EL MODERNISMO Y EL POSTMODERNISMO

El postmodernismo es un poderoso movimiento intelectual que ha captado la

atencin de filsofos y socilogos de los ltimos cinco aos y que, con ese
nombre, quiz no del todo afortunado, quiere sugerir que se est operando un
nuevo giro en nuestra civilizacin. Este movimiento no es de ninguna manera
ajeno a los trabajos de la empresa; por caminos inadvertidos para ella misma, la
ha afectado profundamente. Ms an, podra decirse que ha nacido en el mbito
de la empresa, aunque la haya desbordado. Postmodernismo es un trmino
compuesto, como si el mismo tuviera dificultades para establecer la originalidad
del concepto: difiere del modernismo apenas por un prefijo. Y es que Ja
imprecisin de esta tendencia contempornea que hemos llamado
postmodernismo se debe en buena parte a que ya el mismo concepto de
modernidad es impreciso. Octavio Paz dice en su discurso de Esto como que la
modernidad es ante todo un trmino equvoco; su significado es incierto y
arbitrario. Hasta llega a preguntarse si Ja postmodernidad es simplemente una
modernidad ms moderna. Los caracteres de la postmodernidad ,un pionero del
postmodernismo, clebre mucho antes de que esta tendencia se iniciase, Frtz
Schumacher, en un libro que no parece estar escrito por un buen economista,
como lo era, sino por un buen filsofo,9 acierta a precisar los seis caracteres
prevalecientes actualmente de aquella modernidad, que pueden incluso
servirnos para medir nuestro grado de modernidad personal. En la medida en
que no encontremos en nosotros tales caracteres seramos hombres poco
modernos, lo cual no significara de ninguna manera que estuviramos
equivocados. Tales Caractersticas son para Schurnacher las que siguen: El
hombre es producto de un proceso natural de evolucin, que puede explicarse
mediante Ja razn cientfica sin recurrir a fuerzas ajenas a ese proceso, El
proceso de desarrollo evolutivo se desencadena por el mecanismo de la
competencia, Todas las manifestaciones de la vida humana se encuentran
movidas por el inters. La postmodernidad es un adquirir conciencia de ese
mundo, que es tan real o ms real. El binomio de bienes y derechos El segundo
modelo arbitrado para entender simplificadamente el complejo fenmeno social
actual no atiende los antes referidos factores bsicos del mercado y del Estado en
supuesta pugna y en perpetua transaccin, sino al binomio, tambin antagnico,
entre bienes y derechos. Hay un con meto en la sociedad moderna entre riqueza
y ciudadana, El postrnodernismo sera ese mirar para otro lado, esto es, no
buscar la solucin por la vertiente de la economa o del derecho, sino por el de
las comunidades restablecedoras de las relaciones en verdad personales, que
haran vitalmente compatible lo que sin ellas es sociolgica- mente excluyente.
Dahrendorf alude al reciente fenmeno del retorno a lo sagrado. Derechos
sociales Las ligaduras o vnculos vitales que se dan en el mbito de las
comunidades de carcter personal hacen posible que el conflicto entre la
produccin de los bienes econmicos y el acceso a ellos mediante los derechos
sociales se transforme en una verdadera oportunidad vital para los individuos. Y
ello, porque la pugna mencionada no es realmente primordial o primordial es la
vinculacin de las personas, desaparecida la cual no hay produccin econmica ni
institucin legal que la supla. No se trata, por tanto, para abrir oportunidades
vitales, del perfeccionamiento en la tcnica y el derecho, o del logro de un
equilibrio poltico o nivelacin legislativa, sino del restablecimiento de las
verdaderas conjunciones personales. Esto, segn Sanderson, no es un alegato
idealista y abstracto, sino un anlisis riguroso de la historia reciente de la sociedad
moderna. Manifestaciones tpicas del postmodernismo Aunque el nuevo
proyecto social incipiente tiene, segn dijimos, perfiles difusos, como polimorfo
que es, posee tambin al menos cuatro manifestaciones sociales muy bien
diferenciadas: ecologismo, feminismo, pacifismo y nacionalismo. Nacionalismo El
movimiento nacionalista que nos interesa analizar se encuentra ms ac
es decir, ms prximo a nosotros que el surgido en los pases del Este,
el que brot en el seno de la Unin Sovitica o el que se manifiesta
agresivamente en el Golfo Prsico. Ellos son significativos, sin duda, pero no
agotan el espritu postmoderno, tendiente a la manutencin del sentido patrio
ante el impulso homogeneizarte de la cultura, presuntamente ahora
incontenible.
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PLANEACIN DE SISTEMAS ABIERTOS Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Los sistemas se interrelacionan unos con otros y estn inmersos en diversas
implicaciones de cambio. Las organizaciones son un sistema y deben cambiar para poder
subsistir. La cultura organizacional ayuda a impregnar a los miembros de la
organizacin de dinmica constante de cambio el cual debe permear hacia todos los
niveles. Con base en el captulo 4 de este texto, en el que se contemplaba al desarrollo
organizacional con un enfoque sistmico es ms fcil comprender cmo llevar acabo la
planeacin de un sistema abierto (OSP), herramienta que ayuda a una organizacin A evaluar
sistemticamente su medio ambiente y a desarrollar una respuesta estratgica a l.
Como las otras intervenciones que se han explicado, la OSP trata a las organizaciones o
departamentos como sistemas abiertos que interactan con el medio ambiente para sobre
vivir y desarrollarse.
Ello ayuda a los miembros de la organizacin a desarrollar su misin estratgica para
relacionarla con el medio ambiente e influenciar favorablemente en su direccin, lo cual afecta
el comportamiento humano en la empresa. El proceso de OSP comienza con un diagnstico
del medio ambiente y la forma en que las organizaciones se relacionan con l. Despus se
procede a desarrollar posibles "medios ambientes" futuros y a disear planes de accin para
crear ese medio ambiente deseado. Un aspecto fundamental de este proceso es definir la
misin de la empresa, la cual constituye su "razn de ser" la que, adems. debe ser
compartida dicha misin por todos los miembros de la misma.
Para determinar cules son los elementos bsicos que constituyen la misin de la empresa,
deben considerarse los siguientes: A qu se dedica la empresa. Se debe clarificar cul es
la actividad clave o fundamental que desarrolla., Productos y/o servicios que genera,
Mercado que satisface y Compromiso social.
En este captulo se abordaron los siguientes temas:
Planeacin de sistemas abiertos.
Cultura organizacional.
La planeacin de un sistema abierto ayuda a Ja organizacin a evaluar de manera
sistemtica su medio ambiente y desarrollar una respuesta estratgica para l.
Se considera a las organizaciones o departamentos como sistemas abiertos que interactan
con un medio ambiente cambiante para sobrevivir y desarrollarse.

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Uno delos supuestos clave acerca de Ja relacin medio ambiente/organizacin es que las
percepciones de los miembros de sta juegan un rol principal en las relaciones con el
entorno la organizacin no slo debe adaptarse al medio ambiente, sino que tambin
puede, de una manera proactiva, crearlo .El anlisis de la misin de la empresa, le sirve
para enfrentar las cambiantes situaciones del entorno.
Al definir la misin de la empresa se deben considerar los siguientes elementos clave:
A qu se dedica.
Productos y/o servicios que genera.
Mercado que satisface.
Compromiso social
Para aplicar el enfoque sistmico en la organizacin, se deben considerar las razones de
funcionalidad, operatividad y organizativa. La primera considera que se deben emplear
modernas tcnicas para incrementar la competitividad y la segunda se enfoca a considerar
cada departamento como el que desarrolla una determinada funcin, mientras que la
direccin es la que "acciona el botn" para que la organizacin funcione. La cultura
organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores y normas que
comparten y aceptan sus miembros. Los empleados aprenden la cultura mediante
historias. rituales, smbolos materiales y lenguaje. Todo lo anterior permite a la
organizacin "pcrmear" la cultura hacia todos los niveles y lograr que permanezca en la
organizacin. Quien debe sin duda "oprimir el botn" para que la cultura se transmita a
todos los niveles es la alta direccin.

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CULTURA ORGANIZATIVA
El presente artculo presenta una visin polimrica del cultura organizativa, en primer lugar
definiremos el concepto de cultura y ms adelante examinaremos cuatro perspectiva distintas
de formacin de la misma. La complejidad y a relativa novedad del concepto de cultura
organizativa han imposibilitado la obtencin de un conjunto consstete y amplio de enfoques
sobre cultura. puedes de describir estas perspectivas .tanto socilogos como antroplogos
han estudiado durante aos la cultura , tal como confirman estos estudios la cultura es un
concepto abstracto y complejo , por lo que existen mltiples definiciones de cultura
organizativa ,es un constructo constituido por dos niveles que incluyen tanto las
caractersticas observables como inobservables de la organizacin , a nivel observable , la
cultura incluye diversos aspectos de la organizacin como arquitectura , la forma de vestir los
patrones de comportamiento , las reglas las historias los mitos el lenguaje y las ceremonias , a
nivel inobservable la cultura est formada por valores normas, creencias y presunciones
compartidas de los miembros de la organizacin . la cultura es el mtodo o configuracin de
estos dos niveles de caractersticas que orientan y dirigen a los miembros de la organizacin
en el manejo de problemas y su entorno. Por ejemplo, debido a que los valores y creencias
bsicas que rigen nuestra forma de gobierno esta comprendidas en nuestra constitucin,
pueden presentar que son producto o un reflejo de nuestra cultura nacional, formacin de la
cultura no es estticas , la cultura organizativas surgen y cambian a medida que cambia la
organizacin, los individuos se organizan en grupos en un intento de satisfacer sus
necesidades, as mismo aportan valores e incluso esperanzas al proceso grupal y estimulan la
bsqueda de nuevas formas de alcanzar lo que quieren , la primera etapa de desarrollo
cultural gira alrededor de cuestiones de dependencia y autoriudad , siendo el punto central la
decisin de quien ser el lder del grupo, la segunda etapa de desarrollo cultural implica en
cuestiones de confrontacin de intimidad, diferenciciaon de roles y relaciones de iguales, la
tercera fase de desarrollo culturasl deben confrontarse los problemas de creatividad y
estabilidad, las fases del desarrollo cultural representan cambios de metas, valores y
enfoques de la organizacin.

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LA NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
el presente capitulo ha examinado el rol de la cultura en el esquema general de la teora de la
organizacin y ha demostrado la forma en que las organizaciones deben conocer dirigir sus
culturas para conseguir su supervivencia a largo plazo, la cultura es un concepto variado y
polifactico que tiene una gran influencia en la vida organizativa e incluye de dos niveles:
caractersticas observables e inobservables de la organizacin , el nivel observable incluye
varias caractersticas como la arquitectura, la cultura es el patrn o la configuracin de estos
niveles, efectos de la cultura en las organizaciones, la direccin, las fuerzas, flexibles, cultura
y ventaja competitiva, es un medio por el que una empresa puede adquirir un rendimiento
superior en relacin con otra organizacin competidora, debido a que la cultura es una
influencia poderosa en la conducta, una cultura que estimula las conductas productivas que
contribuyen al xito de la empresa puede ser un determinante poderoso del xito a largo plazo
de la empresa. La auditoria de la cultura, la auditoria cultural informal.
El modelo de cambio de Kurt Lewin, Lewin define el cambio como una modificacin de las
fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello, siempre dicho
comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el
cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resisten a que el cambio se produzca (fuerzas
restrictivas), que desean mantener el statu quo. Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los
niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un "equilibrio
cuasi-estacionario". Para modificar ese estado "cuasi estacionario" se puede incrementar las
fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden, o combinar ambas
tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado: 1.
Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en
su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en
desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a
patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valores, hbitos,
conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un
nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecanismos como
la cultura, las normas, las polticas y la estructura organizacionales.

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MODELO DE PLANEACIN El modelo de planeacin es un intento que define las etapas del
cambio planeado. Fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley, y despus modificado y
perfeccionado. Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la informacin
debe ser libremente compartida entre la organizacin y el agente de cambio, y que esta
informacin es til si y slo si puede ser posteriormente convertida en planes de accin. A
continuacin se presenta la figura que grafica este modelo. Se describen 7 paso que sugieren
los autores en este modelo que son, exploracin, entrada, diagnostico, planeacin, accin,
estabilidad y evaluacin, y terminacin. Aunque cabe decir que raramente es llevado a la
prctica en forma literal, ya que el modelo se puede adecuar segn las necesidades de la
organizacin. El modelo pone nfasis, como se puede observar, en desarrollar una meticulosa
labor de planeacin del proceso de cambio, que le permita asegurar, en lo posible, xito al
programa. MODELO DE INVESTIGACIN-ACCIN Este modelo de amplia aplicabilidad
considera al cambio planeado como un proceso cclico que involucra colaboracin entre los
miembros de la organizacin y los expertos en DO. Hace hincapi en la recopilacin de datos
y el diagnstico antes de la accin, planeacin e implantacin, as como una cuidadosa
evaluacin de los resultados despus de realizar la accin, y as sucesivamente. Los tres
modelos describen las fases mediante las cuales se puede implantar un cambio planeado en
una organizacin. En ellos se reitera que la accin para implantar el cambio organizacional es
precedido por un estado preliminar (llmese descongelamiento, diagnstico o planeacin de la
accin) seguido por un estado de "cierre" (llmese recongelarniento o evaluacin). El modelo
de planeacin y el de investigacin-accin utilizan como herramienta primordiales las ciencias
del comportamiento, involucran tcnicas de grupo y reconocen que la interaccin entre el
consultor y la organizacin constituye una intervencin que puede afectar a la empresa.
El modelo de planeacin y el de investigacin-accin utilizan como herramienta primordiales
las ciencias del comportamiento, involucran tcnicas de grupo y reconocen que la interaccin
entre el consultor y la organizacin constituye una intervencin que puede afectar a la
empresa.

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CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El cambio est en todas partes y todo cambio implica nuevos cambios, nuevos enfoques y
nuevas soluciones. Es una transformacin, que puede ser gradual y constante o veloz e
impactante.
En el interior de las organizaciones los cambios ocurren a cada instante y en el exterior, los
clientes cambian sus hbitos de compra y sus preferencias, los proveedores cambian las
caractersticas y los precios de las materias primas, los competidores cambian de estrategias,
es una dinmica incesante.
El cambio ocupa un lugar muy importante en el estudio de la viabilidad de la organizacin.
Permite a la organizacin mantener la viabilidad y su competitividad en un ambiente
cambiante e incierto, es un cambio constructivo, que ofrece condiciones renovadas y
estimulantes a la organizacin.
Los cambios reales en una organizacin solo ocurren a partir de las personas para hacer un
cambio en la organizacin, el primer paso es cambiar la mentalidad de las personas y
prepralas al cambio.
Ciclo de vida de las organizaciones
Las organizaciones nacen, crecen, envejecen y, eventualmente, mueren. Cada etapa pasa a
la siguiente como resultado de una crisis:
1. Etapa emprendedora: Cuando la organizacin nace, el nfasis se pone en crear un
producto y sobrevivir en el mercado
Crisis: necesidad de liderazgo. Cuando la organizacin comienza a crecer, la mayor
cantidad de trabajadores ocasiona problemas de liderazgo.
2. Etapa de colectividad: la organizacin empieza a desarrollar metas y directrices claras.
Se can creando departamentos, al mismo tiempo que un sistema jerrquico de
autoridad, atribuciones de puestos y divisiones del trabajo. Es el periodo de juventud de
la organizacin.
Necesidad de delegar: cuando la nueva direccin tiene xito, los trabajadores de los
niveles ms bajos se sienten limitados por el fuerte liderazgo de la cpula hacia abajo.
3. Etapa de formalizacin: la organizacin empieza a emplear normas, procedimientos y
sistemas de control.

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Crisis: exceso de formalidad, la excesiva generacin de sistemas y programas provoca
la burocratizacin, y el personal de asesoras puede asfixiar a los administradores del
medio nivel.
4. Etapa de elaboracin: el crecimiento de la burocracia llega a su lmite y los
administradores aprende a trabajar dentro de ella si aumentarla.

El proceso de cambio

Kurt Lewin dice que los cambios ocurren siguiendo un modelo que consta de tres etapas:
1. Descongelacin: Ocurre cuando la necesidad de cambio provoca que la persona, el grupo
o la organizacin empiecen a entenderla y aceptarla.
2. Cambio: Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitud, valores y
comportamientos.
3. Recongelacion: Ocurre cuando se incorpora un nuevo patrn de comportamiento por
medio de mecanismos de apoyo y refuerzo, de modo que este se convierte en la nueva
norma.

Resistencia al cambio
Quien siempre vivi en organizaciones inmutables y estticas, cerradas y hermticas, donde
las cosas nunca cambian, jams aprender a cambiar e innovar como hacen las organizacin
excelentes. Y, como estas personas no estn acostumbradas ni preparadas para el cambio, lo
encaran como algo extrao sujeto a riesgos y fracasos, que involucran fatalmente situaciones
que no pueden ser previstas.
Evaluar el cambio
Es la etapa consiste en verificar si el proceso de cambio fue eficaz, es un punto bsico es
identificar qu cambio y si el cambio dar como resultado que mejore la satisfaccin y la
armona interpersonal, y que los asociados realicen su trabajo con ms eficacia.

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LECTURA 16
Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las
cosas.
El Proceso de Cambio Planeado
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:
Diagnstico de la situacin.
Determinacin de la situacin deseada.
Determinacin de los cauces de accin a seguir.
Ejecucin de las acciones.

Evaluacin de los resultados.

Para que un proceso de cambio pueda implementarse con xito y sostenerse en el tiempo, es
fundamental tener en cuenta el factor humano. Las personas deben confiar, estar motivadas y
capacitadas, ya que el cambio es un proceso muy duro, tanto a nivel personal como
organizacional.

La persona que lidera el cambio debe lograr que las personas puedan hacer mejor el trabajo,
con menor esfuerzo y mayor satisfaccin.

Tipos de cambio organizativos

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de una
organizacin.
Desarrollo organizacional
Es un esfuerzo libre e incesante de la gerencia que se vale de todos los recursos de la
organizacin con especialidad el recurso humano a fin de hacer creble, sostenible y funcional
a la organizacin en el tiempo. Dinamiza los procesos, crea una estilo y seala un norte desde
la institucionalidad.
El DO propende por que haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y
responder al cambio en curso de los acontecimientos. A partir de ese enunciado surge la
propuesta de un Ejecutivo que haga parte del cuadro directivo de la organizacin encargado
de direccionar el sistema de desarrollo organizacional.
Cambio de cultura

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Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Aprendizaje organizativo
Una organizacin que desea sobrevivir en el ambiente de un sistema complejo requiere
desarrollar actividades internas a favor del crecimiento sostenido de sus elementos ms
importantes que la integranel talento humano.
En esta nueva aportacin se hablar del aprendizaje organizacional, considerndose como
una necesidad de mejora que toda organizacin requiere para estar inmerso en una sociedad
de conocimiento que promueva la consolidacin de competencias a nivel laboral, gerencial y
empresarial.
Considerar el desarrollo de aprendizaje organizacional dentro de una empresa, obedece a la
necesidad de: afrontar cambios, impulsar el desarrollo econmico y productivo, promover el
incremento de las capacidades de los empleados, adems de crear una diferenciacin de
servicio.
Para lograr este escenario, se requiere contemplar varios elementos, que en conjunto,
contribuyan a las acciones necesarias para que la empresa sea competitiva en su entorno. En
primera instancia, es necesario involucrar a cada miembro de la entidad, a cada grupo de
trabajo que la integra y finalmente a toda la colectividad de la empresa que de manera
coordinada e institucional realizan esfuerzos conjuntos para lograr los objetivos estratgicos.
En el personal de estas organizaciones, habr un mejor desarrollo de capacidades para
obtener resultados realmente deseados, puesto que el compartir conocimientos entre los
miembros de trabajo, enriquecern sus habilidades de desempeo. De ah que, el
conocimiento y aprendizaje organizacional son fuente para la competitividad empresarial,
porque dentro de la empresa se interrelacionan individuos quienes poseen experiencias,
vivencias, habilidades y conocimientos concentrados a la realizacin de productos que
generan valor, los cuales son difciles de imitar por parte de los competidores.

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