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FIGURA I.1
QUADRO I.1
FIGURA I.2
Opes de crescimento
Crescimento
Crescimento Crescimento
orgnico por aquisies
FIGURA 1.1
Qual a natureza da transio entre criatividade e eficincia?
Criatividade Eficincia
?
Cdigo B Cdigo A
Cdigo X
Tomar
Esquecer Aprender
emprestado
O desafio da aprendizagem
FIGURA 1.2
O melhor indicador de aprendizagem a melhoria das previses.
Previso
Tempo
Aprendizagem
DNA organizacional
FIGURA 1.3
Pessoal
Cultura Estrutura
Sistema
FIGURA 1.4
Todos os quatro elementos do DNA da NewCo devem diferir dos da CoreCo
CoreCo NewCo
Especialistas
Criadores, inspiradores
operacionais Pessoal
Hierarquia Horizontal
Estrutura
FIGURA 1.5
As experincias inovadoras exigem estrutura organizacional que possibilite emprstimos e esquecimento
Necessidade de esquecimento
Mdio
Necessidade de emprstimo
Cont.
Erros organizacionais
Cont.
Viso dos trs desafios
QUADRO 1.1
QUADRO 2.1
QUADRO 2.2
FIGURA 2.1
Estrutura organizacional inicial da CMT
Corning
Technologies
Funes da CMT
(vendas, fabricao, etc.)
Os dois primeiros anos da CMT
QUADRO 2.3
Elemento Descrio
Sistemas O plano era considerado exacto e era utilizado como base para a
prestao de contas.
Adoptaram-se expectativas comuns no processo de inovao de cinco
estgios.
FIGURA 3.1
Nova estrutura organizacional da CMT
Corning
Technologies
(Martin Ford)
Estrutura A liderana era dividida entre trs Todos os chefes de funes da CMT
gestores um chefe de pesquisa, um reportavam ao lder da CMT.
chefe de desenvolvimento e um chefe
de unidade de negcios. O lder da CMT prestava contas
directamente ao presidente da
Cada um deles reportava a diferentes Corning Technologies.
executivos seniores chefes de
pesquisa, de desenvolvimento e da
Corning Life Sciences.
Elemento Descrio
Pessoal Contrate pessoal de fora para os nveis gerencial e operacional, de modo a
compor uma mistura de insiders e outsiders. Pense seriamente na hiptese
de contratar um outsider para liderar a NewCo.
Com o passar do tempo, a NewCo deve criar sua prpria verso das
tarefas a atribuies que definem como as grandes funes da empresa
(como marketing e desenvolvimento de produtos) interagem uma com as
outras. Pelo menos at constituio de uma estrutura estvel e eficaz, a
NewCo deve operar sob um nico lder, em vez de reportar-se a vrios
grupos funcionais centralizados.
QUADRO 3.2
Recomendaes para superar o desafio do esquecimento
Alto
Mdio Alto
Intensificadores
Mdio
Baixo Mdio
Baixo
Vectores fundamentais
Avaliao da intensidade do modelo do esquecimento
QUADRO 3.3
Avaliao da intensidade do modelo do esquecimento
Este quadro dever ser usado em conjunto com a Figura 3.2 para avaliar a intensidade do
desafio do esquecimento.
FIGURA 4.1
2
Baixo Sem apoio Isolada
(1999)
Baixo Alto
Capacidade de esquecer
Compreenso das causas bsicas das tenses
5
CONVERTER A TENSO EM FORA PRODUTIVA
Ambiente de cooperao - Ligaes relevantes
FIGURA 5.1
Coordenador
dinmico
GG da CoreCo GG da NewCo
FIGURA 5.2
Regras de conduta da The New York Times Company
O sucesso na The New York Times Company significa mais do que alcanar metas
financeiras e jornalsticas. Todos devemos conduzir-nos de maneira compatvel com
os seguintes princpios de comportamento:
FIGURA 5.2
Equilbrio de poder
Progresso natural
ao longo do tempo
CoreCo
NewCo
FIGURA 5.5
Alto
Mdio Alto
Tenses
Baixo Mdio
Baixo
Nmero de ligaes
Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo
Quadro 5.1
Este quadro dever ser usado em conjunto com a Figura 5.5 para avaliar Avaliao
a intensidade do desafio do emprstimo. (1-7)
Concorda com estas afirmaes?
(1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = no se aplica)
Cont.
Avaliao da intensidade do desafio do emprstimo
Quadro 5.1 (cont.)
Avaliao
(1-7)
6. Os gestores da CoreCo no tm experincia ou no esto conscientes das
diferentes necessidades de unidades de negcios em diversos estgios do ciclo de
vida, como:
a) Necessidade de avaliar o desempenho do negcio com base em critrios
diferentes;
b) Necessidade de atribuir mais nfase flexibilidade do que eficincia;
c) Necessidade de contratar, promover e remunerar pessoal com base em
diferentes critrios. Se os gerentes da NewCo receberem grandes bnus com
base no sucesso do empreendimento, a CoreCo provavelmente ressentir-se- do
facto de que o sucesso da NewCo dependeu dos recursos da CoreCo.
Cont.
6
APRENDER COM A EXPERINCIA NO NATURAL
Ciclo de planeamento
Causas bsicas das incapacidades de aprendizagem
QUADRO 6.1
Causas bsicas das incapacidades de aprendizagem
Incapacidade de aprendizagem
Cultura de responsabilidade e X X
prestao de contas
Processos ou modelos de
planeamento inadequados X X X
Prever o futuro
Prever o futuro
Cont.
Responsabilizao Comparao de comportamentos
QUADRO 6.2
Presume que o plano est certo. Testa com rapidez os pressupostos do plano.
Ao ficar aqum das metas, redobra Ao ficar aqum das metas, reexamina os pressupostos, observa
esforos para executar o plano. as mudanas no ambiente e revisa o plano, se e apenas se
houver lies claras a aprender.
QUADRO 6.3
Teorias ou
Actividade
histrias dos
da empresa
gestores
Resultados Previses
Avaliaes
Superar a incapacidade de aprendizagem - Recomendaes
7
COMO OUSADIA, COMPETITIVIDADE OU
EXIGNCIA PODEM INIBIR A APRENDIZAGEM
O desastre
Previses ignoradas
Previses rgidas
FIGURA 8.1
Complexidade baixa
Soluo de problemas por call center.
Concertos e substituies em garantia.
Complexidade mdia
Gesto de equipamentos no local: instalaes, upgrades, manuteno e consertos.
Leasing e terceirizao total, com base em preo por pgina.
Integrao com help desks de TI internos.
Monitorizao do uso por estao de trabalho ou aplicativo.
Instalaes e remoes automticas para optimizar o total dos recursos de impresso.
Servios de emergncia para impressoras de importncia crtica.
Complexidade alta
Sistemas de comrcio electrnico.
Integrao com sistemas integrados de gesto empresarial.
Os 4 estgios da DMPS
FIGURA 8.1
Fase Estratgia
4. Servios expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno reorganizado, com nova
equipa gerencial.
Ignorar previses incapacita a aprendizagem
FIGURA 8.3
Reconhece a imprevisi-
GG da NewCo bilidade da NewCo e concede
um perodo de carncia
Acha que o planeamento tem antes de responsabilizar o GG
pouco valor, pois os negcios so da NewCo pelo plano.
imprevisveis.
Acredita que as decises devem
basear-se em dados, no em
previses.
Quer que a equipa execute, em Previses
vez de planear. ignoradas
Deseja a ambiguidade. Sistemas
Cria condies para a
flexibilidade e para a criao de Ciclo de planeamento anual.
histrias favorveis sobre como Na melhor das hipteses, os
as coisas esto a correr. pressupostos bsicos dos
planos so reavaliados uma
vez por ano. Em outras
pocas, so ignorados.
Manipular previses incapacita a aprendizagem
FIGURA 8.4
GG da NewCo
Manipulao das
previses ou das
percepes do
desempenho.
GG da CoreCo
Previses
rgidas
Normas culturais
GG da CoreCo
Confere-se muita credibilidade
a consultores e a
Na tentativa de angariar pesquisadores externos,
recursos, refere-se constante- embora ningum possa prever
mente s previses originais da o futuro de um sector
NewCo, atacando dessa maneira emergente.
a credibilidade e a influncia do A inovao no aceite como
GG da NewCo. componente normal do
negcio, excepto em certas
reas como P&D e testes de
mercado.
Gerir negcios e pilotar avies
FIGURA 8.6
Avalie,
Observe, compare
compare Indicadores
Painel de
de
instrumentos
Diagnostique, desempenho
decida
Diagnostique,
decida
Aja,
preveja
Planeie,
preveja
Condies Condies
Controlo Oramentos
metereolgicas setoriais
Gerir negcios e pilotar avies
Cont.
Gerir negcios e pilotar avies
QUADRO 8.1
Ligaes de voo: Graus de dificuldade crescentes
Cont.
9
DESCOBRINDO OURO COM O PLANEAMENTO
ORIENTADO PARA A TEORIA
Viso geral
8. Rever o plano: Com base nas lies aprendidas, precisamos mudar o plano?
Em caso positivo, como?
Aces e resultados Causa e efeito
Cadeias causais Padro comum
FIGURA 9.2
Amostras de indicadores
Resultados
Crescimento da receita
financeiros
Processos
Custos de produo por unidade
bsicos
Competncias
Experincia mdia do pessoal
e activos
Island Post Online Cadeia de influncias
Grfico de tendncias
Respostas isoladas Exemplo
Respostas isoladas Grfico
Tendncias almejadas Grfico comparativo
Tendncias genricas para empresas emergentes
Island Post Online Tendncias almejadas
Aumento no oramento total Distribuio no tempo
Alcanar o lucro
QUADRO 9.1
Marketing 15% 5x 7%
Pesquisa de mercado 2% 5x 1%
Desconhecimentos crticos
Desconhecimentos crticos
QUADRO 9.3
Nmeros Tendncias
Alto
Mdio Alto
Intensificadores
Baixo Mdio
Baixo
Baixo Alto
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem
Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem