicionamiento al
mercado.
La historia empresarial es rica en ejemplos de reestructuraciones organizati-
vas derivadas de haber pasado de enfocar el negocio desde la produccin a adoptar
enfoques de marketing. Pues bien, en todos ellos, la operacin clave ha sido la
segmentacin. El caso del Citibank suele ser citado al respecto. Tras una primera
reorganizacin en 1970 en busca de una mayor eficacia en la prestacin de servi-
cios (conseguida en base a tratar los servicios como si fueran productos), en 1975
se pas drsticamente de una estructura funcional a otra basada en los conceptos
de segmentacin, descentralizacin y personalizacin.
Desde el punto de vista del posicionamiento, la eleccin del segmento resulta
ser la primera operacin en el orden de las prioridades lgicas. Se entiende por
posicionamiento, en este contexto, la definicin del producto/mercado escogido y
de sus aspectos bsicos, apta para ser eficazmente proyectada. Por una parte, el
posicionamiento implica:
- Seleccionar el segmento de mercado.
- Establecer los objetivos a satisfacer en el segmento seleccionado.
- Sealar los atributos bsicos que debe contener la respuesta ofrecida al
mercado para alcanzar los objetivos establecidos.
Todo ello suele ser objeto de resumen en una declaracin precisa:
- Capaz de concretar la misin de la organizacin y sus valores culturales
bsicos.
- Apta para dirigir y movilizar los recursos personales internos.
- Susceptible de ser comunicada al exterior proyectando una imagen fiel e
inequvoca de lo que el mercado puede esperar.
 141

Segn esto, la seleccin del segmento de mercado es tarea primordial de todo

posicionamiento estratgico. La llamada por Davidow y Uttal segmentacin de
marketing podra denominarse tambin segmentacin de producto, en la medida
en que la finalidad perseguida es obtener y seleccionar grupos homogneos de
clientes, de tal manera que pueda disearse para cada uno de ellos una poltica
particularizada de marketing-mix, esto es, un offering a la medida o un paquete
o producto global apropiado. La eleccin de segmentos, en este sentido,
requiere la utilizacin del anlisis estratgico convencional. A ttulo de ejemplo,
habrn de tomarse en consideracin aspectos como los siguientes:
- El anlisis interno y externo pondrn de manifiesto si las ventajas competi-
tivas propias conducen a una estrategia bsica de liderazgo en costes o de
diferenciacin.
- Puesto que, segn McKenna, nos encontramos en la era de la diversidad y
en esta era la estrategia de nichos es incuestionable (hay que vender mucho
vendiendo muchos pocos), se deben priorizar las estrategias de concentra-
cin. Lo cual no debe entenderse como una excusa para ser pequeos. En
contra de la opinin de Martin Hobrough, marketing de nichos y volumen
pueden ser compatibles.
- A la hora de concentrarse se han de seleccionar los segmentos donde nues-
tras ventajas nos conduzcan al liderazgo. Lo fundamental no es ser los lde-
res del mercado, sino los mejores en el segmento seleccionado.
- Heskett ha sealado que el posicionamiento debe hacerse en base a las tres
C: compaa, clientes, competidores. En efecto, los conceptos de lide-
razgo, de diferenciacin o de ventaja competitiva contienen en s la nocin
de competencia, bsica en toda operacin de posicionamiento. Se trata, en
definitiva, de escoger segmentos en los que se poseen ventajas respecto a
los competidores.
- El riesgo que corre toda empresa lder, como ya observara Maister, es per-
der la sensibilidad al cambio, esclerotizarse, carecer de agilidad para intuir
e identificar los nuevos segmentos que estn emergiendo o incluso, como
ya dijimos, para crear segmentos nuevos. Pues bien, el criterio de sinergia
ser principio clave a la hora de guiar cada eleccin en esta dinmica de
flexibilidad.
- La flexibilidad tendr que trasladarse a la funcin de produccin. McKenna
ha recordado recientemente que ya hoy el 75% de las piezas mecanizadas
se fabrican en lotes no superiores a 50 unidades. Recprocamente, cualquier
rigidez en el mbito productivo operar, de no eliminarse, como restriccin
a las posibilidades de seleccin de segmentos.
- Actuar en determinados segmentos obliga a ocupar una posicin puntera en
cuanto a tecnologa y know-how, que constituyen barreras de entrada efica-
csimas. Estos segmentos deben ser preferidos, a la vez que se renuncia a
servir otros segmentos marginales, cuya demanda puede satisfacerse con
142

tecnologas ms simples. Tambin a juicio de McKenna, la experiencia

japonesa ha demostrado que es inteligente permitir que las pequeas
empresas se ocupen del desarrollo, siempre a condicin de que las gran-
des controlen el know-how bsico.
- Puesto que vivimos no slo en la era de la diversidad, sino tambin en la de
la globalidad, la segmentacin debe contemplarse a escala internacional.
Las empresas debern internacionalizarse vendiendo en una diversidad de
pases (y por qu no fabricando?). Con su estilo incisivo habitual, Tom
Peters ha escrito: Toda empresa de ms de 25 millones de dlares debe
considerar encendida la seal de alarma si no est realizando actualmente
en el extranjero un 25% de sus actividades, y si alguna de ellas no se rea-
liza en Japn.
A la segmentacin de marketing o de producto, la segmentacin de servicio
aadir una reconfiguracin ms minuciosa de los grupos de clientes selecciona-
dos, que permita orientar, precisar y concentrar la poltica de servicio. Tal como
han enfatizado Davidow y Uttal, en materia de servicios estrategia, segmentacin
y concentracin acaban resultando trminos equivalentes: Sin una estrategia defi-
nida, no es posible desarrollar un concepto de servicio. Con estrategias poco claras
o conflictivas, tampoco es posible prestar un buen servicio. Al final, la clave del
xito se encuentra en una estrategia de servicios estrechamente orientada. Y
para llevar a cabo esta orientacin, focalizacin o concentracin, es indispensable
la segmentacin.
Una vez seleccionados los segmentos de mercado y configurados los segmen-
tos de servicio, conviene centrarse nuevamente en las necesidades, deseos y
expectativas de cada segmento y responder a las siguientes preguntas: cmo
desea enfrentarse la empresa ante dichas necesidades, deseos y expectativas? qu
rol o qu objetivos se pretenden alcanzar en vista de ellas? qu clase de respuesta
se quiere dar? En definitiva, qu producto-mercado resulta escogido?
A continuacin, en tercer lugar, se trata de formular una definicin clara y
precisa de los aspectos o atributos bsicos que debe poseer el producto escogido
como respuesta estratgica de la empresa a las condiciones del segmento seleccio-
nado. As, por ejemplo, la rapidez, eficacia, uniformidad y precio son consustan-
ciales en la estrategia de McDonald's, del mismo modo que la exquisitez, origina-
lidad, mxima atencin y confort son consustanciales en el restaurant de Paul
Bocusse. (Como ancdota, ste manifestaba no admitir ms que dos maneras de
gestionar un restaurant: la suya propia y la de McDonald's.)
Entendido el posicionamiento en este sentido (identificacin del segmento,
del producto y de los atributos bsicos de la relacin producto-mercado), conviene
concretar tal posicionamiento en una declaracin bsica a la manera en que lo
hacen numerosas empresas conocidas. En la excelente obra del Marketing Publis-
hing Center titulada New approaches in Marketing of Services (Nuevas orien-
taciones en el Marketing de Servicios, en la versin castellana) se ofrecen seis
ejemplos de declaraciones:
 143

- McDonald's pretende ofrecer un servicio rpido, eficaz, poco costoso, prc-

tico y uniforme en todas sus instalaciones.
- Holiday Inn se dirige a hombres de negocios y viajeros de clase media
ofrecindoles confort a precios moderados.
- Los hoteles Hyatt ofrecen confort y lujo a los hombres de negocios.
- Deluxe Printers, impresora de talonarios para bancos, ofrece rapidez y efi-
cacia.
- British Airways realiza una oferta basada en cuatro elementos: amabilidad
y atencin, solucin rpida y eficaz de los problemas del cliente, rpida
reaccin a sus necesidades y disposicin a corregir cualquier error.
- En el centro mdico de Santa Mnica la estrategia est basada en credibili-
dad profesional, atencin individual y actitud de respuesta eficaz a las
necesidades de los pacientes.
Ante todo, este tipo de declaraciones no debe confundirse con otras, de tipo
ms genrico y fundamental, expresivas de la misin de la empresa. Por el contra-
rio, las primeras son una derivacin de las segundas, en cuanto que no son inteligi-
bles sino a partir de los principios filosficos y culturales explicitados en las pri-
meras. Formalmente, no se contienen habitualmente en los documentos program-
ticos que proclaman la misin de la empresa, sino en otros soportes de comunica-
cin menos solemnes (material publicitario, documentacin comercial, boletines
internos, etc.). Sustancialmente, llegan a un mayor grado de concrecin que los
documentos declarativos de la misin: As, por ejemplo, si las declaraciones de
misin hacen referencia a la clase de mercado en que la empresa desea actuar, las
declaraciones de posicionamiento indican el segmento concreto al que pretende
dirigirse; si las primeras aluden al tipo de productos que se quiere ofertar, las
segundas definen con precisin el producto-mercado escogido; si las primeras pro-
claman grandes valores filosficos, los segundos enuncian concretos principios
operativos.
Por todo lo apuntado, una declaracin de posicionamiento debe tener la vir-
tualidad de proyectar su contenido tanto a la totalidad de la plantilla (proyeccin
interna) como al conjunto del mercado (proyeccin externa). En el primer aspecto,
el documento de posicionamiento ha de ser una gua directriz bsica para la
accin. Volviendo al ejemplo de McDonald's, los diseadores del producto/servi-
cio estn obligados a concebir platos sencillos y rpidos de preparacin, suscepti-
bles de elaboracin por procedimientos estndar, fciles de servir y asequibles en
cuanto a precio. En definitiva, se habr logrado que toda la plantilla se integre en
el posicionamiento elegido.
Y desde el punto de vista de la comunicacin externa, la declaracin de posi-
cionamiento ser tal que todo el mundo sepa inequvocamente en qu consiste la
oferta empresarial y qu puede esperarse de ella. De este modo, la empresa habr
logrado no slo posicionarse objetivamente, sino -igualmente o ms importante-
posicionarse en la mente de los clientes.
144

6.4. El cliente como origen del servicio

Toda estrategia de servicio debe encontrar su origen en el cliente. Esta afir-
macin debe ser entendida tanto en su sentido lgico como metodolgico.
En el plano de la lgica, se discute a propsito de los productos si el punto de
partida se encuentra en el mercado o en la tecnologa, en el exterior o en el interior
de la empresa, en las necesidades de los clientes o en las capacidades de respuesta
de la empresa. En el Epgrafe 3.2 hicimos alusin a este complicado problema. Por
un lado, es constatable que la orientacin corporativa dominante (con terminologa
de Peel) en nuestros das es la orientacin hacia el cliente. Lo que debe contar no
es lo que piense la empresa sino lo que piensa el cliente, acaba de afirmar Peter
Gershon, managing director de STC. Y aun cuando no deja de ser una dialctica
compleja la relacin investigacin/innovacin/tecnologa, tal como han analizado
Sharklin-Ryans (Figura 6.2), sin embargo se acepta como vlida la tesis de los
autores de En busca de la excelencia, en el sentido de que las empresas sobresa-
lientes suelen moverse ms impulsadas por los atributos de proximidad al cliente
que por la tecnologa o el coste. De lo contrario, podra incurrirse en el extremo
ironizado por Nasrettin Hoca: Un hombre estaba buscando en el suelo una llave
que se le haba perdido. Cuando su vecino le pregunt dnde la haba perdido,
seal en otra direccin Entonces, por qu no la ests buscando all' pregunt el
vecino. El hombre replic: Porque la luz es mejor aqu.
Esta orientacin tiene una importancia estratgica fundamental. En palabras
de Ohmae, cuando se disea la estrategia, lo decisivo no es ganar a los competido-
res la batalla de la fabricacin, de los productos o la logstica, sino poner una aten-
cin cuidadosa en los clientes. En consecuencia, si la verdadera estrategia se basa
en aumentar el valor de la oferta a los clientes, la nica pregunta estratgica
coherente es plantearse qu puede hacerse que el cliente perciba realmente como
valioso.

Figura 6.2.
Conceptualizacin de la interrelacin entre I&D y marketing
en las empresas de alta tecnologa
 145

La pregunta debe comprender no slo lo percibido ya hoy como portador de

valor sino tambin lo potencialmente perceptible como valioso. En este sentido
han de entenderse afirmaciones como las de Porter o Morita. Para el autor de
Competitive Advantage, la empresa no slo puede encontrar clientes, tambin
puede crearlos. O como ha escrito el mximo ejecutivo de Sony Corporation En
el caso de un producto completamente nuevo, se debe crear un mercado para l.
Pero cuando del campo de los productos se pasa al rea del servicio, la discu-
sin parece clarificarse. La capacidad tecnolgica en cuanto fuente generadora del
servicio pierde relieve a favor de las percepciones del cliente. Aceptado el hecho
de que los ingredientes culturales del servicio son ms apreciados que los tec-
nolgicos, como ya qued analizado, es coherente definir los estndares de servi-
cio no tanto a partir de las potencialidades tecnolgicas propias como a partir de
las expectativas de los clientes.
Y si en el plano de la lgica la prioridad de la definicin del servicio apunta
hacia el cliente, en el plano metodolgico el corolario parece inevitable: pregunte-
mos a los clientes qu es lo que desean, qu expectativas de servicio tienen, cmo
perciben el nivel vigente de servicio prestado por la empresa, cmo sitan esta
percepcin en relacin con la percepcin que tienen de nuestros competidores, etc.
En realidad esta posicin metodolgica se fundamenta en una hiptesis de
base: El cliente sabe lo que desea, el cliente sabe mejor que nadie lo que desea;
incluso, el cliente es el nico que propiamente sabe lo que desea. En cualquiera de
sus tres versiones (desde la ms convencional o light hasta la ms agresiva o
dura), la hiptesis de partida debe aceptarse como tal, esto es, como un apriorismo
no demostrado, pero si razonable, que aconseja llevar a cabo una prctica conse-
cuente: preguntar al que sabe, o sea, a la clientela.
La hiptesis parece asumible por mucho que algunas voces se empeen en
sostener lo contrario. En efecto, Jean Philippe Deschamps ha sentado reciente-
mente, como ya indicamos, las siguientes tesis: 1. Los clientes no saben lo que
quieren. 2. Los clientes no siempre compran lo que piensan que quieren. Si se
tiene en cuenta que el mundo del servicio, debido a la intangibilidad y al carcter
intensivo de recursos personales que conlleva, se presta a que los elementos subje-
tivos de la percepcin predominen sobre los objetivos, ambas tesis podran parecer
no del todo irrazonables.
Frente a esta posicin, la teora de la calidad de servicio sostiene:
- Que en el interior de cada cliente surgen determinadas expectativas res-
pecto al nivel de servicio esperado.
- Que en el plano de la conciencia directa (a veces, tambin, en el de la con-
ciencia refleja) se produce un juicio de calidad de servicio cada vez que el
cliente recibe un producto.
- Que este juicio de calidad puede ser racionalizado, es decir, pasar al plano
de la conciencia refleja, con la ayuda exterior (como en la praxis socrtica)
de un proceso adecuado de interrogacin y reflexin.
146

- Que, en consecuencia, nadie mejor que el propio cliente puede servir de

fuente de investigacin para conocer el nivel y contenido del servicio de-
seado.
- Que cualquier prctica de definicin del servicio al margen del cliente, est
llamada a fracasar.
Malcolm Peel ha escrito: Para conseguir una mejora duradera y metdica en
nuestro servicio al cliente, tenemos que hacer todo lo que sea posible para conocer
cul es la situacin en un momento dado y, sobre todo, qu es lo que nuestros
clientes desean. Cuanto ms tiempo le dediquemos a esta fase y ms sistemticos
seamos, tanto ms slidas sern nuestras bases para emprender las subsiguientes
acciones... Conocer el tipo de servicio que desean nuestros clientes es tan impor-
tante que poder contar con algunos datos, aunque sean pocos, siempre es ms fia-
ble que no contar con ninguno.
Voces autorizadas provenientes del campo ejecutivo y de la consultora insis-
ten en que la fuente de conocimiento de estos deseos ms apropiada es el propio
cliente. No hay clientes estpidos, recalc enrgicamente hace unos aos Peter
Drucker. El cliente es el juez supremo en materia de calidad, ha dicho Takeuchi. Y
para Robert M. Strozier no existe ninguna duda de que el cliente es quien mejor
conoce los niveles de servicio y calidad que desea. En consecuencia, escuchar a
los clientes debe convertirse en una obsesin. Para la British Chamber of Com-
merce en Tokio, uno de los xitos de la industria japonesa ha consistido en mandar
a los ingenieros al mercado. Ohmae y McKenna recomiendan a los ingenieros de
produccin pasar el 50% de su tiempo en la calle. Tom Peters asegura conformarse
con el 25%. Y aunque parezca irnico, como observa McKenna, que en la era de
las comunicaciones electrnicas la comunicacin personal sea ms importante que
nunca, lo cierto es que todos coinciden en que la inversin dedicada a estos
menesteres proporciona una altsima rentabilidad.
La Forum North America, una divisin de The Forum Corporation, ha puesto
en marcha un programa de calidad consistente en 6 fases, las dos primeras de las
cuales son: 1) Recoger informacin de los clientes. 2) Transformar esta informa-
cin en indicadores de calidad. Todo ello en el marco de una filosofa de gestin,
donde el contacto permanente con los clientes es una categora bsica, dado que se
concibe que competir y ganar equivale a tener la mejor comunicacin de todos con
el mercado. En el clebre artculo de Ross Perot Cmo transformara General
Motors, las trece medidas propuestas arrancan con una recomendacin funda-
mental: La palabra clave ser: Escuchar, escuchar y escuchar a los clientes y a las
personas que estn haciendo el trabajo. Sus ideas, frescas del mercado, harn
que GM se convierta en la mejor empresa del mundo.
Las tcnicas de escucha a utilizar han de ser todas las imaginables, ajuicio de
Peters. Malcolm Peis propone la realizacin de mini-sondeos, a cargo de la pro-
pia empresa y por personas no especialistas (la organizacin de ventas, por ejem-
plo) y de sondeos completos, a cargo de especialistas (internos o externos). En
cualquiera de las opciones, hay tres puntos que debemos conocer con exactitud:
 147

qu servicios estamos dando actualmente a nuestros clientes? qu servicio quie-

ren tener los clientes (tanto actuales como potenciales)? qu servicio da nuestra
competencia?
Una segunda va de acceso a los pensamientos, deseos y percepciones de los
clientes consiste en el conocimiento y estudio de sus quejas y reclamaciones. Es
curioso el cambio que en este sentido se est produciendo en las empresas: De
mostrar una actitud pasiva y reactiva (tratando -eso s- de complacer al mximo al
reclamante) se est pasando a la actitud proactiva de pedir encarecidamente a los
clientes que manifiesten siempre sus quejas. A este fin, por ejemplo, GM ha esta-
blecido un programa de llamadas telefnicas a cobro revertido. Se trata as de con-
vertir el fallo en oportunidad o hacer de la necesidad virtud, ya que, como ha
dicho acertadamente Slaughter, director de Calidad de la planta de Fiero (Pontiac),
de GM, la adversidad es la madre de la invencin.
El estudio de las quejas merece un comentario especial. A juicio de Tarp,
consultora especializada en el anlisis y tratamiento de las quejas, en esta materia
se produce claramente un fenmeno iceberg que podra describirse del siguiente
modo: Hablando en trminos generales, cuando slo el 3% de las operaciones ter-
mina en queja, esto significa que un 15% adicional est provocando quejas condu-
cidas por vas no formales y un 30% ms prefiere no plantear queja alguna aunque
piensa que tiene motivos para ello. Lo ms habitual es que este ltimo grupo
decida no recomprar e induzca a otras personas de su entorno a comprar a la com-
petencia. De ah la trascendencia que tiene no slo dar satisfaccin cumplida a las
quejas presentadas (tanto formales como informales) sino sobre todo suscitar la
formulacin de quejas, cuando ello sea procedente.
Paneles de clientes, mtodos de comunicacin postal y telefnica, simula-
cin de operaciones a cargo de pseudoclientes, informes de la fuerza de venta y
de los canales de distribucin, entrevistas a prescriptores, anlisis semiolgico,
etctera, son algunos ejemplos de mecanismos de comunicacin (fra o caliente,
en lnea o en batch) que pueden instrumentarse. David H. Maister sugiere a
las empresas de servicios profesionales determinados mtodos de escucha (ver
Panel 6.1), la mayora de los cuales son perfectamente utilizables en otros sectores
de actividad.
Resulta innecesario decir que cualquiera de estas tcnicas de escucha (en
cuanto tcnicas de investigacin que son) permiten no slo centrar la definicin
del servicio, sino adems obtener informacin valiossima a muchos otros efectos.
Peters y Austin, en su conocida obra Pasin por la excelencia, han destacado,
por ejemplo, la utilidad de estas investigaciones de cara a una poltica de inno-
vacin.
En el reverso de la moneda, debe advertirse de los peligros que todo pro-
grama de comunicacin explorativa conlleva. Interrogar a los clientes acerca del
nivel de servicio deseado significa desencadenar un proceso de reanimacin de las
expectativas sentidas. Por esta razn, si el sondeo no va seguido inmediatamente
148

de una mejora efectiva de los niveles de servicio prestado, la frustracin y el

desencanto sern inevitables.
Sin embargo, el esfuerzo merece la pena. Como ha escrito recientemente
Regis McKenna, el cliente puede llegar a inventar prcticamente el mercado de
una empresa.

Panel 6.1.

MTODOS DE ESCUCHA A LOS CLIENTES DE EMPRESAS

DE SERVICIOS PROFESIONALES

REUNIONES DE SEGUIMIENTO DE PROYECTOS

VISITAS DE SOCIOS-DIRECTORES
PARTICIPACIN EN REUNIONES SECTORIALES
CONTRA-SEMINARIOS (1)
ESTUDIOS DELPHI
GRUPOS DE USUARIOS
AUDITORIAS DE CALIDAD

( I ) SEMINARIOS ORGANIZADOS CON EL FIN DE APRENDER DE LAS EMPRESAS DEL SECTOR

6.5. Los competidores

como punto de referencia
Sin competidores no hay estrategia, reza la tesis ya mencionada de Ohmae.
A sensu contrario, toda estrategia pasa inexorablemente por el conocimiento de lo
que hacen o proyectan hacer los rivales. Por consiguiente, resulta inexcusable que
en una actividad netamente estratgica como es el diseo del servicio haya de ser
tenida en cuenta la existencia de los competidores.
Aparentemente, la cuestin parece no exenta de controversia. Una primera
posicin tendera a minimizar la importancia de la competencia en cualquier plan-
teamiento estratgico. El propio Ohmae ha encabezado un reciente artculo suyo
con el ttulo La verdadera estrategia se basa en aumentar el valor de la oferta a
los clientes, ya que, a fin de cuentas, la estrategia no es vencer a los competidores
sino satisfacer las necesidades reales de los clientes.
 149

Dentro de esa misma lnea hay que situar el anlisis radiogrfico que Tom
Peters hace de las empresas triunfadoras que no funcionan a base de planes estra-
tgicos a largo plazo o con una preocupacin obsesiva por la rivalidad, sino que
prefieren concentrarse en los detalles operativos y en hacer bien las cosas. Ms
explcito es el anlisis, ya mencionado, de la British Chamber of Commerce de
Tokio relativo a las empresas japonesas. Si la primera caracterstica observada era
la de lanzar a los ingenieros al mercado, la segunda consiste en ignorar los pro-
ductos de la competencia. Estos seran asuntos que pertenecen al pasado y de lo
que realmente se trata es de conocer lo que el cliente quiere.
En la posicin antittica se encuentran quienes sostienen que el elemento ms
relevante de la estrategia son los competidores. Si se reflexiona con detenimiento,
se advierte que una empresa solamente puede alcanzar sus objetivos a costa de los
competidores, que slo son vlidas aquellas alternativas estratgicas que nos per-
miten ganar posicin comparativa respecto a la competencia, que, en definitiva,
desde la estrategia hasta la cuenta de resultados estn determinados por los compe-
tidores.
De este modo, as como se habla de empresas con orientacin corporativa
hacia los accionistas, los clientes, el personal, etc. (recurdese el modelo de Peel),
cabra, con la misma propiedad, hablar de empresas orientadas corporativamente
hacia los competidores, en la medida en que todas sus estrategias (de ataque,
defensa o cooperacin) tienen como objetivo directo ganar posiciones, no perder-
las, eliminar al adversario, sobrevivir, ser lder, etc. Autores como Oxenfeldt y
Moore postulan una empresa ms orientada hacia los competidores que hacia los
clientes. Segn esto, frente al enfoque convencional de satisfacer a los clientes
mejor que los competidores, el nuevo enfoque se centrara en analizar permanente-
mente las opciones que conducen a ganar posiciones en el mercado a costa de
aqullos. Tal enfoque estara tanto ms justificado cuanto mayor fuese la similitud,
homogeneidad o estandarizacin de los productos.
Una posicin intermedia refleja, probablemente, de manera ms adecuada la
realidad. De una parte, es incuestionable que conceptualmente el competidor est
presente en todo planteamiento estratgico, unas veces con ms nfasis que otras.
No en vano, nociones estratgicas fundamentales como son las de ventaja compe-
titiva, nicho de mercado, liderazgo en costes, etc. son constitutivamente ininteligi-
bles si no incluyen en su definicin la categora del competidor, como ya indica-
mos al hacer referencia al modelo de posicionamiento de Heskett.
De otra parte, es igualmente cierto que el objetivo ltimo de un plan estrat-
gico no es derrotar ni eliminar a nadie sino conquistar el favor de los clientes. Y
puesto que el mercado es anchuroso, los clientes muchos y la posibilidad de convi-
vencia entre competidores alta, las miradas deben estar puestas en la meta final.
En el fondo, la dialctica sealada es propia de aquellos conceptos que exigen la
integracin necesaria de una pluralidad de elementos. Segn que el acento se
ponga en uno u otro elemento, puede llegarse incluso a afirmaciones aparente-
mente contrapuestas. Pero todos ellos son necesarios (clientes y competidores)
para que el propio concepto (estrategia) tenga sentido. Las diferencias radican
150

entonces en el nfasis o en el matiz. De todos modos, las empresas Fortune 500

han situado recientemente las necesidades de los clientes por encima de las activi-
dades de los competidores, en el orden de la importancia atribuida a los factores
externos a la propia empresa (ver Panel 6.2).

Panel 6.2.
Factores externos calificados como muy importantes por las empresas Fortune 500
(Puntuacin de 7 a 8 en una escala 1-8)

Sector
Total
Industria Servicios
Necesidades y preferencias de los clientes 611 292 319
Actividad de la competencia 94 93 95
Economa 56 59 54
Tecnologa 45 42 48
Factores reguladores 44 53 35
Segmentacin de mercado 40 25 54
Sistemas de distribucin 32 28 35
Opinin pblica 31 28 35
Proveedores clave 28 22 34
Demografa 24 33 15
Tendencias laborales organizadas 22 14 29
Poltica 14 14 14
Entorno natural 12 9 16
Tendencias sociales 10 12 8
9 8 9

En el rea concreta de la calidad, las cosas suceden de una manera peculiar,

tal como han hecho notar Peel y Takeuchi y Quelch. Como ya hemos repetido, la
calidad (y mucho ms la calidad de servicio) es sinnimo de calidad percibida, ya
que es un juicio personal que compara desempeo percibido con expectativas
generadas. Pues bien, ambos lados de la ecuacin de calidad resultan influidos por
el factor competencia. El nivel alcanzado por las expectativas estar determinado,
entre otras causas, no slo por la experiencia anterior que el cliente tenga respecto
a la empresa en cuestin, sino tambin por experiencias anteriores habidas con los
diferentes competidores. Y en cuanto a la percepcin del desempeo, ser difcil
no ponerla en comparacin con los desempeos observables en otros competido-
res. En consecuencia, la percepcin de calidad estar automticamente asociada
con la calidad estimada respecto a otros proveedores. Y, de cara a la adopcin de
una decisin de compra basada en la calidad, la calidad esperada de un proveedor
debe ser forzosamente contrastada con la calidad esperada de los restantes. Chris-
topher Lovelock ha sugerido la posibilidad de no conquistar la lealtad de un
cliente por el mero hecho de prestarle los elementos esenciales de un buen servi-
cio, si todos los competidores hacen lo mismo.
 151

Por consiguiente, parece obvio que el diseo de un servicio tenga en cuenta

no slo lo que el cliente quiere, sino tambin la percepcin que siente acerca de la
respuesta que damos a sus deseos nosotros y los competidores. Las preguntas per-
tinentes son las tres indicadas por Peel, segn se vio en el epgrafe anterior. Nue-
vamente surge el problema de hasta qu punto el cliente es capaz de racionalizar
sus propias experiencias y sensaciones. Takeuchi y Quelch no tienen duda al res-
pecto: los clientes saben lo que desean y tienen una percepcin comparativa de la
calidad recibida, aunque no siempre sean capaces de exponer sus deseos y percep-
ciones. Es ms, los juicios comparativos ofrecen menos dificultad que las defini-
ciones o las evaluaciones de carcter cardinal. John E. Welch, presidente ejecutivo
de General Electric Company, implant en su empresa un mtodo elemental de
evaluacin comparativa. El cliente se limita a clasificarnos como mejores o peo-
res que alguien. No es muy cientfico, pero es desastroso quedar en la parte baja
de la escala.
Desde otro punto de vista, la calidad de servicio aspira a ser una ventaja com-
petitiva cada vez ms importante dentro de los planteamientos estratgicos empre-
sariales, y, ms especficamente, en la perspectiva de las estrategias de diferencia-
cin y concentracin. De la propia esencia del concepto se desprende que servir no
tiene ms significado estratgico que servir mejor que alguien.
En otras ocasiones, si la estrategia aconsejable recomienda, por ejemplo, la
alianza o el acuerdo entre empresas que ocupan eslabones diferentes en un sistema
de valor, la incorporacin a una asociacin de valor u otro tipo de integraciones,
la homogeneidad de los niveles de calidad puede resultar fundamental. En este
contexto, las alianzas entre competidores (en base a criterios geogrficos, funcio-
nales, por productos, etc.) o las integraciones horizontales pueden obligar a los
interesados a cotas sobresalientes de calidad. La calidad estara as no slo apo-
yando estrategias de agresin, sino tambin posibilitando estrategias de coopera-
cin. Ohmae dedica un recuerdo sentido al gran Sun Tzu, que, ya 500 aos antes
de Cristo, observ cmo en la guerra la mejor estrategia es la que permite alcanzar
los objetivos sin tener que luchar (ver Panel 6.3). En Occidente, el conocidsimo
dilema del prisionero (ver Panel 6.4) ejemplifica las ventajas de la cooperacin.
Pues bien, tanto en la lucha abierta como en la cooperacin (estrategias ofensivas),
los niveles de calidad diseados vendrn influidos por los niveles alcanzados y
proyectados de la competencia, as como por la percepcin que de los mismos se
formen los clientes. Otro tanto cabra decir de las estrategias defensivas. En suma,
los movimientos y reacciones de los competidores no hacen sino manifestar el
carcter mutuamente dependiente de las empresas que actan en escenarios oligo-
plicos o de competencia imperfecta. Y puesto que esta dialctica es dinmica en
el tiempo, cada empresa no deber contentarse con el estudio de los desempeos
obtenidos por sus competidores, sino que habr de profundizar en el conocimiento
de sus estrategias.
En un texto ya clsico (Competitive Strategy. Techniques for Analyzing In-
dustries and Competitors), Michael E. Porter presenta una metodologa que se ha
convertido tambin en clsica. Segn esto, el anlisis estratgico de los compe-
152

Panel 6.3.
El arte de la guerra visto por Sun Tzu

Panel 6.4.
El dilema del prisionero

Dos prisioneros preparan una fuga. Cada uno tiene dos opciones: colaborar en la fuga o
delatarla. Ninguno de ellos sabe lo que va a hacer el otro. Si ambos cooperan, consiguen
fugarse. Si ambos se delatan mutuamente, terminan ahorcados. Si uno intenta cooperar y
el otro le traiciona, el primero va a celdas de castigo y el segundo sale de la crcel con
una recompensa importante de dinero.
En una situacin oligopolstica una estrategia cooperativa por parte de todos reporta
beneficios razonables tambin para todos.
 153

tidores obliga a examinar: 1) Su estrategia actual; 2) Sus capacidades (fortalezas y

debilidades); 3) Sus objetivos futuros, y 4) Las hiptesis explcitas o implcitas en
que se basan (tanto respecto a s mismos, como respecto a los competidores y al
sector).
El estudio conjunto de todos estos elementos de anlisis permite conocer si
cada competidor est satisfecho con su posicin actual, los movimientos estratgi-
cos que probablemente adoptar, las amenazas que se ciernen sobre l y la vulne-
rabilidad que presenta, la posibilidad de respuesta a las mismas, etc.
En definitiva, conocer las expectativas que los clientes tienen ante la oferta de
los competidores, averiguar la percepcin que sienten respecto a su desempeo
real, detectar su estrategia actual y aventurar la futura, permiten en conjunto orien-
tar con mayor racionalidad la poltica de servicio a seguir.

6.6. Diseo e innovacin

Definido el posicionamiento propio, conocidos los deseos de los clientes y
analizada la estrategia de los competidores, el diseo aparece como la siguiente
operacin cronolgica a intentar. Para las empresas que actan bajo una estrategia
de costes, el asunto es del mximo inters. Nos encontramos ante the source of
the river, como suelen decir los anglosajones, la causa ltima de la mayor parte
del precio de coste. Para las empresas que se guan por una estrategia de diferen-
ciacin, nuevamente hay que admitir que una gran parte de la misma radica en el
diseo. Y quienes estn convencidos de que nos hallamos en la era de la diversi-
dad, admiten, con Regis McKenna, que ello significa marketing de nichos, diseos
flexibles y personalizados y estimulacin de la diferenciacin del producto global
a travs de la diferenciacin del servicio. En definitiva, el diseo y la innovacin
son, en frase ya tpica, dos fuentes primordiales de calidad para cualquier tipo de
empresa.
El diseo del servicio debe ser contemplado en el contexto del diseo del
producto total. A este respecto, hay que descartar dos posiciones doctrinales extre-
mas. Segn una de ellas, el servicio seguira al producto. El servicio sera algo
complementario al producto, luego su diseo habra de hacerse a partir del conoci-
miento del diseo del producto. Admitido el principio de que el diseo est en
los materiales y en la tecnologa y no en que es algo que se hace con ellos, un
determinismo consecuente lleva a la conclusin de que el servicio se encuentra ya
preinscrito o prefigurado en la propia esencia del producto.
En otra posicin, de signo voluntarista, se sostiene que un producto total
puede llegar a ser completamente redefinido sobre la base de intangibles, elemento
154

complementarios o accesorios, servicios conexos o secundarios. Exagerando los

perfiles, se podra afirmar, por ejemplo, que no slo no es verdad que una clase o
categora de alimento determinan el tipo de servicio ofrecido, sino que ste puede
sublimarse hasta tal punto que haga irrelevante el primero.
Como en tantas otras ocasiones, el concepto de congruencia permite superar
dialcticas estriles sobre deterninismo o indeterminismo. El diseo del producto
y el diseo del servicio deben ser congruentes. El producto total debe ser un
todo congruente, en la medida en que no tiene sentido hablar de diseos indivi-
dualizados o estancos sino de un diseo global.
La congruencia del diseo ha de entenderse en tres aspectos:
a) Congruencia entre los 4 elementos bsicos (4P) del producto total;
b) Dentro del producto propiamente dicho, congruencia entre producto y ser-
vicio (o entre contenidos nucleares y contenidos accesorios);
c) Dentro del servicio propiamente dicho, congruencia entre los elementos
que llamamos cuantitativos, tecnolgicos y culturales del mismo.
En el primer aspecto, la comunicacin debe subrayar la coherencia entre pro-
ducto, precio y canal. Si el producto es, en definitiva, una unidad perceptiva para
el cliente (o una unidad de comunicacin, como a veces se define), la imagen a
proyectar, los atributos del producto, sus caractersticas tangibles e intangibles, la
poltica de flexibilidad, el grado de personalizacin querido, el nivel de contacto e
interaccin deseados, etc., han de obedecer a un mismo patrn.
La existencia, dentro de un solo paquete, de una prestacin principal y otras
secundarias no puede hacer olvidar que todas van destinadas a un mismo cliente,
que su percepcin es global y que la satisfaccin lograda en mayor o menor
medida es tambin nica. Eiglier y Langeard sugieren diversas reglas de carcter
prctico:
- Cuando mayor es el nmero de prestaciones complementarias, ms se
incrementa el riesgo de no-satisfaccin. De hecho, las empresas sobresa-
lientes ofrecen paquetes concentrados en pocos pero importantes servicios
accesorios.
- La existencia de los servicios accesorios no puede ser gratuita, sino que
debe responder a una lgica interna o de conexin con el producto/servicio
principal.
- Puesto que la diferenciacin del producto va diferenciacin del servicio
lleva a segmentos de clientela diferentes, ha de estar prevista la cohabitabi-
lidad de los mismos desde cualquier punto de vista (imagen, operaciones,
cultura de la firma, etc.).
Richard Normann aade la reflexin de que no es conveniente incluir nuevos
atributos secundarios si no se domina adecuadamente el producto principal.
Por ltimo, la congruencia debe extenderse a los tres mbitos en que puede
mostrar su cara diferencial el servicio: el contenido del producto, la tcnica de
prestacin y la forma cultural de prestacin. Si entre el primero y la segunda es
 155

deseable un nivel de correspondencia apropiado, lo congruente en el caso de la ter-

cera es aspirar siempre a las ms altas cotas de ejecucin. Pero, en definitiva, el
diseo del servicio no debe contentarse con definir contenidos y tecnologas del
servicio, sino que ha de sealar con igual precisin los niveles de calidad marca-
dos como objetivo en relacin con su modo de prestacin.
El diseo del servicio debe acometerse, segn la recomendacin de Heskett,
pensando en el cliente, los resultados derivados para el mismo y su percepcin pre-
visible, es decir, en el valor aportado. Y en este sentido deben recordarse todas las
mximas ya vistas relativas a la creacin y aumento de valor, como, por ejemplo:
- A mayor personalizacin del servicio, ms valor;
- A mayores ingredientes de tangibilidad, ms valor;
- A mayor nivel de contacto, ms valor;
- A mejor modo de prestacin, ms valor.
El carcter movedizo y cambiante de necesidades y expectativas, percepcio-
nes de calidad y juicios de valor, obligan a introducir en la operacin de diseo la
variable tiempo. Por otro lado, razones internas y de competitividad aconsejan
gerenciar con suma lucidez esta variable estratgica que, en materia de diseo,
resulta tambin fundamental. Destaquemos algunos puntos de inters:
a) El tiempo es, generalmente, el determinante principal del coste de un ser-
vicio, como ha subrayado Shostack.
b) El diseo de un nuevo servicio se hace en un tiempo razonable o fracasa
por falta de motivacin interna (Eiglier y Langeard).
c) De cara al cliente y frente a la competencia, el tiempo aparece como un
ingrediente bsico de cualquier oferta comercial.
Insistamos sobre este ltimo punto. Como ha recordado Bonoma, el tiempo
es probablemente el activo ms importante del responsable de marketing y aade
McKenna: Como cualquier buen comercializador sabe, hasta el xito instantneo
exige tiempo. Manejar el tiempo permite reaccionar con rapidez a las peticiones
de los clientes y a sus cambios de expectativas. Permite, incluso, anticiparse a los
mismos y aventurar ofertas no conocidas en el mercado. Resulta, adems, requi-
sito indispensable para conducir la gestin en entornos dinmicos y cambiante. El
tiempo es, finalmente, decisivo en la creacin de ventajas competitivas sostenidas:
es preciso llegar al mercado antes que los competidores y antes de que nuevas
ofertas de servicios desplacen las ahora proyectadas. No tendra sentido suprimir
los tests de marketing a fin de ganar la batalla del tiempo (tambin para ocultar a la
competencia las cartas con que se juega) y derrocharlo en la fase de diseo.
Las anteriores reflexiones conducen a otra dimensin de la variable
tiempo: la capacidad de articular respuestas vlidas para la clientela por unidad
de tiempo, esto es, la capacidad de innovar. Si el entorno es vertiginosamente cam-
biante, si el mercado altera sus gustos y preferencias con prontitud, si la mortali-
dad de las ofertas es alta y las respuestas de los competidores muy dinmicas, la
innovacin se convierte en un instrumento de supervivencia para las empresas.
156

Innovar es disear soluciones cambiantes al ritmo adecuado que exijan

entorno, clientes y competencia. En las economas de mercado una de las funcio-
nes sociales bsicas que asumen los empresarios es la innovacin. Como indica
Gilder, el empresario busca permanentemente nuevas oportunidades, ya sea
siguiendo el camino de la tcnica, tratando de encontrar aplicaciones empre-
sariales, ya sea analizando las necesidades insatisfechas de los clientes. En cual-
quier caso, las bases de su actuacin son la satisfaccin del cliente y la especiali-
zacin en aquellas aptitudes en que sobresale.
Las innovaciones pueden referirse al proceso y al producto: ambas pueden
contribuir a mejorar la capacidad de servicio. Desde otro punto de vista, se clasifi-
can tambin en radicales e incremntales. Las primeras tienen habitualmente una
base tecnolgica profunda: son las ya ensalzadas por Schumpeter y, en general,
alteran sustancialmente la capacidad competitiva de la empresa. Las segundas,
ms modestas, afectan normalmente al diseo o a la cultura.
En contra de tesis tradicionales, como la de Bennett y Cooper, defensoras del
escaso inters de las innovaciones incremntales para el sostenimiento de la com-
petitividad a largo plazo, hoy se alzan voces numerosas y autorizadas reivindi-
cando su trascendencia. Los ejemplos que pueden citarse son interminables. John
E. Candon, presidente de la ASQC (American Society for Quality Control) reco-
noce que el progreso proviene muchas veces no de cambios revolucionarios sino
de un flujo de pequeas mejoras. La innovacin -escribe James Bentley, de
KPMG Peat Marwick- es ms hacer pequeas aportaciones al mercado que conce-
bir ideas brillantes. O, como dice Tom Peters, las empresas excelentes no creen
en la excelencia, sino slo en la realizacin de constantes cambios y mejoras.
Las innovaciones incremntales son sencillas en un doble plano, subjetivo y
objetivo. Por un lado, tanto si el diseo se refiere a productos como especialmente
a servicios, cualquiera est en condiciones de hacer aportaciones vlidas: empre-
sas grandes y pequeas, directivos y empleados, clientes externos e internos... Por
otro lado, recogiendo palabras de Peters, cualquier cosa puede ser convertida en
un producto o servicio de alto valor aadido, tanto para mercados bien definidos
como para mercados de reciente creacin.
Eiglier y Langeard consideran vital la generacin de intraempresarios, que
nicamente aflorarn si se crea un clima interno favorable a la innovacin, se
reconoce el componente tecnolgico y social de la innovacin en servicios, se
organiza con autonoma la investigacin y el desarrollo referidos a la fase de
comercializacin y se elabora una poltica de apertura de la empresa a su entorno.
Para Richard Normann la innovacin en servicios viene impulsada por fuer-
zas internas y externas. Entre las primeras se pueden enumerar:
- La mayor participacin del cliente (por ejemplo, el autoservicio).
- El enlace creativo de contextos distintos (la exhibicin y financiacin de
mercancas en entidades bancarias).
- La creacin de nuevos papeles o funciones (el defensor del consumidor o
del cliente).
 157

- El aprovechamiento de energas humanas infrautilizadas (la buena disposi-

cin de personas voluntarias en el campo asistencial o educativo).
- Las ventajas de escala cuando la expansin consiste en reproducir diseos
simples (es el caso de McDonald's).
Y entre las fuerzas impulsoras externas Normann cita:
- La aparicin de nuevos valores, nuevos problemas y nuevos estilos de vida.
- La necesidad creciente de eficiencia en las empresas.
- La caducidad y falta de capacidad innovadora a que se llega en algunos
contextos u organizaciones empresariales.
Quinn contrapone empresas innovadoras y empresas eficaces. El xito de las
primeras requiere: orientacin a las necesidades, experiencia y apasionamiento,
horizontes a largo plazo, bajos costes iniciales, planteamientos mltiples, flexibili-
dad e incentivos adecuados. Las empresas eficaces, por su parte, producen los
siguientes efectos perversos: aislamiento de la direccin, intolerancia con los pro-
fesionales apasionados, horizontes a corto plazo, deformaciones contables, com-
portamientos lineales, burocracia e incentivos inadecuados.
Frente a una cultura excesivamente tecnolgica, que pone a la empresa en
riesgo permanente de incurrir en aplicaciones prematuras de tecnologas dema-
siado sofisticadas, es preferible apostar por una cultura de cambio e innovacin.
Aprenda a amar el cambio es una de las consignas lanzadas por Tom Peters. Y,
en el planteamiento de Heskett, el primer requisito necesario para conseguir una
capacidad innovadora a la altura de nuestros das es, sin duda alguna, el estableci-
miento de una cultura apropiada.
Es preciso, adems, contar con estructuras organizativas que eliminen el for-
malismo y jerarquizacin excesivos, faciliten los contactos, estimulen la creativi-
dad, fomenten el trabajo multidisciplinar y en equipo, prevean la existencia de
sponsores y promotores del cambio, etc. Existen tcnicas de auditora de la inno-
vacin, como la propuesta en su da por Arthur Young, cuya finalidad es evaluar la
aptitud de una estructura organizativa para la germinacin de nuevas ideas.

6.7. Viabilidad econmica

y competitividad
Adems de razones ticas y estticas para hacer bien las cosas (y a la pri-
mera), enriquecer el contenido del servicio, implantar unos canales ms fluidos y
formar un personal ms emptico, fiable y atento con el cliente, el diseo de todo
lo anterior tiene que estar justificado tambin desde el punto de vista econmico.
158

Frases impactantes aparte (Philip B. Crosby dir que la calidad es gratis y

Juran que cualquier mejora de la calidad cuesta dinero), un axioma indubitable en
una economa de mercado es que toda inversin debe ser recuperada y generar un
excedente o beneficio. Recordar que los efectos de la inversin operan en el largo
plazo, que el anlisis convencional de rentabilidad de las inversiones se hace en
base a datos incremntales o que existen mtodos alternativos de evaluacin (RO,
VAN, TRI, pay-back, etc.), no es sino volver sobre tesis generales vlidas para
cualquier clase de inversin.
Ms especficamente, una inversin en servicio de naturaleza tecnolgica
o cultural puede generar mejoras de la rentabilidad a travs de una reduccin
de costes. Sin embargo, una inversin en contenido de servicio o enriquecimiento
del producto total solamente puede impactar favorablemente a la rentabilidad
va incremento de valor, elevacin de precio y, en consecuencia, aumento de los
ingresos.
Por tanto, cuando el diseo del servicio se concreta en una adicin de presta-
ciones accesorias, el clculo econmico se concentra en la comparacin entre el
incremento de costes (derivado del nuevo diseo enriquecido) y el incremento de
ingresos originado por el aumento del precio (derivado, a su vez, del incremento
de valor).
Las curvas de valor/coste de la Figura 6.3 pueden ayudar a comprender lo
anterior. Cada curva indica, para un mercado determinado, el conjunto de opciones
de que es susceptible el diseo de un producto o servicio y la pareja valor/coste
asociada a cada una de ellas. Por debajo del punto Vo, Co la empresa en cuestin se
halla en una zona de desventaja competitiva: para iguales inversiones en coste de
producto la competencia ofrece mayor valor. Si la empresa se encuentra posicio-
nada en el punto V1, C, (en plena zona de competitividad), cualquier rediseo que
implique incrementos de coste (esto es, costes superiores a C,) supondr nuevos
aumentos de valor (esto es, valores superiores a V,). Desde este punto de vista, la
operacin es econmicamente viable, ya que el mercado aprecia la adicin de ser-
vicios y est dispuesto a pagar por ella una suma superior al coste incurrido.
Sin embargo, a partir del punto V2, C2, en que la distancia competitiva entre
la empresa y sus competidores es mxima, el cmulo de ventajas competitivas
comienza a achicarse. La empresa deber, entonces, buscar una zona de competiti-
vidad donde sean compatibles los rendimientos financieros a corto plazo y el sos-
tenimiento a largo plazo de posiciones competitivas ventajosas.
Cuando, en un sentido ms amplio, el diseo incluye aspectos tecnolgicos
(relacionados bsicamente con el canal de entrega) y culturales (relacionados bsi-
camente con la poltica de recursos humanos), las ganancias conseguidas derivan,
como ya se ha dicho, no slo por la va del valor-precio-ingresos sino tambin por
la va de los costes.
El rediseo del sistema de prestacin de un servicio (llamado tambin en la
literatura especializada canal de prestacin o servuccin) implica normalmente,
adems de la necesidad de invertir, la consecucin de economas operativas y tal
 159

Figura 6.3.
Curva valor/coste

vez el aumento de los ingresos. El clculo de la rentabilidad estimada es similar al

que se recomienda para operaciones industriales.
Cuando el diseo contempla la necesidad de contar con nuevos comporta-
mientos por parte del personal, la inversin consistir bsicamente en actividades
de sensibilizacin, formacin y animacin; y los beneficios generados va costes
tendrn su origen ms comn en la eliminacin de los costes de no calidad. Hasta
hace muy poco tiempo, la evaluacin de los costes de no-calidad se circunscriba
al mundo de la fabricacin y los productos. Son sobradamente conocidas las esca-
lofriantes cifras de lo que cuesta a los pases la no-calidad. Se habla generalmente
de un 20 a 30% de la facturacin de las empresas (Philip B. Crosby), de un 25 a
30% (Corning Glass) y de otros porcentajes individualizados por empresa que
generalmente oscilan alrededor del 25%.
Recientemente, se ha comenzado tambin a evaluar las prdidas que genera
la no-calidad en el mundo de los servicios. Se trata de prdida de clientes (tanto de
recompra como de servicios post-venta), disminucin de sus compras, retraso en
los pagos, impagos definitivos, concesin de descuentos compensatorios, repeti-
cin del servicio, devolucin de la mercanca (imputable al mal servicio), achata-
rramiento, envilecimiento o prdida total de la mercanca (tambin por culpa de un
servicio defectuoso), etc. Se tiene el convencimiento de que el coste de la no-cali-
160

dad en los servicios es superior al de la industria. Juran, por ejemplo, los sita en
un 35% y un 25% respectivamente. Pues bien, en la medida en que la supresin de
todos los conceptos de coste enumerados dependen de la mejora del comporta-
miento humano en el proceso de servuccin, el planteamiento de elevar los niveles
de calidad a este respecto tiene que generar forzosamente enormes beneficios que
absorban sin dificultad las inversiones previsibles.

6.8. Planificacin estratgica

Entregar productos y prestar servicios con servicio es la aspiracin ltima
de una poltica de calidad de servicio. La pretensin, aunque razonable, parece lo
suficientemente modesta como para no merecer ningn espacio relevante dentro
de las consideraciones estratgicas que ocupan a una empresa, aparte las ya exa-
minadas en el captulo cuarto. En efecto, una poltica de calidad poda ser til a
cualquiera de las tres estrategias genricas de Porter.
Sin embargo, disear el servicio de un producto requiere, por razones de
congruencia, plantear el diseo del producto en su totalidad. Pero para disear un
producto, es preciso previamente posicionarlo y esto exige una definicin del pro-
ducto/mercado que se pretende trabajar. En definitiva, el diseo de un servicio (en
su triple vertiente conceptual, tecnolgica y cultural) forma parte del corazn
mismo de la estrategia de una empresa.
Lo cual debe manifestarse tanto en un sentido formal como en un sentido ma-
terial. En el primer aspecto, el plan estratgico de servicio ser una parte del plan
estratgico general de la empresa, en el que estar integrado. En consecuencia, la
definicin de la estrategia de calidad de servicio contar con todos los elementos
metodolgicos propios de cualquier proceso de planificacin estratgica. Del
mismo modo, el seguimiento y control del plan de servicio se llevar a cabo a tra-
vs de los mismos mecanismos de control que el plan general. En otras palabras,
el plan de servicio ser una pieza ms de la planificacin estratgica general de la
empresa. (El Panel 6.5 recoge los aspectos clave de la planificacin estratgica de
la calidad de servicio, tal como son visualizados por el Malcolm Baldridge.)
Desde el punto de vista material, la estrategia de calidad de servicio aparece
imbricada con problemas y planteamientos propios de cada uno de los tres niveles
en que modernamente se clasifica el anlisis estratgico:
a) En el plano de la estrategia corporativa es cierto que la calidad de servicio
carece de relevancia. La estrategia corporativa trata de dar respuesta a la
pregunta fundamental de cmo competir en negocios diferentes, maneja
 161

Panel 6.5.
La planificacin estratgica de la calidad en el Malcolm Baldridge

1. Proceso de planificacin estratgica de la calidad

a. Desarrollo de planes estratgicos de calidad e integracin en la planificacin
general de la empresa.
b. Clases principales de datos, informacin y anlisis utilizados en la planificacin y
valoracin estratgicas, tales como requerimiento de los clientes, capacidad de
proceso, datos de competitividad e informacin sobre proveedores.
c. reas e indicadores de competitividad utilizados, a la hora de concretar las mejo-
ras de calidad proyectadas o potenciales, eliminar los gaps de calidad o aventa-
jar a los competidores.
d. Modo en que empleados, proveedores y clientes participan en la planificacin.
e. Hasta qu punto se tienen en cuenta aspectos bsicos, como son las nuevas tecno-
logas, la educacin y formacin del personal y las mejoras en la calidad del pro-
veedor.
f. Forma en que se implementan los planes en aspectos tales como: prioridad dada a
determinados proyectos o iniciativas, inversin comprometida en recursos finan-
cieros o formacin, implementacin de instrucciones tanto a las unidades operati-
vas de la propia empresa como a los proveedores.
g. Modo de evaluacin y mejora del proceso de planificacin.

2. Indicadores de liderazgo en calidad utilizados en la planificacin

a. Criterios utilizados por la empresa para escoger los estndares de competitividad:
reas seleccionadas y respecto a quin se establecen las comparaciones.
b. Fuentes que suministran la informacin sobre competitividad, tanto fuentes inter-
nas de la empresa como investigaciones independientes.
c. Planes y acciones emprendidas para modificar el alcance de estas informaciones,
buscar fuentes adicionales de informacin o cambiar los criterios de seleccin.

3. Prioridades en la calidad
a. Prioridades bsicas a corto y largo plazo, as como su relacin con los objetivos
de liderazgo de la empresa.
b. Recursos asignados a planes de educacin y formacin, tecnologa y otros aspec-
tos bsicos.
c. Cmo garantiza la empresa que los proveedores sern capaces de satisfacer los
estndares de calidad.
d. Proyeccin de los cambios ms importantes que tendrn lugar en la posicin com-
petitiva de la empresa, respecto a la calidad, como consecuencia de la implemen-
tacin del plan.
162

conceptos bsicos como sinergia o diversificacin, y emplea metodolo-

gas propias de anlisis, la ms relevante y conocida de las cuales es el
port-folio analysis. Es claro que en cuestiones como estrategias de
diversificacin, de integracin, de reestructuracin, de adquisiciones, etc.,
la calidad de servicio poco tiene que decir, en general. Todo lo ms, puede
constituir una fortaleza/debilidad que nos permita/impida o facilite/difi-
culte determinadas operaciones de carcter corporativo.
b) En cuanto a la estrategia de la unidad de negocio en s, ya ha sido dicho
que el diseo del servicio es una de las cuestiones bsicas de la misma, ya
que establece: qu accesorio a lo principal se da, a travs de qu se dan
ambos, cmo se dan. La maduracin de todas estas respuestas est ntima-
mente relacionada con otros puntos de inters estratgico. A ttulo de
ejemplo, se pueden citar:
- Los desajustes temporales (a veces, estacionales) entre oferta y
demanda permiten adoptar, siguiendo a Sasser, una doble estrategia de
ajuste: la estimulacin expresa de la demanda o la nivelacin de la
capacidad productiva. La oferta de servicios complementarios sirve a la
primera y el aumento de la participacin directa y personal del cliente a
la segunda. En consecuencia, estrategias distintas requieren diseos
diferentes.
- El ciclo de vida de un producto se puede alargar a travs de un rediseo
adecuado del servicio. Esto es especialmente vlido para las empresas
de servicios, sobre todo cuando lo redefinido afecta fundamentalmente
a los elementos del sistema de prestacin (o servuccin).
- En esta clase de empresas, la curva del ciclo de vida presenta perfiles
propios, que Richard Normann ha sintetizado en el grfico que aparece
en la Figura 6.4.
- El modelo de ciclo de vida resulta aplicable no slo a los productos y
servicios principales, sino tambin a los servicios accesorios. En espe-
cial, cuando algunos de stos presentan una entidad o importancia con-
siderables (caso del servicio post-venta o del sistema de garantas), todo
lo que hasta el presente se ha teorizado a propsito del ciclo de los pro-
ductos, es igualmente predicable para estos servicios.
- Una estrategia de crecimiento necesita diseos claros y precisos (tanto
conceptuales, como tecnolgicos y culturales). A partir de aqu, y salva-
das las eventuales restricciones financieras o comerciales, las nicas
limitaciones al crecimiento vendrn dadas por consideraciones de tipo
prctico, como, por ejemplo: la reproduccin del concepto de servicio
slo debe encontrar dificultades en casos de empresas intensivas en
cerebro o know-how (caso de empresas de consultora); la repro-
duccin de tecnologa puede encontrar frmulas que hagan ilimitada la
expansin (por ejemplo, la franquicia); la reproduccin de modelos cul-
 163

turales de comportamiento es, sin embargo, la de ms dificultosa conse-

cucin.
- La utilizacin dosificada de servicios auxiliares puede ser un instru-
mento til para llevar a cabo estrategias de segmentacin.
c) Finalmente, las estrategias funcionales vendrn fuertemente condiciona-
das por el producto total diseado. En concreto, las reas de operaciones,
recursos humanos y comunicacin sern objeto de un plan estratgico
estrechamente conectado con la estrategia establecida a nivel de unidad de
negocio.

Figura 6.4.
El ciclo de vida en las empresas de servicios
 Captulo 7

Calidad de servicio
y operaciones
 167

7.1. La industrializacin del servicio

A la CS se puede llegar diseando un paquete de prestaciones secundarias
que complementen y arropen la prestacin principal; a la CS no es posible llegar
sin un diseo y una gestin apropiados del proceso de fabricacin y entrega del
producto/servicio. Tratndose de productos, lo decisivo para la CS reside en las
operaciones de pre-venta, entrega y post-venta. Tratndose de servicios (y debido
a la simultaneidad de servuccin-entrega-consumo), lo decisivo a efectos de la CS
se encuentra en las operaciones de servuccin.
Una vez concretado el concepto de servicio, es decir, una vez determinadas
las ventajas conceptuales, de contenido o cuantitativas que pretendemos tenga
nuestro servicio, es preciso definir el sistema de prestacin del mismo, esto es, el
conjunto de elementos materiales (hard) y relaciones funcionales (soft) necesarios
para alcanzar el nivel de CS deseado.
Para que Federal Express, el flamante Premio Malcolm Baldridge 1990,
pueda alcanzar sus objetivos de rapidez y precisin, para que un banco pueda eli-
minar las colas en ventanilla o para que un turista pueda recorrer una diversidad de
ciudades y pases sin llevar consigo dinero en efectivo, es necesario un funciona-
miento preciso y riguroso de los procesos de servuccin.
En ocasiones, la excelencia en la CS exige alcanzar altos estndares de preci-
sin; otras veces, el objetivo a conseguir es la rapidez; tambin la calidad suele
equivaler a incrementar el nivel de contacto con el cliente, o a reducirlo para faci-
litar el autoservicio; o se trata de que las operaciones lo hagan ms amable o
divertido... En todos estos supuestos, la gestin de operaciones se convierte en ins-
trumento indispensable para el logro de los objetivos de CS.
Por otra parte, razones internas de productividad y eficacia exigen por s solas
una gestin de la servuccin, del servicio post-venta, de la distribucin, etc., donde
las modernas tcnicas de produccin y operaciones (automatizacin incluida)
encuentren su mximo desarrollo. Sin poder negar la importancia del factor perso-
nal para una correcta servuccin, o que los buenos sistemas se encuentran aqu
ms fcilmente permeables al error humano, lo cierto es que una adecuada organi-
zacin operacional proporciona vigor y capacidad de respuesta. Como ha escrito
M. Peel, una empresa mal organizada se rinde ante situaciones de emergencia,
mientras que otra bien organizada considera que esos sucesos son oportunidades
enviadas por el cielo para poder causar buena impresin ante sus clientes con su
servicio atento y eficaz.
La problemtica anterior forma parte del fenmeno ms amplio de la indus-
trializacin de los servicios, entendido, como propone Huete, como la sustitucin
del contacto personal con el cliente por la tecnologa y los sistemas. Se trata, en
consecuencia, de minimizar la influencia del factor humano en los procesos de
servuccin introduciendo en ellos los principios y las tcnicas que derivan del pen-
samiento cientfico-racionalista decimonnico y que ha impregnado todo el
mundo de la produccin en los dos ltimos siglos.
168

Chase ha analizado con particular detenimiento la aplicacin de la llamada

organizacin cientfica al campo de los servicios, y, ms especficamente, desde
la perspectiva de reducir el nivel de contacto personal con el cliente, toda vez que
ste constituye un factor de limitacin de la eficiencia productiva debido a la
incertidumbre que el elemento personal introduce en el proceso de creacin del
servicio. La tesis es compartida por numerosos autores como Heskett o Lovelock.
Segn esto, la eficiencia potencial de un sistema de servuccin, es funcin
del grado de contacto directo que la creacin del servicio exige, respecto a la dura-
cin total del proceso:

Tiempo de contacto con el cliente

Eficiencia potencial del sistema=f 1
Tiempo total creacin del servicio

Se tienen, en consecuencia, tres clases de servicios, cuyos valores en la fun-

cin anterior van desde cero hasta la unidad:
- Servicios puros (sanidad, restauracin, transporte y servicios personales).
- Servicios mixtos (oficinas bancarias, por ejemplo).
- Quasi-manufacturing (servicios bancarios centrales y centros de distribu-
cin).
Cada tipo de servicio requerir, en consecuencia, una poltica operacional
distinta, tal como se ejemplifica en las recomendaciones que el propio Chase
sugiere (Paneles 7.1 y 7.2).
El fenmeno de la industrializacin de los servicios ofrece diversas vertientes
de consideracin:
- La industrializacin (con su corolario de estandarizacin) no implica nece-
sariamente un descenso en la CS; al contrario, en ocasiones es una condi-
cin sine qua non (por ejemplo: la informtica en un servicio de tarjeta
de crdito).
- La industrializacin garantiza el desempeo del servicio desde el punto de
vista de la precisin, exactitud y rapidez. No olvidemos la observacin de
Levitt, respecto a que las personas tienen ms problemas que las mquinas
a la hora de cumplir sus compromisos y tareas (por ejemplo, la lectura
ptica en la caja de un supermercado).
- La industrializacin reduce habitualmente el nivel de clientizacin; no
obstante, a pesar de que la confeccin a la medida resulte difcil en
su planteamiento extremo, lo cierto es que la industrializacin es com-
patible (incluso la facilita) con una gama adecuada de productos que
amplen la oferta a los clientes (por ejemplo: la carta de un restaurante
fast-food).
- La industrializacin reduce, por propia definicin, el nivel de contacto per-
sonal con el cliente; sin embargo, a veces facilita su participacin (por
ejemplo: los cajeros automticos).
 169

Panel 7.1.
Caractersticas operacionales de los servicios de alto contacto:
algunas proposiciones

1. El servicio es multi-dimensional (tiempo, lugar, atmsfera) y por tanto su calidad

est a la vista del consumidor.
2. El trabajador directo forma parte del servicio.
3. La demanda del servicio es muchas veces instantnea y por tanto no puede ser
pospuesta.
4. Dado que el consumidor es generalmente quien inicia el proceso productivo, es
difcil conseguir un equilibrio ptimo entre demanda y recursos.
5. Los cambios en la capacidad del sistema afectan a la naturaleza del servicio.
6. El programa de produccin tiene un efecto directo y personal sobre el consumidor.
7. Solamente una parte del servicio puede ser stockada.
8. Normalmente se exige que el empleado del servicio posea cualidades verbales y
conocimientos acerca de las polticas de la empresa.
9. Normalmente los salarios deben estar relacionados ms con el tiempo trabajado
que con el resultado obtenido.
10. Se da por supuesto que, cuando se instala un sistema de servicio, su capacidad est
dimensionada con una perspectiva de largo plazo.
11. Las disfunciones del sistema tienen un efecto inmediato y directo sobre el cliente.
12. La localizacin del sistema de servicio modifica su valor para el cliente.

- La industrializacin no significa una contraposicin entre hombres y

mquinas. No se trata de la eliminacin de los recursos humanos en el pro-
ceso de servuccin, sino de asignar un rol distinto a su presencia: el diseo
y la monitorizacin de un sistema mecnico o electrnico. El hombre se
ayuda de la mquina, no es desplazado por ella (por ejemplo: los instru-
mentos de anlisis y diagnstico usados en la profesin mdica).
En los ltimos aos asistimos a una preocupacin obsesiva por incorporar
a los servicios los modelos y tcnicas de gestin conocidos y experimentados
desde hace mucho tiempo en el mbito de la produccin. En este sentido, las
posibilidades tcnicas que proporciona la industrializacin creciente de los
servicios est conduciendo a una preocupacin ms profunda consistente en intro-
ducir la racionalizacin (sean los procesos manuales, mecnicos, electrnicos
o informticos) como categora bsica que debe conducirnos a mayores nive-
les de productividad y satisfaccin al cliente. Por esta va deben reducirse los
actuales gaps observables entre produccin y servuccin. La servuccin puede
ser racionalizada y mecanizada; puede dar lugar a una capitalizacin tan intensiva
como la produccin; puede ser industrializada; puede, en definitiva, registrar
mejoras de productividad (radicales o incremntales) al mismo nivel que la pro-
duccin.
170

Panel 7.2.
Estrategias de reduccin y mejora del contacto

Estrategias de reduccin del contacto:

- Mantener excepcionalmente el contacto cara a cara; utilizar contactos telefnicos o,
mejor incluso, postales.
- Emplear nicamente sistemas de cita previa.
- Descentralizar el manejo de informacin canalizndolo a travs de ventanillas atendi-
das por personas especiales.
- Servirse de puntos de entrega especficos o mquinas parlantes.
- Prestar servicio al cliente a travs de vas postales u oficinas mviles.
- Utilizar signos externos mviles que a la vez que acten como amortiguadores apor-
ten informacin.

Estrategias de mejora del contacto:

- Crear un sistema de peticin previa de turno.
- Asignar trabajadores de contacto que posean dotes de comunicacin y conocimientos
acerca de los procesos y las polticas del sistema de servicio.
- Mantener un horario coherente.
- Alejar el back-office de los lugares de contacto con el pblico; no permitir rupturas
en el proceso de servicio que afecten al cliente.
- Suministrar indicadores y seales informativas que informen acerca de los canales de
servicio estndares o especiales, segn los casos.

Estrategias de mejora del contacto de bajo nivel (back-office o servicios centrales):

- Establecer puntos de control en la entrada y salida de materiales (registro de tiempos
y cantidades para controlar el trabajo en curso y proporcionar informacin para plani-
ficar la capacidad productiva).
- Estandarizacin del proceso en forma de cadena de montaje; tratndose de produccio-
nes personalizadas, planificarlas de manera global.
- Utilizar conceptos basados en organizacin de la produccin, tales como tiempos
estndar, centros de coste, tcnicas de control estadstico y planificacin de la produc-

Una de las singularidades que el servicio presente con respecto a los procesos
de produccin es la simultaneidad servuccin-consumo ya mencionada. El mejor
diseo de servuccin puede convertirse en un psimo servicio a causa de una defi-
ciente ejecucin. La imposibilidad de controles parciales o finales hace del
momento de la ejecucin el autntico momento de la verdad, aquel en que un
agente humano debe poner a prueba ante el cliente su calidad propia y la calidad
del sistema que maneja. En este contexto, a mayor racionalizacin, procedimenta-
lizacin, estandarizacin y automatizacin, menores son los riesgos de fallo para
el agente humano.
 171

En realidad, la cadena de operaciones que determinan la calidad, va mucho

ms all del momento de la verdad y abarca todo el conjunto de eslabones que
arranca desde la produccin y entrega del proveedor hasta el servicio post-venta.
En la literatura autorizada sobre el tema, diversos autores han sealado la impor-
tancia que para la calidad final presentan aspectos tales como la gestin de provee-
dores (Garvin), la gestin de la servuccin (Eiglier y Langeard), la gestin de dis-
tribuidores (Finkelman), la gestin de stocks de productos terminados (Finkel-
man), la gestin de la pre-venta mediante acciones en el propio punto de venta
(Quelch y Cannon-Bonventre), o la gestin del servicio post-venta (Levitt).
Cuando uno tropieza con dificultades de servicio en aeropuertos, bancos, cen-
tros sanitarios o transportes, comprende hasta qu punto un sistema defectuoso de
prestacin impide alcanzar los niveles de calidad que como clientes demandamos.
Una nueva concepcin de las operaciones, un mayor grado de informatizacin o
una elemental y sencilla mejora en el mtodo operatorio podra dar cumplimiento
a las expectativas razonables del mercado. Estamos, as, ante un grupo de factores
determinantes de la calidad, de carcter tecnolgico -segn hemos repetidamente
destacado-, que tienen en comn diversas caractersticas: apenas poseen capaci-
dad para impedir la entrada de los competidores; en consecuencia, apenas permi-
ten construir por s mismas ventajas competitivas sostenibles; las inversiones se
recuperan con prontitud; son, en definitiva, factores que operan por va negativa,
en cuanto que su presencia no aporta ventaja, pero su ausencia constituye una gran
desventaja; son, por tanto, un precio de entrada que todo buen competidor debe
pagar.

7.2. La fbrica de servicios

Todo sistema de prestacin de servicios consta de un conjunto de elementos
materiales que la posibilitan (hardware), de un modelo conceptual que pone en
relacin tales elementos con los materiales y con los recursos humanos (software),
y de un entorno fsico donde el sistema entra en interaccin con el cliente. Hable-
mos ahora de los primeros.
En nuestros das, ese conjunto de activos tcnicos (maquinaria, instalaciones
y equipos informticos) que hace posible el desarrollo de un proceso de produc-
cin y/o servuccin, recibe una atencin creciente desde el punto de vista de la
estrategia, el marketing y las operaciones. Este conjunto, que llamaremos en ade-
lante fbrica, era considerado hasta hace muy poco tiempo como un apndice
necesario (desgraciadamente necesario) de la verdadera actividad empresarial por
antonomasia: la comercializacin. Hacer empresa significaba hacer clientes. Lo
autnticamente caracterizador de un empresario era su confrontacin con el mer-
172

cado; y para aquellas empresas que, ante la opcin fabricar/comprar, se inclinaban

por la primera, la fabricacin vena a ser una especie de vastago indeseado o
estorbo irremediable.
Los japoneses han demostrado lo errneo del planteamiento. Occidente est
pagando ahora viejos y arraigados errores: una actitud excesivamente tibia y reser-
vada ante los clientes, una desconsideracin hacia el personal a causas de la
influencia taylorista y ... un desinters indisimulado por la fabricacin. Cada vez
que el proceso productivo ha podido ser desintegrado en aras a una subcontrata-
cin ms econmica, han predominado las consideraciones de corto plazo sobre
otras de ms largo alcance relacionadas, por ejemplo, con la importancia estrat-
gica de la tecnologa desintegrada.
Planteada as la desintegracin como simple instrumento de reduccin de
costes, ha cortado de raz las posibilidades de interactuar con los clientes (las posi-
bilidades de marketing, en definitiva) que a priori tiene toda fbrica. Como ya
hemos sealado, las empresas japonesas estn obsesionadas por la integracin ver-
tical. Y para Tom Peters, uno de los nueve factores necesarios (requisitos mni-
mos) para desarrollar una poltica ASC (absoluta sensibilidad hacia el cliente)
consiste en la integracin tanto hacia adelante (canal, cliente) como hacia atrs
(proveedor).
Solamente a travs del dominio de todos los eslabones bsicos de un sistema
de valor es posible estar conectado permanentemente con las expectativas del
cliente y dominar todos los resortes necesarios para su satisfaccin. En una posi-
cin ms proactiva desde el lado de la produccin, se puede asegurar que nica-
mente por medio del control tecnolgico se puede desentraar, anticipar o incluso
crear necesidades en el mercado. Como ya subrayaran Peters y Waterman en su
obra En busca de la excelencia, slo los que aman el producto y la fbrica son
capaces de estar empticamente comunicados con los clientes.
Y ms recientemente Peters en Del caos a la excelencia ha escrito: Perder
el control de la fbrica significa perder el control de la calidad, de la sensibiliza-
cin de las necesidades del cliente y, sobre todo, perder las fuentes principales de
la mayora de las innovaciones relevantes. La innovacin en las industrias de
fabricacin se produce gracias a una interaccin entre el equipo de fabricacin, el
diseador, el analista de mercado y el cliente; y esa interaccin solamente puede
darse dentro del marco palpable y tangible que es la fbrica.
La innovacin de productos y de procesos tiene lugar no slo a partir del co-
nocimiento del cliente sino desde las potencialidades de la fbrica y en la sede
fsica de su ubicacin. En las empresas del futuro -contina Peters-, la ventaja
competitiva provendr de la creacin de valor aadido a travs de la calidad, del
servicio, de la flexibilidad, de la sensibilizacin hacia el cliente y de la innovacin
constante. Y es precisamente la fbrica, no importa cunta gente trabaje en ella, la
que controla e impulsa todos estos factores. Y concluye diciendo: Esto sigue
siendo cierto para la fbrica que est surgiendo en las empresas de servicios.
La constatacin de este fenmeno de que los servicios poseen cada vez ms
fbrica resulta fcilmente perceptible. La automatizacin de los procesos encuen-
 173

tra en los servicios numerosas oportunidades. D. Collier distingue hasta seis nive-
les diferentes de automatizacin aplicables al mundo de la servuccin:
1. Robot de secuencia preestablecida y fija (por ejemplo: el peaje de una
autopista).
2. Robot de secuencia variable (por ejemplo: cajas de supermercados con
lectura ptica).
3. Robot de memoria (por ejemplo: mquinas de tratamiento de textos).
4. Robot de control numrico (de ms difcil utilizacin en los servicios).
5. Robot de inteligencia artificial (por ejemplo: sistemas de transferencia de
fondos electrnicos).
6. Sistema totalmente automatizado (por ejemplo: centrales telefnicas).
Los activos fsicos cumplen, de acuerdo con R. Normann, cinco funciones
que estn frecuentemente entremezcladas:
- Permiten racionalizar costes (reduciendo mano de obra, rediseando la ser-
vuccin, aumentando la productividad o posibilitando la participacin del
cliente).
- Facilitan un control de calidad ms eficaz (normalizando los procesos y los
productos o facilitando el aprendizaje de la plantilla).
- Elevan el nivel de calidad (ya que hace posible que los clientes dispongan
de nuevos tipos de servicios).
- Hacen posible un enlace ms estrecho con los clientes (va conexin infor-
mtica con ellos).
- Influyen en la conformacin de la conducta humana en el sentido deseado
(generalmente interaccin entre clientes y empleados, fomentando contac-
tos sociales o motivando al personal).
La fbrica es, por tanto, la cristalizacin material de las capacidades de una
empresa y la expresin, en el sentido ms amplio de la palabra, de sus activos. En
cuanto tal, est llamada a ser, frente a los laboratorios de I+D especializados, un
gran laboratorio donde los recursos latentes desplieguen todas sus potencialidades
dentro de una perspectiva de mercado. Est llamada a ser esa instalacin produc-
tiva/servuctiva de servicio de los clientes, ante los cuales pretende desempear un
rol social cargado de significacin y eficacia. En definitiva, la fbrica est desti-
nada a ser una mansin de puertas abiertas, lugar de encuentro de empleados y
clientes que debe generar la satisfaccin profesional de los primeros y la satisfac-
cin comercial de los segundos.
Concebida as una fbrica, se convierte en un centro de servicios. Como
Chase y Garvn han explicado en su conocido artculo La fbrica de servicios,
las fbricas se transforman en fbricas de servicios cuando sus directores com-
prenden las necesidades del cliente de modo tan completo y directo como conocen
sus propios productos. Las fbricas tienen que ser el eje para la captacin y man-
tenimiento de los clientes. Si se ha logrado la intercomunicacin de ingenieros de
diseo-ingenieros de fabricacin-expertos de marketing, debe darse un paso ms
para reunir en torno a la misma mesa a los anteriores ms proveedores y clientes.
174

Adems de lugar de encuentro y debate, la fbrica puede desempear nume-

rosos papeles hasta el momento poco habituales. Entre ellos, Chase y Garvn des-
tacan los de laboratorio, centro de asesora tcnica, saln de demostraciones, cen-
tro de entregas rpidas, taller de servicio post-venta, centro de datos conectado al
ordenador del proveedor, id. a los ordenadores de distribuidores y clientes, etc.
En conclusin, la calidad, en general, y la calidad de servicio, ms especfica-
mente, exigen una gestin del sistema de operaciones a travs del cual se vehicule
el servicio, con las siguientes caractersticas desde el punto de vista del hard-
ware:
- Los equipos sern tecnolgicamente congruentes con los requerimientos
del producto y servicio que se quieran satisfacer (congruencia con el pro-
ducto);
- Los equipos sern tecnolgicamente congruentes con los requerimientos
impuestos por el sistema de operaciones (congruencia con el proceso);
- Los equipos respondern a la estrategia de produccin diseada, ya sea de
estandarizacin y costes, ya sea de diversificacin y flexibilidad (congruen-
cia con la estrategia);
- Los equipos sern aptos para dar respuesta a los segmentos de clientela a
que se orienta la actividad de la empresa (congruencia con el mercado).
En su consideracin estrictamente material (o de hardware), la fbrica donde
tienen lugar los procesos de produccin y/o servuccin debe ser instrumentali-
zada no slo para alcanzar ventajas tecnolgicas (o estndares mnimos tecnol-
gicos) sino tambin -y especialmente- para generar una cultura de puertas abier-
tas con respecto a los clientes, que permita la interaccin empresa-mercado y, en
consecuencia, el logro de unos niveles de servicio de alta calidad.

7.3. Gestin del software

En el contexto de la CS, llamamos software al sistema segn el cual se
estructura el conjunto de operaciones encaminadas a producir como resultado la
oferta de servicio diseada.
A juicio de Huete, una de las causas del mal servicio se debe precisamente a
errores de planteamiento en la concepcin de este sistema. Desde otro ngulo, en
el simptico artculo de Chase sobre los diez, mandamientos de la gestin de un
sistema de servicio, varios preceptos de este curioso declogo (deber de informa-
cin, respeto a la intimidad, ley de la cola, actividades permitidas al personal de
ventanilla, etc.) se refieren precisamente no tanto al diseo del servicio como tal
cuanto al diseo del sistema de prestacin del mismo.
 175

La idoneidad de un sistema de servicio est en funcin de diversas variables

con las cuales se encuentra ntimamente relacionado:
a) En primer lugar, el diseo del sistema depender, como parece obvio, del
diseo del servicio. Sin embargo, la relacin no es exactamente lineal y
unvoca. Muchas veces, el servicio pretendido responder a las posibilida-
des del sistema en vez de que ste se vea predeterminado por aqul. Sas-
ser, Olsen y Wycoff han analizado en detalle esta cuestin.
b) En la misma direccin, el sistema depender del grado de contacto con el
cliente que se prevea en el desarrollo del mismo. Chase ha sido uno de los
autores que ha analizado la relacin entre la eficiencia potencial de un sis-
tema y el grado de contacto mencionado.
c) El sistema debe ser puesto en relacin con aquellos estndares significati-
vos que subrayan con ms vigor el perfil del servicio diseado (nivel de
contacto, tiempos de espera, precisin del output final, etc.). En ocasio-
nes, algunos de tales factores determinantes del nivel de servicio pueden
ser gradualmente incompatibles entre s.
d) El sistema depender, finalmente, de las posibilidades de hard que per-
mita, ya sea el mercado de equipos, ya sea la poltica inversora propia.
Como sucede en otros campos de la actividad empresarial, no nos hallamos
ante relaciones lineales de base mecanicista sino ante un complejo de relaciones
dialcticas cuyo anlisis y resolucin final deben hacerse de manera conjunta. A
su vez, las variables mencionadas se encontrarn enmarcadas dentro de una estra-
tegia genrica determinada, que orientar y arrojar luz sobre la totalidad del pro-
blema. As, por ejemplo, una estrategia de costes dar prioridad a categoras como
masificacin y precisin; y una estrategia de diferenciacin potenciar conceptos
como flexibilidad y personalizacin.
El anlisis de operaciones convencional no slo resulta aplicable al mundo de
los servicios, sino que, en opinin de Chase, puede hacerse ventajosamente,
habida cuenta de las carencias histricas del sector y del atractivo que ello repre-
senta en trminos de productividad. Autores prestigiosos como J. A. Fitzsimmons
y R. S. Sullivan distinguen tres grandes tipos de procesos de produccin:
- Proyectos: actividades de duracin prolongada, volumen bajo y output
nico y complejo;
- Talleres (job shop): actividades de duracin corta, volumen bajo y output
personalizado;
- Cadenas (Une o flow): actividades de duracin corta, volumen alto y output
estandarizado.
La construccin de una central trmica, la fabricacin sobre pedido y
la cadena de automviles son tres ejemplos representativos de los procesos ante-
riores. La clarificacin puede aplicarse igualmente al sector servicios. As, por
ejemplo, un gabinete de consultora, un hospital y un establecimiento de comida
rpida son respectivamente tres modelos de servuccin diferentes. Levitt, Chase y
176

Sasser, entre otros muchos, postulan la conveniencia de que los servicios abando-
nen el modelo artesanal y adopten la servuccin en cadena como medio para
garantizar a los servicios unos estndares de productividad equiparables a la pro-
duccin. Especialmente el primero ha adoptado una posicin que Chase califica de
normativa, en el sentido de que en virtud de una ley inexorable las personas han
de ser sustituidas por tecnologa y sistemas. El paradigma de esta ley quedara
concretado, a juicio de Levitt, en la poltica llevada a cabo por McDonald's: La
observancia minuciosa de una planificacin integral del diseo y de los equipos
hace que todos los elementos queden articulados en torno a la tecnologa del sis-
tema.
Eiglier y Langeard han caracterizado certeramente los rasgos de divergencia
entre ambos modelos organizativos (Panel 7.3), advirtiendo acerca de los grandes
peligros que conlleva el pasar de manera insensible e inconsciente de un tipo a
otro, sin tomar conciencia de que un sistema organizativo debe ser relevado por
otro.
Schmenner propone una categorizacin de procesos de produccin y servuc-
cin algo ms compleja, que puede visualizarse a travs de las matrices que reco-
gen las Figuras 7.1 y 7.2. En la matriz de produccin se distinguen seis tipos distin-
tos de procesos:

Panel 7.3.
Diferencias entre una organizacin en cadena y otra tipo taller
en el mundo de los servicios

Cadena Taller

1. Los servicios
nico Mltiple
Servicio global
Bajo Alto
Nmero servicios ofrecidos
Rgido Flexible
Secuencia
Altos Medios/bajos
Volmenes
Bajos Medios/altos
Precios

2. Las servucciones Sofisticado especializado Sofisticado polivalente

Soporte fsico Baja cualificacin Alta cualificacin
Personal en contacto Tarea sencilla/repetitiva Tarea compleja/polivalente
Cliente Segmento nico Varios segmentos

3. Caractersticas generales
Alta Baja
Estandarizacin
Fcil Delicada
Reproductibilidad
Baja/nula Alta/media
Flexibilidad
Fcil Difcil
Control de calidad
 177

Figura 7.1.
Matriz de procesos de produccin
MIX DE PRODUCTO

- Proyectos.
- Talleres (job shop).
- Flujos en batch (batch flow).
- Flujos en lnea (line flow) con el ritmo marcado por el trabajador;
- Flujos con el ritmo marcado por la mquina;
- Flujos continuos (continuous flow).
Tal como expresa la matriz, la falta de adecuacin entre volmenes de pro-
duccin y modelos de proceso puede ocasionar ya sea costes efectivos como cos-
tes de oportunidad.
Respecto a los procesos de servuccin, su tipologa deriva de combinar tanto
la intensidad del trabajo humano en el proceso como el grado de interaccin y
clientizacin. As, se tienen:
- La fbrica de servicios (service factory).
- El taller de servicios (service shop).
- Los servicios masivos (mass service).
- Los servicios profesionales (professional service).
178
 179

El Panel 7.4 contiene un anlisis minucioso de las caractersticas de cada uno

de los cuatro procesos, en relacin con el servicio, el proceso, el cliente, los recur-
sos humanos y la direccin.
Al igual que sucede con las manufacturas tipo taller versus las manufacturas
tipo cadena, todo lo que puede decirse acerca de la diversa aplicacin que en uno y
otro caso tienen las tcnicas de anlisis de mtodos y tiempos, planificacin y con-
trol de la produccin, justo a tiempo, distribucin en planta, gestin de stocks, etc.,
etc., puede predicarse con la misma propiedad a propsito de los distintos modelos
de servuccin.
A este respecto, es interesante destacar la conveniencia del empleo de la tc-
nica de diagramacin como instrumento que permite una comprensin cabal de los
flujos fsicos y de informacin que configuran el proceso de servuccin (diagra-
mas de flujo), as como de las distintas operaciones fsicas y lgicas que lo sopor-
tan (diagramas de proceso). G. L. Shostack ve en la diagramacin una tcnica
insustituible cuando se afronta el trabajo de disear procesos de servuccin. Los
diagramas mencionados ms los diagramas de carga, de tiempos, de costes, etc.,
son otras tantas herramientas que facilitan el anlisis, la simplificacin y la mejora
de los procesos tanto en el rea de la manufactura como en el de la servuccin.
Nuevamente Eiglier y Langeard ofrecen un ejemplo de flow-chart (diagrama de
flujo) aplicado a un viaje de pasaje en un avin (Figura 7.3).
En definitiva, la racionalizacin de un sistema de prestacin de servicios,
soportado, en su caso, por unos elementos tecnolgicos apropiados (mecnicos,
electrnicos o informticos) es requisito obligado para la consecucin de niveles
competitivos de calidad. Entregar el producto con servicio exige una concien-
zuda planificacin de las operaciones, de cuyo rigor no slo se beneficiar el
cliente sino tambin toda la organizacin empresarial en su conjunto.

7.4. El entorno fsico

Eiglier y Langeard, en su conocida obra Servuccin. El Marketing de servi-
cios se han ocupado de resaltar la importancia que tiene desde el punto de vista
del marketing la gestin del entorno fsico, entendido como el lugar donde se pro-
duce el contacto entre la empresa (a travs del personal del front-office) y los
clientes. Sin negar el papel que han de jugar arquitectos e ingenieros, o la relevan-
cia que la esttica o la ergonoma poseen, lo cierto es que la gestin del entorno
fsico aparece como un factor determinante del grado de satisfaccin alcanzado
por los clientes.
180
181
182
183
 184
Figura 7.3.
Flow chart viaje avin
 185

Desde la perspectiva de la CS, el entorno fsico desempea dos roles impor-

tantes:
a) Es el lugar donde se encuentra instalada total o parcialmente la fbrica de
servicios (lugar de entrega de los productos o taller donde se lleva a cabo
la servuccin, segn los casos).
b) Es un sector de comunicacin.
En el primer aspecto, se pretende un objetivo de funcionalidad. En otras pala-
bras, el entorno fsico debe facilitar la realizacin material de la servuccin: recep-
cin de inputs, transformacin de inputs en outputs, entrega de stos a los clientes.
La gestin de los flujos, la gestin del espacio y la gestin de las instalaciones per-
miten alcanzar la funcionalidad deseada.
Por otra parte, las entregas de ciertos productos y la prestacin de casi todos
los servicios reclaman una determinada escenificacin, que tenga en cuenta los
decorados y la colocacin de los actores. Cada escenario requiere una ambienta-
cin especfica y siempre el resultado perseguido debe apuntar a facilitar la inte-
raccin entre el personal del front-office y el cliente, a fin de provocar actitudes
y comportamientos que redunden en un buen servicio.
Los autores citados ponen de manifiesto la contradiccin que en muchas oca-
siones existe entre funcionalidad y ambientacin, entre fbrica y escaparate, entre
eficacia y comunicacin. Otras veces, sin embargo, ambos sectores se refuerzan
mutuamente, es decir, la fbrica se convierte en el escaparate ms atractivo. Como
ejemplo de lo primero, las medidas de seguridad de un banco aportan seguridad
pero restan ambientacin. Como ejemplo de lo segundo, la cocina de un asador
convertida en el corazn y centro del restaurant refuerza el ambiente del comedor.
En cualquier caso, ha de buscarse la solucin equilibrada que compatibilice ambos
conceptos.
La gestin de los flujos es el primer elemento de una gestin del entorno
fsico. Su inters reside tanto en ser factor de productividad para la empresa como
factor de comodidad para la clientela. Ante todo, los flujos deben ser conocidos. A
continuacin, hay que establecer la lista de opciones relacionadas con ellos (que
van desde su regulacin, a travs del estmulo o desestmulo de la demanda hasta
la adecuacin del espacio e instalaciones a los mismos). Luego, deben evaluarse
las consecuencias econmicas y de otro tipo de tales opciones, para finalizar lle-
vando a cabo la alternativa ms aconsejable.
La gestin del espacio es el segundo elemento. Cuando se sigue una estrate-
gia de productos de talante universalista o globalizadora, la servuccin requerida
ser probablemente polivalente. Para evitar que las servucciones se desarrollen de
manera estanca sin ningn tipo de sinergia espacial entre s, es preciso, introducir
el concepto de flexibilidad. Las variantes de aplicacin pueden ser mltiples: es
posible modificar la funcionalidad y el ambiente de una parte del espacio sin cam-
biar el resto; o tratar clientelas diferentes en momentos diferentes dentro de un
mismo espacio; etc.
186

Por ltimo, la gestin de las instalaciones ofrece una doble faz, segn que las
instalaciones aparezcan como un complemento del entorno fsico o formen parte
necesaria del proceso servuctivo como si de una mquina ms se tratara. En el pri-
mer supuesto, el objetivo de flexibilidad antes sealado a propsito del espacio
requerir con toda probabilidad que la instalacin desempee un rol activo al res-
pecto (por ejemplo, la posibilidad de que SAS aumente o reduzca a voluntad los
asientos de negocios y turista). En el segundo supuesto, nos hallaremos ante un
elemento ms de la fbrica (o hard), debiendo remitirnos a lo dicho anterior-
mente a este respecto.
 Captulo 8

Recursos humanos
y calidad de servicio
 189

8.1. El cliente como agente activo

Diseado el contenido del servicio a prestar y establecido el sistema de pres-
tacin, corresponde al agente humano desarrollar las acciones encaminadas a que
la entrega del producto al cliente alcance un nivel excelente de calidad. Sin la
intervencin humana no es posible hacer funcionar el mecanismo tendente a
entregar el producto con servicio. Slo el hombre, en definitiva, es quien presta
el servicio.
Por tanto, el servicio es constitutivamente una relacin inter-personal, que
pone en comunicacin a los empleados de la empresa proveedora con los clientes.
En esta relacin el cliente adopta, en principio, el rol de sujeto pasivo, mientras
que el empleado (especialmente, del front-office) desempea el papel de sujeto
activo. Sin embargo, la relacin dista en la prctica de ser tan lineal y esquemati-
zada como acaba de describirse. Bsicamente, un fenmeno econmico-sociol-
gico de creciente autoparticipacin por parte del cliente (o autoservicio) hace
que ste adopte en el proceso de prestacin del servicio una doble funcin: pasiva
y activa a la vez.
Como sujeto pasivo, se ha dicho ya que sin su presencia no es posible fsica-
mente la existencia del servicio. Independientemente del grado de intensidad o
sofisticacin tecnolgicas que soporten la prestacin del servicio, en el eslabn
final de la cadena de operaciones se encuentra el cliente. Nunca el contacto
humano llega a ser sustituido por la mquina. Y a ambos lados de un poderoso
aparato tecnolgico se hallan dos personas, para los que, en todo caso, ha variado
el vehculo de comunicacin.
Como sujeto activo, el sistema de prestacin es concebido en algunas ocasio-
nes de modo que el cliente participe como agente productor del servicio. Estara-
mos as ante un peculiar personaje que Toffler ha bautizado con el nombre de
prodsumidor. Razones econmicas (abaratar costes va mejoras de productivi-
dad) y de marketing (lograr la fidelidad del cliente involucrndole en el proceso de
creacin del servicio) impulsan su participacin activa en la servuccin.
A caballo entre ambos roles extremos el cliente puede desempear otros
papeles fundamentales desde la perspectiva de la CS, todos ellos derivados de otra
constatacin que es preciso aadir a la anteriormente apuntada: el servicio no slo
exige la presencia del cliente, sino que adems implica habitualmente una relacin
de contacto fsico con l. A partir de la realidad de este contacto:
a) El cliente consigue, dentro de la interaccin que se produce en el
momento de la verdad, redefinir el producto y hasta crear un nuevo
mercado, si las exigencias planteadas son novedosas para su proveedor.
Tom Peters ha observado cmo esta redefinicin es especialmente posible
con motivo del tratamiento de las quejas.
b) El producto y el servicio llegan a ser el precipitado final de esta experien-
cia interactiva. Un cliente, que sea consciente de esta eventualidad, puede
190

desempear un papel activo y sistemtico, que llegue incluso a inventar

prcticamente el mercado de una empresa, en opinin de Regis
McKenna.
c) De ah que algunas empresas disean sus programas de mejora de la cali-
dad haciendo participar al cliente en todas las fases del proceso produc-
tivo y/o servuctivo. En Boeing, por ejemplo, el cliente resulta ser un
miembro ms del equipo interno a lo largo de todo el ciclo vital del pro-
ducto.
Pese a que ninguna de estas intervenciones del cliente son todava formas de
participacin activa en sentido pleno (tal como enseguida explicitaremos), su
importancia indudable para la CS arranca del hecho bsico del contacto interactivo
que tiene lugar entre proveedor y cliente, y que Jan Carlzon ha popularizado con
el nombre afortunado de momento de la verdad.
Cada contacto o momento de la verdad ha sido definido por Richard Nor-
mann como una microsituacin de interaccin que opera en forma espiral. Un
primer impacto positivo autoalimenta de manera positiva y creciente los compor-
tamientos recprocos empleado-cliente y su satisfaccin mutua. Lo contrario
sucede con un primer impacto negativo. Como pasos a seguir para influir en la
calidad de esta interaccin, Normann cita, a ttulo de ejemplo:
- crear empata con los clientes (la cultura japonesa ha hecho ver a los
empleados que son los clientes y no la empresa quien les paga los salarios);
- utilizar medios que permitan generar y reforzar la motivacin e interaccin
dentro de una microsituacin (el acto inicial del reparto de prensa por parte
de las azafatas de vuelo facilita la interaccin posterior);
- emplear mtodos de estimulacin de las relaciones (la actuacin sobre
familiares y amistades de los empleados contribuye a aumentar su motiva-
cin y lealtad);
- dirigir al cliente (preparndole, por ejemplo, para que inicie con actitud
positiva la interaccin);
- crear un clima positivo, abierto y proclive al servicio (ello, segn Schnei-
der, acaba impregnando toda la organizacin y manifestndose a los clien-
tes).
El propio Normann enumera como formas de participacin del cliente, distin-
tas de la verdadera co-servuccin, las siguientes:
- especificacin del servicio (es el caso de la mayor parte de los servicios
diseados a medida);
- control de calidad (las empresas de limpieza que prestan su servicio
durante el horario normal, pretenden que el cliente controle en directo el
trabajo realizado);
- mantenimiento del ethos (los restaurantes que convierten la cocina en un
espectculo visualzable por los comensales o los talleres de reparacin
 191

que, como el Direct Tire Sales, instalan la sala de espera en un lugar desde
el que el cliente ve trabajar a los mecnicos);
- desarrollo y perfeccionamiento de todo el sistema de servicios (el nivel de
servicio es directamente proporcional al grado de exigencia del cliente);
- comercializacin del servicio o venta a otras personas (aportando referen-
cias de ellas o haciendo una labor efectiva boca a boca).
Pero adems de estas formas de participacin, se encuentra la coproduccin
(o coservuccin) pura y simple. As como en los supuestos anteriores, el modo de
participacin es ms bien de carcter intelectual o emocional, en la coproduccin
propiamente dicha el cliente realiza un trabajo de carcter fsico, cuya ejecucin
hubiera correspondido habitualmente a la empresa proveedora.
De acuerdo con la caracterizacin de Normann, que recoge la Figura 8.1, la
participacin productiva del cliente tiene lugar de manera especial en aquellos
casos en que el personal de la empresa ha sido sustituido por los equipos (el cajero
automtico o el lavado automtico) pero tambin opera en supuestos de estricto
contacto personal. As, por ejemplo, un consultor de marketing puede plantear su
colaboracin contando con que el cliente se ocupe de la recogida de datos.

Figura 8.1.
Modos de acoplamiento empresa-cliente

Cliente Personal Equipo

Empresa
Servicios de
Formacin
Personal reparacin y
convencional
mantenimiento

Cajero automtico Instalacin automtica

Equipo instalado en un de lavado de
banco automviles

Eiglier y Langeard han estudiado con gran profundidad la cuestin que nos
ocupa. Como ya se ha dicho, hay dos razones para que las empresas busquen esta
participacin, una econmica y otra comercial. Desde el primer punto de vista, se
persigue al menos uno de estos tres objetivos: a) simplificar los procedimientos, b)
reducir costes de personal propio, y c) aumentar la productividad como conse-
cuencia del aumento de los volmenes tratados. Alcanzadas estas metas econmi-
cas, los clientes pueden beneficiarse de las mismas a travs de reducciones de pre-
cios que eventualmente tuvieran lugar. Al margen de ello, en muchos casos la par-
ticipacin de los clientes favorece su autonoma, estimula su inters, crea un
ambiente positivo y reduce las incertidumbres.
192

La posibilidad de que el cliente acepte aumentar su participacin en la reali-

zacin del servicio est en funcin, a juicio de los dos autores mencionados, de
cuatro circunstancias diferentes:
1) La cultura de los clientes
Actitudes de disciplina y de solidaridad o, por el contrario, de individualismo
y agresividad tienen un sustrato cultural que impregna de manera peculiar a cada
colectividad. La influencia de los factores culturales est ntimamente relacionada
con el nivel de implicacin del personal en contacto. Si ste es bajo, la participa-
cin permitir al cliente obviar una relacin pobre y escasamente interactiva. Si es
alto, la participacin le permitir desplegar su espritu de dinamismo, aceptacin
de retos y competitividad. Una reflexin sencilla en esta direccin permitir a la
empresa posicionarse en uno de los cuatro cuadrantes del grfico que recoge la
Figura 8.2.

Figura 8.2.
Modelo de posicionamiento de Eigler y Langeard
en funcin de la participacin del cliente

2) Las condiciones del servicio

Elementos objetivos como la duracin o frecuencia del servicio influyen en la
participacin; cuanto ms prolongados o repetitivos son los servicios, mayores son
las posibilidades de hacer intervenir al cliente. Por el contrario, la complejidad
induce a no participar. Otras veces, resulta decisiva la propia situacin personal
 193

del cliente: vestido informalmente, acepta autoservirse gasolina, cosa que no

sucede cuando conduce trajeado.
3) Las caractersticas del comportamiento del consumidor
Tres de ellas tienen un impacto especial sobre la participacin:
- la fidelidad (a este respecto los clientes se clasifican en monofieles, multi-
fieles e indiferentes, exigiendo cada categora una gestin de la participa-
cin diferente);
- la tasa de utilizacin del servicio (directamente proporcional a las oportuni-
dades de participacin);
- la actitud frente a la innovacin (rutinaria o positiva, segn el perfil psico-
lgico de cada personalidad).
4) La posicin dominante del cliente.
Se parte de la hiptesis de que en las relaciones proveedor-cliente es fre-
cuente que una parte domine a la otra. Por otro lado, hay clientes que aceptan par-
ticipar activamente en la realizacin del servicio y otros que prefieren ser pasiva-
mente atendidos. La combinacin de ambos factores da lugar a los cuatro posicio-
namientos distintos de la Figura 8.3, cada uno de los cuales puede requerir su pro-
pia servuccin.

Figura 8.3.
Modelo de posicionamiento de Eiglier y Langeard
en funcin de la dominacin y la participacin
194

Como ya se ha dicho, la participacin puede tener una naturaleza fsica, inte-

lectual o emocional-afectiva. Eiglier y Langeard han analizado la aplicacin que
puede hacerse de cada uno de estos tres tipos de participacin tanto en la fase pro-
piamente dicha de la servuccin, como en la fase anterior de especificacin del
servicio y la posterior de control. (Ver Panel 8.1.)

Panel 8.1.
Formas de participacin del cliente

Fase de Fase de control del

especificacin Fase de accin proceso y del
de la prestacin resultado
Participacin Recogida de datos Auto-Servicio Auto-control
fsica Generar Manipulacin de simplificado y
Participacin informacin una tecnologa guiado
intelectual Espontaneidad sofisticada Generar
Participacin Aplicacin de los feed-back
afectiva procedimientos en Auto-control
razn de la permanente
aceptacin de su basado en un
legitimidad sentimiento de
pertenencia

Finalmente, proponen diversas recomendaciones a tener en cuenta a la hora

de gestionar la participacin activa de los clientes:
- La participacin debe ser un criterio de segmentacin.
- La participacin necesita un enfoque global.
- La participacin necesita un control de la servuccin.
- Las ventajas de la participacin han de ser evidentes.
- La participacin no puede tener xito sin la educacin del cliente y del per-
sonal.
En un artculo de la Harvard Business Review muy celebrado (Look to con-
sumers to increase productivity en la edicin original y La productividad de los
servicios: contar con el consumidor en la versin castellana), Lovelock y Young
responsabilizaban a los directores de empresa de la negativa de muchos clientes a
aceptar los cambios introducidos en la operatoria del servicio con vistas a estimu-
lar su participacin. La incapacidad para comprender las necesidades del cliente
sera la causa bsica de este fracaso. Tal insensibilidad podra evitarse adoptando
las siete medidas siguientes:
1. Ganarse la confianza de los clientes.
2. Comprender los hbitos de los clientes.
 195

3. Probar previamente los nuevos equipos y los nuevos procedimientos.

4. Comprender los elementos determinantes del comportamiento de los
clientes.
5. Ensear a los clientes a utilizar las innovaciones introducidas en el ser-
vicio.
6. Promocionar las ventajas y estimular las tentativas de los clientes.
7. Controlar y evaluar los resultados.
Y para garantizar el xito en el diseo de servucciones participativas, sugie-
ren el empleo del Test de identificacin de oportunidades de participacin conte-
nido en el Panel 8.2.

Panel 8.2.
Test de identificacin de oportunidades de participacin

Les sobra mucho tiempo a nuestros clien-
tes cuando tienen que esperar nuestro ser-
vicio? Podran hacer ellos algo para dar
ms rapidez al proceso de entrega del ser-
vicio?
Es innecesaria la relacin vis-a-vis entre
el cliente y nuestros empleados? Se
podran mantener estos contactos por
correo, por telfono o a travs de un termi-
nal de ordenador?
Es muy desigual la distribucin de la
demanda de nuestro servicio? En caso afir-
mativo, cul es la raz de este fenmeno?
Podemos hacer algo para modificar este
modelo de demanda?
Est haciendo nuestro personal un trabajo
mecnico y repetitivo que podra ser hecho
por los clientes o por mquinas accionadas
por los clientes?
Estn deseando los clientes prescindir de
los empleados o hacer el trabajo ellos mis-
mos? (Una seal de esto es la resistencia a
utilizar los servicios del personal que habi-
tualmente espera propina.)
Piden los clientes a nuestro personal una
informacin que podran conseguir fcil-
mente en otra parte (por ejemplo, en un
directorio)? En caso afirmativo, por qu?
Tienen que soportar innecesariamente los
clientes unos impresos burocrticos de
peticin de datos personales? Son estos
datos necesarios para la mecnica de la
operacin? No se podran recoger y regis-
trar de otro modo alternativo?
Influye negativamente en la eficacia de las
operaciones la actitud de una minora de
usuarios que parecen estar mal informados
acerca de la naturaleza del servicio y del
modo de utilizarlo? En este caso, hay tal
vez algo que funcione mal en nuestra acti-
vidad de distribucin de la informacin?
Demuestran los clientes un alto grado de
inters por conocer los trabajos que reali-
zan los empleados del servicio? Les gusta-
ra quizs hacer algunos de estos trabajos?
Existe alguna razn, aparte de la tradicin,
para que la organizacin proporcione algu-
nos servicios personales extras? No
sera mejor desde el punto de vista de la
posicin competitiva de esta organizacin,
en vez de seguir proporcionando estos ser-
vicios extras, eliminarlos y compartir este
ahorro con sus clientes?
Hay posibilidad de delegar de un modo
eficiente todas o parte de las distintas fun-
ciones que integran el servicio (especial-
mente informacin, reservas y pago) a
otras organizaciones ya utilizadas por nues-
tros clientes (por ejemplo, agencias de via-
jes, bancos, supermercados)?
196

8.2. Front-office y back office

Dentro de los factores humanos, el agente activo por antonomasia que deter-
mina el nivel de servicio alcanzado en un proceso de produccin o de servuccin
es el propio personal de la empresa. Una literatura interminable coincide en desta-
car, desde posiciones o enfoques diversos, que el elemento bsico de la calidad, de
toda clase de calidad, es el elemento humano. A medida que se intensifica la
competencia global y los equipos directivos se lanzan a una carrera febril en busca
de nuevos modelos y tipos de marketing, importa recordar que son las personas
las que realizan el trabajo, no las normas o los sistemas. Por el contrario -conti-
na Bonoma-, quienes pretendan encontrar en los sistemas la solucin, acabarn
enfangados en la mediocridad global reinante en la mayora de las empresas.
Por muy elevado que sea el nivel de industrializacin del servicio, estudios
empricos como el realizado por Huete en el sector bancario norteamericano reve-
lan que el personal sigue siendo bsico en la relacin empresa-cliente. Admitida la
necesidad de la industrializacin de los servicios, lo que no puede cuestionarse es
el papel central que junto a las mquinas ha de jugar el ser humano (Bianco), que,
a pesar de todo contina siendo la mquina ms maravillosa del universo (Breaki-
ron, vicepresidente de United Parcel Service).
Se ha escrito que los recursos humanos constituyen el principal activo de una
empresa (Maister entre otros muchos), que son una de las fuentes bsicas de la
calidad (Garvin), que son la piedra angular de la calidad (Alfonso Herrero), que
son las personas y no las mquinas quienes saben centrar los problemas de la cali-
dad (Weaver), o que sin empleados satisfechos no es posible tener clientes satisfe-
chos (Marriot).
Jan Carlzon tom conciencia de la gravedad del asunto cuando se percat de
que el contacto de los empleados con los clientes creaba anualmente en su
empresa 50 millones de momentos de la verdad. Como Maister y Heskett han
enfatizado, la relacin empleado-cliente llega a poseer una entidad muy superior a
la relacin empresa-cliente. En el momento de la verdad, el empleado es la
empresa a los ojos del cliente.
Este enorme caudal de responsabilidad contrasta con la no menos enorme fra-
gilidad del empleado como agente servuctivo. Sin la precisin, la regularidad o el
automatismo de las mquinas, el hombre es un factor potencial de riesgo, incerti-
dumbre y problematicidad de cara al aseguramiento de un nivel apropiado de cali-
dad de servicio. La relacin entre compensacin y calidad (Steinberg), motivacin
y calidad (Huete) o resistencia a la introduccin de cambios y calidad (Alvarez del
Blanco) es suficientemente clara como para concluir que la gestin de los recursos
humanos es trascendental para la suerte de la CS. Como escribi Carlzon, SAS
no es solamente un conjunto de actividades materiales sino tambin, e incluso ms
importante, la calidad del contacto entre un cliente individual y los empleados de
SAS que atienden al cliente directamente (o lo que nosotros llamamos nuestra
primera lnea).
 197

En materia de CS, la gestin de personal es una seguidora entusiasta de la

teora Y de McGregor. Si, como dijera Freud, el trabajo y el amor son las fuentes
bsicas de autoestima y placer, el hombre ve en el trabajo no la maldicin bblica a
soportar sino la oportunidad de autorrealizacin. Para hacer efectiva esta posibili-
dad, el empleado necesita a la empresa. Para alcanzar los objetivos de satisfaccin
al cliente y rentabilidad, la empresa necesita al empleado.
Empresa y empleado estn condenados a caminar dentro de una orientacin
comn. Han pasado los das -ha escrito recientemente R.C. Stempel, Presidente
de GM- en que direccin y empleados podan permitirse el lujo de verse nica-
mente con motivo de la negociacin salarial e intercambiarse insultos y acusacio-
nes. Asistimos hoy a una oleada de iniciativas conjuntas tendentes a estimular el
trabajo en equipo, mejorar la calidad, enriquecer las tareas e incrementar la com-
petitividad.
La empresa occidental, en apreciacin de Peters, ha sufrido un dao incalcu-
lable por su obstinacin en considerar al empleado como una fuente inagotable de
molestias a eliminar en cuanto fuera posible. El empleado, que desea trabajar antes
que verse como un parsito social y que se complace en las cosas bien hechas y a
la primera, ha tomado conciencia de que su suerte corre pareja a la de la empresa.
Ms precisamente, los empleados de las empresas que han seguido programas de
calidad total no slo han sentido el orgullo de su liderazgo competitivo sino que
adems han adquirido una nueva perspectiva para contemplar el mercado, los
negocios y las relaciones interpersonales, tal como seala uno de los directivos de
la Westinghouse Electric Corp., Mead D'Amore.
Todo lo anterior debe concretarse en una mayor participacin de los emplea-
dos en los asuntos de la empresa. Para Garvn uno de los factores-clave de la cali-
dad es la participacin abierta de los empleados; Emilio Ybarra sugiere la
siguiente ecuacin de la calidad: Direccin Participativa ms fuerte sentido de
identidad corporativa igual a trabajo bien hecho; y los consultores de Qualtec
indican como beneficios potenciales para el personal, derivados de la implantacin
de un programa de mejora de la calidad: la reduccin de la frustracin, la mejora
de la comunicacin, la transformacin positiva del entorno laboral y la implica-
cin.
La calidad exige, por tanto, unos empleados participativos, cooperativos,
identificados, amantes de su trabajo, es decir, unos empleados motivados.
Siguiendo los nuevos rumbos marcados por McGregor, las tesis de Frederick Hez-
berg mantienen gran parte de su vigencia: los factores de satisfaccin/insatisfac-
cin en el trabajo pueden ser motivadores (realizacin, reconocimiento, trabajo en
s y responsabilidad, entre los ms importantes) y ergonmicos (sueldo, status,
polticas de la empresa y condiciones de trabajo, entre los ms destacados). Slo
los primeros tienen aptitud para engendrar satisfaccin. Los segundos slo tienen
aptitud para provocar insatisfaccin. Pues bien, la calidad slo es posible, a)
cuando actan positivamente los factores motivadores y b) cuando no se permite
actuar negativamente a los factores ergonmicos.
198

Luis Gonzlez sintetiza en la ecuacin MOTIVACIN = OPORTUNIDA-

DES + CAPACIDAD dos ingredientes fundamentales de la motivacin. Berni-
lln y Cerutti aaden un tercer elemento, de carcter volitivo. Segn esto, para que
un empleado se siente motivado, se requiere: a) querer participar, b) saber, y c)
poder.
Querer participar precisa:
- la sensibilizacin en la calidad;
- la comunicacin en el interior de la empresa;
- la implicacin de los empleados en la vida y los resultados de la empresa.
Saber participar es sinnimo de formacin, que debe plantearse en varios
planos:
- formacin general acerca de la calidad, su importancia estratgica, poltica
de la empresa al respecto, etc.;
- formacin acerca de la relacin proveedor-cliente, especialmente de carc-
ter interno;
- formacin en herramientas especficas de la gestin de la calidad.
Poder participar equivale a estimular (actuando tanto sobre la estructura
como sobre la dinmica de la empresa) el espritu de:
- iniciativa;
- autonoma;
- creatividad.
Juran se refiere a cuatro obstculos que pueden ser eliminados por medio de
la motivacin. Son:
1. La ignorancia: las personas no saben que estn creando problemas de cali-
dad.
2. La jerarquizacin de prioridades: otros objetivos parecen tener prioridad
sobre el logro de la calidad.
3. La suboptimizacin: determinados conflictos parciales impiden optimizar
el conjunto.
4. Los mitos culturales: apriorismos basados generalmente en supuestos de
la teora X obstaculizan un esfuerzo constructivo para conseguir el lide-
razgo en calidad.
La motivacin del personal consigue, en definitiva, liberar todas las potencia-
lidades humanas existentes en la empresa, convertir a los empleados en una suerte
de intraempresarios (como sugieren Eiglier y Langeard) y hacer posible la con-
vergencia de intereses de firma, clientes y empleados. Que las empresas han
tomado conciencia del inters de la motivacin, lo ponen de manifiesto los resulta-
dos de las encuestas, que desde 1986 realiza el Instituto Gallup para la American
Society for Quality Control. Lo que se pide a los ejecutivos americanos (tanto de
grandes como de pequeas empresas) es evaluar de 0 a 10 la importancia que tie-
nen cada una de las ocho vas indicadas de mejora de la calidad. El Panel 8.3
recoge los porcentajes de respuestas que asignaron a cada va puntuaciones no
inferiores a 8.
 199

Panel 8.3.
Encuesta Gallup sobre factores de calidad

Ao Ao
1989 1987
1. Motivacin del personal 86 85
2. Cambios en cultura corporativa 85 82
3. Formacin del personal 84 74
4. Control del proceso 59 53
5. Inversiones en equipos 44 45
6. Mayor control de proveedores 41 36
7. Mejora soporte administrativo 34 28
8. Incremento inspecciones 29 29

El octavo mandamiento de Chase, respecto a la gestin de servicios pres-

cribe: Dividirs a tus empleados en empleados de personas y empleados de
papel y les asignars tareas en consonancia. La divisin del personal y de las
operaciones en front-office y back-office es decisiva para la CS. Precisa-
mente, todo lo dicho antes a propsito de la motivacin debe subrayarse con el
mayor nfasis posible cuando se trata de los primeros, llamados tambin emplea-
dos de contacto.
El personal de contacto desempea dos funciones bsicas ante el cliente, una
de carcter operatorio y otra de naturaleza representativa. En el primer aspecto, es
un elemento ms del proceso de entrega del producto/servicio. Consecuentemente,
es un factor directamente determinante de la CS. Desde el punto de vista represen-
tativo, es la imagen de la empresa al exterior, el vehculo relacional a travs del
cual los clientes se comunican con ella. De ah la importancia de las palabras, los
gestos, el aspecto externo y todo cuanto en una persona es objeto de comunica-
cin. (Se cuenta, como ancdota, que las azafatas de las Singapore Airlines estn
sometidas a la prohibicin de tomar alcohol o cebolla diez horas antes del inicio
de un servicio.) Y el noveno mandamiento de Chase reza as: Prohibirs que los
empleados tomen descansos, coman bocadillos mastodnticos o hablen por tel-
fono con la novia en presencia del cliente.
El personal de contacto se convierte en protagonista del servicio y atencin al
cliente. Debe estar cualificado, por ello, a juicio de Diego Gonzlez, para lo
siguiente:
- Trato receptivo y agradable, pero mesurado.
- Inters en el problema que plantea el cliente.
- Eficacia en su resolucin.
- Aplicacin, si es posible, de la venta cruzada.
200

Para poder garantizar un nivel de servicio adecuado, es preciso cumplir

escrupulosamente, entre otros, dos requisitos:
- escoger a las personas idneas,
- dotarles del poder de decisin apropiado.
Habrs de emplear a tu mejor gente en el frente de batalla: en contacto con
tus clientes, es el ltimo mandamiento del declogo de Chase. Continuando
con el smil militar, Peters recuerda que la batalla por la conquista del cliente se
gana o se pierde, en ltima instancia, en las primeras lneas. Paradjicamente,
todava hay organizaciones donde el prestigio profesional se identifica forzosa-
mente con tareas especializadas del back-office, reservando para los puestos de
contacto a las personas menos cualificadas, como ya observaran Quelch y Can-
non-Bonventre.
A continuacin se necesitan unas metas claramente articuladas y las faculta-
des adecuadas para alcanzarlas. As las cosas, el personal de contacto no encon-
trar ningn problema para atender instantneamente (Carlzon) las necesidades
del cliente. En esta misma direccin, los empleados slo pueden convertirse en
garantes del servicio, sostiene Firnstahl, si reciben los mximos poderes para
resolver los problemas: a) por s mismos b) y en el acto. Por eso mismo, una de
las siete recomendaciones de Finkelman y Golan para no satisfacer a los clientes
consiste precisamente en que los supervisores intermedios controlen la consecu-
cin de objetivos por parte del personal de contacto, en vez de que ste sea el
nico que tome decisiones al respecto. En definitiva, podra extrapolarse a las
situaciones de contacto aquel principio de Deming y Juran enunciado para la
fabricacin, en el sentido de que los empleados conocen mejor los procesos que
sus jefes.
Dentro de la escasa literatura existente sobre el personal de contacto, sobre-
salen nuevamente los trabajos de Eiglier y Langeard. Los prestigiosos profesores
de Aix-en-Provence destacan la posicin singular que ocupan los empleados
de contacto como conciliadores o armonizadores de los intereses de la empresa y
del cliente. Ante este rol de interface (que ejemplifican en la Figura 8.4), donde
confluyen grupos de intereses frecuentemente opuestos, el personal propende a
desarrollar estrategias defensivas (con barreras fsicas, refugindose en el regla-
mentismo o favoreciendo sistemticamente al cliente) que slo pueden obviarse
con gran cualificacin y elevada motivacin. Los principales ejes de accin pro-
puestos son:
1. Definir un estilo original para el personal de contacto.
2. Disear servucciones que faciliten su trabajo limitando al mnimo la zona
de interseccin empresa-cliente.
3. Prestar reconocimiento al personal de contacto.
4. Ejercer la clase de supervisin apropiada que requiera cada empleado
(tanto si su tipologa es entusiasta -en terminologa de B. Schneider-
como si es normativa).
 201

Figura 8.4.
Situacin del personal en contacto

8.3. Gestin de recursos humanos

Nos limitaremos a comentar ciertas peculiaridades que ofrecen las polticas
de personal en relacin con la CS. Definicin de puestos, seleccin, formacin,
compensacin, etc., son las materias clsicas que configuran la gestin de los
recursos humanos. El Panel 8.4 contiene justamente el enfoque que desde la pers-
pectiva de la calidad merece esta gestin a los organizadores del Malcolm Bal-
dridge Award.
En los ltimos aos asistimos a la edicin de una bibliografa cada vez
ms numerosa sobre la relacin entre servicio y personal. Merece una mencin
especial la atencin prestada a determinados nichos del servicio, entre los que
sobresale el sector de los servicios profesionales a empresas. David H. Maister
lidera con peso propio esta clase de anlisis, que han encontrado su continuacin
entre nosotros en los trabajos de Luis M. Huete. Ambos proponen una gestin
integrada de las reas relacionadas con los recursos, tal como se ejemplifica en el
grfico de la Figura 8.5.
202

Panel 8.4.
La utilizacin de los recursos humanos en el Malcolm Baldridge

1. Direccin de Recursos Humanos

a. De qu manera integra la empresa sus planes de RR.HH. con los requerimientos
de calidad contenidos en los planes de negocio.
b. Estrategias bsicas orientadas a incrementar la implicacin, efectividad y produc-
tividad de todas las categoras de la plantilla (desde personal eventual hasta direc-
tores).
c. Prioridades principales a corto y largo plazo y su relacin con las prioridades de
calidad.
d. Qu empleo se hace de todos los datos de personal para evaluar y mejorar la
direccin, estrategias, gestin y planes de RR.HH.

2. Implicacin del personal

a. Instrumentos de participacin colectiva en equipos de trabajo, tanto a nivel intra-
funcional e inter-funcional como en colaboracin con proveedores y clientes.
b. Otras vas de participacin, tales como sistemas de sugerencias o lneas calien-
tes; forma y plazo de respuesta.
c. Mecanismos que facultan o autorizan al personal a actuar, cuando, por ejemplo,
se halla en juego el cumplimiento de los estndares de calidad; medidas para esti-
mular la innovacin y medios para aumentar las responsabilidades del personal.
d. Tendencia de los indicadores bsicos de implicacin, atribucin de autoridad e
innovacin por categoras.
e. Medios principales empleados para evaluar el grado y la efectividad de la impli-
cacin por categoras.

3. Educacin y Formacin en Calidad

a. Mtodo de decisin utilizado para decidir las necesidades de educacin y forma-
cin en calidad, por categoras, en aspectos tales como tcnicas estadsticas o
mtodos cuantitativos de resolucin de problemas.
b. De qu manera se complementan en el trabajo prctico los conocimientos tericos
adquiridos.
c. Situacin y tendencia de las distintas clases de educacin y formacin en calidad
recibidos, por categoras: cursos de orientacin para los nuevos empleados, por-
centaje de empleados en cada categora que ha recibido educacin y formacin,
costes por empleado y nmero medio de horas anuales por empleado invertidas
en educacin y formacin en calidad.
d. Indicadores de efectividad de esta clase de educacin y formacin, y empleo que
se hace de los mismos para mejorar tales actividades.
 203

4. Medida del rendimiento y Reconocimiento del personal

a. Estrategias bsicas para estimular el esfuerzo por la calidad, incluido el reconoci-
miento a nivel individual y colectivo; cmo se obtiene el equilibrio entre el reco-
nocimiento individual y colectivo, y el rendimiento individual y colectivo, capaz
de garantizar un soporte efectivo a los esfuerzos de mejora de la calidad.
b. De qu manera la medida del rendimiento y el reconocimiento afectan positiva-
mente a la calidad, en relacin a otros parmetros del negocio; cmo se implica
el personal en la aplicacin de los sistemas de medida.
c. Situacin y tendencia en el reconocimiento, a nivel individual y colectivo, de la
aportacin del personal (clasificado por categoras) a la mejora de la calidad.
d. Cmo se evala la efectividad de los sistemas de medida del rendimiento y de
reconocimiento, con vistas a mejorar las estrategias y mtodos (indicando si hay
algn instrumento de retroalimentacin por parte del personal).

5. Bienestar y moral del personal

a. De qu manera se incluyen entre las actividades de mejora de la calidad factores
de bienestar y de moral, como son la salud, la seguridad, la satisfaccin y la ergo-
noma.
b. Anlisis de las causas determinantes de accidentes, enfermedades e insatisfaccin
del personal, tendente a eliminar las condiciones adversas.
c. Movilidad, flexibilidad y reciclaje del personal, como instrumentos de su desa-
rrollo profesional y/o de su adaptacin a los cambios de tecnologa, procesos de
trabajo o mejora de la productividad.
d. Servicios especiales, ayudas y oportunidades que la empresa facilita al personal,
como, por ejemplo: asesoramiento, asistencia, posibilidades recreativas o cultura-
les, y educacin no profesional.
e. Modo de determinar, evaluar y utilizar la satisfaccin del personal dentro de la
mejora de la calidad.
f. Tendencia de los indicadores bsicos sobre bienestar y moral, tales como seguri-
dad, absentismo, rotacin, satisfaccin, reclamaciones, huelgas y retribucin.
Explicar los indicadores adversos y situacin actual de los problemas, o forma en
que se resolvieron. Comparar los indicadores ms significativos con la media del
sector y con las empresas lderes.
204

Figura 8.5.
Relaciones entre los sistemas de gestin de recursos humanos
en las firmas de servicios profesionales

a) Definicin del puesto de trabajo y seleccin

Un nivel sobresaliente de CS nicamente se consigue a travs de un ajuste
perfecto entre las especificidades del puesto y las caractersticas del empleado.
Evidentemente, el equilibrio de la ecuacin exige actuar tanto sobre el contenido
del puesto como sobre la gestin de la seleccin de personal.
Centrados ahora en el primer aspecto, conviene establecer una primera distin-
cin entre el marco general que envuelve y da un tono comn a un grupo determi-
nado de puestos de trabajo (por ejemplo, las ventas, la administracin, el almacn,
el servicio de reclamaciones, etc.) y el contenido preciso y detallado de cada uno
de los puestos.
Refirindose al primero, Richard Normann ha desarrollado el concepto de
idea del personal, entendido como la adecuacin entre, por una parte, las nece-
sidades vitales y el modo de vivir concreto de un grupo particular de individuos y,
por la otra, el marco o entorno que esa empresa puede proporcionarle al grupo sin
dejar de buscar la satisfaccin de sus propias necesidades empresariales.
 205

El concepto, lejos de ser terico, encierra una gran virtualidad prctica ya que
permite identificar en la poblacin diversos segmentos inicialmente no previstos
que se adecuan correctamente a los requerimientos del trabajo. Normann cita
diversos ejemplos de estratos de poblacin que se han convertido en ideas del
personal tiles para la empresa:
- Personas con bloqueo de su movilidad social: las empresas de limpieza
reclutan sus empleados entre los niveles sociales ms bajos, pero ofrecen
una estructura de puestos jerarquizados.
- Personas con bloqueo de su carrera profesional: las compaas areas aco-
gen a militares de aviacin que han llegado al techo de su vida profesional
militar.
- Personas en una etapa de transicin vital: las empresas consultoras acogen
a jvenes profesionalmente ambiciosos y se ocupan de dar una salida bri-
llante a quienes descartan para culminar su carrera dentro de la firma.
- Personas cuya vida no se ajusta a los patrones profesionales convenciona-
les: nuevamente las firmas consultoras reclutan a veces a licenciados que
desean vivir con una independencia mayor que la proporcionada por el
mundo acadmico o empresarial.
- Personas que buscan un complemento a sus carreras bsicas: el cambio de
subsector dentro del sector hostelero permite completar la formacin
bsica.
- Personas que desean emanciparse de entornos poco gratificantes: las activi-
dades comerciales atraen a mujeres casadas que aspiran a liberarse de las
tareas domsticas.
Una vez centrada la idea del personal, es necesario acometer el delicado
asunto de disear el contenido del puesto de trabajo. Las consideraciones a tener
en cuenta han de ser de carcter tcnico y humano a la vez. Desde el punto de
vista tcnico-operacional, la tendencia a la industrializacin de los servicios equi-
para la problemtica de los empleados del back-office a la de cualquier otro
entorno industrial. Por otro lado, el establecimiento de estrategias de
aumento/reduccin/mejora del contacto, a que hicimos alusin en el captulo ante-
rior, obliga a introducir modificaciones funcionales en los puestos.
Desde una perspectiva de recursos humanos, las preocupaciones doctrinales
ms recientes, que se han plasmado en tcnicas como el enriquecimiento de pues-
tos de trabajo, poseen una vigencia plena en el mbito de la CS, y de manera
muy especial con relacin a los empleados de contacto. A este respecto, convie-
ne recordar, con terminologa de Herzberg, que el enriquecimiento de puestos
puede ser:
horizontal (el ejemplo de los pilotos de People Express, que, tal como des-
cribe Heskett, vuelan, confeccionan el planning y se ocupan del traslado de
equipajes);
206

- vertical (el ejemplo del personal de facturacin de SAS, que, merced a las
innovaciones de su Presidente Carlzon, est revestido de toda la autoridad
necesaria para dar respuesta a los problemas y necesidades de cada cliente).
Si el enriquecimiento horizontal trata de incorporar ms tareas al puesto para
hacerlo menos montono o facilitar la comprensin de las tareas en su globalidad, es
claro que el enriquecimiento precisado por los puestos de contacto trasciende lo me-
ramente cuantitativo y requiere una nueva dimensin de carcter cualitativo o verti-
cal: mayores niveles de autonoma, autoridad y responsabilidad. El Panel 8.5 resume
los 7 principios propuestos por Herzberg para posibilitar el enriquecimiento vertical.

Panel 8.5.
Principios de enriquecimiento vertical

Principio Motivadores implicados

A. Eliminacin de algunos controles
manteniendo la responsabilidad
B. Aumento de la responsabilidad individual
por el propio trabajo
C. Asignacin a la persona de una unidad
natural y completa de trabajo (mdulo,
divisin, rea, etc.)
D. Concesin al trabajador de una mayor
autoridad en su actividad; libertad de
trabajo
E. Confeccin de informes peridicos a
disposicin inmediata del propio
trabajador, no del jefe
F. Introduccin de tareas nuevas y ms
difciles, no realizadas previamente
G. Asignacin de tareas especficas o
especializadas a los individuos,
permitindoles convertirse en expertos
Responsabilidad y realizacin
personal
Responsabilidad y reconocimiento
Responsabilidad, realizacin y
reconocimiento
Responsabilidad, realizacin y
reconocimiento
Reconocimiento interno
Crecimiento y aprendizaje
Responsabilidad, crecimiento y
promocin

De la definicin de la idea del personal y del diseo del puesto de trabajo

se desprende fcilmente el perfil de las personas adecuadas que interesa reclutar.
En cuanto al personal de contacto se refiere, determinadas investigaciones, segn
Heskett, sugieren la necesidad de que posean los atributos de flexibilidad, toleran-
cia respecto a la ambigedad, capacidad para el seguimiento y cambio de la con-
ducta durante los encuentros en el transcurso del servicio, y empata para con los
clientes (sin que tengan tanta importancia la edad, la educacin, el conocimiento
sobre ventas, la capacitacin e, incluso, la misma inteligencia).
Respecto al back-office, determinada literatura especializada (tal como
Michael J. Prietula y Herbert A. Simn) ha hecho hincapi en las especiales cuali-
 207

dades analticas e intuitivas que debe exhibir el personal cualificado. Y a propsito

del personal profesional, en general, Huete propone la siguiente lista de rasgos:
1) Madurez emocional
2) Energa
3) Capacidad de entenderse con los dems
4) Deseo de ayudar a los dems
5) Honestidad profesional y personal
6) Creatividad
7) Ganas de triunfar
8) Habilidad para generar oportunidades
9) Capacidad intelectual
10) Encontrarse a gusto en su trabajo y en su vida privada.

b) Formacin
Segn Tom Peters, la nueva era de la calidad, la innovacin y la competitivi-
dad demanda trabajadores altamente cualificados que constituyan la fuente prin-
cipal de mejoras intrnsecas en los productos y servicios. Esta cualificacin no
puede ser hija sino de la formacin. Como reza el axioma japons, la calidad
empieza en la formacin y termina en la formacin. Todava hoy en las sociedades
econmicamente ms avanzadas sucede que el grado de analfabetismo tecnolgico
(Bowler) y comercial (Finkelman y Golan) de nuestros empleados es apabullante.
Quin de ellos puede siquiera imaginar que el objetivo de su trabajo est encami-
nado a lograr la satisfaccin de los clientes?
Esta fenomenal ignorancia contrasta, sin embargo, con la gran capacidad de
aprendizaje que han mostrado estos mismos empleados. Hay experiencias intere-
santes (por ejemplo, la de McDonnel Douglas), donde los trabajadores de produc-
cin han puesto de relieve una facilidad asombrosa para manejar los mtodos de
control estadstico de calidad o las tcnicas de resolucin de problemas. Ello ha
permitido reducir los costes de supervisin y mejorar las medidas preventivas.
Para Diego Gonzlez la accin formativa debe cubrir tres mbitos:
- Sensibilizar acerca de la importancia del servicio al cliente.
- Descubrir las propias capacidades y comportamientos: observar limitacio-
nes, contrastar actitudes, revelar frenos...
- Ejercitar las propias capacidades: adquirir habilidades y aplicar nuevas tc-
nicas en el ejercicio de la funcin correspondiente.
Como ya indicamos, Bernilln y Cerutti sugieren tres mdulos a la hora de
disear un programa de formacin sobre calidad:
1) Formacin general sobre calidad total:
- Poltica de calidad
- Estrategia de calidad
- Plan para alcanzar la calidad total
208

2) Formacin para la relacin proveedor-cliente: Todos y cada uno de los

responsables de cualquier actividad, sea sta interna o externa, deben estar
capacitados para responder a las siguientes preguntas:
a) Cules son mis productos?
b) Cules son mis clientes?
c) Cules son sus necesidades?
d) Corresponde mi producto a sus necesidades?
3) Formacin especfica para el trabajo en equipo, abarcando:
a) el aprendizaje de diferentes herramientas:
- brainstorming,
- QQCDCP (quin-qu-cundo-dnde-cmo-por qu),
- hojas de control,
- la matriz de compatibilidad,
- el diagrama de causa-efecto o de Ishikawa,
- el diagrama de Pareto;
b) el desarrollo de una metodologa de resolucin de problemas (ver en el
Panel 8.6 la metodologa apuntada por Bernilln-Cerutti).

Panel 8.6.
Metodologa y herramientas para la resolucin de problemas

0. Escoger un tema Brainstorming

Herramientas de decisin (por ejemplo
voto, consenso)
1. Plantear el problema Grficos
Recoger datos Diagrama de Pareto
Formular el problema QQCDCP
2. Buscar las causas Pensar
Diagrama de Ishikawa
3. Buscar las soluciones Pensar
Tabla de clasificacin causa/solucin
4. Definir los criterios de eleccin Precisar los lmites (costes, retrasos...)
Tener en cuenta las restricciones
Reformular los objetivos a lograr
5. Comparar soluciones y criterios Dominio de la contabilidad
6. Elegir una solucin y proponerla Herramientas de decisin
rbol de pertenencia
7. Realizar la solucin QQCDCP
8. Controlar los resultados QQCDCP
Hojas de control
9. Estandarizar QQCDCP/Informar
 209

Conviene recordar, a este respecto, cules son las siete herramientas de la

calidad conocidas como tales en Japn:
- la hoja de comprobacin,
- el histograma de frecuencias,
- el diagrama de causa-efecto o de Ishikawa
- el diagrama de Pareto,
- el grfico de control o de Shewhart,
- el diagrama de correlacin,
- grficos diversos.
En el campo especfico de atencin al cliente, M. Peel propone distintas tc-
nicas de formacin, como, por ejemplo:
- cursos a cargo de personal especializado,
- tcnicas de representacin de situaciones,
- anlisis transaccional (identificacin con el papel jugado en el modelo
ideal adulto/adulto de transaccin o contacto interpersonal, o en cualquier
otra de sus variantes),
- crculos de servicio (reproduccin de los crculos de calidad),
- apoyo mutuo entre el personal.

c) Participacin: los crculos de calidad

Aunque la utilizacin de los crculos puede tener otras finalidades, como
acabamos de ver, sin embargo su concepcin, tanto en el origen como en el desa-
rrollo posterior, ha apuntado siempre a servir de vehculo a la direccin participa-
tiva en el rea de la calidad. Por otra parte, no es necesario recordar que la partici-
pacin de los empleados puede expresarse a travs de otras vas. En cualquier
caso, es justo reconocer la enorme popularizacin de este instrumento made in
Japan y extendido hoy por todo el mundo.
Segn Juran, un crculo de calidad es un grupo voluntario de miembros del
personal que han sido formados con el propsito de resolver problemas relaciona-
dos con el trabajo. Su finalidad es doble:
- ayudar a resolver los problemas de calidad de la empresa,
- proporcionar a los empleados la oportunidad de participar creativamente en
asuntos relacionados con su propio trabajo.
Lawler III y Mohrman realizan la siguiente sinopsis: Un crculo de la cali-
dad es un grupo de empleados que se renen habitualmente para solucionar los
problemas que afectan a su rea de trabajo. Normalmente, el crculo lo forman de
6 a 12 voluntarios procedentes de la misma rea. Estas personas reciben forma-
cin en temas tales como resolucin de problemas, control estadstico de calidad y
procesos de grupo. Los crculos suelen proponer soluciones para los problemas de
210

calidad y productividad, soluciones que acaso implante luego la direccin. Un

facilitador, normalmente un miembro de la direccin especialmente preparado,
colabora en la formacin de los miembros de grupo y procura que las cosas fun-
cionen sin sobresaltos. Objetivos tpicos de los programas de los CC son el
aumento de la calidad y de la productividad, y la participacin de los empleados.
Los crculos suelen reunirse cuatro horas al mes durante la jornada de trabajo. Los
miembros reciben en ocasiones el reconocimiento de la direccin, pero muy raras
veces obtienen una recompensa econmica.
Los crculos de calidad pueden evolucionar hacia otras formas de participa-
cin, en las que el grado de compromiso de los empleados trascienda la mera fun-
cin asesora. La matriz de la Figura 8.7 recoge las direcciones previsibles de esta
evolucin, a juicio de Lawler III y Mohrman, para quienes los crculos de calidad
presentan su propio curso vital de inicio-desarrollo-madurez-declive.

Figura 8.7.
Transformacin de los crculos de la calidad
en otras formas de participacin

Tipo de grupo
 211

Basndose en la experiencia japonesa, Juran propone una metodologa para el

funcionamiento correcto de los crculos de calidad, basada en ocho puntos:
1. La participacin de los empleados en los crculos de calidad debera ser
voluntaria. (Hay algunas excepciones.)
2. La formacin y el trabajo del proyecto se deben llevar a cabo a costa del
tiempo de la empresa. (El que sea durante la jornada normal de trabajo o
en horas extra depende de las condiciones locales.)
3. La formacin para resolver problemas tiene que acompaar al trabajo en
un proyecto.
4. La formacin se tiene que suministrar tanto a los supervisores y lderes de
los crculos de calidad como a los miembros de los mismos.
5. Las asignaciones de proyectos pueden proceder bien de los operarios o de
los directivos.
6. Los proyectos deberan estar muy relacionados con las tareas normales de
los miembros del crculo de calidad. (Se considera que el empleado es un
experto en su trabajo.)
7. La seleccin de proyectos es una cuestin de acuerdo entre el crculo de
calidad y la direccin.
8. Las recomendaciones finales del crculo de calidad tienen que ser acepta-
das por la direccin antes de que se hagan efectivas.

d) Otras reas de la gestin de recursos humanos

La literatura existente acerca de la gestin del servicio aborda, con menos
detenimiento que el prestado a los temas anteriores, otros aspectos relativos a la
poltica de recursos humanos. Dado que, como ya se ha dicho, la teora Y es uno
de los presupuestos bsicos de cualquier estrategia de CS, ofrecen un inters espe-
cial las reas vinculadas con la motivacin del personal.
As, por ejemplo, R. Normann dedica algunas reflexiones a los planes de
carrera y a las tcnicas de seguimiento y reforzamiento de los empleados. El reco-
nocimiento y la supervisin del personal de contacto merecen la atencin de
Eiglier y Langeard. Y Heskett analiza, dentro de las polticas de personal, la pro-
mocin interna y la comunicacin. Maister ha subrayado la importancia funda-
mental que en las empresas de servicios profesionales tiene la asignacin de tareas
(desde el punto de vista de la productividad, la satisfaccin del cliente, la forma-
cin del empleado, etc). Y Huete se ha referido a otros aspectos tales como la rota-
cin, el desarrollo o el tipo de mando en estas mismas empresas.
En ningn caso el tema de la compensacin monetaria ocupa un lugar rele-
vante, como no poda ser de otra manera en trminos de teora Y. En efecto, se
trata de un factor no motivador sino ergonmico o de higiene y, en consecuencia,
su virtualidad opera ms como insatisfactor que como satisfactor.
212

Heskett sostiene que las empresas con mejor orientacin hacia el servicio a
los clientes poseen unos sistemas de compensacin caracterizados por los rasgos
siguientes:
- los salarios son superiores a los legales o de convenio,
- los sistemas son flexibles,
- incorporan complejos mecanismos de beneficios adicionales,
- estimulan la adquisicin de acciones por parte del empleado,
- admiten toda clase de movilidad.
En las firmas de servicios profesionales, los sistemas salariales, en opinin de
Huete, tienden a fomentar el trabajo en comn y la cooperacin. Por ello, es
corriente la utilizacin de primas colectivas y la existencia de un fondo interofici-
nas. El proceso de asignacin de primas tiene elevados ingredientes subjetivos, ya
que se procura medir y premiar la contribucin global que los profesionales han
hecho a la empresa.

8.4. Liderazgo
Sin el empeo firme y convencido del mximo nivel ejecutivo de la empresa
no es posible implantar ningn programa de mejora de la calidad. En esta, como
en otras muchas materias, el ejercicio del liderazgo es premisa indispensable para
la buena suerte del proyecto. Dicho en negativo, los fallos en la calidad no son
atribuibles a los empleados sino a la direccin (Deming). Se dice que la experien-
cia demuestra que un 80% de los fallos son responsabilidad de la direccin y un
20% de los empleados. Es precisamente esa falta de compromiso de las empresas
norteamericanas con respecto a las japonesas la que explica en buena medida las
diferencias en niveles de calidad entre ambos paises (Garvin). Vuelta la oracin
por afirmativa, cuando los empleados ven que la alta direccin est comprometida
con la calidad, est se impone como prioridad esencial (Krantz). No es casual que
en el Malcolm Baldridge Award el punto primero a evaluar sea precisamente el
concerniente al liderazgo (Panel 8.8).
El compromiso por la calidad exige un estilo directivo propio, antittico en
ocasiones respecto a lo que en KPMG Peat Marwick McLintock se llama el viejo
estilo (ver Panel 8.9). Se trata de guiar, conducir, estimular, educar y dirigir... per-
sonas. No es posible gestionar personas. Lo nico que se gestionan son las cosas,
los sistemas, todo lo que pertenece al mundo inanimado. Entre las 13 medidas pro-
puestas Ross Perot para transformar General Motors, la segunda dice as: A partir
 213

Panel 8.8.
El liderazgo en el Malcolm Baldridge

1. Alta direccin
a. Breve exposicin de la misin, polticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicacin y planes de difusin de dichos valores a travs de
toda la empresa.
c. Comunicacin, accesibilidad y contacto con la alta direccin.
d. Liderazgo y comunicacin de la excelencia sobre calidad en mbitos externos a la
empresa, tales como organizaciones profesionales, comerciales, industriales, edu-
cativas y sociales.
2. Valores de calidad
a. Breve exposicin de la misin, polticas o principios, que recojan los valores de
calidad de la empresa.
b. Actividades de comunicacin y planes de difusin de dichos valores a travs de
toda la empresa.
c. Acciones en vigor o recientes que demuestren la importancia de los valores de
calidad con respecto a otras consideraciones, como puedan ser los beneficios y
programas a corto plazo.
d. A travs de qu instrumentos la totalidad de la empresa ha adoptado los valores de
calidad (entrevistas, encuestas, etc.) y de qu manera se refuerza su aceptacin por
parte del personal.
3. Gestin de la calidad
a. Estrategias bsicas para implicar en la calidad a todos los niveles de la direccin, y
roles y responsabilidades principales establecidos en cada nivel.
b. Estrategias bsicas para promover la cooperacin a todos los niveles directivos,
como, por ejemplo, utilizacin de equipos interdepartamentales o tcnicas de rela-
cin proveedor/cliente internos.
c. Clases, frecuencia y contenido de las revisiones de los planes de calidad, as como
tipos de accin adoptados a las unidades que se desvan con respecto a los planes.
d. Cmo evala la direccin la efectividad de los programas, y cmo se modifican
stos para lograr la integracin de los valores de calidad en la operatoria del da-a-
da.
e. Indicadores bsicos que permitan conocer la implicacin de todos los niveles
directivos y la cooperacin efectiva entre ellos.
4. Responsabilidad pblica
a. Cmo se promocionan los conocimientos sobre calidad y se difunden en foros
externos, como, por ejemplo, organizaciones profesionales, comerciales, industria-
les, educativas, institucionales y sociales.
b. De qu manera se estimula al personal propio a participar y liderar actividades
sobre calidad en grupos profesionales, comerciales, industriales, educativos,
nacionales y locales.
c. Grado de integracin de principios ticos y normas jurdicas relativas a salud
pblica, seguridad, medio ambiente y gestin de residuos en las polticas, sistemas
y objetivos de mejora continua de la calidad.
214

Panel 8.9.
Cambio de estilo de liderazgo

Viejo estilo Estilo para la calidad

Remoto Visible
Impositivo Educativo
Reactivo Proactivo
Desintegrador Integrador

de hoy, en GM no se utilizar ms el trmino gestin. Ser necesario el lide-

razgo para fabricar los mejores coches del mundo, no la gestin. Se puede gestio-
nar inventarios; las personas sern guiadas por un lder.
Como ya afirm Crosby, la mejora de la calidad no es tanto cuestin de moti-
vacin, cuanto de estilo de direccin y carisma personal. Enlazando con este pen-
samiento del autor de Quality is free, Leonard y Sasser constatan que los directi-
vos preocupados por la calidad suelen tener varias caractersticas en comn:
- Prestar atencin a todos los detalles y no estar desprevenidos nunca por
culpa de una planificacin insuficiente.
- No perder de vista los problemas ni los grmenes de los problemas.
- Ser conscientes de su afn por conseguir calidad y mostrarse dignos e nte-
gros al fijarse (y cumplir) unas normas estrictas de comportamiento personal.
- No buscar el xito personal a costa de la calidad.
- Perseverar con tenacidad en el esfuerzo.
- Poseer la suficiente modestia como para reconocer que sus logros son el
resultado del trabajo de muchos.
- Dirigir con amabilidad y tacto, no con mano de hierro.
- Ser dignos de la confianza de sus subordinados, proveedores y clientes.
A lo anterior Tom Peters aadira:
- Sentirse apasionadamente preocupado por aquello que se dirige. (Los direc-
tores que fracasan lo hacen porque o tienen sistema sin pasin, o tienen
pasin sin sistema.)
- Introducir el empuje como concepto estratgico fundamental (concepto
tomado de Amar Blude).
- Mantener un sentido constante de urgencia (concepto tomado de Bob Wil-
son).
Pero el lder no slo debe destacar como motivador del personal y promotor
de los cambios organizativos. Ha de ser capaz tambin de estimular y persuadir a
sus clientes. En la visin de Normann, debe tratarse de un liderazgo de dos caras,
que sepa vender en dos frentes y comprender los puntos de vista de ambos
mercados.
 215

A partir de todas estas dotes y capacidades sealadas, las misiones, tareas y

responsabilidades que corresponden a un lder comprometido en un objetivo de
alcanzar la calidad, son muy diversas. KPMG Peat Marwick McLintock las sinte-
tiza en:
- Hacer que los directivos se comporten correctamente.
- Dirigir los proyectos por vas de calidad.
- Establecer estndares y cumplirlos.
- Adoptar decisiones en base a informacin objetiva.
- Ir por delante de todos aplicando la calidad a todo lo que uno mismo hace.
- Permitir que la plantilla tome responsabilidades en relacin con la calidad.
Para Normann, se trata de:
- Establecer normas.
- Valorar al personal.
- Promover modelos de caracteres.
- Establecer un cdigo de conducta aplicable al comportamiento personal.
- Definir las cuestiones candentes.
En la obra mencionada, Phil Crosby establece un declogo, que recogemos
en el Panel 8.10. Carlzon subraya la atencin preferente que requiere la comunica-
cin: En una compaa descentralizada y orientada hacia el cliente, un buen lder
pasa ms tiempo comunicndose que haciendo otras cosas. El National West-
minster Bank resume en 8 puntos la poltica de prioridad que la alta direccin debe
prestar a la calidad (Panel 8.11). Y de la investigacin realizada por Forum Corpo-
ration en 1989 se desprenden las siguientes conclusiones:
- El liderazgo es bsico en las situaciones de cambio rpido, ya que en ellas
la gente se muestra reacia a actuar.
- El liderazgo es crtico a todos los niveles organizativos, desde la alta direc-
cin hasta los escalones inferiores del organigrama.
- Los resultados obtenidos en el ejercicio del liderazgo no tienen nada que
ver ni con los ttulos ni con las posiciones jerrquicas.
- El liderazgo exige ms interdependencia que individualismo.

Panel 8.10.
Declogo de Crosby para el estilo que demanda la calidad total

1. Escuchar 6. Implantar
2. Cooperar 7. Aprender
3. Ayudar 8. Liderar
4. Comunicar 9. Sugerir
5. Crear 10. Aparentar
216

Panel 8.11.
Prioridad de la alta direccin

1. Convertir la calidad en misin personal del presidente ejecutivo.

2. Crear un comit de supervisin de las mejoras en la calidad.
3. Implicar a los directivos en los proyectos de mejora de la calidad.
4. Implicar a los directivos en la formacin para la mejora de la calidad.
5. Exigir de cada directivo planes anuales de mejora de la calidad.
6. Exigir de cada ejecutivo estimaciones sobre el coste de calidad de su rea
respectiva.
7. Incluir en todas las reuniones con el personal debates sobre problemas de
calidad.
8. Poner a los directivos en contacto con los clientes externos.

- Los lderes inspiran a otros a ejercer el liderazgo.

- Poseer unas habilidades directivas destacadas constituye una parte esencial
del liderazgo.
- El liderazgo es contextual, esto es, requiere un amplio conocimiento del
entorno empresarial.
- El liderazgo no es tanto un estilo como una suma de conductas, comporta-
mientos y acciones.
Este ltimo punto es importante, porque significa que, cualquiera que sea la
personalidad del individuo, puede mejorar el liderazgo simplemente llegando a
dominar tales pautas conductuales. Forum Corporation propone un conjunto de 20
medidas a adoptar, agrupadas en cuatro reas:
a) Medidas tendentes a facilitar la interputacin de las condiciones internas
y externas que afectan al directivo:
- Obtener informacin de todas las fuentes que sea posible.
- Conocer el grado de apoyo que el grupo de trabajo presta a la estrategia
general de la empresa.
- Analizar la calidad de trabajo en equipo que alcanza el grupo.
- Conocer la capacidad y motivacin de todos y cada uno de los miem-
bros del grupo de trabajo.
- Conocer sus propias capacidades y motivaciones.
b) Medidas tendentes a transmitir a los colaboradores la visin y la estrategia
que d sentido a su trabajo:
- Implicar al personal en desarrollar la estrategia.
- Ocuparse de aquello que sea importante.
- Acometer planes y acciones siempre que sea necesario.
 217

- Comunicar la estrategia de la organizacin en su conjunto.

- Crear un cuadro positivo del futuro del grupo.
c) Medidas tendentes a movilizar a los individuos en torno a una misin
comn:
- Comunicar los resultados esperados de los dems.
- Apelar a la inteligencia y al corazn de la gente para caminar en una
nueva direccin.
- Mostrar preocupacin por los miembros del equipo.
- Mostrar confianza en la capacidad de los dems.
- Hacer que la gente sepa cmo se estn comportando en relacin con los
objetivos.
d) Medidas tendentes a servir de inspiracin y ejemplo para los dems:
- Desarrollar el talento de los colaboradores.
- Reconocer su contribucin.
- Permitir que se sientan y acten como lderes.
- Estimular su pensamiento.
- Crear entusiasmo en torno a proyectos y encargos.
Finalmente, suelen sugerirse algunas recomendaciones de ndole prctico,
que ayudan al ejercicio de un liderazgo eficaz en materia de calidad:
- Normann propone la obtencin de un xito rpido y visible, que otorgue
credibilidad inmediata ante la resistencia al cambio que provoca todo pro-
grama de mejora de la calidad.
- Peel cree en la validez de los compromisos escritos: el mejor punto de
partida para efectuar un cambio profundo, probablemente sea el de hacer
una declaracin explcita de la poltica a seguir, que sta sea desarrollada
de acuerdo con todos los que la tengan que cumplir, que sea aprobada por
la alta direccin y que sea publicada para el conocimiento de todos (ver en
el Panel 8.12 el compromiso de calidad en Zardoya Otis).
- Un documento de esta naturaleza ostenta, en opinin de Bernilln y
Cerutti, las siguientes propiedades:
Es una informacin dirigida al conjunto de personal.
Suscita su adhesin.
Reviste un carcter oficial.
Implica de manera irreversible a la direccin.
- En KPMG Peat Marwick McLintock se piensa que tradicionalmente la alta
direccin suele implicarse de manera intensa al final de los proyectos,
cuando surgen problemas en apariencia inevitables. Lo correcto, sin
embargo, sera proceder de acuerdo con el curso natural de las cosas: impli-
carse en los proyectos en su arranque y ms tarde trasladar su responsabili-
dad al siguiente escaln directivo (ver Figura 8.8).
218

Panel 8.12

Figura 8.8.
Curso natural y tradicional de las cosas
 219

8.5. Estructura
Tambin de la estructura se ha dicho que es un instrumento necesario para
que un programa de calidad tenga posibilidades de xito (Leonard y Sasser) o que
constituye una de las fuentes de calidad (Garvin). Al respecto se plantean dos pro-
blemas diferentes: Por un lado, cul es la relacin existente entre un tipo de estruc-
tura general dado y la CS, es decir, si existen estructuras especficas que propi-
cian/obstaculizan unos niveles adecuados de CS; por otro lado, cmo debe estruc-
turarse la propia funcin de CS.
Respondiendo a la primera de las cuestiones, Heskett hace unas consideracio-
nes acerca de la excelencia organizativa de las empresas de servicios, que segura-
mente pueden hacerse extensibles a las empresas de todo tipo que se plantean la
estrategia de prestar servicio. Segn el profesor de Harvard, los perfiles de tales
compaas ofrecen algunos aspectos comunes de gestin: son mnimas en la cima
de la pirmide organizativa, tienen una jerarqua limitada y coordinan el marketing
y las operaciones en los niveles de base de la organizacin. Desarrollando un
poco ms esta tesis, Heskett puntualiza:
a) Cspide de la pirmide reducida: Los ejecutivos son muy pocos y los
miembros staff' raros (tal vez ninguno). La estructura aparece fragmen-
tada en pequeos centros de beneficios. Hay un cierto igualitarismo y
reaccin ante los intentos de divismo por parte de alguien. La versatilidad
de los ejecutivos y la intercambiabilidad de responsabilidades van acom-
paadas de una descentralizacin generosa que permite al directivo apo-
yarse en un grupo reducido y eficaz de colaboradores y dedicar muchas
horas a la calle.
b) Jerarqua limitada: Con una estructura de pocos niveles jerrquicos se eli-
minan costes, se conservan vivos los canales de comunicacin y se faci-
lita una fuerte orientacin hacia el cliente. La supervisin es realizada por
los propios integrantes (no muy numerosos) del centro de beneficios.
c) Coordinacin de marketing y operaciones: La necesidad de esta coordina-
cin es directamente proporcional al grado de contacto que precisa el ser-
vicio. Aunque se trate de dos funciones diferentes, hay que adoptar cual-
quier clase de medida innovadora que derribe los obstculos funcionales
tradicionales.
Jan Carlzon posee un concepto de la estructura muy similar. La divisin de
SAS en centros de beneficios, la consideracin de sus responsables como autnti-
cos empresarios, el aplanamiento de la estructura y la eliminacin de la supervi-
sin originaron, por el lado de los costes, una reduccin de gastos fijos impresio-
nante (23 millones de dlares anuales) y, por el lado del cliente, unos niveles de
servicio hasta entonces desconocidos en SAS.
Frente a la estructura tradicional basada en una pirmide escalonada, con una
cspide abrumada por un ingente volumen de decisiones a tomar, unos mandos
220

intermedios que en realidad no mandan nada (sino que se limitan a traducir las
decisiones directivas en instrucciones, normas, polticas y rdenes) y una base o
infantera en contacto con el mercado, Carlzon propone una reestructuracin
profunda: En una empresa dirigida al cliente, la distribucin de papeles es radi-
calmente distinta. La organizacin es descentralizada, delegndose la responsa-
bilidad a aquellas personas que hasta ahora haban formado el nivel inferior de
la pirmide y se haban limitado nicamente a obedecer rdenes. En otras pala-
bras, la estructura corporativa jerrquica tradicional est empezando a cambiar,
adoptando la forma de una estructura ms horizontal y aplanada. Esto es verdad
particularmente en aquellas empresas de servicios que parten no del producto
sino del cliente.
La consigna es, por tanto, achatar la pirmide. De este modo aprovechar
al mximo las oportunidades de servir al cliente se convierte en la responsabili-
dad de los empleados de primera lnea y la responsabilidad de los mandos inter-
medios se limita a posibilitar que los primeros puedan hacer su trabajo. Por
ltimo, el director general ocupara el ltimo lugar en la pirmide, en el sentido
de soportar todo el peso de sta ya que su tarea consistira en facilitar que los
mandos intermedios realicen su trabajo de apoyo a los empleados de primera
lnea.
Se llegara as a una pirmide con dos caractersticas bsicas:
- el nmero de niveles jerrquicos, que no excedera de 3;
- la inversin de las funciones (concepto al que Huete pretende dar gra-
fismo con los organigramas de la Figura 8.9), en el sentido de que el
director general no es tanto el vrtice del que emana el flujo decisorio
que se desparrama a toda la organizacin, sino el bastin que la soporta.
La fragmentacin de la empresa en mltiples centros de responsabilidad no
slo tiene el efecto de estimular la aparicin de gestores o intraempresarios, sino
que permite adems introducir un nuevo concepto en la gestin con mltiples
consecuencias de tipo prctico: se trata del concepto de cliente interno. La crea-
cin de esta figura es una va inmejorable para vigorizar y expandir el sentido
de la responsabilidad a lo largo y ancho de toda la organizacin. La aparicin de
mltiples interfases proveedor/cliente proporciona, ajuicio de KPMG Peat Mar-
wick McLintock, fundamentalmente tres clases de responsabilidad:
- gestin de cada cara de la interfase como si de un cliente o proveedor se
tratara;
- seguridad de que las actividades propias aaden valor;
- seguridad de que los productos/servicios propios satisfacen los requeri-
mientos del cliente.
Por otra parte, cada interfase genera un mecanismo de retorno. De este
modo, todos los proveedores tienen conciencia de que su suministro a los clien-
tes da lugar a una respuesta. Finalmente, unos y otros deben llegar a acuerdos
de trabajo basados en la responsabilidad mutua y en la voluntad de excelencia.
 221

Figura 8.9.
Organigrama convencional

Organigrama invertido
222

Por lo que respecta a la configuracin orgnica de la funcin de CS, hay que

empezar recordando la lamentacin de Peel: El servicio al cliente tiene un gran
problema, y es que en la mayora de las empresas no se le reconoce como una fun-
cin en s misma. Incluso, las empresas que apuestan decididamente por una
orientacin corporativa hacia el cliente, tropiezan con la dificultad de aprehender
las claves de una responsabilidad colectiva donde se encuentran involucradas per-
sonas y actividades muy heterogneas. Al mismo tiempo, el cliente tiene derecho a
exigir una interlocucin claramente identificada que asuma la responsabilidad
empresarial del servicio ante l.
Segn Peel, la responsabilidad global respecto al servicio al cliente se puede
estructurar a travs de las siguientes formas:
- Asignar la responsabilidad a alguno de los departamentos ya existentes:
Investigaciones realizadas en USA indican un funcionamiento eficaz al res-
pecto en Departamentos de Marketing, Ventas o Distribucin, y uno defi-
ciente en Departamentos de Produccin o Finanzas.
- Responsabilizar al Director General o a algn miembro de su staff: Alterna-
tiva adecuada para empresas pequeas, slo ser operativa en el caso de las
grandes, cuando el inters, conocimiento y grado de relaciones con los
dems ejecutivos sean los adecuados.
- Integrar el servicio al cliente dentro de las reuniones habituales del Comit
de Direccin: Frmula condenada al fracaso, vctima de la eterna victoria
de lo urgente sobre lo importante.
- Crear un Comit ad hoc incluyendo a los jefes de departamento: Alterna-
tiva vlida con riesgos de esclerotizacin que una direccin correcta y crea-
tiva pueden sortear.
- Utilizar un departamento de servicio al cliente que ya est creado (desarro-
llando hasta el momento slo algunas responsabilidades, tales como trata-
miento de reclamaciones, recepcin de pedidos o servicio post-venta): En
ocasiones puede ser razonable aprovecharlo como ncleo para la creacin
de otro departamento con responsabilidades ms amplias.
- Crear un departamento nuevo: Definicin de la poltica, establecimiento de
estndares, realizacin de sondeos, concienciacin y formacin, coordina-
cin con otros departamentos, registro de quejas, tratamiento de reclama-
ciones, seguimiento de los niveles de calidad, etc. seran las funciones
enmarcadas dentro del departamento especfico (ver en la Figura 8.10 la
insercin en el organigrama general que propone Peel).
Independientemente de que puedan existir departamentos formalizados con
funciones ejecutivas a su cargo, los estudiosos de la calidad propugnan la existen-
cia de organizaciones ad hoc con funciones bsicas de anlisis, estudio, planifi-
cacin, elaboracin de propuestas de mejora y seguimiento. La incapacidad de las
estructuras convencionales de tipo formal (funcionales, divisionales o matricia-
les) para desempear con xito estas tareas estara postulando la necesidad de
 223

Figura 8.10.
Estructura de una empresa con un departamento especfico para el servicio al cliente
224

acudir a estructuras adhocrticas (equipos de proyecto, grupos de trabajo, grupos

de calidad, etc.) ms flexibles, ms sensibilizadas y ms motivadas. Se llegara
as a una estructura organizativa paralela dedicada a la mejora de la calidad, una
especie de organizacin de la calidad en la sombra, en expresin de Tom
Peters. Los crculos de calidad seran el ncleo paradigmtico de esta clase de
estructuras.
A lo dicho anteriormente sobre crculos de calidad (Epgrafe 8.3) podra aa-
dirse que los grupos ad hoc ocupados de la mejora de la calidad deben poseer, a
juicio de los autores mencionados, diversas caractersticas:
- el tamao reducido (8 a 10 personas),
- la multiplicidad (coexistencia de varios grupos trabajando simultnea-
mente),
- la flexibilidad (aparicin/desaparicin de los equipos en funcin de necesi-
dades y polticas cambiantes),
- la plurifuncionalidad (composicin plural de los equipos destruyendo las
barreras funcionales tradicionales),
- la dependencia de la alta direccin,
- la participacin de determinados miembros de la misma en los grupos de
trabajo,
- el igualitarismo en el funcionamiento interno (con olvido de las posiciones
orgnicas formales de los miembros).
Sobre la base de este tipo de organizaciones, Bernilln y Cerutti proponen
una estructura para la calidad que estara compuesta por:
- un comit de calidad (integrado por el director general o un representante
suyo y los principales responsables de la empresa);
- una direccin de calidad (persona o departamento que desempea tareas
staff, ya que su funcin es conseguir promover la calidad no crearla ella
misma);
- las antenas de calidad (o grupos de trabajo que intervienen para la mejora
efectiva de la calidad); puede haber tres clases de grupos:
a) grupos de mejora de la calidad (problemas generales),
b) crculos de calidad (problemas tratados en detalle),
c) grupos de intervencin (problemas urgentes).
Ramn Bengura sugiere una estructura similar:
- un comit a nivel de empresa y, en estructuras descentralizadas, comits
divisionales;
- un responsable general a nivel de empresa y, estrechamente coordinados
con l, responsables a nivel de departamento;
- grupos de calidad, distinguiendo los llamados grupos de estudio o mejora y
los tradicionales crculos de calidad.
 225

En el terreno prctico, se puede citar, a ttulo de ejemplo, la estructura para el

proceso de mejora de la calidad de Zardoja-Otis (un Comit de pilotaje ms 30
equipos de mejora de la calidad distribuidos en delegaciones, fbricas y oficinas
centrales). En el caso de Hewlett-Packard Espaola, el servicio post-venta se
encuentra estructurado alrededor de los principios siguientes:
- Constituir una empresa de servicios dentro de la propia empresa.
- Dos divisiones dedicadas a funciones de 1+D de servicios.
- Un departamento de Marketing especfico para los servicios.
- Tres grupos operativos perfectamente integrados que proporcionan un ser-
vicio de soporte total al cliente.
- Un estilo de trabajo basado en el concepto de trabajo en equipo.

8.6. Cultura
Margaret Mead ha definido la cultura como un conjunto de conductas apren-
didas que comparte un grupo de personas y las transmiten sistemticamente y de
igual manera a los nuevos miembros adultos que se integran en la sociedad.
La cultura es la personalidad de una organizacin. Y de la misma manera que
todo hombre tiene su personalidad (rica o pobre, analizada o ignorada, explici-
tada con todos sus perfiles o vagamente dibujada), tambin toda organizacin
empresarial tiene su cultura. Para Normann se trata del conjunto de creencias,
normas y valores que forman la base de la conducta colaboradora humana y hace
que, hasta cierto punto, las acciones humanas sean previsibles y se dirijan a un
grupo de propsitos establecidos en comn o al mantenimiento de una situacin
aceptada por todos los interesados.
Los consultores de ODR definen la cultura corporativa como el patrn
bsico de creencias, comportamientos y suposiciones compartidas, adquiridas a
travs del tiempo por los miembros de una organizacin. Por creencias se entien-
den los valores y expectativas integrados que proporcionan el marco de referen-
cia para formar lo que las personas consideran como verdadero o falso, relevante o
irrelevante y bueno o malo sobre el entorno. Comportamientos son las acciones
observables que constituyen la forma en que las personas operan en el da a da.
Y suposiciones se llama al razonamiento inconsciente para seguir aplicando cier-
tas creencias o comportamientos especficos.
Siguiendo con el smil de la personalidad, la cultura corporativa presenta un
fondo de estabilidad que da consistencia y previsibilidad a las acciones empresa-
riales. Pero tambin es variable en el tiempo; lo que sucede es que los ritmos de
226

cambio son lentos, los procesos costosos y las inercias y resistencias a romper
muy firmes. La cultura se nutre de los juicios, deseos, valores y actitudes de los
hombres y, a su vez, los dirige y condiciona a travs de las mltiples manifesta-
ciones y expresiones que adopta: el lenguaje en el que influye, los hbitos que
genera, las instituciones que produce o el tipo de relaciones sociales que propicia.
En definitiva, la cultura corporativa es un sedimento causa/efecto del comporta-
miento humano.
Como tal, es fcil entender su estrecha vinculacin con la CS. El servicio es
una relacin marcadamente interpersonal, cuyo nivel de calidad depende en gran
medida de la actitud de los agentes humanos y, en consecuencia, de los factores
que actan como motivadores, catalizadores o restrictores de dicha actitud, es
decir, de la cultura. Por otra parte, se ha insistido machaconamente en las pginas
anteriores acerca del componente cultural del servicio, de su eficacia como ven-
taja competitiva, de su eficacia en cuanto barrera de entrada, del valor aadido
que proporciona, etc.
La cultura corporativa es la combinacin de dos principios bsicos. Un pri-
mer principio de inercia y pasividad explica que la cultura sea la resultante de la
accin de numerosos factores externos e internos (caractersticas del sector, valo-
res locales, historia de la organizacin, avatares laborales, etc.). Un segundo prin-
cipio de actividad deja abierta la posibilidad de que la voluntad y la accin de los
hombres influyan en la cultura y consigan transformarla a travs de una actuacin
conscientemente dirigida.
En consecuencia, la cultura procede de dos clases de fuentes. Una de ellas,
la predominante, es el entorno general donde acta la empresa. La segunda se
refiere a esos valores, normas y creencias conscientes que proceden del interior
de una empresa, son su filosofa (Normann). El modelo de cultura para la cali-
dad que contempla el BBV (ver Panel 8.13) arranca cabalmente de esta distin-
cin.
El enraizamiento de determinados valores corporativos es (y ha sido tradi-
cionalmente) enemigo secular del servicio. Veamos algunos ejemplos recogidos
por la literatura especializada:
- La obsesin por el coste: La calidad y el servicio aparecen relegados a un
segundo plano (Huete).
- El temor al cambio: Amar el cambio debe ser una de las pautas culturales
de la empresa excelente (Peters).
- La escasa sensibilizacin ante los problemas del cliente: La atencin a las
cuestiones internas priman sobre la preocupacin por los asuntos del mer-
cado (Peters).
- El miedo a errar: En algunas organizaciones se promociona no por lo
hecho, sino por no haber cometido nunca un error (Ross Perot).
- El desinters por la accin: Yo procedo de un ambiente en el que, si ves
una serpiente, la matas. En GM, si ves una serpiente, lo primero que haces
es contratar a un consultor para que te asesore sobre cmo tratar el pro-

Pasado
- Entorno estable.
- Mercado conocido y
dominable.
- Competitividad controlada.
- Prima la cantidad.
- La demanda supera a la oferta.
- Porque se vende todo.
- Clientes resignados.
- Clientes indefensos.
- Calidad como lujo.
- Calidad ofrecida.
- Cambios predecibles.
- Cambios tecnolgicos lentos.
ANLISIS DE LAS EMPRESAS
Factores predominantes
Pasado
- Organizaciones burocrticas
cerradas.
- Organizaciones jerrquicas
piramidales.
- Rigidez, autoritarismo.
- Estados mayores decisores
- Responsabilidad de la direccin.
- Adaptacin al cambio.
- Empresa enfocada al producto.
- Beneficios a corto plazo.
- Toma de decisiones en los niveles
altos.
- Utilidad de los conocimientos
anteriores.
- Trabajo automatizado.
- Unos piensan y otros
ejecutan.
- Control de calidad.
- La calidad aumenta los costes.
- Costos de la calidad.
- Deteccin de errores.
- Metas de calidad.
- Cliente final.
- Atencin al cliente limitada.
~ Calidad del producto o servicio.
227
Panel 8.13.
Cultura de la gestin de calidad
ANLISIS DEL ENTORNO
Factores predominantes
Presente Futuro
- Entorno turbulento. Nada hace pensar que estos factores
- Mercado sin fronteras. vayan a debilitarse, sino que, por el
- Competitividad feroz y creciente. contrario, la tendencia es a que se
- Prima la calidad. agudicen.
- La oferta supera a la demanda.
- Se vende slo lo mejor.
- Clientes exigentes.
- Asoc. de consumidores defensor
del
cliente.
- Calidad como supervivencia.
- Calidad percibida.
- Cambios imprevistos.
- Cambios tecnolgicos rpidos.
Presente Futuro
- Organizaciones flexibles abiertas. - Organizaciones cada vez ms
flexibles y menos
compartimentadas.
- Organizaciones planas integradas.
- Flexibilidad, motivacin.
- Estados mayores animadores.
- Responsabilidad de todos los - Mayores niveles de responsabilidad
miembros de la empresa. compartida.
- Anticipacin al cambio.
- Empresa enfocada al cliente.
- Equilibrio entre el corto y largo - Margen de beneficios ms
plazo.
dificultoso.
- Toma de decisiones cada vez ms
- Aumento de la rapidez de respuesta.
abajo.
- Riesgo de descansar en los
conocimientos anteriores, capacidad
de reciclaje permanente.
- Trabajo participativo.
- Empleados mejor preparados e
- Movilizacin de toda la inteligencia,
de todas las ideas. informados.
- Gestin de calidad. - La calidad no es una meta, nunca se
- La calidad disminuye costes y es alcanza, es una actitud, una cultura,
frente de nuevos beneficios. una forma de ser.
- Costes de la no calidad.
- Prevencin de errores.
- Mejora permanente.
- Cliente interno, cliente final.
- Todos tenemos clientes.
- Calidad total. - La calidad es la revolucin actual.
228

blema. Despus, nombras un comit sobre reptiles y lo discutes durante

varios aos. La lnea de accin ms probable ser no hacer absolutamente
nada. Piensas: Bueno, todava no ha mordido a nadie, y la dejas mero-
dear por la fbrica. Tenemos que construir un entorno en el que el primero
que vea la serpiente, la mata (Ross Perot).
- El analfabetismo tecnolgico: A veces se ha identificado errneamente tec-
nologa con industria, prejuzgando su dbil encaje dentro del mundo de ser-
vicio (Levitt).
- La falta de respeto a las personas: En un clima interno de esta naturaleza no
es posible un trato exquisito a la clientela libre de prejuicios polticos,
raciales, sexistas o de condicin social (Peel).
La enumeracin no es exhaustiva. Cuando Finkelman y Golan denuncian a
las empresas que intentan maximizar el rendimiento de una transaccin, conciben
las unidades de servicio como centros de coste, minimizan la inversin en stocks
de productos terminados, equiparan a los clientes internos con los externos o fo-
mentan el espritu de control sobre el espritu de iniciativa, no hacen sino poner el
acento en ciertos rasgos culturales negativos desde el punto de vista de la satisfac-
cin del cliente. Y cuando Maister o Huete sealan como caractersticas de las fir-
mas excelentes de servicios profesionales la institucionalizacin de la empresa
(o creacin de identidad corporativa entre los miembros), el servicio al cliente
entendido como misin, el trabajo en equipo, etc., estn subrayando los valores
compartidos que constituyen el patrimonio cultural comn de una organizacin.
La gestin de la cultura es, por tanto, prioritaria para el directivo que pretenda
obtener unas prestaciones de servicio de autntica calidad. En opinin de Garvin,
es superficial la tesis que explica las diferencias econmicas de los ltimos aos
entre Japn y USA sobre la base de las diferencias culturales. Los superiores ren-
dimientos japoneses no se deben a caractersticas nacionales ni a ventajas de ori-
gen cultural, sino que proceden, en ltima instancia, de actuaciones directivas ade-
cuadas, aplicadas deliberada y sistemticamente.
La direccin influye en un segundo aspecto en la cultura como agente invo-
luntario conformador de la misma. La cultura de la empresa queda fcilmente
impregnada de los valores, criterios y actitudes de sus directivos. Tal como Hes-
kett reconoce, la cultura incluye, ciertamente, los valores de los lderes de la
empresa, su buena disposicin a exponer dichos valores a empleados y clientes
con toda claridad, y la forma como ellos ponen en prctica esos valores. Un rico
anecdotario -cuentan Peters y Waterman- suele ser cauce de expresin de la encar-
nacin que del espritu corporativo ha tenido a lo largo de la historia en sus lderes
legendarios. Tal espritu suele recoger tanto una preocupacin sincera por las per-
sonas (empleados y clientes) por encima de todo, como una preocupacin por la
conservacin de la salud financiera y de los recursos de la compaa (Heskett).
Durante 1987 y 1988 un equipo integrado por 16 profesores del MIT ha lle-
vado a cabo una investigacin tendente a identificar los factores bsicos que influ-
yen en la calidad. El estudio comprenda ocho sectores econmicos de Europa-
 229

Amrica-Asia y los 5 elementos identificados (llamados imperativos en el

informe) poseen connotaciones culturales muy claras:
1. Centrarse en producir bien y situar la produccin por delante de las fi-
nanzas.
2. Cultivar un nuevo tipo de ciudadano econmico, esto es, conseguir unos
empleados implicados, formados, responsables y recompensados.
3. Procurar una mezcla de cooperacin e individualismo que sea lo ms pro-
ductiva posible.
4. Aprender a vivir en una economa a escala mundial.
5. Mirar al futuro: invertir en educacin y en otros activos distintos de los
estrictamente productivos.
La implementacin de estos imperativos exige una verdadera revolucin de
los espritus, es decir, una nueva cultura, en expresin de Normann, cuyos ele-
mentos esenciales seran:
1. Orientacin hacia la calidad y la perfeccin.
2. Orientacin al cliente.
3. Inversin en personal y orientacin a una alta tecnologa social.
4. Combinacin de centralizacin y descentralizacin (o lo pequeo es
maravilloso... visto a gran escala).
5. Concentracin en el mercado elegido, pero sin reducir la amplitud de las
perspectivas.
La transformacin de una cultura vieja en otra nueva es una operacin orga-
nizativa extremadamente delicada. Precisamente, la cultura corporativa constituye
el elemento nuclear de una organizacin, tal como queda visualizado en el grfico
de Normann (ver Figura 5.4 ya citada) o en la representacin de ODR (ver Figura
8.10). La adopcin de nuevos enfoques estratgicos, la introduccin de nuevas tec-
nologas o la necesidad de nuevas actitudes en el personal implican cambios cultu-
rales de envergadura. La implantacin de una cultura para la calidad o, en trmi-
nos ms amplios, de un plan de mejora de la CS exige cambios en profundidad.
Desde la perspectiva de ODR, uno de los consultings mundiales ms reputa-
dos en la gestin del cambio, se trata de que cultura y cambio tengan el mayor
grado de consistencia mutua posible. De lo contrario, se verificara lo que parece
una axioma inapelable: En caso de discrepancia entre cultura y cambio, vence
siempre la primera (Figura 8.11). Los mecanismos de resistencia desencadenados
son de tal naturaleza que el proyecto de cambio est irremediablemente abocado al
fracaso.
Cuando los cambios son generalmente consistentes con la cultura existente -
prescribe ODR-, hay que introducir en determinadas creencias, comportamientos o
suposiciones, aquellos ajustes menores requeridos por la nueva situacin.
Cuando los cambios son radicalmente diferentes, se impone una intervencin trau-
mtica sobre el cuerpo entero de la cultura existente (Figura 8.12). En definitiva,
los cambios culturales son susceptibles de una gestin planificada, que, en el caso
concreto de ODR, sigue los pasos metodolgicos que reproduce el Panel 8.14
230

Figura 8.10.
Elementos de una organizacin afectados por el cambio

Figura 8.11.
Discrepancia entre cultura y cambio

CULTURA ANTIGUA CULTURA NUEVA

 231

Figura 8.12.
Dos opciones para acometer un cambio organizativo

Panel 8.14.
Desarrollo planificado de la cultura corporativa

- Fase I: Anlisis del entorno en que se mueve la organizacin

y sus tendencias.
- Fase II: Establecimiento del contexto estratgico corporativo.
Visin - Por qu?
Misin - Qu?
Estrategia - Cmo?
- Fase III: Definicin de la cultura deseada.
- Fase IV: Diagnstico de la cultura existente.
- Fase V: Gestin del cambio hacia la cultura deseada.
 Captulo 9

Calidad de servicio
y comunicacin
 235

9.1. La comunicacin como

parte del marketing
De lo visto hasta el presente se colige con facilidad que una poltica de servi-
cio reposa sobre tres elementos bsicos: el diseo del plus incorporado al pro-
ducto bsico, las operaciones que integran el sistema de prestacin del servicio y,
en tercer lugar, todo lo relacionado con la intervencin humana en la ejecucin del
mismo. A estos tres componentes de carcter sustantivo nuestro modelo aade un
cuarto de tipo relacional: la comunicacin a los clientes, y al mercado en general,
del nivel y calidad del servicio pretendido y alcanzado.
Como se ha dicho ya en otras pginas, en el mundo del mercado lo no sabido
no existe. Por tanto, se precisa una poltica de comunicacin que d a conocer la
existencia de la oferta global que se pretende, de sus ventajas competitivas y del
valor que encierra para el cliente. Se tratara, incluso, de comenzar dando a cono-
cer la existencia de la empresa como tal. Los expertos en comunicacin sealan
una cascada de cuatro tipos de mensaje (de ms genrico a ms concreto) dirigidos
al mercado (as los consultores de JMC, tal como recoge el Panel 9.1).

Panel 9.1.
Clases de comunicacin

La comunicacin constituye uno de los factores integrantes de una poltica

global de marketing. Se refiere al concepto de promotion del clsico modelo de
las 4P (ver Panel 9.2) y su finalidad ltima es impulsar o inducir a la compra del
producto total ofertado por la empresa, destacando los aspectos en que la oferta
propia supera a la competencia. No obstante, comunicar no es sinnimo de vender.
La comunicacin precede a la venta; o, con la distincin introducida por Maister,
la comunicacin significa inversin y la venta equivale a gasto.
236

Panel 9.2.
Elementos del marketing-mix
(Modelo de las 4 P)

La comunicacin resulta ser un elemento imprescindible para conseguir dife-

renciar ante el mercado el componente de servicio que posee el producto propio
con respecto al de la competencia. Si el marketing, ciencia del intercambio, tiene
por objetivo lograr la fidelidad del cliente por medio de la diferencia positiva del
producto o del servicio (Eiglier y Langeard), a la comunicacin corresponde ela-
borar mensajes que ayuden a identificar, reconocer y apreciar las cualidades dife-
renciales del mismo. Ms especficamente, los citados autores establecen cuatro
grandes objetivos a alcanzar con la comunicacin:
1. Atraccin: Se refiere a clientes de competidores y a no-clientes relativos
(no son clientes de ninguna empresa, pero podran serlo). La atraccin se
puede conseguir mediante acciones de notoriedad, acciones de posiciona-
miento (focalizadas hacia ciertos segmentos) y acciones de desmitifica-
cin (dirigidas a eliminar determinadas prohibiciones psicosociolgicas
de los no-clientes relativos).
2. Fidelidad: Se refiere a clientes propios o actuales.
3. Modificacin de la demanda: Se trata de obtener desplazamientos de la
demanda hacia otras pocas, otros lugares, otros usos, otros productos,
etctera.
4. Facilitacin: Equivale a proporcionar el mximo de explicaciones posible
para que el cliente no tenga ninguna duda acerca de su papel en la servuc-
cin.
Los tericos de la comunicacin conciben sta como un sistema de codifica-
cin y decodificacin de mensajes que pone en relacin a un emisor y un receptor
de los mismos (ver Figura 9.1). La transmisin del mensaje se lleva a cabo a tra-
vs de un soporte apropiado. En el caso de existir algn mecanismo de retroali-
mentacin, el emisor tiene la posibilidad de controlar la efectividad del mensaje.
En el mundo concreto del servicio, los dos soportes bsicos de transmisin de
mensajes son: 1) el personal de contacto y 2) los medios de comunicacin conven-
 237

cionales (Figura 9.2). Si se tiene presente que la comunicacin va dirigida a dos

grandes grupos de destinatarios (los clientes actuales y el mercado en general),
puede llegarse a caracterizar cuatro tipos diferentes de comunicacin, como hacen
Eiglier y Langeard (Panel 9.3):
- comunicacin interpersonal con los clientes,
- comunicacin interpersonal con el mercado,
- comunicacin a travs de medios con los clientes,
- comunicacin a travs de medios con el mercado en general.

Figura 9.1.

Figura 9.2.

La distincin puede pecar de un cierto escolasticismo, habida cuenta de que

la pluralidad de medios a travs de los cuales una empresa se comunica con su
entorno es extraordinaria. Un conjunto de principios (con validez emprica desi-
gualmente contrastada) hace alusin a esta complejidad con que el fenmeno de la
comunicacin se manifiesta en el servicio. Enunciemos algunos de los ms repre-
sentativos:
- El servicio encuentra ms dificultades de comunicacin que el producto.
- Todo comunica.
238

Panel 9.3.
Tipos de comunicacin

Soporte
Personal Medios
Destino
Personal de contacto Publicidad en el lugar de venta
Clientes
Personal comercial Sealizacin
actuales
Clientes entre s Gua de utilizacin
Logotipos de sealizacin
Mercado Fuerza de venta Publicidad
en general Relaciones pblicas Mailing
Folletos

- Es preciso transmitir un ncleo comunicador central.

- Los actos comunican mejor que las palabras.
- La comunicacin boca a boca es la transmisin ms efectiva y ms barata.
- El receptor del mensaje ofrece siempre resistencia.
- Comunicar servicio se est convirtiendo en proyectar imagen.
Dediquemos algunos comentarios a las tesis anteriores. En primer lugar, la
naturaleza intangible del servicio hace difcil mostrar el objeto sobre el que versa
el mensaje a transmitir. Por ello se tiende a mostrar los sustitutos del servicio (las
subrogaciones tangibles a que se refiere Levitt), tangiblizando lo intangible y
argumentando acerca de los efectos tangibles para el cliente.
Y sin embargo y a pesar de lo anterior, todo comunica. El aspecto exterior del
personal de contacto, el entorno fsico, los elementos tangibles y materiales del
servicio, la imagen corporativa... todo habla al cliente y transmite un mensaje de
calidad. En este sentido debe entenderse la tesis de MacLuhan de que el soporte
es ms importante que el mensaje.
De ah el inters de definir un mensaje nuclear o ncleo comunicador central,
que sea el denominador comn de toda la comunicacin emitido por la empresa.
Debe transmitir de forma clara y precisa la identidad y los elementos ms cons-
tantes de la estrategia de la organizacin, es decir, los elementos ms
profundos
y vitales de la misma (JMC).
Ninguna palabra puede alcanzar la fuerza comunicadora de la accin bien
hecha, del servicio efectivamente prestado. De esta manera, el servicio actuado
se convierte en un instrumento de marketing fundamental, una de las herramien-
tas ms poderosas para formar percepciones de calidad global (PIMS).
La accin de servicio es inmediatamente comunicada a los dems a travs del
mecanismo espontneo del boca a boca. Fcilmente se constata que all donde
hay un cliente satisfecho, se genera automticamente un proceso de publicidad
boca a boca. Es la tesis sobradamente repetida de que los mejores vendedores de
 239

uno son sus propios clientes. El subjetivismo del transmitente, la simplificacin

del mensaje y el efecto multiplicador de la comunicacin son factores que llegan a
provocar resultados positivos o negativos de enorme amplitud para la empresa de
referencia.
El mensaje, con independencia de las perturbaciones habidas en el proceso de
transmisin, encuentra una actitud de resistencia en el receptor. Incertidumbre,
ansiedad, inercia, desconfianza, aversin al cambio, etc., se hallan entre las causas
que alimentan dicha resistencia. Como recomienda Bloom, la empresa tratar de
vencerla poniendo el nfasis ms en la educacin que en la persuasin.
La comunicacin ha atravesado por 3 etapas distintas: 1) la del producto
(cuando se destacaban sus cualidades intrnsecas; 2) la de las funciones del pro-
ducto; 3) la de los beneficios del producto. Hoy, sin embargo, lo que se intenta es
que la imagen del producto total encaje con la autoimagen que el cliente se forja.
En consecuencia, la comunicacin se centra cada vez ms en la transmisin de
imgenes o, ms propiamente, de la imagen. Se abre as un nuevo concepto de
gestin: la gestin de la imagen.

9.2. Imagen y servicio

Para Kenneth Boulding la imagen es la representacin mental de la realidad
por parte de un individuo o un grupo; es, pues, un modelo representativo de la rea-
lidad. La elaboracin de este modelo no es una operacin mecnica o asptica,
sino que en ella queda sellada la subjetividad de la persona perceptora de la reali-
dad. A partir de las aportaciones de la filosofa idealista alemana sabemos que el
sujeto no es mero agente pasivo que se limita a registrar los impulsos transmitidos
por el objeto percibido. Por el contrario, el sujeto se apropia de la realidad a travs
de un modelo o representacin que l construye. En esta construccin se ponen de
manifiesto sus capacidades, prejuicios, empata hacia lo percibido, conocimientos
anteriores, etc.
Consecuencia de este subjetivismo en la percepcin de la realidad es la posi-
bilidad de que el modelo coincida o no con ella, esto es, sea acertado o errneo.
Pero en cualquier caso, verdadero o falso, el modelo ser tan real como la realidad
social. A esta vigencia del modelo se ha referido Normann al sealar que si la
imagen no es un equivalente exacto de la realidad, s es al menos una realidad
social. O Levitt: El bien ms precioso de una empresa son las relaciones con sus
clientes. Lo que importa no es a quin conoces, sino cmo te conocen.
240

Por tanto, si la imagen es una realidad con entidad propia que se interpone
entre sujeto y objeto, su gestin tiene el mximo inters desde el punto de vista de
una poltica de comunicacin. Para comprender las claves de esta gestin, con-
viene introducir una nueva categora en el anlisis (entresacada tambin del pensa-
miento idealista): La realidad en s es difcilmente penetrable para el sujeto. La
capacidad cognoscitiva de ste llega hasta la piel de la realidad, hasta sus manifes-
taciones epidrmicas, hasta el fenmeno (no hasta el nomeno o corazn de la
propia realidad). Teniendo en cuenta que este fenmeno o perfil manifestado
recibe tambin el nombre de imagen, podramos hacer la distincin entre:
- imagen-objeto o imagen-manifestacin que el objeto proyecta,
- imagen-sujeto o imagen-representacin que el sujeto percibe.
Teniendo en cuenta que, en nuestro caso, el objeto a percibir es la propia rea-
lidad empresarial y la imagen-manifestacin a transmitir puede ser modelada,
manejada, es decir, gestionada, no hay duda de que gestin de la imagen significa
ante todo gestin de la imagen-objeto. Sin embargo, el problema es algo ms com-
plejo, ya que se puede actuar asimismo tanto sobre el sujeto destinatario de la ima-
gen como sobre el objeto en s. La Figura 9.3 pone el nfasis en la gestin de la
imagen como modelo que la propia empresa proyecta, a fin de obtener como resul-
tado una imagen percibida por el cliente acorde con el mensaje que se desea trans-
mitir. En otras palabras se acta sobre la imagen-objeto a fin de lograr una deter-
minada imagen-sujeto.
Se puede actuar tambin sobre los sujetos destinatarios: incidiendo en sus
conocimientos, creencias, supuestos, gustos, inclinaciones, etc., se trata de interve-
nir cerca del agente constructor de imgenes-representaciones. Y se puede actuar
sobre las propias cualidades del objeto: si los comportamientos empresariales
mejoran, ser ms fcil proyectar una imagen-manifestacin de excelencia empre-
sarial.
Igualmente procede introducir otra distincin: La empresa que pretende ser
activamente comunicadora, puede servirse de imgenes entendidas como modelos
aclichados, estereotipados o comprimidos de la realidad. En este sentido, cada pro-
yecto de comunicacin puede dar lugar a una imagen diferenciada en la que se sin-
tetiza el mensaje concebido. Pero, al mismo tiempo, cabe pensar en la convenien-
cia que todas estas imgenes individuales estn nucleadas alrededor de una gran
Imagen (con mayscula) que sea el trasunto o condensacin de las cualificaciones
bsicas con que la empresa se ve a s misma y quiere ser vista por los dems.
La distincin entre imgenes y la Imagen tiene plena vigencia tratndose
del servicio. Todos los mensajes de servicio que se proyecten transmitir deben
parecer fragmentos de una imagen global y bsica que incluya como aspecto fun-
damental la vocacin de servicio que inspira a la empresa. Transmitir imgenes
respecto a la puntualidad en la entrega, resolucin fulminante de reclamaciones,
diseo a la medida o garanta incondicional, tiene ms potencia comunicadora
cuando en el trasfondo de todas ellas aparece luminosa la Imagen de la Empresa
como fuente permanente de Servicio.
 241

Figura 9.3.

Para que la Imagen sea un vehculo eficaz de comunicacin de la misin de

servicio y de las polticas emprendidas, debe:

- Ser clara, ntida, precisa, y anticipar el principio de excelencia (Eiglier y

Langeard).
- Ser simple y expresiva, conteniendo los rasgos bsicos del mensaje a
transmitir.
- Estar apoyada por los elementos tangibles de la prestacin y, de manera
muy especial, por la actitud del personal de contacto (Levitt).
- Estar soportada por los hechos y admitir la posibilidad de prueba (Shos-
tack).
- Ser coherente con los restantes elementos del servicio (concepto, servuc-
cin y comportamiento de los empleados).
- Tender a consolidar un sentimiento de pertenencia o, mejor, un senti-
miento de orgullo del personal y de los clientes (Gronross).
- Ser singular, nica, diferenciada; capaz de transmitir esa singularidad, uni-
cidad y diferenciacin (Peters).
Entendida as la Imagen, sus propiedades bsicas con respecto al servicio
son:
242

- Sustituye a las cualidades tangibles y demostrables que ostentan los pro-

ductos (Normann).
- Obliga a los empleados a orientar su prctica con fidelidad al estereotipo
transmitido, crendose un efecto acumulativo de autorrealizacin (Berger
y Luckman). A veces, incluso, se prefiere crear deliberadamente un gap
entre realidad e imagen, con la esperanza de que una imagen proyectada
intensamente causar realmente una conducta de tal clase que reformar la
realidad... La realidad crea la imagen, pero sta se puede usar tambin para
crear la realidad (Normann).
- Hace posible en el largo plazo unas relaciones empresa-cliente al nivel de
la imagen proyectada y percibida (Levitt).
La Figura 9.4 representa el modelo concebido por Normann para explicar
cules son los factores que determinan la imagen de servicio que la empresa crea
en su propio personal y en el entorno en que opera. Son: la naturaleza de las pres-
taciones; su organizacin empresarial, su cultura y la de sus miembros; y el seg-
mento de mercado donde trabaja (los usuarios que componen su clientela). A
largo plazo, sos sern casi los nicos determinantes. Al emprender la accin
especfica para comunicar y controlar los diversos aspectos de la imagen de la
empresa, la direccin puede aclararla y fortalecerla e influir por tanto en la
conducta de los individuos.
Recogiendo otro grfico debido tambin a Normann, la Figura 9.5 muestra
los grupos a los que puede orientarse la gestin de la imagen. Son varios los pro-
psitos con los que es posible utilizar la imagen, dependiendo del grupo-objetivo
de que se trate en cada caso. No obstante, los usos principales de la imagen son, a
juicio de Normann:
- posicionamiento estratgico,
- penetracin en el mercado ms efectiva,
- facilitacin del acceso a las distintas fuentes y/o disminucin de los costes
de ese acceso,
- enfoque de la conducta para aumentar la motivacin y la productividad.
Para esos fines, y en relacin con todos los grupos-objetivo, la intencin de
los diversos mtodos es bsicamente la misma: reforzar los crculos positivos y
aprovechar los efectos de la previsin de autorrealizacin y del incremento de
sta que acompaan inmediatamente a la imagen.
En el planteamiento de JMC, la gestin de la imagen implicara:
- obtener la gnesis de la imagen, como consecuencia de determinar las
seas de identidad corporativa en base a la estrategia definida y a la cul-
tura de la empresa;
- disear la imagen potencial a que se aspira;
- cubrir el desfase existente entre imagen potencial e imagen real (Figu-
ra 9.6).
 243
Figura 9.4.
Factores determinantes de la imagen

Figura 9.5.
Grupos a los que se puede orientar la imagen
244

Figura 9.6.
Modelo de gestin de la imagen
 245

9.3. Marketing externo

y marketing interno
Con las salvedades en cada caso apuntadas, todo lo dicho hasta ahora a pro-
psito de la comunicacin se refiere a la comunicacin externa, es decir, a la emi-
sin y transmisin de mensajes dirigidos a grupos externos a la empresa (y funda-
mentalmente a los clientes actuales y potenciales). Sin embargo, cada vez es ms
utilizada la dicotoma marketing externo vs. marketing interno y no precisamente
por razones de dialctica pura. Restringido el concepto de marketing como simple
sinnimo de comunicacin, se entiende no slo que la correspondencia entre los
mensajes exteriores e interiores ha de ser perfecta, sino que adems no es eficaz ni
tolerable transmitir al mercado algo que o es desconocido o no es asumido en el
interior de la empresa.
Sin duda alguna, la reduccin significativa del trmino marketing a la mera
comunicacin no es apropiada desde el punto de vista de la teora, aunque una
prctica creciente tiende indistintamente a hablar de comunicacin externa/interna
o marketing externo/interno. Tanto la distincin conceptual como el equvoco ter-
minolgico proceden de los expertos en Marketing y Recursos Humanos, en con-
traste con el silencio de los clsicos de la calidad cuyo inters est ntegramente
centrado en los aspectos sustantivos del problema, con olvido de su vertiente rela-
cional. Especialmente en materia de servicio -como ya hemos sealado- no se trata
solamente de hacer las cosas bien, sino de hacerlo saber.
A juicio del Marketing Publishing Center, las actividades tradicionales de
comunicacin estn cediendo su lugar a nuevas orientaciones, entre las que cabe
destacar:
- la importancia del marketing directo como vehculo de comunicacin,
adems de instrumento de ventas y prospeccin de clientes;
- el nfasis en la conceptualizacin en detrimento de la persuasin, que se
encomienda a la venta personal, merchandising, promocin en sentido
estricto, etc.
- la nueva funcin asignada a la comunicacin consistente en la creacin de
imagen y, muy especialmente, la creacin de una imagen diferenciada.
Sobre la base de estas tendencias, las empresas deben hacer un esfuerzo por
racionalizar, dominar y manejar los mensajes que de modo consciente o por fuerza
irremediable fluyen permanentemente desde su interior. A una estrategia de servi-
cio ha de corresponder una estrategia de comunicacin externa. Y esta estrategia
debe ser guiada por una serie de principios que, con independencia del sector
empresarial de que se trate, el sentido comn y la experiencia dictan como nece-
sarios para el xito del servicio. Basndose en estas dos fuentes de inspiracin,
Brochand y Leudrevie enuncian los siguientes ocho principios (tambin recogidos
por Eiglier y Langeard):
246

1. Principio de existencia: La estrategia de comunicacin ha de ser estricta,

difundida y aceptada por todos los directamente implicados.
2. Principio de continuidad: Construir una personalidad requiere tiempo y
tenacidad. La imagen transmitida debe ser consistente y duradera.
3. Principio de diferenciacin: Una estrategia de diferenciacin postula una
comunicacin que transmita dicha diferenciacin.
4. Principio de claridad: La comunicacin ser clara y estar apoyada en
ideas contundentes y sencillas.
5. Principio de realismo: Los objetivos perseguidos sern proporcionados en
relacin con los medios de que se dispone.
6. Principio de declinacin: La comunicacin podr adaptarse, sin prdida
de vigor, tanto a las diferentes formas de comunicacin como a los dife-
rentes medios.
7. Principio de coherencia: Respecto a la estrategia de servicio y respecto a
la propia realidad empresarial.
8. Principio de aceptabilidad interna: Es previo vender internamente la
estrategia de comunicacin antes de iniciar su implementacin.
Este ltimo principio nos conduce a lo que los autores llaman marketing
interno. En efecto, la eficacia del servicio y la poltica de recursos humanos ms
elemental exigen que directivos y personal de contacto, sobre todo, tengan infor-
macin precisa (y, en su caso, formacin) acerca de la estrategia y los programas
de servicio que se intentan acometer. Conviene recordar la observacin de Carl-
zon: si se busca el servicio, la orientacin al cliente y la descentralizacin, el lder
deber pasar ms tiempo comunicndose que haciendo otras cosas.
La comunicacin interna, por otro lado, debe ser concebida como un proceso
interactivo. No se trata simplemente de establecer unos mecanismos de informa-
cin descendente, sino de desencadenar un proceso de mutua aportacin. Como en
el marketing externo, el conocimiento del interlocutor y la sensibilidad para escu-
char y captar sus demandas resultan fundamentales. Todo ello slo puede darse en
el marco de un clima laboral positivo de respeto y colaboracin.
La simbiosis entre comunicacin externa e interna debe ser total. No puede
haber ninguna credibilidad entre los empleados para aquellos mensajes que difie-
ren de los que intentan ser vendidos en el exterior. Y esta observacin es vlida
no slo respecto a la comunicacin, sino respecto a cualquier manifestacin de la
poltica empresarial: no puede tener credibilidad una empresa ante sus empleados,
si los comportamientos dirigidos a los clientes contienen elementos de engao o
negligencia culposa.
Bajo este planteamiento, la comunicacin interna no puede gestionarse como
una campaa especfica o como un conjunto de acontecimientos puntuales, sino
como una actitud permanente de informacin interactiva que la direccin desarro-
lla simultneamente con sus clientes y con sus empleados. Es algo que debe for-
 247

mar parte de la vida diaria de la empresa, en frase de Normann, para quien los
objetivos del marketing interno son:
- mantener el nivel de calidad de servicio,
- conseguir un coste eficaz por medio de una productividad elevada,
- profesionalizar y motivar al personal, mejorando su imagen a los ojos del
cliente,
- hacer ms fcil la contratacin de personal.
Pese a que la comunicacin interna, como acabamos de decir, ha de ser una
actitud, sin embargo habr ocasiones en que deba intensificarse porque razones de
motivacin o productividad lo exijan. Esta sacudida o agitacin de las conciencias
ser aconsejable, por ejemplo, con motivo de un cambio de estrategia, siempre que
se introduzca un concepto de servicio nuevo o cuando se necesite abandonar un
estado letrgico intolerable. Por otra parte, la intensidad comunicadora ser tanto
mayor, como regla general, cuanto ms intensivo en personalidad sea el servicio a
prestar.
Para Bernilln y Cerutti se trata, por un lado, de que el objetivo de la comuni-
cacin sea claro y conocido de todos y, por otro, de que la empresa utilice los
medios de comunicacin interna de que ya dispone. A ttulo de ejemplo se citan:
- notas y carteles,
- crculos de calidad,
- entrevistas o trabajos en grupo,
- encuestas de opinin,
- participacin de los directivos en los seminarios de formacin,
- reuniones y visitas a talleres informales,
- representantes del personal,
- reuniones de informacin ascendente y descendente.
Para el Director de comunicacin de Valo, las razones de una mala poltica
de comunicacin interna son (tal como recogen los mencionados autores):
- confusin entre comunicacin e informacin,
- ausencia de objetivo claramente definido,
- ausencia de proyecto movilizador,
- mala interaccin entre emisores y receptores de los mensajes,
- no tener en cuenta el conjunto del personal,
- ausencia de motivacin,
- no implantacin de un clima de confianza,
- confusin en los espritus entre comunicacin y manipulacin,
- temor por parte de los directivos a obtener una mala imagen de su poltica.
248

En consecuencia, para obtener una poltica de comunicacin adecuada propo-

nen, adems de corregir los defectos sealados:
- conseguir en el seno de la empresa una buena difusin de la informacin,
evitando que se produzcan distorsiones,
- utilizar todos los medios materiales necesarios para alcanzar dicha difusin.
Con la ayuda de estos medios, la poltica de comunicacin integrar un cierto
nmero de informaciones aptas para motivar a los empleados en su trabajo coti-
diano (sobre la empresa, los clientes, la poltica de calidad emprendida y sus resul-
tados). Por otro lado, tendr en cuenta el feed-back de tales informaciones y las
mejoras llevadas a cabo por el personal, a fin de que tengan el reconocimiento
pblico debido.
 Captulo 10

Planificacin y control
de la calidad
 251

10.1. La medicin de la calidad

La CS es una variable estratgica, constituida por cuatro elementos bsicos
(el diseo del concepto de servicio, el sistema de entrega/prestacin, los agentes
humanos intervinientes y la comunicacin). La gestin de esta variable, tanto en el
largo como en el corto plazo, requiere la gestin coordinada de tales elementos.
Como cualquier tipo de gestin, se trata de un proceso complejo consistente en:
- establecer objetivos y asignar recursos para alcanzarlos,
- ejecutar acciones tendentes al logro de los objetivos establecidos,
- monitorizar los resultados de estas acciones en contraste con los objetivos,
- y corregir las desviaciones registradas.
En un proceso con metas difciles, que se asume como un itinerario sin fin, el
estudio crtico de los resultados alcanzados demanda unas medidas correctoras y/o
una reformulacin de objetivos. El proceso de avance o mejora se vuelve perma-
nente y la cadencia inexorable de las etapas PLAN-DO-CHECK-ACT va aproxi-
mando los niveles reales de servicio a los niveles deseados.
Concebir la gestin de acuerdo con este modelo lleva implcita la idea de
mensurabilidad de la gestin. En nuestro caso, se supone que la actividad de servi-
cio, produce unos out-puts medibles, del mismo modo que son tambin medibles
los in-puts utilizados. Por consiguiente la medida de la calidad de servicio se
revela como una necesidad dialctica del propio concepto de gestin. Slo puede
gestionarse aquello que es susceptible de medicin.
En segundo lugar, la medicin del servicio aparece tambin como condicin
necesaria respecto a la aplicabilidad de determinadas polticas vinculadas al nivel
de resultados obtenidos. As, por ejemplo, una poltica de compensacin, de pro-
mocin o de evaluacin de rendimientos ligada al logro de objetivos de calidad,
requiere medicin y cuantificacin.
Las reflexiones anteriores nos remiten a una realidad ms profunda: Si Gali-
leo Galilei afirmaba que el universo est escrito en lenguaje matemtico, lo mismo
puede decirse de la gestin empresarial. Dejando a un lado cualquier optimismo
racionalista, s parece posible enunciar un principio prctico de la mxima modes-
tia: Todo aquello que no es expresable en cifras, somos incapaces de gestionarlo.
Todo aquello que se resiste a ser cuantificado, es imposible de ser mejorado.
Como ha sealado Deming, en asuntos de calidad es forzoso dirigir a travs de
cifras.
Adems del mecanicismo, existe una segunda posicin racionalista, el positi-
vismo, que, independientemente de su pertinencia filosfica, proporciona un
segundo principio del mximo inters para la gestin: Nada hay ms estimulante
para la accin que el conocimiento de las cosas. En efecto, Comte deca: Ciencia,
de donde previsin; previsin, de donde accin. Similar entusiasmo parecen com-
252

partir Tom Peters (Lo que puede medirse puede hacerse) o M. Perigord (La
medida estimula la accin). Y una larga tradicin literaria en la materia atribuye
al clculo del coste de la no-calidad el efecto taumatrgico de desencadenar por s
solo un proceso imparable de mejora. Dichas las cosas ms llanamente, todos
coinciden en afirmar:
1) que no es posible analizar ni mejorar si no hay medicin;
2) que la medicin en si es ya un elemento de incitacin a la mejora.
Ambos roles (el anlisis y el estmulo) representan sendos enfoques tericos,
que a veces se contraponen entre s por parte de quienes se sienten ms inclinados
a enfatizar uno de los dos polos de la dialctica. Normann ha llamado a estas dos
maneras de enfocar la calidad filosofa mecnica y filosofa holstica. Desde un
plano estrictamente mecanicista hay que recordar que la calidad es un atributo pre-
dicable de los objetos tangibles y que por tanto puede ser captada y aprehendida
por los cinco sentidos del hombre. Luego, como cualquier otra sensacin, puede
ser medida.
Desde una visin holstica, se entiende que la calidad es mucho ms que una
realidad mensurable, es un modo de ser, una filosofa existencial. Acaso son
medibles la amabilidad, la cortesa o el deseo de servir? Es evidente, concluye
Normann, que proporcionar servicio es una tarea compleja que no se agota esta-
bleciendo el nmero mnimo de veces que un empleado debe sonrer. Pero tam-
bin es cierto que el enfoque mecnico o tcnico debe ser utilizado, simplemente
porque est bien fundamentado y sirve para comunicar ciertos aspectos del
servicio que tienen una importancia esencial e inequvoca para el cliente y se pue-
den especificar sin dificultad.
Por consiguiente, una cuestin bsica a abordar es la determinacin de aque-
llos indicadores que razonablemente expresan el nivel del servicio alcanzado.
Segn esto, se admite que el servicio est integrado por un conjunto de propieda-
des susceptibles de cuantificacin. Medir la magnitud variable que en cada caso
presenta una de estas propiedades no es otra cosa que determinar una cantidad
comparndola con su correspondiente unidad. En consecuencia, el establecimiento
de las diferentes unidades de medida (relativas a otras tantas propiedades o aspec-
tos cuantitativos del objeto a evaluar) aparece como una de las tareas primeras, en
el orden lgico, de cualquier operacin de clculo.
Bernilln y Cerutti proponen que la medicin de la calidad se haga a partir de
los siguientes principios:
1. Que los indicadores escogidos estn vinculados con la estrategia dise-
ada.
2. Que estn centrados en todo aquello que guarda conexin con los clientes.
3. Que estn relacionados con el sistema de reconocimiento de mritos.
4. Que permita obtener variaciones entre las realizaciones efectivamente
conseguidas y las previstas.
 253

Puesto que, en definitiva, se trata de medir el grado de satisfaccin que se

proporciona al cliente, es necesario que los indicadores midan -en opinin de
Alien R. Paison, presidente de Walker- el comportamiento de la empresa en rela-
cin con las necesidades, deseos y expectativas de los clientes. Las mediciones
deben ser sistemticas, han de tener una orientacin pro-activa y no re-activa, y
deben estar realizadas desde el punto de vista del cliente.

Dentro de los aspectos sometidos a valoracin en el Malcolm Baldridge,

cuentan, entre otros:
- los criterios de seleccin de los puntos a cuantificar,
- alcance y clases de datos empleados relativos a clientes,
- cmo se garantiza que los indicadores escogidos evalen el nivel de servi-
cio prestado,
- cmo se transforman las necesidades y expectativas de los clientes en
estndares de calidad de servicio,
- cmo se determina la satisfaccin del cliente y se compara con los resulta-
dos de los competidores.

En el plano concreto de las aplicaciones prcticas, el Banco Bilbao-Vizcaya

ha establecido una serie de indicadores de calidad de servicio cuyos valores se
registran mensualmente y se comparan con determinados estndares considerados
como ptimos. Entre ellos se pueden citar:
- aspecto externo de la oficina,
- aspecto interno de la oficina,
- nmero de reclamaciones,
- colas en mostradores y caja,
- entrega de talonarios,
- solicitud de tarjetas de crdito,
- peticin de crditos personales,
- peticin de crditos vivienda,
- calidad de la correspondencia comercial.

Otros ejemplos sencillos son los mencionados por Normann:

- el nmero de minutos que transcurren antes de que una hamburguesa de
McDonald's se retire si todava no se ha vendido,
- las estadsticas de tiempos de espera de una compaa de lneas areas,
- los das que hacen falta para reemplazar una tarjeta de crdito American
Express extraviada.
254

10.2. El coste de la no-calidad

A pesar de los numerosos flancos dbiles que el beneficio presenta como
indicador de la gestin global de una empresa, tanto en el orden terico como en el
terreno de la prctica, hay que convenir, con Drucker, que no se ha sido capaz de
encontrar otro indicador mejor. Pues bien, del mismo modo la gestin de la cali-
dad es susceptible de ser medida a travs de un nico indicador: el beneficio.
La jerga tradicional ha acuado un nombre propio: el coste de la no-calidad.
Pero, como es obvio, el juego semntico de la doble negacin conduce al mismo
significado positivo: el beneficio de la calidad. No se pretende afirmar que el
beneficio sea una especie de ndice sinttico que resuma todos los indicadores par-
ciales a travs de los cuales puede medirse el nivel de servicio prestado. Tampoco
se trata de poner el nico acento de la medida en los resultados financieros, con
olvido de otros aspectos de la gestin menos dciles a la cuantificacin en pesetas.
Ni puede olvidarse que calcular costes es una operacin que nos remite a sucesos
pasados imposibles de modificar. La pretensin de todo clculo del coste de la no-
calidad es ms modesta:
- Se acepta que la medicin del servicio puede hacerse a travs de indicado-
res financieros y no financieros.
- Se acepta que medir el servicio equivale finalmente a medir el grado de
satisfaccin del cliente.
- Se parte de la hiptesis de que la no-satisfaccin del cliente se traduce en
no-generacin de beneficios para la empresa.
- Por tanto, el gap entre satisfaccin real y satisfaccin deseada provoca un
gap entre beneficio real y beneficio posible.
- En definitiva, elevar el servicio al nivel exigido por el cliente posee un
impacto favorable en la cuenta de resultados igual a dicho gap.
Juran ha definido el coste de la no-calidad (o mala calidad) como la suma de
costes que desapareceran si la calidad fuese perfecta. Se trata de un concepto sur-
gido y desarrollado al hilo de la preocupacin de los programas de calidad indus-
trial por amortiguar un despilfarro defectuosamente conocido. Es asombrosa la
afirmacin de Juran de que a partir de los aos 80, alrededor de un tercio del tra-
bajo en la economa de los Estados Unidos ha consistido en rehacer los trabajos
previos, porque los productos y procesos no eran perfectos.
Esto explica que el estudio de los costes de la calidad en los entornos indus-
triales haya sido objeto de una atencin especial. As, por ejemplo, suele distin-
guirse entre costes de la no-calidad directa o debidos a prdidas y costes de la no-
calidad indirecta o debidos a alteraciones. Los primeros estn integrados por los
siguientes conceptos:
1. Productos no conformes (coste rechazos, reprocesamiento, devoluciones;
prdida de clientes; bonificaciones acordadas; gastos gestin no-confor-
midad; gastos contencioso).
 255

2. Productos con retraso (penalizaciones; transportes especiales y procedi-

mientos de urgencia; prdida de clientes).
3. Prdidas de productos o de materiales (faltas de materiales por errores de
recuento, robos, roturas; sobreconsumo de materiales; daos ocurridos
durante almacenamiento o transporte de productos).
4. Infrautilizacin de los equipos (paradas por averas, roturas de material,
falta de personal o rupturas de stock; coste de funcionamiento lento).
5. Bajo rendimiento del personal (absentismo; paradas por averas; falta de
eficacia; tiempo dedicado a gestionar prdidas).
Entre los costes por alteraciones, se citan:
1. Prdidas de ventas.
2. Prdidas de clientes.
3. Sobrecostes.
Disponer de un sistema de clculo de costes que aporte esta clase de informa-
cin, requiere, por parte de las empresas un esfuerzo organizativo especial. Toda-
va sigue siendo vlida la observacin de Leonard y Sasser, hecha hace algunos
aos, de que los sistemas de control de gestin ignoran por completo los proble-
mas de calidad, al mismo tiempo que en las decisiones de inversin se toman en
consideracin, en el mejor de los casos, unos beneficios asociados a la calidad
probables o subjetivos.
La verdad es que la dificultad para llegar a unos costes de no-calidad fidedig-
nos no es nada desdeable. Como ha puesto de manifiesto Juran, la mayora de
estos costes estn desparramados entre los distintos conceptos de gastos generales.
Por ello, no caben sino dos posibilidades:
- O se ampla el sistema contable adaptndolo de tal manera que recoja los
clculos ya indicados (tarea que, en opinin de Juran, exige un gran
esfuerzo organizativo y un perodo de dos o tres aos).
- O se va a un procedimiento estimativo ms sencillo (quick and dirty,
segn Juran) que en unos pocos das o semanas puede proporcionar una
evaluacin del coste aproximado de la mala calidad y dnde se concentra
sta.
El clculo de los costes de la no-calidad, hecho con mejor o peor precisin,
sirve fundamentalmente para dos propsitos diferentes:
- Por una parte, permite orientar la poltica de calidad jugando el rol de indi-
cador bsico de la misma. La experiencia indica que su evolucin sigue las
pautas que seala el grfico de Juran (ver Figura 10.1).
- Por otra parte, permite tomar decisiones de inversin apropiadas en materia
de calidad, huyendo de cualquier incrementalismo generalizado (condu-
cente a la mediocridad global de que hablara Bonoma) y centrando los
esfuerzos financieros all donde sus efectos son medibles y positivos.
256

Figura 10.1.
Efecto de la mejora de la calidad sobre los resultados

Centrndonos en el campo especfico de servicio al cliente, Peel sugiere un

anlisis coste/beneficio en los trminos que a continuacin se indican. Del lado de
los costes, hay que diferenciar dos conceptos, a) los costes de establecimiento (o
importe de la inversin en una empresa); y b) los costes de funcionamiento o de
explotacin.
Entre los costes de establecimiento (que se recomienda amortizar en un
tiempo no superior a 3 4 aos) se citan:
- honorarios de los asesores,
- nuevo equipamiento o maquinaria,
- amoblamientos,
- modificaciones del local,
- formacin inicial del personal,
- publicidad y relaciones pblicas,
- impresin de manuales,
- contratacin de personal adicional (si fuese necesario).
Como costes de funcionamiento o explotacin, se incluyen:
- costes del personal adicional,
- costes mayores para el control de existencias,
- costes de los transportes excepcionales,
- costes de la formacin continuada,
- costes de la disponibilidad de repuestos.
 257

Del lado de los ingresos (beneficios por mejora de la calidad o por elimina-
cin de los costes del defectuoso servicio a los clientes), se distingue tambin
entre costes directos y costes indirectos de la no-calidad.
Ejemplos de costes directos son:
- coste de tratamiento de las reclamaciones,
- coste de devolucin de productos,
- coste de reembolsos y bonificaciones,
- coste de las acciones legales,
- costes derivados de la relacin con las organizaciones de proteccin al con-
sumidor,
- coste de la poltica de relaciones pblicas orientada a corregir los errores.
Los costes indirectos son probablemente mucho ms elevados. Son bsica-
mente:
- los costes procedentes de las prdidas de ventas tanto a los clientes directa-
mente afectados como a aquellos otros que tambin se han enterado de los
fallos,
- los costes de captacin de nuevos clientes que sustituyan a los que se han
perdido (se estima que pueden ser cinco veces superiores que el coste nece-
sario para mantener a los clientes ya existentes mediante la prestacin de
unos buenos servicios).
Peel concluye haciendo una serie de reflexiones finales:
- No todas las mejoras del servicio implican coste.
- Algunos conceptos de coste estn inversamente correlacionados: por ejem-
plo, el coste de tener un stock mayor redunda en eliminar costes de trans-
portes especiales.
- Los ingresos a estimar deben tener una naturaleza diferencial: Hay que eva-
luar, por ejemplo, los ingresos futuros con mejora respecto a los ingresos
futuros sin mejora, nunca respecto a los ingresos actuales.
- Posiblemente el coste de oportunidad ms importante sea el de la expan-
sin irremediablemente perdida.
- Es difcil cuantificar econmicamente los efectos de determinadas mejoras,
especialmente las relativas a formacin.
- En cualquier caso, las decisiones no debern basarse nicamente en crite-
rios financieros, sino en todos los aspectos de la poltica de servicio al
cliente que se haya establecido y en los objetivos que de ella se deriven.
Como ejemplo prctico, puede verse el clculo de la no-calidad que se lleva
a cabo mensualmente en Zardoya Otis, como resultado del plan diseado e im-
plementado con la asesora de P. Crosby. El indicador global se conoce con el
nombre de PONC (o precio de la no conformidad) y consta de nueve elementos
(ver Panel 10.1).
258

Panel 10.1.
Precio de la no conformidad (PONC)

Actual Plan Var. % var. Actual Ao anterior % incremento

Deudores dudosos
Margen cancelado
Ajustes inventarios
fbricas
Chatarra
Coste de avisos
Coste de retrasos
en expedicin
Coste anual das
de cobro > 30 das
Coste anual rotacin
inventarios fbrica < 6
Coste anual rotacin
del cobro en proceso < 3
Total
Ventas totales

% PONC/ventas totales

10.3. El sistema de control

Si la calidad se puede medir y si el coste de la no-calidad (con el objetivo de
su reduccin a cero en el horizonte) se revela como un indicador adecuado de
medida (si no el nico, al menos s el indicador global ms expresivo), procede
disear e implantar un sistema de informacin como instrumento imprescindible
para la gestin de la CS.
Peel ha recordado que el batracio se cuece en el agua hervida por carecer de
un mecanismo nervioso que le avise del cambio de temperatura. Para Huete una de
las causas del mal servicio es la ausencia de una informacin de retorno. Y en opi-
nin del Service Management Group, la informacin de seguimiento de servicio es
el mejor sistema de retroalimentacin sobre la calidad de servicio que puede con-
cebirse.
 259

Una de las fuentes de calidad es precisamente, a juicio de Garvin, la existen-

cia de un sistema de informacin. A propsito de un anlisis comparativo de las
polticas de calidad en USA y Japn, ha escrito lo siguiente: Para que el control
de calidad tenga xito, es preciso que se disponga de todos los datos necesarios, lo
cual no siempre es el caso. Sin embargo, sin una informacin especfica y a
tiempo de los defectos internos y los fallos postventa, las mejoras en la calidad
raramente son posibles. No es sorprendente, pues, que en las empresas norteameri-
canas de calidad inferior, la informacin sobre los defectos internos y los fallos
postventa sean inexistentes.
En el mbito de la CS la informacin desempea roles diversos. La informa-
cin del mercado hace posible fijar polticas y estndares de calidad. Dentro de la
gestin de las operaciones, el diseo de redes complejas de informacin permite
que los activos fsicos sean sustituidos por aqullas. (Como seala Heskett, la ges-
tin de stocks, las bases de datos o la tecnologa informtica estn eliminando
maquinaria y mercanca.) Por ltimo, la informacin de retorno es elemento esen-
cial en la concepcin y funcionamiento de un sistema de control.
Tal como ha observado Juran, control es sinnimo de mantenimiento del
statu quo, esto es, mantenimiento de un proceso en la situacin planificada, a fin
de cumplir los objetivos operativos marcados. Para lo cual:
1. se evala el comportamiento real,
2. se compara ste con los objetivos,
3. se acta sobre las diferencias.
Enlazando con la observacin de Juran, un sistema de control concebido de
esta manera (es decir, con el enfoque ciberntico convencional mencionado ya en
el primer captulo del libro) apunta, segn Bengura, a tres finalidades distintas:
- comprobar la adecuacin entre realizado y diseado,
- averiguar la localizacin de los puntos de no-calidad,
- perseguir la evolucin de la calidad a lo largo del tiempo.
La integracin de la informacin de calidad en los sistemas de control global
de gestin contina siendo en la mayora de los casos una asignatura pendiente.
Peters se ha referido a esta circunstancia al afirmar que tan importante como el
MIS tradicional (Management Information System) debe ser el CIS (Customer
Information System).
Ms lejana an se encuentra la posibilidad de que la informacin de calidad
aparezca integrada dentro de los sistemas contables. Siguiendo una clasificacin
conocida, lvarez y Blanco han recordado recientemente los tres diferentes nive-
les que puede alcanzar la informacin contable:
- La Contabilidad General o Financiera guarda relacin con los llamados sis-
temas de informacin operacionales.
- La Contabilidad Analtica y de Gestin se ocupa de revestir con lenguaje
contable los sistemas de informacin de gestin.
- La Contabilidad Directiva conecta ms especialmente con los sistemas de
informacin estratgica.
260

En el entramado de esta estructura contable triangular, correspondera funda-

mental -no exclusivamente- a la Contabilidad de Gestin dar acogida a la informa-
cin de calidad. Cada vez ms son ms numerosas las voces que exigen a los siste-
mas contables no slo registrar los acontecimientos pasados sino tambin dar
cuenta de la capacidad actual para generar resultados futuros. De este modo, el
inventario de las ventajas competitivas en un momento dado, la medicin de las
variaciones en la posicin competitiva, la introduccin de parmetros temporales
al lado de las unidades de coste, etc. debieran ser objeto de preocupacin contable
con la misma periodicidad o atencin que los prestados a las informaciones finan-
cieras tradicionales.
James Bentley sostiene que los informes de gestin deben recoger aquellos
factores que son crticos para el xito empresarial. En esta direccin, el prestigioso
consultor de KPMG Peat Marwick McLintock propone un modelo (ver Figura
10.2) consistente en 5 factores crticos cuya dimensin idealmente debe tender a
cero. Hemos de persuadir a nuestros contables para que modifiquen sus plantea-
mientos y comprendan las nuevas exigencias informativas que presenta la ges-
tin.

Figura 10.2.
Los cinco factores crticos de xito empresarial
 261

Como ejemplo del nuevo enfoque, puede citarse el sistema de control integral
que acaba de implantar la Royal Ordnance en su factora de Nottingham (Panel
10.2). La inclusin de variables financieras y no financieras, la bsqueda de indi-
cadores relevantes desde el punto de vista estratgico, la posibilidad de actuar pre-
ventivamente y la integracin de todas las informaciones dentro de un sistema
nico son las caractersticas ms destacadas del nuevo enfoque contable.

Panel 10.2.
Royal Ordnance - Principios del nuevo sistema contabilidad de gestin

Atencin a los aspectos estratgicos y a los elementos bsicos del control de gestin.
Feedback rpido que permita tomar acciones oportunas y prevenir los problemas.
Empleo de indicadores de calidad (por ejemplo, porcentaje de realizaciones correctas
a la primera).
Informacin sobre el desarrollo de los programas de mejora continua.
Integracin de las informaciones en un sistema contable nico.

Con una perspectiva menor manufacturera y ms de mercado, Peel ha tra-

tado de agrupar todos aquellos sistemas que tienen conexin con el cliente. A este
respecto ha establecido las siguientes categoras:
a) Sistemas que tienen un impacto directo sobre el cliente y son de vigencia
generalizada:
- Sistemas de ventas/pedidos.
- Sistemas de suministros/logstica.
- Sistemas de contabilidad clientes/pagos.
- Sistemas de servicio postventa.
- Tratamiento de las reclamaciones.
- Sistema de crisis/emergencias.
b) Sistemas que tienen un impacto directo sobre el cliente y que no se utili-
zan en todas las empresas:
- Sistemas de cargar/importacin/exportacin.
- Sistemas de asociacionismo.
- Sistemas de registros.
c) Sistemas que no influyen directamente en el cliente, pero s en el servicio
que el cliente recibe:
- Sistemas de previsin de ventas.
- Sistemas de planificacin y control de produccin.
- Sistemas de control de existencias.
262

d) Sistemas poco comunes que influyen en el servicio al cliente:

- Sistemas de ingeniera/diseo.
- Sistemas de investigacin y desarrollo.
- Sistemas para la gestin de los transportes por carretera
La forma en que se recogen, explotan, analizan, comparan y explican los
resultados aportados por el sistema de control constituye una de las reas evalua-
das expresamente en el Malcolm Baldridge Award (ver Panel 10.3). Como ya es
sabido, la evaluacin de resultados es uno de los puntos finales con que se cierra el
bucle de un sistema de control de gestin.

Panel 10.3.
La evaluacin de resultados en el Malcolm Baldridge

1. Calidad de Productos y Servicios

a. Tendencias de los indicadores clave de calidad de producto y servicio.
b. Explicacin de las tendencias negativas e indicacin de las medidas adoptadas o
previstas para corregir su evolucin.
2. Comparacin de los Resultados de Calidad
a. Bases de comparacin: informes independientes, evaluaciones internas, pruebas
de laboratorio, estndares, etc.
b. Comparacin de los niveles de calidad registrados con la media del sector, lderes
del sector, lderes mundiales u otros competidores de los mercados ms importan-
tes de la empresa.
c. Niveles alcanzados y tendencias observadas en relacin con los objetivos y planes
de liderazgo en calidad fijados por la empresa. Explicacin sobre las tendencias
negativas.
3. Mejora de la Calidad de Proceso, Operaciones y Servicio de Soporte
a. Tendencias de los indicadores clave de calidad relativos a los procesos y opera-
ciones que producen los productos y servicios de la empresa, as como a los servi-
cios de soporte.
b. Explicacin de las tendencias negativas e indicacin de las medidas adoptadas o
previstas para corregir su evolucin.
c. Comparacin con la media del sector, lderes del sector y lderes mundiales (en
caso de que se disponga de esta informacin). Breve explicacin de los indicado-
res negativos.
4. Mejora de la Calidad de los Proveedores
a. Tendencias de los indicadores clave de la calidad de los proveedores. Breve expli-
cacin de las tendencias negativas.
b. Breve explicacin del nivel actual y de las tendencias de la calidad de los provee-
dores, en relacin con los requerimientos de la empresa. Acciones para mejorar la
calidad.
c. Premios y distinciones alcanzadas por los proveedores bsicos. Papel jugado por
la empresa para ayudar a los proveedores a mejorar su calidad.
 263

10.4. Programacin de mejoras

El Instituto Juran ha registrado mercantilmente una expresin o nombre que
se conoce como la triloga de Juran. Se trata de:
- la planificacin de la calidad,
- el control de calidad,
- la mejora de la calidad.
En realidad, no estamos ante ninguna idea original, como el propio Juran
reconoce, sino ante el planteamiento conceptual clsico utilizado en la gestin
financiera, comercial, de aprovisionamientos, etc. En este contexto, planificar sig-
nifica disear las caractersticas del servicio a prestar y el modo de la prestacin,
transfiriendo al plano operacional las opciones estratgicas escogidas. Controlar es
bsicamente conocer y analizar las diferencias entre la calidad real y la estndar,
para, a continuacin, actuar sobre ellas.
La mejora de la calidad es un paso ms en el proceso de avance hacia la meta
final de la calidad total. Se trata de elevar la cota de la calidad a un nivel no cono-
cido con anterioridad, de pasar a un estadio superior sin precedentes en la
empresa, de dar por culminada una fase anterior y avanzar en la direccin ade-
cuada.
Segn Juran, la metodologa de la mejora de la calidad consta de una serie de
pasos universales:
1. Establecer la infraestructura necesaria para conseguir anualmente una
mejora de la calidad.
2. Identificar las necesidades concretas de mejora (o proyectos de mejora).
3. Establecer un equipo de personas para cada proyecto con una responsabi-
lidad clara de llevar el proyecto a buen fin.
4. Proporcionar los recursos, la motivacin y la formacin necesaria para
que los equipos:
- diagnostiquen las causas,
- fomenten el establecimiento de un remedio,
- establezcan los controles para mantener los beneficios.
Peel propone un plan de mejora en cinco etapas:
1. Determinar las reas con problemas.
2. Descubrir las causas y hacer una seleccin de soluciones alternativas en
base a criterios financieros y de poltica de servicio.
3. Poner en marcha el plan de mejora.
4. Cambiar de actitudes y el comportamiento de los empleados a travs de la
formacin.
5. Controlar los resultados.
264

Dado que se trata de un plan sin fin, ya que las expectativas de los clientes
cambian constantemente y el servicio de la competencia mejora, es preciso vol-
ver a empezar. Y concluye Peel: Quien desee tener xito en el servicio al cliente
debe estar permanentemente alertado para enfrentarse con nuevos retos; no es un
campo donde uno pueda quedarse dormido. Incluso para mantenernos en el nivel
que hayamos alcanzado, tendremos que esforzarnos, en realidad, para avanzar,
tenemos que correr.
Adems de una fase preliminar o de clculo (que sirve de base para las accio-
nes a desarrollar en el plan propiamente dicho), Bernilln y Cerutti conciben un
plan de mejora de la calidad comprendido por 5 fases:
1. Lanzamiento del plan por parte de la direccin.
2. Definicin del plan de mejora, con indicacin de:
- la naturaleza y la evolucin de la mejora,
- el responsable de la accin,
- descripcin de la accin,
- evolucin de los beneficios y planning de obtencin,
- los medios a realizar y su planning,
- el grado de avance de la accin.
3. Ejecucin y frecuencia del desarrollo.
4. Balance de resultados.
5. Lanzamiento del plan siguiente.
Un programa completo de calidad debe abarcar, desde la visin de R. Ben-
gura:
- la sensibilizacin,
- la mejora,
- el control.
A su vez, el plan de mejora ser desarrollado con esta cadencia:
1. Deteccin de problemas (a travs de auditoras de calidad, buzones de
sugerencias, seguimiento de los ndices de calidad, etc.).
2. Seleccin y programas de estudio.
3. Estudio y solucin de cada problema (por medio de herramientas tales
como informacin estadstica, diagramas de proceso o recorrido, diagra-
mas causa-efecto, brainstorming, etc.).
La consultora inglesa Bywater, especializada en gestin de la calidad
entiende la estructura completa de un plan de mejora en los trminos que recoge la
Figura 10.3
 265

Figura 10.3.
Estructura de un plan de mejora

Una de las empresas vencedoras del Malcolm Baldridge, Motorola, viene

desarrollando desde 1981 un plan de mejora, uno de cuyos captulos es el curso
elemental llamado Understanding Six Sigma y dirigido a todos los empleados
de la firma. (El haber rebasado la cifra del milln de horas anuales de empleado
dedicadas a formacin da una idea acerca de la importancia que Motorola da a este
aspecto de la poltica empresarial.) El curso consta de 6 etapas:
1. Identificar el producto o servicio propio. (Es decir, estar capacitado para
contestar a la pregunta Cul es tu misin?.)
2. Identificar a los clientes (contestar a algo tan simple como Quin es mi
cliente?).
3. Identificar qu es lo que necesita cada uno para ofrecer al cliente el pro-
ducto o servicio que le satisfaga (o identificar a los proveedores).
4. Definir el proceso a seguir para hacer el trabajo.
5. Disear un proceso que minimice la probabilidad de error y elimine el
empleo de recursos improductivos.
6. Establecer un mecanismo de mejora continua por medio de la medida, el
anlisis y el control.
266

En una de las compaas elctricas americanas, la Florida Power and Light

Company, reputada por sus esfuerzos en materia de calidad, su programa de
mejora consta de tres componentes bsicos apoyados en la educacin y la forma-
cin (ver Figura 10.4).

Figura 10.4.
El programa de mejora en FPL Company

1. Elaboracin de la poltica: Proceso a travs del cual la direccin de la

empresa trata de orientar los recursos con vistas a lograr la satisfaccin
del cliente.
2. Calidad en el trabajo repetitivo o del da-a-da: Mtodo para controlar y
mejorar los procesos del trabajo de cada da. Permite realizar correcta-
mente las actividades rutinarias, as como mantener el nivel de los logros
alcanzados.
3. Equipos de mejora de la calidad: El personal tiene la oportunidad de ser
escuchado por la Direccin y aportar su creatividad. De este modo puede
mejorar la calidad de los productos y servicios, desarrollar sus aptitudes y
habilidades, lograr unas comunicaciones ms satisfactorias y mejorar su
calidad de vida profesional.
Teniendo en cuenta que un programa de mejora no es otra cosa que un pro-
ceso organizado para introducir cambios positivos en la gestin de la empresa,
convendr recordar determinadas recomendaciones de ndole prctica:
 267

- El cambio puede afectar a uno, varios o todos los elementos bsicos que
configuran el servicio (el concepto de servicio, el sistema de prestacin y el
agente humano).
- Debido al impacto que el cambio producir en el servicio, en todo pro-
grama de mejora se contemplar la poltica de comunicacin a seguir.
- La experiencia demuestra que lo ms sensato es abordar un programa de
mejoras proyecto a proyecto.
- Cada proyecto debe ser financieramente evaluado con el mismo rigor que
cualquier proyecto de inversin convencional.
- El trabajo en el proyecto ser participativo.
- Ser, adems, en equipo.
- No obstante, cada proyecto tendr un lder nico e indiscutido. Las tcnicas
del liderazgo en cascada son de aplicacin necesaria.
- Por su capacidad estimulante, los primeros proyectos deben ser claramente
mensurables en cuanto a inversin y resultados (coste de la no calidad).
- Por la misma razn y por razones financieras obvias se ha de comenzar por
proyectos de alta rentabilidad.
- Debe ser un proyecto realizable (El primer proyecto tiene que ser un gana-
dor ha dicho Juran). Interesa tambin que est relacionado con un pro-
blema crnico y su resultado previsible sea impactante para el conjunto de
la organizacin.
Las tcnicas empleadas en la moderna gestin del cambio organizacional
sern, sin duda alguna, de la mxima utilidad a la hora de implantar determinados
proyectos de mejora que atenten gravemente contra el statu quo organizativo o
cultural existente en la empresa.
 269

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