I LA CADENA DEL VALOR Cada empresa realiza un conjunto de actividades que se levan a cabo para disefar, produc, evar al mercado, ete. y todo esto se puede representar usando la Cadena del ‘Valor; a cual muestra as actividades de una empresa para un sector industrial (Ver Fig. 1) Seqin Michael Porter, el sector industries ef que debe ser analizado para defini la strategy ls actividades de una empresa son las fuentes de venlajas eompettvas. Pero como el sctr industrial es demasiado grande para analizarse por eo sure el eoncepto de Ia cadena det valor, como el pardmetro de estudio de ln estrategia, y asi se pueden identificar para varias empresas las diferencias existentes en exda uno de los eslabones que ccomponen la cadena, y por ende la fuente de ventaja competitiva para los participantes en el sector industria a ———————— 7 Figura 1. Modelo de la Cadena de Valor | * Ventaja Compestva “Michael Porter”1.1 Identificacién de las actividades de valor La “Cadena del Valor” se divide en “Actividades de Valor”, las cuales se relacionan fisica y tecnologicamente con el desempefio de una empresa y en “Actividades del Margen” {que es a diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempettar las actividades de valor. Las actividades de valor se dividen en “Primarias” y de “Apoyo”. Las primarias son las implicadas en la ereaci6n fisica de un producto, su venta, transferencia al comprador y asistencia posterior a la venta, mientras que las de apoyo sustentan a las primarias y se poyan entre si proporcionando insumos comprados, tecnologia, recursos humanos, etc. A continuacién se mencionan las actividades primarias> LLL Actividades Primarias ‘Se dividen en cinco categorias y cada una es divisible en varias actividades distintas ‘que depende del sector industrial en particular y de la estrategia de la empresa. Las cinco categorias son: ‘= Logitica interna: actividades relacionadas con recibo, almacenamiento y diseminacién de insumos de producto. = Operaciones: actividades relacionadas con la transformacién de insumos en la forma final del producto. ‘© Logistica externa: actividades relacionadas con a recopilacién, almacenamiento y Jistribueidn fisica del producto a sus compradores. * Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con proporeionar un medio para el cual los compradores pueden comprar el producto ¢ inducitlos a hacerlo. 2 Ventaja Competitiva “Michael Porter”= Servicio: actividades relacionadas con la presentacion de servicios para realzar 0 ‘mantener el valor del producto. Dependiendo del giro de la empresa puede ser que solamente una de estas actividades sea clave para lograr la ventaja competitiva, aunque esto no quiera decir que solamente se ‘va desarrolar la cadena con una actividad; todas las actividades estén presentes aunque a Jo mejor unas mis que otras. A continuacién se mencionan las actividades de apoyo." 1.1.2 Actividades de apoyo. Las actividades de apoyo se dividen en: = Abastecimiento: es la funcién de comprar insumos usados en la cadena del valor de la empresa, Hay que tener claro que no se refiere a los articulos comprados sino @ procedimientos para tralar con vendedores, reglas de calificacién, y sistemas de informacién, Esta actividad es utilizada por toda la empresa desde el gerente que ‘compra una maquinaria sofisticada hasta la materia prima y muchas veces esta actividad puede impactar los costos generales de Ia empresa, de usunera que si esta actividad se rmejora afecta la calidad de los insumos comprados y a actividades relacionadas con los proveedores, por ejemplo. = Desarrollo de tecnologia: consiste en un rango de actividades que pueden ser agrupadas de manera general en esfuerzos para mejorar el producto y el proceso. Asi cada actividad que es desarrollada en una empresa utiliza teenologias, como la utilizada en procedimientos para documentacion o Ia tecnologia en la maquinaria o en el producto ‘mismo, Muchas veces se piensa que la tecnologia es solo utilizada en el producto pero 5 Vetaja Compeitiva "Michael Porter”‘no siempre suele suceder asi, muchas veces se utiliza para una automatizacion para {acilitar el trabajo en oficinas como personal, contabilidad, ete. contratacién, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos os tipos del personal, Esta actividad puede afectar a la ventaja competitiva fuertemente por el hecho cde que es quien tiene que buscar las habilidades para motivar a empleados y también el hecho de que se tiene que gastar dinero en contratar y entrenar debido a la rotacién. ‘© Infraestructura de la empresa: consiste de varias actividades como administracién general, planeacién, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administracién de la calidad. Hay que tener bien claro que esta actividad apoya a la cadena entera. 1.1.3 Tipos de actividad _Existen tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva, la directa: que implica aquellas relacionadas a la creacién del valor para el comprador, las indirectas que son actividades que hacen posible el desempefiar las directa y el seguro de calidad que son las que aseguran la calidad de otras actividades. Toda empresa tiene tres actividades que estén presentes en las primarias y de apoyo. Ventja Compeitva “Michael Pot”1.2 Defi jon de la cadena del valor Un término muy importante a entender es el Valor: dicho concepto se refiere a la ccantidad que los clientes eatin dispuestos a pagar par lo que una empresa les proporcions. La meta de cualquier empresa es ser lucrativa al crear el valor para poder lograr la satisfaccién de los clientes. ‘Cuando se comparan las cadenas del valor entre los competidores es cuando exponen las diferencias y de ahi se determina la Ventaja Competitiva; logicamente aquella empresa que ‘cuenta con la ventaja competitiva va a ser la que tenga mayor valor. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario que definan la cadena del valor de ‘una empresa para que compita en un sector industrial en particular; cabe resaltar, que para poder lograr que una empresa logre una ventaja competitiva y pueda competir, se tuvo que Jograr primero la satistaccién del cliente, ya que al fin de cuentas es este quien decide si se compra el producto final o servicio. Es muy importante tener en cuenta que muchas veces se usa el término “producto” en vez de “producto 0 servicio” para designar la produccién de un sector industrial, ya que jgualmente se habla de empresas industrales y de servicio, En el modelo de la cadena del valor, las unidades bisicas de diferenciacién son las actividades de una empresa y aquellas que generen un valor son una fuente de competitivida Es decir no todas las actividades generan valor, sino sblo aquellas que permiten obtener ‘una diferencia positiva entre el ingreso derivado de la venta del producto y el costo de su cejecucién, Las actividades que generan valor se convierten en ventaja competitiva cuando se encuentran en las condiciones de frontera. Ver Fig. 2Ata ‘Condicién de a fontera (estado de la mejor prctca) Diferencacin Baja Alta Baja Posicién relative del eosto Figura 2. Condicién de frontera-fuente de ventaja competitiva* Las actividades que generan valor son la fuente de crecimiento y de diferenciacién de la empresa en el enforno competitive, Estas son las impulsoras de la estrategia. A continuacién se explicaré lo que significan posicién relativa del costo y diferenciacién. 1.2.1 La posicin relativa de costo Es una estrategia que consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de politicas orientadas a este objetivo bésico. El liderazgo ‘en costos requiere de la construccién agresiva de instalaciones capaces de producir grandes ‘voliimenes en forma eficiente; de un vigoroso empero en la reduecién de costos basados en la experiencia; rigidos controles de costo y de los gastos indirectos, asi como evitar las cuentas marginales, y la minimizaci6n de los costos en reas como Investigacion y Desarrollo, servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atencion administrativa al control de costos para alcanzar los propdsitos. El bajo costo con relacién a Jos competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y ‘otras éreas no pueden ser ignoradas. * plancacién basada en la gestin del cadena del valor “Carlos Gabriel Colin Flores”‘Teniendo una posicidn de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa ‘competencia, Cuando una emprest cuenta con una posicién de costos bajos, le permite luchar contra Ia rivalidad entre los competidores, ya que al contar con una posicién de costos bajos significa que puede obtener rendimientos mayores que la competencia, ‘También otra ventaja que le empresa logra al contar con una posicién de costos bajos, es la de detenderse de clientes poderosos (clientes poderosos son aquellos que ejereen wn poder ‘especial ya sea por que compran grandes volimenes, por ejemplo). Se dice que la empresa se puede defender en contra de éstos por que solo van a tener poder para hacer bajar de precio a la competencia que cuenta con el mismo nivel de eficiencia, Es decir, los clientes poderosos ya no tienen por que exigir a la empresa que cuenta con la posicién de costos bajos que disminuyan sus costos, por que la empresa ya lo ha logrado. Otra ventaja de que la empresa cuente con una posicién de costos bajos es que se puede defender de proveedores poderosos; por que suponiendo que estos proveedores aumenten el costo de sus productos a la empresa ya no le afecta en un 100%. Una posicién de costo bajo por Jo general coloca a una empresa en una posicion favorable con relacién a sus competidores en cl sector industrial frente a posibles sustitutos, por que casi siempre los susttutos cuestan Para poder lograr una posicién de costos bajos se requiere de una elevada participacion cenel mercado u otras ventajas, un ejemplo seria el de una empresa que cuenta con el acceso favorable a la materia prima que va a utilizar y que la competencia no tenga la misma oportunidad e incurra en costos de transporte. Oto ejemplo de emo lograr una posicion de costos bajos es la de obtener el disefio de los productos para ficilitar su fabricacién. n“Muchas veces para poder lograr esta posicién de costos bajos se requiere de una alta inversi6n, ya sea por que el equipo que se necesite sea costoso, pero una vez lograda la posicién de bejos costo proporciona elevadas uilidades. 1.2.2 Diferenciaci6n La diferenciacién es otra estategia que consiste en la diferenciacin del producto 0 servicio que offece Ia empresa, ereando algo que sea percibido en el mercado como tinico, asi las empresas estableidas tienen identificacion de marca y lealtad entre los cients, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al client, diferencias del producto 0 sencillamente por ser el primero en el sector industrial Los métodos para la diferenciacién pueden tomar muchas formas: disefio o imagen de la marca. Un ejemplo de ello es Fieldcrest a la cabeza de la lista en toallas y blancos; Mercedes en automéviles, en tecnologia: Macintosh en componentes para estéreos, Coleman en equipos para acamper, en caracerstcas muy particulares Jenn-Air en estufas cketrisas. Por ejemplo Caterpillar Tractor, es conocida no s6lo por su cadena de distribuidores y excelente disponibilidad de partes de repuesto, sino también por sus productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son vitals para 1 equipo pesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso.° La diferenciacion, si se logra, es una estrategia viable para adquirir rendimicntos rmayores al promedio en un sector industrial. La difereneiacién proporciona un sislamiento contra la rivalidad compettiva, debido a la lealtad de los clientes, hacia la marca y a la ‘menor sensibilidad al previo resultante. La diferenciacién produce margenes més elevados para tratar con el poder del proveedor, y claramente disminuye el poder del cliente, ya que © Esttegia Competitiva “Michael Porter” nlos clientes earecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio, La empresa que se ha diferenciado, para alcanzar la lealtad del cliente estaria mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores. ‘Ya una vez. habiendo explicado en que consisten estas dos estrategias: la posiciOn relativa de costo y diferenciacién se entiende por qué la posicién ideal para poder satistacer al cliente y asf lograr la ventaja competitiva es encontrarse en la condicién de la frontera (ver fig. 2), donde existe una alta diferenciacién y baja posicion relativa de costo, dos cosas ‘que atraen fuertemente a los clientes. 1.3 Eslabones dentro de la cadena de valor Las actividades de valor estén relacionadas por eslabones dentro de la cadena del valor. Los eslabones son las relaciones entre la manera en que desempefia una actividad y el costo 0 desempetio de otra. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre actividades igual ‘que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras por medio de la optimizacién o coordinacién. Una empresa debe optimizar esos eslabones que reflejan su cstrategia para poder lograr la ventaja competitiva. 1.4 Eslabones verticales ‘También existen eslabones entre la cadena de una empresa y las cadenas del valor de los proveedores y canales. La manera en que las actividades de proveedores 0 de canal son desempefiadas afecta el costo o desempefio de las actividades de una empresa y viceversa.Los eslabones entre las cadenas del valor de los proveedores y las cadenas del valor de la empresa pueden proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitive. ‘Asi, tanto la coordinacién con los proveedores como un fuerte saldo para capturar el sobrante son importantes para la ventaja competitiva.