Captulo I: Fundamentos y desafos.

Termino RR.HH: Implica a todos los individuos que forman una organizacin. A tarea del RR.HH es
facilitar los aportes que las personas realizan al cumplimiento de las metas de la organizacin. La
importancia de los recursos humanos se conoce cuando se descubre que es el elemento esencial a todas
las organizaciones y cuando se comprende que son hombres y mujeres quienes realizan planes y
estrategias.
Las actividades de recursos humanos estn orientadas a mejoras las ventajas competitivas y contribuir al
cumplimiento de la meta organizacional. Lo que se logra manejando a los individuos y alinendose con
las estrategias de la organizacin.

El principal desafo:
Es mejorar a las organizaciones hacindolas mas eficientes y eficaces. Lo que se logra cuando se
aprende a hacer un mejor uso de los recursos en especial e humano. La eficacia se loga produciendo
bienes y servicios aceptables, la eficiencia utilizando la menor cantidad de recursos para la produccin
de dichos bienes o servicios. Al obtener EFICIENCIA Y EFICACIA se logra LA PRODUCTIVIDAD
que es la relacin entre producido e insumos utilizados para producir. La productividad de obtiene
cuando se usa menos recursos. Al mejorar la productividad mejora las condiciones de vida laborales de
los empleados y las prestaciones, contribuciones y compensacin que la organizacin puede realizar.

EFICACIA (bs y ss aceptables socialmente) + EFICIENCIA (menor utilizacin de recursos) de las

organizaciones = PRODUCTIVIDAD

Propsito de la Administracin de Recursos Humanos: Es mejorar las contribuciones productivas del

personal a las organizaciones de manera que estos sean responsables desde un punto de vista tico,
estratgico y social.
La Administracin de recursos humanos existe para apoyar a los directivos y al personal en la tarea de
lograr objetivos. Para ello deben tener objetivos claros.

Objetivos de la Administracin de Recursos Humanos:

Estos objetivos guian a las actividades de LA administracin de RR.HH tienen que ser claros y
cuantitativos. Pueden estar escritos o no ya que forman parte de la cultura organizacional. Los mismos
deben reflejar no solo los objetivos de los directivos sino tmb los que surjan de departamento, de las
personas que lo integran y de la organizacin.
Los objetivos se clasifican en:
-Objetivos Corporativos: Deben contribuir al xito de los objetivos de la organizacin, ya que a
administracin de RR.HH no posee un fin por si sola sino que existe para apoyar al cumplimiento los
objetivos corporativos.
- Objetivos funcionales: Mantener la actividad del depto de RR. HH a un nivel apropiado con respecto a
las necesidades del la organizacin.
-Objetivos sociales: Debe reducir las demandas negativas de la sociedad sobre la organizacin y tambin
debe responder tica y responsablemente a lo que demande la sociedad.
-Objetivos personales: Debe apoyar las aspiraciones y deseos de quienes componen la empresa en la
medida que el cumplimiento de los mismos signifique que la contribucin y motivacin a que cumplan
los objetivos organizacionales.

Actividades de la Administracin de Recursos Humanos.

Son acciones que se llevan a cabo para generar fuerza de trabajo y para mantenerla. Estas actividades
son:
Planeacin de RR.HH: Se estima la demanda futura de personal.
Reclutamiento: Se rene al personal que puede llegar a cubrir esa demanda futura.
Seleccin de personal: Se elige a las personas adecuadas para cubrir a la demanda.
Capacitacin y orientacin: Se lo entrena para que puedan desempearse con efectividad.
Ubicacin: Cuando cambian las necesidades el personal se ajusta a ellas siendo transferido, reducido,
promocionado, etc.
Desarrollo: Se buscan nuevos empleados y los actuales adquieren nuevas conocimientos y habilidades.
Evaluacin: Se mide el desempeo de cada empleado es el adecuado.
Compensacin: Sueldos, incentivos, salarios, etc.
Relaciones Industriales: Imponen polticas y reglas a seguir para resolver problemas con el personal.
Relacin obrero patrn: Cuando los empleados se sublevan en grupos o en sindicatos ante sus
superiores.
Retroalimentacin: Se controlan todas las actividades que se realizan.

Responsabilidad de dichas actividades: Es del GERENTE DE C/DEPTO. Los gerentes pueden

delegar funciones cuando estas actividades constituyen un obstculo para las dems funciones del
mismo. Que delegue funciones, no implica que delegue su responsabilidad, sola la comparte con otras
personas o con otros departamentos.

Organizacin de un DEPTO de RR.HH: Estos departamentos se crean cuando se estima que los
beneficios que se obtendrn a partir de el superarn los costos que signific crearlo.
El tamao de los mismos y la cantidad de sub-departamentos que tenga va a depender de la dimensin
de la compaa en que se encuentran. Se estima que a un administrador de recursos humanos se le puede
subordinar 75 empleados (175).
Los sub-departamentos del depto de RR. HH se encargan de una actividad especfica lo que permite que
los integrantes se especialicen y concentren en una accin o actividad especfica. Las tareas de cada
departamento no se especifican en el organigrama ya que se comparten entre los diferentes deptos o
secciones.

Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos. Jerarquizacin de puestos:

En la cumbre se encuentra el presidente y el vicepresidente, quien es quin encabeza al departamento.
Luego se encuentran los gerentes de: Reclutamiento y seleccin, compensaciones financieras,
capacitacin y desarrollo, de seguridad y el de relaciones industriales. Cada uno de estos puede tener un
grupo de especialistas, secretariados u otros tipos de asesores y colaboradores.

Funcin de servicio de un depto de Recursos Humanos:

Su funcin es la de prestar servicios a los dirigentes de la organizacin, NO POSEE AUTORIDAD
SOBRE OTROS DEPTOS. Poseen dos tipos de funciones:
-LINEAL: Pueden decidir sobre operaciones de produccin, manufactura o distribucin.
-CORPORATIVA: Deben asesor a los dirigentes de la organizacin.
-OPERATIVA: Cuado su funcin deja de ser corporativa o de asesora y puede decir.
-RESPOSABILIDAD DUAL: Los gerentes operativos y los de personal son responsables de la
productividad y de la calidad del ambiente laboral.
-GERENTES OPERATIVOS: Los que deciden sobre produccin, desempeo y personal.

Modelo de sistemas para la Administracin de Recursos Humanos.

*Sistema: Consta de dos o ms partes que interactan entre s pero que poseen lmites claros y precisos.
Las organizaciones son sistemas y cada departamento constituye una parte de ste, con lmites precisos y
definidos. Aplicando estos conceptos a la administracin de RR. HH podemos decir que este es un
sistema y que cada una de sus actividades son subsistemas que se relacionan e interactan entre s.
Todos los subsistemas influyen en los dems. Estos subsistemas son influenciados por los objetivos y
por las normas del departamento de recursos humanos y tambin por las condiciones externas a las que
se afronta la organizacin. Dado que sobre el departamento de recursos humanos influyen las
condiciones externas se lo considera un SISTEMA ABIERTO.
El modelo de Sistemas que se aplica al departamento de recursos humanos es el siguiente: Modelo de
insumos y productos.

Retroalimentacin.

Insumos.
-Desafos, Proceso Productivo: Producto. (Aportes
-Recurso -Actividades de la de los RR.HH)
humano administracin de -Personal capacitado y
recursos humanos motivado.

Cuando se sabe con los insumos que se cuenta (desafos y recurso humano) se establece que tipo de
producto queremos obtener (Personal motivado y capacitado). El siguiente paso es utilizar los
conocimientos y poner en prcticas las actividades del recurso humano. La retroalimentacin permite
definir si estn fracasando o estn orientados hacia el xito.

Son subsistemas de la Administracin:

-FUNDAMENTOS Y DESAFOS: Es su desafo mejora a las organizaciones hacindolas mas eficientes

y eficaces de manera tica y socialmente responsable. Para lograrlo requieren de apoyar adecuadamente
los objetivos organizacionales y las actividades de los dirigentes.

-PREPARACIN Y SELECCIN: Para ser eficientes en este subsistema, se requiere de un sistema de

informacin sobre recursos humanos que otorgue informacin sobre cada puesto de la empresa y sobre
necesidades futuras.

-DESARROLLO Y EVALUACIN: Al ingresar los trabajadores primeros son orientados por las
polticas de la empresa y por lo procedimientos de la misma. Luego reciben capacitacin para ser
productivos. La evaluacin se obtiene por medio de controles que otorgan informacin sobre el
desempeo de los trabajadores, la cual se les da a conocer a los mismos y les contribuye a los gerentes
operativos informacin sobre reas o procesos que requieren de correccin.
-COMPENSACIN Y PROTECCIN: Debe compensar con sueldos o salarios la contribucin
productiva de los empleados. Tambien deben protegerlos de los riesgos del trabajo y cumplir con las
obligaciones legales del rea.
- RELACIN CON EL PERSONAL Y EVALUACIN: Se debe motivar al personal y garantizar su
satisfaccin.
Para saber si el departamento de recursos esta siendo exitoso y determinar mejores formas se servir a la
organizacin debe evaluarse.

Administracin Reactiva de los recursos humanos: Cuando se TOMA UNA DECISIN SOBRE un
problema relacionado con el personal.

Administracin Reactiva de los recursos humanos: Cuando se TOMAN ACCIONES

CORRECTIVAS ANTES de que surja el problema.

Enfoques de la Administracin de Recursos Humanos:

Enfoque estratgico: Orientado a contribuir con el xito de la estrategia de la organizacin.
Enfoque de los recursos humanos: Las acciones destinadas a satisfacer las necesidades del
personal permite que la organizacin crezca.
 Enfoque de los sistemas: El departamento de recursos humanos es un sistema abierto afectado
por as condiciones externar. Cada subsistema esta relacionados entre si.
Enfoque administrativo: Las responsabilidades del departamento de recursos humanos es de
los gerentes. Estos poseen responsabilidad dual entre los gerentes operativos y los de personal.
Enfoque proactivo: Las contribuciones a los empleados y a la organizacin son mejores cuando
se toman medidas preactivas y se anticipan a los desafos y a los problemas. Una administracin
reactiva suele traer complicaciones.

Capitulo I Desafos y Fundamentos.

1.1 Termino RR.HH.

1.2 Principal desafo de los RR.HH.
1.3 Propsito de La Administracin RR.HH
1.4 Objetivos de la Administracin de RR.HH.
1.5 Actividades de la Administracin de RR.HH.
1.6 Responsabilidades de actividades de la administracin de Recurso Humano.
1.7 Organizacin de un departamento de Recursos Humanos.
1.8 Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos. Jerarquizacin de puestos.
1.9 Funcin de servicio de un depto de Recursos Humanos.
1.10 Modelo de sistemas para la Administracin de Recursos Humanos.
1.11 Administracin Reactiva y Proactiva de los recursos humanos. Subsistemas de la
Administracin
1.12 Enfoques de la Administracin de Recursos Humanos

Capitulo II. Desafos del entorno.

ELEMENTOS HISTRCOS.

1) Antecedentes latinoamericanos:
-Varias CULTURAS INDGENAS haban establecido mecanismos para solucionar problemas con
respecto al recurso humano. Por ejemplo, los AZTECAS disearon un sistema de postas que
permita al emperador consumir pescado fresco todos los das de un lugar a 500 kilmetros de
distancia. Esto lo lograba suministrando agua y comida al mensajero y buen calzado.
- En las MINAS DE POTOS concluyeron que para tener mejor productividad deban tener mejor
organizacin y atender a las necesidades del personal ofrecindoles mejores servicios.
-TRFICO MARTIMO CON AMRICA LATINA: Los marineros eran castigados cruelmente y
posean estrictitas normas o cdigos que obedecer.
- En la ETAPA COLONIAL EN A. LATINA comenz un nuevo enfoque desde lo econmico
orientado a mejorar los beneficios para la metrpoli.
2) La Revolucin Industrial.
A mediados del siglo XVIII en Inglaterra Alemania y Francia, se produjeron profundas
innovaciones en cuanto a maquinaria y surgieron grandes organizaciones textiles, astilleros y de
fundicin de metal. Estos adelanto trajo consigo tareas mecanizadas y beneficios para la
productividad, lo que condujo a su vez, a mayor insatisfaccin y grandes condiciones de inseguridad
para los empleados.
EN AMRICA LATINA la revolucin Industrial ingresa cuando se tienden las primeras lneas
frreas y se mejoraron los vapores. A finales del siglo XIX se empezaron a crear
DEPARTAMENTOS DE BIENESTAR para atender necesidades de vivienda, salud y educacin y a
su vez evitar formacin de sindicatos.
3) La administracin cientfica y las necesidades humanas. Siglo XX.
TAYLOR impuls la creacin de departamentos de personal con base en principios que aun estn
vigentes. Estos eran: divisin de las tareas, seleccin cuidadosa de los empleados, capacitarlos,
mantener salarios altos y adecuados saber manejar sus quejas con eficiencia y de manera justa. LA
 PRIMERA GUERRA MUNDIAL contribuy al desarrollo de los departamentos de personal en los
pases que participaban.
4) El siglo XX. (Desde la Primera Guerra Mundial hasta la Gran Depresin)
La combinacin de estos dos sucesos condujo a la falta de credibilidad en la capacidad de las
empresas de contribuir a las necesidades sociales. Ante esta situacin el Estado comenz a
establecer salarios mnimos, a subsidiar por desempleo, a prohibir ms de 8 horas de trabajo y el
trabajo infantil e incluso aprobaba la formacin de sindicatos.
La Guerra llev a que se recurriera a usar a las poblaciones esclavizadas para producir armamentos y
llevo a la produccin a un ritmo frentico. Sin embargo descubrieron formas de motivacin y
persuasin. Llegada la Segunda Guerra Mundial fue cuando se desarroll el diseo de puestos, los
estudios de tiempo y se tomaron medidas de incentivo y seguridad.
5) Historia reciente.
- Se incorpora la mujer a la educacin y al trabajo, la igual del hombre y la mujer se debe a que
esta ltima comienza a recibir educacin y se incrementa la demanda de trabajadores.
- Avances tecnolgicos que obligan a mantener capacitados al personal.

DESAFIOS EXTERNOS.
Los cambios externos determinan el tipo de necesidad de personal, capacitacin y el desempeo
necesario de los trabajadores. Los administradores de recursos humanos deben responder a estos
cambios. Para ello deben seguir estos PASOS:
ESTUDIAR PERMANENTE EL ENTORNO: Mantenerse informados de los cambios mediante
afiliaciones a asociaciones profesionales, asistencia a seminarios y conferencias, etc.
EVALUAR EL EFECTO DE LOS CAMBIOS: Evaluar el efecto de los fenmenos que
empiezan a surgir.
ADOPTAR MEDIDAS PROACTIVAS: Establecer estrategias que logren que la organizacin
alcance su objetivo.
OBTENER RETROALIMENTACIN Y ANALIZAR LOS DATOS: Analizar los resultados
del paso anterior y determinar si los resultados deseados se logran de la manera esperada.
TIPOS DE DESAFOS EXTERNOS:
1) DIVERSIDAD DE LA FUERZA DE TRABAJO: Se incorpora la mujer al trabajo y se igualan
las condiciones y derechos laborales. Tambin se incorporan trabajadores inmigrantes. Esta
heterogeneidad de la fuerza de trabajo puede resultar riesgosa ya que se corre el riesgo de que
los trabajadores no se identifiquen psicolgicamente con la empresa. Cuan la fuerza de trabajo
es homognea identificarse con la empresa es mas sencillo y natural.
2) NUEVOS FACTORES DEMOGRFICOS: Los cambios demogrficos son positivos porque
tienden a beneficiar a la poblacin. Entre ellos se encuentran:
-REDUCCIN PROGRESIVA DEL INDICE DE NATALIDAD: Se tiende a tener menos nios y a
formar familia a una edad ms avanzada.
-INCREMENTO ACELERADO DEL NIVEL EDUCATIVO: Se reduce el analfabetismo y
aumenta la cantidad de persona que reciben educacin de nivel superior.
-MEJORA E LAS ESPECTATIVAS DE VIDA E INDICADORES DE SALUD: El nmero de
personas de edad avanzada aumenta.
3) CAMBIOS ECONMICOS: Pese a las dificultades que presenta la economa muchas empresas
han logrado prosperar ya que se esfuerzan por superar los obstculos.
4) CAMBIOS CULTURALES: Las condiciones culturales tambin afectan a las organizaciones.
5) CAMBIOS TECNOLGICOS: Frente a nuevas incorporaciones tecnolgicas la empresa debe
evaluar los efectos que tendr la misma sobre el recurso humano.
6) DESAFOS GUBERNAMENTALES: Los gobiernos tienden a dictar normas, estatutos que
influyen directamente en la relacin que las empresas tienen co su personal. El departamento de
recursos humanos debe mantenerse informado de esta situacin y adoptar medidas preactivas
para anticiparse a los cambios que desde el gobierno se puedan producir.
DESAFOS CORPORATIVOS.
Surgen ya que los diversos objetivos que se plantea la organizacin no suelen ser compatibles o tienden
a no armonizar entre ellos. Esto se debe a que el objetivo general de las organizaciones no siempre
coincide con el de cada rea que las componen. Es necesario identificar estos desafos que derivan de
esta problemtica. Ellos son:

- SINDICATOS: Los sindicatos pactan con los representantes de los trabajadores varios aspectos
tales como el salario, el horario laboral, seguridad, condiciones de trabajo, etc. Los
administradores deben ser eficientes en el trato con los sindicatos siendo habilidosos y
honestos.
- SISTEMAS DE INFORMACIN: Los departamentos de recursos humanos deben poder
obtener informacin relevante sobre necesidades futuras de personal, habilidades de los
empleados, funciones y responsabilidades, compensaciones, etc. que le permitan tomar correctas
decisiones. Esta informacin proviene de los integrantes de la organizacin, pero en particular
de los de nivel medio y alto sern quienes propicien los datos.
- CULTURA, CONFLICTOS Y PRCTICAS DE LA ORGANIZACIN: El perfil de cada
empresa corresponde a las caractersticas de todos los integrantes y de sus xitos y fracasos. El
trabajador de recursos humanos debe buscar una estrategia que se alinee con la cultura o perfil
de la organizacin.
DESAFOS PROFESIONALES:
Certificacin: Ante la complejidad que significan las tareas de recursos humanos se debe convencer a las
empresas de optar por personal calificado y muy capacitado y a sustituirlo por el personal improvisado.

PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

- Debe orientarse a mejorar a las organizaciones y hacerlas ms eficiente y eficaces y contribuir al
xito de las mismas.
- Existe para ayudar a los integrantes de la organizacin.
- No puede decidir ni dirigir, slo asesorar.
- Debe tener en cuantas las reas claves de cada nivel y trabajar con ellas en un marco de
responsabilidad claramente definida.
- Su autoridad es limitada, solo puede asesorar.

Capitulo III. Desafos Internacionales.

La globalizacin de las economas lleva a que se favorezca la internacionalizacin del personal. En el
mbito internacional se siguen los mismos objetivos y metas que en el mbito nacional, solo que el
personal necesita ser preparado mediante tcnicas y programas, incluso requieren que al retornar a su
pas de origen sean reubicados.

ESTRUCTURAS Y DESAFOS INTERNACIONALES.

- Elementos culturales y creencias sin fundamento. Cuando las corporaciones entran a pases
distintos deben adoptar posiciones diferentes ya que toman contacto con personas de otras
culturas y valores que poseen prcticas laborales diferentes. Las personas que poseen una
posicin apasionada e injusta con trabajadores de otro pas o de diferentes nacionalidades
tienden fracasar profesionalmente.
- Estructura del departamento. Disear una estructura de departamento de recursos humanos es
reflejar los objetivo y el desempeo que se espera de l. Cuando las organizaciones se
internacionalizan el departamento de recursos humanos mantiene las mismas metas y
desempea las mismas funciones que el pas de origen, lo que vara es la forma de llevar a cabo
dichas actividades. El departamento de recursos humanos puede estar centralizado en la sede
corporativa o poseer dependencia en las sucursales de la corporacin. Determinar el grado de
centralizacin le corresponde al gerente corporativo. Cuando el grado de internacionalizacin
es alto corresponde que el departamento sea descentralizado de la seda corporativa que le
permita tomar decisiones adecuadas con las realidades del lugar en donde se desempean.
 - Derechos de los empleados. Segn el PRINCIPIO GENERAL DE ACCIN indica que las
leyes que tienen prioridad son las de pas en donde resida el trabajador. En algunos casos las
leyes de los pases de origen se extienden hasta el extranjero u en otros casos ambas
legislaciones pueden ser similares como por ejemplo las de seguridad fsica de los trabajadores
u el principio de CODETERMINACIN que da a los obreros y sindicatos derecho de participar
en las decisiones del consejo administrativo de la empresa.

PREPARACIN Y SELECCIN INTERNACIONAL.

Cuando una empresa se internacionaliza puede optar por contratar personal local o reubicar al personal
extranjero. En el primer caso, puede favorecer a la organizacin ya que crea vnculos con el pas local y
reduce los conflictos que pueden surgir entre la organizacin y la sociedad, pero tambin presenta
desventajas en cuanto al cumplimiento de objetivos de la organizacin (lineamientos corporativos) ya
que pude que no sean bien seguidos, problema que con la reubicacin de personal extranjero no surgira.
La tendencia es a ocupar los NIVELES ALTOS con PERSONAL EXTRANJERO y los NIVELES
MEDIOS e INFERIORES con PERSONAL LOCAL.
El gerente de recursos humanos debe identificar al personal con potencial para ocupar puestos actuales
o futuros, debe considerar las capacidades que posee, analizar las que debe mejorar y ver que efectos
tendr la capacitacin sobre el individuo. Es obligacin del Gerente de personal mantener un FLUJO
CONTINUO DE CANDIDATOS INTERNOS CAPACITADOS y preparados para asumir
responsabilidades en la organizacin.
Preparacin seleccin internacional.

Reubicacin del
Personal LOCAL personal extranjero

En niveles medios
e inferiores. En niveles
altos.

RECLUTAIENTO INTERNACIONAL. Actuales.

Nuevas contrataciones en el extranjero.

Hay dos fuentes de suministro de fuerza laboral: LOS EMPLEADOS ACTUALES Y LOS
CONTRATADOS EN EL EXTRANJERO.
Cuando se quiere internacionalizar a un trabajador con experiencia las diferencias lingsticas, los
cambios culturales, los lazos con la familia constituyen un obstculo. En el personal joven la idea es
atractiva pero se rehsan ya que no siempre cuentan con el apoyo de ejecutivos con mayor experiencia y
la falta de direccin. Para ello se han creado programas de promociones en los que se internacionaliza al
personal joven y poseen a un ejecutivo con experiencia que los gua y asesora.

SELECCIN INTERNACIONAL. Personal joven. Programas de Promocin.

Para seleccionar en el mbito internacional se requiere que se tengan en cuenta no solo las capacidades y
conocimientos profesionales sino tambin la habilidad de adaptacin, la madurez y la estabilidad
emocional. Tambin se debe considerar la compatibilidad de la cultura y las prcticas del pas en el que
va a trabajar la persona.
Tambin se requiere que se tengan en cuenta aspectos familiares con la educacin para nios, trabajo
para la esposa etc.

DESARROLLO Y UBICACIN. Luego de la seleccin se procede a:

 Orientacin.
Requiere que el empleado conozca a las polticas, normas, procedimiento y personas de la
organizacin. Tambin debe saber los objetivos que se espera que cumpla. Este proceso de
orientacin puede durar semanas o meses. La orientacin anterior a la internacionalizacin es muy
importante.
Capacitacin y desarrollo.
Se suele rotar al personal en diferentes funciones y en distintas culturas para que adquiera un gran
conocimiento amplio sobre la organizacin y del entorno en que opera. Tambin se puede capacitar
mediante cursos formales en instituciones educativas.
Evaluacin y desarrollo profesional.
La evaluacin esta basada en las expectativas de desempeo, aunque cuando el evaluador se encuentra
en diferente lugar que el evaluado se dificulta el proceso.

COMPENSACIN Y PROTECCIN.
El departamento de recursos humanos debe supervisar los siguientes aspectos:
- Compensar y realizar prestaciones en base a la diferencia del costo de vida.
- Trasladar los registros mdicos al pas de residencia.
- Otorgar asesora fiscal y financiera.
- Supervisar el procesamiento de documentacin.
- Asesor en la seleccin de vivienda y educacin para los hijos.
- Clases de idiomas.
- Buscar un trabajo al cnyuge.
Tambin se deben tener en cuenta el proceso de repatriacin, cuando el empleado se mantiene en
contacto con su pas de origen su regreso el mucho mas sencillo.

RELACIONES CON EL PERSONAL Y EVALUACIN.

La relacin entre el personal y la administracin condiciona en gran medida el xito de la organizacin.

El depto de RR. HH tiene responsabilidad sobre aspectos especficos en tanto la sede corporativa
evalan el cumplimiento de objetivos, polticas y procedimientos.

SOLUCIN PRCTICA A PROBLEMAS E LA ADMINISTRACIN INTERMACIONAL DE

RECURSOS HUMANOS.

Cuando surgen problemas de diversas ndoles el departamento de recurso humano debe buscas apoyo y
asesora en personas miembros o no de la organizacin.

DESAFIOS INTERNACIONALES Y DIVERSIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO.

Se tiende a compensar al desempeo individual y no a factores tales como la raza, religin, cultura, etc.
Saber flexibilizarse a los cambios del pasado, prepararse para afrontar los desafos del futuro y la
capacidad para responder a nuevas condiciones son factores que determina el xito profesional en cuanto
a la internacionalizacin.

SENSIBILIDAD CULTURAL:
Las diversidades culturales pueden ser inofensivas vistas desde afuera, pero conllevan a grandes
conflictos entre grupos cuyas prcticas son mutuamente excluyentes.

Capitulo IV. Anlisis y diseo de puestos.

INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS: PERSPECTIVA GENERAL.

La informacin a cerca de los PUESTOS Y REQUISITOS para llenarlos se obtiene por el proceso
llamada anlisis de puestos, en el que la informacin se obtiene de manera sistematizada, se analiza y se
organiza. Este proceso consiste en obtener todos los DATOS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO que
existan en una organizacin pero no necesariamente de cada persona que la componen. Sta informacin
influye en gran medida en la actividad de los RR. HH.
Las principales actividades vinculadas con la informacin sobre al anlisis de puestos son:
-Compensar equitativamente a los empleados.
-Ubicar al personal en los puestos adecuados.
-Determinar niveles realistas de desempeo.
-Crear planes de capacitacin y desarrollo.
-Identificar candidatos adecuados para las Vacantes actuales.
-Planear necesidades de capacitacin de RR. HH
-Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral
-Evaluar la manera en que los cambios del entorno afectan el desempeo del personal.
-Eliminar requisitos y demandas innecesarios mediante la racionalizacin del proceso
-Conocer y evaluar las necesidades reales de RR.HH de la empresa.

OBTENCIN DE INFORMACIN PARA EL ANLISIS DE PUESTOS.

Antes de recopilar la informacin es necesario que se de a conocer a los empleados la realizacin del
procedimiento para evitar confusiones y que contribuyan.
Tambin es necesario que el analista se familiarice con la organizacin, su entorno. Debe conocer la
estructura, las polticas, estrategias, objetivos, productos e insumos de la organizacin. El analista debe:

-IDENTIFICAR PUESTOS: Identificar cada puesto de la organizacin, las tendencias son de estructurar
puestos en menor cantidad de categoras y ms generales.
- DESARROLLAR UN CUESTIONARIO: Que le permita obtener informacin sobre tareas,
responsabilidades, habilidades requeridas y niveles de desempeo del puesto investigado. Esta
informacin debe reflejar diferencias reales entre los puestos y puede usar diferentes cuestionarios, en
caso de analizar puestos gerenciales y tcnicos estos deben analizarse en forma independiente distinta.
* Nivel e identificacin: Debe establecer en que departamento se encuentra el puesto e identificarlo
claramente.
* Deberes y responsabilidades: Debe delimitar si el puesto esta ligado a la toma de decisiones, los
objetivos del puesto, las acciones que lleva a cabo la persona, etc.
*Caractersticas individuales y condiciones de trabajo: Conocimientos profesionales, habilidades,
aptitudes, experiencia de la persona. Se incluye a las condiciones de trabajo.
*Niveles de desempeo: Se debe establece el nivel de desempeo que se espera obtener para poder
medir como se esta alcanzando el objetivo el empleado. Cuando no se delimit ese nivel de desempeo
se puede consultar con supervisores para determina su actuacin.
-OBTENER DATOS: Hay distintos mtodos, es necesario que e analicen sus ventas y desventajas para
lograr el xito de la utilizacin de uno u otro medio.
* Entrevistas: Se incluyen a la persona que se desempea en el puesto y a su supervisor. Permite obtener
informacin precisa y pero es costoso y demanda de mucho tiempo.
*Grupos de expertos: Tambin participa los empleados y los supervisores. Se hace una entrevista en
grupo en donde no solo se obtiene informacin para los especialistas sino tbm para los empleados ya que
les permite clarificar sus trabajos. Es costoso y lento.
*Cuestionarios por correo: Se los envan al supervisor y a los empleados. Es ms rpido ya que permite
analizar varios puestos a la vez y menos costoso pero ms impreciso.
*Observacin: Es lenta, costosa, imprecisa y no es eficaz en la observacin de puestos administrativos o
repetitivos.
*Bitcora: Consiste en dar instrucciones para llevar un libro en donde el empleado debe anotar sus
actividades. Lento, costoso.
*Combinacin: Se combinan los mtodos segn sus ventajas o desventajas.
APLICACIONES DE LA INFORMACIN SOBRE ANLISIS DE PUESTOS.

Descripcin de puestos: Detalla en forma escrita los deberes responsabilidades y condiciones

de trabajo. Debe tener bsicamente:
*CODIGO: Identifica al departamento que pertenece la persona analizada y si est sindicalizada o
no y el nmero de personas que desempean la mima labor.
*FECHA: Permite ver la ltima vez que fue actualizado.
*IDENTIFICACIN DE LA PERSONA QUE DESCRIBIO EL PUESTO: Para ver la calidad de
desempeo del trabajador.
La descripcin del puesto se estructura en:
Resumen del puesto y responsabilidades: Se especifica como es el puesto, como se lleva a cabo, para que
y porque. Las actividades realizadas deben tener grado de precisin.
Condiciones de trabajo: Describe las condiciones y circunstancias en las que se desempean las
actividades.
Aprobacin: Por parte del gerente de lnea y del supervisor, que deben ver que la actividad se haya
llevado a cabo de manera correcta.
Especificaciones del puesto: Se detallan las habilidades, aptitudes, y dems caractersticas que
debe poseer el empleado.
Niveles de desempeo en el puesto: Tiene dos objetivos:
1- Establecer el desempeo que los trabajadores aspiran obtener.
2- Establecer el desempeo permite medir el grado en que se cumplen los objetivos para los que
estableci la labor.
Los niveles de desempeo surgen de la informacin obtenida del anlisis de puestos. Del
rendimiento de la actividad diaria se calcula el nivel real. Las actividades de los trabajadores
generan retroalimentacin ya que permiten ver si los niveles establecidos son correctos y sino
corregirlos.

EL SISTEMA DE INFORMACIN SOBRE RECUROS HUMANOS.

Debe tener tratamiento y anlisis la informacin para garantizar lque las decisiones que se basan en
ella sean adecuadas.

ASPECTOS LEGALES.
Incluye a los aspectos ticos y legales de los trabajadores. Si tienen condenas penales, enfermedades
psiquitricas incluso el nmero de matrimonio. Aunque la tendencia es dejar de lado este tipo de
informacin y respetar la privacidad e intimidad de cada individuo.

ORGANIZACIN DE LA BASE DE DATOS.

Existen familias de puestos, estas son puestos que poseen actividades, deberes y responsabilidades
iguales o parecidas. Estas familias de puestos se pueden establece mediante diversas tcnicas. Una
de ella es analizar los datos obtenidos del anlisis de puestos y ver las similitudes entre unos y otros.
Otra forma es consultar mediante entrevista al supervisor.

PERSPECTIVA DEL DISEO DE PUESTOS:

Los puestos bien diseados permiten:
-Atraer a la fuerza de traajo y mantenerla;
-Generar productos y servios de calidad;
-Una calidad de vida laboral eficaz.
Cuando un diseo de puestos est mal hecho se disminuye la productividad, son frecuentes los reclamos
de los sindicatos y cambios frecuentes del personal.
El diseo de puestos debe REFLEJAR:
Elementos organizativos: Incluye:
-ENFOQUE MECNICO: Se concentran actividades en un solo puesto, se llama
ESPECIALIZACIN. Se logra minimizar tiempo, costos, y esfuerzos. A dems el trabajador
adquiere experiencia en poco tiempo.
-FLUJO DE TRABAJO: Los distintos puestos por los que pasa un producto deben equilibrarse entre
s.
-ERGONOMA: Relacin del personal con la herramientas y materiales con los que opera.
-PRCTICAS LABORALES: Mtodos y actividades que permiten llevar a cabo la tarea diaria.
Elementos del entorno: Incluye:
-HABILIDADES Y RESPONSABILIDADES DEL EMPLEADO: La eficiencia o la habilidad de
los empleados debe equilibrarse junto con la disponibilidad de fuerza laboral y las expectativas
sociales de cada individuo.
- EXPECTATIVAS SOCIALES Y CULTURALES: A medida que el recurso humano se especializa
aumentan sus expectativas. Las percepciones varan de un individuo al otro y de un grupo al otro
tambin.
Elementos de conducta: Las personas que tienden a satisfacer sus necesidades individuales se
desarrollan mejo en puestos que ofrecen:
-AUTONOMA: Ser responsables de las actividades que llevan a cabo y poder decidir aumenta la
motivacin y autovaloracin de los individuos.
-DIVERSIDAD: Que las actividades no sean montonas porque produce el aburrimiento y
consecuentemente errores.
-IDENTIFICACIN DE LAS TARES: Cuando los trabajadores no ven el producto terminado
porque solo hacen una parte de el, tienden a no identificarse con las tareas y a sentir mnimo orgullo
y responsabilidad.
-RELEVANCIA DE LA TAREA: Este aspecto hace que la tarea adquiera valor para quien la
realiza.
-RETROALIMENTACIN: informacin a los empleados del desempeo que realizan para que
tengan razones para mejor o se sientan ms motivados en el caso de que realicen bien sus funciones.
La informaron que se transmite debe ser clara y confiable.

PUNTO DE EQUILIBRIO ENTRE ELEMNENTO CONDUCTUALES Y DE EFICIENCIA:

Grfica A: PRODUCTIVIDAD Y EPECIALIZACIN: Conforme los puestos de trabajO se hacen

ms especializados, la productividad asciende hasta que elementos conductuales comomel
aburrimiento limitan las ventajas de la especializacin.

Grfica B: SATISFACIN Y ESPECIALIZACIN:

El nivel de satisfaccin tiende a ascender con las especializacin pero genera que la satisfaccin
disminuya con rapidez.

Grfica C: PRENDEIZAAJE Y ESPECIALIZACIN:

El aprendizaje necesario para desempear una labor especializada requiere menos tiempo que el
necesario para realiza una labor de tipo general.

Grfica D: Rotacin de personal y especializacin:

Los puestos altamente especializados son ms fcil de aprender, los niveles de satisfaccin ms
bajos que suelen relacionarse con ellos pueden conducir a altas tasas de rotacin de personal Cuando
esas tasas son altas un nuevo diseo del puesto con a mayor nfasis en los elementos conductuales,
pueden contribuir a reducir la rotacin de personal.

TCNICA SPARA LA ROTACIN DE PUESTOS:

Bajo nivel de especializacin: Cuando los puestos no esta suficientemente especializados los
diseadores pueden optar por una simplificacin de puestos, las tareas que antes se realizaban en n
 solo puesto de trabajo pueden repartirse entre dos o ms. El riesgo que se corre al simplificar un
puesto de trabajo esta en que la labor puede volverse montona.

Alto nivel de especializacin:

En muchos casos los trabajos rutinarios muy especializados, ofrecen limitado inters para muchas
personas educadas. Estos trabajos no brindan posibilidades de autorrealizacin. A fin de incrementar
la calidad de vida laboral de la persona que desempea estos puestos los diseadores pueden utilizar
diversas tcnicas.
-ROTACIN DE PUESTOS: Permite al empleado cambiar de un puesto a otro. La org. Se beneficia
de esta rotacin porque los trabajadores se hacen competentes en distintos puestos y o solo en uno.
Ser capaz de realizar un aserie de labores mejora la auto imagen del trabajador y en general consigue
que el trabajador sea ms valioso para la organizacin.
-INCLUSIN DE NUEVAS TAREAS: Esta tcnica permite expandir el nmero de funciones que
se llevan a cabo en un puesto al aadir labores similares a las que ya se realizaban para proporcionar
mayor variedad.
-ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO: Se aaden nuevas fuentes de satisfaccin laboral. Estas
tcnicas aumentan los niveles de responsabilidad, autonoma y control.
-GRUPOS AUTNOMOS DE TRABAJO: por lo gnrl se integran de 3 a 15 trabajadores que se
preparan intensivamente para ejecutar cualquier labor de las que el grupo es responsable. El equipo
toma decisiones colectivas respecto a como alcanzar metas fijadas. Las responsabilidades de trabajo
se distribuyen dentro del grupo y a menudo se permite que los trabajadores intercambien tareas
entre s.
El desafo de los especialistas en RR. HH es equilibrar la calidad de vida labora del los trabajadores
con los resultado financieros que la org desea obtener. No es su objetivo ninguno de los aspectos
anteriormente mencionados exclusivamente o con mayor importancia de uno sobre el otro.

Captulo V. Preparacin y seleccin.

La planeacin de recursos humanos es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de
recursos humanos de una organizacin. Mediante esta tcnica los especialistas disean planes que
apoyen la estrategia de la organizacin y que permitan llenar vacantes que existan con una filosofa
proactiva.
Los gerentes pueden elaborar planes de acuerdo con los objetivos estratgicos, esto se aplica a la
expansin de proyectos y tambin a su reduccin.
La planeacin de recursos a corto y a largo plazo producen las siguientes ventajas:
Mejor utilizacin del personal de la empresa.
Permitir que los esfuerzos del personal y los objetivos globales de la organizacin se
establezcan sobre bases congruentes.
Lograr economa en las contrataciones de personal.
Enriquecer y mejorar la base de datos del personal, lo que permitir apoyar a distintas reas de
la empresa.
Coordinar programas gracias a los aportes del personal capacitado y motivado.

DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.

Proceso formal o informa a travs del cul las organizaciones estiman sus necesidades de personal futuro
con el objetivo de prepararse para poder llevar a cabo sus estrategias corporativas.
Causas de la demanda:
Estas causas influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula
alargo plazo. Estos factores son:

Desafos externos: Son los cambios que ocurren en el entorno en el que las organizaciones
existen. Los de carcter social, legal o poltico son ms fcil de predecir pero sus implicaciones
 no son siempre claras. Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir y pueden alterar
de forma radical los planes de recursos humanos.
Decisiones de la organizacin: Una organizacin toma decisiones en relacin con los cambios
que percibe, las cules alteran sus planes. Dichos planes establecen objetivos que determinan la
cantidad y caracterstica del personal que se necesita a futuro. Para alcanzar estos objetivos a
largo plazo, los gerentes disean planes de recursos tambin a largo plazo. A corto plazo, peden
formular presupuestos que tienen validez de uno a dos aos. Tambin pueden realizar
ESTIMADOS DE VENTA Y PRODUCCIN, aunque no son muy exactos son indicadores
rpidos de la demanda de recursos a corto plazo. El inicio de nuevas actividades es otro factor
que puede generar cambios sobre los planes de recursos humanos.
Factores de la fuerza de trabajo: La demanda de recursos humanos experimenta variaciones
debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y
licencias.

TECNICAS DE DETECCIN DE TENDENCIAS.

Se orientan a determinar cules sern as futuras necesidades de personal.
Empleo de expertos: Este pronstico se basa en las opiniones de un grupo de personas
familiarizadas con las necesidades de recurso humanos. Entre esta tcnica se pueden destacar:
-Decisiones informales y rpidas: Tomadas por el gerente general o el director en pequeas
empresas quin es el que cuenta con toda la informacin necesaria.
-Estudio formal de expertos en el rea: En organizaciones grandes se recurre a hacer un
muestreo de los gerentes que poseen autoridad sobre las necesidades de recursos humanos de los
departamentos.
- Tcnica del grupo nominal: Se presenta a un grupo de gerentes un tema, el cul luego de 10
minutos se discuten sugerencias y se anotan las iniciativas que surgen de esta discusin, luego las
ideas se clasifican segn su importancia seleccionando las tres o cuatro ms importantes.
- Tcnica de Delfos: Se solicita estimados especficos a expertos del nivel gerencial. Los
planificadores de RR. HH actan como intermediarios, resumen las respuestas e informan a los
expertos sobre los resultados. Cuatro o cinco fases sucesivas del proceso son sufrientes para llegar a
conclusiones concretas.
Proyeccin de tendencias:
- Extrapolacin: Prolongar las tendencias del pasado a fases futuras.
- Indexacin: Se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un
ndice determinado.
Ambos mtodos anteriormente mencionados no son exactos a corto plazo ni tienen precisin para
proyectar a largo plazo porque asumen que las causas de la demanda externa permanecern
constantes.
- Anlisis estadsticos: Incluye factores como las variantes en la demanda externa de un producto.
Otros mtodos:
-Anlisis y planeacin de presupuestos: Permite conocer las asignaciones financieras para
contratar a nuevos empleados. Estos datos proporcionan a corto plazo estimados sobre las
necesidades de recurso humanos. A largo plazo los estimados pueden realizarse a partir de los
planes a futuro de cada departamento.
-Anlisis de nuevas operaciones: Requiere realizar comparaciones con compaas que realizan
actividades similares y se da en los casos que una empresa introduce nuevas actividades.
- Modelos de computadoras: Mediante frmulas matemticas se combinan de manera
simultnea las diferentes tcnicas de deteccin de necesidades de recursos humanos.

GRADOS DE COMPLEJIDAD EN LA DETECCIN DE NECESIDADES DE PERSONAL:

Etapa 1: Los gerentes estudian objetivos, planes, caractersticas y cantidad de personas necesarias a
corto plazo. Es algo informal y subjetivo.
Etapa 2: Como la planeacin anual y el presupuesto incluye a las necesidades de personal, se determina
cantidad y cualidad especfica. Se identifican tambin problemas que requieren de accin individual o
grupal.
Etapa 3: Mediante el anlisis de computadoras se examinan causas de los problemas y las tendencias
con respecto a la oferta de talento o mano de obra calificada. Se mantiene retroalimentacin con los
gerentes.
Etapa 4: Se crean simulacin de circunstancias generadas por computadoras, lo que conduce a la
formulacin de panes. Se proporcionan a los gerentes informacin para que procedan a tomar decisiones
y se intercambias datos de diferentes ndoles con otras compaas y con el sector oficial.

REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS.

Los planes a largo plazo son estimados en los que en muchos casos se omiten nmeros y cantidades
especficas porque el nivel de precisin es bajo. A medida que los planificadores se familiarizan con las
causas de la demanda sus estimados ganan precisin.
Los planes a corto plazo son especficos y pueden representarse en la forma de grficos de necesidades
de personal los cules incluyen todas las necesidades de personal futuras para cada tipo de trabajo.
Auque estos grficos slo constituyen aproximaciones, permiten hacer frente a las necesidades de corto
plazo y contribuyen a que los departamentos operen mejor y puedan mejorar la imagen del depto de
recursos humanos.
Cuando los estimados de necesidad de recursos humanos a futuro son especficos, los especialistas
pueden actuar de manera proactiva y sistemtica. Tambin permite que durante el proceso de
reclutamiento se pueda verificar las caractersticas de todos los solicitantes de trabajo para seleccionarlos
y para que puedan presentarse a tiempo a su labor. Asimismo se pude informar a los nuevos trabajadores
sobre los planeas de la empresa para que estn preparados para iniciar en determinada fecha.

OFERTA DE RECURSO HUMANOS. Interna: Empleados actuales.

Externa: Nuevas contrataciones.
EVALUACIN DE LA OFERTA INTERNA:
Se realiza una auditoria para enterarse de la actual fuerza de trabajo y de las personas con
potencial para ocupar futuras vacantes. Esta informacin se consigna en CUADROS DE
REEMPLAZO.
Auditorias de recursos humanos: Proporcionan informacin sobre las habilidades y conocimientos que
poseen los empleados. Estos se ven obligados a comunicar cualquier cambio en su curiculum vitae a las
autoridades. Esta informacin se concentra en INVENTARIOS, los cules deben poseer:
-Responsabilidad especfica del puesto,
-Nmeros de empleados a cargo,
-Presupuesto que maneja el empleado,
-Los deberes de sus subordinados,
-La capacitacin gerencial recibida y los trabajos en el rea gerencial realizados,
- Desempeo laboral.

Planificacin de la sujecin: Es el proceso mediante el cual la gerencia y el personal de RR. HH utiliza

la informacin disponible para decidir futuras promociones o ascensos, el depto de RR. HH solo asesora.
Esta planificacin de la sucesin permite que las personas adquieran crecimiento y desarrollo
profesional. Tambin permite prever los puestos que quedarn vacos lo que permite a otros empleados
preparase para poder aprovechar la oportunidad de ascender. Tambin genera CULTURA
CORPORATIVA.

Grficas y sumarios reemplazos: Muestran en forma grfica la planificacin de secesin, es un medio

rpido y confiable pero con limitada informacin por eso deben apoyarse en los sumarios de reemplazo
quienes permiten a largo plazo identificar posibles ascensos y a corto plazo, ante un puesto vaco y sin
posibles candidatos, permite recurrir al mercado externo.
EVALUACIN DE LA OFERTA EXTERNA:
Se recurre a la oferta externa cuando la empresa no apoya a sus empleados para que se capaciten y se
preparen para ocupar puestos vacantes en un futuro.

-Anlisis de mercados laborales: Aunque los ndices de desempleo en los pases de habla espaola son
altos, los ndices de desempleo en personas capacitadas son inferiores.
- Actitudes de la comunidad: Impulso y promocin brindada por la sociedad a una empresa.
- Aspectos demogrficos: Los cambios que experimenta una sociedad en cuanto a su poblacin inciden
significativamente en los niveles de ofertas y demandas laborales.

PUESTA EN PRCTICA DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS.

Los planes de recurso humanos se ponen en prctica a travs de programas internos y externos de
suministro de personal.
Despus de evaluar la oferta y la demanda re recurso humanos es posible que la empresa necesite
efectuar ajustes. Cuan la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa existe un EXCESO
EN LA OFERTA INTERNA DE RR. HH. Las empresas responden a esta situacin mediante el
congelamiento de contrataciones, es decir, se deja de llenar las vacantes mediante contrataciones
externas y opta por reubicaciones. Con el tiempo el proceso de rotacin y el abandono de la organizacin
corrige esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan, existe INSUFICIENCIA EN LA
OFERTA INTERNA DE RR. HH. Ante esta situacin, a corto plazo los administradores encuentran
poca flexibilidad y deben apelar a la oferta externa. A largo plazo, cuentan con mayor flexibilidad y
pueden llevarse a cabo iniciativas para que los empleados se capaciten para ser promovidos en el futuro.
El plan de recursos humanos es un elemento fundamental del sistema de informacin re RR. HH de la
organizacin ya que al saber cuales son las necesidades y metas de la organizacin en materia de recurso
humanos todo el personal de a empresa puede actuar de acuerdo a ellas. Otro electo del sistema de
informacin de recursos humanos es el referente a los puestos especficos de la organizacin, debido que
al estar provistos de informacin sobre futuras creaciones de puestos, su contenido, caractersticas, el
administrador puede proporcionar personal adecuado a su organizacin y llevar acabo el proceso de
manera eficiente y efectiva.

Captulo V. Preparacin y seleccin.

La planeacin de recursos humanos es una tcnica que tiene como objetivo estimar la demanda futura de
recursos humanos de una organizacin. Mediante esta tcnica los especialistas disean planes que
apoyen la estrategia de la organizacin y que permitan llenar vacantes que existan con una filosofa
proactiva.
Los gerentes pueden elaborar planes de acuerdo con los objetivos estratgicos, esto se aplica a la
expansin de proyectos y tambin a su reduccin.
La planeacin de recursos a corto y a largo plazo producen las siguientes ventajas:
Mejor utilizacin del personal de la empresa.
Permitir que los esfuerzos del personal y los objetivos globales de la organizacin se
establezcan sobre bases congruentes.
Lograr economa en las contrataciones de personal.
Enriquecer y mejorar la base de datos del personal, lo que permitir apoyar a distintas reas de
la empresa.
Coordinar programas gracias a los aportes del personal capacitado y motivado.

DEMANDA DE RECURSOS HUMANOS.

Proceso formal o informa a travs del cual las organizaciones estiman sus necesidades de personal futuro
con el objetivo de prepararse para poder llevar a cabo sus estrategias corporativas.
Causas de la demanda:
Estas causas influyen en las estrategias corporativas y en los planes que la organizacin se formula a
largo plazo. Estos factores son:
Desafos externos: Son los cambios que ocurren en el entorno en el que las organizaciones
existen. Los de carcter social, legal o poltico son ms fcil de predecir pero sus implicaciones
no son siempre claras. Los cambios tecnolgicos son muy difciles de predecir y pueden alterar
de forma radical los planes de recursos humanos.
Decisiones de la organizacin: Una organizacin toma decisiones en relacin con los cambios
que percibe, las cules alteran sus planes. Dichos planes establecen objetivos que determinan la
cantidad y caracterstica del personal que se necesita a futuro. Para alcanzar estos objetivos a
largo plazo, los gerentes disean planes de recursos tambin a largo plazo. A corto plazo, peden
formular presupuestos que tienen validez de uno a dos aos. Tambin pueden realizar
ESTIMADOS DE VENTA Y PRODUCCIN, aunque no son muy exactos son indicadores
rpidos de la demanda de recursos a corto plazo. El inicio de nuevas actividades es otro factor
que puede generar cambios sobre los planes de recursos humanos.
Factores de la fuerza de trabajo: La demanda de recursos humanos experimenta variaciones
debido a factores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y
licencias.

TECNICAS DE DETECCIN DE TENDENCIAS.

Se orientan a determinar cules sern as futuras necesidades de personal.
Empleo de expertos: Este pronstico se basa en las opiniones de un grupo de personas
familiarizadas con las necesidades de recurso humanos. Entre esta tcnica se pueden destacar:
-Decisiones informales y rpidas: Tomadas por el gerente general o el director en pequeas
empresas quin es el que cuenta con toda la informacin necesaria.
-Estudio formal de expertos en el rea: En organizaciones grandes se recurre a hacer un
muestreo de los gerentes que poseen autoridad sobre las necesidades de recursos humanos de los
departamentos.
- Tcnica del grupo nominal: Se presenta a un grupo de gerentes un tema, el cul luego de 10
minutos se discuten sugerencias y se anotan las iniciativas que surgen de esta discusin, luego las
ideas se clasifican segn su importancia seleccionando las tres o cuatro ms importantes.
- Tcnica de Delfos: Se solicita estimados especficos a expertos del nivel gerencial. Los
planificadores de RR. HH actan como intermediarios, resumen las respuestas e informan a los
expertos sobre los resultados. Cuatro o cinco fases sucesivas del proceso son sufrientes para llegar a
conclusiones concretas.
Proyeccin de tendencias:
- Extrapolacin: Prolongar las tendencias del pasado a fases futuras.
- Indexacin: Se establece una comparacin entre el incremento en los niveles de empleo con un
ndice determinado.
Ambos mtodos anteriormente mencionados no son exactos a corto plazo ni tienen precisin para
proyectar a largo plazo porque asumen que las causas de la demanda externa permanecern
constantes.
- Anlisis estadsticos: Incluye factores como las variantes en la demanda externa de un producto.
Otros mtodos:
-Anlisis y planeacin de presupuestos: Permite conocer las asignaciones financieras para
contratar a nuevos empleados. Estos datos proporcionan a corto plazo estimados sobre las
necesidades de recurso humanos. A largo plazo los estimados pueden realizarse a partir de los
planes a futuro de cada departamento.
-Anlisis de nuevas operaciones: Requiere realizar comparaciones con compaas que realizan
actividades similares y se da en los casos que una empresa introduce nuevas actividades.
- Modelos de computadoras: Mediante frmulas matemticas se combinan de manera
simultnea las diferentes tcnicas de deteccin de necesidades de recursos humanos.

GRADOS DE COMPLEJIDAD EN LA DETECCIN DE NECESIDADES DE PERSONAL:

Etapa 1: Los gerentes estudian objetivos, planes, caractersticas y cantidad de personas necesarias a
corto plazo. Es algo informal y subjetivo.
Etapa 2: Como la planeacin anual y el presupuesto incluye a las necesidades de personal, se determina
cantidad y cualidad especfica. Se identifican tambin problemas que requieren de accin individual o
grupal.
Etapa 3: Mediante el anlisis de computadoras se examinan causas de los problemas y las tendencias
con respecto a la oferta de talento o mano de obra calificada. Se mantiene retroalimentacin con los
gerentes.
Etapa 4: Se crean simulacin de circunstancias generadas por computadoras, lo que conduce a la
formulacin de panes. Se proporcionan a los gerentes informacin para que procedan a tomar decisiones
y se intercambias datos de diferentes ndoles con otras compaas y con el sector oficial.

REQUISITOS DE RECURSOS HUMANOS.

Los planes a largo plazo son estimados en los que en muchos casos se omiten nmeros y cantidades
especficas porque el nivel de precisin es bajo. A medida que los planificadores se familiarizan con las
causas de la demanda sus estimados ganan precisin.
Los planes a corto plazo son especficos y pueden representarse en la forma de grficos de necesidades
de personal los cuales incluyen todas las necesidades de personal futuras para cada tipo de trabajo.
Auque estos grficos slo constituyen aproximaciones, permiten hacer frente a las necesidades de corto
plazo y contribuyen a que los departamentos operen mejor y puedan mejorar la imagen del depto de
recursos humanos.
Cuando los estimados de necesidad de recursos humanos a futuro son especficos, los especialistas
pueden actuar de manera proactiva y sistemtica. Tambin permite que durante el proceso de
reclutamiento se pueda verificar las caractersticas de todos los solicitantes de trabajo para seleccionarlos
y para que puedan presentarse a tiempo a su labor. Asimismo se pude informar a los nuevos trabajadores
sobre los planes de la empresa para que estn preparados para iniciar en determinada fecha.

OFERTA DE RECURSO HUMANOS. Interna: Empleados actuales.

Externa: Nuevas contrataciones.
EVALUACIN DE LA OFERTA INTERNA:
Se realiza una auditoria para enterarse de la actual fuerza de trabajo y de las personas con
potencial para ocupar futuras vacantes. Esta informacin se consigna en CUADROS DE
REEMPLAZO.
Auditorias de recursos humanos: Proporcionan informacin sobre las habilidades y conocimientos que
poseen los empleados. Estos se ven obligados a comunicar cualquier cambio en su curiculum vitae a las
autoridades. Esta informacin se concentra en INVENTARIOS, los cules deben poseer:
-Responsabilidad especfica del puesto,
-Nmeros de empleados a cargo,
-Presupuesto que maneja el empleado,
-Los deberes de sus subordinados,
-La capacitacin gerencial recibida y los trabajos en el rea gerencial realizados,
- Desempeo laboral.

Planificacin de la sujecin: Es el proceso mediante el cual la gerencia y el personal de RR. HH utiliza

la informacin disponible para decidir futuras promociones o ascensos, el depto de RR. HH solo asesora.
Esta planificacin de la sucesin permite que las personas adquieran crecimiento y desarrollo
profesional. Tambin permite prever los puestos que quedarn vacos lo que permite a otros empleados
preparase para poder aprovechar la oportunidad de ascender. Tambin genera CULTURA
CORPORATIVA.

Grficas y sumarios reemplazos: Muestran en forma grfica la planificacin de secesin, es un medio

rpido y confiable pero con limitada informacin por eso deben apoyarse en los sumarios de reemplazo
quienes permiten a largo plazo identificar posibles ascensos y a corto plazo, ante un puesto vaco y sin
posibles candidatos, permite recurrir al mercado externo.

EVALUACIN DE LA OFERTA EXTERNA:

Se recurre a la oferta externa cuando la empresa no apoya a sus empleados para que se capaciten y se
preparen para ocupar puestos vacantes en un futuro.

-Anlisis de mercados laborales: Aunque los ndices de desempleo en los pases de habla espaola son
altos, los ndices de desempleo en personas capacitadas son inferiores.
- Actitudes de la comunidad: Impulso y promocin brindada por la sociedad a una empresa.
- Aspectos demogrficos: Los cambios que experimenta una sociedad en cuanto a su poblacin inciden
significativamente en los niveles de ofertas y demandas laborales.

PUESTA EN PRCTICA DE LOS PLANES DE RECURSOS HUMANOS.

Los planes de recurso humanos se ponen en prctica a travs de programas internos y externos de
suministro de personal.
Despus de evaluar la oferta y la demanda re recurso humanos es posible que la empresa necesite
efectuar ajustes. Cuan la oferta interna de empleo excede la demanda de la compaa existe un EXCESO
EN LA OFERTA INTERNA DE RR. HH. Las empresas responden a esta situacin mediante el
congelamiento de contrataciones, es decir, se deja de llenar las vacantes mediante contrataciones
externas y opta por reubicaciones. Con el tiempo el proceso de rotacin y el abandono de la organizacin
corrige esta situacin.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan, existe INSUFICIENCIA EN LA
OFERTA INTERNA DE RR. HH. Ante esta situacin, a corto plazo los administradores encuentran
poca flexibilidad y deben apelar a la oferta externa. A largo plazo, cuentan con mayor flexibilidad y
pueden llevarse a cabo iniciativas para que los empleados se capaciten para ser promovidos en el futuro.
El plan de recursos humanos es un elemento fundamental del sistema de informacin re RR. HH de la
organizacin ya que al saber cules son las necesidades y metas de la organizacin en materia de recurso
humanos todo el personal de la empresa puede actuar de acuerdo a ellas. Otro electo del sistema de
informacin de recursos humanos es el referente a los puestos especficos de la organizacin, debido que
al estar provistos de informacin sobre futuras creaciones de puestos, su contenido, caractersticas, el
administrador puede proporcionar personal adecuado a su organizacin y llevar a cabo el proceso de
manera eficiente y efectiva.

Captulo VI. Reclutamiento.

Se llama reclutamiento al proceso de identificar e interesar candidatos capacitados para llenar las
vacantes de la organizacin. El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de candidatos y
termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. El proceso de seleccin de personal es
independiente del de reclutamiento. Los mtodos de reclutamiento son muy variados. La nica forma de
obtener xito profesional en este campo, los reclutadores deben actuar de manera tica y objetiva. stos
llevan a cabo varios pasos: Inicia su labor identificando vacantes que existen en la compaa mediante la
planeacin de recursos humanos. Para desempear bien su funcin, el reclutador debe tener en cuenta las
necesidades del puesto y las caractersticas de la persona que lo va a desempear y de be solicitar
informacin adicional en el caso que lo requiera.
Las acciones que el reclutador debe llevar a cabo se relacionan con el entorno en que se lleva a cabo el
reclutamiento, lo canales por los cules se identifica y atrae a los candidatos potenciales y la naturaleza
de las solicitud de empleo.

DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO DE RECURSOS HUMANOS.

Incluyen los siguientes aspectos:
 Planeacin estratgica: Sealan el rumbo que debe adoptar la organizacin e indican tipos de
puestos y labores que es necesario crear y llevar a cabo. El plan general de recurso humanos
proporciona un esquema de los puestos dque es necesario cubrir mediante reclutamiento interno
o externo. El reclutador debe consultar a los lineamientos generales de la organizacin lo que le
permitir tener presentes los objetivos finales de su actividad.
Hbitos y tradiciones en el reclutamiento: Consisten en hbitos y polticas que permitieron
alcanzar el xito en el pasado pero que utilizarlas nuevamente puede llevar a resultados rpidos
pero no eficientes en todos los casos ya que se pueden cometer errores o imposibilitar descubrir
estrategias ms productivas.
Condiciones del entorno: Las condiciones sociales en que opera una empresa afecta las
prcticas de reclutamiento. Muchos reclutadores basan sus estimados del mercado de trabajo en
tres indicadores:
Principales indicadores macroeconmicos: Sugieren el curso probable que tomar la
economa nacional y regional. Cuando este indicador seala que habr deceso en la actividad
econmica regional, quiz las empresas modifiquen los planes de realizar campaas de
reclutamiento masivas.
Nivel estimado de ventas y/o logros corporativos comparado con los niveles realmente
alcanzados: Este, generalmente indica que es necesario modificar los planes de recursos
humanos.
ndice de avisos de solicitud de empleados: Diversas entidades efectan sondeos y controles
de volumen de avisos publicados en los medios de comunicacin. Una tendencia al incremento
en el nmero de avisos indica que hay un creciente nivel de competencia para e reclutamiento
de profesionales.
Los departamentos de personal deben mantenerse especialmente bien asesorados en lo tocante a
los aspectos legales del proceso de reclutamiento.
Requisitos del puesto: El reclutador debe hacerse la pregunta: Qu se requiere para
desempear este puesto?
En el nivel intermedio se determina que las habilidades realmente esenciales son la capacidad de
leer y escribir bien, la posibilidad de llevar a cabo operaciones aritmticas elementales, una actitud
de responsabilidad profesional y la capacidad de comunicarse adecuadamente junto con la
disposicin de aprender.
Para determinar con exactitud cules sern las responsabilidades del puesto es esencial responder:
Qu es necesario hacer?
Qu es necesario saber?
Qu es necesario aprender?
Qu experiencia es indispensable?
Costos: Las empresas fijan parmetros y presupuestos que no es posible exceder. El proceso de
reclutamiento incluye costos ms o menos ocultos pero reales. Un buen departamento de
personal sabr establecer el costo real de contratar a un empleado de nivel bajo o intermedio, as
como el costo de reclutar a una persona del nivel ejecutivo.
Incentivos: Los incentivos bien concebidos pueden influenciar en la decisin de un solicitante
entre optar entre dos empresas. Los incentivos pueden ser de carcter monetario, de servicios o
de garantas importantes.
Polticas de la organizacin: Las empresas determinan polticas generales de reclutamiento
con el objetivo de lograr uniformidad en diversas reas, mantener y mejorar su imagen, logara
economas de escala, etc. Los factores que pueden tener efecto directo sobre el proceso de
reclutamiento son:
I. Polticas de compensacin: Las organizaciones fijan niveles de compensacin para
asegurar un principio de equidad en determinadas esferas. En ocasiones la empresa
decidir modificar la compensacin de un puesto, en la cual participarn diversos
ejecutivos de la empresa que se asegurarn de que los niveles de compensacin no
sean excesivos o insuficientes.
 II. Polticas de contratacin: Se sigue determinadas polticas y lineamientos en el
proceso de seleccin. Algunas empresas pueden optar por contratar a un nmero de
personas por medio tiempo para crear vnculos con ellas y luego promover a una
vinculacin de tiempo completo. Otras compaas optan por la igualdad de
condiciones a las personas con discapacidades.
III. Polticas de contratacin internacional: Se puede contar con normas en cuanto al
nmero de personas extranjeras contratadas. Al poseer un lmite en lo niveles de
contratacin de extranjeros se asegura que la empresa disminuya gastos de
relocalizacin, crea fuentes en la localidad y disminuye las posibilidades de
confrontacin con la comunidad Tambin se asegura de no exceder los lmites que la
legislacin nacional determina.
IV. Polticas de promocin interna: Cuando se presenta una vacante, los actuales
empleados reciben la primer opcin. Cuando se hace un proceso de reclutamiento
interno, ste ser ms lento si no existen los candidatos adecuados en la organizacin.
Si se debe optar entre un compaero de trabajo y no por otro se deben considerar los
efectos que esta decisin tendr sobre la moral y la motivacin del que no fue elegido
y tambin de los otros compaeros.

CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO INTERNO.

Las decisiones de promociones y transferencias laterales las toman los gerentes de lnea, con escasa
participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.
Programas de promocin de informacin sobre vacantes. Mediante stos, se informa a los
empleados que vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas, y se invita a los que
los cubren para que solicite el puesto. A partir de aqu, los empleados interesados en la vacante
se presentan a depto. de personal y solicitan el puesto. El objetivo de dar a conocer las vacantes
es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de
recursos humanos a llenar las vacantes. Las promociones internas de vacantes estn dirigidas a
posiciones del nivel bajo e intermedio. Suele ocurrir que algunas personas se presentan para
adquirir nuevos conocimientos en campos de su inters, tambin ocurre que se presenta para
puestos inferiores a los que se encontraban, esto pasa cuando los niveles de insatisfaccin son
altos. Muchas empresas contratan a recin graduados y los colocan en diferentes actividades o
puestos para que el empleado pueda identificar y solicitar el puesto al que mejor se adecuan sus
habilidades.

Empleados que se retiran: Es una fuente importante de candidatos. Algunos se van porque
otras obligaciones no les permiten cumplir con su jornada laboral. Un caso especial es cuando se
realizan contraofertas, esto es cuando una compaa hacer una oferta a un empleado de otra
empresa y sta ltima realiza una oferta an mayor a su empleado para que permanezca en ella.
Aunque este proceso es negativo para la mora y la identificacin con la empresa en el grupo de
personan que rodean al individuo que acaba quedndose en la misma organizacin.

CANALES PARA EL RECLUTAMIENTO EXTERNO.

Supone identificar candidatos en el mercado externo de trabajo. Estos canales son:
Espontneos: El departamento de recursos humanos recibe correspondencia de personas que
desean emplearse y otros individuos se presentarn en la organizacin. En ambos casos se les
hace llenar un formulario de solicitud para determinar sus intereses y habilidades. Estas
solicitudes se mantienen en un expediente hasta que se presente una vacante. El lapso de este
proceso de seis meses, despus se descartan las solicitudes.
Referencias de otros empleados: Los empleados especializados en distintas reas en las que es
difcil obtener solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. Esto es
favorable ya que los candidatos tendrn a una persona conocida dentro de la organizacin, por
lo que es probable que se identifiquen mucho ms con la empresa y tambin porque es posible
que tengan similares hbitos de trabajo y actitudes hacia la empresa.
 Publicidad: Describe el puesto y las prestaciones, identifica a la compaa y proporciona datos
acerca de cmo solicitar el trabajo. Estas presentan desventajas tales como: puede atraer a miles
de solicitantes, se difunde informacin confidencial de las actividades de la empresa, aunque se
pueden usar avisos no identificados en los cules no se emplea el nombre del empleador y
permite que la vacante sea confidencial y no se daa la imagen de la empresa. El aviso ideal
debe incluir tres elementos:
- Responsabilidades especficas del empleado.
- Canales para solicitar el empleo e informacin a presentar.
- Requerimientos laborales y acadmicos que se deben poseer.
El aviso debe transmitir la imagen y expectativas de la empresa determinando aspectos como:
- La empresa y el puesto son de carcter conservador o innovativo?
- La empresa Est en proceso de expansin o de estabilizacin?
- Se trata de una empresa pequea, intermedia o de gran tamao?
- La filosofa de la empresa y la dinmica de trabajo diario: Tienden a la centralizacin o son
relativamente autnomos?
Entidades estatales: Permiten obtener informacin de las condiciones de empleo en
determinada regin del pas ya que mantienen estadsticas sobre los niveles de empleo.
Agencias privadas: Son puentes entre las vacantes que sus clientes les comunican y los
candidatos que obtienen mediante publicidad y ofertas espontneas. Las polticas que utiliza
cada agencia son diferentes, ste es un punto que tiene que tener en cuenta el profesional de
recursos humanos si utiliza los servicios de estas agencias.
Compaas de ubicacin de profesionales: Operan en un nivel ms especfico que las
agencias ya que slo buscan profesionales de determinados campos a cambio de pagos de la
compaa contratante. Llevan a cabo bsquedas activas de personal de otras organizaciones.
Instituciones educativas: Son una buena fuente de candidatos jvenes con expectativas
moderadas en cuanto a la compensacin inicial.
Asociaciones profesionales: Su objetivo primordial es promover el pleno empleo entre sus
integrantes y ponen e prctica programas para lograrlo.
Organizaciones gremiales: Los sindicaos y otras asociaciones de solidaridad obrera poseen
registros de sus afiliados y especifican si las personas estn disponible o no. Si el reclutador
procede a contratar a ms de una persona del gremio es indispensable contar con asesora legal.
Operativos militares: Se desprenden de ellos numerosas personas capacitadas en diversas
reas.
Programas gubernamentales: Los gobiernos establecen programas de capacitacin frente a
situaciones como el desempleo estructural (existen personas capaces y dispuestas a trabajar pero
sus capacidades no se ajustan a los empleos disponibles). Aqu se de puede encontrar un
suministro de personal a bajo costo.
Agencias de empleos temporales: Prestan trabajadores adicionales a la organizacin para
empleos que slo se realizan de manera excepcional. Una limitacin de esta alternativa es que
los trabajadores no poseen conocimiento sobre polticas y procedimientos de la empresa.
Empleados bajo contrato a corto plazo: Ofrecen la posibilidad de contar con empleados por
perodos inferiores a seis meses. Dan la posibilidad de alquilar servicios temporales de un grupo
de personas.
Ferias de trabajo: Se exhiben en ferias del rubro de la empresa oportunidades de trabajo. En
muchos casos los solicitantes son personas que de alguna manera ya estn vinculadas con el
rubro de la organizacin.
Reclutamiento internacional: Los pases desarrollados suelen contar con oficinas de servicios
comerciales en sus representaciones diplomticas en el extranjero y stas ofrecen un punto de
partida para las labores de reclutamiento. Esta opcin es buena para contrataciones de personal
de alto nivel.

FORMATOS DE SOLICITUD DE EMPLEO:

Tienen el objetivo de proporcionar informacin a la empresa acerca de los candidatos que se
obtuvieron a travs del proceso de reclutamiento. ste debe ser formulado de acuerdo a los parmetros
legales de cada pas y con las polticas de la compaa. El formato de solicitud de empleo incluye:
- Datos personales: Nombre, direccin, telfono, etc. Se abstiene de inquirir sobre aspectos
como la raza, religin, grupo tnico, etc. Si es necesario la empresa puede indagar sobre el
estado de salud y condiciones fsicas del solicitante.
- Situacin laboral: Determina si el solicitante posee u trabajo que le impida iniciar de inmediato
sus labores. El salario que gana actualmente es importante para determinar la base para la
futura negociacin.
- Educacin y preparacin acadmica: Determina el tipo de trabajo que el solicitante obtendr
en determinada empresa aunque el grado acadmico no garantiza su eficiencia en el desempeo
de ciertas actividades, pero la obtencin de ttulos demuestran el potencial intelectual del
solicitante.
- Antecedentes laborales: Se pide que se describan sus empleos reciente para determinar si el
solicitante cambi con frecuencia de trabajo o si se mantuvo estables en determinada posicin.
- Asociaciones, distinciones y pasatiempos: Los pasatiempos revelan facetas de la personalidad
y pueden ser de mucha importancia.
- Referencias: Es un elemento subjetivo, suelen revelar aspectos relevantes del individuo. El
reclutador debe posee tcticas para hacer averiguaciones con el ex jefe y si el solicitante se
mantiene an empleado no debe romper la confidencialidad que la persona espera al solicitar un
nuevo empleo.
- Firma: Debajo de la firma hay una leyenda que advierte al solicitante que cualquier
ocultamiento o inexactitud anular su contrato de trabajo. El reclutador debe tener considerar
que cuenta como mximo con el perodo de prueba del nuevo empleado para poner en vigencia
la clusula y separar al trabajador del nuevo empleador si se incurre en irregularidades serias.

Captulo VII. Seleccin de personal.

El proceso de seleccin es un conjunto de pasos que se emplean para decidir que solicitante debe ser
contratado, comienza cuando se solicita un puesto y finaliza cuando se decide contratar a un
solicitante. El proceso de reclutamiento y seleccin se pueden agrupar en un solo paso: contratacin,
es la razn existencial del departamento de recursos humanos. Se debe contratar a la persona idnea
a fin de no dejar entrar a una organizacin a un individuo con influencia negativa imposibilitando la
entrada de otro con gran potencial.

ELEMENTOS Y DASAFOS DE LA SELECCIN DE PERSONAL.

Panorama general. El proceso de seleccin se basa en tres elementos que van a determinar si el
proceso de seleccin es eficaz:
- La informacin que deriva del anlisis de puestos: permite ver que aptitudes, habilidades y
condiciones debe tener la persona y el nivel de desempeo que se demandar a la misma.
- Los planes de recursos humanos: nos permite saber las necesidades a corto y largo plazo de
personal e ir satisfacindolas en forma ordenada y lgica.
- Candidatos: forman el grupo del que se va a elegir el ms adecuado.
Seleccin interna. Muchas empresas poseen polticas que establecen que al haber una vacante
esta debe ser ofrecida a los miembros de la organizacin por varias semanas, lo que implica
prdida de tiempo. Si surge un candidato interno y este es tomado, la segunda vacante deriva de
ms tiempo hasta encontrar el candidato adecuado para ella, ante esta situacin los superiores
pueden ejercer presin sobre los administradores de personal por la tardanza, lo mismo ocurrira
si el candidato interno no aparece para la primera vacante y se debe recurrir al mercado externo.
Para poder tomar una decisin rpida en cuanto a seleccin se requiere que se disminuya los
nmeros de candidatos idneos.
Razn de seleccin. Es la relacin existente entre las personas contratadas y el total de
solicitantes. Se expresa:
RAZN DE SELECCIN= nmero de candidatos contratados
 Nmero total de solicitantes.
Cuando un puesto es fcil de ocupar, se dice que la razn de seleccin es alta. Cuando es difcil de
ocupar, la razn de seleccin es baja. La situacin ms favorable es cuando hay una cantidad
importante de solicitantes bien calificados para un puesto.
Parmetros uniforme para la seleccin de personal.
- Debe poseer el administrador de recursos humanos una actitud honesta y tica en cuanto a la
seleccin, no recibir soborno ni hacer favores especiales.
- Debe ser objetivo en la seleccin y mantener la privacidad e individualidad de los candidatos.
- Deben incluir en sus polticas de seleccin enfoques ms humanos y sociales y tener en cuenta a
mujeres, minusvlidos, ancianos, ex convictos rehabilitados, jvenes y personas con insuficiente
educacin pero con grandes deseos de trabajar.
PASOS DE LA SELECCIN.

Decisin de contratar 8
Descripcin realista del puesto 7

Entrevista con el supervisor 6

Evaluacin mdica 5

Verificacin de referencias y 4
antecedentes.
Entrevista de seleccin 3

Administracin de exmenes 2

Recepcin preliminar 1

1) RECEPCIN PRELIMINAR: Es una cita con la oficina de personal en donde se efecta una
obtencin de datos informal acerca del candidato quin luego debe entregar una solicitud formal
de trabajo.
2) Administracin de exmenes: Las pruebas de idoneidad o exmenes son instrumentos para
analizar si el solicitante es compatible con los requisitos del puesto. Los puestos de nivel
gerencial son difciles de medir, por ello se realizan exmenes para analizar cules son las
respuestas del individuo frente a determinadas circunstancias. Se le asignan tareas las cuales
tienen puntuacin individual y luego de que las realice se obtiene una calificacin final que
determinar su idoneidad o no.
Validacin de exmenes: Significa que las puntuaciones obtenidas en una prueba,
deben mantener relacin con el desempeo de un puesto. Mientras ms alta sea esta
correlacin entre resultado/desempeo, indica que ms efectiva es la prueba como
instrumento de seleccin. Si estos dos factores no se relacionan la prueba no es vlida y
no debe emplearse para seleccin de personal.
Pueden emplearse dos enfoques para demostrar la validez de una prueba:
- Demostracin prctica: Elimina elementos subjetivos, se hace a grupos grandes de individuos
y mide la relacin entre la puntuacin obtenida en el examen y el desempeo. Pueden ser:
*Validez de predicciones: Luego de los empleados han sido contratados y pasa un
tiempo para que puedan desempearse bien, se mide su desempeo actual con el que obtuvieron
en los exmenes.
 *Validez concurrente: Se realiza a los empleados actuales diversas pruebas y se las
relaciona con su desempeo. Aqu no se requiere esperar a que pase el tiempo de adaptacin
como en el caso anterior.
- Demostracin racional: Se emplea cuando es nmero de sujetos en poco y no justifica realizar
una demostracin prctica, se la considera inferior a sta ltima. Se supone vlido el contenido
cuando se hacen muestras de las habilidades necesarias para ocupar el puesto y cuando existe
una relacin entre el desempeo y otras caractersticas necesarias para desarrollarse en el puesto
se sostiene que es vlido el desarrollo de la prueba.
PARA SER CONFIABLES LAS PRUEBAS ES PRECISO QUE CADA VEZ QUE SE APLIQUEN AL
MISMO INDIVIDUO SE OBTENGAN LOS MISMOS O SIMILARES RESULTADOS.
Tipos de pruebas para la seleccin de personal de uso ms frecuente:
-Pruebas psicolgicas: Se enfocan en la personalidad, temperamento y son las menos confiables.
-Pruebas de conocimiento: Son confiables ya que determinan los conocimientos e informacin que
posee el examinado.
-Pruebas de desempeo: Miden la habilidad del individuo para desarrollar actividades o funciones del
puesto, la validez depende de que si las tareas desarrollas son las incluidas en el puesto.
-Pruebas de respuesta grfica: Miden las respuestas fisiolgicas a determinados estmulos.
-Pruebas de carcter mdico: Determinan con exactitud el estado de salud del candidato y permite
identificar caractersticas que pueden hacerlo recomendable para un puesto o que lo descalifiquen para
otros.
No siempre se pueden aplicar todas las pruebas deseables ya que su costo puede no justificar la
inversin.
-Pruebas de aptitud: Mide las actitudes individuales, las conductas, los valores y otros temas no
mesurables.
Mtodos de examinacin: precauciones. Hay que tener en cuenta que cada examen
tienen utilidad limitada y no son de aplicacin universal ya que cada uno postula un
objetivo diferente. Antes de utilizar un examen se debe consultar al manual que lo
acompaa o a los instructivos para entenderlo y corroborar que ser til.
3) Entrevista de seleccin: Es un dilogo ente adultos destinado a evaluar la idoneidad del
solicitante del puesto.
Debido a su flexibilidad y adaptabilidad a todo tipo de candidato es la tcnica ms usada. Adems
permite obtener informacin en dos direcciones: se obtiene informacin sobre el candidato y el
candidato obtiene informacin de la organizacin. La confiabilidad de la entrevista se incrementa
cuando se hacen las mismas preguntas en cada entrevista.
Tipos de entrevistas:
- Estructuradas: Las preguntas estn hechas con anticipacin y sern iguales para cada
entrevistado. Pero imposibilita que se pueda indagar en respuestas poco comunes o llamativas.
- No estructuradas: Permite realizar preguntas no previstas, pero son poco confiables debido a
que cada entrevistado para por entrevistas diferentes y se pueden no preguntar cosas
importantes. til cuando se requiere explicar porque no se lo contrata al individuo o cuando
ste tiene un problema y requiere ayuda.
- Mixtas: Posee preguntas hechas con anticipacin y preguntas no previstas. El primer tipo de
pregunta permite que se pueda comparar entre entrevistados y las segundas obtener informacin
sobre las caractersticas del solicitante y agrega ms inters al proceso.
- Conductuales: Las preguntas se limitan a situaciones hipotticas, la evaluacin depende de la
solucin y el enfoque de solicitante. Permite evaluar la habilidad del individuo para resolver el
tipo de problema presentado.
- De tensin: Preguntas difciles y rpidas que pretenden presionar al solicitantes para saber
como reaccionan en situaciones lmites. La validez de esta entrevista es difcil de mostrar puesto
que la presin real que se experimentar en el puesto es mayor a la de la entrevista.
Pasos de la entrevista:
-Preparacin del entrevistado: Elaborar las preguntas que se le har al entrevistado, las
cuales tiene por objetivo dar al entrevistador informacin sobre intereses, actitudes y
 antecedentes del solicitante. Se debe evitar temas ajenos a la situacin profesional. Durante
esta preparacin se debe consultar al expediente del solicitante. El entrevistador debe dejar
en claro caractersticas y responsabilidades del puesto, niveles de desempeo, salarios,
prestaciones, etc.
-Creacin de un ambiente de confianza: Como representa a la organizacin, el
entrevistador debe dejar una imagen agradable, humana y amistosa en los visitantes.
-Intercambio de informacin: Se debe utilizar una forma de entrevista que permita
obtener la mayor cantidad de datos posibles, se deben evitar preguntas abiertas o vagas.
-Finalizacin: Cuando se realizan todas las preguntas o se llega al tiempo lmite. Es
conveniente no decir que expectativas se poseen del entrevistado al finalizar la entrevista o
que posibilidades de obtener el puesto tiene.
-Evaluacin: Inmediatamente luego de finalizar la entrevista se deben anotar las respuestas,
impresiones y datos del solicitante.
Errores del entrevistador.
-Sujetivos: Cuando se emplea informacin ms limitada al candidato se puede llegar a
conclusiones subjetivas.
-Preguntas intencionadas: Cuando se realizan preguntas y se deja ver que respuesta se
espera de ella demostrando inclinacin por el candidato.
-Prejuicios personales: Prejuicios sobre grupos sociales, religin, nacionalidad.
-Dominio de la entrevista por el entrevistado: Se desvan del tema de conferencia y se
dirige a otro diferente al de seleccin.
Errores del entrevistado.
- Intentar tcnicas distractoras.
- Hablar en exceso por nervios.
- Jactarse de logros pasados.
- No escuchar, por la ansiedad, lo que lleva a no comprender o que se pregunta.
- No prepararse para la entrevista. Demuestra falta de inters.
4) Verificacin de referencias y antecedentes: Se verifican datos y referencias. Las referencias
laborales estn en tela de juicio ya que los antiguos superiores o jefes pueden no ser del todo
objetivos. El administrador de personal debe desarrollar una tcnica que depende de la calidad
de la informacin que reciba y del hecho de que aumenta la prctica de solicitar referencias
laborales.
Normas de Inmigracin y naturalizacin:
Cuando la seleccin de personal incluye contratar personas de otras nacionalidades es preciso
controlar visas y pasaportes. Si un emigrante ilegal obtiene un empleo y se vincula con una org, las
autoridades pueden sancionar a la empresa entre otras cosas. Hay que tener en cuenta que si el pas
de origen determina que la persona puede trabajar legalmente, la organizacin est en todo su
derecho si aprovecha los conocimientos y habilidades del individuo.
5) Evaluacin mdica: Las razones que llevan a hacer estas evaluaciones van desde querer evitar
el riesgo de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y que va a convivir con el resto
de la organizacin hasta para prevenir accidentes y conocer si las personas se ausentarn con
frecuencia por constantes quebrantos de salud.
6) Entrevista con el supervisor: Como el supervisor es la persona ms idnea para evaluar
algunos aspectos del candidato es quien en ltimo trmino tiene la responsabilidad de decidir
respecto a la contratacin. Tambin puede ser responsabilidad del depto de personal. Si el
candidato no es satisfactorio, el supervisor debe aceptar parte de la responsabilidad si particip
en forma activa en el proceso de seleccin.
7) Descripcin realista del puesto: Se debe advertir sobre las realidades de la futura labor al
solicitante, tanto de aspectos negativos como de positivos. Tambin es de utilidad que lleve a
cabo una familiarizacin con el equipo, las herramientas y el lugar de trabajo para evitar la
reaccin ustedes nunca lo advirtieron.
 8) Decisin de contratar: Simboliza el fin del proceso de seleccin, puede ser responsabilidad del
supervisor o del depto de personal. Es importante conservar todos los documentos del candidato
aceptado, para que formen su expediente personal.

DESAFIOS, PROCESOS DE SELECCIN Y RETROALIMENTACIN.

La seleccin de personal debe someter a todo el proceso a un sistema tico irreprochable. Para
evaluar al nuevo empleado y al proceso de seleccin se debe recurrir a la retroalimentacin:
-Positiva: se obtiene por juicios favorables al nuevo empleado.
-Negativa: Renuncia prematura o despido.

Captulo VIII. Orientacin, ubicacin y separacin.

Cuando ingresa un nuevo empleado o el empleado actual es reasignado, debera drsele una
orientacin. Los nuevos empleados necesitan ser entrenados y adiestrados, los trabajadores necesitan
concentracin para hacer su trabajo actual y desarrollar sus futuras responsabilidades y habilidades.
El xito de los individuos, gerentes y el departamento de recursos humanos depende de la recepcin de
retroalimentacin acerca de su actuacin. A travs de la evaluacin del desempeo, los tres aprenden
cual es el xito que ha tenido su esfuerzo.
Con frecuencia la persona recin llegada a una organizacin tiene ansiedad de principiante. Ya que las
primeras impresiones se prolongan durante mucho tiempo estas deben ser positivas.
Una vez contratado a una persona el departamento de personal proactivo, contribuye a que el recin
llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Esta ayuda se extiende a los empleados con
mayor antigedad los cules pueden ser transferidos.
Como cada nuevo empleado supone una inversin considerable para la empresa, el recin llegado debe
ser un integrante productivo. Para que esto sea posible se requiere de un proceso de orientacin. Estos
procesos se enfocan en la ubicacin del individuo y en el fomento de la cultura corporativa. Los
objetivos corporativos de un programa de orientacin pueden ser varias y dependen de las circunstancias
especficas de la organizacin. Por ello no se deben seguir frmulas rgidas sino mantener la flexibilidad.

Ejemplo de un programa corporativo de orientacin enfocado en la creacin de una cultura corporativa

especfica:
- Alentar el sentimiento de orgullo por pertenecer a la empresa.
- Concientizar respecto a la magnitud de las operaciones corporativas.
- Destacar la filosofa de atencin al cliente como una ventaja competitiva.
- Disminuir la ansiedad relacionada con un nuevo puesto o cambios.
- Aclarar parmetros para medir el desempeo.
- Aclarar que la responsabilidad de cumplir objetivos personales y profesionales corresponde tanto a la
empresa como a cada uno de sus integrantes.

OBSTCULOS A LA PRODUCTIVIDAD.
Disminucin de la disonancia: A la diferencia entre lo que el empleado espera encontrar y
la realidad a la que se enfrenta recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si sta esta presente en
un nivel muy alto los empleados comienzan a realizar diversas acciones, entre ellas abandonar su
empleo. Otro factor que puede generar disonancia cognoscitiva es el puesto que ocupa la persona.
Cuando la nueva persona se presenta a trabajar la organizacin junto al nuevo empleado deben
evaluar las reas de conflicto.
Tasa de rotacin de empleados nuevos: Cuando el depto de personal ayuda a que los
empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfaccin individual y colectiva tiende a
aumentar, lo que favorece a la organizacin porque disminuye la rotacin de personal. El costo de la
rotacin es alto debido a que comprende gastos de reclutamiento, seleccin, gastos administrativos y
de suministro de equipos y herramientas.
El depto de personal contribuye a disminuir la tasa de rotacin colaborando a que lo empleados
logren sus objetivos. Un mtodo para lograr reducir dicha tasa es utilizando programas de
orientacin que sirve para familiarizar al empleado con sus funciones, la organizacin, sus polticas
y con otros empleados.

PROGRAMA DE ORIENTACIN O DE INDUCCIN.

Las personas que siguen este programa aprenden ms rpido y su nivel de ansiedad desciende, lo
que contribuye a que se concentren en aprender las nuevas tareas que los espera. El xito de este
programa depende del grado de preparacin real que se le d al empleado.

Socializacin.
La socializacin es el proceso mediante el cual un empleado comienza a comprender y aceptar los
valores, normas y convicciones de una organizacin. A medida que se acelera la socializacin el
programa de orientacin logra sus objetivos. Estos programas son un instrumento efectivo de
socializacin, ya que los recin llegados desean tener aceptacin e intentan adoptar las pautas de
conductas que rigen en la organizacin. La capacitacin contina con el proceso de socializacin ya
que lleva a aprender al empleado las tareas que se espera que desempee.
A medida que la persona se somete a la orientacin, capacitacin e influencia de un grupo de la
organizacin adquiere paulatinamente en su conducta y actuacin tradiciones de la empresa hasta
que el recin llegado se adapta por completo. En este momento es en el que se logran niveles de
satisfaccin, productividad y estabilidad en el puesto.
El potencial del empleado requiere el estmulo y el complemento de la orientacin y la capacitacin.
Contenido y responsabilidad de la orientacin.
Los programas de orientacin suelen ser responsabilidad de departamento de personal y del
supervisor. Ya que los temas que cubiertos por este programa se concentran en dos categoras: los de
inters general relevantes para todos los empleados y los de inters especfico que se dirigen a los
trabajadores de determinados departamentos o puestos. Lo que indica que para que el programa de
orientacin sea eficaz se necesita de la participacin tanto del supervisor como la del departamento
de personal.
Temas cubiertos en los programas de orientacin de nuevos empleados.
Temas de la organizacin global.
- Historia de la compaa. - Estructura de la compaa. -Nombres y funciones de ejecutivos.
- Estructura de instalaciones. - Perodo de prueba. - Normas de seguridad. Se dirigen a todos los
- Lnea de productos o Ss. - Polticas y normas. - Descripcin del proceso de produccin. empleados y se
Prestaciones y servicios al personal complementan con un
MANUAL que describe
-Poltica salarial. - Vacaciones y das feriados. - Capacitacin y desarrollo especiales.
polticas, normas y
-Asesora profesional. - Seguros. - Programas de jubilacin.
prestaciones de la
Servicios mdicos. - Servicios de cafetera y restaurantes.
empresa.
Presentaciones
- Al supervisor. - A los capacitadotes. - A los compaeros de trabajo.
- A los subordinados.
Funciones y deberes especficos.
-Ubicacin del puesto de trabajo. Labores a cargo del empleado. Normas de seguridad.
- Descripcin del puesto. - Objetivo del puesto. - Relacin con otros puestos.

Oportunidades y errores.
Los aspectos ms dbiles del programa de orientacin se originan en el supervisor, ya que estos
estn ocupados en los problemas de su labor y consideran de menor importancia a las actividades de
orientacin. Para que el supervisor cumpla bien este papel se e debe entregar una lista para que
verifique las prestaciones y funciones y deberes especficos que el empleado debe cumplir.
Una tcnica complementaria es la de asignar a un compaero de trabajo del recin llegado para que
lo gue. Esto permite que el nuevo empleado adquiera experiencia directa y que se lo integre en las
relaciones sociales, lo que le dar la posibilidad de empezar a explorar su entorno sin ansiedad y
puede tambin facilitar el proceso de aceptacin de una parte y la otra. Aunque el supervisor no
debe delegar toda esta actividad a un compaero, sino perder la posibilidad de establecer una
comunicacin abierta con el reciente empleado. Para que el programa de orientacin tenga xito hay
que considerar lo siguiente:
- El recin llegado no debe ser cargado con mucha informacin.
- Debe evitarse sobrecargar con formularios y cuestionaros al empleado.
- No se debe comenzar con la parte fea del trabajo.
- No se le debe pedir al de nuevo ingreso que realice trabajos para los que no se encuentra
preparado.
Beneficios de los programas de orientacin.
El seguimiento es necesario porque los nuevos empleados se muestran rebeldes a admitir que no
recuerdan cunto se les inform.
El depto de persona puede utilizar un cuestionario en que se pida al empleado describir los puntos
que a su juicio fueron dbiles en el programa de orientacin. Este cuestionario de verificacin es
importante ya que permite tambin determinar los fuertes del programa.
Seguimiento de la orientacin.
Los supervisores deben emplear un lenguaje de lo ms especfico y directo posible. La tcnica de
seguimiento ms importante es la entrevista entre supervisor y empleado.
Aspectos internacionales.
Cuando un empleado es destinado a una plaza internacional requiere de una orientacin mas
compleja e importante, ya que demanda de informacin acerca de la compaa como ser su
estructura, programas de presentaciones y el trabajo especfico que se espera que lleve a cabo.
Tambin debe ser orientado en relacin a la cultura, lenguaje e incluso en temas referente a la
legislacin del pas al que ser trasladado.

UBICACIN DEL EMPLEADO.

Consiste en la asignacin a un puesto determinado. Tambin incluye la promocin y la
transferencia.
La ubicacin del personal que ya asumi sus funciones es ms sencilla porque el depto de personal
mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del
empleado y su historia laboral. El proceso de seleccin tambin se efecta con rapidez porque las
habilidades y el desempeo del empleado se conocen mejor que las caractersticas de los
solicitantes. Los pasos del programa de orientacin pueden acotarse. A pesar de todo lo mencionado
lo que aporta el supervisor sigue siendo importante para el proceso de socializacin.
Las decisiones de ubicacin las toman los gerentes de lnea. En el caso de que un empleado sea
trasferido a otro departamento se incluye al gerente del depto en el que trabajar el empleado. El
departamento de recursos humanos solo asesora a los gerentes y candidatos de promocin respecto a
las polticas de la empresa.
Promociones.
Una promocin ocurre cuando un empleado se cambia a un empleado a una posicin mejor pagada,
con mayores responsabilidades y a nivel ms alto. Al promover a un empleado se le reconoce su
desempeo anterior y su potencial futuro.
- Promociones con base en mritos. Se basa en el desempeo relevante que una persona alcance
en un puesto. Este tipo de promociones presenta dos dificultades:
1- Las personas que toman la decisin de promocin deben hacerlo objetivamente. Cuando se
producen en corazonadas personales, la organizacin termina ascendiendo a una persona con
un desempeo y capacidad inferior en un nivel ms alto de responsabilidad, lo que deteriora la
motivacin y la satisfaccin de los otros empleados.
2- Principio de Peter: Sostiene que las personas ascienden en la escala jerrquica hasta alcanzar su
nivel de incompetencia. Esta regla aporta un elemento importante aunque no universalmente
vlido: el buen desempeo de una persona en un nivel no es garanta de xito en un nivel
superior.
- Promociones con base en la antigedad. Por antigedad se entiende el tiempo que la persona
ha estado al servicio de la compaa. La ventaja de este enfoque est en su objetividad. Para
decir quien recibir una promocin se necesita comparar las fechas de ingreso de los candidatos.
Este enfoque permite eliminar la subjetividad y establecer ms presin para capacitar al
personal. Se emplea ese tipo de promocin en el personal sindicalizado. Pero puede ocurrir que
el personal ms indicado no es el ms antiguo, por eso no se deben establecer sistemas rgidos o
exclusivos basados en la antigedad, en caso contrario se debe mantener capacitado al personal
y llevar un estricto registro de las fechas de ingreso y promocin.
Transferencias y prdida de categora.
Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad,
compensacin y posibilidades de promocin.
Para lograr flexibilidad, que es lo que le permite a una organizacin alcanzar el xito, se debe
transferir al personal de manera que los individuos ms idneos ocupen los puestos que
corresponden a sus habilidades. Las transferencias pueden ser positivas para el personal ya que
aumentan sus experiencias y se convierte en un personal con potencial de promocin ms alto,
tambin puede aumentar su satisfaccin, el cul ser directamente proporcional a la idoneidad que
tenga para el puesto.
Como la modalidad de descenso de los empleados puede poner en dificultades legales a la
organizacin, se opta por rebajar la jerarqua de alguno de sus empleados en forma encubierta. Esto
produce que el empleado se sienta insatisfecho, descienda su productividad y ejerza una influencia
negativa en la organizacin.
Programas de identificacin de vacantes entre el personal.
Sirven para informar a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organizacin, as como los
requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta informacin los interesados pueden solicitar
que se les considere para ocupar una vacante especfica.
El objetivo es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al depto de
recursos humanos a cubrir vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr
sus metas personales.
Estos programas son tiles para vacantes de nivel bajo e intermedio (de oficina, tcnicos y
supervisin). Las vacantes gerenciales y de alto nivel suelen no ser incluidas.
SEPARACIONES Decisin de terminar la relacin laboral entre la empresa y el empleado. El
departamento de recursos humanos debe busca la manera ms satisfactoria para terminar el vnculo
laboral con un mnimo de dificultades para ambas partes.
Renuncias. El empleado decide terminar su relacin de manera ms o menos espontnea
presentando una renuncia al puesto que ocupa.
La renuncia voluntaria permite que se vuelva a reorganizar el rea en la cual surgi el despido sin
agregar un conflicto legal. La empresa puede negociar la renuncia, la cual se suele llevar a cabo por
el gerente de relaciones industriales junto con el del departamento afectado.
Ausencias temporales.
En determinadas actividades, las caractersticas de las mismas hace imposible mantener al personal
durante todo el tiempo, a pesar que la legislacin laboral diga que el trabajador y el empleador
contraen una relacin ms o menos permanente durante un tiempo ms o menos prolongado.
Tambin puede ocurrir que un empleado no pueda trabajar durante un cierto tiempo, al cabo del cual
podr volver a vincularse con la organizacin.
Reduccin. Aunque la renuncia es un mtodo lento para reducir la poblacin de la empresa, ofrecen
la va menos conflictiva y costosa, ya que al renunciar un empleado no se crea la vacante y no se lo
reemplaza.
Suspensin de las relaciones laborales. Hay situaciones que requieren que una empresa suspenda
parcialmente sus actividades, cuando las razones son importantes y se presentan a los trabajadores
de forma honesta, es probable que los empleados no se opongan a la medida.
Despidos Decisin unilateral por parte de la organizacin de terminar un vnculo laboral.
Por lo general se aplica desde niveles altos de la organizacin y con relacin a la productividad y
disciplina de los empleados. El departamento de recursos humanos lleva estadsticas de los despidos
 producidos en un ao y de los costo que ellos significaron, dichas cifras pueden incorporarse en los
programas a mediano y largo plazo.

ASPECTOS DE LA UBICACIN.
Efectividad de la ubicacin o transferencia. Depende del grado en que pueden reducirse las
interrupciones de la labor diaria tanto para el empleado como para los dems miembros de la
organizacin. Para ello, las decisiones de promocin y transferencia deben basarse en los pasos de
seleccin de personal y los despidos deben efectuarse con conocimiento de causa y de acuerdo con
las normas de la disciplina en una organizacin.
Cumplimiento de normas legales.
El departamento de personal debe conocer a fondo las leyes laborales y los dems aspectos jurdicos
relevantes para desempear la administracin de recursos humanos.
Prevencin de las separaciones.
Al reducir la tasa de separaciones no deseadas contribuye a que la inversin realizada en
reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin alcance su mximo potencial.
El departamento de personal puede realizar acciones para evitar la prdida de personal valioso:
-Creando un ambiente de trabajo satisfactorio, un puesto atractivo, supervisin de alta calidad,
capacitacin y oportunidades de desarrollo.
-Capacitando a los supervisores, planeando la carrera de sus empleados.

Capitulo IX: Capacitacin y desarrollo.

La orientacin y la capacitacin aumentan la aptitud de un empleado para un puesto.
La capacitacin ayuda a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, este beneficio
se prolonga en toda su vida laboral y contribuye al desarrollo de la persona para cumplir futuras
responsabilidades.

Aptitudes del nuevo empleado / orientacin / capacitacin = necesidad del puesto.

Las capacitaciones constituyen una de las mejores inversiones en recursos humanos y una de las
principales fuentes de bienestar para el personal de toda la organizacin.
Las razones para brindar capacitacin son muchas, entre ellas se encuentra un fenmeno de nuestra
poca llamado la explosin del conocimiento, en el cul se experimenta una sed inagotable de
conocimientos.

Beneficios de la capacitacin de empleados.

- Para las organizaciones:
Rentabilidad ms alta.
Mejora el conocimiento del puesto.
Eleva la moral de la fuerza de trabajo.
Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Fomenta la confianza.
Mejora la relacin jefe-subordinado.
Herramienta para comprender y adoptar nuevas polticas.
Da informacin sobre necesidades futuras.
Contribuye a la formacin de lderes.
Aumenta la productividad y la calidad laboral.
Ayuda a mantener bajos costos en diversas reas.
Promueve la comunicacin con toda la organizacin.
- Para el individuo, que repercute en la organizacin:
Ayuda al individuo en la toma de decisiones y la solucin de problemas.
Alimenta la confianza y el desarrollo.
Contribuye positivamente al manejo de conflictos y tensiones.
 Mejora las aptitudes comunicativas.
Incrementa el nivel de satisfaccin con el puesto.
Permite logara metas individuales.
Permite progresar en muchos campos.
Elimina temores a la incompetencia o la ignorancia individual.
-Para las relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopcin de polticas:
Mejora la comunicacin entre grupos e individuos.
Orienta a los nuevos empleados.
Hace viables las polticas de la organizacin.
Alienta la cohesin de los grupos.
Proporciona una buena atmsfera para el aprendizaje.
Mejor entorno y calidad para trabajar.

PASOS PARA LA CAPACITACIN Y EL DESARROLLO.

Se recomienda que antes de comenzar a capacitar, el capacitador evale las necesidades de los
empleados y la organizacin con el fin de lograr los objetivos de su labor.
Una vez determinadas estas necesidades se considerar los contenidos especficos y los principios de
aprendizaje.

Objetivos de Contenido del

la programa
capacitacin y
desarrollo Programa real Aptitudes
Evaluacin de
necesidades Principios del
(Diagnstico) aprendizaje

Criterios de Habilidades Conocimiento

evaluacin.

Evaluacin

Evaluacin de las necesidades.

El costo de la capacitacin y l desarrollo es alto. Por ello se debe obtener un mximo rendimiento de esta
inversin concentrando los esfuerzos en el personal y en los campos de mximo atractivo y rendimiento
potencial. Para decidir que enfoque se debe utilizar es preciso analizar las necesidades de capacitacin y
desarrollo, esto permite diagnosticar lo problemas actuales y los desafos externos que es necesario
enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.
Al evaluar las necesidades se debe tener en cuenta a cada individuo en particular. Las necesidades
individuales pueden ser determinadas por el depto de recursos humanos o por el supervisor. Ya que estos
ltimos pueden emplear los cursos de capacitacin para librarse de una persona conflictiva, los
departamentos de recursos humanos deben verificar si las recomendaciones de los supervisores justifica
la demanda.
La evaluacin de las necesidades se puede detectar haciendo entrevistas de planeacin de carrera
profesional o de verificaciones de evolucin de desempeo. Si estas avaluaciones no son correctas es
posible que no se logre lo deseado con el curso de capacitacin. Para determinar el curso que se deben
impartir se utilizan enfoque de evaluacin como:
 - Identificacin de tareas: Se evala la descripcin de un puesto para identificar tareas principales.
Luego se desarrolla planes para proporcionar la capacitacin necesaria para realizar dichas
tareas.
- Encuestas a los candidatos de capacitacin para identificar las reas en que deben
perfeccionarse.
- Participacin total del capacitador y del capacitado: Se obtienen ideas en grupos. Se pide a un
grupo de capacitadores que registren las necesidades que cada uno haya detectado. Luego se
solicita a cada persona que exprese sus ideas y estas aportaciones son registradas. Por ltimo se
votan y se eligen las 5 necesidades de capacitacin ms importantes.

Objetivos de capacitacin y desarrollo.

Estos deben estipular claramente los logros que se deseen y los medios que se dispondr. Los objetivos
dan al empleado y al capacitador parmetros para medir el desempeo y el xito de la capacitacin.

Contenido del programa.

Se determina con la evaluacin de las necesidades. Puede proponer la enseanza de habilidades o
conocimientos o influir n las actitudes. Este debe ser significativo y de relevancia para los empleados
para que el nivel de aprendizaje sea el ptimo.

Principios de aprendizaje.
Como el aprendizaje no es observable, solo se pueden ver y medir lo resultados, se ha diseado una
curva de aprendizaje para comprenderlo basada en dos variantes: una el nivel de aprendizaje y la otra
variante es el tiempo ambos oscilan entre mximo y mnimo. Lo ideal sera que el aprendizaje fuera lo
ms elevado posible en la menor cantidad de tiempo. La tasa de aprendizaje vara de un individuo al
otro.
Los principios de aprendizaje o pedaggicos guan los procesos por los que las personas aprenden de
manera ms efectiva, estos son:
- Participacin: Hace del aprendizaje algo rpido y con efectos duraderos ya que se aprende
activamente. La participacin alienta a aprendiz.
- Repeticin: Permite dejar trazos en la memoria, es decir, recordad por ms tiempo.
- Relevancia: El material que va a estudiar el aprendiz debe ser relevante para que le genere
impulso y deseo de aprender.
- Transferencia: Cuando el programa de capacitacin concuerde con las demandas del puesto
ms fcil y rpido ser el proceso de dominar las tareas y el puesto.
- Retroalimentacin: Proporciona a las personas informacin sobre su desempeo lo que
permite que los aprendices ajusten sus conductas para poder logara la curva de aprendizaje ms
alta posible.
-
ENFOUES DE CAPACITACIN Y DESARROLLO.
Para el supervisor consistir en cmo desarrollar mejor su tarea y su puesto actual. Paro los empleados
de niveles inferiores, un cursos de capacitacin constituye una oportunidad para desarrollar aptitudes y
alcanzar puestos gerenciales.
El mejor mtodo de capacitacin depende de:
- Efectividad respecto al costo.
- Contenido del programa.
- Idoneidad de las instalaciones de la empresa.
- Preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso.
- Preferencias y capacidad del capacitador.
- Principios de aprendizaje a emplear.
Las tcnicas de capacitacin y desarrollo se dividen en dos:
A. Aplicada en el sitio de trabajo:
Instruccin directa sobre el puesto: La instruccin es impartida por un capacitador, se
aplica a obreros y empleados en su puesto actual. Consiste en varias etapas: primero se
 describe el puesto, su objeto y los resultados que se desea obtener al aprendiz. Luego el
capacitador efecta el trabajo para dar un modelo para ser copiado. Enseguida se le
pide al capacitado que realice la tarea hasta que la desempee adecuadamente. Por
ltimo la tarea es llevada a cabo sin supervisacin.
Rotacin de puestos: Para que los empleados adquieran mayor experiencia en varios
puestos. Cada movimiento se acompaa con una instruccin directa. Esta tcnica ayuda
a la empresa en pocas de vacaciones, renuncias, etc.
Relacin experto-aprendizaje: Se observan niveles muy altos de participacin y
transferencia de trabajo. Se obtiene retroalimentacin de inmediato.
B. Aplicadas fuera del sitio de trabajo:
Conferencias y presentaciones de videos: Hay ms comunicacin y menos participacin e
imitacin. Permiten economizar tiempo y recursos. Posee bajo niveles de
retroalimentacin, por ello se pueden realizar puestas en comn al finalizar las
conferencias. Tambin se emplean las divulgaciones por computadoras, que suelen
asumir la forma de juegos, donde se debe tomar una decisin y la PC determina el
resultado. Se emplea en niveles gerenciales, son de retroalimentacin instantnea y de
repeticin indefinida.
Entrenamiento vesticular: Se simulan las condiciones de operacin real para evitar
prdidas de tiempo. Esta tcnica permite trasferencia, repeticin, participacin y
retroalimentacin.
Role Playing y dramatizacin: El capacitado desempea varias identidades. Lo que se
obtiene con esto es que el participante se ve en la forma en que lo ven sus compaeros de
trabajo, se crean mejores vnculos de amistad y se toleran las diferencias. Esta tcnica se
emplea para cambar actitudes y para desarrollar mejores relaciones humanas. Participan
todos los capacitados y obtienen retroalimentacin de alta calidad.
Estudio de caso: Aprende a actuar en circunstancias parecidas a las enseadas. Cuenta
con sugerencia de otras personas, y desarrolla habilidad en la toma de decisiones. Hay
transferencia, participacin, pero no retroalimentacin y repeticin.
Estudio individual y aprendizaje programado: Resulta til cuando el personal esta
disperso geogrficamente y cuando el aprendizaje requiere de poca interaccin. Incluye
lecturas, grabaciones, instrucciones y programas de computadoras. Despus de leer el
aprendiz responde preguntas y verifica sus respuestas. Proporciona participacin,
repeticin, relevancia y retroalimentacin. La transferencia es baja.
Capacitacin en laboratorios: Se utiliza en grupos. Sirve para desarrollar relaciones
interpersonales, de conocimiento, habilidades y conductas para futuras responsabilidades.
Esta tcnica propone compartir experiencias y analizar sentimientos, conductas y
reacciones que producen esas experiencias. Se basa en la participacin, retroalimentacin
y repeticin.
Aprendizaje mediante la prctica: En algunos trabajos solo la exposicin a la prctica real
permite capacitar al empleado.

EVALUACIN DE LA CAPACITACIN Y DESARROLLO.

Para verificar el xito del programa los gerentes de personal deben insistir en la evaluacin sistmica de
su actividad. Pare ello, primero es necesario establecer normas de evaluacin antes de que se inicie el
proceso de capacitacin. Luego se realiza un examen anterior al programa de capacitacin para
determinar el nivel de sus conocimientos. Por ltimo se hace un examen al finalizar la capacitacin y se
comparan los resultados para ver al avance del programa. Los criterios que se emplean para la
evaluacin se basan en los resultados de proceso, o sea por los cambios efectivos que estimulen en el
desempeo. . Interesan los resultados referente a:

Reacciones de los capacitadores al contenido del programa y el proceso en general.

 Conocimientos adquiridos mediante el proceso de capacitacin.
Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.
Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin, como menor tasa
de rotacin, de accidentes o ausentismo.
Existe una diferencia entre los conocimientos impartidos en el curso y el grado de transferencia
efectiva.

Normas de Examen Empleados Examen Transferencia

evaluacin. anterior al capacitados. posterior al al puesto. Seguimiento.
curso. curso

Desarrollo de los Recursos Humanos.

Al desarrollar a los empleados actuales se reduce la dependencia respecto al mercado externo de trabajo.
Es un mtodo efectivo para enfrentar desafos tales como:

- Obsolescencia del personal:

Describe el proceso que sufre un empleado que deja de poseer el conocimiento o las habilidades
necesarias para desempearse con xito.
La obsolescencia ocurre sobre todo en personas que han estado ms tiempo al servicio de la
organizacin. No suele originarse en el individuo, sino en su falta de respuestas y adaptacin a las
nuevas condiciones.

- Tasa de rotacin:
El fenmeno afecta a casi todas las organizaciones en las que la moral baja, se percibe que las
oportunidades de avance son mnimas o existe la creencia de que la capacitacin y el desarrollo que se
ofrecen no corresponden al potencial de cada individuo. Tambin suele ocurrir que al capacitar al
personal este sienta que son necesarios sus servicios en otras empresas y renuncie. Pero pese a ello, la
organizacin no puede mantener a su personal aislado.

- Diversidad nacional e internacional de la fuerza de trabajo:

Toda discriminacin basada en la religin, el credo poltico o la raza de los empleados es una trasgresin
de la ley, en nuestro entorno cultural ocurre con poca frecuencia pero suele pasa otras formas de
discriminacin como al del sexo femenino o en contra de personas de mayor edad. La discriminacin
lleva a que aparezcan tensiones en grupos que podran haber estado bien integrados.

- Desarrollo y creacin de oportunidades equitativas:

La tendencia de las empresas a contratar fuerza labora diversificada en cuanto a la nacionalidad de la
misma lleva a la necesidad de impartir cursos de capacitacin. El mejor sistema de cursos para un grupo
quizs no resulte con todos, por ello deben ser flexibles para obtener xito en estas situaciones.

Captulo X: Planeacin de la Carrera Profesional

Si el departamento de personal tiene planes precisos de RRHH, saber cules son las necesidades de
personal a futuro para la compaa puede convertirse en un instrumento importante para planificar la
carrera profesional.
La carrera profesional est compuesta por todas las tareas y puestos que desempea el individuo durante
su vida laboral.
La mayor parte de las personas que obtienen xito se trazan objetivos que desean obtener. Las personas
que no plantean su carrera profesional quiz consideran que su compaa asumir esa responsabilidad.
Trminos clave en la planeacin de la carrera profesional:
 Carrera profesional: todos los puestos que desempea una persona durante su vida laboral
Historial profesional: conjunto de trabajos, funciones, puestos responsabilidades efectuados
durante la vida laboral.
Objetivos profesionales: trabajos, funciones, puestos y responsabilidades que se busca
desempear.
Planeacin de la carrera profesional: proceso mediante el cual se seleccionan los objetivos y se
determina a futuro el historial profesional.
Desarrollo profesional: mejoramiento profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos
deseados.
La planeacin de la carrera profesional es un proceso estrictamente racional. Las preguntas Cules son
mis objetivos profesionales?, Cul es el primer paso que debo dar?, A dnde quiero llegar?, son la
clave del proceso de planeacin.
La responsabilidad de planear una carrera profesional corresponde al individuo interesado, ya que es la
eleccin de adonde quiere llegar. La planeacin de la carrera profesional es responsabilidad individual y
no de la organizacin.
Aunque el plan profesional que cada persona se traza es nico y tan caracterstico y distintivo como sus
preferencias y sus aficiones, hay elementos comunes a todos los planes profesionales, as como a los
objetivos y desarrollos profesionales.

Planeacin de la carrera profesional y necesidades del empleado:

Cuando la empresa alienta la planeacin de la carrera, es ms probable que los empleados se fijen metas
profesionales y que trabajen activamente por obtenerlas. Estos objetivos pueden motivar a los empleados
para progresar en su capacitacin, en su formacin acadmica o tcnica y en otras actividades.
Estudios revelaron que existen 5 factores esenciales para las personas que se desempean
profesionalmente en una organizacin:
Igualdad de oportunidades: las normas de juego son limpias y equitativas.
Apoyo del jefe inmediato: los empleados desean que su supervisor inmediato desempee un
papel activo en su desarrollo profesional y que les proporciones retroalimentacin adecuada
y oportuna.
Conocimiento de las oportunidades: un sistema idneo de comunicacin que informe a
todos sus integrantes.
Inters del empleado: los empleados necesitan diferentes niveles de informacin y muestran
distintos grados de inters en su avance.
Satisfaccin profesional: segn su edad y ocupacin, los empleados encuentran satisfaccin
en diferentes elementos.
Un programa de planeacin debe tomar en cuenta las opiniones, los deseos y los objetivos de las
personas a quienes ha de afectar. Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeacin
de la carrera: la flexibilidad (es la capacidad de adaptarse a las necesidades especificas del individuo) y
el enfoque activo (que permita iniciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeo
profesional).

Los departamentos de RRHH y la planeacin de la carrera profesional:

El grado de participacin de los gerentes de personal en la planeacin de las carreras profesionales
aument durante los ltimos aos gracias a las ventajas que ofrece. Entre los beneficios que obtienen las
organizaciones que ponen en prctica estos programas se cuentan:
Permite coordinar las estrategias generales de la compaa con las necesidades de personal:
ayudar a los empleados a planear su carrera profesional, el departamento puede prepararlos
mejor para los puestos que prev crear la empresa. El resultado es un mejor ajuste entre las
necesidades de la compaa y las del individuo.
 Permite el desarrollo de empleados con potencial de promocin: la planeacin de la carrera
profesional es una poderosa herramienta para ayudar a identificar los puestos que tendrn
relevancia a nivel internacional.
Disminuye la tasa de rotacin: cuando el personal percibe que hay inters en el desarrollo de
sus carreras individuales se genera mayor lealtad a la empresa y disminuye la tendencia a
abandonar la compaa.
Satisface las necesidades psicolgicas del empleado: al sustituir una vaga percepcin de que
debera prepararse para una promocin por una serie de pasos especficos y concretos, el
empleado puede canalizar sus posibles frustraciones hacia una serie de soluciones positivas.
Facilita la ubicacin internacional: las organizaciones multinacionales utilizan la planificacin
de la carrera profesional de sus mejores RRHH para suministrar talento fresco a diversas
operaciones en el extranjero.

Formacin profesional: Adems de la informacin general acerca de la planeacin de una carrera

profesional en una organizacin, tambin es necesario proporcionar informacin especfica de carcter
formativo, que bien puede describirse como capacitacin y desarrollo respecto a la organizacin misma
en la mayor parte de los casos.

Informacin acerca de la planeacin de la carrera profesional: Son muchos los empleados que ignoran
aspectos esenciales de las oportunidades profesionales que les brindan sus organizaciones.
Con frecuencia los empleados carecen de medios efectivos para obtener esa informacin. El
departamento de personal puede suplir esa carencia mediante un servicio de informacin interno que
informe sobre las nuevas oportunidades, vacantes, etc.
Si los ejecutivos de los puestos superiores comentan su confianza en las posibilidades de la planeacin
profesional, es muy factible que los de los mandos medios imiten su actitud.
Los talleres y seminarios sobre la planeacin de la carrera incrementan el inters del empleado porque le
ayudan a lograr sus objetivos.
Cuando diferentes puestos requieren habilidades semejantes, tcnicamente se clasifican en diversas
familias de puestos. En general se requiere poca capacitacin adicional para pasar de un puesto a otro de
la misma familia si los departamentos de personal informan a los empleados sobre puestos disponibles
en una familia determinada, los empleados trazarn con facilidad una ruta profesional.
Una caracterstica que se observa con frecuencia en quienes transitan por una familia de puestos es la
tendencia a evitar los puestos que se consideran desagradables. Para evitar el fenmeno, el departamento
de personal puede establecer una secuencia, una pauta de cobertura de puestos que es necesario seguir
para obtener un ascenso.

Asesora profesional: Con objeto de ayudar a los empleados a establecer sus objetivos profesionales y a
identificar su trayectoria de manera adecuada, algunos departamentos de personal ofrecen asesora
profesional. El asesor profesional puede ser alguien que proporcione informacin especializada respecto
a familias de puestos en la organizacin, descripcin de cada puesto, requerimientos, etc.
Para obtener xito verdadero, los orientadores profesionales deben lograr que los integrantes de la
organizacin se evalen a si mismos y a su entorno:
Autoevaluacin: al planear su carrera profesional, el individuo debe tener en cuenta la suma
total de sus aspiraciones como ser humano y no solo los requisitos de carcter ms o menos
profesional.
Los aspectos familiares, emocionales, culturales y personales deben desempear un papel
decisivo en esta planeacin.
El individuo que planea su carrera profesional en el marco de las aptitudes y el potencial que
posee cuenta con una apreciacin realista de sus habilidades.
 Una excelente manera de determinar las habilidades y el potencial propio consiste en llevar a
cabo una autoevaluacin lo mas objetiva posible.
Evaluacin del entorno: cuando se comete el error de ignorar las posibilidades y caractersticas
concretas del entorno en que se trabaja, un plan profesional que vincule el potencial personal
con ciertas posibilidades meramente tericas puede tomarse muy peligroso.
Proceso de asesora profesional: uno de los problemas que se enfrenta el asesor es la reaccin
del empleado. La actividad de asesora es muy conflictiva. Cuando el asesor intenta explicar las
caractersticas personales que requiere el puesto, el empleado puede considerar que aquel solo
esta justificando a la empresa para no concederle el aumento que desea. O quiz el empleado se
niegue a cursar estudios adicionales, que estima innecesarios. Con frecuencia el empleado
considera que la funcin del asesor es conceder promociones y aumentos de sueldo, y no se da
cuenta que es l quien debe llevar a cabo el esfuerzo necesario para lograr su desarrollo
profesional.

Carreras en punto muerto: Un aspecto difcil de la planificacin de la carrera profesional consiste en

ayudar a los empleados que se encuentran en una etapa de bajo desarrollo y pocas posibilidades. La
creacin de nuevas oportunidades para empleados se hallan en etapas de poco desafo profesional, la
retencin de personal clave que no se considera suficientemente motivado a nivel profesional y el
proceso de volver a capacitar a los empleados cuyas habilidades han perdido vigencia, son algunos de
los principales desafos de esta rea.
Las organizaciones deben ofrecer oportunidades a sus integrantes, actualizar sus habilidades y
conocimientos y adquirir nuevos recursos humanos.

Desarrollo profesional:
Es fruto de la planeacin de la carrera profesional y comprende los aspectos que una persona enriquece o
mejora con vistas a lograr objetivos dentro de la organizacin.

Desarrollo de la carrera individual: El desarrollo profesional se inicia en cada persona por su

disposicin a lograr metas y por la aceptacin de responsabilidades. Cuando esto ocurre pueden
emprenderse pasos como:
Obtencin de mejores niveles de desempeo: la forma ms segura de lograr promociones y
reconocimiento en el trabajo es mejorar el desempeo.
Relacin ms estrecha con quienes toman las decisiones: los empleados advierten que si son
conocidos por las personas que efectan las promociones, las transferencias, etc., sus
posibilidades de desarrollo aumentan.
Lealtad a la organizacin: muchas personas anteponen sus intereses profesionales a los de la
organizacin a la que pertenecen. Una gran proporcin de quienes logran el triunfo suele
afirmar que su experiencia en varias empresas result enriquecedora y de gran valor.
Renuncias: cuando el empleado considera que existen mejores oportunidades en otra
organizacin posiblemente se vea obligado a renunciar a su empleo actual. Para el empleado el
proceso se traduce en promociones, incremento en los ingresos y oportunidades de obtener
nuevas experiencias.
Patrocinadores y mentores: los empleados jvenes recurren a la experiencia y al consejo de
personas de mayor edad. El valioso capital de la experiencia acumulada durante aos se invierte
en orientaciones y sugerencias importantes.
Subordinados clave: los directivos suelen apoyarse en subordinados, que contribuyen
efectivamente al desarrollo de sus superiores. El subordinado posee conocimientos
especializados de gran valor.
Oportunidades de progreso: cuando los trabajadores mejoran sus calificaciones complementan
los objetivos de su organizacin. Tanto la experiencia en nuevos puestos como la obtencin de
nuevos conocimientos y habilidades constituyen vehculos para el crecimiento del personal.
 Experiencia internacional: es un factor que incide en la carrera de un individuo, porque en la
mayora de las operaciones internacionales a que se enva a los empleados se encuentran en una
etapa de vigoroso crecimiento o consolidacin, por el cual conllevan considerables
oportunidades.
La circunstancia de haber vivido, estudiado o trabajado en uno o mas pases extranjeros a
menudo constituye la diferencia que permite a un aspirante obtener puestos de mejor
remuneracin.

El apoyo del departamento de RRHH al desarrollo a la carrera profesional: el desarrollo profesional no

debe apoyarse solo en los esfuerzos individuales. La organizacin posee objetivos bien determinados y
puede alentar a sus integrantes para que contribuyan a lograrlos. Eso tiene un doble efecto, evitar que los
esfuerzos de los empleados se dispersen y los conduzcan a objetivos y campos que son ajenos a la
empresa, y asegurarse de que todo el equipo conoce bien las oportunidades que le presenta la
organizacin a cada uno de los integrantes.
Los programas de capacitacin y desarrollo constituyen un paso de gran importancia en los planes de
desarrollo profesional tanto en las empresas como de sus empleados.
Apoyo de la cpula: sin el apoyo de la capa administrativa superior, es probable que los
ejecutivos de nivel medio se interesen menos por el desarrollo de sus subordinados.
o Resulta indispensable un inters activo por el desarrollo y crecimiento de todos los
empleados. Cuando la gerencia general muestra inters por el desarrollo del personal de
la empresa resulta muy factible que los mandos medios imiten esa actitud y procedan a
aplicarla tambin.
Retroalimentacin: sin retroalimentacin que le permita conocer como se juzga en la empresa su
desempeo profesional, el empleado tiene escasas posibilidades de saber si se encuentra en la
ruta adecuada.
La retroalimentacin cumple 3 objetivos:
a. Confirmar a los aspirantes a promociones que la compaa aprecia sus esfuerzos y los
considera para futuras promociones.
b. Explicar porque fue seleccionado para ese puesto un empleado determinado.
c. Orientar a los aspirantes respecto a las habilidades y conocimientos especficos que
deben adquirir para obtener la promocin deseada en el futuro.

Captulo XI: Evaluacin de Desempeo

Es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado, es una funcin que procura
brindar retroalimentacin a los empleados respecto a la manera en que cumple sus actividades. Cuando
el desempeo es inferior a lo estipulado, el gerente o el supervisor deben emprender una accin
correctiva, de manera similar, el desempeo satisfactorio o que excede a lo esperado debe alentarse.
Las ventajas de la evaluacin del desempeo son:
Mejora el desempeo
Polticas de compensacin
Decisiones de ubicacin
Necesidades de capacitacin y desarrollo
Planeacin y desarrollo de la carrera profesional
Imprecisin de la informacin
Errores en el diseo del puesto
Desafos externos

Una organizacin no puede adoptar de manera arbitraria cualquier sistema de evaluacin del desempeo.
El sistema debe ser vlido y confiable, efectivo y aceptado y debe adaptarse a las necesidades especficas
de la organizacin.
Elementos de un sistema de evaluacin del desempeo:
El enfoque que se elija tiene que identificar los elementos relacionados con el desempeo, medirlos y
proporcionar retroalimentacin a los empleados y al departamento de personal. Las normas para la
evaluacin del desempeo que no se basan en elementos relacionados con el puesto pueden traducirse en
resultados imprecisos o subjetivos.
El departamento de RRHH disea evaluaciones del desempeo para los empleados de todos los
departamentos. Esta centralizacin obedece a la necesidad de uniformar el procedimiento, ya que as se
facilita la comparacin de los resultados entre grupos de empleados. Se requiere uniformidad dentro de
cada categora para obtener resultados utilizables.

Visn general de los sistemas de evaluacin del desempeo:

El objetivo de la evaluacin es proporcionar una descripcin exacta y confiable de la manera en que el
empleado realiza sus labores y cumple con sus responsabilidades. Los sistemas de evaluacin deben
estar directamente relacionados con el puesto y deben ser prcticos y confiables. Es necesario que tengan
niveles de medicin o estndares verificables. Si la evaluacin no se relaciona con el puesto, carece de
validez.

Parmetros de desempeo: constituyen los estndares o mediciones que permiten tomar decisiones ms
objetivas, deben guardar relacin estrecha con los resultados que se desean en cada puesto.

Medicin del desempeo: la medicin del desempeo se logra al comparar los resultados individuales
con los establecidos para la actividad. Por ende deben ser de uso fcil, confiables y calificar los
elementos esenciales que determinan el desempeo.
Las observaciones del desempeo pueden realizarse en forma directa (cuando quien califica el
desempeo lo ve en persona) o indirecta (cuando el evaluador debe basarse en otros elementos; y son
menos confiables porque evalan situaciones hipotticas).
Las mediciones objetivas del desempeo son las que otras personas pueden verificar, y se basan en
aspectos como el nmero de unidades producidas, el nmero de unidades que resultan defectuosas, etc.
Las mediciones subjetivas del desempeo son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse
opiniones del evaluador.
Los especialistas en personal prefieren las mediciones directas y objetivas.

Desafos de la evaluacin del desempeo:

Elementos legales: Para ser tica y legalmente aceptable, los sistemas de evaluacin del desempeo de la
organizacin deben partir de bases objetivas de medicin de labores y resultados, no es vlido introducir
elementos en el sistema que no resulten trasparentes para auditores internos, externos o independientes.

Prejuicios del evaluador: Las mediciones subjetivas del desempeo pueden conducir a distorsiones de la
calificacin. Estas distorsiones suelen ocurrir cuando el calificador no conserva su imparcialidad:
a. Elementos subjetivos: cuando el evaluador permite que sus percepciones y opiniones personales
(estereotipos) sobre el evaluado interfieren en su juicio pueden introducirse elementos que
distorsionan todo el proceso posterior.
b. Error por tendencia al promedio: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy
altas o las muy bajas y distorsionan sus mediciones para que se acerquen al promedio. Al
colocar a todos sus evaluados en los promedios de desempeo, los evaluadores ocultan los
problemas de los que no alcanzan los niveles exigidos y perjudican a las personas que han
llevado a cabo un esfuerzo sobresaliente.
 c. Permisividad e inflexibilidad: determinados factores psicolgicos pueden interferir en la
objetividad de un proceso de evaluacin, y adoptar actitudes sistemticamente benvolas o
estrictas. El peligro de estas distorsiones se incrementa cuando los estndares de desempeo son
vagos y mal delineados.
d. Elementos culturales: todos los seres humanos juzgamos las situaciones que se nos presentan
desde cierta perspectiva cultural. Cuando se presenta la necesidad de evaluar a personas de otros
grupos culturales, los evaluadores tiendan a aplicar las normas especficas de su propia cultura
(etnocentrismo).
Cuando es necesario utilizar mtodos subjetivos para la medicin del desempeo, los especialistas en
personal pueden reducir las posibilidades de distorsin mediante la capacitacin, la retroalimentacin y
una seleccin adecuada de las tcnicas de evaluacin.
La capacitacin de los evaluadores incluye 3 pasos:
Explicar la naturaleza de las fuentes de distorsin;
Exponer la importancia de las evaluaciones del desempeo en las decisiones sobre personal
para resaltar la necesidad de imparcialidad y objetividad; y
Permitir a los evaluadores que se ejerciten en varias evaluaciones de prctica antes de
evaluar al personal a su cargo.

Mtodos de evaluacin con base en el pasado:

La importacin de la evaluacin del desempeo condujo a la creacin de muchos mtodos para juzgar la
manera en que el empleado lleva a cabo sus labores a partir de los resultados logrados antes de la
evaluacin.
Los mtodos de evaluacin que se basan en el desempeo pasado comparten la ventaja de versar sobre
algo que ya ocurri y que puede ser medido; y su desventaja est en la imposibilidad de cambiar lo que
ya ocurri:
1. Escalas de puntuacin: el evaluador debe conceder una evaluacin subjetiva del
desenvolvimiento del empleado en una escala de bajo a alto. La evaluacin se basa solo en las
opiniones de la persona que confiere la calificacin. Las ventajas son: la facilidad de su diseo,
la sencillez de impartirlo, el hecho de que los evaluadores requieren poca capacitacin para
administrarlo. Las desventajas son: distorsiones involuntarias, se eliminan aspectos especficos
de desempeo de puesto con el fin de que puedan evaluarse puestos de diversos tipos.
2. Listas de verificacin: requiere que la persona que otorga la calificacin seleccione oraciones
que describan el desempeo del empleado y sus caractersticas. El evaluador suele ser el
supervisor inmediato. El departamento de personal asigna calificaciones a los diferentes puntos
de la lista de verificacin, de acuerdo con la importancia de cada uno. El resultado recibe el
nombre de lista de verificacin con valores. Estos valores permitan la calificacin para obtener
puntuaciones totales. Las ventajas: es econmico, la facilidad de administrar, la escasa
capacitacin que requieren los evaluadores y su estandarizacin. Las desventajas son: las
distorsiones, la interpretacin equivocada y la asignacin de valores inadecuados y la
imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.
3. Mtodo de seleccin forzada: obliga al evaluador a seleccionar la frase ms descriptiva del
desempeo del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Ej.: aprende con rapidez,
su trabajo es preciso y confiable, etc. Las ventajas son: reduccin de las distorsiones, fcil de
aplicar y de adaptacin a diferentes puestos, es prctico y se estandariza con facilidad. La
desventaja son: las afirmaciones de carcter general en que se basa pueden no estar relacionadas
de manera especfica con el puesto y puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a
mejorar su desempeo, limitadas posibilidades de suministrar retroalimentacin.
4. Mtodo de registro de acontecimientos notables: demanda que el evaluador lleve una bitcora
diaria, en donde anote las acciones ms destacadas llevadas a cabo por el evaluado. Posee dos
caractersticas: referirse exclusivamente al perodo relevante a la evaluacin; y que slo se
registran las acciones directamente imputables al empleado. Es muy til para proporcionar
 retroalimentacin al empleado, reduce el efecto de distorsin que tienen en la memoria los
acontecimientos recientes, su efectividad depende de la precisin de los registros que lleve el
evaluador.
5. Escalas de calificacin conductual: utilizan el sistema de comparacin del desempeo del
empleado con determinados parmetros conductuales especficos. El objetivo es la reduccin de
la distorsin y subjetividad. A partir de descripciones de desempeo aceptable y desempeo
inaceptable obtenidas de los diseadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se
determinan parmetros objetivos que permiten medir el desempeo.

6. Mtodo de verificacin del campo: un representante calificado del departamento de personal

participa en la puntuacin que conceden los supervisores a cada empleado. El representante
solicita informacin acerca del desempeo del empleado al supervisor inmediato. Luego prepara
una evaluacin que se basa en esa informacin, se la enva al supervisor para que la verifique y
discuta con el experto en personal y con el empleado. El resultado final se entrega al especialista
de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa
destina para ello. La participacin de un profesional calificado permite que la confiabilidad
aumente, pero es probable que el incremento resultante en el costo haga que este mtodo sea
caro y poco prctico para muchas empresas.
7. Enfoques de evaluacin comparativa o de evaluacin en grupos: se dividen en varios mtodos
que tienen en comn la caracterstica de que se basan en la comparacin entre el desempeo del
empleado y el de sus compaeros de trabajo. Los diferentes mtodos son:
a. Mtodo de establecimiento de categoras: lleva al evaluador a clasificar a sus
empleados en una escala de mejor a peor. Las ventajas son: facilidad de administrarlo y
de explicarlo.
b. Distribucin forzosa: se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en
diferentes clasificaciones. Elimina las distorsiones de tendencia a la medicin central,
as como las de excesivo rigor o tolerancia.
c. Mtodo de distribucin de puntos: el mtodo de distribucin forzada pude variar si se
hace que el evaluador otorgue puntos a sus subordinados. La ventaja consiste en que
pueden apreciarse las diferencias relativas entre los empleados, aunque los factores
personales y los acontecimientos recientes continan siendo fuentes potenciales de
distorsin.
d. Mtodo de comparaciones pareadas: el evaluador debe comparar a cada empleado con
todos los que estn evaluados en el mismo grupo. La base para la comparacin es el
desempeo global. El nmero de veces que cada empleado es considerado superior a
otro puede sumarse para que constituya un ndice. El empleado que resulte preferido
mayor numero de veces es el mejor en el parmetro elegido. As se supera las
dificultades de la tendencia a la medicin central.

Mtodos de evaluacin con base en el desempeo futuro:

Se centran en el desempeo venidero mediante la evaluacin del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeo. Pueden considerarse cuatro tcnicas bsicas:
1. Autoevaluaciones: puede constituir una tcnica muy til, si el objetivo es alentar el desarrollo
individual, ya que puede resultar importante para la determinacin de objetivos personales a
futuro.
El aspecto ms importante de las autoevaluaciones radica en la participacin del empleado y su
dedicacin al proceso de mejoramiento.
Este procedimiento no solo permite que los empleados participen en el proceso de
autodesarrollo, sino que tambin proporciona al supervisor retroalimentacin respecto a lo que
debe hacer con el fin de eliminar obstculos para el logro de los niveles de desempeo
requeridos por el puesto.
 2. Administracin por objetivos: el supervisor y el empleado establecen conjuntamente los
objetivos de desempeo deseables. Lo ideal es que se establezcan por mutuo acuerdo y que sean
mesurables de manera objetiva. Si se logra esto, los empleados estarn ms motivados para
lograr sus objetivos porque participaron en su formulacin.
Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carcter
motivacional de contar con una meta especfica para organizar y dirigir sus esfuerzos. Las
desviaciones se reducen en el grado en que el logro de las metas pueda medirse en forma
objetiva.
Una de las desventajas es que los empleados pueden determinar objetivos que sean
cuantitativamente mensurables, excluyendo otros de evaluacin subjetiva pero de igual
importancia.
3. Evaluaciones psicolgicas: cuando se emplean psiclogos para las evaluaciones, su funcin
esencial consiste en la evaluacin del potencial del individuo.
La evaluacin suele constar de entrevistas, exmenes psicolgicos, etc. Luego, el psiclogo
prepara una evaluacin de las caractersticas intelectuales, emocionales y de motivacin que
pueden permitir la prediccin del desempeo futuro.
Con base en estas evaluaciones se pueden tomar decisiones de ubicacin y desarrollo que
conforman la carrera profesional del empleado. Este procedimiento es lento y costoso.
4. Centros de evaluacin: se basa en mltiples tipo de evaluacin y mltiples evaluadores. Suele
utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo
a futuro.
Se hace acudir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una
evaluacin individual. Luego, se selecciona a un grupo idneo para someterlo a entrevistas en
profundidad, exmenes psicolgicos, estudios de antecedentes personales, actividades en las que
los miembros son calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los evaluadores se
promedian para obtener resultados tan objetivos como sea posible.
El enfoque es costoso en tiempo y dinero, requiere una instalacin especializada, la presencia de
varios evaluadores de muy alto nivel auxiliados por psiclogos y otro personal especializado.
Los resultados pueden ser mucha utilidad para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las
decisiones de ubicacin. A partir de las puntuaciones se prepara un informe sobre cada
participante, se suministra al sistema de informacin para la administracin de personal con el
fin de apoyar la planeacin de RRHH, especialmente en el aspecto de desarrollo de sustitutos
potenciales.

Implicaciones del proceso de evaluacin:

Tanto el diseo de un sistema de evaluacin como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del
departamento de personal. El enfoque que se selecciona depender de los objetivos que se quieran
alcanzar.
Si el objetivo consiste en la evaluacin del desempeo en el pasado y en la concesin de
reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carcter comparativo. Mientras que los
mtodos de evaluacin orientados al futuro pueden centrarse en metas especficas.
Los sistemas de evaluacin que implican la participacin de los gerentes y supervisores tienen mayor
aceptacin. Sin embargo, para hacer plenamente operativo un sistema de evaluacin es muy probable
que deba recurrirse a la capacitacin de los evaluadores.

Capacitacin de los evaluadores: los evaluadores necesitan conocimientos acerca del sistema y el
objetivo que se plantea. Dos aspectos esenciales consisten en asegurar la comprensin del evaluador del
proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado.
Por lo comn, las sesiones de capacitacin para los evaluadores se proponen explicar el procedimiento,
la mecnica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de distorsin y las respuestas a las
preguntas que pudieran surgir.
Cuando el perodo de capacitacin concluye puede iniciarse la fase de aplicacin de las evaluaciones.
Los resultados no van a mejorar el desempeo de los empleados a menos que se les proporcione
retroalimentacin. Esa retroalimentacin se suministra durante la entrevista de evaluacin.

Entrevistas de evaluacin: son sesiones de verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin respecto a su actuacin en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar esa retroalimentacin mediante varias tcnicas:
Enfoque de convencimiento: se utiliza ms con los empleados de poca antigedad, se pasa
revista al desempeo reciente y se procura convencer al empleado para que actu de cierta
manera.
Enfoque de dilogo: se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, sus
excusas y sus quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesora para lograr un
mejor desempeo.
Enfoque de solucin de problemas: identifica las dificultades que puedan inferir con el
desempeo del empleado. A partir de esa identificacin se solucionan los problemas
mediante capacitacin, asesora o reubicacin.
Pautas para la conduccin de entrevistas efectivas de evaluacin del desempeo:
Destacar aspectos positivos del desempeo;
Especificar que la sesin de evaluacin es para mejorar el desempeo y no para aplicar
sanciones;
Efectuar no menos de una sesin anual formal de revisin del desempeo;
Ser tan especfico como se pueda;
Sentar los comentarios en el desempeo y no en atributos personales;
No discutir con el evaluado;
Explicar las acciones especficas que el empleado puede emprender para mejorar su
desempeo;
Destacar su posicin a ayudar en cuantos aspectos sea necesarios;
Concluir destacando los aspectos positivos del desempeo del empleado.
La intencin es convertir la estrategia en un dialogo positivo que mejore el desempeo. Este enfoque
positivo tambin capacita al empleado para que se forme una idea global de los aspectos fuertes y
dbiles de su desempeo porque evita que la persona evaluada considere que las sesiones de evaluacin
resultan completamente negativas.

Retroalimentacin para la funcin de RRHH:

El proceso de evaluacin del desempeo proporciona informacin vital respecto a la manera en que se
administran los RRHH de una organizacin la evaluacin del desempeo es un indicador de la calidad
de la labor del departamento de personal.