caso
10
McDonald s y sus crticos: 1973-2009
Conforme McDonalds Corporation entraba al siglo
xxi, sus prcticas corporativas se haban vuelto ms
vulnerables que nunca. Una gran variedad de grupos de
inters pblico la hicieron el blanco de sus ataques. Los
crticos afirmaban que la empresa ms grande de comida
rpida del mundo pagaba a sus empleados bajos sala-
rios, contrataba a trabajadores de medio tiempo, con
frecuencia adolescentes, para evitar pagar horas extra e
impona una poltica agresiva de antisindicalismo a tra-
vs de todo su imperio de comida rpida. Pero lo que
ms afect la reputacin de McDonalds fueron las acu-
saciones presentadas por los defensores del consumidor,
funcionarios de sanidad y educadores, de que explotaba
a los nios, en los que cultivaba el gusto por la grasa a
edad temprana, lo que a su vez redundaba en obesidad
infantil. Asimismo, grupos de inters pblico la acusa-
ron de vender comida insalubre y grasosa a los adultos,
por lo que era responsable, al menos en parte, de las
crecientes tasas de obesidad adulta. Entre los crticos de
McDonalds, quiz el ms influyente fue Eric Schlosser,
autor del libro de 2001, Fast Food Nation: The Dark
Side of the All-American Meal, un xito editorial desde
su publicacin, ledo por millones de personas en todo el
mundo y llevado a la pantalla. En 1999, en una reunin
de la Organizacin Mundial de Comercio (OMC), los
manifestantes en contra de la globalizacin (globali-
fbicos) atacaron establecimientos de McDonalds en
Seattle. En 2002, manifestantes franceses liderados por
Jose Bove, un criador de ovejas, demolieron un restau-
rante McDonalds en construccin en Francia, despus,
Bob obtuvo fama mundial y una sentencia en prisin.
Entre 1997 y 2000, varios establecimientos de comida
rpida en todo el mundo sufrieron ataques de bombas,
entre ellos restaurantes McDonalds en San Petersburgo,
La autora de este caso corresponde a Isaac Cohen, de San Jose State University.
Este caso se present en junio de 2009, en la reunin anual de la Asociacin Mundial para la Investigacin y Aplicacin del Mtodo del Caso en
Vancouver, Canad. Copyright Isaac Cohen. Agradezco el apoyo de San Jose University College of Business.
C146
Atenas, Ro de Janeiro, Amberes, Londres y Cali, Co-
lombia.1
Estos ataques tuvieron repercusiones severas en
los resultados financieros de la empresa. En 1998,
McDonalds anunci su primer recorte de personal
desde que se convirti en una empresa pblica en 1965,
y por primera vez registr una disminucin en su utili-
dad neta. A pesar de las diversas iniciativas impulsadas
por el presidente ejecutivo (CEO) de la empresa, Jack
Greenberg, el negocio no pudo mejorar y el desem-
peo de McDonalds continu deteriorndose. En 2002
McDonalds cerr alrededor de 20 unidades de bajo des-
empeo, y al final del ao el gigante de la comida rpida
registr su primera prdida trimestral en su historia.
La crisis financiera de McDonalds, a su vez, oblig a
Greenberg a renunciar y la empresa nombr a un nuevo
CEO a principios de 2003.2
Se recuper ara
mcdonald s?
Para evaluar la manera en que la empresa respondi a
la crisis de 1998-2003, este caso analiza histricamente
a McDonalds y sus crticos, para lo que explorar la
evolucin de la empresa con el paso del tiempo. Inicia
con las bases de la empresa sentadas por su fundador,
Ray Kroc, y contina con la consolidacin de la red de
servicio alimentario bajo la direccin de Fred Turner
(1973-1987). Despus se abordar la expansin global
de McDonalds bajo el liderazgo de Michael Quinlan
(1987-1998), con un nfasis especial en las crecientes
crticas pblicas a la empresa y examina los intentos
de Jack Greenberg (1993-2003) por dar solucin a las
C147 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
cuestiones planteadas por los crticos de McDonalds.
Despus de un breve recuento del liderazgo fallido de
Greenberg, el caso avanza hacia el presente, para mos-
trar la forma en que la direccin de Jim Skinner (2004-al
presente) se las ha arreglado para responder a sus crti-
cos, lanzar reformas exitosas y regresar con fuerza como
una empresa rentable y competitiva a nivel global.
Inicios: R ay Kroc, 1955-1973
Los hermanos McDonald, Richard y Maurice (Dick
y Mac) haban operado un restaurante con servicio al
automvil (drive-in) en San Bernardino, California,
desde los aos treinta. Para principios de la dcada de
los cincuenta, los hermanos haban reemplazado el servi-
cio al automvil con el autoservicio, haban simplificado
el men para ofrecer slo hamburguesas, hamburguesas
con queso, patatas fritas, malteadas, bebidas refrescan-
tes y tarta de manzana; y manejaban el restaurante como
si se tratara de una operacin de cadena de montaje. 3
El concepto de los hermanos de un men limitado les
permiti dividir la preparacin de la comida en tareas
simples y repetitivas que se podan aprender con rapidez,
incluso para aquellos novatos en la cocina comercial, el
historiador de McDonalds, John Love, escribi en 1986.
Por lo general, haba tres parrilleros, que no hacan formidad operativa entre los franquiciatarios y su sis-
nada ms que asar hamburguesas, dos batidores que
no hacan otra cosa que malteadas, dos freidores que se
especializaban en hacer patatas fritas, dos aderezadores
que se encargaban de aderezar y envolver las hambur-
guesas, y tres cajeros que no hacan ms que servir los se venda por ms del doble del precio de una ham-
pedidos en las dos ventanas de clientes.4 Los ahorros en
costos de mano de obra resultantes permitieron a los her-
manos McDonald reducir el precio de la hamburguesa
de 30 a 15 centavos.
Tal era el modo en que el restaurante en San Ber-
nardino operaba en 1954, cuando Ray Kroc, un pro-
veedor de batidoras para malteadas para los hermanos
McDonald, decidi viajar a California para observarlos
en accin.
Al analizar de manera detallada la operacin de
los hermanos, Kroc se dio cuenta de que la frmula
de McDonalds de autoservicio, empacado y servicio
rpido era radicalmente diferente de cualquier cosa
conocida hasta entonces en la industria de los servicios
alimentarios. Pensaba que dicha frmula era un boleto
al xito comercial y compr a los hermanos los dere-
chos para operar franquicias de restaurantes por todo
el pas. Kroc abri su primer restaurante McDonalds en
Des Plaines, Illinois, cerca de Chicago en 1955, e incor-
por su empresa como McDonalds Corporation. Bajo
la direccin de Kroc, sta creci con gran rapidez, de 14
a 38 restaurantes tan slo en 1958, a 100 en 1959 y a
1 000 en 1968. En 1962 McDonalds lanz el logotipo
de los arcos dorados de fama mundial (ahora mejor
conocidos que la cruz cristiana, con base en un estu-
dio de 2001 realizado por McDonalds), y en 1965, la
empresa se hizo pblica. Veinte aos ms tarde, en 1985,
McDonalds Corporation se uni a las 30 empresas que
componan el ndice Dow Jones.5
La experiencia en ventas de Kroc lo convenci de
que la clave para un franquiciamiento exitoso era la
uniformidad, que era un concepto revolucionario en
la industria de los servicios alimentarios en la dcada de
los cincuenta; en esa poca, los franquiciadores ponan
poca atencin a la capacitacin de los franquiciatarios, a
establecer estndares de calidad y a supervisar las com-
pras. En un marcado contraste con las prcticas que pri-
vaban en la industria, Kroc busc desarrollar estndares
de operacin, capacitar a los concesionarios para que
los alcanzaran y supervisar a los restaurantes para ase-
gurarse de que los franquiciatarios los siguieran. Desde
el principio, el sello distintivo del sistema de franquicias
de Kroc fue el compromiso con la calidad, el servicio y
la limpieza.6
A pesar de que Kroc logr obtener una estricta uni-
tema centralizado suprima la creatividad individual, los
franquiciatarios solan ser innovadores. La introduccin
de la Big Mac fue un ejemplo de ello.
La Big Mac era una hamburguesa de dos pisos que
burguesa regular de McDonalds. Un franquiciatario
del rea de Pittsburgh, Pensilvania que manejaba cerca
de 12 sucursales locales de McDonalds, la desarroll,
prob e introdujo. Para competir con xito contra las
marcas rivales, el franquiciatario de Pittsburgh pidi
permiso a McDonalds para poner a prueba un snd-
wich grande que l llam Big Mac. Pero persuadir a
los altos directivos de la cadena de ampliar el men no
fue fcil; slo despus de varios retrasos el franquicia-
tario recibi la autorizacin corporativa para poner a
prueba la hamburguesa Big Mac. Este permiso estaba
restringido a un solo restaurante. Una vez lanzada, la
Big Mac aument las ventas de la sucursal entre 10%
y 12% en unos cuantos meses. Este xito pronto atrajo
la atencin de los altos directivos de McDonalds. Des-
pus de repetidas visitas a los restaurantes del rea de
Pittsburgh, los altos directivos probaron la hamburguesa
Big Mac en otros mercados y obtuvieron ganancias de
10% en ventas. Finalmente, McDonalds Corporation
C148 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales

comenz a distribuir a nivel nacional el nuevo artculo operativos, se pidi a los franquiciatarios que dividie-
en 1968, y en menos de un ao la Big Mac representaba ran los gastos de mano de obra, alimentos y provisio-
cerca de 20% de todas las ventas de McDonalds. Con nes diferentes de los alimentos. Para planear mejor las
el tiempo se convirti en el artculo ms reconocible de compras futuras, el manual peda a los operadores que
la empresa.7 dividieran las ventas por artculos del men. Tal infor-
macin ayud a los franquiciatarios a dar seguimiento a
sus inventarios, controlar costos, detectar problemas de
Consolidacin: Fred calidad y pronosticar la demanda.9
Turner, 1973-1987
Capacitacin
Despus de un ao de abrir el primer restaurante en
Illinois, Ray Kroc contrat a Fred Turner, un desertor El manual de operaciones de McDonalds fue el princi-
universitario de 23 aos de edad, para que administrara pal texto utilizado en las clases que se impartan en la
uno de sus restaurantes. Joven ambicioso que aprenda Universidad de la hamburguesa (UH), un centro de
rpido y con gran atencin a los detalles, Turner domin capacitacin establecido bajo la supervisin de Turner.
la tarea de supervisar las operaciones de los restaurantes La universidad que otorgaba el grado en Hamburgue-
a una velocidad extraordinaria. Como lder de la divi- sologa, haba crecido de ser una escuela con slo un
sin de operaciones de McDonalds durante finales de aula en 1961 a una instalacin con un valor de $500 000
las dcadas de los cincuenta y sesenta, Turner sent las en 1968 y en un campus de $40 millones en 1983. En
bases para un exitoso sistema de franquicias que ha per- 1973, el ao en que Turner sucedi a Kroc como CEO
durado hasta nuestros das. de McDonalds, de la UH egresaban 150 graduados cada
mes e imparta varias clases de manera simultnea. En
conjunto, cerca de 7 000 aspirantes se graduaron de la
Ciencia de la administracin universidad entre 1961 y 1973. Las clases versaban sobre
Desde sus inicios, Turner intent convertir la tarea de tres reas: alimentos, equipo y tcnicas de administra-
manejar un restaurante de un arte a una ciencia. Poco des- cin. Entre los ttulos del curso se encontraban Bollos,
pus de unirse a McDonalds, Turner redact un manual Manteca, Tarta de manzana caliente, Refrige-
de capacitacin de 15 pginas que, dos aos ms tarde, racin bsica, Cuidado de productos congelados,
se haba ampliado a 75 pginas y, para 1974, a 360. Habilidades gerenciales para la toma de decisiones y
El manual de capacitacin de Turner abarcaba el cono- Competencia. Para 1983, la universidad empleaba 30
cimiento sistemtico que la corporacin McDonalds profesores y tena una capacidad general para capacitar
haba obtenido por la administracin cientfica con la a 750 estudiantes en siete aulas tipo auditorio. Era la
que operaba sus franquicias.8 nica escuela en la industria de la comida rpida acredi-
En parte, el manual era un estudio de productividad tada por el ministerio de educacin del pas.10
que defina las tcnicas operativas en detalles diminutos.
Instrua a los operadores acerca de cmo asar hambur-
guesas, frer patatas y preparar malteadas. Especificaba Supervisin de franquiciatarios
los tiempos de coccin para todos los alimentos del A partir de 1957, Kroc pidi a Turner visitar a los fran-
men, la temperatura precisa para todo el equipo de quiciatarios para evaluar el desempeo de sus restauran-
cocina y las porciones estndar de todos los productos. tes. Desde el comienzo, Turner redact un informe del
Estableci medidas de control de calidad conocidas en la servicio local de siete pginas y poco despus desarroll
industria de los servicios alimentarios de la poca (por uno ms detallado que evaluaba el desempeo de los fran-
ejemplo, la carne y las patatas que hayan estado en un quiciatarios en cuatro reas: servicio, calidad, limpieza y
recipiente para servir durante ms de 10 minutos necesi- desempeo general, en funcin de eso les asignaba una
taban desecharse). Y al describir el servicio alimentario calificacin (A, B, C, D o F). McDonalds Corporation, a
como una operacin de cadena de montaje, el manual su vez, cre el nuevo puesto de Consultor de campo,
deca a los franquiciatarios con qu personal deba con- y para mediados de la dcada de los sesenta, emple a
tar cada estacin y el nmero ptimo de empleados varios consultores de tiempo completo, cuya especiali-
necesario para cada turno de operacin. dad era visitar tiendas e inspeccionar su cumplimiento de
El manual de Turner adems mostraba a los operado- los estndares operativos de McDonalds. El informe
res cmo preparar horarios de trabajo, informes finan- de servicio local fue crucial en la decisin de otorgar o
cieros y proyecciones de ventas. Para calcular los costos negar a los franquiciatarios existentes el permiso para
C149 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales

operar ms restaurantes. Adems, bajo el liderazgo de en promover a Ronald McDonald en cadena nacional,
Turner, el puesto de consultor se haba convertido en un y el gasto en sus anuncios se dispar. En 1967, el pre-
prerrequisito para ascender; los gerentes que deseaban supuesto para publicidad nacional ascendi a $5 millo-
ascender por la escalera corporativa deban tener expe- nes, en 1969 a $15 millones y para 1974 ascendi a $60
riencia como consultores de campo. millones, monto que coloc a McDonalds entre los prin-
Con el tiempo, McDonalds Corporation invirti mu- cipales 30 anunciantes de la nacin. Bajo la direccin de
cho en expandir su operacin de servicio de campo. Turner, el papel de Ronald McDonald se expandi ms
Para 1992, McDonalds haba gastado $27 millones para all de los anuncios televisivos. A mediados de la dcada
emplear a ms de 300 consultores de campo de tiempo de los setenta, la corporacin tena unos 50 payasos
completo. Se esperaba que cada consultor visitara y cali- Ronald McDonald que saludaban, actuaban y que
ficara 21 restaurantes varias veces al ao. La calificacin asistan a las fiestas de cumpleaos que se festejaban en
que un restaurante reciba determinaba su posibilidad los restaurantes. Entre la variedad de artculos relacio-
de expansin as como sus posibilidades futuras; una nados con este personaje estaban los muecos Ronald
calificacin B era necesaria para obtener una licencia y los relojes de pulsera y de pared que se vendan en las
para operar ms tiendas.11 tiendas.13
El atractivo de McDonalds hacia los nios sigui
Estilo de administracin siendo poderoso, incluso mucho tiempo despus de que
Turner renunciara. En 1992, 40% de la comida rpida
Cuando Turner se convirti en presidente en 1968, co-
que venda McDonalds era para nios menores de siete
menz a descentralizar la estructura organizacional de
aos, una cifra que superaba por mucho su participacin
McDonalds. Primero increment el nmero de oficinas
total de 33% en el mercado de la comida rpida. Una
regionales de cinco en 1967 a 12 en 1975, y despus
encuesta a los escolares estadounidenses de 1996 revel
aument la autoridad de los gerentes regionales. Con la
que 96% de todos los nios poda identificar a Ronald
estructura renovada de Turner, eran los gerentes regio-
McDonald; el nico personaje ficticio ms famoso para
nales, y no los directores corporativos, quienes tomaban
los nios estadounidenses era Santa Claus. Un sitio
decisiones para otorgar franquicias y eligir nuevos sitios
web de Ronald McDonald que opera desde finales de
de restaurantes. En la industria de los servicios alimenta-
la dcada de los noventa alienta a los nios a enviarle
rios, Turner observ que cuanto ms cercana estuviera
un mensaje de correo electrnico con una lista de sus
la toma de decisiones a las tiendas y al mercado, mejores
artculos favoritos del men en la cadena.14
decisiones tomaran los gerentes y, en consecuencia,
las decisiones de crecimiento de McDonalds en cada
regin estaban adaptadas de manera especfica a las con- Ataque a McDonalds:
diciones locales. El resultado fue una rpida expansin. los derechos de los franquiciatarios
Durante los primeros cinco aos de Turner como presi-
Durante la gestin de Turner como presidente y CEO,
dente (1968-1973), las ventas anuales por restaurante
McDonalds enfrent dos principales problemas: uno
casi se duplicaron, y el nmero total de sucursales de
concerniente a las relaciones con los franquiciatarios y
McDonalds se triplic.12
otro, a las relaciones con los empleados.
Desde el principio, no todos los franquiciata-
Publicidad rios estaban dispuestos a aceptar el estricto control de
Uno de los proyectos publicitarios ms exitosos de McDonalds sobre las operaciones de su tienda. A media-
McDonalds involucr a su personaje corporativo, dos de la dcada de los setenta, un grupo de alrededor
Ronald McDonald. El proyecto publicitario se lanz a de 50 franquiciatarios plane una rebelin al establecer
principios de la dcada de los sesenta cuando un equipo su propia organizacin, la Asociacin de Operadores de
de profesionales de marketing de la empresa cre el McDonalds (MOA, por sus siglas en ingls). El grupo
personaje de un payaso llamado Ronald y lo present disidente tena dos quejas principales. Primero los fran-
en la televisin local. Pronto se convirti en el porta- quiciatarios estaban resentidos por la prerrogativa de
voz nacional de la cadena. Ronald McDonald tena un McDonalds de revocar su franquicia inicial al trmino
toque mgico con los nios y le dio a la empresa una de un contrato de 20 aos. Segundo, los franquiciatarios
importante ventaja sobre sus competidores en el mer- se quejaron por la prdida de ventas en los restaurantes
cado infantil. Para mediados de la dcada de los sesenta, existentes ocasionados por la apertura de nuevos estable-
la mayor parte del presupuesto de McDonalds se gast cimientos McDonalds cercanos.
C150 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
Para aminorar esta amenaza de disentimiento, Turner
pronto emprendi una reforma. Estableci el Consejo
Consultivo de Operadores Nacionales (NOAB, por sus
siglas en ingls), un rgano representativo compuesto por
dos franquiciatarios electos de cada regin, que aborda-
ra las cuestiones polticas pertenecientes a las relaciones
de McDonalds con sus franquiciatarios. Adems, Tur-
ner design a un defensor que escuchaba las quejas de
los franquiciatarios y emita juicios consultivos.
Las medidas reformadoras de Turner erosionaron las
bases de la MOA. Al perder a sus miembros y simpati-
zantes, el grupo disidente de franquiciatarios sobrevivi
slo dos aos, 1975-1977.15
Ataque a McDonalds:
los derechos de los sindicatos
Turner fue el artfice de la antigua poltica laboral de
mantener lejos a los sindicatos. A finales de la dcada
de los sesenta, comision un estudio de las relaciones
laborales de McDonalds a una firma de consultora en
administracin en Chicago, que encontr que todos los
establecimientos de la cadena eran vulnerables al sin-
dicalismo. Entonces Turner contrat a John Cooke, un
consultor en administracin laboral que haba sido orga-
nizador sindical. Despus de supervisar las relaciones
laborales de McDonalds a finales de las dcadas de los
sesenta y setenta, Cooke entren a los gerentes de tienda
para detectar amenazas sindicales; organiz una brigada
mvil de gerentes experimentados que de inmediato lle-
gaban a cualquier restaurante sospechoso de convertirse
en blanco para la organizacin sindical y realizaba deba-
tes con los empleados para vencer su impulso organi-
zacional. Juntos, Turner y Cooke lograron desarticular
ms de 400 intentos de organizacin sindical en los esta-
blecimientos McDonalds.
Entre las tcticas ms exitosas que emple para des-
hacerse de los sindicatos por las tres dcadas siguientes
estuvieron las brigadas mviles, el cierre de restauran-
tes amenazados por el sindicalismo y la contratacin de
abogados sindicalistas. En 2006, McDonalds operaba
casi 14 000 restaurantes en Estados Unidos, ninguno de
los cuales estaba sindicalizado.16
Expansin: Michael
Quinlan, 1987-1998
Michael Quinlan sucedi a Fred Turner como presidente
en 1982 y como CEO en 1987. Quinlan comenz su
carrera en la sala de correo de McDonalds en 1963 y
poco a poco fue ascendiendo en la empresa. Un direc-
tor de bajo perfil y reservado que, a diferencia de sus
dos predecesores, no buscaba ser el foco de atencin,
Quinlan fue el primer CEO de McDonalds en tener un
posgrado en administracin. Un sagaz competidor que
combinaba las inteligencia intuitiva con las habilidades
empresariales, la reputacin de Quinlan de informalidad
combinada con su estilo gerencial no intervencionista, lo
ayud a ganar popularidad entre los empleados. En su
gestin, desde finales de la dcada de los ochenta e inicio
de los noventa, Quinlan transform a McDonalds en
un imperio global, pues ampli el alcance de la cadena a
ms de 100 mercados nacionales.17
Servicio al cliente
Implementado por Quinlan desde el principio, el Pro-
grama de Mejora al Servicio de McDonalds fue una
iniciativa para atender al cliente, puesta en prctica en
todos los restaurantes McDonalds. El programa buscaba
facultar a los empleados a todos los niveles para hacer
lo necesario con el fin de satisfacer las demandas de los
clientes. Para mejorar el servicio, la empresa orientaba
de manera personalizada a cada miembro del personal
que trabajaba en cualquiera de los establecimientos de
la cadena. Mediante sesiones de grupo (focus groups) de
consumidores, debates de empleados, sistemas de rastreo
de quejas y otras tcnicas para mejorar el servicio, el pro-
grama diferenciaba el servicio al cliente en McDonalds
del servicio en las cadenas de la competencia. Se alentaba
a los empleados a resolver problemas en el acto, se les
facultaba para solucionar disputas con los clientes sin
llamar al gerente y se recompensaba la atencin ejemplar
al cliente. De manera similar, se instrua a los gerentes de
tienda para pasar ms tiempo con los clientes y escuchar
sus inquietudes.18
Reduccin de costos
Otra iniciativa de Quinlan fue la reduccin de costos.
Bajo su direccin, McDonalds redujo los costos de
construccin de sus restaurantes con tres medidas: 1) el
rediseo de los edificios de restaurantes, 2) mtodos de
construccin ms eficientes y 3) sustitucin de materiales
costosos con alternativas ms baratas. En consecuencia,
el costo promedio de la construccin de restaurantes dis-
minuy 27% entre 1990 y 1993. Despus, McDonalds
redujo los costos de seguros de los restaurantes estado-
unidenses al dar a los franquiciatarios la oportunidad
de elegir entre ocho compaas de seguros en lugar de
ofrecerles un slo programa de seguros aprobado por
la empresa. La flexibilidad al elegir una aseguradora
C151 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales

mediante licitaciones competitivas gener ahorros de Dos hitos en la expansin internacional de Mc-
costos por cerca de $50 millones anuales a travs de los Donalds fueron su ingreso a los mercados ruso y chino.
9 300 establecimientos en Estados Unidos a mediados de Despus de 20 aos de negociaciones con las autoridades
la dcada de los noventa (o $4 000 por restaurante). soviticas, McDonalds abri su primer restaurante en
Adems, la empresa lanz su recin diseado mini Mosc en 1990, la mayor de sus unidades, que empleaba
McDonalds a principios de la dcada de los noventa: a 1 200 personas y atenda a 50 000 clientes al da. Dos
un establecimiento que ocupaba la mitad de la superficie aos ms tarde, McDonalds abri su primer restaurante
til de un restaurante estndar, pero que era capaz de en Beijing, el cual atraa a unos 40 000 clientes por da. Al
soportar un volumen semejante de ventas. Construir un trabajar de manera estrecha con el gobierno chino para
mini McDonalds era 30% ms barato que los costos de establecer una red de proveedores que suministraran
construccin de los restaurantes de tamao completo; 95% de sus productos (carne, pollo, pescado, patatas,
en consecuencia, el punto de equilibrio de las unidades lechuga y bebidas), McDonalds abri 100 estableci-
ms pequeas era mucho ms bajo que el de las ms mientos adicionales en Beijing y otras ciudades chinas en
grandes. Los mini McDonalds de bajo costo constituye- 1996.21
ron 60% de todas las aperturas de restaurantes en 1992 A finales de la dcada de los noventa, el ritmo de la
y 80% en 1993. expansin internacional se aceler an ms. Entre 1994 y
Por ltimo, a mediados de la dcada de los noventa, 1998, McDonalds abri 5 800 nuevos restaurantes en el
McDonalds se expandi de manera agresiva a sitios extranjero, ms que el nmero total que sumaban sus cinco
pequeos y no tradicionales, con lo que redujo sus costos competidores ms grandes. En 1997, 85% de las nuevas
operativos y de construccin de otra forma. McDonalds aperturas de restaurantes McDonalds tuvo lugar en el
abri restaurantes en hospitales, bases militares, gaso- extranjero y McDonalds reemplaz a Coca-Cola como la
lineras, centros comerciales, sitios recreativos, estadios marca mejor conocida del mundo. En conjunto, durante
deportivos y cadenas de tiendas minoristas como Wal- la gestin de 10 aos de Quinlan, las ventas extranjeras
mart.19 de McDonalds crecieron a una tasa de 18.2%; la cifra
correspondiente para sus ventas nacionales fue de 5.6%.
Expansin internacional Estamos a aos luz de avance en comparacin con hace
cinco aos, dijo Quinlan en 1994, a lo que agreg nues-
La presencia internacional de McDonalds data de
tro potencial internacional es ilimitado. Con restauran-
mediados de la dcada de los sesenta. Histricamente,
tes operando en 109 pases en 1998, McDonalds atenda
McDonalds ingres a la mayora de los mercados
a menos de 1% de la poblacin mundial, de acuerdo con
extranjeros mediante joint ventures con socios locales.
un portavoz de la empresa.22
Para asegurar los estndares de uniformidad, Corpora-
tion busc tener un grado mayor de control sobre las
operaciones internacionales que sobre las nacionales. En McDonalds en crisis
la mayora de los casos, McDonalds form sociedades Si bien McDonalds se expansin con rapidez en los mer-
con empresarios locales que actuaban como franquicia- cados extranjeros, las ventas nacionales estaban langui-
tarios y que posean 50% del negocio. Si tena xito, el deciendo. Primero, una variedad de nuevos productos
empresario extranjero poda comprar la participacin introducidos por Quinlan en la dcada de los noventa,
de 50% de McDonalds y convertirse en un franquicia- como hamburguesas vegetarianas, pasta, pollo frito, faji-
tario completo. tas y pizza, no se popularizaron, por lo que se retiraron
Durante los primeros cinco aos de Quinlan al del men (el ltimo producto exitoso de McDonalds fue
mando, las ventas internacionales de McDonalds casi se el McNugget de pollo en 1983).23
triplicaron de $3 000 millones a $8 600 millones, y la par- Segundo, McDonalds se enfrent una vez ms a la
ticipacin de mercado en el extranjero aument de 27% revuelta de unos 300 franquiciatarios furiosos. Un grupo
a cerca de 40%. En 1992, uno de tres establecimientos de ellos con sede en San Diego, llamado el Consorcio
McDonalds estaba ubicado en el extranjero. McDonalds alegaba que muchos de los nuevos restaurantes abiertos
operaba en 65 pases y sus mercados extranjeros prin- recientemente por McDonalds estaban canibalizando
cipales eran Japn (865 tiendas), Canad (642 tiendas) el negocio de los restaurantes existentes y haciendo que
y Reino Unido (445 tiendas). Para 1994, los Seis gran- los operadores salieran del negocio. Bajo la direccin
des mercados extranjeros (Japn, Canad, Reino Unido, de Quinlan, McDonalds emprendi una importante
Australia, Francia y Alemania) representaban 80% de sus expansin en Estados Unidos, en el momento en que las
ingresos provenientes del extranjero.20 ventas nacionales comenzaron a desacelerase. Constru-
C152 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
yeron una gran cantidad de nuevas tiendas en los lugares
equivocados, dijo el lder del grupo disidente a Busi-
ness Week en 1998. Durante la dcada de los noventa,
las utilidades de los franquiciatarios por tienda disminu-
yeron 30%, y una encuesta de 1997 entre los operadores
nacionales de McDonalds revel que slo 28% de los
franquiciatarios pensaba que McDonalds estaba en el
camino correcto.24
Tercero, McDonalds perda participacin de mer-
cado. Una encuesta Harris de 1998 mostraba que los
consumidores de comida rpida preferan las ofertas de
Wendys y Burger King que las de McDonalds. En con-
junto, la participacin de McDonalds en el mercado de
la comida rpida nacional descendi de 18% a 16%
entre 1987 y 1998, y sus utilidades por accin en Esta-
dos Unidos disminuyeron 20% (o 40% despus de la
inflacin) en la dcada que termin en marzo de 1998.
Durante los dos ltimos aos de Quinlan al frente de la
empresa (marzo de 1996 a marzo de 1998), la cotiza-
cin de las acciones de la empresa aument slo un 3%
mientras que el ndice Standard and Poors aument
63%.25
Crisis: Jack Greenberg,
1998-2003
Cuando Quinlan dimiti en mayo de 1998, el consejo de
administracin de McDonalds eligi a Jack Greenberg
para liderar la empresa. El da en que el consejo anunci
al nuevo CEO, Greenberg llam a cada uno de los 20
principales accionistas de McDonalds, incluido Warren
Buffet, y les dijo Soy una persona diferente, tendr un
estilo diferente. La respuesta de Wall Street fue entu-
siasta; las acciones de McDonalds aumentaron 4% el
da del anuncio.26
A diferencia de Quinlan y Turner, Greenberg fue el
primer alto directivo en McDonalds proveniente de
una empresa externa. Antiguo socio en la firma conta-
ble Arthur Young, se uni a McDonalds en 1982 como
director de finanzas de la empresa. Ambicioso, realiz la
capacitacin en operaciones y despus se convirti en el
gerente regional de cientos de tiendas, cuando an era
director de finanzas. Despus de estar al frente la unidad
estadounidense de McDonalds entre 1996 y 1998, fue
nombrado CEO.27
Descrito por muchos como agente del cambio,
Greenberg lanz una estrategia orientada a reconfigu-
rar la imagen de McDonalds de una empresa de produc-
tos de consumo aburridos a una marca global dinmica Adquisiciones
[en las palabras de un analista de la industria]. Impre- Greenberg actu con rapidez para adquirir marcas adi-
sionados por sus esfuerzos iniciales por reinventar a cionales. Busc ampliar la visin de la marca, y trans-
McDonalds, los editores de Restaurants and Institutions
nombraron a Greenberg el Ejecutivo del ao 1999.28
Greenberg rompi con la tradicin de tres maneras.
Primero, desech la prctica de dcadas de antigedad
de Kroc de contratar casi de manera exclusiva talento
nacional en lugar de contratar ejecutivos externos de
otras empresas.29 Segundo, no se conform con el modelo
de Kroc de ofrecer un men uniforme e inalterable de
algunos productos estandarizados, sino que cambi el
men de McDonalds en un grado antes desconocido. Y
tercero, busc crecer por medio de fusiones, una poltica
que violaba la tradicional regla de Kroc de enfocarse slo
en la marca McDonalds.
Nuevo men
La idea de ampliar su men limitado se remontaba a
mediados de la dcada de los noventa. Cuando los pro-
fesionales de marketing de McDonalds encontraron que
los clientes preferan los productos de Wendys y Burger
King, Quinlan busc mejorar la posicin competitiva
de la cadena al ofrecer un nuevo men. El nuevo men
ampliado fue desarrollado bajo la supervisin de Green-
berg en la poca en que estuvo al frente de las opera-
ciones nacionales de McDonalds. Una vez promovido a
CEO en 1998, Greenberg actu de forma decidida para
implementar el proyecto del nuevo men.
El men ampliado requera un nuevo sistema de pre-
paracin de alimentos basado en el principio justo a
tiempo para la adaptacin del producto. Para adaptarse
a las preferencias de los clientes, McDonalds ofreca una
variedad de artculos nuevos, por ejemplo, sndwiches
de pollo, hechos a la medida, una opcin que tenan los
menes de Burger King y Wendys. Llamado Hecho
para ti, el nuevo sistema de preparacin de alimentos
tena la intencin de mejorar la calidad de los mismos,
as como facilitar el desarrollo de innovaciones adicio-
nales relacionados con ellos.
Greenberg implement el proyecto Hecho para
ti a una velocidad extraordinaria. Para la primavera
de 2000, el nuevo sistema estaba ya instalado en los
12 500 restaurantes nacionales. Sin embargo, el cambio
no fue barato. Instalar las nuevas cocinas costaba cerca
de $25 000 por restaurante, y muchos franquiciatarios
rehusaban cubrir los costos de instalacin. Para ofrecer
a sus franquiciatarios un incentivo, McDonalds pagaba
hasta 50% del costo de instalacin de la unidad.30
C153 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
formar a McDonalds de una marca de una sola lnea en
una lnea mltiple de marcas diferentes. [Estamos] ven-
diendo hamburguesas y pollo bajo la marca McDonalds,
Pizza bajo la marca Donatos... y burritos bajo la marca
Chipotle, dijo a la revista Foreign Policy en 2001, para
mencionar dos de sus adquisiciones recientes.31
McDonalds nunca antes haba tomado el control de
otra cadena de alimentos. A principios de 1998, cuando
Quinlan se preparaba para dimitir, McDonalds hizo su
primera adquisicin, al comprar un inters minoritario
en la cadena con sede en Colorado, Chipotle Mexican
Grill. Greenberg continu con otras adquisiciones. En
1999 compr Aroma Caf, una candena londinense de
23 tiendas de caf y sndwiches, y despus compr la
cadena Donatos Pizza con 150 unidades. Un ao ms
tarde, en 2000, Greenberg complet su adquisicin
mayor al comprar Boston Market, una red de unos 850
restaurantes que se especializaban en comida casera
(con el pollo asado como el artculo mejor vendido de
la cadena). Greenberg, adems, compr una participa-
cin de 33% en Pret A Manger, una cadena de lujo de
110 tiendas que vendan sndwiches frescos en Reino
Unido. Y, por ltimo, aument el inters controlador de
McDonalds en Chipotle a ms de 50%.32
Ataques a McDonalds
Mientras Greenberg estaba ocupado comprando cade-
nas nacionales, la campaa a nivel mundial en contra
de la industria de la comida rpida, lanzada por gru-
pos de inters pblico, ambientalistas y defensores del
consumidor, estaba en pleno auge. Un evento importante
que estimul la campaa fue la publicacin en 2001 del
libro de Eric Schlosser, Fast Food Nation. Traducido en
muchos idiomas, el xito editorial se enfocaba, entre otras
cosas, en el reciente incremento en la obesidad infan-
til y responsabilizaba por gran parte de tal desarrollo a
las estrategias emprendidas por las cadenas globales de
comida rpida. Culp a McDonalds como el principal
responsable, lo cual gener una publicidad desfavorable
y lesion a su reputacin. Schlosser ha hecho a la indus-
tria de la comida rpida lo que Upton Sinclar hizo hace
casi un siglo [a]...la industria de carne empacada en The
Jungle, coment un escritor como resea del libro.33
Otro acontecimiento que gener publicidad nega-
tiva para McDonalds fue el juicio de 2000 de Jose Bove,
un agricultor y activista social. Al liderar un grupo de
manifestantes, Bove destruy un establecimiento a medio
construir de McDonalds en Millau, Francia, public un
xito editorial que atacaba la comida repugnante de
McDonalds (The World Is Not for Sale-and Nor Am
I!) y fue apresado por un breve periodo. Al culpar a
McDonalds por menoscabar los mtodos agrcolas tradi-
cionales con prcticas de agronegocios, Bove se convirti
en un hroe en Francia y se le invit a reunirse con el pre-
sidente francs, Jacques Chirac, as como con su primer
ministro. Chirac expres su simpata hacia Bove cuando
declar: Soy completamente solidario con los agriculto-
res franceses y detesto McDonalds, y el primer minis-
tro francs, Lionel Jospin, coincidi: Personalmente, no
estoy muy a favor de McDonalds. De manera similar,
en Bretaa, el duque de Edimburgo, el prncipe Felipe
coment: [McDonalds est] destruyendo los bosques
del mundo... talando rboles para pastorear [su] ganado
barato y as vender [sus] hamburguesas.34
An ms perjudicial para la reputacin de Mc-
Donalds fue el llamado McLibel Trial. El famoso jui-
cio por calumnia fue el centro de una campaa larga y
tenaz lanzada en su contra por los activistas de Green-
peace en Londres.
En 1986, varios miembros de Greenpeace en Londres
distribuyeron un panfleto de seis pginas en el que acusa-
ban a McDonalds de vender comida insalubre, explotar
a los nios, maltratar a los trabajadores, destruir selvas
y torturar animales. Una serie de expresiones McD-
lares, McAvaricia, McCncer, McAsesinato,
McUtilidades y McBasura, decorados con los arcos
dorados se imprimieron en el borde superior del pan-
fleto. El grupo activista distribuy el panfleto durante
cuatro aos hasta que McDonalds Corporation decidi
demandar a cinco miembros del grupo por difamacin
en 1990, afirmando que todo el contenido del panfleto
era falso. Poco despus de eso, tres de los acusados se
retractaron y ofrecieron disculpas a McDonalds. Dos
de los activistas restantes estaban determinados a luchar
ante los tribunales, y luchar hasta el final.
El juicio por difamacin se convirti en un espec-
tculo pblico. Produjo 18 000 pginas de la transcrip-
cin y 40 000 pginas de documentos y declaraciones de
testigos. Comenz en 1994 y termin en 1997 con un jui-
cio de 800 pginas. El juez encontr a los dos demanda-
dos de Greenpeace culpables de difamar a McDonalds,
se les impuso a cada uno una multa de 60 000 libras
esterlinas; sin embargo, se determin que algunas de sus
afirmaciones eran verdaderas: en realidad, McDonalds
s explotaba nios por medio de su publicidad, pagaba
a sus empleados salarios ms bajos y ofreca una dieta
poco saludable (lo cual aumentaba el riesgo de cncer
de intestino y en cierto grado, el de senos). Estos alega-
tos tuvieron una gran difusin.35
Despus, los dos demandados de Greenpeace apela-
ron el veredicto ante el tribunal de apelaciones de Reino
C154 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
Unido. En 1999, un ao despus de que Greenberg asu-
miera el cargo, un tribunal de apelaciones de tres jueces
atrajo el caso, para revertir el fallo original (que apo-
yaba, por ejemplo, el argumento de que los alimentos
servidos por McDonalds podan incrementar el riesgo
de enfermedades coronarias) y redujo la multa a 40 000
libras esterlinas. Mientras tanto, la campaa activista
contra McDonalds se intensific. McDonalds quiso que
el caso terminara y anunci que ya no intentara detener
a la distribucin del panfleto de Greenpeace.
Sin embargo, los dos demandados de Greenpeace no
estaban conformes. Apelaron la sentencia del tribunal
para llevar el caso a la Cmara Britnica de los Lores.
Cuando los Lores rehusaron atraer el caso, los deman-
dantes interpusieron una apelacin ante la Corte Euro-
pea de Derechos Humanos. Hasta 2002, el ltimo ao
de Greenberg en McDonalds, la apelacin ante la Corte
Europea an estaba pendiente.36
Resultados nancieros
Bajo el liderazgo de Greenberg, el desempeo financiero
de McDonalds haba sido mediocre. La introduccin del
men ampliado no pudo aumentar las ventas, las nuevas
adquisiciones produjeron resultados decepcionantes y
el ataque global a la imagen pblica de McDonalds
alej a los clientes.
Para empezar, el sistema Hecho para ti requera
mucha mano de obra y, como tal, aument tanto los cos-
tos de implementacin como los tiempos de servicio. Un
documento interno de la empresa obtenido por la revista
Fortune en 2002 citaba una investigacin alarmante
que mostraba serios problemas con el servicio al cliente.
Compradores misteriosos contratados por la empresa
para visitar los restaurantes encontraron que los opera-
dores satisfacan los estndares de velocidad de servi-
cio slo 46% del tiempo. Tambin citaba quejas por
servicio descorts, lento, poco profesional e impreciso.
De manera similar, la revista Strategy Direction, report
en 2003 que en aos recientes, el tiempo de espera en los
restaurantes McDonalds se haba duplicado y comen-
taba: quitar parte de lo rpido a la comida rpida no
ha demostrado ser muy popular entre los clientes. Ade-
ms, las encuestas publicadas en el American Customer
Survey Index, mostraban que la satisfaccin del cliente en
McDonalds fue mucho menor a los niveles en Wendys y
Burger King, sus dos competidores directos.37
Tampoco las cadenas regionales que Greenberg com-
pr tuvieron el desempeo esperado. Con un desempeo
deficiente, las cadenas recin adquiridas se vendieron una
tras otra durante el periodo de 2001 a 2006. En 2001,
McDonalds vendi la cadena Aroma Caf, y en 2003,
poco despus de la dimisin de Greenberg, McDonalds
anunci que de ah en adelante se enfocara en su negocio
central de hamburguesas y vendera sus otras empresas.
En 2003 McDonalds vendi Donatos Pizza a su funda-
dor y se deshizo de todos los establecimientos de Boston
Market fuera de Estados Unidos. En 2006, McDonalds
vendi la cadena Chipotle, y en 2007 se deshizo por
completo de Boston Market, cuando la vendi a una
empresa de capital privado por $250 millones.38
La crtica global a McDonalds da tambin su
desempeo financiero. En Estados Unidos, la imagen
de McDonalds como vendedor de comida insalubre
y grasosa dispar varias demandas interpuestas por
clientes que alegaban que comer de manera habitual en
McDonalds ocasion su exceso de peso. En el extran-
jero, el McLibel Trial se convirti en un desastre de
relaciones pblicas cuando alcanz fama mundial; tan
slo el panfleto de Greenpeace se tradujo en 27 idio-
mas. Un probable resultado del ataque global a la ima-
gen pblica de McDonalds fue su decisin de salir de
varios pases, como Bolivia y dos naciones de Medio
Oriente.39
El declive del desempeo de McDonalds bajo la
direccin de Greenberg se hizo patente en varios ndi-
ces financieros clave. Durante 2000 y 2001, las ventas
en las mismas tiendas, ventas en restaurantes abiertos
durante ms de un ao, disminuyeron, y la participacin
de mercado estadounidense de McDonalds creca a una
tasa ms lenta (2.2%) que la de Burger King (2.7%) y
Wendys (2.5%). En 2002, el precio de las acciones de
McDonalds se tena los niveles de haca siete aos, y
durante siete de los ocho trimestres que terminaron en el
verano de 2002, las ganancias de McDonalds disminu-
yeron. Cuando McDonalds revel los resultados de su
tercer trimestre, en diciembre de 2002, sin una mejora
evidente, Greenberg anunci su renuncia.40
El regreso: Jim Skinner,
de 2004 hasta el presente
El antiguo jefe de operaciones internacionales de la
empresa, James Cantalupo, fue elegido por el consejo
de McDonalds para suceder a Greenberg, adems de
dos altos directivos que formaran parte de un equipo
de recuperacin: Charles Bell y Jim Skinner. Un ao des-
pus, Cantalupo muri de un infarto y Bell, a su vez, asu-
mi el liderazgo de la empresa, al que dos meses despus
renunci para librar una batalla contra el cncer por lo
que Skinner tom el mando de la empresa en noviembre
de 2004.41
C155 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
A diferencia de Greenberg, Skinner perteneca a Mc-
Donalds, as como Quinlan y Turner. Hijo de un albail,
Skinner comenz su carrera en McDonalds haciendo
hamburguesas en un restaurante de Iowa en 1962. Nunca
graduado de la universidad, ascendi poco a poco por la
escalera corporativa y finalmente se encarg de la ope-
racin europea de McDonalds. En 2003, el consejo de
McDonalds promovi a Skinner a vicepresidente y un
ao ms tarde, a CEO.42
Skinner era un director de bajo perfil y agradable que
coma a diario en McDonalds, se detena de manera regu-
lar en los restaurantes para charlar con los empleados, y
sola entrar a la cocina para ayudar al personal en la parte
posterior del restaurante (No toco la caja registradora.
No s nada de eso). Es muy prctico, con los pies en la Corporation, McDonalds comenz a instalar barras
tierra y accesible, describa un proveedor de McDonalds
a Skinner. Es extremadamente ingenioso y tiene una gran
facilidad de hacer sentir a las personas a gusto. Popu-
lar entre subordinados y colegas, Skinner saba escuchar
y tena una gran habilidad para lograr consensos; solan
reunir a gerentes con diferentes puntos de vista, para soli-
citar su consejo antes de tomar decisiones importantes.43
Trabaj junto con Cantalupo y Bell por la recu-
peracin de McDonalds y ayud a forjar una nueva
iniciativa estratgica llamada Plan para ganar. Imple-
mentado en toda la empresa durante los primeros cinco
aos de Skinner al mando (2004-2009), el plan prescri-
ba dos principales metas: 1) la mejora del servicio al
cliente para estimular el desempeo financiero de los
restaurantes existentes (en lugar de abrir nuevos); y 2)
la introduccin de alternativas de alimentos nutritivos,
sanos y de mejor calidad, unidas a la promocin de un
estilo de vida equilibrado.
Mejorar las operaciones en tienda
Bajo la batuta tanto de Quinlan como de Greenberg,
McDonalds se expandi de forma agresiva, con un gran
nmero de restaurantes, muchos de los cuales estaban
menguando las utilidades de los existentes. Adems, el
servicio al cliente en McDonalds se estaba deteriorando
cada vez ms y alcanz su nivel ms bajo durante los dos
ltimos aos de la gestin de Greenberg.
El Plan para ganar de Skinner estaba diseado para
solucionar a ambos problemas. Primero, McDonalds se
expandi a nivel internacional, invirti en tiendas exis-
tentes en lugar de agregar nuevos establecimientos. Se
redecor la mayora de las tiendas, y miles se remodela-
ron por completo. Ayudados por la empresa, los franqui-
ciatarios reemplazaron las deterioradas sillas plsticas
por cmodos asientos, instalaron luces tenues en lugar de
las brillantes, repintaron las paredes y agregaron acceso
a internet. Algunos establecimientos McDonalds fueron
ms all y colocaron amplias pantallas de televisin, ins-
talaron videojuegos y colocaron bicicletas estacionarias
con pantallas de video en nuevas reas de juego dentro
de los restaurantes.44
Para atraer a los nuevos clientes, as como a los anti-
guos, los horarios de tienda se ampliaron. Al abrir ms
temprano y cerrar ms tarde, los restaurantes ahora
podan atender a los madrugadores y a las personas que
cenaban tarde por la noche. Para 2009, 34% de las tien-
das McDonalds en Estados Unidos abra las 24 horas.45
Otra iniciativa que emprendi Skinner fue la diver-
sificacin en el negocio de las bebidas de caf de alta
calidad. Para competir frente a frente con Starubucks
de caf (McCafs) con baristas que preparaban
caf exprs, capuchinos y lattes en sus restaurantes
McDonalds de Estados Unidos. Para empezar, el depar-
tamento de marketing de McDonalds realiz un estudio
de gran escala de los clientes de Starbucks. Despus de
entrevistar y grabar a los encuestados cuando habla-
ban acerca de sus experiencias de beber caf y ofrecer-
les caf exprs en McDonalds, el estudio revel que un
gran nmero de los clientes de Starbucks estaban inde-
cisos y listos para experimentar con las opciones que
McDonalds ofreca de bebidas exprs, todas las cua-
les se vendan a un precio menor que los de Starbucks.
Alentada por sus hallazgos, McDonalds Corporation
implement de inmediato el programa, y para 2007, 800
restaurantes McDonalds en Estados Unidos servan
bebidas exprs. McDonalds instal 5 700 McCafs
adicionales en sus restaurantes estadounidenses en 2008,
con lo cual se lleg a un total de 6 500 de alrededor de
14 000 establecimientos en toda la nacin para final
de ao. Mientras tanto, Starbucks Corporation estaba
en problemas, cerrando tiendas y despidiendo emplea-
dos por primera vez en su historia.46
Respuesta a sus crticos
Los crticos nutricionales de la comida rpida continua-
ron orientando sus ataques a McDonalds mucho tiempo
despus de dimitir Greenberg. En 2004, cuando Skinner
asumi el liderazgo de la empresa, apareci una pelcula
documental titulada Super Size Me que se transmiti en
las salas de cine de todo el mundo. La pelcula presentaba
a un hombre que se enfermaba cada vez ms a medida
que consuma una dieta basada tan slo en productos de
McDonalds y nada ms por todo un mes.47
El ataque renovado a McDonalds requiri una res-
puesta rpida. Con base en esto, Skinner descontinu el
men de la cadena Super Size y lo sustituy por opciones
C156 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
ms sanas de alimentos; en 2004, McDonalds promo-
vi la leche y la fruta como sustitutos de las patatas a la
francesa y las bebidas refrescantes en las comidas de los
nios y, por un periodo limitado, aadi una botella de
agua y un podmetro a las Cajitas Felices de los adultos.
Adems, McDonalds ofreca a los clientes sndwiches McDonalds ha introducido algunos alimentos mejores y
delicatessen, servidos con pan francs o de centeno, una
nueva lnea de ensaladas de primera calidad y rebanadas
de manzana. La leche ya no se venda en botes de gran
tamao, sino en pequeos.48
En 2005-2006, McDonalds lanz el programa Estilo
de vida balanceado (alimentacin inteligente) y un pro-
grama de acondicionamiento fsico y reenfoc su estrate-
gia en el ejercicio. En un anuncio tpico lanzado en 2006,
se presenta a un Ronald McDonald corredor como el
embajador del estilo de vida balanceado.49
La promocin de McDonalds de las opciones de
comida saludable no se confinaron a Estados Unidos
sino que se extendieron a Europa. En Gran Bretaa, a
mediados de la primera dcada de este siglo, McDonalds
redujo la sal que agregaba a las patatas fritas y los nug-
gets de pollo a 25 - 30% y en Irlanda 50%. McDonalds
tambin ofreca a los consumidores informacin nutri-
mental, con etiquetas en todos sus productos y una lista
de sus contenidos de sal y grasas en letreros colocados
en las tiendas. Tanto los McDonalds de Estados Unidos
como los de Europa, eliminaron por completo las grasas
trans en 2008, mediante una mezcla recin desarrollada
de aceites de canola, maz y frijol de soya para frer las
patatas a la francesa, las patatas hash brown, el pollo y
los filetes de pescado.50
Sin embargo, el cambio de mayor alcance en las
ofertas de alimentos de McDonalds bajo el liderazgo de
Skinner fue de los productos de carne a los de pollo. En
2009, el men de McDonalds inclua cuatro opciones de
pollo: sndwich de pollo a la parrilla, sndwich de pollo
estilo sureo, wrap de pollo y pollo para el desayuno.
Entre 2002 y 2009, las ventas de pollo en McDonalds
se duplicaron mientras que las ventas de carne se man-
tuvieron sin cambios, y para 2009, McDonalds Corpo-
ration estaba comprando ms pollo que carne en todo
el mundo.51
Los esfuerzos nutricionales de McDonalds no pa-
saron desapercibidos para los crticos. Kelly Brow-
nell, director del Centro Rud para Polticas Alimenta-
rias y Obesidad en la Universidad de Yale, seal que
Notas
1. Eric Schlosser, Fast Food Nation (Nueva York: Harper,
2005), 244-246; McDonalds Corporation, International
Directory of Company Histories (Nueva York: St. James,
204), vol. 63, 285.
McDonalds era ms sensible hacia los crticos que sus
competidores. Mientras los restaurantes de comida
rpida continan con sus prcticas, McDonalds ha
sido muy vanguardista, dijo Brownell al New York
Times en 2009. Si uno observa los ltimos cinco aos,
resistido la urgencia de ofrecer hamburguesas ms gran-
des.52
Resultados nancieros
Los esfuerzos de recuperacin de Skinner generaron un
xito extraordinario: durante los primeros cinco aos
de Skinner al mando, McDonalds registr los mejores
resultados financieros de su historia.
Cuando Skinner complet su primer ao como CEO,
las ventas en la misma tienda en Estados Unidos aumen-
taron casi 10%, el mayor incremento en 30 aos. Durante
los primeros dos aos de Skinner, el valor comercial de
McDonalds se duplic, y durante la profunda recesin
de 2008, McDonalds sorprendi a los analistas, mes
tras mes, con mejores resultados de lo esperado. Durante
2008, un ao en el que el mercado burstil perdi ms de
la tercera parte de su valor en el peor desempeo desde
la Gran Depresin, las acciones de McDonalds gana-
ron 6%, y McDonalds Corporation surgi como una
de las dos nicas empresas (la otra fue Walmart) listada
en el ndice Dow Jones en reportar un incremento en
el precio de sus acciones. En 2008 los ingresos globales
de McDonalds aumentaron 5%, su utilidad neta se tri-
plic y produjo una tasa de rendimiento sobre las ventas
de 18%. Para enero de 2009, McDonalds atendi a 58
millones de clientes al da en todo el mundo, 8 millones
ms que dos aos antes.53
Por ltimo bajo el liderazgo de Skinner, McDonalds
planeaba una expansin mayor en 2009. En una poca
en que una cantidad cada vez ms grande de restauran-
tes, tanto en Estados Unidos como en Europa, estaban
luchando por permanecer en el negocio, McDonalds
anunci su plan de abrir 560 establecimientos adiciona-
les en menos de un ao (2009), 240 de ellos en Europa,
y de gastar ms de $2 000 millones en este refuerzo.54
Cuando se le pregunt si McDonalds era a prueba de
recesiones, Skinner contest: No, somos resistentes
a las recesiones. Pero no s si seamos resistentes a las
depresiones.55
2. McDonalds, International Directory of Company Histo-
ries, 284-285, McDonalds, Hoovers Handbook of Ame-
rican Business, 2008, 557.
C157 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales
3. McDonalds, International Directory of Company Histo-
ries, 280.
4. John Love, McDonalds: Behind the Arches (Nueva York:
Bantam books, 1986, 1995), 17-18.
5. McDonalds, International Directory of Company His-
tories, 280-281. La cita proviene de Schlosser, Fast Food
Nation, 5.
6. Love, McDonalds: Behind the Arches, 114-116.
7. Love, McDonalds: Behind the Arches, 293-295.
8. Max Boas y Steve Chain, Big Mac: The Unauthorized Story
of McDonalds (Nueva York: New American Library, 1976),
72; Love, McDonalds: Behind the Arches, 140.
9. Love, McDonalds: Behind the Arches, 140-141.
10. Boas y Chain, Big Mac, captulo 5; Love, McDonalds:
Behind the Arches, 147-149.
11. Love, McDonalds: Behind the Arches, 144-146.
12. Love, McDonalds: Behind the Arches, 280-281, vea tam-
bin, 385.
13. Boas y Chain, Big Mac, captulo 7, vea tambin Love,
McDonalds: Behind the Arches, 220-221.
14. Love, McDonalds: Behind the Arches, 222; Schlosser, Fast
Food Nation, 4, 45, 294.
15. Boas y Chain, Big Mac, captulo 9; Love, McDonalds:
Behind the Arches, captulo 16.
16. Love, McDonalds: Behind the Arches, 394-395; Boas y
Chain, Big Mac, captulo 10; Schlosser, Fast Food Nation,
76-78.
17. McDonalds Names Quinlan as Chief, Succeeding Turner,
Wall Street Journal, 21 de octubre de 1986; McDonalds,
International Directory of Company Histories, 280-281.
18. Michael Quinlan, How Does Service Drive the Service Com-
pany? Harvard Business Review, noviembre-diciembre de
1991, 146; Love, McDonalds: Behind the Arches, 459-460.
19. Love, McDonalds: Behind the Arches, 461-462.
20. Love, McDonalds: Behind the Arches, 416, 462-463.
21. Tony Royle, Working in McDonalds in Europe (Londres:
Routledge, 2000), 24-25; Love, McDonalds: Behind the
Arches, 464-466.
22. J. P. Donlon, Quinlan Fries Harder, Chief Executive, enero/
febrero de 1998, base de datos ABI, 4. La cita es de Love,
McDonalds: Behind the Arches, 463.
23. McDonalds, International Directory of Company His-
tories, 280-281; David Leonhardt, McDonalds: Can It
Regain its Golden Touch? Business Week, 9 de marzo de
1998, base de datos en lnea ABI, 70.
24. Business Week, 9 de marzo de 1998.
25. Business Week, 9 de marzo de 1998.
26. Patricia Sellers, McDonalds Starts Over, Fortune, 22 de
junio 1998, base de datos en lnea ABI, 122.
27. Fortune, 22 de junio de 1998.
28. Las citas, en orden, son de Fortune, 22 de junio de 1998, y
Seatt Hume, Jack Greenbergs New Populism, Restaurants
and Institutions, 1 de julio de 1999, base de datos en lnea
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29. Dayan Machan, Polishing the Golden Arches, Forbes, 15
de junio de 1998, base de datos en lnea, ABI, 42.
30. Amy Zuber, Jack Greenberg: Bringing New Luster to the
Golden Arches, Nations Restaurants News, enero 2000,
base de datos en lnea, ABI , 90; Fortune, 2 de junio de 1998;
Restaurants and Institutions, 1 de julio de 1999.
31. Moises Haim, McAtlas Shrugged, Foreign Policy, mayo/
junio 2001, base de datos en lnea, ABI, , 124.
32. McDonalds, International Directory of Company Histo-
ries, 284; Nations Restaurants News, enero de 2000.
33. Reimpreso en Eric Schlosser, Fast Food Nation en Praise for
Fast Food Nation.
34. Eric Schlosser, Fast Food Nation, 244. La cita es de Foreign
Policy mayo/junio de 2001.
35. Las citas, en orden son de Eric Schlosser, Fast Food Nation,
245-247, y John Vidal, McLibel: Burger Culture on Trial
(Nueva York: New Press, 1997), 306.
36. Eric Schlosser, Fast Food Nation, 249.
37. David Stired, Fast Food, Slow Service, Fortune, 30 de
septiembre de 2002, base de datos en lnea, ABI, 38; Has
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2003, base de datos en lnea, ABI, 14.
38. McDonalds International Directory of Company His-
tories, 284-285; McDonalds Corporation, History,
Hoovers.com, recuperado el 27 de mayo de 2008.
39. Eric Schlosser, Fast Food Nation, 249; McDonalds, Inter-
national Directory of Company Histories, 284-285.
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C158 Seccin A: Casos de negocios: Nacionales y globales

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