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11 de noviembre de

2010 [LIDERAZGO]

INTRODUCCIN
El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al
comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se
encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de
organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de
hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus
subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que
busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a
entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro
desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organizacin.
Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse
una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos
no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como
los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de
funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas
analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos
relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto
importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es
una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los
dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor
administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la
certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos
y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de
funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las
acciones de los administradores.
La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una
persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades. El
liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la
motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

DEFINICIN DE LIDERAZGO
Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de
un grupo social o de otra colectividad.
"Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros
individuos".
"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de
comunicacin, al logro de una o varias metas

Rallph M. Stogdill, en su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que


existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como el proceso de
dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes.

- En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los


empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder
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y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien


mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
- En segundo el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder
entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el lder tendr ms poder.
- El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los
soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de
la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
- El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James MC Gregor
Burns argumenta que el lder que para por alto los componentes
morales del liderazgo pasar a la historia como un malandrn o algo
peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca
a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que,
cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo
de un lder, puedan elegir con inteligencia.
-
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del
proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos.
Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de
liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo,
a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones
estn sobre-administradas y sub-lidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz
(buen planificador y administrador) justo y organizado, pero carente de las habilidades
del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para
desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso
dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando
ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO


1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas
tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de
un liderazgo dinmico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de
liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus
metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente
estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:
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1.- Edad del liderazgo de conquista.


- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente
seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de
liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar
su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organizacin.
- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la
capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovacin.
- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y
mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del
momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la informacin.
- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la
dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin
lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la
informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms
inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la Nueva Edad.
- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante
durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir
qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos
hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas
tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su
dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente,
no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrolla
su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que
desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.

ESTILOS DE LIDERAZGO
Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad
correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como
cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms
comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de
liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear
solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se
han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms
importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder
participativo y el lder de rienda suelta.

- EL LDER AUTCRATA: Un lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de


decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la
gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y
capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son
incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida
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posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y


adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus
subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con
respecto a sus directrices.

-EL LDER PARTICIPATIVO: Cuando un lder adopta el estilo participativo, utiliza la


consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales
y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz,
escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones
siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones
de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.
Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los
insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que
apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la
autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.
-EL LDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LDER LIBERAL: Mediante este
estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar
decisiones Puede decir a sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me
importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera que los
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control.
Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga
un resultado final satisfactorio.
Desde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas.
En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de
liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin.
La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el estilo autcrata
tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un
estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad
de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al
perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos. Se cree que en la sociedad
dinmica actual son raros los administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas capacidades y
necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que tengan metas y objetivos
idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el administrador tome en
cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado
para cada situacin.
En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados
factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores
cambian.
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FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

LDER
AUTOCRTIC
O

SEGUIDOR SEGUIDOR

SEGUIDOR

LDER
DEMOCRTICO O
PARTICIPATIVO

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR

LDER
LIBERAL

SEGUIDOR SEGUIDOR SEGUIDOR


DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LDERES DE EQUIPOS

DIRECTORES DE GRUPO LDERES DE EQUIPO


-El inters primordial en cumplir con los -Las metas actuales se toman sin
objetivos en curso le impide pensar en lo problemas. Puede ser un visionario acerca
que podra obtenerse, mediante una de lo que la gente podra lograr como
reorganizacin, para fomentar la equipo. Comparte sus visiones y acta de
colaboracin de sus miembros. acuerdo con ellas.

-Reactivo con la gerencia superior, sus -Es proactivo en la mayora de sus


iguales y empleados. Le es ms fcil pero relaciones. Muestra un estilo personal.
entro de ciertos lmites. Puede estimular la excitacin y la accin.
Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
-Est dispuesto a involucrar a la gente en mutuo.
la planificacin y la solucin de los
problemas hasta cierto punto, pero dentro -Puede hacer que la gente se involucre y
de ciertos lmites. comprometa. Facilita el que los dems
vean las oportunidades para trabajar en
-Resistente o desconfa de los empleados equipo. Permite que la gente acte.
que conocen su trabajo mejor que el
Gerente. -Busca a quienes quieren sobresalir y
trabajar en forma constructiva con los
-Considera la solucin de problemas dems. Siente que es su deber fomentar y
como una prdida de tiempo o como una facilitar esta conducta.
abdicacin de la responsabilidad de la
gerencia. -Considera que la solucin de problemas
es responsabilidad de los miembros del
-Controla la informacin y comunica equipo.
solamente lo que los miembros del grupo
necesitan o deben saber. -Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el
-Ignora los conflictos entre los miembros equipo haga su propio escrutinio.
del personal o con otros grupos.
-Interviene en los conflictos antes de que
-En ocasiones modifica los acuerdos del sean destructivos.
grupo por conveniente personal.
-Se esfuerza por ver que los logros
individuales y los del equipo se
reconozcan en el momento y forma
oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que
los dems hagan lo mismo.
DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDER:

JEFE
LDER
D
Existe por la autoridad. I Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un F
Considera la autoridad un
privilegio de mando. E privilegio de servicio.
Inspira miedo. R Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las E
Ensea como hacer las cosas.
cosas. N
Le dice a uno: Vayamos!.
Le dice a uno: Vaya!. C
No trata a las personas como
Maneja a las personas como I
cosas.
fichas. A Llega antes.
Llega a tiempo. S Da el ejemplo.
Asigna las tareas.

LA REJILLA ADMINISTRATIVA
Uno de los enfoque mas reconocidos para la definicin de los estilos de liderazgo es la
rejilla administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane Mouton. Con
base en investigaciones previas en las que se demostr la importancia de que los
administradores pongan inters tanto en la produccin como en las personas, Blake y
Mouton idearon un inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la capacitacin
de los administradores y la identificacin de varias combinaciones de estilos de
liderazgo.

DIMENSIONES DE LA REJILLA
La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las personas y preocupacin por la
produccin. Tal como han insistido Blake y Mouton en esta caso la expresin
"preocupacin por" significa "como" se interesan los administradores en la produccin
o "como" se interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les interesa
obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin " incluye las actitudes de
un supervisor respecto de una amplia variedad de cosas, como la calidad de las
decisiones sobre polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin. La
"preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un sentido amplio. Incluye
elementos como el grado de compromiso personal con el cumplimiento de metas, la
preservacin de la autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades
con base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de buenas
condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones interpersonales satisfactorias.
LA REJILLA ADMNISTRATIVA

CARACTERSTICAS DE UN LDER
Entendemos el lder por las siguientes caractersticas.
a) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo
que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales
y significados que ah existen.
b) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto , voz, etc. ).
c) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa,
o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso.
d) Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal
nico para todos los grupos. d) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar,
dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma.
e) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad
de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr
demostrar su capacidad de lder.
ATRIBUTOS

-Integro -Aptitud Critica


-Motivador -Argumentativo
-Creativo -Respeto Por La Diferencias
-Trasciende A Los Dems -Solidario
-Origina, Autntico -Disponibilidad Al Dialogo
-Inspira Y Organiza -Objetivo
-Busca El Bien Comn -Buen Oyente
-Trabaja En Equipo -Espritu Empresarial
-Comprometido, Responsable -Tolerante
-Ejemplar, Carismtico -Laborioso
-Trabaja A Largo Plazo -Analtico
-Emprendedor -Justo
-Agente De Cambio: Busca La Mejora -Flexible
Continua -Estudioso
-Alta Vocacin De Servicio -Cortes
-Excelente Comunicador. -Magnnimo

HABILIDADES

-Liderazgo Proactivo -Facilidad De Enfoque


-Autodisciplina -Sentido Del xito
-Anlisis Y Sntesis -Trapista De Grupo
-Resolucin De Problemas -Autocontrol
-Trabajo En Equipo -Autoridad
-Integracin De Conocimiento -Analtico Y Moderador
-Comunicacin Oral Y Escrita -Motivante
-Adaptabilidad -Generador De Ideas
-Buen Juicio (Prudencia) -Sentido De La Propiedad
-Conocimientos Administrativos (Empresa)
(Estratgicos) -Creativo
-Confianza -Investigativo
-Simpata -Vocacin Al Triunfo
LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO
Si un lder debe lograr eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener
autoridad para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de aquellos que
trabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad para el liderazgo consiste en
tomar decisiones o en inducir el comportamiento de los que gua. Existen por o menos
dos escuelas de pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin
tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento de autoridad para
stos afirma que la funcin del lder se otorga a individuos a los que se considera
capaces y deseosos de servir, de tal modo que logren una respuesta productiva de
parte se sus subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto a quin
recibir la autoridad formal la toman los representantes de lnea. La fuente de toda
autoridad proviene de la gerencia de la organizacin que est en manos del Consejo
de Administracin, el presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en descenso la
autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial para lograr los resultados
necesarios.
Tiene usted la
Lder de nivel autoridad para ser el
ms bajo jefe de todos en su
grupo de trabajo.

Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador

Figura 1 Cmo funciona la autoridad de arriba hacia abajo.

Segn esta teora, el lder - supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder
mediante la autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad de un
lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de liderazgo se conoce
como autoridad de arriba hacia abajo. (ver figura 1.). El otro concepto importante
acerca de la autoridad del lder se basa en la teora de la aceptacin y es
bsicamente una parte de la filosofa administrativa respecto del comportamiento.
Esta teora afirma que los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que
sern sus seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y se le
otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se convierten en sus subalternos y
responden a su autoridad. Los seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o
admiracin por el individuo o porque ste representa valores importantes para ellos.
De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores reconocen su necesidad de
la gua y apoyo que puede proporcionarles el lder. Luego, los trabajadores analizan a
todos los candidatos posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja
como lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el nivel ms bajo
de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura de la organizacin. Basndose en
esto, algunas veces se ha llegado a conocer el enfoque de autoridad de liderazgo
como la teora de abajo hacia arriba (ver figura 2).
Figura 2 Cmo funciona la autoridad de abajo hacia arriba.

Usted ser nuestro


Lder lder y jefe.
Aceptaremos sus
instrucciones.

Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador Trabajador


Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias no lo son
necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es necesaria si se quiere
obtener un nivel apropiado de coordinacin y control. Se necesita por lo menos cierto
grado de autoridad centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere conjuntamente. La estructura
de la autoridad formal, mediante lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria.
Estos lderes trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del lder y sus
seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms fcilmente si ste cuenta con el
apoyo de quienes gua. Cuando los subalternos no muestran respeto, admiracin o

Alto Liderazgo: Habilidades de conceptualizacin y


diseo.
Mandos Medios: Habilidades
humanas.
Supervisores: Habilidades tcnicas.

cualquier otra actitud positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni


pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms armoniosas. Las
directrices del lder propician actitudes voluntarias, en vez de temor a su autoridad
formal. Los lderes que tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus
subalternos responden voluntariamente hacia su propia motivacin.

EL LIDER FRENTE A LOS CAMBIOS


El lder de este nuevo siglo, se anticipa a los cambios y acepta de forma positiva cada
cambio que se le presenta. Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y
un reto. A continuacin mostrare una figura que indica las habilidades requeridas para
manejar los cambios.

OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE


Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:
-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la
administracin y en la estrategia de la organizacin.
-Poseer capacidad para formular estrategias.
-Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales.
-Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o
empresa.
-Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor
apertura al enfoque del empowerment (dar poder).
Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la
identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.
Promover,
Desarrollar creatividad, Habilidades
habilidades aprendizaje de
Manejo contextuales e administraci
de innovacin n a distancia.
recursos MANEJO Utilizar la
tecnologa de
humanos
Saber leer DEL la
el entorno CAMBIO informacin
para impulsar
Liderazgo Manejar la el cambio
y visin complejidad
Liderazgo
proactiva

Figura 3. Manejo Del Cambio

SER LIDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones -Se tiene demasiadas responsabilidades.
humanas con el grupo. -Quita mucho tiempo personal.
-Se esta actualizando en los temas de -Ser responsable cuando un miembro
inters. comete un error.
-Es la cabeza y responsable frente a otros -No es fcil, se tiene que mantener un
directrices aprendizaje continuo y rpido.
-Se da sentido humano a la -Se pierde confianza de grupo, cuando el
administracin. lder tiene un fracaso en un proyecto.
-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las -Se esta a la zozobra del ambiente
personas. externo, creando esteres y
-La persona lder construye el ser persona. preocupaciones.
ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL LIDERAZGO
Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran hombre" y de rasgos para la
comprensin de liderazgo, la atencin se volc en el estudio de las situaciones y de la
sospecha de que los administradores son producto de situaciones dadas. Se han
efectuado ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve fuertemente
influido por la situacin en la que el lder emerge y opera. Se trata sin duda de que un
enfoque persuasivo, como lo indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano
Roosevelt en la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung en el
perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque del liderazgo se admite
la existencia de una interaccin entre grupo y lder. Esto apoya la teora de los seguidores
en el sentido de que los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya sea
acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el cumplimiento de sus
deseos personales. As pues, el lder es la persona que identifica esos deseos y hace lo
necesario (o emprende de los programas) para satisfacerlos.
Es evidente que los enfoques situacionales, o de contingencias, poseen enorme
significado para la teora y prctica administrativas.

ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO DE FIEDLER


Aunque su enfoque de la teora del liderazgo es de carcter esencialmente analtico del
estilo de liderazgo, Fred E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois
propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora sostiene que los
individuos se convierten en lderes no slo por sus atributos de personalidad, sino tambin
por varios factores situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de los
grupos.

DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGO


Con base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de
liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:
Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en
oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un
lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los
administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala
Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede
obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese
poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es
posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las
tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del
desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo.
Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante
desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto
y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta
dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten
satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.
El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una
sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las
tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras
palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es
desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto
de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo
inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que
le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las
relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler
dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la
situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la
escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.
En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una
guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los
miembros, priva una situacin favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas
como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones
moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin
apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la
incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente
estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin
y las buenas relaciones con las personas.

ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO

Caractersticas
de los
subordinados

Funciones Conducta Subordinados Organizacin


Del lder del lder motivados eficaz

Condiciones
de trabajo
En la conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar y se crea un
ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el mayor impacto sobre el desempeo
de los subordinados en caso de que se sientan frustrados o insatisfechos.
El liderazgo participativo permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivacin.
El liderazgo instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica y
aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin, organizacin,
coordinacin y control por parte del lder.
El liderazgo orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas, la
bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los subordinados alcanzarn
elevadas metas. Ms que sugerir una preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta
teora propone que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la
situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes para los subordinados y
demandar un estilo ms orientado a las tareas. Los subordinados pueden ver en esas
acciones un deseo de ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar
insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen que el lder no se
interponga en su camino, porque la ruta a seguir ya es suficientemente clara.

Esta teora propone que la conducta del lder es aceptable y satisfactoria para los
subordinaos en la medida en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.
1) Otra propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a
los (subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta
motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la
satisfaccin de las necesidades de los subordinados de un
desempeo eficaz.
2) favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la
asesora, direccin, apoyo y retribucin.
La clave de esta teora es que el lder influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace
definiendo puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de metas, promoviendo la
cohesin grupal y el esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles externos, fijando
expectativas claras y haciendo todo lo posible por satisfacer las expectativa de los
individuos.
La teora del camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la necesidad de pruebas
adicionales del modelo antes de emplearlo como gua especfica para la accin
administrativa.

LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL


Administrar supone la eficaz y eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de
estas funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en particular. Cabe
distinguir entonces entre lderes transaccionales y transformacionales. Los lderes
transaccionales identifican qu necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos.
Aclaran funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura organizacional,
premian al desempeo y toman en cuanta las necesidades sociales de sus seguidores.
Trabajan intensamente e intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.
Los lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus seguidores. Poseen as
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura organizacional y de crear un
ambiente favorable para el cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T
cuentan con programas para promover el liderazgo transformacional con el propsito de
renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean ms sensibles a los veloces
cambios den sus condiciones. Existen muchas semejanzas entre los lderes
transformacionales y los carismticos, aunque los primero se distinguen particular por
promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes carismticos, vienen de
inmediato a la mente personas como Winston churchill, Martn Luther King y la Madre
Teresa. Quien inspir a muchas personas gracias a sus desinteresados servidos en favor fe
los pobres.

CONCLUSIN
El nuevo milenio ha transformado las prcticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres.
Las caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el lder de hoy debe
poseer un perfil muy distinto del lder de hace varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en
mayor medida al control y la supervisin.
A los lderes del Siglo 21 se les exige una preparacin diferente para poder atender las
necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de comunicacin son algunos
de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El lder de hoy debe dominar un sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con
el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser estratega,
organizador y lder proactivo. Para poder organizar necesita saber hacia donde va, cmo
va a organizarse, y en cada etapa saber ser lder.
Deber saber de todo un poco, y tambin conocer todos aquellos aspectos que pueden
afectar una organizacin, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a
medida que avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin obstculos que opacan el
panorama. Es entonces donde deber demostrar que puede hacerle frente a todo eso y
junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello
para experiencias futuras.

RECOMENDACIONES
- Los lderes tambin deben ser innovadores, progresistas, creativos con
apertura al cambio, se deben tener en cuenta los factores que influyen en
una organizacin por que puede hacer perder la objetividad al lder.
- El lder debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los
resultados mximos, buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino
ptimas.
- Que su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual y
conductual.
- El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo, los sistemas
de recompensa y las restricciones no alteren el manejo de equipo que tienen.
- Debe buscar un nivel apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las
que ya ha tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la
esencia de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora constante de
un proyecto planificado, ejecutado y evaluado.

ESTILO DE LIDERAZGO
LIDER AUTOCRATA
Oigan, yo soy el jefe aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero
que hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando cada
movimiento".

LIDER PARTICIPATIVO
"Estoy seguro que entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma,
pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan. Les dejar
ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta haya sido tomada".

LIDER DE RIENDA SUELTA


Aqu est el trabajo que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas sumamente difciles