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4.1 Concepto
Se conoce como organizacin a la forma como se dispone un sistema para lograr los
resultados deseados. Es un convenio sistemtico entre personas para lograr algn
propsito especfico.
Por otro lado, dependiendo del tipo de organizacin, existe una persona que desempea
un papel clave en los roles de liderazgo, planificacin y control de los recursos humanos
y de otros recursos materiales, financieros y tecnolgicos disponibles en la empresa.
Organizacin social
La organizacin social debe de ser vista como un conjunto de personas unidas entre s
que presentan ideas en comn, lo cual les permite trabajar por un mismo proyecto.
Algunos ejemplos de la organizacin social son el gobierno, la familia, la comunidad,
grupo religioso, universidad, escuela, entre otros.
Organizacin poltica
Se entiende como organizacin poltica a la asociacin o movimiento poltico que tiene
como funcin expresar las ideologas de un pueblo en determinados asuntos pblicos de
inters general.
Organizacin tcnica
La organizacin tcnica est compuesta por un grupo de personas que deben de cumplir
ciertas tareas de forma sistemtica para satisfacer las necesidades de la comunidad.
En consideracin a lo anterior, al emprender un nuevo proyecto un grupo de personas
planifica y evala las actividades, en cuanto que otros esperan por la respuesta de ese
anlisis para cumplir con sus funciones de forma planificada para garantizar la calidad de
la gestin, y el xito.
4.2 Importancia
En toda accin que llevamos a cabo tenemos un punto de partida, que puede ser
considerado como la hiptesis de una problemtica, teniendo posteriormente un Mtodo
que consiste en el procedimiento o el conjunto de acciones que se llevan a acabo para
demostrar o refutar este punto de partida, y un Objetivo que presenta la llegada a una
Conclusin en particular.
Esta forma de trabajar y de poder desenvolvernos en toda actividad social es una forma
de Organizacin, siendo importante la aplicacin de una estructura para poder llegar en
forma ordenada y no aleatoria a un objetivo, si bien no se descarta la compaa de la
suerte, no debemos depender exclusivamente de ella, sobre todo si buscamos repetir la
experiencia o que otros puedan realizarla.
Podemos definir como Organizacin a un sistema que se elige para poder lograr un
objetivo determinado a travs de los Recursos Humanos, siendo derivado del Talento del
Individuo y contando a su vez con otras organizaciones derivadas de la misma que
permiten elaborar una Metodologa de Trabajo para lograr un fn especfico, tomando un
punto de partida y teniendo un Objeto de Trabajo por sobre el cual elaboraremos y
desarrollaremos las actividades.
Para una Organizacin no es necesario contar con un grupo numeroso, sino que
simplemente debe haber dos personas como mnimo, teniendo entre estos dos individuos
el principio fundamental de la Cooperacin, esto es, que ambas personas puedan lograr
una divisin de los trabajos o bien un trabajo en conjunto para poder lograr el Objetivo
Final, pactando para ello distintas Normas de Convivencia y otra clase de reglamentos
que permitan dividir y organizar el trabajo o las actividades sociales a realizar.
4.3 Principios
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin
racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:
1.- Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un
puesto solo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la
realidad muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de
costos y esfuerzos intiles.
2.- Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a
la ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara mas fcilmente si se subdivide
en actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras mas especifico y menor
sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.
5.- Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a mas de un
superior.
6.- Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad,
deben publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa que tengan relacin con las mismas.
7.- Amplitud o tramo de control: Hay un limite en cuanto al numero de subordinados que
deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad
de atender otras funciones ms importantes.
Son herramientas necesarias que nos ayudan a formar una organizacin formal. Estas
tcnicas deben aplicarse de acuerdo con las necesidades de cada organizacin.
Organigrama
De acuerdo con (Mnch Galindo, 2006) nos menciona seis tipos de organizacin.
a. Lineal o militar
b. Funcional o de Taylor
c. Lneo funcional
d. Staff
e. Matricial
f. Por comits
Manuales
Una vez que se ha finalizado el diseo organizativo jerrquico basado en los principios
de la organizacin, surge la necesidad de coordinar para armonizar los esfuerzos,
independientemente de la estructura o modelo organizativo que se haya elegido. Al
integrar la organizacin jerrquica y las actividades por departamento en un todo
congruente es necesaria la coordinacin.
Coordinacin
Mecanismos de coordinacin
Estos mecanismos nos ayudan a unir la estructura organizacional. Mintzberg recoge seis
mecanismos de coordinacin (Gil Estallo & Giner de la Fuente, 2007):
La adaptacin mutua
Consigue la coordinacin cuando una persona se hace responsable del trabajo de los
dems, es decir, dando instrucciones y controlando sus acciones. Surge cuando un
cierto nmero de personas requieren trabajar juntas.
Este mecanismo significa que los integrantes de una organizacin comparten una
serie de creencias comunes, por lo tanto lograr coordinarse.
5. LA INTEGRACION
De lo constructivo a lo operativo
Al enunciar los elementos de la administracin, dijimos que los dos primeros se dirigan
a la construccin o estructuracin del organismo social; planeacin y organizacin.
Iniciaremos aqu el estudio de los que tienen por fin manejar, hacer, actuar y operar o
funcionar ese organismo social ya construido tericamente, a saber: la integracin, la
direccin y el control. En los 2 elementos de la mecanica administrativa, predomina lo
que debe ser: prevemos, planeamos y organizamos como deben ser las cosas.
En la divisin cuatripartita, tan extendida, lgicamente la organizacin comprende tanto
el determinar:
La estructura de funciones,
Esto a nuestro juicio, tiene el inconveniente de reunir bajo las mimas reglas y tcnicas lo
que debe ser, con lo que realmente es, los cual trae como consecuencia una prctica
indeseable, es decir, la subordinacin casi sistemtica de lo uno a lo otro, como antes
sealamos.
Falta todava obtener los elementos materiales y humanos que llenen los cuadros
tericos formados por la planeacin y la organizacin: esto lo hace la integracin. Puesto
que en las clases de produccin, ventas, seguridad industrial, finanzas, etc., se estudiara
la integracin de las cosas, aqu nos referimos especialmente a las personas, y sobre
todo, al aspecto especficamente administrativo.
5.2 SU IMPORTANCIA
5.2 PRINCIPIOS
Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempearla adecuadamente.
Es claro que quien carezca de los requisitos mnimos para desempear un puesto o
funcin, por sencillos que parezcan, lo realizara mal, es ya un axioma el que expresa el
hombre adecuado para el puesto adecuado.
Pero a menudo, sobre todo en empresas pequeas, se piensa en que las funciones
deben de adaptarse a los hombres, ordinariamente hay mas de ilusin en esto, por que
lo que suele ocurrir es que a un mismo hombre se le encomiendan dos o tres funciones
como lo sealamos en la organizacin.
Pueden ocurrir, adems, que en los altos niveles administrativos y directivos, si exista
cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que, dice v.g.r.. Un gerente tiene ante si una
casi infinita gama de posibilidades, y depender de su personal capacidad, iniciativa, etc,
el hacer su puesto mas importante, ya que, de cierto modo la empresa ser Toda ella
como sea su jefe supremo.
Pero en trminos generales, y sobre todo tratndose de los niveles medios e inferiores,
es lgico que lo racional es adaptar al hombre a la funcin, y no viceversa, como la
racional es adaptar una lave a una cerradura, y no al contrario, ya que el puesto
representa las condiciones tericamente establecidas y deseables, en tanto que el
hombre real, como elemento eminentemente activo, puede ser adaptado a eso que deber
ser, debe ser. Por eso drucker ha dicho que la adaptacin del hombre al puesto es el
problema bsico de la industria moderna.
Asi, v. gr.: es muy frecuente considerar que un trabajador puede desarrollar todo su
puesto aunque no lo conozca con precisin, que pueda alcanzar grado de eficiencia
adecuados sin un adiestramiento sistemtico, que debe obedecer fielmente ordenes
imprecisas o inadecuadas, que un jefe podr hacer frente a las responsabilidades, sin la
delegacin conveniente y eficaz de la autoridad que requiere, que un alto ejecutivo podr
permanecer adicto a la empresa aunque no vea ni una posibilidad de progreso en la
misma, etc.
El momento en que los electos humanos se integran a una empresa tiene espacialsima
importancia y por lo mismo debe de ser vigilado con especial cuidado. Si alguien ha
sealado que una fabrica puede considerarse como una maquina gigantesca, cuya
eficiencia depender de la articulacin de las diversas partes, con mayor razn pondr
decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres
que la forman: desde el gerente hasta el ltimo mozo, es evidente que en el momento
que esas partes se van articular, a introducir a esa empresa, reviste importancia bsica.
Si tratndose de una maquina, jams al recibirla se pone a trabajar sin mas, si no que se
le ajusta a su sitio, se la aceita, prueba, conecta, etc. Y, hasta que se esta seguro de que
funciona, perfectamente acoplada a todas las circunstancias que la rodean, se la pone a
trabajar en firme, con mayor razn debe hacerse tratndose de un hombre, que no es
maquina si no persona.
Podr parecer, ante todo, que estudiar sistema de reproduccin, ventas, finanzas, etc. Es
problemas tcnicos, ms no admisnitrativo. Asi, para la produccin, parece ms
adecuado un ingeniero, que una admisnitrador, para las finanzas, un contador
especializado a estos financieros, etc.
representando todos los elementos materiales una inversin. Debe disponerse en cada
momento de los precisamente necesarios dentro de los mrgenes fijados por la
planeacin y organizacin, en forma tal que, ni falten en determinado momento, estando
eficiencia, ni sobren necesariamente, recargados costos y disminuyendo
correlativamente las utilidades
C) De la instalacin y mantenimiento
D) De la delegacin y control
Advertencia previa
Por tratarse de un campo eminentemente factual, creemos que resulta mas claro que
objetivo presentar conjuntamente las reglas que presiden el proceso de integracin y las
tcnicas que ayudan a lograrlo.
B) Seleccin: tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para
cada puesto concreto sean los ms aptos, de acuerdo con el principio anunciado antes.
C) Introduccin: tiene por fin articular y armonizar el nuevo elemento al grupo social del
que formara parte, en la forma ms rpida y adecuada.
D) Desarrollo: busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para
obtener su mxima realizacin posible.
2. Las cualidades, aptitudes, requisitos en general para cada puesto deberan quedarse,
como mnimo, a quienes hayan de ocupar esos puestos ejecutivos.
6 DIRECCIN
6.1 Concepto
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la
direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada
una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer
a los dems de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin
y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus
empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Por su parte, Koontz y ODonnell adoptan el trmino direccin, definiendo sta como "la
funcin ejecutiva de guiar y vigilar a los subordinados"
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo social,
se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada
jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa".
6.2 Importancia.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes
en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia
y el corazn de lo administrativo.
6.3 Principios.
De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales.
1. Toma de decisiones.
Una decisin puede variar en trascendencia, sea cual sea la decisin es necesario:
1. Definir el problema.
Para tomar una decisin es bsico definir perfectamente cual es el problema que hay que
resolver y no confundirlo con los colaterales.
2. Analizar el problema.
4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la mas
idnea para las necesidades del sistema, y la que redite mximos beneficios.
6. El control
6.1 Concepto
Es un elemento del proceso administrativo que incluye todas las actividades que se
emprenden para garantizar que las operaciones reales coincidan con las operaciones
planificadas. Todos los gerentes de una organizacin tienen la obligacin de controlar;
Por ejemplo, tienen que realizar evaluaciones de los resultados y tomar las medidas
necesarias para minimizar las ineficiencias. De tal manera, el control es un elemento
clave en la administracin.
Para Robbins (1996) el control puede definirse como "el proceso de regular actividades
que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier
desviacin significativa" (p.654).
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es
el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades
proyectadas" (p.610)
Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si
todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios
administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda
repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control posee ciertos elementos
que son bsicos o esenciales:
Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y
objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
6.2 Importancia
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs
de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso
de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control a posteriori, sino
que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de
previsin. En este caso se puede estudiar el pasado para determinar lo que ha ocurrido
y porque los estndares no han sido alcanzados; de esta manera se puede adoptar las
medidas necesarias para que en el futuro no se cometan los errores del pasado.
Adems siendo el control la ltima de las funciones del proceso administrativo, esta cierra
el ciclo del sistema al proveer retroalimentacin respecto a desviaciones significativas
contra el desempeo planeado. La retroalimentacin de informacin pertinente a partir
de la funcin de control puede afectar el proceso de planeacin.
6.3 PRINCIPIOS
Equilibrio:
De los objetivos:
Ningn control ser vlido sino se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se
evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo
establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos.
Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando
errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad:
El control, para que sea eficaz, ser oportuno, es decir, debe de aplicarse antes de que se
efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin. Un control cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce
la consecuencia de los objetivos al mnimo.
De las desviaciones:
Todas las variaciones o desviaciones que se presenta en relacin con los planes deben
de ser analizados detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
Costeabilidad:
Un control solo deber implementarse si su costo se justifica ante los resultados que se
esperan de l; de nada servir esta servir establecer un sistema de control si los
beneficios financieros que rediten resultan menores que el costo y el y tiempo que
implica su implantacin.
De excepcin:
De la funcin controlada.
a) .- Establecimiento de estndares.
b) .- Medicin de resultados.
c) .- Correccin.
d) . Retroalimentacin.
Establecimiento de estndares
Un estndar es una unidad de medida que sirve como modelo patrn sobre el cual se
efecta el control. Los estndares son el parmetro sobre el que fijamos los objetivos de
la empresa.
Ralph C. Davis menciona que los estndares no deben limitarse a establecer niveles
operativos de los trabajadores, sino que, adems, deben abarcar las funciones bsicas y
reas clave de resultados:
Rendimiento de beneficios.- Es la utilidad que obtenemos de comparar sta con la
inversin de capital necesaria para llevar a cabo el proceso productivo.
Productividad.- Se aplica tanto en el rea de produccin como en todas las reas que
conforman la empresa, se obtiene en base al estndar horas-mquina, horas-hombre.
MEDICIN DE RESULTADOS
Como su nombre lo indica, en sta etapa se van a medir los resultados contra lo
ejecutado, aplicando las unidades de medida, las cuales, deben ser definidas acorde a
los estndares. Para llevar a cabo lo anterior, es necesario apoyarnos de los sistemas de
informacin de la empresa, y para que el proceso de control resulte efectivo la informacin
que obtengamos debe ser totalmente confiable, oportuna, y que fluya por los canales
idneos de la comunicacin.
CORRECCIN
RETROALIMENTACIN
El control se aplica a las 4 reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.
CONTROL DE PRODUCCIN
El control acta en todas las reas y en todos los niveles de la empresa. Prcticamente
todas las actividades de una empresa estn bajo alguna forma de control o monitoreo.
CONTROL DE MERCADOTECNIA
CONTROL DE FINANZAS
Evaluacin de la actuacin
Evaluacin de la motivacin.
Evaluacin de sueldos y salarios
Son las herramientas de Las que se apoya el administrador para llevar a cabo el proceso
de control
Reportes e informes q puede ser informes de control q se utilizan para el control directo
de las operaciones.- reportes se presentan en datos mas extensos y concretos a fin q la
gerncia pueda formular planes.
para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los
proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los
intervalos de tiempo disponibles.
-modelo matemticos
-investigaciones de operaciones
-estadistica
-calculos probalisticos
-programacion dinmica-
CONTROL INTERNO
Cul debe ser el perfil profesional del administrador en estos tiempos de la llamada
nueva economa y de la globalizacin?
2. Debe poseer una mentalidad analtica, reflexiva, crtica, creadora, orientadora y con
una capacidad promotora que le permita tener activa y protagnica participacin en el
desarrollo econmico y social, que sea capaz de interpretar las estructuras histricas,
econmicas, sociales y polticas del pas para captar racionalmente su realidad,
adoptando una posicin cientfica frente a stas diversas problemticas, proporcionando
alternativas de solucin y participando activamente en el desarrollo de dichas
alternativas.
Perfil Ocupacional