Afecta la motivacin a nuestro rendimiento laboral?

El
presentismo nos hace ms productivos? Vamos a
responder a estas cuestiones en el siguiente artculo.
Uno de los mayores problemas existentes hoy en da tanto en las empresas privadas como en las
instituciones pblicas es la falta de rendimiento laboral, que perjudica la productividad y las
finanzas de la empresa en cuestin.

Cuando hablamos de rendimiento laboral nos referimos a la relacin existente entre los medios
empleados para obtener algo y el resultado que se consigue. Sera como el beneficio o el provecho.

Pero como en todos los contextos un factor muy importante a tener en cuenta es la
motivacin como motor para obtener los objetivos y llegar a las metas establecidas.

Rendimiento laboral en la historia

Que la motivacin desempea un papel esencial en el rendimiento de los trabajadores no es algo
nuevo, podemos encontrar esta relacin entre motivacin y rendimiento en diversos autores a lo
largo de la historia.

Vroom en 1964 con su teora de la expectativa y motivacin.

Gary Blau (1993) descubri que los componentes de la motivacin contribuan al rendimiento
laboral, pero tambin que la combinacin de ambos era muy importante.

Otras investigaciones que merece la pena mencionar son las de Meece, Wigfield y Eccles en 1990
que demostraron la importancia de las expectativas de xito que puede tener el individuo para
explicar el comportamiento y su motivacin. Y Richard T. Mowday y Daniel G. Spencer (1981)
demostraron que la motivacin estaba relacionada con el absentismo con lo cual se puede
predecir el rendimiento laboral a partir de los indicadores de motivacin.

Y por ltimo muy importante es la aportacin de Ruth Kenfer en 1995 que seala que la motivacin
y el rendimiento presentan una influencia recproca. Esto es que no slo la motivacin puede
afectar al rendimiento, sino que el rendimiento tambin puede afectar a la motivacin. Muchas veces
conocer cul es nuestro rendimiento conseguido puede favorecer la motivacin futura.

Hay que motivar a los trabajadores para que quieran y para que puedan realizar convenientemente su
cometido, lamotivacin laboral es parte importante en el xito de la eficiencia empresarial.

El rendimiento laboral en Espaa

Pero en Espaa todava prevalece la falsa creencia de cuantas ms horas trabajadas ms
productividad. La productividad depende de la organizacin eficiente del trabajo y de la capacidad y
responsabilidad del trabajador. No es cuestin de ms horas, sino de cmo se utilizan dichas
horas.

El presentismo laboral lo podemos definir como la presencia de los trabajadores en sus puestos de
trabajo ms all de su horario normal y de lo necesario con la nica intencin de hacer notar su
presencia. Este presentismo se ha visto aumentado en un 40% en los ltimos aos debido a la
crisis y al miedo que tiene la gente a perder su empleo sumado al hecho de la falta de personal para
llevar a cabo el trabajo.

Segn un estudio comparativo elaborado por la escuela de negocios de IESE y Adecco en el ao

2006 a partir de los datos oficiales del Instituto Nacional de Estadstica y sus homlogos
europeos, Espaa es el tercer pas con la jornada laboral ms larga de toda la UE, pero es el
que menor rendimiento obtiene por hora trabajada. Segn los datos de este informe, en el ao 2006,
el rendimiento laboral en Espaa solo estaba situado por encima de Polonia y Portugal, y adems se
aade que la relacin que asocia una jornada laboral ms extensa a una mayor productividad es
negativa, ya que al trabajar ms horas se tiende a disminuir el aprovechamiento que se hace de ellas.
La conclusin que podemos sacar es que una mejor eficiencia nos puede llevar a reducir la
jornada laboral. No tiene tanto que ver con el tiempo sino con el empleo que se hace del mismo.
Por eso, ms all de los sistemas de control de horarios de los trabajadores, los empresarios que
deseen aumentar la productividad de su empresa deben tener en cuenta el volumen de trabajo hecho
que es lo que realmente interesa. En definitiva saber en que perdemos el tiempo.

En otro estudio efectuado por el Insee - Institut national de la statistique et des tudes conomiques
realizado en el ao 2007, Espaa estaba a la cabeza de horas trabajadas al ao en Europa.

Otro estudio hecho por Ranstad viene a confirmar que los trabajadores caen en el presentismo con el
objetivo deasegurar su puesto de trabajo y no para producir ms. El 45% manifestaron que notan
que sus compaeros permanecen ms horas en su puesto de trabajo por miedo a perder su empleo.
Este planteamiento va asociado a un antiguo supuesto que dice si no ests en tu puesto de trabajo,
no ests trabajando. Durante mucho tiempo la productividad de un trabajador se meda por las
veces que dicho trabajador se levantaba de la mesa o levantaba la mirada de su trabajo en la mesa.

La conclusin que sacamos es que la idea de presentismo laboral va asociada a un modelo de

produccin que ha quedado obsoleto hoy en da. Aunque todava estamos muy lejos de readaptarnos
a una nueva idea, los empresarios ya buscan a personal que sea capaz de generar ms beneficios para
las empresas y no a alguien que simplemente est en su puesto de trabajo ms horas. La realidad nos
ha demostrado que el hecho de estar en tu espacio de trabajo no se traduce en una mayor
productividad, ya que los trabajadores no buscan mejorar su rendimiento sino asegurar su puesto.

Suscrbete al blog de WorkMeter AHORA

CAMBIO ORGANIZACIONAL
18:12 cambios organizacionales

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones
que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el conjunto de variaciones
de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organizacin, surgen del anlisis del comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnolgicas, cambio de estrategias
metodolgicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, creando la necesidad de cambios de orden interno,
son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto
fsico como econmico.

TIPOS DE CAMBIO
17:51 cambios organizacionales

1. Cambios de acuerdo a su magnitud Se han

tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos
que son ms trascendentes, como en este caso el tamao del cambio, lo cual se refiere al nmero de reas de la
organizacin que sufrirn modificaciones. Beckhard y Pritchard9 sealan que los lderes tienen que escoger entre tratar
el cambio en forma incremental y lineal o en forma fundamental y diagnstica. En la incremental se atiende primero a lo
primero y los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y
relaciones cambian en forma simultnea. En este tipo de cambio se efecta primero un diagnstico adecuado de la
organizacin, llevado a cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad
existente y as establecer la visin a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los cambios. Tanto una forma
como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte ms tiempo,
ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite encauzar el rumbo, pero obviamente
en ms cantidad de horas. En el fundamental aumentan los riesgos por la sincronizacin paralela de los eventos, aunque
se gana en tiempo. Robbins identifica tambin dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud10 , al primero lo denomina
como de primer nivel y sus caractersticas son precisamente
la linealidad y continuidad y al ltimo como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En el de primer
nivel no se identifican cambios en los supuestos bsicos de la gente que forma la organizacin respecto a las mejoras
que puede lograr su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran ayudar a obtener; en
cambio en el multinivel se hace una transformacin radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a
lo que la organizacin representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad as como del mundo en que est
inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto
signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo, quiz la mera adopcin de hbitos. En el segundo
formato se puede pensar en una revolucin, pues las acciones se efectan a un tiempo y con medidas que nada tienen
que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido
que describen el cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos

2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido Cul es el tiempo que se requiere para la estrategia
de cambio? En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que depende de muchos
factores; puede haber cambios que se den muy rpidamente dada la disposicin de los involucrados y otros tardarse
mucho precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter, quien
desarroll una descripcin de las alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeacin,
c. El tipo de participacin,
d. El uso del poder; todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentacin del proceso de cambio. Estas
cuatro variable se representan en dos esquemas: uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido
se relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario ser muy rpido,
mientras que en el evolutivo ser lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado; mientras
otras, demandarn transformaciones urgentes so pena de perecer en el intento.
QUE ES UN PLAN DE ACCION Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se
definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de accin es una
presentacin resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de
tiempo especficos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo
dado El plan de accin es un espacio para discutir qu, cmo, cuando y con quien se realizaran
las acciones. COMO ELABORAR EL PLAN DE ACCION El plan de accin es un trabajo en equipo,
por ello es importante reunir a los dems trabajadores comunitarios y a los miembros de la
comunidad y formalizar el grupo llamndolo Comit de planeamiento u otra denominacin.
El plan lleva los siguientes elementos. Que se quiere alcanzar (objetivo) Cunto se quiere
lograr (cantidad y calidad) Cundo se quiere lograr (en cunto tiempo) En dnde se quiere
realizar el programa (lugar) Con quin y con qu se desea lograrlo (personal, recursos
financieros) Cmo saber si se est alcanzando el objetivo (evaluando el proceso) Cmo
determinar si se logr el objetivo (evaluacin de resultados) Los planes de accin solo se
concretan cuando se formulan los objetivos y se ha seleccionado la estrategia a seguir. Los
principales problemas y fallas de los planes se presentan en la definicin de los detalles
concretos. Para la elaboracin del plan es importante identificare las grandes tareas y de aqu
desglosar las pequeas. Se recomienda utilizar un cuadro de plan de accin que contemple
todos los elementos. ACTIVIDADES CUANTO TIEMPO LUGAR RECURSOS SEGUIMIENTO LOGRO
CONCLUSIN El plan de accin es un instrumento para la evaluacin continua de un programa.
Es a su vez la representacin real de las tareas que se deben realizar, asignando responsables,
tiempo y recursos para lograr un objetivo PROGRAMA PLAN DE ACCION TAREAS