Comportamiento Organizacional

Captulo 2: La diversidad en las organizaciones

Diversidad

Caractersticas demogrficas de la fuerza laboral estadounidense:

- Las mujeres de hoy tienen ms probabilidades de contar con un trabajo de tiempo
completo, lograr mayor escolaridad y recibir salarios similares a Los de los hombres.
- La brecha salarial entre individuos caucsicos y otros grupos raciales y tnicos han
disminuido.
- El envejecimiento de la fuerza laboral fue la principal preocupacin de los gerentes
de recursos humanos.

Discriminacin

Discriminar es sealar una diferencia entre las cosas, lo cual no siempre es negativo. Hablar
de discriminacin generalmente conlleva reconocer que la propia conducta se ve influida por
estereotipos acerca de grupos de individuos. En vez de de resaltar las caractersticas
nicas, la discriminacin injusta supone que todos los miembros de un grupo son iguales y
tal discriminacin suele ser muy nociva para las organizaciones y su fuerza laboral.

La discriminacin puede originar consecuencias negativas para los empleadores,

incluyendo menor productividad y menos comportamiento de ciudadana, conflictos
negativos y mayor rotacin de personal. La discriminacin injusta tambin deja candidatos
fuera de posibles contrataciones y ascensos iniciales.

Diversidad de nivel superficial

Diferencias en las caractersticas que se perciben con facilidad, como raza, origen tnico,
edad o una discapacidad y que no necesariamente reflejan los pensamientos o los
sentimientos de las personas, aunque podran activar ciertos estereotipos.

Caractersticas biogrficas: Caractersticas personales como edad, gnero, raza y la

antigedad laboral que son objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes
personales.

- EDAD:
Existen tres creencias respecto a la edad y el desempeo laboral, las cuales son:
1. El desempeo laboral disminuye conforme aumenta la edad.
2. La fuerza de trabaja est envejeciendo. Muchos empleadores reconocen
que los trabajadores mayores constituyen a un grupo de candidatos de alta
calidad con enorme potencial.
3. Las leyes (de Estados Unidos) para todos los fines reglamentan jubilacin
obligatoria.

Algunas ventajas que los adultos mayores aportan a sus puestos de trabajo son: la
experiencia, el buen juicio, una slida tica laboral y compromiso con la calidad. Algunas
desventajas son: carentes de flexibilidad y resistentes ante la nueva tecnologa.

Los trabajadores mayores tienden a sentirse ms satisfechos con su puesto de trabajo y a

reportar mejores relaciones con sus colegas; asimismo, estn ms comprometidos con las
organizaciones que los contratan.

- GNERO

Los estudios psicolgicos han descubierto han descubierto que las mujeres
estn ms dispuestas a acatar las pautas de autoridad, y que los
hombres son ms dinmicos y estn ms predispuestos que las mujeres a
tener expectativas de xito, aunque tales diferencias son menores.
Las mujeres que son exitosas en reas tradicionalmente dominadas por el
hombre son percibidas como menos agradables y ms hostiles as como
menos deseables como supervisoras.
Las mujeres tambin prefieren empleos que favorezcan el equilibrio entre la
vida laboral y la vida personal, los cuales no obstante suelen limitar sus
opciones de avance profesional.
Los hombres ahora comparten ms la responsabilidad del cuidado de los
hijos, y un nmero cada vez mayor de ellos reportan sentir un conflicto entre
sus responsabilidades familiares y la vida laboral.
Los trabajadores que experimentan acoso sexual tienen mayores niveles de
estrs psicolgico y tales sentimientos se relacionan con menores niveles de
satisfaccin laboral, compromiso con la organizacin y con mayores
intenciones de cambiar de trabajo.

- RAZA Y ORIGEN TNICO

 La raza se define como la herencia biolgica que utilizan los individuos para
identificarse a s mismos.
El origen tnico es el conjunto adicional de rasgos culturales que a menudo
se traslapan con la raza.
Se ha estudiado la relacin entre la raza y origen tnico con variables
laborales, como las decisiones de contratacin, las evaluaciones de
desempeo, el salario y la discriminacin en el lugar de trabajo.
Algunas diferencias que existen en los resultados y actitudes de trabajadores
caucsicos y afroestadounidenses son
1. En ambientes laborales, los individuos muestran cierta tendencia a
favorecer a colegas de su propia raza en evaluaciones de desempeo,
decisiones de ascenso y aumento de salario.
2. Hay diferencias raciales significativas en las actitudes hacia la accin
afirmativa, con la aprobacin de los afroestadounidenses de dichos
programas en mayor grado de caucsicos.
3. A los afroestadounidenses por lo general se les juzga de forma ms
negativa que a los caucsicos en las decisiones laborales. Eje: Reciben
calificaciones ms bajas en las entrevistas de trabajo, se les paga menos
y obtienen ascensos con menos frecuencia.

Los afroestadounidenses y los hispanos muestran tasas ms altas de rotaciones

de personal

- DISCAPACIDAD

Los empleadores deben hacer ajustes razonables para que sus lugares de
trabajo sean accesibles para los individuos con discapacidades fsicas o
intelectuales.
Se considera como discapacidad a la persona que tiene cualquier
impedimento fsico o intelectual que lmite de manera sustancial una o ms
de sus actividades cotidianas importantes.
De acuerdo a un estudio los trabajadores con discapacidad reciben mejores
evaluaciones de desempeo.
Los individuos con discapacidades suelen enfrentar menores expectativas
del desempeo y tienen menores probabilidades de ser contratados. Dichos
efectos negativos son mucho ms notorios en los individuos con
discapacidad intelectual, y existen algunas evidencias que sugieren que los
trastornos mentales afectan ms el desempeo que las discapacidades
fsicas.

- Otras caractersticas biogrficas

Antigedad
Religin
Orientacin sexual e identidad de gnero
 Diversidad nivel profundo

Diferencias en valores, personalidad y preferencias laborales, que vuelven cada vez ms

importantes para determinar las similitudes conforme las personas se conocen mejor entre
s.

Aptitud: Capacidad que tiene actualmente un individuo para llevar a cabo las
diferentes tareas de un puesto de trabajo.

- CAPACIDAD INTELECTUAL

Habilidad para realizar actividades mentales como pensamientos, razonamiento y solucin

de problemas.

Dimensiones de la aptitud intelectual

Capacidad intelectual general (CIG): Factor general de inteligencia, segn lo

sugieren las correlaciones positivas entre dimensiones especficas de la
habilidad mental.
Las investigaciones sugieren que aunque los individuos inteligentes se
desempean mejor y suele tener puestos de trabajo ms interesantes
tambin son ms crticos para evaluar sus condiciones laborales. As, las
personas inteligentes lo hacen mejor pero tambin esperan ms.

- APTITUDES FSICAS
Capacidad para realizar tareas que demandan vigor, destreza, fuerza y otras caractersticas
similares.

- Implementacin de estrategias para administrar la diversidad

La administracin de la diversidad es el proceso y los programas que utilizan los

gerentes para crear consciencia y sensibilidad en los trabajadores ante las
necesidades y diferencias de otros individuos. Es mucho ms probable que los
programas sobre la diversidad tengan xito si todos los trabajadores forman parte de
ellos, que si consideran que tan solo ayudan a cierto grupo de empleados.

- Atraccin, seleccin, desarrollo y conservacin de empleados diversos

Las investigaciones han demostrado que las mujeres y los miembros de grupos
minoritarios se interesan ms por los empleados que hacen esfuerzos especiales
por resaltar su compromiso con la diversidad en sus materiales de reclutamiento. los
anuncios que muestran a grupos de trabajadores diversos suelen ser ms atractivos
para las mujeres y para las minoras raciales y tnicas, y tal vez sea la causa de que
la mayora de las organizaciones exhiben de manera prominente la diversidad de su
personal en sus avisos de reclutamiento.

- Programas efectivos para la diversidad

Los programas integrales y efectivos par la fuerza laboral que fomentan la diversidad
tienen tres componentes diferentes:
 1. Ensean a los gerentes el marco legal para la igualdad de oportunidades en
el empleo y fomentan un trato justo.
2. Ensean a los gerentes la manera en que la fuerza laboral diversa es ms
capaz de servir a un mercado diversos de consumidores y clientes.
3. Fomentan prcticas de desarrollo laboral que destaquen las aptitudes y
habilidades de todos los trabajadores.
Captulo 3

Las actitudes y la satisfaccin en el trabajo

Las actitudes son enunciados de evaluacin- favorables o desfavorables- acerca de objetos,

individuos o eventos. Reflejan cmo se siente alguien con respecto a algo.

3 componentes principales de las actitudes:

1. Componente cognitivo: una descripcin de la creencia de cmo son las cosas. Ej. Mi
salario es ms bajo.
2. Componente afectivo: crea el escenario para el elemento fundamental de una actitud. El
afecto es el segmento emocional o sentimental de una actitud y se refleja en el enunciado:
estoy enojado por lo poco que se me paga.
3. Componente del comportamiento: el afecto conduce a eventos del comportamiento. Se
refiere a la intencin de comportarse de cierta manera hacia alguien o algo. Ej. Voy a buscar
otro empleo donde me paguen mejor.

En las organizaciones, las actitudes son importantes debido a su componente de

comportamiento.

Las actitudes siguen el comportamiento.

Disonancia cognitiva: se refiere a cualquier incompatibilidad que un individuo percibe entre

dos o ms actitudes, o bien, entre el comportamiento y las actitudes.

Las investigaciones por lo general concluyen que las personas buscan que haya consistencia
entre sus actitudes, y entre stas y su comportamiento, y que alteran asimismo sus actitudes o
el comportamiento, o que utilizan la racionalizacin, para reducir la discrepancia.

El deseo de reducir la disonancia depende de factores moderadores, como la importancia de

los elementos que la generan y el grado de influencia que el individuo piensa que tiene sobre
los elementos. Los individuos estarn ms motivados a reducir la disonancia cuando las
actitudes o el comportamiento sean significativos o cuando piensen que la disonancia se debe
a algo que son capaces de controlar. Un tercer factor consiste en las recompensas que estn
involucradas en la disonancia, si son elevadas tendern a reducir la tensin inherente a esta.
Variables moderadoras: los moderadores mas poderosos de la relacin de las actitudes son la
importancia de la actitud, su congruencia con el comportamiento, su accesibilidad, la
presencia de presiones sociales y si un individuo experimenta directamente la actitud.
Las actitudes ms importantes reflejan los valores fundamentales, el inters por uno
mismo o la identificacin con individuos o grupos que la gente valora.
Las actitudes especficas tienden a predecir comportamientos especficos, en tanto que
las actitudes generales suelen pronosticar mejor los comportamientos generales.
Las actitudes que se recuerdan con facilidad pronostiquen el comportamiento.
Las discrepancias entre las actitudes y el comportamiento suele ocurrir cuando las
presiones sociales para actuar de cierto modo son excepcionalmente fuertes, como sucede en
la mayora de las organizaciones.

Actitudes hacia el trabajo

Evaluaciones positivas o negativas que los empleados tienen acerca de ciertos aspectos de su
ambiente laboral.
Satisfaccin laboral: describe un sentimiento positivo acerca de un puesto de trabajo que
surge de la evaluacin de sus caractersticas. Un individuo con un alto nivel de satisfaccin
laboral tiene sentimientos positivos acerca de su puesto de trabajo, mientras que alguien
insatisfecho tiene sentimientos negativos.
Involucramiento en el trabajo: mide el grado en que un individuo se identifica
psicolgicamente con su puesto de trabajo y considera que su nivel de desempeo percibido
es importante para la vala personal.
Facultacin psicolgica: el grado en que los empleados creen que influyen su entorno laboral,
su competencia, la importancia de su puesto y la autonoma que perciben.
Compromiso organizacional: un empleado se identifica con una organizacin en particular y
sus metas, desea continuar perteneciendo a ella. El apego a una organizacin se hace llamar
el estndar de oro.
Apoyo organizacional percibido (AOP): el grado en que los empleados creen que la
organizacin valora su contribucin y se ocupa de su bienestar. Ej. Trabajador que piensa que
su organizacin lo recomendara si tuviera un problema con el cuidado de sus nios, o lo
perdona si comete un error.
Compromiso del empleado: el involucramiento, la satisfaccin y el entusiasmo que un
individuo muestra hacia el trabajador que realiza.

El compromiso del empleado difiere de la satisfaccin laboral y del involucramiento en

el trabajo, y cada vez es ms til para predecir el comportamiento en el lugar de trabajo.

Medicin de la satisfaccin laboral

Existen dos mtodos:
1. La puntuacin general nica que consiste en la respuesta a una pregunta como :
considerando todas las circunstancias qu tan satisfecho est usted con su trabajo?. El
trabajador encierra en un crculo un nmero entre el 1 y 5.
2. La suma de facetas del puesto de trabajo: como la naturaleza del trabajo, la supervisin,
el salario actual, las oportunidades de desarrollo y las relaciones con los colegas. El
trabajador califica estos factores en una escala estandarizada y luego se suma las
puntuaciones.

A qu se debe la satisfaccin laboral

La satisfaccin laboral no tan solo consiste en las condiciones de trabajo, la personalidad
tambin interviene.
Los individuos que tienen autoevaluacin positivas- quienes creen en su vala interna y
capacidad bsica- estn ms satisfechos con su puesto de trabajo que quieres las tiene
negativas.
Individuos con auto evaluacin negativa se fijan metas menos ambiciosas y es probable
que se rindan cuando enfrenten dificultades.

Efecto de empleados insatisfechos y satisfechos en el lugar de trabajo

El modelo terico (el esquema de salida-voz-lealtad-negligencia) es til para entender las

consecuencias de la insatisfaccin.
Salida: la respuesta de salida dirige el comportamiento hacia abandonar la organizacin en
busca de un puesto nuevo.
Voz: la respuesta de voz implica tratar de mejorar las condiciones en forma activa y
constructiva, incluyendo sugerencias de mejora, anlisis de los problemas con los superiores
y alguna forma de actividad sindical.
Lealtad: la respuesta de lealtad implica esperar de manera pasiva pero optimista que las
condiciones mejoren.
Negligencia: implica permitir pasivamente que las condiciones empeoren, demostrando
ausentismo o impuntualidad crnicos, poco esfuerzo y mayor tasa de errores.

Los comportamientos de salida y negligencia representan variables de desempeo:

productividad, ausentismo y rotacin de personal.
 Voz y lealtad son actitudes constructivas que permiten que los individuos toleren
situaciones desagradables o reanimen las condiciones de trabajo.

Satisfaccin laboral y desempeo en el trabajo:

Las empresas que tienen ms empleados satisfechos tienden a ser ms eficaces que aquellas
con pocos empleados satisfechos. La satisfaccin y el desempeo tienen una correlacin
bastante alta.

Satisfaccin laboral y el CCO: los trabajadores satisfechos son ms proclives a hablar en

forma positiva acerca de la organizacin, a ayudar a otros y a ir ms all de las expectativas
normales de su puesto. La satisfaccin laboral tiene una correlacin moderada con el CCO
(ciudadana organizacional de los empleados), de modo que los individuos ms satisfechos
con su empleo son ms proclives a lograr un comportamiento de ciudadana organizacional.

Satisfaccin laboral y satisfaccin del cliente: los empleados satisfechos incrementan la

satisfaccin y lealtad de los clientes.

Satisfaccin laboral y ausentismo: se ha encontrado una relacin negativa entre la

satisfaccin y el ausentismo. Las organizaciones que permiten sin restricciones incapacidades
por enfermedad animan a todos sus empleados- inclusive a los que estn satisfechos a
tomarse das libres.

Satisfaccin laboral y rotacin de personal: la relacin entre la satisfaccin y la rotacin

tambin se ve afectada por la oferta de empleos alternativos. Si un individuo recibe una oferta
de trabajo no solicitada, la insatisfaccin laboral no es un buen pronosticador de la rotacin,
ya que lo ms probable es que el empleado se vaya. Es probable que la insatisfaccin laboral
se convierta en rotacin cuando el empleado tiene muchas oportunidades.

Satisfaccin laboral y anomalas en el lugar de trabajo: la insatisfaccin laboral y las

relaciones antagnicas con los colegas de trabajo predicen muchos comportamientos que las
organizaciones consideran indeseables, ej. Hurto, intento de sindicalizacin. Dichos
comportamientos son indicadores de un sndrome llamado comportamiento desviado en el
lugar de trabajo. Si los individuos no les gusta su ambiente laboral, responderan de algn
modo.

RESUMEN CAPTULO 4: LAS EMOCIONES Y LOS ESTADOS DE NIMO.

- Las emociones influyen en el comportamiento de la gente en el lugar de trabajo.

- Afecto: Gama amplia de sentimientos que experimenta un ser humano. Incluye las
emociones y los estados de nimo.
- Emociones: Sentimientos intensos que se dirigen a algo o alguien.
- Estados de nimo: Sentimientos menos intensos que los estados de nimo y
surgen a veces sin motivo alguno
- No existe un conjunto de emociones bsicas, todas tienen injerencia en nuestra
forma de actuar, por ms que se presente cada mucho tiempo.
- Estados de nimo bsicos: Afecto positivo y afecto negativo. Se pueden clasificar
las emociones como positivas y negativas, alegra e ira, respectivamente.
- Cuando se agrupan emociones se convierten en estados de nimo porque ahora se
consideran en forma ms general
- Afecto positivo: Dimensin del estado de nimo que en el extremo alto consiste en
emociones positivas especficas como entusiasmo.
- Afecto negativo: Dimensin del estado de nimo que en extremo alto consiste en
nerviosismo, estrs, ansiedad
- Desviacin positiva: Tendencia de la mayora de los individuos de experimentar un
estado de nimo ligeramente positivo, si hay una aportacin igual a cero (cuando no sucede
nada en particular).
- La cultura s afecta el grado en que se experimentan las emociones, por ejemplo, en
China casi no sienten emociones. Vara la frecuencia y la intensidad.
- En la actualidad se dice que las emociones son parte esencial de la racionalidad de
las personas.
- Las emociones s tienen relacin con comportamientos ticos. Las personas que
tienen comportamiento tico toman su decisin, en parte, basadas en sus emociones y en
sus sentimientos.
- Intensidad afectiva: Diferencias individuales en la fuerza con que las personas
experimentan sus emociones.
- De dnde vienen los estados de nimo y las emociones? Las principales
influencias son:
Personalidad.
Da de la semana y hora del da
El clima
Estrs
Actividades sociales
Sueo
Ejercicio
Edad
Gnero
- Correlacin ilusoria: Tendencia de las personas a asociar dos eventos cuando en
realidad no haya conexin alguna entre ellos.
- A veces se debe proyectar una imagen distinta a la que se siente de verdad en aras
de estar acorde con la organizacin.
- Trabajo emocional: Situacin en la cual un individuo expresa emociones que se
desean en la organizacin, durante las transacciones interpersonales en el trabajo.
- Disonancia emocional: Inconsistencia entre las emociones que sentimos y las
proyectamos
- Emociones experimentadas: Emociones que realmente se siente un individuo.
- Emociones manifestadas: Aquellas que requiere la organizacin y se consideran
adecuadas para un puesto de trabajo determinado.
- Es normal que en las grandes empresas los gerentes y directores esperen que los
empleados siempre oculten sus emociones negativas y proyecten emociones positivas a
pesar de no estarlas sintiendo.
- La actuacin superficial trata con las emociones manifestadas, la actuacin profunda
trata con las emociones experimentadas. La actuacin profunda trata de modificar los
verdaderos sentimientos. Esto suele generar an ms estrs en los empleados.
- Teora de los eventos afectivos: Modelo que sugiere que los eventos en el lugar
de trabajo ocasionan reacciones emocionales en los empleados, las cuales influyen
despus en sus actitudes y comportamientos laborales.
- Inteligencia emocional: Es la capacidad de 1. Reconocer las emociones propias y
las de los dems, 2. Entender el significado de esas emociones, y 3. Regular las propias
emociones segn un modelo en cascada.

- A favor de la inteligencia emocional: Atractivo intuitivo: Si se interpretan las

emociones de los dems se es ms propenso a controlar las propias. La IE Predice criterios
relevantes: Teniendo inteligencia emocional se puede, en cierta medida, predecir el
comportamiento y desempeo de los trabajadores. Bases biolgicas: Baja IE puede
dificultar la toma de decisiones.
- En contra de la inteligencia emocional: Los investigadores no coinciden en las
definiciones de IE. Es algo que no se puede medir.
- Aplicaciones de las emociones y los estados de nimo al Comportamiento
Organizacional: Se considera como un factor importante para reclutar personal, tanto
interno como externo. Tambin para tomar decisiones dentro de la empresa. La IE es clave
para la creatividad y la solucin de problemas, siempre y cuando los trabajadores tengan un
alto nivel de IE. La motivacin y el liderazgo tambin se ve afectado de manera positiva con
altos niveles de IE, as como la actitud hacia el trabajo y el servicio al cliente.
- Cmo pueden los gerentes influir en los estados de nimo?: Si el gerente tiene
un nivel alto de IE puede transmitirlo a los subalternos. As mismo pueden mejorar sus
cualidades de lder y mejorar el curso de la empresa a travs de la satisfaccin de los
trabajadores.

RESUMEN CAP 5. LA PERSONALIDAD Y LOS VALORES

Personalidad
Definicin: suma de las formas en que el individuo reacciona ante otros e interacta con
ellos.
- Medicin de la personalidad: es importante para los gerentes a la hora de contratar
ya que la personalidad les permite saber quin es mejor para cierto puesto. Una de
las formas de medirla es con los cuestionarios autorreporte, no obstante, una
debilidad es que los individuos pueden mentir. Otra forma son los cuestionarios
calificados por un observador. La combinacin de estos predice mejor el
desempeo.
- Determinantes de la personalidad:
Herencia factores determinados en el comento de la concepcin (estatura, gnero,
temperamento, etc.) Conducta asociada a factores genticos (ejemplo de gemelos
separados al nacer).
Rasgos de personalidad: caractersticas perdurables que describen el comportamiento. Ej:
tmido, agresivo, leal, etc. Para la identificacin y clasificacin de los rasgos:
1. Indicador de tipos de Myers-Briggs (ITMB) prueba de personalidad que evala
cuatro caractersticas y clasifica a los individuos en uno de los 16 tipos de personalidad.
- Extrovertidos (expresivos, sociables) vs introvertidos (callados, tmidos)
- Sensibles (prcticos, rutina, orden) vs intuitivos (procesos inconscientes y ven
panorama general)
- Racionales (razn y lgica) vs sentimentales (valores y emociones personales)
- Juiciosos (tener el control, mundo ordenado y estructurado) vs perceptivos (flexibles
y espontneos)
Problema con esta prueba es que fuerza a que uno quede clasificado en un tipo, es decir o
introvertido o extrovertido, y no hay puntos medios. Es una herramienta valiosa para
aumentar el autoconocimiento y ofrecer gua profesional, sin embargo, sus resultados no
estn relacionados con el desempeo laboral entonces no debera ser utilizada para la
seleccin de candidatos.
2. Modelo de los cinco grandes de la personalidad modelo de evaluacin de la
personalidad que abarca cinco dimensiones bsicas. Rasgos tiles para pronosticar el
comportamiento en diversas situaciones de la vida real.
- Extroversin: el nivel de comodidad con las relaciones.
- Afabilidad: propensin de un individuo para mostrar respeto o cortesa hacia los
dems. Muy afables son cooperativas, clidas y confiables. Poco afables son fras,
inconformes.
- Meticulosidad: medida de confiabilidad. Muy meticulosos son responsables,
organizados, confiables y persistentes.
- Estabilidad emocional: habilidad de una persona para manejar el estrs. Gran
estabilidad emocional significa que son tranquilos, confiados, seguros.
- Apertura a la experiencia: grado de inters y fascinacin por lo novedoso. Gente
abierta es creativa, curiosa y con sensibilidad artstica.
Relacin entre estas dimensiones de la personalidad y desempeo laboral.
Individuos confiables, cuidadosos, meticulosos, capaces de planear, organizados,
laboriosos y persistentes suelen tener mejor desempeo laboral.
Si tienen alta meticulosidad desarrollan niveles altos de conocimiento de su trabajo
lo que contribuye a un mejor desempeo y liderazgo.
 Sin embargo, individuos demasiado meticulosos no se desempean mejor que los
que apenas estn por encima del promedio.
Muy meticulosos no se adaptan bien al cambio y son menos creativos.
Meticulosidad es la caracterstica que ms se relaciona con el desempeo laboral.
Mayor estabilidad emocional es importante porque tienen pensamientos negativos lo
que hace que haya mayor satisfaccin laboral y con la vida y menores niveles de
estrs.
Personas ms extrovertidas tienen mejores habilidades interpersonales lo que se
puede asociar con mejor desempeo (donde se requiere contacto social), mayor
liderazgo y satisfaccin laboral.
Mayor apertura est relacionada con un aprendizaje creciente y ms creatividad lo
que se manifiesta en buen desempeo en capacitaciones y en adaptarse al cambio.
Mayor afabilidad es importante ya que tiene ms aceptacin, cumplimiento y
conformidad lo que genera mejor desempeo y menores niveles de conducta
desviada.
Otros rasgos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional.
- Autoevaluacin esencial:
1. Positiva gustan de s mismas y se consideran eficaces, capaces y en
control de su entorno.
Se desempean mejor porque fijan metas ms ambiciosas, se
comprometen ms con estas y son persistentes para alcanzarlas.
Progresan ms rpido.
Sin embargo, tienen exceso de confianza y pueden tomar malas
decisiones.
2. Negativa no agradare, duda de sus capacidades y se ven como carentes
de poder frente a su entorno.
- Maquiavelismo: grado en que un individuo es pragmtico, mantiene distancia
emocional y piensa que el fin justifica los medios.
Ms maquiavlicos manipulan, ganan ms, se persuaden menos y
persuaden ms y persuaden ms a otros.
Asimismo, les gusta menos su trabajo, se sienten ms estresados y
realizan ms conductas laborales desviadas.
Prosperan cuando: interactan cara a cara, la situacin no tiene casi
reglas.
- Narcisismo: tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia
importancia, requerir admiracin excesiva y creer ser merecedor de todo.
Ms carismticos y proclives a ser lderes.
Aunque dicen ser mejores lderes, son calificados como peores, tienden a
ser egostas y explotadores.
- Autovigilancia: mide la capacidad que tiene un individuo para ajustar su
comportamiento ante factores situacionales externos.
Mayor autovigilancia significa que ponen ms atencin al comportamiento
de otros y son capaces de adaptarse, tienen mejor desempeo, reciben
ms ascensos.
- Toma de riesgos: dependiendo del puesto laboral se requiere personas amantes o
adversas al riesgo.
 - Personalidad proactiva: identifican oportunidades, muestran iniciativa, empren
acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo.
Lderes, se sienten ms satisfechos en el trabajo y a ayudar a los dems.
Expresan desacuerdo si no lo estn, ms proclividad a tener xito
profesional, establecen contactos.
- Orientacin hacia los dems: grado en que las decisiones se ven afectadas por
influencias y preocupaciones sociales.

Valores
Definicin: convicciones fundamentales acerca de que en los niveles personal y social cierto
modo de conducta o de estado final de existencia es preferible a otro modo opuesto o
inverso.
- Atributo de contenido establece que un modo de conducta o estado de existencia es
importante.
- Atributo de intensidad especifica que tan importante es.
- Sistema de valores: jerarqua basada en la clasificacin de los valores de un
individuo en cuanto a su intensidad.
- Valores influyen en las actitudes y en la conducta. Idea de los que es correcto y que
no.
- Valores terminales estados finales de existencia, metas que le gustara alcanzar a
un individuo durante su vida. Ej: prosperidad, xito econmico, libertad, salud, paz
mundial, etc.
- Valores instrumentales modos preferibles de conducta o medios para alcanzar los
valores terminales propios. Ej: mejora personal, autonoma, disciplina personal,
amabilidad, etc.
- Valores generacionales
Este marco de anlisis no se aplica a todas las culturas, es muy intuitivo y categoras
imprecisas.
Baby boomers (1965-1985): xito, logro, ambicin, disgusto por la
autoridad
Generacin x (1985-2000): equilibrio entre trabajo y vida personal,
orientados a los equipos, no les gustan las reglas
Milenarios (2000-en adelante): dignos de confianza, xito financiero,
confiados de s mismo pero orientados a equipos.

Vinculacin de la personalidad y los valores con el lugar de trabajo

Teora del ajuste entre el individuo y el puesto de trabajo: identifica seis tipos de
personalidad y propone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente
ocupacional determinan la satisfaccin y la rotacin.
- La satisfaccin es mayor y la rotacin menor cuando hay una coincidencia entre la
personalidad y la ocupacin.
- Ajuste entre el individuo y la organizacin: se sienten atrados hacia organizaciones
que tienen valores similares y son seleccionados por estas, y abandonan las
organizaciones que no son compatibles con sus personalidades.
- Valores internacionales:
Distancia del poder grado en que la gente de un pas acepta que el
poder en las instituciones y organizaciones se distribuye de manera
 desigual. Alta distancia implica desigualdad en riqueza, sistema de clases
sociales y desalienta movilidad ascendente de habitantes.
Individualismo grado en que las personas prefieren actuar como
individuos en lugar de como miembros de grupos, y creen en los
derechos individuales sobre los dems.
Masculinidad frente a feminidad grado en que la cultura favorece los
roles tradicionales masculinos, en oposicin a considerar al hombre y la
mujer como iguales. Alta masculinidad significa alta diferencia entre
hombres y mujeres.
Evitacin de la incertidumbre grado en que los habitantes de un pas
prefieren las situaciones estructuradas a las desestructuradas.
Orientacin a largo plazo frente a corto plazo LP (se interesa por el
futuro y valores como ahorro, constancia) CP (valoran el aqu y ahora, se
aceptan cambios con ms facilidad)
Marco terico GLOBE tambin utilizado para evaluar culturas.

Captulo 6: PERCEPTION AND INDIVIDUAL DECISION MAKING

Percepcin: el proceso por el cual individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales para dar un significado a su ambiente.
La percepcin puede ser distinta a la realidad
Es importante para CO porque el comportamiento de la persona est basado en su
percepcin de la realidad.
Factores que influencian percepcin
- Factores en el perceptor: actitudes, motivacin, inters, experiencia, expectativa
- Factores en el objetivo: novedad, movimiento, sonido, tamao, fondo, similitud
- Factores en la situacin : tiempo, ajuste social y laboral
Percepcin de personas: percepcin que las personas crean de cada una.
Teora de Atribucin: intenta explicar las formas en que juzgamos diferentemente a las
personas, dependiendo del significado que le damos a cada comportamiento.
- Sugiere que vemos el comportamiento e intentamos determinar si la causa es interna
o externa. Esto depende de 3 factores:
o Diferencia: si un individuo muestra diferentes comportamientos en
diferentes situaciones. Lo que se quiere saber es si el comportamiento es
inusual (causa externa). Entre ms alta, ms probable a atribursele a una
causa externa.
o Consensos: si todos responde de la misma manera a una situacin similar.
Entre ms alta, ms probable a atribursele a una causa externa.
o Consistencia: como la persona responde de la misma manera durante un
tiempo. Entre ms consistencia, ms probable a atribuirlo a una causa
interna.
- Error fundamental de atribucin: la tendencia de subestimar la influencia de los
factores externos y sobrestimar la influencia de los factores internos cuando se juzga el
comportamiento de otros.
- Auto parcialidad (self-serving bias): la tendencia de los individuos a atribuir su xito a
factores internos y su fracaso a los externos.
- El proceso de atribucin aplica a diferentes culturas.
Atajos al juzgar a las personas:
- Percepcin selectiva: la tendencia de interpretar selectivamente lo que uno ve en
base a mis intereses, pasado, experiencias, actitudes (vemos lo que queremos ver al
no ser capaces de observar todo).
- Efecto Halo: la tendencia de crear una impresin general de una persona basada
solo en una caracterstica.
- Efecto contraste: la evaluacin de las caractersticas de una persona se ve afectada
por las comparaciones con otras personas (encuentros recientes) que tienen rangos
mayores o menores en las mismas caractersticas (nuestras reacciones estn
influenciadas por otras personas).
- Estereotipos: juzgar una persona basado en la percepcin que se tiene de un grupo
en el que la persona pertenece.
Aplicaciones de los atajos en organizaciones:
Entrevista de trabajadores: en la mayora de casos, los entrevistados toman una
impresin demasiado rpido (en muchos casos, est errada) y es muy difcil que la
cambien.
Expectativas de desempeo: personas intentan validar su percepcin de realidad
incluso si estas son defectuosa.
o Self-fulfulling prophecy: una situacin en la cual una persona
incorrectamente percibe a otra, y estas expectativas causa que la
segunda persona se comporte inconsistente con la percepcin original.
o Efecto Pygmalion: describe como el comportamiento de un individuo est
determinado por las expectativas que tienen los dems sobre l.
Evolucin de desempeo
- Decisin: eleccin entre dos alternativas.
- Problema: discrepancia entre la situacin actual y la situacin deseada, requiere un
plan de accin.
Modelo Racional: es un modelo de toma de decisiones que describe cmo los individuos
deben actuar para maximizar sus resultados.
Racional: caracterizado por hacer decisiones consistentes, maximizadas con
restricciones especficas.
1. Definir el problema
2. Identificar los criterios de la decisin
3. Asignar peso a los criterios
4. Desarrollar las alternativas
5. Evaluar las alternativas
6. Seleccionar la mejor alternativa
- Racionalidad limitada (bounded rationality): el proceso de toma de decisiones a
travs de la construccin de modelos simplificados que extraen las caractersticas
esenciales del problema sin capturar toda su complejidad (tomar la decisin ms
satisfactoria no siempre la ptima)
- Intuicin: un proceso inconsciente creado de experiencias (se basa en asociaciones,
links entre informacin). Affective charged (cargada de emociones).
Parcialidades comunes y errores en la toma de decisiones: atajos pueden ser tiles pero
distorsionan la racionalidad. Se puede reducir con: enfoque en los objetivos, buscar
informacin que vaya en contra de tus creencias, intentar no buscar el porqu a situaciones
inusuales e incrementar sus opciones.
Parcialidad de exceso de seguridad (overconfidence bias): el ser demasiado seguro
de tus ideas, creencias.
Parcialidad de anclaje (anchoring bias): la tendencia de fijarse solo en la informacin
inicial, de la cual uno no ajusta con informacin subsecuente.
Parcialidad de confirmacin (confimation bias): la tendencia de buscar informacin
que reafirme elecciones pasados y deslegitima la informacin que contradiga esa
eleccin pasada.
Parcialidad de disponibilidad (availability bias): la tendencia de las personas de
basar su criticas (juzgar) en la informacin que esta disponible para ellos.
Escalada de compromiso (escalation of commitment): quedarse con una decisin
aunque esta claro que es la incorrecta.
Aleatoriedad de error (randomness error): la tendencia de creer que podemos
predecir el resultado de eventos aleatorios (supersticiones).
Aversin al riesgo (risk aversin): la tendencia a preferir ganancias moderadas
seguras sobre resultados riesgosos, incluso si el resultado riesgoso puede tener una
ganancia mayor.
Parcialidad de retrospectiva (hindsight bias): la tendencia de creer falsamente,
despus de que el resultado del evento se sabe, que uno predijo correctamente el
resultado.
Diferencias individuales: estas diferencias crean desviaciones del modelo racional.
- Personalidad: personas con alto nivel de autoestima tienden a culpar a otros por los
errores pero toman crdito de los xitos.
- Gnero: las mujeres se toman ms tiempo analizando situaciones que los hombres
(rumination).
- Habilidad mental: personas inteligentes tienen de caer en los mismos errores que los
otros (exceso de seguridad, escalada de compromiso).
- Diferencias culturales: el modelo racional no tiene en cuenta las diferencias culturas
pero se deben reconocer que la cultura influencia la toma de decisiones.
Obligaciones Organizacionales: las organizaciones obligan (constrien) la toma de
decisiones y desviaciones creativas del modelo racional. Esto puede suceder en:
evaluaciones de desempeo, sistema de recompensas, regulaciones formales, sistemas
con tiempos constreidos, precedentes histricos.
Tres criterios de decisiones ticas:
1. Utilitarismo: sistema en que las decisin son tomadas para proveer el bienes al
mayor numero de personas.
2. Derechos: toma de decisiones que significa respectar y proteger los derechos
bsicos de las personas.
a. Whistle-blower: individuos que reportan practicas no-ticas de su jefe a
otros externos.
3. Justicia: reforzar reglas justas e imparciales para asegurar justicia o una distribucin
equitativa de beneficios y costos.
Mejorar la creatividad en la toma de decisiones:
Creatividad: habilidad de producir ideas nuevas y tiles.
 Creatividad potencial: la mayora de personas la tiene pero para sacarla necesita
escapar problemas psicolgicos.
Modelo de creatividad de 3 componentes: propone que la creatividad de los
individuos requiere:
o Experiencia: es el fundamento de todo trabajo creativo
o Habilidad de pensamiento creativo: caractersticas personales
o Tarea intrnseca de motivacin: el deseo de trabajar en algo porque es
emocionante, reto personal, interesante. Es lo que hace que la
creatividad potencial sea creatividad.

Capitulo 7
Se define la motivacin como los procesos que inciden en la intensidad, direccin y
persistencia del esfuerzo que realiza una persona para alcanzar un objetivo.
Teora de la jerarqua de las necesidades
La teora de la motivacin mejor conocida es la jerarqua de las necesidades, enunciada
por Abraham Maslow,5 quien plante la hiptesis de que dentro de cada ser
humano existe una jerarqua de cinco necesidades:
Fisiolgicas. Incluyen hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades corporales.
Seguridad. Abarca el cuidado y la proteccin contra los daos fsicos y emocionales.
Sociales. Incluye el afecto, el sentido de pertenencia, la aceptacin y la amistad.
Estima. Factores internos como el respeto a s mismo, la autonoma y el logro;
y factores externos como el estatus, el reconocimiento y la atencin.
Autorrealizacin. Impulso para convertirse en aquello que uno es capaz de sen
incluye el crecimiento y el desarrollo del propio potencial.

Teora x : managers creen que a los empleados les disgusta de modo inherente el trabajo,
por lo que deben ser dirigidos, incluso coaccionados, a realizarlo.
Teora y : managers suponen que los empleados consideran el trabajo algo tan natural
como el descanso o el juego, por lo que la persona promedio aprender a aceptar, e incluso
a buscar, la responsabilidad
Teora de los dos factores (teora de la motivacin e higiene.): Relaciona factores
intrnsecos con la satisfaccin laboral y asocia factores extrnsecos con la insatisfaccin.
factores de higiene: Factores como la poltica y la administracin de la compaa, la
supervisin y el salario que, cuando son adecuados para un puesto, mantienen tranquilos a
los trabajadores. Si dichos factores son adecuados, las personas no estarn insatisfechas.
teora de las necesidades de McClelland: Plantea que el logro, el poder y la afiliacin son
tres necesidades importantes que ayudan a explicar la motivacin.
necesidad de logro (nLog) Impulso por sobresalir, por tener xito con respecto a un
conjunto de estndares y por luchar para triunfar.
La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer que otros se comporten de
una manera que no se lograra con ningn otro medio.
La necesidad de afiliacin (nAfi) es el deseo de tener relaciones interpersonales
amigables y cercanas.

Teorias contemporaneas
teora de la autodeterminacin Teora que expone los efectos benficos de la motivacin
intrnseca y los efectos nocivos de la motivacin extrnseca. Incluye la teora de la
evaluacin cognitiva: Versin de la teora de la autodeterminacin, que establece que dar
recompensas extrnsecas por un comportamiento que ya se premi en forma intrnseca
tiende a socavar el nivel general de motivacin, si se considera que las recompensas
ejercen algn control.
Un concepto derivado recientemente de la teora de la autodeterminacin es la
autoconsistencia, el cual se refiere a qu tan consistentes son los motivos de las personas
por alcanzar las metas con sus intereses y valores esenciales.

Compromiso con el puesto de trabajo: Grado en que un empleado invierte su energa

fsica, cognitiva y emocional en su desempeo laboral.

teora del establecimiento de metas: Afirma que las metas especficas, desafiantes y con
retroalimentacin conducen a un mejor desempeo. Una forma sistemtica de utilizar el
establecimiento de metas en la organizacin es mediante la administracin por objetivos
(APO ), que hace nfasis en el hecho de establecer de manera partcipativa metas
tangibles, verificables y mensurables.
administracin por objetivos (APO) Programa que incluye metas especficas, establecidas
en participacin, para un periodo explcito y con retroalimentacin sobre el progreso hacia
las metas.

Teora de la autoeficacia: La autoeficada (tambin conocida como teora cognitiva social o

teora del aprendizaje social) se refiere a la conviccin que tiene un individuo de que es
capaz de realizar una tarea.
Albert Bandura, el investigador que desarroll la teora de la autoeficacia, afirma que hay
cuatro maneras de aumentarla:
Dominio en el acto: ganar experiencia en el trabajo
Modelamiento vicario: tener mas confianza porque se ve a otra persona haciendo el
trabajo.
Persuasin verbal: tener mas confianza porque alguien te convence de que tienes
las habilidades para hacer el trabajo. La mejor forma en que un gerente puede usar la
persuasin verbal es mediante el efecto Pignialin o el efecto Calatea. el efecto
Pigmalin es una forma de profeca autocumplida, donde el hecho de creer en algo
ayuda a que se convierta en verdad.
Activacin: produce un estado de energa en el cual la persona se mentaliza y se
desempea mejor.

teora del reforzamiento: Enfoque que plantea que el comportamiento est en funcin de
sus consecuencias.
La teora del condicionamiento operante : plantea que los seres humanos aprenden a
comportarse de cierta forma para obtener algo que quieren, o bien, para evitar algo que no
desean. El concepto del condicionamiento operante forma parte de la idea ms general de
Skinner denominada conductismo, el cual plantea que la conducta surge despus de los
estmulos en una forma relativamente irreflexiva.
teora del aprendizaje social Perspectiva que indica que es posible aprender mediante la
observacin y la experiencia directa. La gente responde segn la forma en que percibe y
define las consecuencias y no segn las consecuencias objetivas.
Los modelos son fundamentales en la teora del aprendizaje social. Hay cuatro
procesos que determinan su influencia sobre un individuo:
1. Procesos de atencin. Las personas aprenden de un modelo solamente
cuando reconocen y ponen atencin a sus caractersticas fundamentales.
Tendemos a recibir mayor influencia de modelos que son atractivos, que estn
disponibles constantemente, que son relevantes para nosotros o que consideramos
similares a nosotros.
2. Procesos de retencin. La influencia de un modelo depende del grado en
que el individuo recuerda sus acciones, una vez que el modelo ya no est disponible.
3. Procesos de reproduccin motora. Una vez que el individuo ha visto una
nueva conducta al observar el modelo, esto se debe convertir en accin. Se
trata de un proceso que demuestra que el individuo puede desempear las
actividades modeladas.
4. Procesos de reforzamiento. Si se dan incentivos o recompensas positivos,
los individuos se sienten motivados a exhibir el comportamiento modelado.
Las conductas que reciben reforzamiento positivo logran mayor atencin, se
aprenden mejor y se realizan con mayor frecuencia.
Teora de la equidad y justicia organizacional: Plantea que los individuos comparan sus
aportaciones y sus resultados en el trabajo con las de otras personas y, luego, responden
para eliminar cualquier desigualdad.
El referente que selecciona el empleado agrega complejidad a la teora de la
equidad. Existen cuatro comparaciones de referencia:
1. Yo-dentro. Las experiencias del empleado en un puesto diferente dentro de
la organizacin donde labora actualmente.
2. Yo-fuera. Las experiencias del individuo en una situacin o puesto fuera de la
organizacin donde trabaja actualmente.
3. Otro-dentro. Otro individuo o grupo de individuos dentro de la organizacin
donde labora el empleado.
4. Otro-fuera. Otro individuo o grupo de individuos fuera de la organizacin
donde trabaja el empleado.

Con base en la teora de la equidad, los empleados que perciben desigualdad

tomarn alguna de las siguientes seis decisiones:79
1. Cambian sus aportaciones (se esfuerzan menos si reciben un salario bajo, o se
esfuerzan ms si ganan ms que otros).
2. Cambian sus resultados (los individuos que trabajan a destajo pueden incrementar
su salario al producir una mayor cantidad de unidades de menor calidad).
3. Distorsionan las percepciones de s mismos (Pensaba que trabajaba a un ritmo
moderado, pero ahora me doy cuenta de que trabajo ms duro que cualquiera).
4. Distorsionan las percepciones de los dems (El trabajo de Mike no es tan
bueno como yo crea).
5. Elijen un referente distinto (No gano tanto como mi cuado, pero me va mucho
mejor que a mi pap cuando l ten a mi edad).
6. Abandonan (renuncian al trabajo).
Teora de las expectativas: Establece que la fortaleza de una tendencia para actuar de
cierta manera depende de la fortaleza de la expectativa de que el acto ir seguido por un
resultado dado que es atractivo para el individuo.
la teora se centra en tres relaciones:
1. Relacin esfuerzo-desempeo. La probabilidad que percibe el individuo de que cierta
cantidad de esfuerzo conducir al desempeo.
2. Relacin desempeo-recompensa. Grado en que el individuo cree que el desempeo a
un nivel particular llevar a la obtencin del resultado deseado.
3. Relacin recompensas-metas personales. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de un individuo, y el
atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para l.

** muchas de las teoras en este captulo son complementarias

CAPTULO 9: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO EN GRUPO

Grupo: Dos o ms individuos que interactan, son independientes y se renen para lograr
objetivos especficos. Pueden ser: formales o informales

Formales: Son aquellos que define la estructura de una organizacin.

Informales: Son formaciones naturales del entorno laboral, que aparecen en respuesta a la
necesidad de mantener contacto social.
Por qu las personas forman grupos?

Teora de la identidad social: Estudia la tendencia de sentir orgullo o agravio personal por
los logros de un grupo. Establece que las personas tienen reacciones emocionales ante el
fracaso o el xito de su grupo, ya que su autoestima se vincula a su desempeo.

Las identidades sociales nos ayudan a entender quines somos y cmo encajamos con
otras personas - lado negativo: El favoritismo endogrupal: Cuando consideramos a los
miembros de nuestro grupo mejores que a otras personas, eso facilita la formacin de
estereotipos.

Cuando desarrollan las personas una identidad social?

caractersticas de la IS importantes para el individuo:

Semejanza: compartir mismos valores o caractersticas de los otros miembros

Singularidad: Los individuos son ms proclives a percibir las identidades que
demuestran que son diferentes de otros grupos.
Estatus: Las personas utilizan las identidades para definirse e incrementar su
autoestima, por tanto siempre buscan relacionarse con grupos de alto status.
Reduccin de la incertidumbre: El estar inmerso en un grupo ayuda a algunos a
entender quienes son y cul es su papel en el mundo.

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO:marco de referencia para entender su

desarrollo.

Modelo de las 5 etapas:

1. Formacin: Se caracteriza por la cantidad de incertidumbre sobre el propsito,

estructura y liderazgo del grupo.
2. Tormenta: Un conflicto endogrupal, aceptan el grupo pero se resisten a los limitantes
que imponen.
3. Normatividad: se desarrollan relaciones cercanas y el grupo demuestra cohesin.
fuerte sentido de identidad. termina cuando la estructura se consolida y el grupo
asimila las expectativas que definen el comportamiento adecuado de sus miembros.
4. Desempeo: Estructura totalmente funcional y aceptada. conocerse y entenderse.
5. Suspensin: cierran sus actividades y se preparan para disolverse (no todos los
casos)
A tener en cuenta:
Los grupos atraviesan las etapas a ritmos diferentes
Si hay propsitos y estrategias= alto nivel de desempeo
Propsitos poco claros = deterioran en el tiempo.
Grupos que comienzan con enfoque social positivo alcanzan etapa de desempeo
con + rapidez.
Tormenta y desempeo pueden ocurrir de manera simultnea - no pasan con
claridad de una etapa a la siguiente.

MODELO PARA GRUPOS TEMPORALES CON FECHAS DE TERMINACIN:

Tienen su propia secuencia de acciones

- Primera reunin: Se establece la direccin del grupo

- Fase 1: fase de actividad del grupo que se caracteriza por la inercia, el grupo queda
inmovilizado o bloqueado en un curso fijo de accin
- Punto medio: alarma de que su tiempo es limitado
- Periodo de transicin: estallido y concentracin en cambios, eliminacin de patrones
antiguos y adopcin de nuevos enfoques.
- FASE 2: periodo de inercia donde el grupo ejecuta planes qu credo durante el
periodo de transicin
- ltima reunin: racha final de actividad para concluir el trabajo

A tener en cuenta:
Describe a los grupos como entidades que tienen periodos largos de inercia
Aplica para grupos de tarea temporales que laboran con un plazo de tiempo
restringido para terminar un trabajo.
PROPIEDADES DE LOS GRUPOS: Roles, normas, estatus, tamao, cohesin y
diversidad. Moldean la conducta de sus miembros y ayudan a explicar y a predecir el
comportamiento individual.

ROLES:
-Conjunto de patrones de conducta esperado y atribuidos a alguien que ocupa cierta
posicin en una unidad social: rol
-Todas las personas tenemos diferentes roles, en el trabajo, familia etc. y nuestro
comportamiento vara en cada uno. los diferentes grupos exigen a los individuos roles con
requerimientos distintos.

Algunos trminos:

Percepcin del rol: Nuestro punto de vista de cmo se supone que debemos actuar en
una situacin dada. Aprendemos a percibir los roles de cierta forma a partir de los estmulos
que nos rodean amigos, libros, pelculas y tv.

Expectativa del rol: forma en que los dems creen que alguien debera actuar en una
situacin determinada.
En el trabajo, las expectativas del rol son determinadas mediante la perspectiva del
contrato psicolgico: acuerdo tcito entre los trabajadores y el empleador, donde se
establecen expectativas mutuas.

Conflicto de roles: Cumplir con los requisitos de un rol dificulta el cumplimiento de los
requisitos de otro. Dos o ms expectativas de roles qu son mutuamente contradictorias.

-Conflicto entre los roles laboral y familiar constituyen una de las fuentes ms importantes
de estrs en la mayora de individuos.

LAS NORMAS:
Estndares aceptables de comportamiento que comparten sus miembros con el
mnimo de controles externos
Cubren los aspectos de conducta

Norma de desempeo: indicios sobre la intensidad con la que deben trabajar

Norma de presentacin: vestimenta, reglas implcitas
Normas de acuerdo social: con cules miembros del grupo almorzar o con quienes hacer
amigos en el trabajo o fuera de este.
Norma de asignacin de recursos

Conformidad: Ajuste del propio comportamiento para acatar las normas del grupo.
Grupos de referencia: Grupos importantes a los cuales los individuos pertenecen o
esperan pertenecer, y cuyas normas es probable que obedezcan.

Comportamiento desviado en el lugar de trabajo: conducta voluntaria que transgrede

normas organizacionales significativas y al hacerlo amenazan el bienestar de la
organizacin o de sus miembros . Tambin se llama comportamiento antisocial u
hostigamiento laboral.
Tipologa de comportamientos desviados:

EL ESTATUS:
Posicin o rango definido socialmente, que los dems dan a los grupos o a sus
miembros.
Motivador significativo que tiene consecuencias conductuales importantes.

Qu determina el estatus?

de acuerdo con la teora de las caractersticas del estatus (seala las diferencias en las
caractersticas del estatus crean jerarquas dentro de los grupos) se deriva de 3 fuentes:

1. El poder que un individuo ejerce sobre los dems

2. La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo
3. Caractersticas personales del individuo

El estatus y la normas: individuos con estatus alto tienen ms libertad para apartarse de
las normas que los integrantes del grupo.

Estatus e interaccin grupal: + estatus + agresivos. presencia de estatus - inhiben la

diversidad de ideas y la creatividad en los grupos, - estatus participan menos.

Desigualdad en el estatus: la percepcin de desigualdad causa desequilibrio y esto inspira

diversas clases de comportamiento correctivo. Menor desempeo individual,resentimiento
entre los individuos

Nota: Las diferencias culturales influyen en el estatus y los criterios que lo crea.

EL TAMAO:
los individuos se desempean mejor en grupos poco numerosos
Pereza social: Tendencia mediante la cual los individuos hacen menos esfuerzo cuando
trabajan en forma colectiva qu cuando trabajan de forma individual.
formas de evitar:
1. establecer metas grupales para que el grupo tenga un propsito comn hacia el cual
dirigirse
2. Incrementar la competencia intergrupal, objetivo compartido
3. Realizar evaluacin por pares
4. Elegir miembros con motivacin elevada
5. Dar recompensas grupales segn desempeo

LA COHESIN:

El grado en el que sus miembros se sienten atrados entre s y estn motivados para
permanecer en el grupo.
la relacin entre la cohesin y la productividad depende de las normas grupales
relacionadas con el desemp.

Qu puede hacerse para estimular la cohesin del grupo?

1. Reducir el tamao del grupo
2. Fomentar el acuerdo con las metas del grupo
3. Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos
4. Aumentar el estatus del grupo
5. Estimular la competencia con otros grupos
6. Recompensar al grupo ms que a cada miembro
7. Aislar fsicamente al grupo

LA DIVERSIDAD:
Qu tanto se asemejan o difieren entre s los integrantes.
desventajas:
+ conflicto grupal en primeras etapas de formacin que genera: estado de animo y
desercin

Socava el desempeo, pero un liderazgo y apoyo organizacional adecuado reduce tales

problemas

ventajas:
Se desempean mejor con el paso del tiempo, por qu? diversidad de nivel superficial
alerta a las personas de posible diversidad de nivel profundo: diferente opinin, y esto
brinda oportunidad de resolver problemas de formas unicas.
ej: jurados diversos son ms propensos a deliberar durante ms tiempo, + informacin -
errores

GRUPOS E INDIVIDUOS
Fortalezas en la toma de decisiones grupal:
- Los individuos generan informacin y conocimientos ms completos
- Puntos de vista ms diversos
- Aceptacin de la solucin:
Debilidades:
- Presiones para conformarse
- Las discusiones pueden estar dominadas por uno o algunos miembros
- Responsabilidad ambigua

Eficacia y eficiencia:
+ las decisiones grupales son ms exactas que las del individuo promedio de un grupo
pero menos que los criterios del miembro ms acertado
+ rpidos
+ creatividad
+ aceptacin
eficiencia:
+ horas de trabajo gastadas

PENSAMIENTO DE GRUPO Y DESPLAZAMIENTO DEL GRUPO

Pensamiento de grupo: Fenomeno en el cual la norma de consenso impide la evaluacin

realista de cursos de accin alternativos. la presin para conformarse lo disuaden de
evaluar de manera crtica puntos de vista que son poco comunes.

sintomas:
1. racionalizan cualquier resistencia que se haga a las suposiciones que mantienen
2. Los integrantes aplican presiones directas sobre quienes expresan dudas respecto a
cualquier punto de vista compartido por el grupo
3. Los miembros con puntos de vista distintos tratan de evitar desviarse de lo que
parecer ser el consenso grupal
4. Existe la ilusin de unanimidad
Qu hacer?
1. reducir el tamao del grupo
 2. Lderes imparciales
3. Asignar roles para contradecir

Desplazamiento del grupo: Cambio entre la decisin de un grupo y la decisin individual

que un miembro del grupo tomaron; exageran la postura inicial de los miembros individuales
( por ej: individuos que participan en movimiento poltico toman una postura ms extrema
nicamente para demostrar que estn comprometidos con la causa)

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO:

Grupos interactuantes: grupos comunes donde sus miembros interactan entre s cara a
cara

Lluvia de ideas: Proceso de generacin de ideas que estimula de manera especfica todas
las alternativas, sin hacer crtica de ellas
Tcnica del grupo nominal: Los miembros se renen cara a cara para unificar sus juicios
en forma sistemtica pero independiente.

Captulo 10: Entendiendo el trabajo en equipo

1. Por qu el trabajo en grupo se ha vuelto tan popular?

Las organizaciones buscan ser cada vez ms efectivas y eficientes.

Los grupos tienen la posibilidad de responder mejor a los cambios, se pueden formar,
desplegar, reorientar y disolver rpidamente. As mismo, los equipos son un medio para
democratizar las organizaciones y aumentar la motivacin de los empleados.

2. Diferencias entre los grupos y los equipos

(Mencionado en el captulo 9)
Definicin Grupo: dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes, que se unen
para lograr objetivos particulares. En un grupo de trabajo se comparte informacin y se toman
decisiones para a para ayudar a cada miembro a desempearse dentro de su rea de responsabilidad.
Los grupos de trabajo no participan en un trabajo colectivo que requiere de un esfuerzo conjunto. El
desempeo de un grupo de trabajo es simplemente la suma de la contribucin individual de
cada miembro del grupo.

Definicin Equipo de trabajo: genera una asociacin positiva a travs de la

coordinacin de esfuerzos. En un equipo los esfuerzos individuales resultan en un mayor
producto que la suma de los aportes individuales por separado. Por eso, la formacin de
equipos llev a aumentar el potencial de las organizaciones, incrementando el output sin
aumentar el input.

3. Tipos de equipos
Problem solving teams: llevan a cabos discusiones sobre las posibles formas de mejorar la calidad,
la eficiencia y el ambiente laboral. En raras ocasiones tiene una autoridad para desarrollar sus
sugerencias. (no llevan a la accin sus planes)

Self-Managed work teams: Grupos de empleados que se desarrollan en trabajos altamente

relacionados e interdependientes y toman entre ellos la responsabilidad de sus supervisores.
Algunos de estos equipos evalan el desempeo entre ellos mismos. El trabajo del supervisor en
algunos casos pierde importancia o se elimina. (10-15 integrantes).
Investigaciones demuestran que estos equipos no son del todo efectivos porque les cuesta resolver los
problemas. Individuos que trabajan bajo este estilo de equipos pueden presentar una alta satisfaccin
con el trabajo, pero tambin presentan mayor nivel de ausencia y de renuncia.

Cross-Funtional teams: equipos conformados por empleados de un mismo nivel jerrquico,

pero de diferentes reas de trabajo, que se renen para cumplir un objetivo.
Estos equipos permiten empleados de diferentes reas intercambien informacin, desarrollen nuevas
ideas, resuelvan problemas y se coordinen para trabajos complejos. Una desventaja puede ser el
tiempo que tiene que transcurrir para que las personas se adapten a trabajar en un ambiente diverso.

Virtual teams: utilizan la tecnologa para unir personas que se encuentran en diferentes lugares
para as poder cumplir con un objetivo. Para que estos equipos sean efectivos se tiene que cumplir
ciertas caractersticas: primero, la confianza entre miembros; segundo, monitoreo de las actividades de
los miembros; tercero, los resultados y logros del equipo deben ser publicados en la organizacin.

4. Creando equipos efectivos

Para la aplicacin del siguiente modelo se debe tener en cuenta que los equipos varan en su estructura
y que el modelo asume que el trabajo en equipo es mejor que el individual.

Para conocer la efectividad de un equipo se tiene en cuenta elementos como: el nivel de productividad
del equipo, las calificaciones que recibe el equipo y la satisfaccin de los miembros.

Contexto:
Recursos adecuados: el apoyo de la organizacin influye en la efectividad de un equipo. Por eso se le
debe dotar con la informacin, equipo, personal y la asistencia administrativa necesaria para su
desarrollo.
 Liderazgo y estructura: los lderes deben
empoderar al equipo delegndoles
responsabilidades, deben convertirse en
un facilitador para asegurar que los
miembros trabajen juntos y no unos
contra otros.

Ambiente de confianza: la confianza entre

las personas facilita la cooperacin,
reduce las necesidades de monitoreo y
elimina la sensacin de algunos
trabajadores donde otros se aprovechan de
ellos.

Evaluacin de desempeo y recompensa:

las organizaciones ahora deberan
reconocer a los miembros de un equipo
por su labor, pero tambin reconocer el trabajo del equipo por sus logros.

Composicin de equipo

Habilidades de los miembros: los logros de un equipo no es la suma de las habilidades de sus
miembros. Las habilidades dan a conocer los lmites de la capacidad de los miembros y qu tan
efectivo va a ser el equipo.
Los miembros con grandes habilidades tienen la posibilidad de adaptarse mejor a los cambios.

Personalidad de los miembros:

teams that rate higher on mean levels of conscientiousness and openness to experience tend to
perform better, and the minimum level of team member agreeableness also matters: teams did worse
when they had one or more highly disagreeable members

Caractersticas como organizacin personal, estructura cognitiva, orientacin hacia las metas y
perseverancia estn relacionados con mayores niveles de rendimiento. La comunicacin entre
miembros es importante para generar ms ideas y as poder tener un equipo creativo y con innovacin.

Asignacin de roles: equipos con experiencia y habilidades tienen un mayor rendimiento. Por eso se
deben conocer las habilidades de los empleados para as colocar a aquellos que sean ms capaces,
tengan mayor experiencia y conciencia en las posiciones centrales del equipo.

Diversidad en los miembros: la lgica dira que las renuncias son mayores entre aquellos con
experiencias diferentes porque la comunicacin es ms complicada y los conflictos son ms
frecuentes.

Algunos estudios demuestran que la diversidad en un equipo no est directamente relacionada con un
rendimiento positivo. Otros demuestran que la diversidad s afecta negativamente el rendimiento.

La diversidad en educacin y experticia estn relacionados positivamente con el rendimiento del

equipo, pero los efectos tienden a ser pequeos y a depender de la situacin.
Tamao de los equipos: los equipos pequeos pueden ser ms efectivos, 5-9 miembros. Expertos
sugieren, dado el objetivo, utilizar la menor cantidad de personas para cumplirlo.

Preferencias de los miembros: los grupos efectivos tienden a ser conformados por personas que
prefieren trabajar en conjunto.

Proceso:

cuando la contribucin de los miembros no es visible, los individuos disminuyen su esfuerzo.

Plan comn y propsito: los grupos efectivos invierten tiempo y se esfuerzan en discutir, dar forma y
acordar un propsito que los represente colectiva e individualmente. Tambin, los grupos efectivos
ajustan su plan cuando sea necesario.

Metas especficas: las metas se pueden medir y son realizables. Esto le permite al equipo mantener la
atencin en conseguir resultados.

Eficacia del equipo: los equipos efectivos confan que pueden tener xito. Lo anterior, aumenta las
expectativas para el futuro.

Modelos mentales: equipos efectivos comparten forma de pensar.

Nivel de conflictos: las discusiones y los desacuerdos promueven la crtica y la bsqueda de

soluciones. Esto puede llevar a que el equipo tome mejores decisiones. Ahora, la forma como se
resuelven los conflictos es determinantes.

Social loafing: los miembros de un equipo deben tener claro cules son sus responsabilidades
individuales y sus responsabilidades como equipo.

5. Convirtiendo los individuos en un equipo

Los equipos son buenos en aquellos pases donde prima el colectivismo.

Formas para formar equipos:

Seleccin: se deben contratar a personas que cumplan los roles del equipo y requerimientos tcnicos.

Entrenamiento: hacer que los empleados experimenten situaciones de satisfaccin grupal. Los
talleres ayudan a los empleados a resolver problemas, comunicarse y negociar, entre otros.

Recompensas: las recompensas en la organizacin deben estar orientadas al esfuerzo cooperativo.

6. Los equipos no son siempre la respuesta

Los equipos consumen ms tiempo y recursos que el trabajo individual
Los equipos demandan mayor comunicacin, encuentros y solucin de problemas.
Mecanismo para saber si un trabajo se debe hacer en equipo:
a) El trabajo se puede hacer mejor cuando hay ms de una persona?
b) El trabajo genera un propsito comn?
Los equipos se deben utilizar cuando los trabajos son interdependientes.
 CAPTULO 10: EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo son ahora el medio ms comn para organizar el trabajo debido a:
- Mejor forma de aprovechar los talentos de la fuerza laboral.
- Son ms flexibles y sensibles ante los cambios que los grupos permanentes.
- Capacidad de integrarse, enfocarse, actuar y desintegrarse
- Democratizan las organizaciones y aumentan la motivacin de los individuos.
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO:
- Grupo: dos o ms personas interdependientes que se renen para logar un objetivo
particular.
- Grupo de trabajo: aquel que interacta para compartir info y tomar decisiones que
ayuden a sus miembros en cada una de sus respectivas responsabilidades. No hay
trabajo colectivo o esfuerzo conjunto. Solo es la suma del esfuerzo individual. No hay
sinergia entre los integrantes.
- Equipo de trabajo: sinergia positiva gracias al esfuerzo coordinado. El nivel de
rendimiento es mayor que el del grupo.
**El equipo de trabajo tiene ms potencial de hacer ms eficiente a la organizacin; sin
embargo, la sinergia no es mgica y requiere de trabajo. Tampoco sirve llamar equipo a un
grupo.

4 TIPOS DE EQUIPO:
1. Equipos para resolver problemas:
Equipos de 5 a 12 personas dentro de un mismo departamento que se renen para
analizar la manera de mejorar calidad, eficiencia y entorno laboral. Tienen poco poder
unilateral para implementar los cambios que ellos promueven. Solo hacen
recomendaciones.

2. Equipos de trabajo autodirigidos:
Implementan soluciones y se hacen responsables de los resultados. Son de 10 a 15
integrantes que llevan a cabo tareas relacionadas o interdependientes. Asumen
responsabilidades de supervisores: programan, asignan tareas a los miembros, toman
decisiones operativas, trabajan con proveedores y clientes, seleccionan a sus miembros
y evalan su desempeo. Pero los estudios dicen que estos grupos no son buenos
resolviendo problemas internos y por ende puede haber luchas de poder y volverse
muy ineficientes.


3. Equipos transfuncionales:
Los integrantes son de rangos similares y de diferentes reas. Esta clase de equipos es
muy comn en las compaas grandes y por lo general desarrollan proyectos complejos.
Esta clase de equipos es eficaz para lograr el intercambio de informacin entre personas
de diferentes reas u organizaciones. Sin embargo, las etapas iniciales de estos grupos
son difciles y requieren de tiempo mientras los integrantes se conocen, adquieren
 confianza y aprenden a trabajar con personas diversas que, al ser de otras reas,
piensan diferente.

4. Equipos virtuales:

Los miembros estn dispersos fsicamente y se renen por medio de equipos y
programas de computacin (video conferencia, mail, etc).Estos equipos cada vez son
ms prcticos y comunes ya que la tecnologa se desarrolla muy rpido. A pesar de su
ubicuidad, estos equipos tienen un defecto que surge de la poca interaccin directa de
los integrantescon lo anterior, los estudios dicen que en estos grupos se comparte
informacin nica, pero en pocas cantidades- los equipos no virtuales comparten ms
informacin.--> para evitar la ineficiencia de estos grupos se debe (1)fomentar la
confianza entre los integrantes, (2) vigilar el avance del equipo para que no pierdan de
vista la meta (3) divulgar esfuerzos y productos del grupo para que ste no se vuelva
invisible.

CREACION DE EQUIPOS EFICACES

La eficacia del equipo se mide con indicadores cuantitativos como la productividad o
calificaciones de gerentes etc











El anterior modelo no puede
aplicarse de forma rgida porque es una generalizacin que no tiene en cuenta la
diferencia entre las clases de equipos.
Componentes de los equipos eficaces: 1) contexto, 2)
composicin y 3) proceso
CONTEXTO:
- Recursos adecuados: los equipos hacen parte de una organizacin ms grande. Los
equipos son ms exitosos cuanto tienen apoyo de su organizacin en cuanto a
informacin, personal, dispositivos, etc.
- Liderazgo y estructura: lo integrantes deben estar de acuerdo con las tareas y carga de
trabajo asignadas para que el equipo pueda funcionar para ello se requiere de un lder
y una estructura que facilite el proceso. los lderes son muy importantes en los
sistemas de equipos mltiples para que los equipos trabajen en conjunto y no uno
contra otro
 - Clima de confianza: Los miembros deben confiar en sus compaeros y en sus lderes
para que haya cooperacin y se reduzca la necesidad de vigilar los comportamientos.
Con la confianza los equipos pierden el miedo de arriesgarse y hacer actos osados y
positivos para la organizacin
- Evaluacin de desempeo y sistema de recompensas: Por lo general las evaluaciones
individuales pueden interferir con el desarrollo de equipos de alto rendimiento por
cuestin de incentivos e intereses personales. Por ende, es importante un sistema de
evaluacin que evale y premie al grupo por sus buenos resultados y no a sus
integrantes por individual.

COMPOSICIN DEL EQUIPO:
- Habilidades de los miembros: Un equipo no es solo la suma de las acciones de cada
integrante, pero las habilidades de cada integrante son el parmetro de lo que ellos
pueden hacer y con cunta eficacia. los equipos con ms aptitudes son ms adaptables
ante problemas nuevos y situaciones cambiantes. un lder con ms habilidades puede
impulsar a un integrante menos inteligente, pero un lder sin aptitudes puede neutralizar
a un equipo con muchas habilidades.
- Personalidad de los miembros: Los equipos con miembros ms meticulosos son ms
exitosos. Los equipos con miembros ms cortesa eran menos productivos. los
meticulosos con buenos para detectar cuando un compaero necesita apoyo y para
apoyarlo organizacin personal y orientacin al logro se relaciona con equipos con
mejor desempeo mente abierta se relaciona con equipos ms creativos e
innovadores. ** estudios dicen que es mejor formar equipos de solo meticulosos o solo
no meticulosos en vez de mezclarlos.
- Asignacin de roles: se deben asignar roles ms importantes a los miembros ms
capaces y ms experimentados y meticulosos. los roles se asignan con base a
aptitudes los gerentes deben conocer fortalezas individuales de cada miembro para
asignar tareas que se ajusten con sus estilos preferidos.

- Diversidad de los miembros: MISMO ANLISIS DE DIVERSIDAD EN GRUPOS DEL
CAPITULO 9. Adems de lo anterior, la diversidad cultural es ventaja para tareas que
requieren diferentes puntos de vista, pero los integrantes de equipos diversos enfrentan
tienen dificultades para aprender a trabajar en equipo. Sin embargo, esas dificultades
desaparecen con el tiempo
- Tamao de los equipos: ms eficacia a menor nmero de integrantes (se recomienda
de 4 a 5 integrantes) porque es ms fcil la coordinacin y la generacin de confianza, se
puede evitar la pereza social, se aumenta la comunicacin.
- Preferencias de los miembros: hay personas que prefieren trabajar individualmente y
por ende no deben ser invitados a trabajar en un equipo ya que su estado de nimo,
efectividad irn en contra del desarrollo del equipo.

PROCESOS DE LOS EQUIPOS
- Propsito y plan comunes: los equipos exitosos dedican bastante tiempo a establecer
un propsito que les pertenezca individual y colectivamente el propsito es la
orientacin del grupo: si el propsito no es el correcto, todo el grupo se desorientar. Se
 requiere de un plan y de disponibilidad de adaptacin para conseguir la meta y
propsito.
- Metas especficas: las metas especficas deben ser medibles para facilitar la
comunicacin y el enfoque del trabajo. Deben ser desafiantes pero viables.
- Eficacia de los equipos: equipos con confianza en s mismos. Los que han tenido xito
aumentan sus creencias en el futurose motivan a trabajar ms duro la gerencia puede
capacitar y ayudar a que obtengan pequeos xitos para aumentar la confianza.
- Modelos mentales: representaciones mentales de los elementos dentro del entorno
del equipo. Para que el equipo sea ms eficaz y acte, los modelos mentales de cada
integrante deben ser similares a los de sus compaeros
- Niveles de conflicto: Por lo general, los conflictos internos causan disfuncionalidad en
el equipo, pero en equipos que realizan actividades no rutinarias, los conflictos
promueven un anlisis que lleva a tomar mejores decisiones. Los equipos eficaces
analizan el contenido especfico de los conflictos y los ineficaces se centran en la
peronalidad y forma en la que se dicen las cosas.
- Pereza social: es cuando las contribuciones especficas de los miembros no son
identificables, hay miembros que dejan de aportar. Se requiere definir bien las tareas
individuales y grupales para disminuir la pereza social.

TRANSFORMACIN DE INDIVIDUOS EN MIEMBROS HBILES DEL EQUIPO.
- Seleccin: contratacin de miembros hbiles: En la creacin de equipos a veces se
necesita resistirse de contratar individuos muy hbiles que no prefieren el trabajo en
equipo. Sin embargo, se puede intentar capacitar al individuo para que se vuelva un
buen miembro del equipo.
- Capacitacin: Creacin de miembros de equipo hbiles: talleres y capacitaciones que
muestren la satisfaccin de trabajar en equipo: mejora en solucin de conflictos
negociacin y direccin.
- Recompensa: dar incentivos para ser un hbil miembro del equipo: debe haber
recompensas para los equipos eficaces y que as los integrantes se esfuercen
colectivamente al escoger nuevos miembros, compartir info, capacitar a los nuevos y
etc.

CUIDADO, LOS EQUIPOS NO SIEMPRE SON LA RESPUESTA
- Trabajo en equipo requiere de ms tiempo y recursos que el trabajo individual
- El beneficio del trabajo colectivo debe superar los costos
- Las tareas sencillas deben hacerse individualmente y no en equipo o grupo
- EL trabajo a realizar crea un propsito comn o metas individuales?
- Si los miembros y tareas del grupo son interdependientes se justifica formar un
equipo- El xito del todo depende del xito de cada uno y, el xito de cada uno depende
del de los dems.