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1.

TEORAS DE LOS RASGOS O CARACTERSTICAS PERSONALES:

Consideran que el lder nace con unos rasgos, caractersticas o cualidades innatas. Mantienen
que o se nace con cualidades como inteligencia, carisma, optimismo, espritu de lucha,
seguridad, etc., o no se pueden desarrollar por mucha formacin que se reciba. Ejemplos de
lderes innatos seran Martin Luther King, Ernesto Ch Guevara, Madre Teresa de Calcuta,
Margaret Thatcher, Eva Pern, etc.

2. TEORAS DEL COMPORTAMIENTO DE LA PERSONA:

Se basan en la observacin del comportamiento de diferentes lderes.

Aqu podemos destacar:

A. TEORA X Y TEORA Y:

Douglas McGregor afirma que existen dos modelos radicalmente de personas en relacin a su
actitud frente al trabajo, lo que llevar a dos visiones diferentes en la direccin de personas:

a. Por un lado estn las personas a las que no les gusta el trabajo, no quieren asumir
responsabilidades, prefieren que les manden, trabajan slo para ganar dinero (Teora X).

b. Por otro lado estn los que aman el trabajo, son activos, les gusta asumir
responsabilidades, son creativos, independientes, etc. (Teora Y).

Dependiendo de la concepcin que tenga el lder de los individuos (X o Y), ejercer un estilo de
liderazgo autoritario o participativo.

B. TEORA DE LA MALLA GERENCIAL:

Robert Blake y Jane Mouton, partiendo de estudios anteriores, elaboraron una rejilla o malla
gerencial en la que se pueden identificar hasta 81 estilos de liderazgo diferentes dependiendo
de la conducta del lder:

c. Si est ms preocupado por las personas

d. Si su mayor inters es la produccin.


3. TEORA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL:

Segn esta teora no existe un estilo de liderazgo mejor que otro. Lo relevante son las
caractersticas especficas de cada situacin laboral (empleados, actividad, lugar, etc.) para
adaptarse a ella.

Paul Hersey y Ken Blanchard son los creadores de este modelo de liderazgo situacional.

Segn ellos el estilo de liderazgo debe elegirse en funcin de la interaccin entre:

o La conducta directiva de tarea: Alta o Baja (rdenes sobre cmo, donde y


cuando hacer el trabajo).

o La conducta de relacin o apoyo emocional que ofrece el lder a los


empleados: Alta o Baja.

o La madurez de los empleados y su nivel de preparacin(sealan 4 niveles de


madurez: M1-Baja, M2-Moderada-M3, M4-Alta).

De esa interaccin resultan 4 estilos de liderazgo diferentes:

C. El lder Instructor:

Es el lder autoritario que dice a los empleados qu, cmo, cuando y donde realizar la tarea. La
comunicacin se realiza de forma unilateral descendente. Es necesario este liderazgo, ya que el
nivel de madurez de los empleados (M1) es muy bajo, necesitan que les indiquen lo que deben
hacer.

D. El lder Persuasivo:

Tiene un comportamiento directivo as como de apoyo. En este caso la comunicacin circula en


ambas direcciones, ascendente y descendente ya que el nivel de madurez de los empleados es
moderado (M2), quieren pero no saben realizar la tarea.

E. El lder Participativo:

La toma de decisiones se realiza por el lder y los empleados, el lder se preocupa de facilitar el
trabajo. El nivel de madurez del empleado es moderado (M3), los empleados saben pero no
quieren asumir responsabilidades.

F. El lder que delega:

Proporciona poca dedicacin a la tarea y a la relacin de apoyo. Los empleados poseen alto
grado de Madurez (M4), tienen confianza en s mismos por lo que pueden y quieren
responsabilizarse de su trabajo.

De acuerdo con la teora de Hersey y Blanchard el lder debe conocer perfectamente el nivel
de preparacin (madurez) de sus trabajadores y el trabajo a realizar por cada uno para as
poder adaptar su estilo de liderazgo a la situacin concreta de su organizacin.

a) Teora del comportamiento, propugna que la accin del lder est determinada por su
orientacin hacia el individuo o hacia el puesto de trabajo, siendo posible ensear a los
administradores a ser lderes. Fueron sus principales representantes Kart Lewin, Lippit y White
de la Universidad de Iowa quienes sealaron tres (3) estilos bsicos de liderazgo: autcrata,
laissezfaire y demcrata; Robert Mc Murry, quien define las caractersticas del lder autcrata
benevolente y el demcrata; los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio, quienes
sealaron que los estilos de liderazgos incidan en el desempeo y el nivel de satisfaccin
grupal en el puesto, de acuerdo a Peralta, A. y Veloso, C. (2007), Halpin (1957) elabor el
Cuestionario de Descripcin de Conducta del Lder (LBDQ) y Fleishman (1989) los
cuestionarios: Descripcin de Conductas del Supervisor (SBDQ) y el de Opinin del Lder (LOQ)
y en 1995 seal la "Consideracin e Iniciacin de Estructura como las dos (2) dimensiones
bsicas del liderazgo, siendo los conceptos que han tenido mayor consistencia en la materia.

Robbins S., (2004); indica que la iniciacin de estructura est referida al grado en el que es
probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en el intento de
conseguir las metas. (p. 316); y la consideracin definida como el grado en el que es posible
que el lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por la confianza mutua, respeto por las
ideas de los subordinados y por sus sentimientos. Ob. cit. (p. 316), lo que puede resumirse
como la tendencia hacia la tarea versus la tendencia hacia las personas, siendo importante el
equilibrio entre ambos extremos; investigadores de la Universidad de Michigan, quienes
tambin sealaron dos orientaciones bsicas del lder: hacia el empleado y a la produccin,
siendo la primera orientacin la ms favorecida, generaban mayor satisfaccin de los
empleados y por ende beneficiaba igualmente a la produccin.

b) Teora de la grid o gerencial: Cuyo aporte consisti en la presentacin de una red que
seala ochenta y un (81) diferentes posibilidades de estilos de liderazgo, combinando las dos
(2) dimensiones identificadas por los investigadores antes citados, como son: el inters por las
personas y por la produccin. Sus principales representantes fueron Robert Blake y Jane
Mouton; no obstante, este estudio reafirm los anteriores.

c) Estudios de Escandinavia (Suecia y Finlandia): Adicional a las dos dimensiones antes citadas,
consideraron que los lderes deberan tener tambin una tendencia orientada al desarrollo, ya
que los cambios del entorno y del mundo en general as lo exigan. Esta nueva dimensin
amplo la concepcin sobre el liderazgo y reafirm la visin positiva de los subordinados sobre
ellos.

Las premisas del tercer enfoque en la contingencia, de 1960 a 1990 aproximadamente. Indican
que el liderazgo exitoso depende de la situacin donde est inmerso el lder. Las Teoras que
tienen este enfoque son las siguientes:

a) Modelo de Contingencia: Formulada por Fred Fiedler, quien desarroll el denominado


cuestionario del compaero menos preferido (CMP) para determinar si un individuo est
orientado a las relaciones o la actividad. Seala que la efectividad del lder depende
bsicamente del control e influencia que le proporciona la situacin, por tanto no existe un
estilo nico de liderazgo sino que este va a depender de las relaciones que tenga con el grupo
y las contingencias que se le presenten. Para Fiedler el estilo de liderazgo es individual y por
tanto fijo, de all que el lder debe ser cambiado cuando la situacin as lo requiera. Lo cual, a
pesar de los avances que gener la teora, en opinin del Doctorando, niega la oportunidad de
aprendizaje, la adaptabilidad y mejora contina.

b) Teora de los recursos cognitivos: es una reformulacin de la teora anterior, realizada por
Fred Fiedler y Joe Garca, quienes se centraron en la incidencia negativa del estrs en la
situacin y su manejo en funcin a la inteligencia y experiencia del lder. Demostraron que:
en situaciones de alto estrs, los individuos inteligentes desempean peor su funcin de
liderazgo que otros lderes no tan brillantes. Cuando hay un bajo nivel de estrs, los ms
experimentados se desempean peor que los inexpertos. Ob. cit. (p.323).

c) Teora de liderazgo situacional (TLS): Concebida por Paul Hersey y Ken Blanchard tiene tres
(3) versiones, la inicial se denomin teora del ciclo vital del liderazgo (1969), la segunda la
situacional (1982) y la tercera situacional II (1984).

Los investigadores sealan que existen cuatro (4) estilos de liderazgo asociados a igual nmero
de conductas que determinan el comportamiento, a saber: comunicar: que hacer, como y
donde hacer, vender: define las tareas y motiva al grupo a ejecutarlas; participar: se
comporten las decisiones entre el lder y los subordinados y delegar: no se requiere el lder
porque todo lo delega. Estos estilos dependen de la madurez que poseen los lderes en el
ejercicio de un cargo y de los subordinados que poseen, aclarando que ningn estilo es mejor
que el otro, por tanto el xito depende de la seleccin del estilo ms adecuado a la situacin y
a la aceptacin o rechazo de sus seguidores. Aunado a ello, brindan la oportunidad del
aprendizaje para lograr un liderazgo eficaz.

d) Teora del intercambio de lder y miembros (ILM): Postula que el lder, en su relacin con
sus seguidores, va generando una especie de preferencia por unos en comparacin con los
otros y los clasifica casi inconscientemente en los preferidos (camarillas) y no preferidos
(periferia), por lo general lo hacen en funcin al nivel e competencia o por las actitudes y
caractersticas que le son semejantes a las suyas.
e) Teora de la Trayectoria a la meta de Robert House.

Indica que el lder debe apoyar, respaldar y dirigir a sus seguidores para que logren sus propios
objetivos en congruencia con los de la organizacin. House catalog en cuatro (4) los estilos de
liderazgo: Director, apoyo, participativo y orientado hacia los logros; todos los puede poseer
una misma persona y utilizar separadamente dependiendo de la situacin que se le presente.
En todo caso el lder debe ofrecer recompensas a sus subordinados, permitindoles y
orientndolos a lograr los objetivos organizacionales.

f) Modelo de participacin del lder de Vctor Vroom y Phillip Yetton.

Estos investigadores disertaron sobre la participacin de los seguidores en la toma de


decisiones que el lder les puede permitir, pudiendo seleccionar la opcin que considere ms
adecuada y variando por tanto el estilo de liderazgo en funcin a la decisin a tomar.
Posteriormente Vctor Vroom y Arthur Jago revisaron y ampliaron este modelo manteniendo la
idea original de la participacin de los seguidores en la toma de decisiones pero con una mayor
gama de alternativas posibles.

El cuarto enfoque contemporneo o emergente, donde se circunscribe el presente artculo,


considera otros aspectos del liderazgo, como lo moral y lo tico, lo holstico, la complejidad e
incertidumbre, as como la consideracin en la capacidad de los subordinados para
desarrollarse y considerar no solo sus intereses personales, sino tambin los del grupo,
organizacin y sociedad. En este enfoque se pueden mencionar las siguientes teoras o
corrientes de investigacin:

a) Liderazgo carismtico: Refiere la importancia de la motivacin y conducta del lder y sus


seguidores para obtener un desempeo excepcional. Entre las principales cualidades de los
lderes se mencionan las siguientes: adecuada visin de futuro, asumen riesgos, consideran las
limitaciones ambientales, las necesidades de sus subordinados y tienen un comportamiento
fuera de lo comn. En general fortalecen la autoestima de sus colaboradores, tiene las metas
bien definidas y son constantes en alcanzarlas.

Los principales representantes de esta teora son: Burns, quien seal como aspectos bsicos
del liderazgo el carisma, la consideracin e impulso intelectual, e introduce en su discurso los
trminos de liderazgo transaccional y transformacional; Bennis y Nanus, definieron cuatro (4)
reas de competencia para el logro de la efectividad del lder: la atencin individualizada, tener
un propsito bien definido, la autoconfianza y autodesarrollo; Tickhy y Devanna; Robert
House, quien afirma que la confianza, conocimiento, la conviccin sobre su accin, el manejo
de las relaciones interpersonales y el logro de los objetivos y metas organizacionales hace al
lder efectivo.

b) Liderazgo Transaccional: Atribuida por Gutirrez, O. (1999) a Hollander (1978). Se


fundamenta en las adecuadas relaciones interpersonales entre el lder y sus seguidores,
mediante el feedback, bien sea como estimulo o correctivo, siempre en funcin al logro de las
metas previa definicin de objetivos y metas. Es la tendencia que han propuesto las teoras
descritas en los tres (3) enfoques anteriores. Se constituye en la base del liderazgo
transformacional.

c) Liderazgo transformacional: Atribuido a Bass Bernard (1981), quien basado en lo escrito por
Burns, argumenta que el lder, adems de ser carismtico presta especial atencin a los
intereses y las necesidades de desarrollo personal de sus colaboradores, los impulsan a
trascender de sus intereses individuales por los grupales. Est en permanente bsqueda de
conocimientos y avances a travs de reflexiones sobre como mejorar lo existente. De acuerdo
a Robbins S., (2004) las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona ms
que el transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin de
los empleados. Ob. cit. (p. 343).

Peralta, A. y Veloso, C. (2007), refiere al respecto que Bass, delimit conceptualmente los
constructos: transformacional, transaccional y laissez-faire, elaborando el primer instrumento
para medirlos, el cual denomin Multifactor Leadership Questionaire (MLQ).

Este instrumento, ha sido ajustado en mltiples oportunidades y an es uno de los ms


utilizados para evaluar liderazgo transformacional.

As mismo, se ha interpretado el liderazgo laissez-faire, como inexistencia de liderazgo, por


tanto, no se incluye como una de las tendencias actuales a considerar.

c) Liderazgo visionario: Propugna que el lder debe combinar adecuadamente sus habilidades,
talentos, recursos, emociones y energa propia y de sus colaboradores, para propiciar logros
previstos. Es definido por Robbins S., (2004) como: la capacidad de crear y articular una visin
realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional que cree y
mejora a partir del presente. Ob. cit. (p. 344).

El lder visionario debe poseer mnimo tres (3) cualidades: explicar su visin a las personas,
tener un comportamiento cnsono con la visin propuesta y extender esta visin ms all del
mbito donde ejerce su funcin y liderazgo.

d) Otras posiciones de autores, an cuando no son teoras definitivas y no fueron sealados


por Robbins S., (2004), aportan valioso conocimiento sobre el tema:

e.1) Valdes, L. (2002). Refiere la importancia del lder para estimular el desarrollo del capital
intelectual.

A tal efecto menciona como caractersticas resaltantes (no limitantes) del lder del futuro, las
siguientes: su capacidad para estimular el desarrollo intelectual de sus colaboradores;
incorporacin de nuevas experiencias y conocimientos al mbito donde se desenvuelve;
adecuado uso de su carisma y presencia fsica; responder a las nuevas exigencias con
flexibilidad y rapidez; asumir responsabilidades, obtener y compartir informacin, mantener
adecuadas relaciones sociales y de comunicacin.

Llama la atencin que existen tendencias contrarias a la importancia del liderazgo, segn de
indican:

a) Teora de la atribucin del liderazgo: mediante la cual se asevera que esta figura no es ms
que una atribucin que las personas realizan sobre otras, destacadas por su inteligencia,
expresividad, sociabilidad, responsabilidad, entre otras, quines mantienen inquebrantables sus
decisiones. Pareciera que lo importante es ser considerado y/o aparentar ser lder an cuando
realmente no lo sea.

b) Estudios que afirman que no todos los logros obtenidos en una organizacin dependen de la
accin del lder, sino de variables tales como caractersticas individuales de sus miembros, las
condiciones de los puestos o cargos de trabajo y de la misma organizacin.