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CURSO:ADAPTACINALCAMBIO

MDULO1.Queeselcambio?

INTRODUCCIN

De fusiones, adquisiciones y asociaciones a


cambios de departamentos y de estrategias, el
cambio es una constante en el mundo de
negocios de hoy en da. Las empresas deben
estar preparadas para enfrentar estos retos,
crecer y obtener ganancias por el cambio o
arriesgarseaquedarserezagadas.

Es muy importante tener una estrategia


diseada para tratar con el cambio y la
adaptacinalmismo,yaquepuedeayudaralas
compaas a incrementar su productividad y
eficiencia,diceLeeHechtHarrison(LHH).Tal
estrategiapuedeserdemuchasformas.Algunas
compaas se refieren simplemente a
mantenerse giles, o a establecer
comunicacinentodoslosniveles.

Otras dicen tener programas de capacitacin en administracin para abordar la


adaptacin al cambio. LHH aplaude estos esfuerzos, pero se preocupa porque las
empresas no siempre tienen las estrategias adecuadas. Las compaas en este grupo
rebasanunamplioespectrodeindustrias, incluyendofinancieras,educativas,desalud,
telecomunicaciones,ymuchasms.

Elxitodelaadministracindelcambioseconstruyeapartirdeconocereltipocorrecto
de cambio que requiere tu organizacin para asegurar su capacidad competitiva.

Elpatrnevolutivodelasorganizaciones

El primer paso para trazar el cambio es prescindir de cualquier nocin oscura y


misteriosa al respecto, como fuerzas del azar o patrones indescifrables del mbito
empresarial.

Laverdaddelascosasesquehastaciertopunto,elcambioenelmundodelosnegocios
es predecible. En toda industria y negocio el cambio fluye en ciclos recurrentes que
pueden ser graficados en un esquema estadstico y por tanto, son susceptibles de
prediccin,deahquelospodamosadministrar.

A principio de los 70s, Michel Tushman comenz a estudiar en la Universidad de


Columbia losaspectos ms significativosen la vidadecientosdeempresasde la ms
diversandole.Todaslasempresasmostraronelmismopatrngeneraldeevolucinque
acontinuacinsepresenta:
1. Nacimiento: Generalmente el arranque de una organizacin est caracterizado
porunperiodoexperimental.

2. Crecimiento:Elproductoganaaceptacinenelmercadoestndisponiblespara
el consumidor un nmero limitado de productos de diseo dominante y los
fabricantes proporcionan al consumidor justo lo que requiere. Se intensifica el
crecimientoysobrevivenloscompetidoresmsfuertes.

3. Maduracin: Mientras la industria madura, el crecimiento disminuye, se


diversifica la lnea de productos de diseo adelantndose los productores a las
expectativas del consumidor desaparecen los niveles inferiores (pequeos
productores).

4. Muerte:Finalmente,elproductodeclinaodapasoaotronuevo(Ejemplo: los
camionesdecargaremplazarona losvagonesde ferrocarril.Lostelevisoresde
bulbos dieron paso a los de transistores, y stos a los de chips, emergiendo
despuslosdepantallaplana...).As,elpatrnserepitedesdeelprincipio.

EsteeselconocidopatrndenominadoCurvaS,quehasidoreconocidoyaceptado
porlaculturaempresarialcontempornea.Enrealidaddebe haberpequeasculebras a
todo lo largo de la curva dado que algn tipo de cambio est ocurriendo en todo
momento. Noobstante, el patrn general conserva su naturaleza con base en las fases
principalesdeevolucindelaempresa,arribamencionadas.

Tushmanencontrqueestastendencias variaban segnel sector.Mientraselciclodel


cambio de microordenadores por ejemplo era de 6 aos, la industria cementera
mostrabaunciclofijode30aos,loquelehacavermsestable.

Ahora bien, hay periodos de inestabilidad en los que se va depurando el sector y que
pueden ser caticos sobre todo para los menos aptos de hecho, la fase final de cada
cicloestinmersaenunambientecatico.As,compaasquiebranycierranmientras
otrasemergen.Lasorganizacionesexitosasentrminosdeadministracindel cambio,
son aquellas que realmente comprenden lo imperativo de las transformaciones a su
debidotiempo.Muyprontoaprendenqueeltiempoescrucial.
1. Tiposdecambio

David A. Nadler, identific que el cambio en la organizacin del trabajo puede ser
bsicamentededosmaneras:

Porsuprofundidad
Porelmomentoenqueseencuentralaindustriaal iniciodelatransformacin.

Porlaprofundidaddelcambioexistendoscategoras:

Cambiocontinuooincremental
Cambiodiscontinuooradical.

Cambiocontinuooincremental

Es el proceso permanente de cambio al que una organizacin bien administrada est


sujetaenlamedidaenquesetratadeeliminarproblemasydeoptimizarsueficiencia.
Sepresentatodoeltiempoodeberaserpermanenteeseltipodecambioimplcitoenel
trminodemejoracontinua,pasoapaso.Loscambiosnosonnecesariamentepequeos,
pueden llegar a involucrar grandes compromisos de tiempo, gente y dinero. Pero son
parte de un flujo ordinario, y cada paso se construye sobre el anterior. La meta es
mantener un ajuste entre todos los componentes de la organizacin (estrategia
estructura,trabajo,genteycultura).

Esnormalqueaparezcanenlaorganizacindiferenciasdevezencuando.Estetipode
cambio continuo o incremental ayuda a restaurar la congruencia y puede tener un
impacto mayor sobre ms gente, lo que no significa que altere drsticamente a la
empresaensuestrategia,estructurayambienteoperativo.

Cambiodiscontinuooradical

Soncambioscomplejosyamplios,promovidosarazdegirosdramticosdelambiente
exterior implican cambios radicales en la estrategia y modificaciones abruptas de las
estructuras, el trabajo tradicional, los requerimientos laborales y culturales, que
demandanunacompletareparacindetodalaorganizacinparaseguirexistiendo.

No es cuestin de ajustar o medio arreglar los componentes de la organizacin para


restablecersucompetitividad,muyporelcontrario,elajusteeselenemigosolapadodel
verdadero cambio prometedor y por ende radical, pues lo que urge no es el barniz
superficialquevuelveahacerevidentemsprontoquetardeyconmayorfuerzacada
vezelcolapsodelaempresa,sinosureparacincompletayafondo.

Comoenlaestadstica,eltrminodiscontinuosugierelaexistenciadealgunosfactores
que interrumpen una progresin normal. Una organizacin que corre suave y
confortablees frecuentementeciegaal montajegradualde lasamenazasexternas, y la
autocomplacenciadesugenteconsustatusquohacemuchomsdifcilpersuadiralos
empleadoresdequeunnegocioquenoevolucionaesunaprescripcinparaelsuicidio
empresarial.
El cambio discontinuo o radical significa que la gente tendr que desaprender aos y
an dcadas de procedimientos, rituales, creencias, hbitos de trabajo y maneras de
tratar a los clientes, los proveedores y los trabajadores. El agente externo (agente de
cambio) llega a convertirse en el evento desestabilizador otendencia que le pega a la
industria, creando nuevas alineaciones. Adems, produce nuevos lderes, atasca a los
lentos y obliga a los jugadores efectivos a cambiar la manera como hacan negocios
hastaesemomento.

Porel momentoenqueseencuentra la industria dentrodelacurvaSal iniciarse el


cambio,existendoscategoras:

o Anticipaciny
o Reaccin

Cambioanticipado

Comosunombreloindica,eselrealizadoconanticipacinalafasededesequilibrioen
el ciclo de la curva S y antes de que algn periodo de trastorno industrial haya
comenzado. En otras palabras, estos cambios son efectuados en ausencia de cualquier
amenazainminentedelambienteexterno.

Cambioreactivo

Aparece como respuesta a alguna iniciativa estratgica de algn competidor o en


situaciones ms terribles, cuando la compaa tiene su espalda contra la pared.

Ejemplo: tpicamente estos cambios se dan hacia el final de un periodo de trastorno


industrial,o en elcasodeempresas burocrticas quepasana serpartede la iniciativa
privada y se encuentran bsicamente adormiladas, sin el beneficio de ningn agente
desestabilizador, operando como organizaciones no lucrativas sin indicadores
financieros crticos (Un ejemplo de dichos indicadores es el precio, ya que al tener
subsidios,dichasempresasnosabencuntorealmentevalesuproducto)yquepasanpor
alto y por dcadas la seria preocupacin de los competidores. Adems, se trata de
organizaciones marcadasporuna lentitudparacomprender ladimensinen laque los
competidoresprivadosinvadensucampo.

Conclusin

Laexperienciaarrojaquelasempresasquesehanembarcadoenelcambioaliniciode
cadaciclodelaCurvaSseencuentranconun50%de posibilidadesparaconseguirlo,
entantoqueaquellasquefallanenactuaratiempoyreaccionanhastaelfinaldelciclo
estn en serios problemas pues sus posibilidades de supervivencia se encogen
marcadamente,porlassiguientesrazones:

Porquelosjugadorestempranerospuedenexperimentar,fallaryremediaryantienen
tiempoparaexperimentaralgoms.

Porquelostempranerosposeen laventajacompetitivapara influenciar ladireccindel


cambiodel mercado y latecnologa, forzandoa los jugadorestardosaadaptarsea su
agenda.
Porque los tempraneros tienen tiempo para que su gente aprenda a operar en un
ambientenuevoydesconocido.

Lostardos,porelcontrario,tienencarenciassignificativasencuantoalosrecursosque
necesitantiempo,dinero,gente,reputacinparapoderhacercambiosprofundosbajo
condicionesdeincertidumbreyestrs.

2.Objetivosdelcambio

Es muy importante sealar que en esta etapa,


sedeberllegaraunequilibrioentrecualesla
visin y losobjetivosdelcambio y locercao
lo lejos que est de conseguirlos, pudiendo
definir objetivos intermedios.

Este equipo definir en primer lugar la visin


del cambio para a partir de ah definir los
objetivos del cambio. Estos objetivos deben
ser bastante claros, alcanzables, objetivos y
medibles.

Deberanserobjetivosdelestilo:

Alcanzar el liderazgo en un mercado


determinado
Reducircostesenunx%
Aumentarlaproductividadunx%
Disminuir la rotacin del personal un
x%
Etc.

Otro punto importante es la definicin de


tiempo y recursos que se van a destinar para as evaluar a priori el retorno de la
inversindelproyecto.

Es necesario, por tanto, definir claramente los objetivos que se pretenden conseguir.
Aunque es evidente, se ha de recalcar la necesidad de que esos objetivos estn
claramente definidos, para que sean comprensibles para el conjunto de la empresa.
Adems han de ser realistas, puesto que si se plantean metas demasiado altas o poco
concordantes con la realidad existente no podrn lograrse, lo cual puede generar
frustracintantoenelpersonalcomoenladireccin.

Esimportantequeestosobjetivoscontengan,demaneraexplcita,lasmejorasencuanto
alasaluddelostrabajadoresqueseesperay,sobretodolosaspectosqueenelcuadro
1sedetallan.

No hay que dejarse influir por la aparente incompatibilidad de los objetivos de


productividadycalidadconlosdebienestardelostrabajadores,yaquenoesmsque
eso: "aparente". Es necesario tener en cuenta que ambos aspectos interactan y no
existenlmitesestrictosentremejorasdecalidaddeproductoymejorasdecondiciones
de trabajo. Por ejemplo, el trabajo en equipo con alto grado de autocontrol puede
suponerparalaspersonasunamejoracualitativadesutrabajoalavezqueaumentarla
calidaddelproducto.

CUADRO 1

Aspectos que deben figurar en los objetivos del cambio

Mnima divisin del trabajo: las tareas definidas deben ser lo


ms complejas posibles (atendiendo a las capacidades
personales de quien las ha de desempear) para evitar que
resulten montonas y repetitivas.

Potenciacin del trabajo en equipos cooperativos: se debe


dotar a los equipos de autonoma y control sobre un conjunto
amplio y coherente de tareas.

Simplificacin de la estructura de la organizacin: evitar el


exceso de niveles jerrquicos que, en definitiva, ralentizan y
dificultan la toma de decisiones, as como la excesiva
fragmentacin funcional horizontal, ya que dificulta la
cooperacin y la adquisicin de diferentes cualificaciones.

Bsqueda de la coherencia entre las exigencias del trabajo y


la delegacin de poder y autonoma: si el trabajo en equipos
exige asumir responsabilidades y operar de manera ms
autnoma, se deber dotar a sus miembros de la capacidad
de decisin y autonoma suficiente. No se pueden exigir
responsabilidades si no se contrapone una mayor libertad de
accin.

Elaboracin de un sistema de evaluacin del rendimiento y


reconocimiento justo: No se puede esperar una mayor
implicacin en lo que se hace si, de una u otra manera, no se
reconoce de modo claro y satisfactorio para el trabajador el
esfuerzo que ste realiza.
3.Fuer zasquecreanlanecesidaddelcambio

Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio


existente,paratransformarloenotromuchomsprovechofinancieramentehablando,en
este proceso de transformacin en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben
quebrarconelequilibrio,interactuandoconotrasfuerzasquetratandeoponerse,
(ResistenciaalCambio)esporelloquecuandounaorganizacinseplanteauncambio,
debeimplicarunconjuntodetareasparatratardeminimizarestainteraccindefuerzas:
MDULO2. Modelosydinmicasdelcambio

1.ElmodelodeLEWIN

Kurt Lewin , psiclogo social estudioso del cambio, dice que el proceso de cambio
tienetresetapas: la situacinactual, elestadodetransicin y la situacindeseada,tal
comoseobservaenlafigura.

Situacin Estadode Situacin


actual transicin deseada

La situacin actual es un equilibrio establecido que se prolonga en forma indefinida,


hastaquealgunafuerzaloaltera.
Elestadodetransicineslaetapadurantelacualserompeelstatuquodelasituacin
actual. En este perodo, se desarrollan nuevas actitudes o comportamientos que van a
posibilitarellogrodelasituacindeseada.

Paraalcanzarloquesequiere,hayquepasarporlaincertidumbreylaincomodidadde
la etapa de transicin. El cambio slo es posible cuando la angustia que provoca la
situacin actual es mayor que el costo del estado de transicin. Es probable que una
persona abandone su hogar y sus pertenencias a causa de una inundacin, porque la
perspectivadequedarsehacequeelabandonosealaalternativamenoscostosa.

Delmismomodo,seraarriesgadorenunciarauntrabajoseguroyestable.Perosiexiste
un ofrecimiento que representa el triple de sueldo, la angustia de dejar pasar la
oportunidadpodraserdemasiadograndecomoparaignorarla.

Anadieleagradanlosestadosdetransicin,porquesonperodosenlosquelavidase
llenadeincertidumbre,conflictos,inestabilidadyestrs.

Acausadelanaturalezacaticadeestafase,laspersonasamenudointentanrestablecer
elequilibrio,retrocediendohacialamaneraenqueeranlascosasantes.

A pesar de la incomodidad que provoca la incertidumbre, hay circunstancias en las


cuales la gente debe enfrentar lo desconocido. Los lderes de las democracias
emergentesdeEuropaOriental estndescubriendoqueelcambiohacialaeconomade
libre mercado puede ser disruptivo, amenazante y costoso, pero no existe otra
alternativa. El precio de no cambiar (estancamiento econmico, aislamiento de la
ComunidadEuropea)esinaceptablementems
alto.Paraesasnaciones,elcambionoessolamenteunabuenaidea,sinounanecesidad.
Perosilaangustiaprovocadaporlasituacinactualnosuperaelcostodelatransicin,
elcambionoseproducir.
2. ModelosistmicoodeInvestigacindelaaccin

El modelo sistmico o de Investigacin de la Accin se refiere al proceso de cambio


basadoenlarecoleccinsistemticadedatosyluegolaeleccinposteriordeunaaccin
de cambio basada en lo que indica la informacin analizada. Su importancia yace en
queproporcionauna metodologacientficapara administrarel cambioplaneado.Este
mtodocomprende5pasosqueson:

Diagnostico AnlisisRetroalimentacin Accin Evaluacin

DIAGNOSTICO.El agente de cambio empieza por reunir informacin acerca de


problemas, preocupaciones y cambios necesarios de los miembros de la organizacin.
Estediagnsticoesanlogoalabsquedadeundoctorparaencontrarespecficamente
elpadecimientodeunpaciente.En la investigacinde laaccin,el agentedecambio
hace preguntas, entrevista a los empleados, revisa los archivos y escucha las
preocupacionesdelostrabajadores.

ANLISIS.Lainformacinreunidadurantelaetapadediagnsticoesluegoanalizada.
Cules son los problemas clave para la gente?, Qu patrones parecen seguir estos
problemas?. El agente de cambio sintetiza esta informacin en preocupaciones
primordiales,reasproblemticasyposiblesacciones.

RETROALIMENTACIN. En este tercer paso es necesario compartir con los


empleadosloquesehaencontradoenlospasosunoydos.Losempleadosconlaayuda
delagentedecambio,desarrollanplanesdeaccinparaoriginarcualquiernecesidadde
cambio. Esto se realiza por que este mtodo requiere un amplio compromiso de las
personas objeto del cambio, ya que la gente que estar involucrada en cualquier
programa de cambio debe estar implicada activamente en determinar cual es el
problemayparticiparparacrearlasolucin.

ACCION.Enestemomentodelproceso,losempleadosyelagentedecambiollevana
caboaccionesespecficasparacorregirlosproblemasquehansidoidentificados.

EVALUACIN.Aqu el agente de cambio evala la efectividad de los planes de


accin. La informacin inicial recolectada y analizada se utiliza para comparar las
situacionesantesydespusdelcambio,obteniendoconellolaperspectivadelelemento
modificado.

La tcnica de la investigacin de la accin proporciona cuando menos dos beneficios


especialesparaunaorganizacin:

DIAGNSTICO

ANLISIS

RETROALIMENTACIN

ACCIN

EVALUACIN
1. Elproblemaesenfocado

El agente de cambio busca de manera objetiva los problemas y el tipo de problema


determinaeltipodeaccindecambio.

2. Laresistenciaalcambiosereduce.

Esto sucede debido al compromiso intenso que tienen los empleados o personas
inmersasen lascircunstanciaacambiar, yaqueestosal haberparticipadoactivamente
en la etapaderetroalimentacin,elprocesodecambioadoptaun impulsopropio.Los
empleados y grupos que han estado involucrados se vuelven una fuente interna de
presinsostenidaparaproducirelcambio.

3.Desar rolloorganizacional

A medida que vamos creciendo, que vamos aprendiendo nuevas cosas, que vamos
adaptndonosanuevasformasdevida,sehacepresenteuntrminoqueesinocultable
para todos nosotros: el cambio. El Desarrollo Organizacional basa su concepcin en
ste trmino y en cmo cualquier empresa debe adaptarse de la mejor forma a ello
paranotenerningunaclasedetraumatismos.

CARACTERSTICASDELDO

As como en nuestra adolescencia cambiamos de voz o crecimos unos centmetros


ms,unaempresaseveabocadaacambiarsupolticaosusobjetivoscombinndolos
con los de los empleados. La gran diferencia es que los cambios descritos al
comienzodeesteprrafofueronobligatorios,naturales,encambioloscambiosenla
empresa son planeados para mejorar la eficiencia de la misma a largo plazo,
medianteintervencionesconstructivasenprocesosyestructurasempresariales.

SUPUESTOSDELDO

Conceptodeorganizacin:esaqudondecambianmuchasideasquesetenandela
organizacin y se trasladan al terreno del DO ya no se trabaja individualmente,
ahora las relaciones son grupales antes se trabajaba bajo el parmetro autoridad
obediencia,ahoraexisteconfianzaentrelosmiembrosdeungrupoantessedelegaba
laautoridad,ahorahayinterdependenciayresponsabilidadcompartidas.

As mismo,existaunadivisindeltrabajo yunasupervisin jerrquica,ahorahay


participacin y responsabilidad multigrupal antes la toma de decisiones era
centralizada,ahorasecomparteampliamentelaresponsabilidadyelcontrolantesla
solucin de conflictos se daba por medio de represin y hostilidad, ahora los
conflictossesolucionanmediantelanegociacin.

Conceptodeculturaorganizacional:cambiarlasorganizacionesrequierecambiarsu
cultura,esdecir,lossistemasdentrodeloscualesloshombrestrabajamosyvivimos
(creencias,expectativasyvalores).

Conceptodecambioorganizacional:elambientegeneralquerodeaaunaempresaes
dinmicoydebeaprenderaadaptarsealoscambiosquepuedansurgir,yasean
transformacionescientficas,tecnolgicas,econmicas,sociales,polticas,etc.,enel
interiorofueradelasempresas.

Adaptacin y cambio permanentes: todos nosotros, as como las organizaciones,


somos sistemas dinmicos vivos y por ende sufrimos momentos de adaptacin,
ajusteyreorganizacin.Enlaorganizacinestecambiodebeserplaneadoynofruto
delazar.

Interaccinorganizacinambiente:laorganizacindebeadaptarseconstantementea
lascondicionesqueintroducelainnovacin,conunmnimodetiempoycosto.
Interaccin individuoorganizacin: nosotros como seres humanos, tenemos
aptitudes que nos permiten cambiar, y el ambiente de la organizacin debe ser el
propicio para que explotemos nuestras habilidades, satisfaciendo nuestras
necesidadesytomandounpapelmsactivoenlamisindeunaempresa.

Objetivos individuales y organizacionales: el DO parte de la idea de que se puede


conseguir que las metas de los individuos se integren con los objetivos de la
organizacin.

El DO es un esfuer zo integrado de
cambio planeado que incluye a la
organizacincomountodo

PROCESODELDO

Recoleccin y anlisis de datos: es en este momento donde se incluyen tcnicas y


mtodos para describir el sistema empresarial y las relaciones entre sus elementos y
losmodosdeidentificarproblemasytemasmsimportantes.

Diagnstico empresarial: se dirige principalmente hacia el proceso de solucin de


problemas. Se busca identificar preocupaciones, problemas y sus consecuencias,
estableciendo prioridades, metas y objetivos. En esta etapa se verifican los planes
parasuimplementacin.

Accindeintervencin:eslaltimaetapadentrodelprocesodelDO,endondeste
es implantado. Se selecciona la intervencin ms apropiada (manejo de grupos,
retroalimentacin de datos, ampliacin del cargo) para solucionar un problema
empresarialparticular.

Como pudiste apreciar, cualquier tipo de cambio en nuestras vidas o dentro de la


organizacinsiempretraerinquietudes,portalraznlomejoressaberadaptarse y
enrumbarsehaciaelmejorcamino,delaformamsapropiadaysinquesegeneren
problemas que slo ocasionarn que el proceso no prospere y por ende no se
encuentreunmejorbienestar
MDULO3.Resistenciaalcambio

INTRODUCCIN

Laresistenciaesuncomponenteinevitabledelosprocesosde
cambio,yaquesiempreexistenfuerzasdedistintotipoquese
oponealcambiodelasituacinactual

Cuando nosotros decidimos oponernos a algo siempre nos basamos en la lgica y en


una apreciacin justa de los acontecimientos, pero cuando ellos no apoyan nuestros
nuevos proyectos, son ignorantes, no piensan racionalmente o son personas
problemticasqueotravezestnencontradetodo.

A veces es muy difcil vernos a nosotros mismos o a los dems en forma objetiva,
cuandoestamosenelmediodehechosqueconsideramossignificativos.

Observando muchos procesos de cambio desde una posicin despojada de emociones,


se puede ver a muchas personas comportarse en forma ignorante, ilgica y hasta mal
intencionada,durantealgunatransicin.Peroentodas lassituaciones,dichaspersonas
actuaban siguiendo el patrn habitual de la naturaleza humana: sentan incomodidad
frente a la alteracin de lo establecido. Nos sentimos amenazados cuando nos damos
cuentadequelosdesafosquetenemosqueenfrentardifierensignificativamentedelas
capacidades que poseemos. En estos casos, se produce una prdida del equilibrio
psicolgicoqueoriginaunasituacindeestrs,
elqueasuvezsereflejaenelcomportamiento,disminuyendooinhibiendolacapacidad
deabsorcindeloscambios.

Cuanto mayor es la diferencia entre lo esperado y lo


actual, y cuanto ms se prolongue en el tiempo, ms
severossernlossntomas.

La resistencia al cambio es la reaccin natural frente a


esta clase de alteraciones, por lo cual est siempre
presente en dichos procesos, sin importar quin los
impulsaosilasconsecuenciaspercibidassonpositivaso
negativas.

No nos resistimos a que entre algo nuevo en nuestras


vidas,sinoalaprdidadecontrolresultante.

Porotraparte, lastransformaciones exitosasse basanen


elcompromiso.El fracasodeunprocesodecambioest
asegurado, a menos que los participantes clave se
comprometan tanto a lograr los objetivos del mismo, como a pagar el precio que ello
supone.
1.Resistenciaindividual

Cuando alguien intenta administrar el cambio, tiene que resignarse a perder la


comodidadquesuponeunarealidadquepermaneceestable.

Los procesos de transformacin estn compuestos de imgenes, interpretaciones y


perspectivas que se modifican en forma permanente. Para realizar un juicio crtico
acercadelareaccindeotrapersonafrenteauncambio,unodebesercapazdeponerse
dentrodesuszapatos.

Elgradoderesistenciadependedelapercepcindelasituacin.Enelmismocasoen
que una persona percibe un cambio menor, otra puede sentir que est frente a una
transformacincompleta.

La percepcin de la realidad es el marco de referencia, el que equivale a un par de


anteojosqueusa nuestro inconscientea los efectosde manteneren focoaun mundo
quefluctacontinuamente.

El equilibrio psicolgico se mantiene cuando pensamos que nuestros patrimonios


personalesvanasersuficientesparaadaptarnosalanuevasituacin.Enestoscasosno
segeneraunanecesidadderesistencia,porqueloscambiossepercibencomomenores.

Perocuandonuestrascapacidadesnoalcanzanpararesolverelproblemaoaprovecharla
oportunidad,comenzamosaclavarlosfrenos.

Las personas solamente pueden


cambiarcuandotienenlacapacidadde
hacerlo. Esto significa que deben
poseer las competencias que sern
necesarias y, adems, deben saber
cmousarlas.

La voluntad es la motivacin para


aplicar esas capacidades a una
situacinenparticular.

Cualquier persona que no disponga tanto de la capacidad como de la voluntad


necesarias,notieneposibilidadesdeadaptarseenformaexitosaaunanuevasituacin.
Porejemplo,elempleadodeunafbricaqueestcompletamentedispuestoaincorporar
unnuevosistemadecontroldecalidad,peronolopuedehacerenformaefectivaporque
nodisponedelosconocimientostcnicosnecesariosparamedireidentificarerrores.O
bien,unoperariomsexperimentadoqueescapazderesolverelproblema,peronoest
dispuestoainvertireltiempoextranecesarioporquenopercibe ningn incentivopara
hacerlo.

Las deficiencias en la capacitacin se pueden resolver con ms capacitacin, pero la


falta de motivacin est relacionada con la percepcin de las consecuencias, es decir,
conelsistemadesancionesnegativasyderecompensas.
La capacidad y la motivacin constituyen dos eslabones de una cadena y, como es
sabido,dichacadenavaasertanfuertecomosueslabnmsdbil.

Entre las fuentes ms importantes de resistencia individual al cambio, pueden


mencionarse:

Procesamiento selectivo de la informacin o percepciones. Las personas tienden a


percibirenformaselectivalascosasqueseadaptanenformamscmodaasupuntode
vistadelmundo.Unavezquelaspersonasestablecenunacomprensindelarealidad,
seresistenacambiarla.

Personalidad.Algunosaspectosde lapersonalidadpredispondrna ciertaspersonas a


resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy rgido y
dogmtico.

Hbitos.Amenosqueunasituacincambieenformadrstica,quizlagentecontine
respondiendoalosestmulosensusformashabituales.Unhbitollegaaserunafuente
de satisfaccin para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente. El
hbitotambinbrindacomodidadyseguridad.Queunhbitoseconviertaenunafuente
principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las personas
perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de hbitos. La
vida es de por si suficientemente complicada no necesitamos considerar el rango
completodeopcionesdecomplejidad,todosnosapoyamosenloshbitosorespuestas
programadas.Perocuandonosenfrentamos conel cambio, estatendencia aresponder
ennuestrasformasacostumbradassevuelveunafuentederesistencia.

Seguridad y amenazas al poder y la influencia . La gente con alta necesidad de


seguridadesprobablequeseresistaalcambio,yaqueesteamenazasussentimientosde
seguridad.Algunaspersonasdelasorganizacionestalvezcontemplenelcambiocomo
una amenaza a su poder e influencia. El control de algo que necesitan otras personas,
comolainformacinolosrecursos,esunafuentedepoderenlasorganizaciones.Una
vezqueseestableciunaposicindepoderlagenteolosgrupossuelenresistirsealos
cambiosquepercibenquereducensupodereinfluencia.

Temor a lo desconocido. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigedad y la


incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayora de las personas se
angustien.Cadacambioimportantedeunasituacindetrabajotraeconsigounelemento
deincertidumbre.Laincertidumbrenoseproducetansloporelposiblecambioens
mismo,sinotambinporlasposiblesconsecuenciasdeste.

Razoneseconmicas.Eldineropesamuchoenelpensamientodelaspersonasy,desde
luego,eslgicoqueseresistana loscambiosquepodrandisminuirsus ingresos.Los
cambiosenlastareasdelospuestosolasrutinasestablecidasdetrabajotambinpueden
incrementarlostemoreseconmicossilagenteestaconscientedequenosercapazde
desempearlasnuevastareasorutinasconsusestndaresanteriores,enespecialcuando
elsalarioestestrechamenteligadoalaproductividad.
2.Resistenciaorganizacional

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las


organizaciones son ms eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempearse en forma ms deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al
menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
organizacionescrearnfuertesdefensascontraelcambio.Nosloeso,confrecuenciael
cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o
prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieronysehanaceptadoalolargodeltiempo.

Lasfuentesmsimportantesderesistenciaorganizacionalalcambioson:

Diseodelaorganizacin :Lasorganizacionesnecesitanestabilidadycontinuidadpara
funcionar en forma eficaz. El trmino organizacin implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asign
funciones,estableciprocedimientospararealizareltrabajo,formasacordesdeobtener
informacin necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad legtima de
unaestructuratambinconducealaresistenciaalcambio.As,enlasestructurasrgidas
esmayorlaprobabilidaddequelasnuevasideasseeliminenporqueamenazanelstatus
quo.Sediseanorganizacionesmsadaptablesyflexiblesparareducirlaresistenciaal
cambiocreadaporlasestructurasorganizacionalesrgidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones estn formadas por varios sistemas
interdependientes.Porloconsiguiente,loscambioslimitadosenlossubsistemastienden
aseranuladosporelsistemamsgrande.

Culturaorganizacional:Laculturaorganizacionaldesempeaunpapelfundamentalen
elcambio.Lasculturasnosonfcilesdemodificaryquizsseconviertanenlafuente
principalderesistenciaalcambio.Unaspectodelaculturaorganizacionaleficazradica
en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz(en trminos de cambio organizacional) es la que socializa con
rigidezalosempleadosenlaviejacultura,inclusoantepruebasqueyanofunciona.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas


organizacionesdeseanmantenerelstatusquo,otrascambiaransituvieranlosrecursos
parahacerlo.Elcambioexigecapital,tiempoygentecapacitada.Encualquiermomento
determinado los directivos y empleados de una organizacin habrn identificado
cambios que se podra o debiera hacer, perotal vez sea necesario diferir o abandonar
algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de recursos. Las
limitaciones de recursos no estn restringidas a las organizaciones con activos
insuficientes.Algunasorganizacionesricas nocambiarndebidoainversiones fijasen
activosdecapitalquenoesposiblemodificarconfacilidad(equipos,edificios,terrenos).

Aquellos grupos en la organizacin que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambiounaamenaza.Tiendenaestarcontentosconlaformaenqueestnlascosas.El
cambio,porejemplo,significaraunareduccinensuspresupuestosounareduccinen
eltamaodepersonal?Aquellosquemassebeneficiandeladistribucinactualdelos
recursosconfrecuenciasesientenamenazadosporcambiosquepudieranafectarfuturas
distribuciones.
Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre organizaciones
imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus comportamientos, y as,
limitarlasalternativasdecambio.

Inercia de grupo.Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo
conformaunavisindesurealidad,lesresultasumamentedifcilcambiarla.

Paraorganizarsutareadiaria,losequipostratandeconvertirsustareasenrutina,como
modo de adquirir comodidad y seguridad. Esto crea hbitos en el grupo que se
conformanenposiblesfuentesderesistenciaalcambio.

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la


organizacincuentanconciertasbasesdepodereinfluenciasquefueronganadasconel
pasodeltiempo.Anteunasituacindecambio,dichosgrupossesientenamenazados,al
vercomoprobablelaprdidadedichopoderadquirido,locualpuedeconvertirseenuna
barreraparaelcambio.Adems,laincertidumbrequesuelengenerarloscambiosenlos
equiposcontribuyealsurgimientoderesistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podran


amenazarlapericiadelosgruposespecializados.

Costumbres,valores yformasdepensar: Estos factoresqueelgrupocomparte yque


fueadquiriendoensuprocesoadaptacininterna,puedenllegaracrearbarreras,yaque,
en determinados equipos las presunciones bsicas pueden llegar a estar sumamente
arraigadasenelinconscientedelosintegrantesdelmi
3. MecanismosParasuperarlaresistenciaalcambio

Muchosejecutivostienenestrategiaspersonalesparaabordarelcambio yadaptarseal
mismo,aunsisuscompaasnolohacen.Estoesimportanteporquedependedecada
persona pasar por una transicin al explorar estos cuatro componentes clave para
contribuirenlaadaptacinalcambio:

1.Comprndase Conocer sus habilidades puede ayudarle a construir sus


fortalezas y compensar sus debilidades, adems de aumentar su habilidad de
administrarelcambio.

2.Conozca el ter ritorio Permanecer al da en las tendencias que impactan su


situacin le ayudar a reconocer y adquirir los conocimientos y habilidades
necesariosparaprosperarentiemposdifciles.

3.Haga contacto con recur sos externos e internos Mantener una red de
contactospersonalypodercontactarrecursospersonales,deorganizacionesydela
comunidadpuedeayudarleamantenerseefectivoentiemposdeestrs.

4. Tome la iniciativa de la accin Acciones persistentes y determinadas son


esencialesparaserprspero.

Paravencer laresistenciaalcambiopuedenutilizarse lassiguientesseistcticascomo


agentesdecambio:

EducacinyComunicacin:

La sensibilizacin al cambio a travs de capacitar a la


gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede
ayudarlesaverlalgicadelcambioyaganarconfianza
mutuaycredibilidad.Lacomunicacineficazreducelos
chismesytemoresinfundados.Esnecesarioquequienes
llevenacaboelcambioconstruyanunaclara visinde
haciadondenecesitairelequipoenposdesobreviviry
serexitoso,yalavezcompartirlaytransmitirporquel
equipo debe tomar esa direccin. Al darle a los
integrantes del equipo toda la informacin posible y al
proveerlos de alternativas para que cada uno pueda
elegir su destino, se les permitir acostumbrarse
gradualmente a los cambios y podrn darse cuenta de
quepuedensobrevivirenunambientecambiante.

Participacin:

Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un


cambioeshacerqueelsistemaafectadoparticipedirectamenteenelprocesodetomade
decisiones. Entre ms participe el sistema en las decisiones que se toman sobre cmo
manejarelcambio,menosresistenciahayymsestablepuedeserelcambio.Esdifcil
quelagenteseresistasihaparticipadodesdelosorgenesdelastransformaciones.
Facilitacinyapoyo:

Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El
temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La
desventajadeestatcticaesqueescostosaynosetienelagarantadexito.Cuandolos
afectadossientenquelosquedirigenelcambioestninteresadosensuspreocupaciones,
se hallarn mas dispuestos a brindar informacin que ayudar en forma conjunta a
superarlasbarrerasdelcambio.

ManipulacinyCooptacin:

Lamanipulacinserefiereaintentosdisimuladosdeobtenerinfluencia,proporcionando
informacin falseada. La cooptacin es una forma tanto de manipulacin como de
participacin.Seintentasobornaraloslderesdeungrupoderesistencia,dndolesun
papel principal en la decisin del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometenlacredibilidad.

Negociacin:

Se intercambia algo de valor a cambio de la disminucin de resistencia. En esta


negociacin el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sera negativo para el que quiere
llevaracaboelcambio,alsermalinterpretadossusesfuerzos.

Coer cin:

Laaplicacindeamenazas,decastigosolafuerzadirectadelpodersobrelaspersonas
que se resisten al cambio. Esta es quiz la ms riesgosa de las estrategias, ya que sus
resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y creando una
sensacinderesentimientoenlosafectadosalcambioanmscontraproducentesquela
resistenciaoriginal.
MDULO4.Planificacindelcambio

1.Roles

ElPapeldelequipodeseguimiento

El equipo de seguimiento es el gestor de los cambios, por lo que deber persuadir y


animarpara lograr la participacindetodas laspersonas y acompaar sus cambiosde
actitudhaciaposturasdecompromiso,incluidaladeladireccin.

Rediseoparticipativo

Todo proceso de cambio genera rechazo, presiones, resistencias, etc., que deben ser
gestionadas, por lo que, en el rediseo organizativo debe contemplarse a todo el
personal,a losrepresentantes legalesde lostrabajadores ya lospropiostrabajadores,
facilitandoloscanalesdecomunicacin.

Sistemas de comunicacin. Tratamiento de la " Resistencia al cambio en los


mandos"

Los sistemas de comunicacin en estos procesos deben ser transparentes, con


informacionesregularesyveracesparairdisminuyendoeltemoryelrechazoalcambio.

Liderazgodelosequiposdetrabajo

Elpapeltradicionaldellderdelosequiposdetrabajodeberadaptarsealoscambios,
por lo que una modificacin de hbitos puede precisar una formacin suplementaria,
quedebercontemplarsedeformaespecfica.

Papeldelafor macin

Al margen de la formacin necesaria para desarrollar el trabajo deber preverse una


formacin destinada a la adaptacin a las modificaciones de la organizacin, lo que
requerirunoscambiosdeactitudquefacilitarnlatransicinhacialanuevacultura.

Evaluacinconstante
La realizacin de un balance de resultados a travs de parmetros claros y bien
definidosfacilitarlatareadeanlisisdelainformacinrelevanteparacadacasoynos
ayudar a impedir la aparicin de efectos perversos" del cambio como dificultades de
organizacin,aumentodecargadetrabajo,etc
2.Condicionantes

Para determinar los requisitos que pueden ayudarnos a lograr un cambio eficaz es
necesario conocer cuales son los condicionantes de los fracasos en los procesos de
cambio.Segn investigacionesrealizadas los factoresqueinciden negativamenteen la
eficaciadelosprocesosdecambioson:

FACTORNEGATIVO PORCENTAJ E

Resistenciaalcambio 60%
Limitacionesdelossistemasenuso 42%
Faltadecompromisodelosimplicados 39%
Faltadeunpatrocinadordealtoniveldirectivo 37%
Expectativasnorealistas 35%
Faltadeunequipointer funcional 33%
Equipoyhabilidadesinadecuados 31%
Faltadecompromisodelpersonal 19%
Alcancedelproyectodemasiadolimitado 17%

Como podemos observar, la mayora de estos condicionantes tienen que ver con los
aspectos humanos del cambio y esto es obvio ya que el mercado son personas, las
organizacionessonpersonas,losclientessonpersonas.

El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien
delimitados:

El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un
grupo,unacomunidad,unaorganizacin,unpaseinclusotodaunaregindelmundo.

ElAgentedeCambio(responsabledeapoyartcnicamenteelprocesodecambio).Uno
ovariosagentesdecambio,cuyafuncinbsicaconsisteenproporcionaralsistemael
apoyotcnicooprofesionalnecesarioparaqueelcambioselleveacaboconxito.

UnEstadoDeseado(lascondicionesqueelsistemadebealcanzar).Unestadodeseado,
que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de
cambio,deseaalcanzar.
3.Procesodecambioplanificado

Elprocesodecambioplanificadoconstade5grandesetapas:

Diagnsticodelasituacin.

Determinacindelasituacindeseada.

Determinacindeloscaucesdeaccinaseguir.

Ejecucindelasacciones.

Evaluacindelosresultados.

Diagnsticodelasituacin:

Incluyetodaslasactividadesencaminadasa lograruna visinclarade la situacin,de


formaquepodamosdeterminarsirealmenteexiste la necesidaddecambiar y,encaso
dequeassea,haciadndedebenorientarselosesfuerzosdecambio.

Deter minacindelasituacindeseada:

Enestaetapasecomparalasituacinactual,apartirdelosresultadosdeldiagnstico,
con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En
ocasionesambassonidnticas,peromuchasvecesno.Ladiferenciaentrestaltimay
laidealconsisteenloquepodramosllamarelfactorderealismo,esdecir,lasituacin
deseadaeslaquepodemosalcanzar,aunquenorepresenteloptimo.

Deter minacindeloscaucesdeaccinaseguir:

Enestaetapaelpromotordelcambioeligeydesarrollalosprocedimientosapropiados
para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del
diagnsticoyladeterminacindelasituacindeseada.

Lasactividadesquehabitualmentesellevanacaboenestafasedelprocesoson:

Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en


trminosderesultadosobservablesydepreferenciascuantificables.

ElaboracindeEstrategias.Loscambiosaseguirparalograrlosobjetivos.

EleccindelosMediosConcretosdeAccin.

Identificacindeloselementoshumanosinvolucradosenlaaccin.

Establecimientodeunplandeaccin

Desarrollodelosinstrumentosdecontrolyevaluacin.
Ejecucindelasacciones:

La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben


preverselosmecanismosdecontrolquepermitanverificarperidicamentesielplanes
respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino
haciaellogrodelosobjetivos.

Evaluacindelosresultados:

Analizarlosresultadosobtenidosparaconfrontarlosconlosobjetivosestablecidos,afin
de medir elgradodexitoalcanzado ydeterminarqu factoresoinfluenciasexplican
estosresultados.

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