EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA CORPORATIVA* POR

KENNETH R. ANDREWS

________________________________________________________ EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Qu es estrategia?
Dentro de una compaa la estrategia corporativa es un patrn o modelo de deci-
siones que determina y revela sus objetivos, propsitos, o metas; asimismo, dicho
patrn produce las principales polticas y planes para lograr tales metas, define la
esfera de negocios a que aspira una compaa, establece la clase de organizacin
econmica y humana que es o pretende ser y, tambin precisa la naturaleza de las
contribuciones, econmicas y no econmicas, que intenta aportar a sus accionis-
tas, empleados, clientes y las comunidades. . .
La decisin estratgica comprendida en este patrn es aquella que es efecti-
va durante largos periodos, y afecta a la compaa de maneras muy diversas dado
que concentra y compromete una parte muy significativa de sus recursos alrede-
dor de los resultados previstos. Es muy probable que el patrn resultante de toda
una serie de decisiones de este tipo, acabar por deformar el carcter propio y la

* Tomado de Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Slralegy, ed. rev. (derechos reservados CO |xir Richard D. Irwin,
Inc., 1980) caps. 2 y 3; reimpreso con autorizacin del editor.
imagen de una compaa, la individualidad con que se le presenta ante diversos
miembros y pblicos, as como la posicin que ocupar en la industria y los mer-
cados. Este patrn o modelo har posible la especificacin de objetivos particula-
res que sern alcanzados mediante una secuencia temporal de decisiones sobre in-
versin e implantacin y gobernar en forma directa la movilizacin o despliegue
de recursos para hacer que estas decisiones sean efectivas.
En una corporacin firmemente establecida, algunos aspectos de este patrn
de decisiones pueden ser inalterables, tales como el compromiso con la calidad,
con la tecnologa avanzada, o bien con algunas materias primas, o con las buenas
relaciones laborales. Otros aspectos de la estrategia, como la lnea de produccin,
el proceso de manufactura, y la prctica y el estilo de ventas, han de modificarse
antes, o al tiempo que el mundo est cambiando. Las determinantes bsicas del
carcter de una compaa, si se les institucionaliza con conciencia, podrn subsis-
tir en la compaa, y lograrn conformar, con su consiguiente asignacin de recur-
sos, la naturaleza de cambios substanciales al hacer elecciones sobre mercado y
productos. . .
Sin embargo, es importante no interpretar esta idea como una escisin y ple-
na separacin entre las nietas y las polticas diseadas para alcanzarlas. La esencia
de la definicin de la estrategia que acabo de proponer es el concepto de patrn.
La interdependencia de propsitos, polticas y accin organizada resultan de cru-
cial importancia para la especificidad de una estrategia en particular, y, sobre
todo, para su capacidad de identificar ventajas competitivas. Es la unidad, la cohe-
rencia y la consistencia interna de las decisiones estratgicas de una compaa lo
que la ubica en su medio, y por tanto, le confiere su identidad, su capacidad de
movilizar sus fuerzas y su posibilidad de xito en el mercado. La interrelacin de
un conjunto de metas y polticas que se conforma a partir de la amorfa realidad
del medio en el que se ubica una compaa, es propiamente el cmulo de proble-
mas que una organizacin puede abordar y resolver.
En pocas palabras, lo que usted haga no tendr sentido, a menos que sea
capaz de decir o establecer la razn por la que lo hace: la calidad de la accin ad-
ministrativa y la motivacin que le transmite poder no pueden valorarse descono-
ciendo su relacin con el propsito. El rompimiento del sistema de las metas cor-
porativas y el carcter determinante de las principales polticas para lograrlas slo
llevar a concepciones estrechas y mecnicas de la administracin estratgica, as
como a interminables virajes en la lgica del proceso. . .

Enunciados breves de la estrategia

Antes de proceder a clasificar este concepto mediante su aplicacin, hemos de
precisar los trminos en los que suele expresarse la estrategia. Un enunciado breve
o conciso de la estrategia caracterizar su lnea de productos y por ende los ser-
vicios ofrecidos o planeados por la compaa, as como los mercados y segmentos
del mercado para el cual se disearn productos y servicios, sin excluir los canales
mediante los cuales se acceder a dichos mercados. Se especificarn los medios
que sern empleados para el financiamiento de la operacin, de igual forma se
proceder con los objetivos de utilidades y con el nfasis que se har en lo relativo
a la seguridad del capital frente a los niveles de rentabilidad. En las principales
polticas en funciones centrales tales como mercadotecnia, manufactura, abasteci-
mientos, investigacin y desarrollo, relaciones laborales y de personal, se plantea-
rn de manera que sea posible distinguir a la compaa de otras con caractersticas
similares. A menudo se incluirn tambin el tamao, la forma y el clima de la or-
ganizacin.
 Si cada compaa tuviera que elaborar un breve enunciado de su estrategia, a
partir de lo que concibe como su objetivo y finalidad, tendra que contar, en con-
secuencia, con un enunciado preciso, el cual contemplar diversas categoras de
decisin haciendo nfasis en indicar qu quiere ser o hacer.

Formulacin de la estrategia
Inseparable en muchos sentidos de la estructura, el comportamiento y la cultura
de la empresa en la que tiene lugar, la estrategia corporativa es un proceso
organizacional. No obstante, es posible abstraer del proceso dos aspectos
importantes, interrelacionados en la vida real, pero susceptibles de aislarse para
propsitos de anlisis. Es posible denominar el primero de estos aspectos como
formulacin y el segundo implantacin. La decisin acerca de lo que deba ser la
estrategia puede asumirse como un ejercicio racional, incluso en caso que en la
vida real los lazos emocionales pudieran complicar la eleccin entre opciones
futuras. . .
En tanto que actividad lgica, las principales subactividades de la formula-
cin de la estrategia incluyen la identificacin de oportunidades y amenazas en el
medio ambiente en que se desarrolla la compaa, as como el atribuir una estima-
cin de riesgo a cada una de las opciones discernibles. Antes de inclinarse por una
eleccin particular, se deben valorar los puntos fuertes y las debilidades de la
compaa, junto con los recursos disponibles y al alcance de sta. Ser preciso de-
terminar, con la mayor objetividad posible, su capacidad real y potencial para to-
mar ventaja de las necesidades percibidas en el mercado, asi como su capacidad
para hacer frente a los riesgos inherentes a su desempeo. La opcin estratgica
que resulte de conjuntar la oportunidad y la capacidad corporativas en un nivel
aceptable de riesgo constituye lo que podemos denominar estrategia econmica.
Hasta aqu, el proceso descrito supone que los estrategas son fundamental-
mente analticos al estimar la capacidad relativa de una compaa y de la oportu-
nidad que vislumbran o anticipan en los mercados en desarrollo. El grado en que
desean asumir bajos y altos riesgos depende presumiblemente de sus objetivos de
utilidad. Mientras ms alto fijan los riesgos, es de esperarse que estarn dispuestos
a asumir un riesgo equiparable al caso de oportunidad de mercado que prevn no
se desarrolle, o de que la capacidad corporativa necesaria para sobresalir entre la
competencia no se alcance en el tiempo previsto.
Hasta ahora hemos descrito los procesos intelectuales de lo que una com-
paa podra hacer en trminos de la oportunidad del medio ambiente, de deci-
dir qu puede hacer en trminos de habilidad y poder, y as de conjuntar estas
dos consideraciones en un equilibrio ptimo. La determinacin de la estrategia
requiere asimismo de la consideracin de qu opciones prefieren tanto el ejecu-
tivo en jefe, como sus subordinados inmediatos, muy aparte de las consideracio-
nes econmicas. Los valores personales, las aspiraciones e ideales ejercen in-
fluencia sobre la eleccin final de propsitos. De esta forma, lo que los ejecutivos
de una compaa desean llevar a cabo ha de ser acoplado con la decisin estrat-
gica.
Por ltimo, la eleccin estratgica tiene un rasgo tico, un hecho ilustrado de
manera muy dramtica en algunas industrias ms que en otras. As como las op-
ciones pueden ser ordenadas en relacin al grado de riesgo que conllevan, pueden
ser tambin examinadas en relacin a los mrgenes de respuesta, elegidos por el
estratega, a las expectativas de la sociedad. Al ejecutivo que las estudia, algunas
alternativas pueden resultarle ms atractivas que otras, sobre todo cuando tiene en
mente el bien pblico o el servicio social que implican. Lo que una compaa de-
bera hacer aparece entonces como un cuarto elemento de la decisin estratgica.
54 La implantacin de la estrategia
ESTRATEGIA
Dado que una implantacin eficaz puede hacer que una adecuada decisin estrat-
gica se vuelva ineficaz, o que una eleccin sujeta a controversia tenga xito, es
igualmente importante examinar el proceso de implantacin para valorar las ven-
tajas de las opciones estratgicas al alcance de la organizacin. La implantacin
de la estrategia comprende una serie de subactividades de naturaleza administrati-
va. Si se ha determinado su propsito, entonces es posible movilizar los recursos
de la compaa con objeto de lograr su realizacin. Una estructura organizacional
apropiada para el desempeo eficiente de las tareas requeridas ha de traducirse en
sistemas efectivos de informacin y relaciones que permiten la coordinacin de
las actividades subdivididas. Los procesos organizacionales de medicin del de-
sempeo, compensacin, desarrollo administrativo todos ellos inscritos en sis-
temas de incentivos y controles han de ser dirigidos hacia la clase de comporta-
miento requerido por el propsito y los objetivos organizacionales. Para el xito
de la estrategia, el papel del liderazgo personal es importante y, en algunos casos
decisivo. Si bien sabemos que la estructura organizacional y los procesos de com-
pensacin, incentivos, control, y desarrollo administrativo limitan la formulacin
de la estrategia e influyen en ella, debemos tener en cuenta primero la proposicin
lgica que sostiene que la estructura debe seguir a la estrategia a fin de que luego
se pueda considerar el hecho organizacional. Cuando hayamos examinado ambas
tendencias, lograremos comprender y estaremos capacitados para abordar la inter-
dependencia de la formulacin y la implantacin del propsito u objetivo corpora-
tivo. La figura 1 puede ser de utilidad para entender al anlisis de la estrategia co-
mo un patrn o modelo de decisiones interrelacionadas. . .

COMO RELACIONAR LAS OPORTUNIDADES CON LOS RECURSOS ____________

La determinacin de la estrategia adecuada para una empresa se inicia con la
identificacin de las oportunidades y los riesgos en su medio ambiente. Esta [ex-
posicin] se interesa por la identificacin de un margen de opciones estratgicas,
la reduccin de este margen ocasionada por el reconocimiento de las restricciones
impuestas por la capacidad corporativa, y por la determinacin de una o ms es-
trategias econmicas en niveles aceptables de riesgo. . .

La naturaleza del medio ambiente de la compaa

El medio ambiente donde se desarrolla una organizacin de negocios, como el de
cualquiera entidad orgnica, es el patrn o modelo de todas las decisiones e in-
fluencias del medio ambiente que afectan su vida y desarrollo. Las influencias
ambientales relevantes para la decisin estratgica operan en la industria a la que
pertenece la compaa, la comunidad global de negocios, la ciudad, el pas y el
mundo. Estas influencias son tecnolgicas, econmicas, fsicas, sociales y polti-
cas. El estratega corporativo est a menudo conscienteal menos intuitivamen-
te de tales aspectos del medio ambiente en que se encuentra. Sin embargo, en
todas estas categoras tiene lugar el cambio en grados diversos, muy rpido en tec-
nologa, ms lento en polticas. Cambios en el medio ambiente de los negocios
precisan de un monitoreo continuo de la definicin de la compaa de lo que es su
negocio, de lo contrario, la empresa cometer errores y acabar por ser obsoleta.
Dado que, por definicin, la formulacin de la estrategia se emprende con el futuro
en mente, los ejecutivos que participan en el proceso de planeacin estratgica
debern estar conscientes de todos aquellos aspectos del medio ambiente de su
compaa especialmente los susceptibles a la clase de cambio que puede afectar el
futuro de su compaa.

Tecnologa: Desde el punto de vista del estratega corporativo, los desarrollos

tecnolgicos no son slo los ms rpidos, sino los de mayor alcance para ampliar
o restringir las oportunidades para una compaa establecida. Estos desarrollos in-
cluyen los descubrimientos cientficos, el impacto del desarrollo de productos re-
lacionados con ellos, las menos dramticas mejoras en maquinaria y procesos y
el avance en la automatizacin y el procesamiento de datos. . .

Ecologa: Sola ser posible dar por sentadas las caractersticas fsicas del medio
ambiente y hallarlas favorables para el desarrollo industrial. Los centros fabriles
eran elegidos siguiendo criterios tales como la presencia de agua para procesos y
enfriamiento, el acceso a diversos medios de transporte, y la estabilidad de las
condiciones del suelo. Con el aumento en sensibilidad hacia el impacto sobre el
medio ambiente fsico que provoca la actividad industrial, se vuelve esencial, y a
menudo un requisito legal, considerar la expansin planificada, e incluso cmo la
operacin continua bajo parmetros cambiantes podra afectar y afectar las con-
diciones del aire, del agua, la densidad de trfico, y, en general, la calidad de vida
de cualquier rea en la que una compaa busque establecerse. . .

Economa: Debido a que las empresas estn ms habituadas a monitorear tenden-

cias econmicas que cualquier otro tipo de tendencias, es poco probable que se
vean sorprendidas por desarrollos drsticos, tales como la internacionalizacin de
la competencia, el regreso de China y Rusia a establecer relaciones comerciales
con el occidente, el desarrollo ms lento de lo proyectado de los pases del
Tercer Mundo, la influencia de los Estados Unidos en la demanda y la cultura en
los pases en desarrollo y la consecuente reaccin del nacionalismo, la creciente
importancia de las grandes corporaciones multinacionales y las consecuencias de
la hostilidad de pases anfitriones, la recurrencia de la recesin, y la persistencia
de la inflacin en todas las fases del ciclo econmico. Las consecuencias de las
tendencias econmicas mundiales necesitan ser monitoreadas con mucho mayor
detalle en cualquier industria y compaa.

Industria: A pesar que el medio ambiente industrial es aquel del cual los estrate-
gas de una compaa creen estar mejor enterados, las oportunidades y riesgos que
se encuentran en l son a menudo malinterpretados debido a una excesiva familia-
ridad y una aceptacin sin elementos crticos de la relativa posicin establecida de
los competidores...

Sociedad: El desarrollo social del cual se mantienen al tanto los estregas incluye
fuerzas tan influyentes como la pugna por la igualdad de los grupos minoritarios,
la exigencia de oportunidades y reconocimiento por parte de las mujeres, los
patrones cambiantes de trabajo y ocio, los efectos de la urbanizacin sobre el indi-
viduo, la familia, y el vecindario, el aumento del crimen, el declive de la moral
convencional y la cambiante composicin de la poblacin mundial.

Poltica: Las fuerzas polticas importantes para las empresas son similares en su
extensin y complejidad, las relaciones cambiantes entre pases comunistas y ca-
pitalistas (Este y Oeste) y, por otra parte, entre pases prsperos y pobres (Norte y
Sur), la relacin entre la empresa privada y el gobierno, entre los empleados y la
administracin, el impacto de la planificacin nacional sobre la planificacin cor-
porativa y el surgimiento de lo que George Lodge (1975) llama la ideologa comu-
nitaria. . .

Aunque no es posible conocer o explicar aqu el significado de estas tenden-

cias tcnicas, econmicas, sociales y polticas, y las posibilidades para el estratega
de un negocio o compaa cualquiera, algunos puntos son claros por su sencillez.
Los valores cambiantes conducirn a diferentes expectativas del papel que las em-
presas deberan desempear. Es de esperarse que las empresas habrn de cumplir
su misin, no slo con la economa en el consumo de energa, sino con respecto al
grado de sensibilidad ante el medio ambiente ecolgico. En todos los campos de
la vida, a las organizaciones se les exigir ser ms explcitas acerca de sus metas y
tambin satisfacer las necesidades y aspiraciones (por ejemplo, en cuanto a educa-
cin) de sus miembros.
Sea como fuere, el cambio amenaza a todas las estrategias establecidas.
Sabemos que una compaa prspera en s misma un sistema viviente se
encuentra inmersa en una variedad de interrelaciones con sistemas ms gran-
des que involucran factores tecnolgicos, econmicos, ecolgicos, sociales y po-
lticos. Si los desarrollos del medio ambiente destruyen y generan oportunidades
de negocios, se impone como particularidad para una planeacin inteligente, el
poseer nociones de instancias especficas relevantes para una compaa en parti-
cular. El riesgo y la oportunidad en el ltimo cuarto del siglo veinte exigen a los
ejecutivos un agudo inters en lo que sucede fuera de sus compaas. Ms que
eso, debe disearse un mecanismo prctico de seguimiento para los acontecimien-
tos externos que permita vislumbrar beneficios y perjuicios, utilidades o prdidas
potenciales. . .
Para una empresa que no haya determinado qu es lo que su estrategia exige
que se conozca o que no se haya dedicado a la vigilancia sistemtica de los cam-
bios que acontecen en su medio ambiente, unas cuantas preguntas que deben te-
nerse constantemente presentes permitirn hacer notorias las oportunidades y los
riesgos. Al analizar su propia empresa o aquella que a usted le interese, estas pre-
guntas debern conducirlo a una estimacin de la oportunidad y el peligro en el
presente, y a una prediccin del escenario de la compaa.
 1. Cules son las caractersticas esenciales de ndole tcnica, econmica y
fsica de la industria en la que participa la compaa?. . .
2. Qu tendencias, que sugieren cambios futuros en las caractersticas tcnicas
y econmicas son observadas?. . .
3. Cul es la naturaleza de la competencia tanto dentro de la industria como
con otras industrias?. . .
4. Cules son los requisitos para una competencia exitosa en la industria de la
compaa?. . .
5. Dados los desarrollos tcnicos, econmicos sociales y polticos que ms di
rectamente se aplican, cul es el margen de estrategia de que dispone cual-
quier compaa en esta industria?. . .

Identificacin de la competencia corporativa y de los recursos

El primer paso para validar una eleccin tentativa entre varias oportunidades con-
siste en determinar si la organizacin posee la capacidad de emprenderla con xi-
to. La capacidad de una organizacin es su habilidad, actual y potencial, de llevar
a cabo, en contra de la oposicin circunstancial o competencia, lo que se ha pro-
puesto realizar. Toda organizacin posee puntos fuertes y debilidades actuales y
potenciales. Dado que, al formular la estrategia es prudente extender o maximizar
las fuerzas y disminuir o minimizar las debilidades, resulta importante determinar
en qu consisten, y distinguir con claridad unas de otras.
Una compaa tiene la misma posibilidad de conocer sus fuerzas y limitacio-
nes y de mantener una constante y adecuada observacin del medio ambiente en
el que se encuentra. Aunque lo primero conlleva mayor dificultad, la subjetividad,
la falta de confianza y rehusarse a enfrentar la realidad pueden dificultar el que las
organizaciones, tanto como los individuos, lleguen a conocerse. Pero, as como es
esencial aunque difcil que una persona madura logre alcanzar un adecuado cono-
cimiento de s misma, es igualmente necesario que una organizacin pueda identi-
ficar con la mayor precisin posible su punto fuerte principal y su vulnerabilidad
crtica. . .
Para realizar una contribucin efectiva a la planeacin estratgica, los atribu-
tos clave que han de valorarse deben ser identificados, a la vez que se deben plan-
tear criterios consistentes para juzgarlos. Si se concentra la atencin en las estrate-
gias, en los compromisos de polticas, y en las prcticas del pasado, en el contexto
de la discrepancia entre las metas de la organizacin y su logro, es posible obtener
valiosa informacin para la planeacin estratgica de un administrador particular.
La valoracin de las fuerzas y debilidades asociadas con el logro de los objetivos
especficos se convierte, en palabras de Stevenson (1976), en "un vnculo clave en
el ciclo de retroalimentacin", lo cual permite a los administradores aprender de
los xitos o fracasos de las polticas que implantan.
A pesar que [un] estudio de Stevenson no encontr ni estableci una manera
sistemtica de desarrollar o emplear dicho conocimiento, de hecho, los miembros
de las organizaciones elaboran juicios acerca de lo que la compaa puede realizar
especialmente bien su rea de mxima competencia. Si es posible llegar a un
consenso con respecto a esta capacidad, sin importar qu tan subjetivamente se
haya llegado a l, podr entonces estimarse su aplicacin a una oportunidad deter-
minada.

Fuentes de las capacidades: Los puntos fuertes de una empresa que constituyen
un recurso para el crecimiento y la diversificacin se acrecentan, principalmente,
por la experiencia de fabricar y comercializar una lnea de productos o la presta-
cin de un servicio. Asimismo son inherentes a (1) los puntos fuertes y las debili-
dades en desarrollo de cada uno de los individuos que componen la organizacin,
(2) el grado en el que la capacidad individual es eficazmente aplicada a la labor de
conjunto, y (3) la calidad de coordinacin entre el esfuerzo grupal y el individual.
La experiencia adquirida a travs de la ejecucin exitosa de una estrategia
centrada alrededor de una meta puede, de manera sorpresiva, provocar el desarro-
llo de capacidades que son susceptibles de aplicarse para diversos fines. Que de-
ban o no aplicarse as es un asunto distinto. Por ejemplo, quien produce sal puede
fortalecer su posicin competitiva al ofrecer a sus clientes equipo para repartir y
distribuir la sal. Si, en el transcurso de lograr mejoras de ingeniera en este equipo,
se perfecciona un nuevo principio de solenoide, y resulta que tiene aplicacin en
numerosos problemas de ndole industrial, deber explotarse esta innovacin,
que es tambin susceptible de ser patentada y vendida? La respuesta habra de gi-
rar en torno no slo a si acaso un anlisis econmico de la oportunidad muestra
que sta sea una posibilidad de mediano y largo plazo al mismo tiempo que renta-
ble, sino tambin si la organizacin puede reunir la fuerza de financiamiento, ma-
nufactura y comercializacin para explotar el descubrimiento y vivir de su xito.
Es previsible que la primera pregunta encuentre una respuesta ms positiva que la
segunda. En este sentido, es importante recordar que las emanaciones de fuerza,
individuales y carentes de apoyo, no son tan confiables como los frutos de la ex-
periencia acumulados gradualmente y relacionados con los productos y sus mer-
cados.
Incluso donde la habilidad para explotar una oportunidad se nutre con la
experiencia en campos afines, el nivel de dicha habilidad puede ser muy bajo co-
mo para que se depositen en ella grandes expectativas. As, una cadena de tiendas
de ropa infantil bien podra adquirir las habilidades administrativas de comerciali-
zacin y de compra y venta que le permitiran aadir departamentos de ropa para
damas. De modo similar, una fuerza de ventas eficaz en la distribucin de mqui-
nas de escribir podra desarrollar gran habilidad en la venta de mquinas y artcu-
los para oficina. Inclusive aqu sera adecuado preguntar qu habilidad de diferen-
ciacin podran aportar estas compaas a la venta al menudeo de productos
nobles o de equipo de oficina para atraer a los clientes y ganrselos a una multi-
tud de competidores.

Cmo identificar los puntos fuertes: La habilidad o capacidad distintiva de una

organizacin es mucho ms de lo que sta puede hacer, es lo que puede hacer par-
ticularmente bien. Para identificar los puntos fuertes menos obvios o puntos fuer-
tes derivados de un producto de una organizacin que bien pudieran ser suscepti-
bles de trasferirse a alguna oportunidad nueva ms rentable, podemos empezar
por analizar la lnea de productos vigente en la organizacin y definir las funcio-
nes que cumple en los mercados. Casi cualquier producto importante que se ofre-
ce al consumidor tiene funciones relacionadas con otros productos en los que una
compaa con calidad puede desempearse. Por ejemplo, la mquina de escribir,
es mucho ms que una sencilla mquina para mecanizar la escritura a mano, como
pareca ser cuando se la conceba exclusivamente desde el punto de vista de quien
la disea y fabrica. Analizando muy de cerca desde el punto de vista de su usuario
potencial, se descubre que la mquina de escribir contribuye a un amplio margen
de funciones de procesamiento de informacin. Cualquiera de estas funciones pudo
haber sugerido nuevos mrgenes o reas para ser exploradas y explotadas por
quines fabrican mquinas de escribir. El definir tcitamente la mquina de escri-
bir como reemplazo de la pluma fuente, en tanto que instrumento de escritura, en
lugar de hacerlo como un instrumento de entrada y salida de datos para el proce-
samiento de informacin, es la explicacin que proporciona una percepcin ex-
tempornea del fracaso de las compaas de mquinas de escribir de viejo cuo en
desarrollar, antes de que lo hiciera la IBM, la mquina de escribir elctrica, as co-
mo los aparatos de computacin para entrada y salida de datos que la posibilita-
ron. La definicin de "producto" que llevara a la identificacin de habilidades
transferibles expresada en trminos de las necesidades del mercado que podran
satisfacer, en lugar de hacerlo haciendo referencia a las especificaciones de inge-
niera que lo conforman.
Adems de prestar atencin a los usos o funciones a los que contribuyen los
presentes productos, el individuo en posibilidad de convertirse en diversificador
podra identificar con provecho las habilidades subyacentes al xito que se haya
logrado obtener. Al momento de ejecutar sus labores habituales, las calificaciones
de una organizacin eficiente terminan por ser consideradas como un hecho y se
les considera un fastidio, como el constante trato y servicio de primera clase. La
intuicin que se requiere para identificar el punto fuerte esencial que justifica nue-
vas pautas de accin no surge de manera natural. Tal vez se pueda contribuir a su
"cultivacin" a travs del reconocimiento de la necesidad del anlisis. En cual-
quier caso, hemos de ver ms all de la capacidad de la compaa para inventar
productos nuevos. Para gran parte de las empresas no es viable el liderazgo en
productos, de tal manera que es conveniente que los nuevos productos que pueden
patentarse no sean la nica va de acceso a nuevas oportunidades. Otras vas son
los servicios de mercadotecnia, nuevos mtodos de distribucin, nuevos valores
en combinaciones de calidad y precio y la promocin creativa. El esfuerzo por en-
contrar o generar una habilidad que sea en efecto distintiva puede representar el
verdadero factor que derive en el xito de la compaa o en su futuro desarrollo.
Por ejemplo, la habilidad de alguien que fabrica cemento para dirigir una flotilla
de camiones de modo ms eficiente que sus competidores, puede constituir uno de
sus puntos fuertes principales en lo que a competitividad en ventas de productos
no diferenciados se refiere.

Cmo enfrentar la oportunidad y la capacidad: La manera de disminuir el

margen de opciones, que se expanden por medio de la identificacin imaginativa de
nuevas posibilidades, consiste en enfrentar la oportunidad y la competencia una vez
que cada una de ellas ha sido definida de. manera adecuada y que su importancia futura
ha sido calculada. Esta combinacin es la que establece la misin econmica de
una compaa, as como su posicin en su medio ambiente. Tal combinacin esta di-
seada para minimizar las debilidades organizacionales y para maximizar los puntos
fuertes o atributos. En cada caso est presente el riesgo. Y cuando la oportunidad
parece desplazar a la competencia distintiva actual, la voluntad de arriesgarse a
que esta ltima pueda intensificarse y alcanzar el nivel requerido es prcticamente
indispensable para una estrategia que represente un desafo para la organizacin y
la gente que la integra. La figura 2 presenta un da- grama del enfrentamiento en-
tre oportunidad y recursos que se deriva de una estrategia econmica.
Antes de que dejemos el acto creativo de conjuntar la capacidad interna de
una compaa, y la evolucin de las oportunidades, hemos de sealar que, aparte
de la capacidad distintiva, los principales recursos en cualquier compaa son el
dinero y las personas, es decir, los tcnicos y los administradores. En una etapa
avanzada de desarrollo econmico, el dinero parece ser un problema menor y la
competencia tecnolgica uno mayor, y esta ltima parece menos crtica que la ha-
bilidad administrativa. No debe suponerse que la capacidad administrativa puede
salir siempre victoriosa. La di versificacin de la industria estadounidense est pla-
gada de cientos de instancias en las que una compaa fuerte dentro de un entorno
careci de la habilidad para dirigir una empresa que reclamaba distintas actitudes
y aptitudes. El derecho de generar amplias utilidades durante un largo periodo ha
de merecerse. El oportunismo sin capacidad o habilidad es un camino a la tierra
de la fantasa.
Adems de equiparar una evaluacin de la oportunidad de mercado y de la
capacidad organizacional, la decisin de fabricar y comercializar un producto o un
servicio particular debe ir acompaada de una identificacin clara de la naturaleza
de la empresa y del tipo de empresa que su administracin desea. Este lineamiento
gua es producto de numerosas consideraciones, inclusive de los valores persona-
les del gerente. . .
Singularidad de la estrategia: En toda compaa el estilo en que la competencia
distintiva, los recursos y valores organizacionales se combinan es, o debera ser
nico y original. Las diferencias entre las compaas son tan numerosas como en-
tre los individuos, las combinaciones de oportunidad a las que las cualidades dis-
tintivas, los recursos, y los valores pueden aplicarse son igualmente extensas. La
generalizacin sobre como hacer un enfrentamiento efectivo es menos gratificante
que la realizacin misma. Se trata de un esfuerzo en alto grado estimulante y que
representa un enorme desafo. El resultado habr de ser particular y relevante para
cada compaa y para cada situacin.