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Josep Centelles i Portella
josep.centelles@iigov.org
ABSTRAC:
La presente comunicacin se basa en dos extractos del recin publicado libro del autor,
El Buen Gobierno de la ciudad. Estrategias urbanas y poltica relacional (Plural
Editores, La Paz, Bolivia).
CONTENIDO:
Gobernanza
Gobernanza es, por tanto, un trmino neutro para referirse a los mecanismos
relacionales mediante los que los actores articulan sus intereses, ejercen sus
derechos y obligaciones y median en los desacuerdos y conflictos.
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Gobierno Government
Gobernar To govern
Gobernabilidad Governability & Governableness (manejabilidad)
Gobernanza Governance
Gobernacin Governing
Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya 3
C. Comte Urgell, 240, 3B. 08036 BARCELONA
Tel. (34) 932 370 388 Fax. (34) 932 376 026 http://www.iigov.org
El Buen Gobierno de la Ciudad
VIII Congreso Iberoamericano de Municipalistas Guayaquil, Noviembre 2006.
Gobernabilidad
Como pasa con otros conceptos genricos como libertad o justicia, a menudo
es ms perceptible la falta de gobernabilidad o el desgobierno que la propia
gobernabilidad en positivo. La ingobernabilidad se manifiesta cuando no hay
capacidad para resolver los conflictos entre actores de forma
institucionalizada, es decir, siguiendo unas reglas de juego.
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Entendemos por actores estratgicos aquellas personas o, principalmente instituciones y representantes de grupos
sociales que disponen de recursos de poder suficientes para perturbar el funcionamiento de las reglas i afectar la
toma de decisiones, ya sea por su capacidad de veto o de bloqueo, ya sea por su capacidad de acelerarla o
reconducirla hacia sus intereses.
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El Buen Gobierno de la Ciudad
VIII Congreso Iberoamericano de Municipalistas Guayaquil, Noviembre 2006.
El modelo burocrtico.
Los cargos estn bien definidos, cada uno con su nombre, categora, funciones
generales y especficas, autoridad y responsabilidad. Todos ellos adheridos a un
manual con las rutinas claramente especificadas.
El burcrata es el hombre de madera, partido por equivocacin de los dioses que lo hicieron sin sangre,
sin aliento ni desaliento, y sin ninguna palabra que decir. [...] Sabe transmitir ordenes, no ideas. Considera
cualquier duda una hereja, cualquier contradiccin una traicin. [...] Es bastante improbable que el
burcrata se juegue la vida, es absolutamente imposible que se juegue el empleo.
Eduardo Galeano
El modelo gerencial.
pblica (por ejemplo, inversin privada en ferrocarriles), pero resulta muy inadecuado
para prestar servicios a las personas y a las empresas.
Como todo modelo, el gerencialismo tiene sus virtudes y sus defectos, por lo que su
bondad no es intrnseca sino que depende de la oportunidad de su aplicacin y de para
qu se aplique.
Si en la burocracia las reglas se volvan fines, ahora la perversin puede ser semejante,
pues se confunden los indicadores con los resultados. El nmero de alumnos
capacitados o las toneladas de residuos recolectadas, no tiene porqu tener relacin
con que los alumnos hayan aprendido algo til o que tales residuos fueran los que
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El Buen Gobierno de la Ciudad
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realmente deban haber sido recolectados. La remuneracin del gerente, que debiera
ser en funcin de los resultados alcanzados, se calcula en base a unos indicadores de
desempeo, por lo que, a veces las habilidades ms desarrolladas por el cuerpo
gerencial no son las de prestar mejor el servicio, sino simplemente las de puntuar
suficiente en los indicadores.
Burocracia Gerencialismo
Gobernanza y estrategia.
Hemos visto que las formas deseables de gobierno y administracin de las ciudades,
como las de los estados, evolucionaron a mediados de los aos setentas desde el
modelo de burocracia weberiana, con estrictas normas jerrquicas basadas en un
riguroso principio de legalidad, al modelo gerencialista, dnde primaban los resultados y
se guiaban por criterios de eficiencia. En la actualidad, las nuevas formas de gobierno
que se reconocen crecientemente como "gobernanza" no significan anulacin sino la
superacin en positivo de las anteriores en todos aquellos mbitos en que la burocracia
o el gerencialismo resultan inapropiados. Dichos mbitos incluyen desde luego todas
las actuaciones pblicas relacionadas con los temas ms complejos, diversos y
dinmicos de nuestro tiempo. De ah que con razn pueda decirse que estamos en la
era de la gobernanza, dnde la legitimidad del actuar pblico se fundamenta en la
calidad de la interaccin entre distintos niveles de gobierno y entre stos y las
organizaciones empresariales y de la sociedad civil.
Dada la progresiva apertura del mundo actual las tensiones, influencias o intromisiones
de origen externo son poco predecibles y difcilmente controlables, por lo que la
estrategia ms comn es la de adaptacin. Nos hallamos de lleno ante el modelo del
bergantn ajustando su navegacin, primero, a base de apurar al mximo sus
capacidades de prediccin (observatorios) para evitar las tempestades y, segundo,
adaptando su velamen y su timn a los vientos y corrientes incontrolables con los que se
topa, para superarlos y, si es posible, sacar provecho de ellos.
Por lo que se refiere a las fuerzas internas que operan entre actores y que hacen
evolucionar el escenario, stas ya no responden mecnicamente a rdenes directas de
un jefe o un gobierno como antao, sino que bsicamente responden tendencialmente a
incentivos y bloqueos de carcter social, cultural y econmico. Aqu no nos sirve el
ejemplo del bergantn con un capitn que es obedecido con fe ciega por todos los
marineros en los aciertos y en los errores, sino que estamos en un modelo de red de
colaboraciones, dnde el mejor ejemplo, ms que una malla de dos dimensiones, es una
retcula multidimensional de nudos de tamaos diversos enlazados por cuerdas de
desigual flexibilidad, longitud y grosor. Aqu, cada incentivo o cada escollo genera
respuestas diferentes en carcter e intensidad en cada actor. El gobierno de esta
retcula se logra ms por induccin, convencimiento y liderazgo que por la fuerza
directa, que lo nico que conseguira sera romper algunos enlaces. El liderazgo es la
poltica, las cuerdas y los enlaces son las relaciones, es decir, son las instituciones.
Desde esta perspectiva resulta evidente que la calidad de la poltica y de las
instituciones es fundamental para el buen gobierno de la ciudad.
Es por ello que ms que hablar de planes estratgicos, hablamos del proceso
participativo para formular tales planes, proceso por el que se consigue elaborar de
forma pactada las grandes polticas urbanas. Entindase bien que el nombre no hace la
cosa, no es preciso formular un plan estratgico urbano para dotarse de estrategias
urbanas compartidas, simplemente la concepcin de plan estratgico que exponemos
en este curso vendra a ser la caja de herramientas clsica con la que podran
formularse en una ciudad hipottica tales estrategias.
Situmonos en los aos sesentas en una ciudad intermedia cercana a los 100.000
habitantes, el problema de las basuras se solucionaba con una brigada municipal dotada
de camiones que recolectaban las basuras depositadas peridicamente por los
residentes en un cubo frente a su casa en un horario determinado. Estas basuras se
trasladaban a un vertedero o botadero a pocos kilmetros de la ciudad que algunas
veces presentaba problemas de salubridad, pero de orden menor. No se precisaba de
ninguna tecnologa especial ms all de dotar a los camiones de algn cerramiento para
evitar malos olores. Para las actividades industriales o manufactureras haba una
ordenanza especfica que bsicamente consista en que las empresas deban hacerse
cargo de la eliminacin de sus residuos. Los escenarios de trabajo eran estables y los
empleados municipales seguan unas reglas y procedimientos fijos que incluan
variaciones estacionales, los casos de fiestas barriales y unas pocas variantes ms. La
gestin directa del servicio dentro de un modelo burocrtico no presentaba especial
problema.
incineradora es municipal, por lo que las principales variables estaban bajo el control del
gobierno local.
En resumen, los tres sistemas de gobierno coexisten y deben seguir coexistiendo pues
cada uno aborda el paquete de decisiones que le corresponden:
Burocracia: en este mbito se toman las decisiones que implican un trato igualitario a
travs de protocolos bien definidos respecto a empresas y personas, as por un lado, se
toman las decisiones de contratacin de las empresas prestadoras de servicios
mediante procesos de contratacin perfectamente reglados y transparentes, por el otro,
las que afectan a los derechos y deberes de las personas. Ejemplos: se sacan a
concurso las contratas del nuevo servicio de recogida selectiva de la fraccin
compostable; la recaudacin de las tasas de basuras o de las multas a los infractores de
la nueva ordenanza de residuos. De forma general, la administracin tributaria es y
debe ser estrictamente de carcter burocrtico.
Idea fuerza.
Una competencia clsica del gobierno local, tan prosaica y a la vez tan necesaria para el
buen funcionamiento de la ciudad como son las basuras ha servido para ilustrar la
correcta convivencia de los tres paradigmas de gobierno, sin embargo resulta
interesante remarcar que los retos ms importantes de nuestras ciudades, como
son la generacin de empleo digno, la sostenibilidad, la cohesin social y todo lo
que de ellos se deriva en relacin a la identidad y la autoestima de la ciudad,
gravitan sobre todo entorno a la gobernanza, es decir dependen bsicamente de la
capacidad de liderazgo del Gobierno municipal electo para articular la red de actores
locales en un marco de complicidad y confianza que incentive la colaboracin
constructiva.
La Administracin Municipal es slo una parte de la ciudad. Una parte importante, pero
relativamente pequea de la ciudad. Hemos calificado el Ayuntamiento o la
Municipalidad como un actor estratgico, de poderes y caractersticas muy especiales,
pero en absoluto determinante ni plenamente autnomo.
Regulando resulta difcil llevar la iniciativa o incluso tan slo estimularla. Resulta difcil
adelantarse al futuro que es lo que pide el entorno globalizado a las ciudades. En la
administracin municipal clsica, la componente pro-activa, de iniciativa, se basa en las
dotaciones presupuestarias para inversiones, pero estas, todo el mundo lo sabe, sea en
Suecia, sea en Honduras, son escasas. Los recursos financieros municipales a lo sumo
pueden servir de capital semilla para atraer otras inversiones (privadas) y arrancar
proyectos urbanos multi-actor de mayor envergadura.
Gobernar la ciudad, desde una perspectiva interna, ser gestionar con habilidad y
liderazgo la red de actores urbanos, densificndola, tramndola y hacindola crecer en
la direccin deseada. Pero la ciudad de hoy no est aislada en el mundo. El gobierno
de la ciudad pide tambin al gobernante tener una clara visin de lo que sucede fuera
para situarse adecuadamente en el mundo.
Dentro de la lgica que domina al mundo actual las oportunidades y riesgos que la
globalizacin ofrece no se distribuyen por igual entre las ciudades y territorios, por lo que
se generan tambin reacciones muy variadas. As, simultneamente a los efectos de
uniformizacin que la globalizacin provoca, aparecen tambin una gran diversidad de
estrategias de resistencia o adaptacin muy condicionadas por la capacidad de iniciativa
local. Mientras unos territorios logran adaptarse con notorios beneficios, otros sufren la
desproteccin que representa la apertura de las economas nacionales quedando con
nula o escasa capacidad de competir en el nuevo entorno.
Existen dos grandes mbitos, el externo, el entorno, que no podemos modificar, sobre
el que podemos hacer unas previsiones, pero que esta cargado de incertidumbres y que
vara aceleradamente. Y el interno, nuestros recursos, nuestras posibilidades, nuestros
deseos, y, sobre todo, nuestra gente y sus capacidades de colaboracin en tareas
orientadas al un objetivo comn.
Pues bien gobernar la ciudad ser capitanear este velero, a lo externo, nos enfrentamos
a problemas de prospectiva como intento de disminuir la incertidumbre. A lo interno nos
enfrentamos a un problema de gobernabilidad urbana.
La adaptacin a la ciudad de estas tcnicas est lejos de ser automtica o fcil. Para
apreciar la dificultad de esta adaptacin slo se precisa comparar lo fcil que resulta
elaborar el objetivo de una empresa, maximizar su beneficio econmico, comparado con
la dificultad de definir el objetivo central de una comunidad urbana, o la diferencia entre
el presidente de la compaa y su prevalencia sobre sus empleados a los que en caso
necesario puede despedir, con un alcalde cuando trata con sus actores urbanos que,
adems, forman parte de su electorado. A pesar de que muchos conceptos y enfoques
son similares, las diferencias son abismales. En este sentido, algunas crticas a la
planificacin estratgica urbana acusndola de tratar a la ciudad como una mercanca o
como una empresa son simplemente ridculas.
Nuestras ciudades se sitan en un entorno globalizado, con una economa: cada vez
ms abierta, de acumulacin flexible, con tendencia a la homogeneizacin y
despersonalizacin. Casi la primera pregunta que se formula en planificacin
estratgica es: qu papel ha de jugar nuestra ciudad en esta situacin de
globalizacin? La globalizacin es sin duda un fenmeno complejo, al que resulta muy
sencillo achacarle la mayora de males que nos acechan, especialmente los fracasos de
una pobre gestin pblica. Si realmente la globalizacin es el enemigo (y resulta
imparable!) la obligacin del lder ser preparar a su ciudad para librar la batalla de la
globalizacin de la mejor forma posible. La ciudadana no acepta de sus responsables
polticos ni las polticas del avestruz, que esconde la cabeza bajo el ala cuando un
problema le acecha, ni menos las simples excusas o la manida cantinela de echar las
culpas de todos los problemas a la globalizacin.
percepciones sectoriales impiden tener una visin global de los problemas y dificultan
mucho los diagnsticos adecuados. En la ciudad, la participacin genera legitimidad y es
escuela de ciudadana.
Las tcnicas de planificacin estratgica ven la ciudad como el espacio donde es posible
construir consensos y compartir objetivos comunes, donde existe la posibilidad de
polarizar las voluntades de los actores hacia objetivos globales declarados y deseables
a travs de mtodos participativos.
Pacto de Ciudad.
Si bien el mtodo para elaborar el plan podra ser neutro respecto al resultado de la
planificacin, es decir, respecto a las propuestas concretas del plan, no es neutro en
absoluto respecto a su eficacia, o sea, a la posibilidad real de implementar tales
propuestas. Aun en el supuesto de que un gabinete tcnico redactara exactamente el
mismo plan que el resultante de un proceso participativo, la primera gran diferencia
radicara en que en el segundo caso la ciudad est mucho ms preparada para pasar a
la accin, los agentes estn ya dispuestos a colaborar y a actuar pues las barreras de
percepcin que bloqueaban tal colaboracin ya han sido, por lo menos en parte,
derribadas. Lo que podan parecer intereses contrapuestos han pasado por una
modulacin tal que los ha hecho compatibles o, a menudo, sinrgicos.
La gran importancia del proceso participativo por encima del resultado del redactado
del plan es una peculiaridad esencial que le distingue de los dems tipos de planes
urbanos. En realidad, el resultado del proceso de planificacin estratgica es un Pacto
de Ciudad. Normalmente, los planes estratgicos no se aprueban jurdicamente por el
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Consejo o la Cmara Municipal para darles valor de ley. Tiene escaso sentido aprobar
unilateralmente estrategias, criterios y compromisos que implican a actores distintos de
la propia municipalidad. En todo caso, el Ayuntamiento, aprobar internamente o
autorizar a su alcalde, la firma de los compromisos municipales. As pues,
normalmente, la aprobacin de un plan no lo convierte en reglamento ni obliga a nadie
desde un punto de vista jurdico. La aprobacin del Plan es la firma de un pacto entre
actores y, como tal, se realiza a plena luz del da, con el protocolo y la solemnidades
correspondientes para que obligue a los firmantes por compromiso moral ms que por
imperativo legal.
Son muchas las ciudades cuyo plan estratgico o pacto de ciudad ha superado con xito
grandes cambios de color poltico en el gobierno municipal, es decir, cambi el alcalde,
cambi el partido poltico en el poder, pero se mantuvieron los criterios estratgicos que
haban sido pactados. En cierta forma, podra decirse que esta capacidad de
superacin del ciclo electoral es la prueba de la calidad del pacto y de que se han
pactado los comunes denominadores bsicos de la ciudad, de que la comunidad urbana
ha sabido seleccionar lo importante de lo accidental, lo estratgico de lo tctico.
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Ideas fuerza.