ASIGNATURA:

TEMA: MONOGRAFA DE BENCHMARKING

SEMESTRE ACADEMICO: V

MODALIDAD: DISTANCIA- SUA

INTEGRANTES: SALIS HERRERA Carmen Marivel

VSQUEZ CHOCANO Marina Esther

HUERTA GABRIEL Chabuca

DOCENTE: QUIROZ CASTILLO, Alberto

HUARAZ PER

2017
 INDICE
INTRODUCCION
HISTORIA DE BENCHMARKING 4
DEFINICIONES4
LO QUE NO ES, LO QUE ES.......6
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING6
IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING..........7
OBJETIVOS DEL BENCHMARKING7
CARACTERSTICAS Y PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING.. 7
TIPOS DEL BENCHMARKING...8
APLICACIONES DEL BENCHMARKING.9
BENEFICIOS DE SU APLIACACION EN LAS ORGANIZACIONES...10
PROCESOS DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP..10
CINCO ETPAAS PARA UNA BENCHMARKING DE XITO PROPUESTO
POR SPENDOLINI.14
FACTORES DE RIESGO..15
PASOS PARA HACER UNA BENCHMARKING..15
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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 INTRODUCCIN
En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con empresas de la misma regin, sino
que se presenta una competencia cada vez mayor con otras empresas de otros lugares y pases, lo
anterior debido a la globalizacin que se ha estado presentando. Es por lo anterior que las
empresas deben buscar formas o frmulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor
para poder ser competitivos. Una de estas herramientas o frmulas es el Benchmarking.
En la actualidad la aplicacin del benchmarking como estrategia para permanecer en el mercado
es la ms utilizada por las pequeas y medianas empresas, para realizar una comparacin con
empresas ms grandes y reconocidas en el mercado como lderes, y que desarrollan sus
actividades con caractersticas similares a las suyas, y como resultado de la misma se pueda
obtener resultados positivos para mejorar el comportamiento de los individuos que forman parte
de la organizacin frente al cambio
En esta monografa se presentar una breve perspectiva histrica sobre el benchmarking para
tener una idea clara sobre cules han sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a
convertirse en una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la utilizan.
Adems definiremos en forma clara, caractersticas, ventajas y desventaja y para que se aplica
el benchmarking. Ya que la palabra benchmarking es compararse con los lderes y aprender de
esto. Para una empresa pequea, es importante tratar de imitar a los grandes sistemas
empresariales para mejorar su forma de trabajar.
El trmino ingls benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca,
seal). En la acepcin original del ingls la palabra compuesta sin embargo podra traducirse
como medida de calidad. En otras palabras el benchmarking es una forma de determinar qu tan
bien se desempea una empresa, comparadas con otras.

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 HISTORIA DE BENCHMARKIN

El Benchmarking nace en Estados Unidos a finales de los aos sesenta, convirtindose en una
herramienta de gestin empresarial desde finales de los ochenta en EEUU. Se trata de una
herramienta de autoevaluacin y evaluacin comparativa del rendimiento de la empresa, y por
otro el benchmarking se puede utilizar como proceso de aprendizaje organizacional.
El concepto de benchmarking surgi a partir de los aos 80 cuando la Compaa Xerox se
interes en investigar cmo comparaba su desempeo con relacin a sus competidores.
La cronologa que se presenta aqu es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir
y aplicar benchmarking a principios de su campaa para combatir la competencia. La experiencia
de Xerox muestra la necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inici un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se
inici primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de produccin
unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de
la capacidad y caractersticas de operacin de mquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecnicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking
se conocieron como comparaciones de calidad y las caractersticas del producto
Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones con
operaciones internas, benchmarking cambi esto, ya que se empez a ver la importancia de ver
los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a
la produccin como las ventas, servicio post venta, etc.
En los inicios de los 90 que se convirti en una herramienta gerencial aceptada por que ayudara
a mejorar el desempeo de las organizaciones. El trmino de benchmarking fue acuado por la
empresa norteamericana Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del
benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la obra de Camp en 1989
Benchmarking: The Search for industry Best Practics which Lead to Superior Performance
DEFINICIONES DE BENCHMARKIN
Desde el punto de vista de su marco conceptual, existen mltiples definiciones clsicas de
Benchmarking como pueden ser:
Definicin Formal.
Proceso de investigacin industrial que permite a los gerentes desarrollar comparaciones
entre compaas sobre procesos y prcticas que permitan identificar lo mejor de lo mejor
y obtener con ello un nivel de superioridad y ventaja competitiva (Camp. 1989).
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los
competidores reconocidos como lderes en su sector(David T. Kearns, Director General de
Xerox Corporation)

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 Entendemos Benchmarking al proceso de comparar y medir las operaciones de una
organizacin o sus procesos internos/externos contra los de un reconocido lder de mercado,
tanto interior como exterior al mercado de referencia.
Segn Kotler: De depender de mejorar uno mismo se puede estudiar cules son los mejores
de la clase en todo el mundo y se adoptan las mejores prcticas.
Es el continuo y sistemtico proceso de identificar, analizar y adaptar las mejores prcticas
de la industria que puedan a la organizacin a un nivel de desempeo superior (Spendollini,
1992)
Es la prctica se ser suficientemente humilde para admitir que alguien siempre puede ser
mejor en algo y a la vez ser suficientemente sabio para aprender cmo competir y poder
superarlo (American Productivity and Quality Center, 1993)
Definicin de trabajo.
Benchmarking es la bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente (Robert C. Camp)
Por mi parte me inclino a la siguiente definicin: Es el proceso continuo de medicin de datos
sobre productos , servicios y procesos propios con respecto a los competidores que estn
reconocidos como lderes en aquello que se desee emular y que contribuya a la mejora continua
de los resultados y organizacin empresarial.
En resumen, el Benchmarking es el proceso sistemtico de investigar, identificar, comparar y
aprender de las mejores prcticas de otras organizaciones, sean del mismo sector o no, analizando
ordenadamente el conjunto de factores que inciden en el xito de las mismas, aprender de sus
logros y aplicarlos en nuestros propios procesos de mejora.
Esta posible definicin que reconoce no solamente que el Benchmarking no puede estar centrado
en la comparacin dentro de un solo tipo de industria o sector de cara a un adecuado anlisis
comparativo, implica adems, la presencia de diferentes tipologas de Benchmarking en
dependencia de su objeto y los criterios de seleccin de referentes competitivos.
El benchmarking es una herramienta que implica un proceso continuo con el fin de analizar los
productos, servicios y procesos de trabajo de las compaas que son reconocidas como las mejores
en su ramo, con el fin de hacer comparaciones con los de nuestra empresa y de esa manera
encaminarse a realizar mejoras en la organizacin.
El Benchmarking es una tcnica empresarial en la que se hace un estudio comparativo de las
normas, metodologas, tecnologas, prcticas, procesos y otros agentes importantes en sectores de
empresas competidoras con la finalidad de lograr objetivos especficos en pro del mejoramiento
de la organizacin propia.

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 LO QUE NO ES. LO QUE ES,

Benchmarking no es un mecanismo para Benchmarking es un proceso de descubrimiento y

determinar reducciones de recursos. una experiencia de aprendizaje.
Benchmarking no es un proceso de Benchmarking es una nueva forma de hacer
recetas de libros de cocina que slo negocios.
requieran buscar los ingredientes y Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la
utilizarlos para tener xito. prueba constante de las acciones internas contra
Benchmarking no slo es una moda estndares externos de las prcticas de la industria.
pasajera, sino que es una estrategia de Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo
negocios ganadora. Ayuda a tener un al enfocar la atencin sobre las prcticas de
desempeo excelente. negocios para permanecer competitivos ms bien
que en el inters personal, individual.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING:

VENTAJAS DESVENTAJAS
Identificar oportunidades de innovacin a Est de moda la aplicacin del
travs del descubrimiento de nuevas benchmarking. Esto puede crear
tecnologas, ya aplicadas en su propio sector expectativas en el personal, sin que la
u otros diferentes. direccin se sienta comprometida con los
Identificar aquellos procesos en los que resultados.
existan diferencias significativas respecto al Puede ser necesario impartir nociones de
mejor del sector, utilizndolo como tica y cuestiones legales que rodean al
estmulo para el cambio y como instrumento intercambio de informacin de trabajo entre
de seguimiento de las mejoras producidas. organizaciones, especialmente
Conocer la posicin relativa frente a competidores.
empresas del propio sector o de otros, El benchmarking cuenta con la confianza de
evitando el estancamiento y ofreciendo la compaa. Esta es la mayor resistencia a
diferentes alternativas. comparar de forma eficaz los procesos de los
Conocer con suficiente anterioridad nuevas competidores, debido a que la mayor parte
tendencias y direcciones estratgicas y en de la informacin es confidencial.
funcin de stas, gestionar adecuadamente el
cambio.
Detectar cambios y tendencias en los
mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de
planes de colaboracin.

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 IMPORTANCIA DEL BENCHMARKING
Radica en la forma no solo comparativa si no en el impacto que puede tener esta comparacin
sobre el comportamiento de los bienes o servicios y en general en la organizacin.
Cuando el proceso es continuo y se realiza siguiendo los protocolos adecuados de comparacin
permiten identificar alternativas y acciones de mejora en los procesos para conseguir el
posicionamiento y excelencia en el mercado; esta herramienta permite mejorar no con respecto a
s mismo sino con respecto al mejor.
El benchmarking no se puede tomar como espionaje, copia o imitacin es una investigacin
profunda de la competencia que permite mejorar y aprender, teniendo como referente al mejor.
OBJETIVOS:
Nos encontramos en un mundo enormemente competitivo donde las empresas han de compararse
con lo mejor que haya en el mercado para ganar ventaja en reas fundamentales como en:
Nivel de calidad: El valor creado sobre un producto, teniendo en cuenta su precio y los costes
necesarios para su fabricacin y venta.
Productividad: Las empresas comparan cunto producen y cunto consumen para obtener esa
cantidad con el objetivo de comparar eficiencia en los procesos.
Tenemos los siguientes objetivos
Encontrar y comprender las prcticas que les ayudarn a alcanzar nuevos estndares de
desempeo.
Otorgar poder a sus empleados para que avancen hacia el cambio en las prcticas de trabajo
existentes.
Basar sus metas en una orientacin externa.
Concentrar a toda la organizacin en las metas de negocios cruciales.
CARACTERSTICAS Y PRINCIPIOS DEL BENCHMARKING
CARACTERISTICAS
Da competencia y superacin a la empresa.
Su proceso puede aplicarse a casi todas las empresas.
Determina qu actividades importantes de la organizacin deben ser mejoradas para
obtener ms ingresos.
Precisa los factores clave o piloto de las actividades orientadas al valor.
Identifica las empresas con prcticas ms avanzadas.
Mide las prcticas ms avanzadas para cuantificar las prestaciones.
Calcula la propia fuerza y la compara con la del competidor.
Desarrolla planes para igualar y superar las prcticas ms adelantadas o consolidar su
liderazgo, segn el caso.
Pone en prctica y supervisa los resultados.
PRINCIPIOS: aportados por David T. Kerns son:

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 1) Conocer la operacin interna.
2) Conocer a los lderes de la industria o a los competidores.
3) Incluir slo lo mejor.
4) Obtener superioridad

TIPOS DE BENCHMARKING
A. POR SUJETO B. POR METAS
Interno Desempeo
Competitivo o externo Estratgico
Funcional Procesos
TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO
INTERNO:
Este tipo aporta grandes ventajas a la empresa como un mayor conocimiento interno, fluidez de
la comunicacin, etc.
Se centra, por decirlo de una forma simple y general, en el estudio de las tcnicas empleadas
por los distintos departamentos o divisiones de la empresa que realizan actividades similares
pero con resultados diversos.
Ejemplo: si una empresa dispone de varios departamentos como el de ventas, el de contabilidad,
el de produccin, etc., y uno de ellos realiza una tcnica de seleccin de personal que destaca
por su eficacia, rpidez, etc. mientras que el resto no, la empresa puede estudiar la forma en que
realiza dicha divisin esta seleccin de personal para aplicar este conocimiento a toda la
organizacin, mejorando y siendo ms eficaces.
Este tipo es ms sencillo de aplicar debido a que no existen problemas de confidencialidad y
permite, como ya dijimos anteriormente, que se lleve a cabo una fluida comunicacin entre los
empleados de la empresa, sin importar los departamentos o divisiones en los que se encuentren.
COMPETITIVO:
Es el ms conocido y tambin el ms difcil de realizar debido a que, en muchos casos, los datos
necesarios para realizar el estudio pueden suponer la base de la ventaja competitiva de la
empresa o hasta incluso estar patentados.
Su objetivo es la identificacin de la informacin especfica referente a los productos, servicios,
procesos o resultados comerciales de la competencia y compararlos con los de la propia
empresa.
FUNCIONAL O GENERICO:
Este tipo tiene como objetivo identificar las mejores prcticas de cualquier tipo de empresa que
haya ganado la fama de excelencia en el rea en la que va a realizarse la tcnica benchmarking.

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 Es muy productivo ya que fomenta el inters por la investigacin y por los datos compartidos y
no existe un problema de confidencialidad al no tratarse de la competencia directa por ser
empresas ubicadas en sectores muy diferentes.
TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS
DE DESEMPEO:
Identificacin de quin se desempea mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye
todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como
de lderes funcionales.
ESTRATGICO:
Estableciendo alianzas de benchmarking con un nmero limitado de empresas no competidoras
en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor
percepcin de las oportunidades de mejoramiento potencial.
DE PROCESOS:
Significa buscar las mejores prcticas a travs de estudios personales y observaciones de
procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prcticas
APLICACIONES DEL BENCHMARKING
Muchas organizaciones usan las tcnicas de Benchmarking cuando quieren implementar un
cambio radical en un determinado proceso altamente ligado a la consecucin de estndares de
calidad y mejores prcticas estimadas a escala global.
El Benchmarking tiene sentido si se encamina a la identificacin, aprendizaje, adaptacin e
incorporacin de las mejores prcticas disponibles. Por tanto, podemos deducir que la
utilizacin de la tcnica del Benchmarking es adecuada cuando se trate de las siguientes
situaciones:
o Cuando tenemos la necesidad de mejorar la satisfaccin de nuestros clientes a travs de la
mejora de determinados procesos clave, sean de produccin tcnica o de atencin al cliente.
o Cuando necesitamos competir a un nivel de mucha mayor exigencia en materia de calidad y/o
servicio.
o Cuando nuestro nivel de madurez organizativa, estandarizacin de procesos y calidad tcnica
percibida de nuestros servicios nos obliga a competir a escala internacional.
o Cuando el desarrollo de nuestra planificacin estratgica nos obliga a establecer estndares de
servicio y calidad muy superiores a la media del mercado.
o Cuando buscamos establecer mejores prcticas en determinados procesos claves que permitan
alcanzar una productividad y rentabilidad superior.
o Cuando necesitamos estar permanente informados sobre el nivel competitivo global en materia
de determinado proceso o practica de nuestro sector industrial.
o Cuando requerimos general un alto valor competitivo que rompa el estndar habitual de
nuestro sector industrial.

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 o Cuando necesitamos obtener informacin de alto valor estratgico de otros competidores del
mercado a nivel global para avanzar con rapidez en un proceso de mejora y/u obtencin de
resultados.
o Cuando requerimos incorporar un nuevo desarrollo tecnolgico emergente que de alto valor a
la calidad tcnica de nuestros productos y/o servicios.
o Cuando la gestin de la organizacin est orientada hacia el cambio y apuesta por el desarrollo
de una estrategia orientada a la excelencia.
o Cuando la organizacin est ya inmersa en la innovacin e implementacin de ajustes a sus
procesos de produccin o de servicio.
o Cuando la dinmica de la industria (sector) est cambiando a un ritmo acelerado y estos
cambios afectan a la productividad y resultados de la organizacin.
o Cuando se requiere un cambio importante en procesos clave, productos o servicios que
permitan alcanzar y sobrepasar las expectativas de los consumidores
BENEFICIOS DE SU APLICACIN EN LAS ORGANIZACIONES
Se encuentran en los siguientes aspectos:
Lograr un mayor entendimiento de la dinmica de los productos y servicios objeto de
anlisis.
Lograr un mayor entendimiento acerca de las necesidades de nuestros consumidores
(usuarios / clientes) y sus expectativas frente al servicio.
Maximizar nuestros objetivos y niveles de desempeo acorde con estas expectativas.
Generar incentivos a los equipos profesionales que se orienten a la bsqueda de niveles de
desempeo superior.
Sensibilizar a los equipos de trabajo institucionales en materia de ganar una mayor
comprensin sobre los procesos internos objeto de mejora y sus repercusiones en la calidad
de los servicios y de su propio prestigio profesional.
Lograr una mayor conciencia sobre la dinmica de los cambios que afectan las
organizaciones del sector y de otros sectores, as como sobre la capacidad de adaptacin de
nuestra organizacin a los mismos.
Alcanzar un mayor conocimiento y comprensin sobre los competidores y la dinmica de la
industria en nuestro sector.
Obtener un mayor conocimiento sobre la posicin de nuestra organizacin frente a las
mejores de su clase.
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases
1. FASE DE PLANEACIN
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales
son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

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 A. Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
produccin o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de
una misin para la funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel
de evaluacin alto, una vez hecho esto se dividen an ms las producciones en partidas
especficas a las que aplicar benchmarking. Es importante el documentar los procesos del
negocio y ver los sistemas de evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos
miden puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
B. Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que
tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o
genrico, ya que esto determinar en gran manera con qu compaa no habremos de
comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar
las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas
empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las
asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
C. Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de
los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes.
La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa,
estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de
cuestionario directo o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar
de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin
de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un
itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las
empresas.
2. FASE DE ANLISIS
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el benchmarking.

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 A. Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha
existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa
que las prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se
basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica
o en base a los servicios de operacin que desea el mercado.
B. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo
es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la
diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se
puede hacer uso de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha,
as como el alcance completo de la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el
desempeo global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo.
Despus se muestra el tamao de la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad
futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha
permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel
de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente.
Es lo que muestra primero la grfica Z. Se traza como una lnea inclinada que asciende
hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una
sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario
de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea
vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de
la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se
logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa
entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria. A continuacin se
muestra una grfica "Z".
3. FASE DE INTEGRACIN
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas

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 prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos
formales de planeacin.
I. Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de
benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener
respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar
el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se
deben presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de
aceptacin es importante establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas,
aparte de la declaracin de una misin y de principios operacionales, as como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la
forma en que estas operan. Tambin ayuda en la aceptacin el validar los hallazgos desde
varias fuentes diferentes.
II. Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de
operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de
desempeo existente.
4. FASE DE ACCIN
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se
tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
A. Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.
La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que
ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de
implantar un cambio.
B. Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin la lnea o la
administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante
equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad
de operacin del mismo; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que

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 sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el
supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito
del benchmarking.
C. Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la
comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la
importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking
dentro de la empresa para ver qu aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por
medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar
a la institucionalizacin del benchmarking.
5. FASE DE MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea
que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1) DETERMINAR A QU SE LE VA A Especialistas externos.
HACER BENCHMARKING. Empleados.
Definir quines son los clientes para la Definir funciones y responsabilidades del
informacin del benchmarking. equipo de benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin Capacitacin.
de benchmarking de los clientes. Definicin de habilidades y atributos de
Identificacin de factores crticos de xito. un practicante eficiente de benchmarking.
Diagnstico del proceso de benchmarking. Calendarizacin.
2) FORMACIN DE UN EQUIPO DE 3) IDENTIFICACIN DE SOCIOS DEL
BENCHMARKING. BENCHMARKING.
Consideracin de benchmarking como Establecimiento de red de informacin
actividad de equipo. propia.
Tipos de equipos de benchmarking. Identificar recursos de informacin.
Grupos funcionales de trabajo. Buscar las mejores prcticas.
Equipos inter (funcionales, Redes de Benchmarking.
departamentales y organizacionales) Otras fuentes de informacin.
Quienes son los involucrados en el 4) RECOPILAR Y ANALIZAR LA
proceso de benchmarking. INFORMACIN DE ENCHMARKING
Especialistas internos. Conocerse.

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 Recopilar la informacin. Presentacin de resultados a los clientes
Organizar informacin. de benchmarking.
Anlisis de la informacin. Identificar posibles mejoras de productos
5) ACTUAR. y procesos.
Producir un informe de benchmarking. Visin del proyecto en su totalidad.

FACTORES DE RIESGO
a) Documentacin e informacin excesiva.
b) Poco apoyo de la direccin.
c) Entender el benchmarking como un proceso puntual y no como un proceso sin fin.
d) Falta de voluntad y compromiso entre los socios del benchmarking.
e) Personal inadecuado o poco formado.
f) Miedo al cambio o a la innovacin.
g) Calendarios pocos efectivos.
h) Falta de sistemas de control de benchmarking.
i) Falta de voluntad y compromiso entre los socios del benchmarking.
PASOS PARA HACER BENCHMARKING
Identificar qu proceso, rea o producto queremos mejorar en nuestra organizacin.
Identificar las organizaciones que posean las mejores prcticas y ver si efectivamente la
comparacin pudiera servir.
Definir qu indicadores voy a medir.
Definir el mtodo para recopilar datos.
Analizar la discrepancia de lo medido con mi desempeo actual.
Proponer los niveles de desempeo futuro de acuerdo a la comparativa, a las posibilidades y
a los agregados de valor.
Fijar las metas y tiempos de integracin de la nueva prctica.
Ejecutar la integracin. Es importante sealar que las nuevas prcticas deben ser implantadas
dentro de la estructura funcional existente y no convertir todo en una pesadilla de reingeniera
corporativa.
Medir los resultados.
Fijar la periodicidad con la que se realizar el anlisis de mejores prcticas, ya que es un
proceso de mejora continua.

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 CONCLUSIONES
Actualmente las empresas se enfrentan a mercados globales que les presentan retos cada vez
ms grandes. Uno de los retos principales es el de la competitividad, ya que no slo se
enfrentan a empresas locales, sino que la competencia se da entre empresas de todo el mundo.
Para ser cada vez ms competitivos las empresas recurren a diversas herramientas que les
permitan bajar sus costos, aumentar la calidad de sus productos, etc. Entre estas herramientas
o frmulas de encuentra el Benchmarking.
El Benchmarking es la estrategia que nos permite identificar las mejores prcticas de
negocios entre todas las industrias reconocidas como lderes, que al adaptarlas e
implementarlas en nuestra empresa, nos permiten no slo alcanzar a la competencia directa,
sino que nos dan una ventaja competitiva mayor a la de estas.
La importancia del benchmarking dentro de la pequea empresa representa una nueva
forma de crecimiento diferente a las actuales ya que mediante ella te permite identificar a
travs de un estudio y un anlisis del rea en especfico al cual se le pretende aplicar
benchmarking con la finalidad de obtener una mejor forma de calidad de trabajo ya que esto
sera muy notorio a su crecimiento o ventaja dentro de su sector de mercado al cual est
enfocado.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

1. Bengt Karlf & Svante stblom (1993). Benchmarking. (1ra Ed): John Wiley & Sons
2. Camp R. (1993). Benchmarking. (1ra Ed) 1993: Panorama S.A.
3. Martnez V. (2010). Diagnostico Administrativo holstico: procedimientos, procesos y
benchmarking: Mc. Graw Hill
4. Spendolini M J. (2005). Analizando benchmarking: NORMA
5. Rico R. (1996) Benchmarking estratgico y tctico: Macchi

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