AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN MARTN

FACULTAD DE INGENIERIA AGROINDUSTRIAL
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE AGROINDUSTRIAS

TRABAJO N 03

INFRAESTRUCTURA PARA LA CALIDAD

Autor: Erik Leonardo Bao Barriga.

Curso: Administracin de la Calidad.
Docente: Ing. Msc. Epifanio Efran Martnez Mena.

JUANJUI PER
2017

Infraestructura para la calidad

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Infraestructura para la calidad
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 INFRAESTRUCTU
RA PARA LA
CALIDAD

Infraestructura para la calidad

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NDICE

INTRODUCCIN 5
OBJETIVOS 6
2. LOS PRINCIPIOS DE DEMING 4
2.1. La filosofa de Deming. 4
2.2. Fundamentos de la filosofa de Deming. 8
3. REINGENIERA DE PROCESOS Y CALIDAD TOTAL 12
3.1. Relacin entre reingeniera de procesos y calidad total 12
CONCLUSIONES 14
BIBLIOGRAFA 15

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1. INTRODUCCIN

La creacin de un sistema de la infraestructura de calidad es uno de los

pasos ms positivos y prcticos que un pas en desarrollo puede tener hacia
el crecimiento de una economa prspera como base para la prosperidad, la
salud y el bienestar. Una infraestructura de calidad es un sistema que
contribuye a los objetivos de poltica del gobierno en reas como el
desarrollo industrial, la competitividad comercial en los mercados globales,
el uso eficiente de los recursos naturales y humanos, la seguridad
alimentaria, la salud, el medio ambiente y el cambio climtico. Ofrece un
paquete completo frente a las necesidades de los ciudadanos de la nacin,
de los clientes y consumidores y de las empresas y otras organizaciones
que les ofrecen productos y servicios. El Sistema de la Infraestructura de
Calidad cubre los aspectos esenciales tales como la poltica, instituciones,
proveedores de servicios, y el valor agregado del uso de las normas
internacionales y procedimientos de evaluacin de la conformidad.

De acuerdo con la informacin a la que he tenido acceso sobre la los

principios de Deming y Reingeniera y con el avance que hemos venido
experimentando en el curso de administracin de la calidad, he llegado a
algunas conclusiones sobre la mejor utilizacin de esas herramientas, las
que expongo en el desarrollo y conclusiones de este trabajo.

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 OBJETIVOS

Conocer los principios de Deming.

Conocer los conceptos de reingeniera en los procesos de calidad
total.

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2. LOS PRINCIPIOS DE DEMING

Texto extrado de: Administracin y control de la calidad. Autor: James R.

Evans y William M. Lindsay. 2005.

2.1. La filosofa de Deming.

Ningn individuo ha tenido ms influencia en la administracin de la

calidad que el doctor W. Edwards Deming (1900-1993). Deming recibi
un doctorado en fsica y tuvo una formacin importante en estadstica,
de modo que gran parte de su filosofa tiene sus races en estas
ciencias. Trabajo en Western Electric en los inicios del control de
calidad estadstico en las dcadas de 1920 y 1930. Deming reconoci la
importancia de considerar los procesos administrativos
estadsticamente. Durante la segunda guerra mundial, imparti cursos
de control de calidad como parte del esfuerzo de defensa de Estados
Unidos, pero se dio cuenta de que ensear estadstica solo a los
ingenieros y trabajadores de las fbricas nunca solucionara los
problemas fundamentales de la calidad que era necesario resolver en la
manufactura. A pesar de numerosos esfuerzos, se ignoraron sus
intentos por transmitir el mensaje de la calidad a los altos directivos de
alto nivel en Estados Unidos.

Poco despus de la segunda guerra mundial, Deming recibi una

invitacin por parte de Japn para que ayudara al pas a realizar un
censo. Los japoneses haban escuchado sobre sus teoras y la utilidad
de las mismas para las empresas estadounidenses durante la guerra.
Como consecuencia, pronto empez a ensearles control de calidad
estadstico. Sin embargo, su filosofa trascendi la estadstica. Deming
hablaba sobre la importancia del liderazgo de la alta direccin, las
asociaciones entre clientes y proveedores y la mejora continua en los
procesos de manufactura y desarrollo de productos. Los directivos
japoneses adoptaron estas ideas, el resto, como dicen, es historia. La

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 influencia de Deming en la industria japonesa fue tan importante que la
Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses estableci el premio
Deming Application Prize en 1951, para reconocer a las empresas que
mostraban un alto nivel de logro en las prcticas de calidad. Deming
tambin recibi del emperador el ms alto honor en Japn, la Orden
Real de Tesoro Sagrado. El ex presidente de NEC Electrnica dijo en
una ocasin: No pasa un da sin que piense en lo que el doctor Deming
significo para nosotros.

Aunque Deming viva en Washington, D.C. era prcticamente

desconocido en Estados Unidos hasta 1980, cuando la NBC transmiti
un programa llamado Si Japn pudo..Por qu nosotros no?. El
documental destac las contribuciones de Deming en Japn y su
trabajo ms reciente con Nashua Corporation. Poco despus, su
nombre se mencionaba con frecuencia entre los ejecutivos corporativos
estadounidenses. Empresas como Ford, GM Y Procter & Gamble lo
invitaron a trabajar con ellas para mejorar la calidad. Para su sorpresa,
Deming no diseo un programa de mejora de la calidad para ellas; su
meta era cambiar sus perspectivas en la administracin, a menudo, en
forma radical. Deming trabajo con pasin hasta su muerte en Diciembre
de 1993, a la edad de 93 aos, sabiendo que tena poco tiempo para
lograr que su pas natal fuera diferente. Cuando se le pregunto cmo le
gustara que lo recordaran, Deming contesto. Es probable que ni
siquiera me recuerden. Luego, despus de una larga pausa, agrego:
Bueno, quizscomo a una persona que paso su vida tratando de
evitar que Estados Unidos cometiera un suicidio.

2.2. Fundamentos de la filosofa de Deming.

A diferencia de otros consultores y gurs de la administracin, Deming

nunca defini ni describi la calidad de manera precisa. En su ltimo
libro, afirmo: Un producto o servicio tiene calidad si ayuda a alguien y
goza de un mercado sustentable. Desde el punto de vista de Deming,

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 la variacin es la principal culpable de la mala calidad. En los
ensambles mecnicos, por ejemplo, las variaciones en las
especificaciones de las dimensiones de las partes dan lugar a un
desempeo inconsistente y desgaste y fallas prematuras.

De manera similar, las inconsistencias en el comportamiento humano en

los servicios frustran a los clientes y afectan la reputacin en las
empresas. Para lograr una reduccin en la variacin, Deming recurri a
un ciclo permanente que consta de: diseo del producto o servicio,
manufactura o prestacin del servicio, pruebas y ventas, seguido por
estudios de mercado y luego rediseo y mejora.

Afirmo que una calidad ms alta lleva a una mejor productividad que, a
su vez, da lugar a una fuerza competitiva a largo plazo. Deming expuso
la reaccin en cadena que se describe a continuacin:

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 La filosofa de Deming sufri muchos cambios, puesto que el mismo
sigui aprendiendo. En sus primeros trabajos en Estados Unidos,
enseo sus 14 puntos los cuales provocaron cierta confusin y malos
entendidos entre los empresarios, porque Deming no explico con
claridad sus razones. Sin embargo casi al final de su vida, resumi las
bases subyacentes en lo que llamo un sistema de profundos
conocimientos. El entendimiento de los elementos de este sistema
ofrece las perspectivas crticas necesarias para disear prcticas
administrativas eficaces y tomar decisiones en el complejo ambiente de
negocios de hoy en da.

Los 14 puntos de Deming:

1. Crear y dar a conocer a todos los empleados una declaracin de los

objetivos y propsitos de la empresa. La administracin debe
demostrar en forma constante su compromiso con esta declaracin.
2. Aprender la nueva filosofa, desde los altos ejecutivos hasta las
bases de la empresa.
3. Entender el propsito de la inspeccin, para la mejora de los
procesos y reduccin de los costos.
4. Terminar con la prctica de premiar los negocios basndose
nicamente en el precio.
5. Mejorar el sistema de produccin y servicio en forma continua y
permanente.
6. Instituir la capacitacin y el entrenamiento.
7. Aprender e instituir el liderazgo.

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 8. Eliminar el temor. Crear confianza. Crear el ambiente adecuado
para la innovacin.
9. Optimizar los procesos en busca del logro de los objetivos y
propsitos de la empresa mediante el esfuerzo de equipos, grupos
y reas de personal.
10. Eliminar las exhortaciones (instigaciones) en la fuerza laboral.
11. A) Eliminar las cuotas numricas para la produccin, en
cambio, aprende a instituir mtodos para mejora. B) Eliminar la
administracin por objetivos y en vez de ella aprender las
capacidades de los procesos y como mejorarlos.
12. Eliminar las barreras que evitan que las personas se sientan
orgullosas de su trabajo.
13. Fomentar la educacin y la auto mejora en cada persona.
14. Aprender acciones para lograr la transformacin.

El sistema de conocimientos profundos de Deming consiste en 4 partes

relacionadas entre s:

Valoracin del sistema

Comprensin de la variacin

Teora del conocimiento

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3. REINGENIERA DE PROCESOS Y CALIDAD TOTAL

Texto extrado de la: Revista de Contabilidad y Direccin Vol. 3, ao 2006,

pp 227-250.

En funcin de una revisin de la literatura especializada, analizamos a

continuacin los fundamentos tericos de BPR y TQM, lo que nos permitir
identificar las principales semejanzas y diferencias entre ambas prcticas
empresariales y los distintos posicionamientos que se han adoptado en
torno a su relacin

3.1. Relacin entre reingeniera de procesos y calidad total

En el anlisis de los fundamentos de BPR y TQM se aprecian muchas

semejanzas, entre otras, el enfoque en la mejora de los procesos, su
orientacin hacia los clientes, los factores integrados en sus respectivas
implantaciones, tales como el compromiso de la Alta Direccin, el
liderazgo, la comunicacin, etc., o las repercusiones sobre las
diferentes dimensiones organizativas, por ejemplo, el aplanamiento de
la estructura jerrquica, la creacin de grupos de trabajo o el
incremento del poder de decisin de los empleados. Por su parte, las
diferencias entre BPR y TQM se identifican principalmente con la
importancia de las tecnologas de la informacin para BPR y no para
TQM, y con el carcter revolucionario del cambio y la mejora radical
perseguidos por BPR, frente al carcter evolutivo y la mejora
incremental defendida por TQM. Dadas sus escasas diferencias, tanto
los acadmicos como los profesionales se cuestionan hasta qu punto
podemos referirnos a dos enfoques distintos (Prado, 2002: 146;
Fuentes y Lpez, 1999: 24) y, si es as, qu relacin guardan ambos en
la prctica empresarial (Davenport, 1993: 9). Sobre estos aspectos, en
la Tabla 1 se sintetizan los posicionamientos encontrados en la literatura
especializada: (1) el que considera que BPR y TQM son anlogos; y (2)
el que mantiene que son prcticas distintas. Dentro del primero,
podemos distinguir a su vez entre aquellos autores que manifiestan que
TQM abarca a BPR, que BPR abarca a TQM o bien que ambas

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 prcticas coinciden. Por su parte, en el segundo podemos diferenciar
entre quienes defienden que BPR y TQM son: compatibles,
incompatibles o no se pronuncian al respecto. De los diferentes
posicionamientos referidos, predomina el que considera a BPR y TQM
dos enfoques distintos, aunque compatibles, siendo lograda esta
compatibilidad fundamentalmente a travs de la sucesin de ciclos de
innovacin y mejora. De este modo, nos encontramos con metodologas
para la implantacin del BPR.

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 CONCLUSIONES

La aplicacin de estos puntos que ha planteado el Dr. Deming son

vitales, dentro de cualquier empresa, pues de la aplicacin de aquellos
depender en gran medida, que la empresa pueda subsanar los
principales problemas que suelen presentarse.
La aplicacin de estos puntos que ha planteado el Dr. Deming son
vitales, dentro de cualquier empresa, pues de la aplicacin de aquellos
depender en gran medida, que la empresa pueda subsanar los
principales problemas que suelen presentarse.

La Reingeniera ha aportado nuevos enfoques y formas de acometer el

cambio, aunque centrndose en uno de los componentes principales de
toda la organizacin; pero el Enfoque Sistmico obliga a una mayor
integralidad que mejorar slo una parte del sistema.

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 BIBLIOGRAFA

James R. Evans y William M (2005). Administracin y control de la

Calidad. Rescatado de
https://jorriveraunah.files.wordpress.com/2011/06/capitulo-3-
filosofias-y-marcos-de-referncia-de-la-calidad.pdf

Bernab Escobar Prez y Jos Mara Gonzlez Gonzlez (2006). Revista

de Contabilidad y Direccin Vol. 3 Rescatado de
http://www.accid.org/revista/documents/tendencias_castellano_227-
250.pdf

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