ELABORACIN DEL CUADRO DEL MANDO

INTEGRAL
PROCESO ESTRATGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodrguez Clavijo
NDICE

Acceso rpido

GENERALIDADES DESARROLLO

GLOSARIO REFERENCIAS

Este material pertenece al Politcnico

Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
de uso exclusivo de las Instituciones adscritas a
la Red Ilumno. Prohibida su reproduccin total
o parcial.
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DESARROLLO TEMTICO

CONTENIDO
1. Elaboracin del cuadro de mando integral
1. Elaboracin del cuadro de mando integral
2. Pasos para la realizacin del cuadro de mando integral El cuadro de mando integral es una herramienta gerencial que permite revisar la implantacin y
evaluacin de la estrategia en una organizacin, su mtodo de las 4 perspectivas deja ver
2.1 Definicin de misin, visin y valores. mediante un enfoque integral a toda la empresa. En esta semana se ver paso a paso su
2.1.1 Definicin de visin construccin hasta llegar a la elaboracin del mapa estratgico y la implementacin de un plan
de accin para el logro de la estrategia.
2.1.2 Definicin de visin
2.1.3 Definicin de valores Para desarrollar el cuadro de mando integral se deben seguir una serie de pasos, en la siguiente
tabla se enumeran cada uno de ellos:
2.2 Anlisis del entorno y del mercado, DOFA
2.2.1 Anlisis del entorno Tabla 1. Pasos para la elaboracin del cuadro de mando integral

2.2.2 Anlisis DOFA

Paso Descripcin
2.2.3 Factores crticos de xito
2.3 Definicin de la estrategia
1 Definicin de misin, visin y valores corporativos
2.4 Definicin de perspectivas
2.4.1 Perspectiva financiera.
2 Anlisis del entorno, mercado y de la organizacin (elaboracin de matriz DOFA)
2.4.2 Perspectiva de los clientes
2.4.3 Perspectiva de los procesos internos
3 Definicin de la Estrategia
2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
2.5 Definicin de objetivos estratgicos, indicadores que evalen el cumplimiento
4 Definicin de objetivos estratgicos y de indicadores que evalen el cumplimiento
2.6 Diseo del mapa estratgico
2.7 Fijacin de los rangos de control
5 Definicin de objetivos estratgicos y de los indicadores de gestin
2.8 Definicin de los programas de accin
3. Ejemplificacin de la temtica
6 Diseo del mapa estratgico
4. Glosario de trminos
5. Bibliografa.
7 Definicin de los rangos de control

8 Realizacin del plan o programa de accin de la compaa

Fuente: Elaboracin propia

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La construccin del cuadro de mando requiere de unos componente que entre ellos van 2. Pasos para la realizacin del cuadro de mando integral
llevando a la definicin del mismo, en la grfica siguiente se puede determinar cules son esos
componentes y los niveles que tienen: A continuacin y para una mejor comprensin, se explicarn paso a paso el proceso completo
para la elaboracin de cuadro de mando integral.
Visin (Que queremos llegar a ser)
Misin (cual es nuestro negocio) Definicin de misin, visin y valores.
Valores (Que valores son nuestro gua organizacional)

Estrategia (cual es el plan que concebimos para desarrollar la organizacin)

Elaboracin de las perspectivas y sus objetivos

correspondientes :
Cuadro de mando integral (Como ser su -Perspectiva Financiera
implantacin y que enfoque quiere la organizacin - Perspectiva de clientes
darle)
- Perspectiva de procesos internos
- Perspectiva de aprendizaje y conocimiento
Figura 2. Misin

Realizacin de acciones estratgicas Fuente: Alexmillos (s.f.)

(Que se debe hacer para cumplir con los
objetivos estratgicos) Como se ha visto en anteriores mdulos la misin, interpreta la tarea bsica de la organizacin y
abarca tanto el propsito como la competencia y la ventaja competitiva.

Definicin de objetivos personales (que aporta o La declaracin de la misin determina el contenido y la dimensin de la orientacin de la
contribuye cada miembro de la organizacin en el organizacin. En pocas palabras la misin debe comunicar por que la empresa es diferente de
cumplimiento de los objetivos
las dems, que tiene de bueno y especial, bsicamente la definicin responde la pregunta: Cul
es el negocio?
Figura 1. Arquitectura del cuadro de mando integral
De la misma manera es importante hacerse las siguientes preguntas e interrogantes que dan un
Fuente: Elaboracin propia marco de referencia a la misin. Algunas de ellas pueden ser:

Qu queremos llegar a ser?

Cul es nuestro negocio?

Quines son nuestros clientes?

Cules son los productos y servicios ms importantes?

Cules son los objetivos bsicos de la organizacin?
Cules son los valores, creencias y prioridades ticas de la organizacin?
La declaracin de misin debe incluir aspectos como:

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Productos y servicios que ofrece. La visin debe motivar el cambio y la participacin de todos los miembros de la organizacin
para el logro de los objetivos y metas.
Mercados a los que se dirige.
Espacio geogrfico al que llegar. Siempre se deben considerar una serie de preguntas para la realizacin de la visin:
Aspectos diferenciales con la competencia.
En cinco aos, cmo ser la organizacin?
Responsabilidad social de la organizacin.
Cules innovaciones se pueden hacer en los productos o servicios?
Grupos de inters de la organizacin.
Cmo puede enfrentar con xito la empresa, los cambios en el futuro?
La misin debe explicar de una manera sencilla y clara el negocio en el que se quiere estar, no
Cules son las caractersticas que debe poseer el personal en los prximos aos?
necesariamente en el que se est, debe permitir a cualquier persona entender y comprender
que hace la empresa. Cmo evolucionar el entorno en los prximos aos?

Es el punto de partida y una gua para la planeacin y desarrollo de las estrategias las que 2.1.3 Definicin de valores
permitirn a la empresa que pueda competir en los mercados

2.1.2 Definicin de visin

Figura 4. Valores

Fuente: lculig (s.f.)

Como se vea en una unidad anterior los valores rigen las acciones de cada uno de los miembros
Figura 3. Visin
de la organizacin, trazan la conducta organizacional y estn relacionados con los propsitos de
Fuente: convisum (s.f.) la misma.

La visin se puede definir como un objetivo trazado a largo plazo, sin embargo no tiene que ver Como ejemplos de valores se pueden enumerar los siguientes:
solamente con los objetivos financieros, busca enfocar a todos los miembros de la organizacin
en una ruta trazada a futuro. Seala el rumbo que le da herramientas a la alta gerencia para Orientacin hacia el cliente.
establecer el rumbo estratgico, debe impulsar a todos los miembros e inspirarlos para que se Calidad.
logre le avance esperado.
Confianza en las personas.
En la definicin de la visin, se debe tener definido claramente el tiempo que la organizacin Trabajo en equipo.
considera necesario para alcanzar los objetivos. Para definir este umbral de tiempo, es necesario
considerar la turbulencia del entorno, los cambios en los mercados donde la empresa compite y Excelencia.
las competencias (capacidades) de la organizacin. Compromiso con los resultados.
Honestidad.

7 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 8



2.1 Anlisis del entorno y del mercado, DOFA Como consecuencia de los anlisis desarrollados, se obtiene la identificacin de oportunidades
amenazas y de debilidades y fortalezas, tal y como se observa en la tabla 02.

Tabla 2. Anlisis de oportunidades/amenazas Debilidades/fortalezas

OPORTUNIDADES AMENAZAS FORTALEZAS DEBILIDADES

Posibilidad de expansin Entrada de nuevos Buena imagen de la marca Problemas financieros, la

geogrfica competidores empresa cuenta con un alto
nivel de endeudamiento

Posibilidad de ampliar las Disminucin de ventas por Capacidad de innovacin Costos elevados frente a sus
Figura 5. Anlisis del entorno lneas de productos sustitutos competidores

Fuente: pedrosek (s.f.) Beneficios fiscales Disminucin en ventas por Se aprovechan en alto No cuenta con un
cambios en la demanda grado las economas de departamento de
Despus de realizar los anlisis correspondientes al mercado y al macroentorno as como a la escala investigacin desarrollado
organizacin en su interior se logran determinar las debilidades, fortalezas, oportunidades y
amenazas. Cada uno de ellos ayuda en la determinacin con una mayor objetividad de los Aumento de la demanda Aumento de aranceles La empresa cuenta con un Mala imagen de los
objetivos estratgicos. excelente servicio productos

En la siguiente figura, se observan los diferentes niveles de anlisis a desarrollar para este Mejora de los indicadores Cambios demogrficos Disponibilidad de Problemas en su sistema
econmicos tecnologa de punta de produccin
propsito.

Anlisis de fuerzas econmicas dominantes de la industria Aumento del poder de Una posicin financiera Infraestructura
Anlisis de la competencia y el impacto de las cinco fuerzas de Porter negociacin de clientes y aceptable inadecuada
Anlisis Anlisis de los impulsores de cambio de la industria y su impacto
Anlisis de empresas que ocupan posiciones fuertes y dbiles en la
proveedores
externo de la industria
Anlisis de acciones de los competidores
organizacin Anlisis de factores claves de xito Fuente: Elaboracin propia

2.2.2 Anlisis DOFA

Anlisis del funcionamiento de la estrategia actual

Anlisis Anlisis de la cadena de valor
interno de la Anlisis de los costos y competitividad
Anlisis del poder competitivo
organizacin Anlisis de los aspectos estratgicos a revisar

Figura 6. Anlisis de las condiciones externas e internas de la organizacin. Figura7. DOFA

Fuente: Elaboracin propia Fuente: Kheng Guan Toh (s.f.)

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Cuando se han determinado ya los factores a partir de los anlisis desarrollados, se pueden 2.2.3 Factores crticos de xito
obtener diversas combinaciones que permiten interrelacionar la posicin externa con la
posicin interna de forma que se puedan identificar estrategias (acciones) que permitan Los factores crticos (FCE) de xito todas aquellas reas u objetivos que realmente determinan el
aprovechar oportunidades y enfrentar amenazas con las fortalezas internas como se ve en la xito de la organizacin, pueden asegurar el rendimiento competitivo.
siguiente tabla.
Para tener claridad acerca de la importancia de los diferentes FCE, es necesario jerarquizarlos y
Tabla 3. Combinaciones posibles en la matriz DOFA priorizarlos para identificar aquellos que posibiliten el xito empresarial.

Los FCE deben reunir las siguientes caractersticas:

FORTALEZAS DEBILIDADES
Que sean decisivos para lograr la satisfaccin del cliente.
F1 D1
F2 D2 Que haya un nmero razonable.
F3 D3
Que sean verdaderos indicadores de la capacidad de la organizacin para desarrollar
sus estrategias.

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

2.3 Definicin de la estrategia

O1
Para entender mejor el concepto de estrategia, podemos utilizar como referencia la opinin de
O2
Michael Porter:
03

Si todos compiten con el mismo nmero de variables, el estndar es cada vez ms alto, pero
ninguna compaa se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo y permanecer all es la base de la
AMENAZAS ESTRATEGIAS AO ESTRATEGIAS DA estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia no radica en ser mejor en lo que se
hace, sino en ser diferente en lo que se hace. (Porter, 1998, Pg 12).
A1
A2 Tambin puede servir como referencia el concepto de (Andrews, 1971).
A3
La estrategia es el modelo de objetivos, propsitos o metas y de las principales polticas y

planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qu negocio est o va estar la
compaa y la clase de compaa que va a ser.
Fuente: Elaboracin propia
De acuerdo con los anteriores conceptos, se puede concluir que la estrategia consiste en:

Diferenciarme de mi competidor.
FO: definir estrategias para maximizar oportunidades y fortalezas
Tener una posicin diferente y nica, que haga a mi organizacin ms valiosa que la
FA: definir estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas competencia.

DO: definir estrategias para maximizar oportunidades y minimizar debilidades Decidir acerca de lo que no har la organizacin (Trade Off).
Ajustar las diferentes actividades de la organizacin (Fit Drivers).
DA: definir estrategias para minimizar amenazas y debilidades

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La organizacin puede decidir entre una serie de alternativas estratgicas bsicas para 2.4 Definicin de perspectivas
desarrollar las tareas que lo conduzcan a obtener los objetivos corporativos. A continuacin, en
la tabla 4 se ilustran los diferentes tipos de estrategias fundamentales. El siguiente paso en desarrollo de la construccin del CMI es la definicin de los temas en los
que debe centrarse el esfuerzo de la organizacin de forma que modelen lo que quiere con su
Tabla 4. Tipos de estrategias visin, que deben hacer para alcanzar los objetivos definidos.

La metodologa del Cuadro de Mando Integral, define cuatro perspectivas bsicas, las que se
Estrategias ilustran en la figura No.36.

Liderazgo en costos Es importante precisar que pueden haber perspectivas diferentes, de acuerdo al tipo de
organizacin (pblica, privada), por ejemplo se pueden definir otras perspectivas tales como:
Genricas En costos

Enfoque
Michael Porter En diferenciacin Perspectiva de responsabilidad social.
Perspectiva del medio ambiente.
Diferenciacin
Perspectiva de Innovacin y desarrollo.

Penetracin de mercado Perspectiva tecnolgica.

Perspectiva de los recursos humanos.
Desarrollo de mercado
Matriz de
Perspectiva Financiera
producto/mercado Desarrollo de producto Como se le crea valor a los accionistas o propietarios
Igor Ansoff
Concntrica
Diversificacin Perspectiva de los clientes
Conglomerado Cual es la propuesta de valor que hace que se aumente la fidelidad hacia la
compaa

Integracin hacia adelante

Perspectiva de procesos internos
Crecimiento Integracin hacia atrs Que medios utilizar la empresa para cumplir la propuesta
de valor ofrecida a los clientes
Integracin horizontal
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Fuente: Elaboracin propia
Que competencias se necesitan para lograr cumplir con la propuesta de
valor y con los objetivos estratgicos


Figura 8. Perspectivas del cuadro de mando integral

Fuente: Elaboracin propia

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2.4.1 Perspectiva financiera. 2.4.2 Perspectiva de los clientes

El interrogante a contestar para definir los objetivos relacionados con esta perspectiva es: si la La definicin de objetivos para esta perspectiva, est centrada en: para alcanzar la visin de la
organizacin tiene xito Cmo ven los accionistas a la empresa? organizacin cmo deben ver los clientes a la organizacin?

Comprende el conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin Tiene que ver con el conjunto de indicadores que permiten conocer la aceptacin e impacto de
frente a sus propietarios, en trminos de rentabilidad, viabilidad financiera y generacin de los productos y servicios de la compaa, as como la fidelidad de los clientes y el servicio al
valor. cliente

El inters de los accionistas est centrado en las mejoras de valor que pueden obtener por sus En la siguiente figura se puede observar cmo se estructuran objetivos, estrategias y tcticas en
aportes, se deben definir los objetivos y estrategias para lograr este propsito. relacin a la perspectiva del cliente.

En la figura No. 12 Perspectiva Financiera. Se puede observar cmo se estructuran objetivos,

estrategias y tcticas en relacin con la perspectiva financiera.
Perspectiva de clientes

Optima utilizacin de activos
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE PRODUCTO

Atributos para el producto/servicio Relacin con el Imagen del
Reducir capital circulante

cliente producto/servicio/empresa

Figura 9. Perspectiva financiera.
Fuente: Elaboracin propia
Precio Calidad Tiempo Funcionalidad Servicio Relaciones Marca

Como objetivos para la perspectiva financiera, tenemos los siguientes:

Mejorar el valor econmico de la organizacin Figura 10. Perspectiva de clientes

Aumentar la cuota de mercado
Fuente: Elaboracin propia
Penetracin en nuevos mercados
Como objetivos para la perspectiva del cliente, tenemos entre otros, los siguientes:
Identificar nuevos segmentos
Reducir costos fijos Reforzar la imagen de marca de la compaa

Disminuir costos de distribucin Mejorar la imagen corporativa

Aumentar la utilizacin de activos fijos Conseguir precios competitivos frente a la competencia

Minimizar los activos ociosos Reducir los tiempo de espera

Lanzamiento de nuevos productos Disminuir los tiempos de entregas

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2.4.3 Perspectiva de los procesos internos Procesos de excelencia operativa:

A partir del interrogante: En qu procesos se debe destacar la organizacin para satisfacer al Reducir los tiempos de elaboracin de los productos
cliente?, se deben generar objetivos estratgicos que determinen la mejora de los procesos que Minimizar la generacin de desechos propios de los procesos
permiten la satisfaccin del cliente.
Disminuir el impacto ambiental generado por los productos de la empresa
Esta perspectiva rene los indicadores que miden la eficiencia y eficacia de los diferentes
procesos internos. 2.4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

A continuacin se pueden observar en la grfica los diferentes procesos que forman la cadena Esta perspectiva incluye los indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de
de valor: generacin de conocimiento en la organizacin.

A partir del interrogante: para alcanzar la visin de la organizacin, Cmo debe aprender y
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS mejorar la organizacin?

PROCESOS INTERNOS DE LA ORGANIZACIN QUE TIENEN QUE VER CON LA CADENA En la siguiente figura se pueden observar los diferentes factores que son la base para definir el
DE VALOR enfoque de esta perspectiva:

PERSPECTIVA INTERNA


PROCESO DE PROCESO DE GESTIN DEL PROCESO OPERATIVO PROCESO
INNOVACIN CLIENTE MEDIO Perspectiva de Aprendizaje y crecimiento

AMBIENTAL

Colaboradores motivados y comprometidos

Figura 11. Perspectiva de procesos internos Competencias Tecnologas estratgicas Clima laboral y
estratgicas Organizacional
Fuente: Elaboracin propia
Habilidades Infraestructura Pertenencia

Conocimientos Aplicaciones Alineacin
Hacen parte de esta perspectiva los siguientes objetivos:
Disponibilidad
Procesos de innovacin:
Motivacin
Aumentar la inversin en capacitacin y formacin de los empleados
Figura 12. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Disminuir los tiempos de desarrollo de productos o servicios
Aumentar el nmero de lanzamientos de nuevos productos/servicios Fuente: Elaboracin propia

Procesos de gestin del cliente:

Desarrollar herramientas que permitan conocer profundamente las necesidades de los
clientes
Mejorar los sistemas de informacin de los colaboradores que hacen parte del rea de
atencin al cliente

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En esta perspectiva se pueden ver los siguientes objetivos: 2.5 Definicin de objetivos estratgicos, indicadores que evalen el cumplimiento

Habilidades: La definicin de objetivos se desarrolla a partir de la visin de la organizacin, se deben tener

en cuenta las siguientes consideraciones:
Desarrollar mejoras con la aplicacin de herramientas de mejora continua
Los objetivos son genricos para cualquier industria o empresa, mientras que los
Generar las competencias necesarias en la organizacin que permitan el logro de los
indicadores son especficos.
objetivos.
Los objetivos deben tener por lo menos un indicador para su seguimiento.
Conocimientos:
Los objetivos deben estar enfocados a mejorar los niveles actuales de desempeo.
Aumentar el grado de conocimiento de las responsabilidades, funciones y tareas del personal. Los objetivos deben ser factibles, es decir, posibles de alcanzar, pero pueden requerir
cambios en los procesos existentes.
Desarrollar los conocimientos tcnico y profesionales para la mejora de los procesos
Los objetivos deben ser cuantificables.
Difundir la aplicacin de mejores prcticas
Se deben establecer objetivos as:
Infraestructura:
Objetivos financieros.
Aumentar las alianzas con proveedores y canales de distribucin que permitan u mejor Objetivos para el cliente.
servicio al cliente
Objetivos para los procesos.
Aplicaciones: Objetivos de aprendizaje y crecimiento.

Desarrollar el software que logre analizar las bases de datos de los clientes Indicadores de gestin

Pertenencia: Para efectuar el seguimiento y evaluar el resultado de las estrategias implantadas por la
organizacin, a partir de los objetivos, los planes de accin y el presupuesto estratgico, se
Amplio conocimiento de los objetivos organizacionales y funcionales por parte del definen los indicadores necesarios para adelantar el proceso de auditora estratgica.
personal
Funciones de los indicadores
Alineacin:
2 Reducir drsticamente la incertidumbre
Establecer polticas de retribuciones e incentivos de forma que haya correspondencia
entre los objetivos individuales y los organizacionales 3 Motivar el logro de las metas
4 Eficiencia, eficacia y productividad
Disponibilidad
5 Controlar los factores clave de xito
Aumentar el tiempo medio de experiencia en cargos clave para la organizacin 6 Identificar oportunidades de mejoramiento

Motivacin: 7 Informar sobre medidas de adaptacin en el caso de desviacin

8 Apoyar mejoramiento de las planeaciones y pronsticos
Aumentar el grado de satisfaccin personal
9 Influir proactivamente sobre el comportamiento de colaboradores
Desarrollar programas de sugerencias exitosos

19 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 20



Los indicadores sirven para el anlisis y el control del desempeo de todas las actividades Ser pertinente (medir las cosas correctas).
desarrolladas por el negocio y son el fundamento para disear el modelo de medicin y control
Ser cuantificable.
de la gestin de la empresa.
Ser comprensible.
Se pueden utilizar diferentes tipos de indicadores, a saber: indicadores de cumplimiento o
resultado, de evaluacin, de eficiencia, de eficacia. Tipos de indicadores: En la siguiente figura, se identifican los diferentes tipos de indicadores con
sus correspondientes ventajas y desventajas.
Indicadores de cumplimiento o resultado: se relacionan con el cumplimiento de una tarea,
indican el grado de cumplimiento. Ejemplo: total de pedidos despachados, nmero de piezas Tabla 5. Tipos de indicadores
producidas, total de ventas.

Indicadores de evaluacin: se relacionan con el rendimiento obtenido en desarrollo de una tarea TIPOS VENTAJAS DESVENTAJAS
o proceso. Permiten identificar aspectos que admitan la optimizacin a partir de la
identificacin de debilidades y oportunidades de mejoramiento.
Numricos Simplicidad y facilidad para entenderlos Permiten el reflejo de un solo dato

Es necesario tener diferentes tipos de indicadores que permitan el control de la gestin y se

justifican por que ndices Pueden combinar distintas mediciones Puede llevar a una dificultad en su interpretacin

Es necesario interpretar lo que ocurre en las actividades del negocio.

Es necesario adoptar medidas cuando las variables estn por debajo de los rangos Porcentajes Permiten mirar avances entre cada periodo Si no se sabe utilizar se puede interpretar
equivocadamente
establecidos (Principio de excepcin).
Es necesario introducir cambios y mejoras para evaluar las consecuencias de los
mismos. Clasificacin Buena medida para informacin cualitativa Pueden terminar siendo subjetivos

Criterios para definir indicadores: para definir los indicadores necesarios para la empresa, se
deben responder los siguientes interrogantes: Ratios Miden relaciones crticas A veces es necesario anlisis adicionales para su
interpretacin

Qu se debe medir?
En qu procesos se debe medir? Fuente: Elaboracin propia

Qu momento es ms adecuado para medir?

En qu momento se debe medir?
Cada cunto tiempo se debe medir?
Quin es el responsable para medir?

El indicador que se defina para cada uno de los objetivos debe reunir los siguientes requisitos:

Ser objetivo.
Ser normalizado (posibilidad de ser comparado con otros del entorno).

Ser fiable (mnimo margen de error).

21 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 22



Es importante tener en cuenta que para establecer la relacin entre los indicadores y la Seleccin de indicadores
estrategia se debe identificar la relacin causa efecto, a continuacin se muestran ejemplos:
Para seleccionar los indicadores, es necesario seguir los siguientes pasos:
Tabla 6. Ejemplos de relacin causa efecto
Tabla7. Pasos en la construccin de un indicador
INDICADORES DE EFECTO INDICADORES DE CAUSA

PASO EJEMPLO
Incremento en ventas Ventas por empleado

Crecimiento
1. Identificar el objetivo a medir

Grado de satisfaccin de los clientes Horas de dedicacin a cada cliente

2.Redefinir el objetivo si es ambiguo Crecimiento en ventas

% de crecimiento en ventas por punto de venta.
Ingresos originados de nuevos Nuevos productos sobre total de 3. Si se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador
productos proyectos


Para crecimiento por sucursal, ventas
4. Si no se puede medir claramente el objetivo, defina el indicador efectuadas por cada vendedor
para medir sus consecuencias
Nivel de motivacin del Cantidad de horas de capacitacin del
personal
Personal

Fuente: Elaboracin propia Fuente: Elaboracin propia

Todo indicador consta, generalmente, de: Ficha- gua de indicadores

Una dimensin cualitativa que describe las variables. Es muy importante la elaboracin de la ficha-gua para cada uno de los indicadores, esta ficha
contiene toda la informacin relacionada con el indicador y detalla aspectos que son
Una dimensin cuantitativa que se presenta como una relacin numrica absoluta o
fundamentales para entender la naturaleza y alcance de los indicadores.
relativa.
Un estndar o base de comparacin bsica.
Para el diseo de los indicadores se debe tener en cuenta:
Nombre: concreto, objetivo y que determine la utilidad.

Manera de medirlo: debe tener la frmula bien especificada que permita clculo de su
valor. E
Unidades: es la expresin de medida del indicador, vara segn los factores incluidos.
Glosario: documentacin que precisa los factores que se relacionan e indica el
significado o interpretacin del indicador.

23 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 24



n la siguiente tabla se ilustra un ejemplo de la ficha-gua. Tabla 9. Ejemplos de indicadores

Tabla 8. Ficha Gua de indicadores

REA FUNCIONAL INDICADOR
Nro. y Nombre del indicador A3: ROE Responsable ejecucin C. Rodrguez
Responsable seguimiento
CAPITAL DE TRABAJO = ACTIVO CORRIENTE- PASIVO CORRIENTE
A. Martnez

Perspectiva Financiera
VENTAS

Objetivo Mejorar la rentabilidad

ROTACIN CAPITAL DE TRABAJO =
de la empresa
FINANZAS CAPITAL DE TRABAJO

Tipo de indicador (causa- efecto) Efecto

UTILIDAD NETA

Descripcin Se busca determinar en valores porcentuales la rentabilidad sobre la inversin realizada para cada uno de
RENTABILIDAD ACTIVO=
los proyectos llevados a cabo

ACTIVO TOTAL
Pasado/Futuro Pasado Frecuencia Anual Tipo de %
unidad

TOTAL DESPERDICIOS
Formula ROE = Utilidad Neta / Inversin
NDICE DE DESPERDICIOS=
Fuente de informacin Generada por el departamento de Contabilidad y validada por el departamento de proyectos
TOTAL PRODUCCIN
PRODUCCIN
Calidad de los datos Optima Responsable de la captura J.M. Acosta
COSTO REAL POR PERIODO DE PRODUCCIN
Valor inicial 6% Metas Ao 1 Ao 2 Ao 3
COSTO MANO DE OBRA=

7.5% 9.5% 12.5%

COSTO PLANEADO POR PERIODO PRODUCCIN

Fundamento de la meta De esta forma la empresa ir mejorando el rendimiento de los nuevos proyectos y as lograr el primer
objetivo de aumentar el valor de los accionistas
VENTAS EJECUTADAS

Programas relacionados Bsqueda de alternativas de inversin EFECTIVIDAD COMERCIAL=

Maximizar la capacidad de los activos existentes VENTAS PRESUPUESTADAS
MARKETING

Capacitar al personal para la evaluacin financiera correcta de los proyectos

CLIENTES TOTALES DESERTORES

Fuente: Elaboracin propia NDICE RETENCION DE CLIENTES =

CLIENTES TOTALES

En la siguiente tabla encontrar algunos ejemplos de indicadores relacionados con las reas TOTAL DE IDEAS CONVERTIDAS EN NUEVOS PRODUCTOS

funcionales de la organizacin.
INDICE DE INNOVACIN=

25 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 26



TOTAL DE IDEAS RECIBIDAS La meta debe ser exigente, pero alcanzable.

INNOVACIN
Todos los integrantes de la organizacin deben conocer la meta.
TOTAL CLIENTES ATENDIDOS
Se deben precisar los responsables de alcanzar la meta, de colaborar en su
INDICE DE SATISFACCIN DEL SERVICIO= consecucin y del seguimiento peridico de la misma.
SERVICIO AL
CLIENTE TOTAL RECLAMOS PRESENTADOS
2.7 Fijacin de los rangos de control

MONTO TOTAL DE LA INVERSIN Para fijar los rangos de control de cada uno de los indicadores, se desarrolla la metodologa del

semforo estratgico.
INVERSIN EN CAPACITACIN=
RECURSOS
HUMANOS TOTAL FUNCIONARIOS CAPACITADOS Cada rango de control genera una alerta, segn la condicin establecida.

Los rangos de alerta se definen sobre:

Cada indicador.
INVERSIN EN LA CONSERVACIN DEL MEDIO AMBIENTE
RESPONSABILIDAD Cada objetivo.
SOCIAL INVERSIN EN EL BIENESTAR DE LA COMUNIDAD

2.8 Definicin de los programas de accin

Fuente: Elaboracin propia

2.6 Diseo del mapa estratgico

El mapa estratgico del CMI es una herramienta que describe la estrategia y el proceso de
transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles, con la construccin de los Figura 13. Semforo estratgico
indicadores se establece la relacin que conecta lo que se desea que ocurra con la estrategia.
Fuente: Elaboracin propia
El mapa estratgico contiene todos los objetivos de cada una de las perspectivas que
contribuyan al logro de la visin organizacional. Los programas de accin son el respaldo del CMI, deben contener como mnimo la siguiente
informacin:
Un mapa estratgico debe incluir el CMI de cada rea de la organizacin.
Objetivo.
Para construir el Mapa estratgico, se deben cumplir los siguientes pasos:
Alcance.
Definicin de metas. Responsables (de la ejecucin y el control).
Definicin de rangos de control. Cronograma (fecha de inicio y fecha de finalizacin).
Definicin de programas de accin Recursos necesarios.
Construccin de la ficha de indicadores. Presupuestos (ingresos y egresos esperados)
Definicin de metas:
Cada indicador debe tener una meta asociada.

27 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 28



En este punto del proceso de construccin del CMI, es importante analizar la relacin de los
objetivos con los programas de accin. Para este propsito se puede utilizar la matriz de
Impacto, como se muestra en la siguiente figura:

Tabla 10. Matriz de impacto Programas Objetivos

Figura 14. Mapa estratgico

Fuente: Elaboracin propia

Ejemplificacin de la temtica

En las organizaciones modernas se requiere medir de una manera clara para tener con certeza
los resultados deseados que cumplan con las expectativas generadas al disear y trazar los
objetivos estratgicos y el plan de accin, la aparicin del Balanced Score Card, ha permitido
suplir esas debilidades con nitidez y comprensin para los administradores, cuando se puede
medir se puede evaluar y eso es lo que se ve en esta unidad donde cada pgina explica de forma
Fuente: Elaboracin propia
sencilla el paso a paso que se debe seguir para llegar a su elaboracin.
Construccin del mapa estratgico
La empresas debe medir todo lo que le ayude a cumplir con sus expectativas y el cuadro de
En la siguiente figura se ilustra la forma cmo se representa el mapa estratgico que es el paso mando es una excelente herramienta para esto.
previo para establecer el CMI, despus de haber seguido los pasos anteriormente recorridos.

29 POLITCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESO ESTRATGICO II 30

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GLOSARIO DE TRMINOS BIBLIOGRAFA

Indicador: Valor que permite de una manera objetiva medir el comportamiento de una variable
determinada susceptible a comportarse de una manera u otra segn lo requerido por una
organizacin Harrison, J. y Caron S. (2009). Fundamentos de la direccin estratgica. Madrid, Espaa; Editorial
Paraninfo.
Gestin: La generacin de todas las acciones necesarias que debe tener un gerente para el logro
de los objetivos de la organizacin Kaplan, R. y Norton, D. (2009) El cuadro de mando integral. Barcelona, Espaa: Harvard Business
Press
Objetivo Estratgico: Objetivo que es definido por la alta direccin y que aporta al
cumplimiento de la estrategia definida por los mismos actores Andrews, K. (1971). El concepto de la estrategia en la empresa. Madrid, Espaa: Editorial
Limusa.
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puede establecer que la perspectiva agrupa una serie de objetivos correspondientes y similares Remisin a fuentes complementarias
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POLITCNICO GRANCOLOMBIANO - 2016