CAPTULO 6

La ventaja competitiva
de las naciones *

Michael E. Porter

no se hereda. No
-LA
--- PROSPERIDAD NACIONAL SE CREA,
---
surge de los dones naturales de un pais, de su mano de obra, de sus tipos de inte-
(
rs o del valor de su moneda, como afirma con insistencia la economa clsica.
L La competitividad de una nacin depende de la capacidad de su industria
') para innovar y mejorar. Las empresas logran ventaja frente a los mejores com-
petidores del mundo a causa de las presiones y los retos. Se benefician de tener
fuertes rivales nacionales, proveedores dinmicos radicados en el pas y clientes
nacionales exigentes.
En un mundo en que la competencia es cada vez ms internacional, las na-
ciones resultan ms importantes y no menos. Como la base de la competencia se
ha desplazado cada vez ms hacia la creacin y asimilacin de conocimientos,
ha aumentado la importancia del papel de la nacin. La ventaja competitiva se
crea y mantiene a travs de un proceso muy localizado. Las diferencias de una
nacin en valores, cultura, estructuras econmicas, instituciones e historia con-
tribuyen todas ellas al xito competitivo. Existen diferencias sorprendentes en
los patrones de competitividad en cada pas; ninguna nacin puede ni podr ser
competitiva en todos los sectores, ni siquiera en la mayora de ellos; en defini-
tiva, las naciones triunfan en sectores determinados debido a que el entorno na-
cional es el ms progresivo, dinmico y estimulante.
Estas conclusiones, producto de un estudio del xito competitivo que dur
4 aos y fue realizado en 10 de las naciones ms importantes del mundo. Sus

Nota del autor: Michael J. Enright, que actu como coordinador en este estudio, ha aportado suge-
rencias valiosas.

* The competitive advantage of nations, Harvard Business Review, marzo-abril de 1990

tHarvard-Deusm Business Review, 4. trimeste de 1990).
 La ventaja competitiva de las naciones 165
164 La competitividad de las ubicaciones

conclusiones contradicen la sabidura convencional que orienta el modo de estudiada. Se consider que una na- gran parte de las exportaciones tota-
cin era la sede principal de una em- les de cada nacin: por ejemplo, ms
pensar de muchas empresas Y gobiernos nacionales, y que impregna hoy la
presa cuando sta era autctona y perte- del 20% de las exportaciones totales
vida en los Estados Unidos. (Vase el recuadro Pautas del xito competitivo neca a ciudadanos de esa nacin o en el Japn, Alemania y Suiza, y ms
nacional.) Segn el modo de pensar imperante, los costes de la mano de bien cuando tena autonoma de ges- del 40% en Corea del Sur. Estudia-
obra, los tipos de inters, los tipos de cambio y las economas de escala son tin, aunque perteneciera a una socie- mos algunos de los ms famosos e
los determinantes ms potentes de la competitividad. En las empresas, las pa- dad o unos inversores extranjeros. Des- importantes xitos internacionales:
labras del da son fusin, alianza, asociaciones estratgicas, colaboracin Y pus, creamos un perfil de los sectores automviles de altas prestaciones y
en los que cada nacin tuvo xito inter- productos qumicos alemanes, semi-
nacionalmente en tres momentos: conductores y vdeos japoneses, ban-
1971,1978 Y 1985. La pauta de los cos y productos farmacuticos suizos,
sectores competitivos de cada econo- calzado y textiles italianos, aviones
ma estaba lejos de ser aleatoria: la ta- comerciales y pelculas norteamerica-
rea era explicarla y observar cmo nas, y algunos sectores relativamente
Pautas del xito competitivo nacional cambiaba a lo largo del tiempo. De par- grises, pero muy competitivos: los
ticular inters fueron las conexiones o pianos surcoreanos, las botas de es-
Para investigar por qu las naciones centrado en una sola nacin o en relaciones entre los distintos sectores quiar italianas y las galletas britni-
logran ventaja competitiva en determi- comparaciones bilaterales. Estu- competitivos de cada nacin. cas. Aadimos tambin unos cuantos
nados sectores y las consecuencias de diando naciones con caractersticas y sectores, porque parecan paradji-
esto para la estrategia de la empresa y circunstancias muy variadas, nosotros En la segunda parte del estudio, para cos: por ejemplo, la demanda interior
para la economa nacional, realic du- tratamos de distinguir las fuerzas fun- comprender cmo se creaba la ven- japonesa de mquinas de escribir con
rante cuatro aos un estudio de diez damentales que subyacen en la ven- taja competitiva, examinamos la his- caracteres occidentales casi no existe,
naciones que destacan en el comercio taja competitiva nacional de las pro- toria de la competencia en determina- pero Japn ocupa una fuerte posicin
exterior: Alemania, Corea, Dina- pias de la idiosincrasia de cada dos sectores. Basndonos en los en la exportacin e inversin extran-
marca, Estados Unidos, Italia, Japn, nacin. perfiles nacionales, seleccionamos jera en ese sector. Evitamos los sec-
Reino Unido, Singapur, Suecia y ms de 100 sectores o grupos de sec- tores que eran muy dependientes de
Suiza. Me ayud un equipo de ms de En cada nacin, el estudio const de tores, para estudiarlos en detalle; los recursos naturales: tales sectores
30 investigadores, muchos de los cua- dos partes. En la primera, se determi- examinamos muchos ms con menos no forman el espinazo de las econo-
les eran naturales de la nacin que se naron todos los sectores en los que detalle. Retrocedimos tanto como fue mas avanzadas, y la capacidad para
las empresas de la nacin tenan xito necesario para comprender cmo y competir en ellos es ms explicable
estudiaba y residan en ella. Los in-
vestigadores utilizaron todos ellos la internacionalmente, utilizando los da- por qu el sector estudiado empez utilizando la teora clsica. Sin em-
tos estadsticos disponibles, fuentes en la nacin, cmo creci, cundo y bargo, s incluimos una serie de sec-
misma metodologa.
complementarias publicadas y entre- por qu las empresas de la nacin de- tores muy tcnicos relacionados con
Tres naciones -Estados Unidos, Ja- vistas de campo. Establecimos que un sarrollaron una ventaja competitiva los recursos naturales, tales como el
pn y Alemania- son las tres poten- sector de una nacin tena xito inter- internacional y el proceso por el cual del papel prensa y el de los productos
nacional si posea ventaja competitiva la ventaja competitiva se haba man- qumicos para la agricultura.
cias industriales principales del
mundo. Las otras naciones varan mu- en relacin con los mejores competi- tenido o perdido. Los historiales re-
cho en poblacin, poltica oficial ha- dores mundiales. Muchas medidas de sultantes no alcanzan el grado de de-
la ventaja competitiva, tales como la talle propio de un buen historiador, La muestra de naciones y sectores
cia la industria, filosofa social, exten-
rentabilidad declarada, pueden indu- pero permiten comprender el desarro- ofrece un rico fundamento emprico
sin geogrfica y emplazamiento. para desarrollar y comprobar la
Juntas, las diez naciones suponan el cir a error. Elegimos como mejores llo tanto del sector estudiado como
ndicadores un volumen sustancial y de la economa de la nacin. nueva teora de cmo los pases lo-
50% de las exportaciones mundiales gran ventaja competitiva. El artculo
continuado de exportaciones dirigi-
de 1985, ao tomado como base para que acompaa a estas lneas se centra
das a una amplia serie de naciones o
el anlisis estadstico. Elegimos en cada nacin una muestra en los determinantes de la ventaja
una importante inversin exterior ba-
sada en la capacidad tcnica y los ac- de los sectores ms competitivos. Los competitiva en los sectores conside-
La mayora de los anlisis anteriores sectores estudiados suponan una rados individualmente y tambin bos-
de la competencia nacional se haban tivos creados en la respectiva nacin
166 La competitividad de las ubicaciones
La ventaja competitiva de las naciones 167
queja algunas de las consecuencias teora y sus consecuencias con mayor
concepto de empresa competitiva est nivel mundial. Pero un examen ms
globales del estudio para la poltica profundidad y doy muchos ejemplos
claro, el de nacin competitiva no lo atento revela un historial irregular.
oficial y la estrategia empresarial. adicionales. Incluyo tambin descrip- est.
Hago un tratamiento ms completo ciones detalladas de las naciones que En Italia, la intervencin pblica ha
en mi libro The competitive advan- estudiamos y las perspectivas futuras sido ineficaz; sin embargo, Italia ha
Algunos ven la competitividad nacio- experimentado un auge en la cuota
tage of nations, donde desarrollo la de sus economas.
nal como un fenmenos macroecon- de exportacin mundial en la que
mico, impulsado por variables tales slo le supera Japn. En Alemania,
como los tipos de cambio, los tipos de es rara la intervencin oficial directa
inters y el dficit pblico. Pero Ja- en los sectores exportadores. E in-
pn, Italia y Carea del Sur han disfru- cluso en Japn y Corea del Sur, el
tado de unos niveles de vida rpida- papel del gobierno en sectores tan
mundializacin supranacional. Los directivos ejercen presin para conseguir mente crecientes a pesar de su dficit importantes como los de las teleco-
mayor apoyo oficial para determinadas industrias. Entre los gobernantes, existe presupuestario; tambin Alemania y piadoras, las fotocopiadoras, la rob-
una tendencia creciente a experimentar con varias polticas destinadas a pro- Suiza, a pesar de unas monedas que tica y los materiales avanzados ha
mover la competitividad nacional -desde los esfuerzos por manejar los tipos se revalorizan; y, as mismo, Italia y sido modesto; algunos de los ejem-
Carea, a pesar de sus altos tipos de plos citados con frecuencia, como las
de cambio hasta las nuevas medidas para manejar el comercio exterior, pa- inters.
sando por la poltica para mitigar las medidas antimonopolistas- que usual- mquinas de coser, el acero y la
mente terminan socavndola. (Vase el recuadro Qu es la competitividad construccin naval, estn ahora com-
Otros argumentan que la competitivi- pletamente anticuados.
nacional? ) dad es funcin de una mano de obra
Estos enfoques, que ahora tienen mucha aceptacin tanto por parte de las barata y abundante. Pero Alemania,
empresas como de los gobernantes, son defectuosos. Su error fundamental es no Suiza y Suecia han prosperado incluso Una explicacin final muy en boga
identificar acertadamente las verdaderas fuentes de la ventaja competitiva. Se- con salarios altos y escasez de mano de la competitividad nacional es la
de obra. Adems, no debe una nacin de las diferencias en las prcticas de
guir dichos enfoques, con todo su atractivo a corto plazo, garantizar prctica-
buscar unos salarios ms altos para gestin, incluidas las relaciones di-
mente que nunca los Estados Unidos -ni ninguna otra nacin avanzada- lo- reccin-trabajadores. Sin embargo, el
sus trabajadores como objetivo de la
gren una ventaja competitiva real y sostenible. competiti vidad? problema en este caso es que dife-
Necesitamos una nueva perspectiva y nuevos instrumentos: un enfoque de rentes sectores requieren diferentes
la competitividad que surja directamente de un anlisis de los sectores que han enfoques de la direccin. Por ejem-
Otra opinin relaciona la competitivi-
tenido xito internacional, independientemente de la ideologa tradicional o de plo, las prcticas y modos de direc-
dad con la abundancia de recursos na-
la moda intelectual actual. Simplemente, necesitamos saber qu es lo que da re- cin que tienen xito y que rigen las
turales. Pero cmo, entonces, puede
\ pequeas empresas familiares italia-
sultado y por qu. Luego necesitamos aplicarlo. uno explicar el xito de Alemania, Ja-
nas, poco estrictamente organizadas,
pn, Suiza, Italia y Corea del Sur, que
del calzado, los textiles y la joyera
son pases con recursos naturales limi-
tados. produciran un desastre si se aplica-
ran a las empresas alemanas de pro-
ductos qumicos o del automvil, a
Ms recientemente, ha tenido mucha los fabricantes suizos de productos
Qu es la competitividad nacional? aceptacin el argumento de que es la farmacuticos o a los productores
poltica oficial la que impulsa la norteamericanos de aviones. No es
competitividad: la fijacin de objeti- posible generalizar acerca de las re-
La competitividad nacional se ha el tema, todava no existe una teora
vos, la proteccin, la promocin de laciones direccin-trabajadores. A
convertido en una de las preocupa- convincente que explique la competi-
las importaciones y las subvenciones pesar de la opinin comnmente sus-
ciones centrales de los gobiernos y tividad nacional. Y lo que es ms, ni
han impulsado a los sectores japone- tentada de que unos sindicatos pode-
las industrias de todas las naciones. siquiera existe una definicin acep-
ses y surcoreanos del automvil, del rosos socavan la ventaja competitiva,
A pesar de todas las discusiones y de- tada de la palabra competitividad
acero, de la construccin naval y de los sindicatos son fuertes en Alema-
bates y de lo que se ha escrito sobre aplicada a cada nacin. Aunque el
los semiconductores hasta destacar a nia y Suecia, y ambos pases alar-

168 La competitividad de las ubicaciones
dean de empresas que destacan inter-
nacionalmente.
Evidentemente, ninguna de estas ex-
plicaciones es plenamente satisfacto-
ria; ninguna es suficiente por s sola
para justificar la posicin competitiva
de las industrias de un pas. Todas
ellas contienen alguna verdad; pero
parece ser que lo que acta es un con-
junto de fuerzas ms amplio y com-
plejo.
La falta de una clara explicacin
apunta a una cuestin an ms funda-
mental. Qu es, para empezar, una
nacin competitiva? Es competi-
tiva la nacin en la que todas las em-
presas o sectores son competitivos?
Ninguna nacin satisface este criterio.
Incluso Japn tiene en su economa
grandes sectores que estn muy retra-
sados respecto de los mejores compe-
tidores mundiales.
Es competitiva la nacin cuyo
tipo de cambio hace que el precio de
sus mercancas sea competitivo en
los mercados internacionales? Tanto
Alemania como Japn han disfrutado
de notables mejoras en su nivel de
vida, y tuvieron, durante perodos
prolongados, una moneda fuerte y
precios en alza. Es competitiva la
nacin con una balanza comercial
muy positiva? Suiza tiene una ba-
lanza comercial casi equilibrada, Italia
tiene un dficit comercial crnico, y
ambas naciones disfrutan de una
renta nacional que crece fuertemente.
Es competitiva la nacin que
tiene mano de obra barata? La India y
Mjico tienen bajos salarios y bajos
costes de mano de obra, pero ninguna
de ellas parece ser un modelo indus-
trial atractivo.
El nico concepto significativo de la
competitividad a nivel nacional es la
productividad. El objetivo principal
de una nacin es conseguir un alto y
creciente nivel de vida para sus ciu-
dadanos. La actitud para hacerlo de-
pende de la productividad con la que
se empleen la mano de obra y el capi-
tal. La productividad es el valor de la
produccin por unidad de mano de
obra o de capital. La productividad
depende tanto de la calidad y las ca-
ractersticas de los productos (las
cuales determinan los precios que
pueden alcanzar) como de la eficien-
cia con que son producidos. La pro-
ductividad es el determinante funda-
mental del nivel de vida de una cursos humanos y materiales de la
nacin a largo plazo; es la causa fun-
damental de la renta per cpita nacio-
nal. La productividad de los recursos
humanos determina los salarios de
los trabajadores; la productividad con
que se emplea el capital determina el
rendimiento que obtienen sus propie-
tarios.
tambin poner en peligro el creci-
El nivel de vida de una nacin de-
pende de la capacidad de sus empresas
para lograr altos niveles de productivi-
dad y para aumentar sta a lo largo del
tiempo. El crecimiento continuo de la
productividad requiere que la econo-
ma se mejore a s misma continua-
mente. Las empresas de una nacin
deben mejorar sin descanso la produc-
tividad de los sectores existentes ele-
vando la calidad de los productos,
aadindoles cualidades deseables,
mejorando la tecnologa de los pro-
ductos o aumentando la eficacia de
Es inapropiado definir la cornpetiti-
produccin. Deben desarrollar las ca-
pacidades necesarias para competir en
sectores industriales cada vez ms
complicados, donde la productividad
es generalmente alta. Finalmente, han
La ventaja competitiva de las naciones 169
de desarrollar la capacidad para com- salarios y a una moneda dbil, al
petir en sectores avanzados, entera-
mismo tiempo que la nacin importa
mente nuevos. productos ms elaborados que sus
empresas no pueden producir cornpe-
El comercio internacional y la inver- titivarnente, puede equilibrar la ba-
sin extranjera pueden mejorar la lanza comercial o lograr un exce-
productividad de una nacin y, tam- dente, pero reduce el nivel de vida de
bin pueden ponerla en peligro. Faci- la nacin. Adems, competitividad
litan la elevacin de la productividad no significa puestos de trabajo. Es el
nacional al hacer que la nacin se es- tipo de los trabajos, no simplemente
pecialice en aquellos sectores en los la posibilidad de emplear a los ciuda-
que sus empresas son ms producti- danos con salarios bajos, lo que es
vas y que, en cambio, importe aque- decisivo para la prosperidad econ-
llo en que sus empresas son menos mica.
productivas. Ninguna nacin puede
ser competitiva en todo. El ideal es As pues, tratar de explicar la com-
desplegar el limitado arsenal de re- petitividad a nivel nacional es un in-
tento ftil. Lo que debemos compren-
nacin en los usos ms productivos. der, en cambio, son los determinantes
Incluso las naciones con ms alto ni- de la productividad y la tasa de creci-
vel de vida tienen muchos sectores en miento de sta. Para dar respuestas,
los que las empresas nacionales no debemos poner nuestra atencin no
son competitivas. slo en la economa en conjunto, sino
en sectores y subsectores especificos.
Sin embargo, el comercio internacio- Debemos comprender cmo y por qu
nal y la inversin extranjera pueden se crean conocimientos y tecnologas
comercialmente viables, y para ello
miento de la productividad. Exponen a hemos de considerar sectores concre-
tos. Lo que apuntala el proceso de
los sectores de una nacin a la prueba
mejora de la productividad nacional
de los niveles internacionales de pro-
es el resultado de millares de esfuer-
ductividad. Un sector perder si su
zos por lograr ventaja competitiva
ventaja en productividad no es lo bas-
frente a rivales extranjeros en secto-
tante alta como para compensar la
res y subsectores determinados, en los
desventaja que en cuestin de nivel
cuales los productos y procesos se
salarial tiene respecto de las empresas
crean y mejoran.
rivales extranjeras. Si una nacin
pierde la aptitud para competir en una
serie de sectores de alta productividad Cuando se examina de cerca cualquier
o de altos salarios, su nivel de vida economa nacional, se observan entre
est amenazado. los sectores diferencias sorprendentes
en xito competitivo. La ventaja inter-
nacional suele concentrarse en subsec-
vidad nacional como el logro de una tores particulares de la industria. En
balanza comercial excedentaria o las exportaciones alemanas de auto-
equilibrada. La expansin de las ex- mviles dominan los automviles de
portaciones debida a un bajo nivel de gama alta, mientras que las exporta-
170 La competitividad de las ubicaciones
ciones coreanas lo son todas de auto-
mviles pequeos. En muchos secto-
res y subsectores, los competidores
con verdadera ventaja competitiva in-
ternacional radican en slo unas
cuantas naciones.
Lo que buscamos, pues, es aquella ca-
racterstica decisiva de una nacin que
permite a sus empresas crear y mante-
ner una ventaja competitiva en deter-
minados campos: buscamos la ventaja
competitiva de las naciones. Nos preo-
cupan particularmente los determinan-
tes del xito internacional en sectores . presa suele ser predominantemente
y subsectores que hacen uso intensivo
de la tecnologa Y el conocimiento y
sustentan una alta y creciente produc-
tividad.
La teora clsica explica el xito de
las naciones en sectores particulares
basndose en los llamados factores de
produccin: la tierra, el trabajo y los
recursos naturales. Las naciones lo-
gran ventaja competitiva en aquellos
sectores que hacen un uso intensivo de cias de tecnologa y economas de es-
los factores que la nacin posee en
abundancia. La teora clsica, sin em-
bargo, ha sido eclipsada en los secto-
res y pases avanzados por la mundia-
lizacin de la competencia y por la
fuerza de la tecnologa.
Una nueva teora debe reconocer
que, en la moderna competencia in-
ternacional, las empresas compiten
con estrategias mundiales que invo-
lucran no slo el comercio exterior
sino tambin la inversin extranjera.
Lo que una nueva teora debe expli-
car es por qu una nacin es base de
operaciones favorable para las em-
presas que compiten internacional-
mente. La base de operaciones de
una empresa es la nacin en que sta
crea y mantiene sus ventajas compe-
titivas ms importantes. Es en esta
nacin donde se determina la estrate-
gia de la empresa, donde se crea y
mantiene el producto y donde se lo-
calizan los trabajos ms productivos
y las tcnicas de trabajo ms avanza-
das. La presencia en una nacin
como base de operaciones ejerce la
mxima influencia positiva sobre
otros sectores conexo s Y origina
otras ventajas para la economa de
esa nacin. El accionariado de la em-
nacional, pero la nacionalidad de los
accionistas es secundaria.
Una nueva teora debe trascender la
ventaja comparativa para ir a la ven-
taja competitiva de una nacin. Debe
reflejar una concepcin ms evolu-
cionada de lo que es la competencia,
que comprenda mercados segmenta-
dos, productos diferenciados, diferen-
cala. Una nueva teora debe ir ms
all del coste y explicar por qu las
empresas de algunas naciones son
mejores que otras en la creacin de
ventajas basadas en la calidad y las
caractersticas de los productos y en
la innovacin. Una nueva teora debe
partir de la premisa de que la compe-
tencia es dinmica y evolutiva; debe
responder a las siguientes preguntas:
Por qu algunas empresas radicadas
en algunas naciones innovan ms que
otras? Por qu algunas naciones ge-
neran un entorno socioeconmico
que permite a las empresas mejorar e
innovar con ms rapidez que sus riva-
les extranjeras?
La ventaja competitiva de las naciones 171
Cmo triunfan las empresas en los mercados
internacionales
En todo el mundo, las empresas que han logrado la primaca internacional
emplean estrategias que difieren en todos los aspectos. Pero, aunque cada em-
presa triunfadora emplea su propia estrategia particular, su modo fundamental
de operar -el carcter y trayectoria de todas las empresas que tienen xito- es
fundamentalmente el mismo.
Las empresas logran ventaja competitiva mediante actos de innovacin. En-
focan la innovacin en su sentido ms amplio, que comprende tanto nuevas tec-
nologas como nuevos modos de hacer las cosas. Encuentran una nueva forma
de competir o mejores medios para competir al modo antiguo. La innovacin
puede manifestarse en el diseo de un nuevo producto, en un nuevo proceso de
produccin, en un nuevo mtodo comercial, en un nuevo modo de llevar a cabo
la formacin y capacitacin del personal. Buena parte de las innovaciones son
banales y marginales, y dependen ms de la acumulacin de pequeas intuiciones
y progresos que de un gran logro tecnolgico. A menudo, implican ideas que ni
siquiera son nuevas: ideas que estaban por ah pero que nadie ha llevado ade-
lante con tesn. Y siempre implican inversiones en destreza y conocimiento, as
como en bienes fsicos y en la reputacin de la marca.
Algunas innovaciones crean ventaja competitiva porque captan una opor-
tunidad de mercado totalmente nueva o sirven a un sector de mercado del que
otros han hecho caso omiso. Cuando los competidores responden con lentitud,
tal innovacin proporciona ventaja competitiva. Por ejemplo, en sectores
como el de los automviles y el de la electrnica domstica, las empresas ja-
ponesas ganaron ventaja inicial dedicndose a producir modelos ms peque-
os, ms utilitarios y de menor capacidad, que los competidores extranjeros
desdeaban considerndolos menos provechosos, menos importantes y menos
atractivos.
En los mercados internacionales, las innovaciones que proporcionan ventaja
competitiva son las que se anticipan a las necesidades tanto nacionales como
extranjeras. Por ejemplo, la preocupacin internacional por la seguridad de los
productos ha aumentado, y empresas suecas como Volvo, Atlas Copco y AGA
han triunfado por haber visto la oportunidad de mercado en este campo. Por
otra parte, las innovaciones que responden a preocupaciones o circunstancias
peculiares del mercado interior pueden en realidad retrasar el xito competitivo
internacional. El atractivo del enorme mercado militar norteamericano, por
ejemplo, ha desviado la atencin que las empresas de materiales y mquinas herra-
mientas norteamericanas debieran haber puesto en los atractivos mercados co-
merciales mundiales.
1 La ventaja competitiva de las naciones 173
172 La competitividad de las ubicaciones
ms diferenciados y creando fuertes franquicias de marca, los competidores ale-
La informacin desempea un gran papel en el proceso de innovacin y me-
manes han empezado a ganar terreno.
jora: informacin de la que no disponen los competidores o que no buscan. Al-
En resumidas cuentas, el nico modo de mantener una ventaja competitiva
gunas veces procede de la simple inversin en investigacin y desarrollo o en
es mejorarla: pasar a tipos ms perfeccionados. Esto es precisamente lo que
investigacin del mercado; con ms frecuencia, procede del esfuerzo y de la
han hecho los fabricantes japoneses de automviles. Inicialmente, penetraron
~ apertura mental con que miran las cosas sin el estorbo de presupuestos ofusca- en los mercados con coches pequeos y baratos, de calidad suficiente, y com-
dores o de la sabidura convencional.
pitieron basndose en sus bajos costes de mano de obra. Sin embargo, aun
Ese es el motivo de que los innovadores sean muchas veces personas pro-
cuando su ventaja en el coste de mano de obra persista, las empresas japone-
cedentes de un sector diferente o de un pas distinto. La innovacin se origina
sas fueron introduciendo mejoras. Invirtieron activamente en la construccin
a veces en una nueva empresa cuyo fundador tiene unos antecedentes no tradi-
de grandes fbricas modernas para aprovechar las economas de escala. Luego,
cionales o, simplemente, no fue apreciado en una empresa antigua y conocida.
se convirtieron en innovadores en la tecnologa de fabricacin, fueron los pre-
La capacidad de innovacin puede llegarle a una empresa existente a travs de
cursores de la produccin justo a tiempo y muchos otros avances en relacin
unos directivos superiores recin llegados al sector y, por tanto, ms capaces
con la calidad y la productividad. Estas mejoras de los procesos dieron lugar a
de percibir oportunidades y ms decididos a explotarlas. La innovacin puede
una calidad del producto, un historial de reparaciones y una satisfaccin del
tambin producirse cuando una empresa se diversifica, introduciendo nuevos
cliente, mejores que los de los competidores extranjeros. Ms recientemente,
recursos, destrezas o perspectivas en otro sector. Otras veces, las innovaciones
los fabricantes de automviles japoneses han avanzado hasta situarse en la
proceden de otra nacin con diferentes circunstancias o distintos modos de
vanguardia de la tecnologa del producto y estn introduciendo nuevas marcas
competir. de calidad excepcional para competir con los automviles de turismo ms pres-
Con pocas excepciones, la innovacin es el resultado de un esfuerzo poco
tigiosos del mundo.
habitual. La empresa que pone en prctica con xito un modo de competir
El ejemplo de los fabricantes de automviles japoneses ilustra tambin
nuevo o mejor lo impulsa y pone en prctica con obstinada determinacin, a
otros dos requisitos previos necesarios para mantener la ventaja competitiva.
menudo superando duras crticas y grandes obstculos. En realidad, para tener
En primer lugar, la empresa debe adoptar un enfoque estratgico mundial.
xito, la innovacin suele requerir decisin, adems de una situacin de necesi-
Debe vender su producto en el mundo entero, con su propia marca, a travs de
dad e incluso de adversidad: el temor de perder resulta a menudo ms poderoso
canales internacionales de comercializacin controlados por ella. Un enfoque
que la esperanza de ganar. verdaderamente mundial puede requerir incluso que la empresa site las insta-
Una vez que una empresa logra la ventaja competitiva a travs de una inno-
laciones de produccin o de I & D en otras naciones para sacar provecho de
vacin, slo puede mantenerla mediante una mejora continua. Casi todas las
unos salarios ms bajos, ganar o mejorar el acceso al mercado o aprovecharse
ventajas pueden imitarse. Las empresas coreanas han igualado ya la aptitud de
de la tecnologa extranjera. En segundo lugar, crear ventajas ms sostenibles
sus rivales japonesas para producir en gran escala televisores y vdeos en color
significa a menudo que una empresa debe dejar obsoleta su ventaja actual,
normales; las empresas brasileas han reunido tecnologas y diseos compara-
aunque sta siga siendo vlida. Las empresas automovilsticas japonesas lo re-
bles a los competidores italianos en el calzado informal de piel.
conocieron as; o convertan su ventaja en obsoleta o un competidor lo hara
Los competidores sobrepasarn final e inevitablemente a cualquier empresa
por ellas.
que deje de mejorar e innovar. Algunas veces, la ventaja inicialmente conse-
Como este ejemplo indica, innovacin y cambio estn inextricablemente
guida (relaciones con los clientes, economas de escala en las tecnologas exis-
unidos. Pero el cambio es un acto poco natural, especialmente en las empresas
tentes, lealtad de los canales de distribucin) es suficiente para permitir a una
que triunfan; estn en accin fuerzas poderosas para evitarlo y derrotarlo. Los
empresa estancada mantener su posicin durante aos e incluso decenios. Pero,
enfoques del pasado se institucionalizaron en procedimientos operativo s y con-
tarde o temprano, los rivales ms dinmicos encontrarn un modo de innovar y
troles de gestin normalizados. El adiestramiento y la formacin ensean el
mejorar ms all de estas ventajas o de crear un modo de hacer las cosas mejor
modo correcto de hacer las cosas; la construccin de instalaciones especializa-
o ms econmico. Los fabricantes italianos de electrodomsticos que, basn-
das, reservadas a un uso determinado, consolida el modo de proceder del pasado
dose en una ventaja de costes, compitieron con xito en la venta de electrodo-
y lo solidifica en un costoso bloque de ladrillo y mortero; la estrategia adquiere
msticos de tamao medio, y pequeo a travs de grandes cadenas minoristas,
un aura de invencibilidad y se arraiga en la cultura de la empresa.
confiaron demasiado tiempo en esta ventaja inicial. Desarrollando productos
174 La competitividad de las ubicaciones
La ventaja competitiva de las naciones 175
Las empresas que triunfan tienden a desarrollar una predisposicin hacia
todo lo que es predecible y estable; trabajan para defender lo que tienen. El
cambio es atemperado por el temor, pues hay mucho que perder. La empresa, Estrategia.
en todos los niveles, elimina toda informacin que apunte a nuevos enfoques, estructura
y rivalidad
modificaciones o desviaciones de la norma. El ambiente interno acta como un de las empresas
sistema inmunitario que asla o expulsa a los individuos hostiles que cues-
tionan las orientaciones actuales o el modo de pensar consagrado. La innova-
cin cesa; la empresa se estanca; que los competidores la rebasen es slo cues-
tin de tiempo.

Condiciones
El rombo de la ventaja nacional de los factores Condiciones
de la demanda

Por qu determinadas empresas radicadas en ciertas naciones son capaces

de innovar constantemente? Por qu persiguen implacablemente las mejoras,
buscando una base cada vez ms elaborada de ventaja competitiva? Por qu
son capaces de superar las barreras sustanciales que se oponen al cambio y a la
innovacin y que con tanta frecuencia acompaan al xito?
La respuesta se halla en cuatro atributos amplios de una nacin, atributos
que individualmente y como sistema conforman el rombo de la ventaja nacio-
Sectores
nal, el campo de juego que cada nacin establece para sus sectores. Estos atri- afines y
butos son: auxiliares

1. Condiciones de los factores. Situacin de la nacin en cuanto a los facto-

res de produccin, tales como la mano de obra especializada o la infraes-
tructura, necesarios para competir en un sector determinado. Figura 6.1 Los detenninantes de la ventaja competitiva nacional
2. Condiciones de la demanda. Naturaleza de la demanda del producto o
servicio del sector en cuestin en el mercado interior.
3. Sectores afines y auxiliares. Presencia o ausencia en la nacin de secto-
res proveedores y afines que sean internacionalmente competitivos. destrezas; los objetivos de los propietarios, de los directivos y del personal de
4. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Las condiciones en la las empresas; y, lo que es ms importante, las presiones sobre las empresas para
nacin que rigen el modo con que las empresas se crean, organizan y invertir e innovar. (Vase el recuadro Cmo funciona el rombo: el sector ita-
gestionan, as como la naturaleza de la competencia interna. liano de las losetas cermicas.)
Cuando la situacin nacional permite y apoya una acumulacin ms rpida
Estos determinantes crean el ambiente nacional en el que las empresas na-
de recursos y destrezas especializados -algunas veces simplemente debido a
cen y aprenden a competir. (Ver la figura 6.1, Los determinantes de la ventaja
que es mayor el esfuerzo y compromiso-, las empresas ganan ventaja competi-
competitiva nacional.) Cada punto del rombo -y el rombo como sistema-
tiva. Cuando la situacin nacional permite tener una informacin continua y
afecta a los ingredientes esenciales para lograr el xito competitivo internacio-
mejor de las necesidades del producto y del proceso, las empresas ganan ventaja
nal: la disponibilidad de los recursos y destrezas necesarios para tener ventaja
competitiva. Por ltimo, cuando la situacin nacional presiona a las empresas
competitiva en un sector; la informacin que da forma a las oportunidades que
para innovar e invertir, las empresas ganan ventaja competitiva y mejoran dicha
las empresas perciben y las direcciones en que despliegan sus recursos y ventaja a lo largo del tiempo.
176 La competitividad de las ubicaciones
Cmo funciona el rombo: el sector italiano
de las losetas cermicas
En 1987, las empresas italianas eran
las lderes mundiales en la produccin
y exportacin de losetas cermicas,
sector que mueve 10.000 millones de
dlares. Los productores italianos,
concentrados en la pequea poblacin
de Sassuolo, en la regin de Ernilia-
Romagna, y en torno a ella, generaban
aproximadamente el 30% de la pro-
duccin mundial y casi el 60% de las
exportaciones mundiales. El exce-
dente comercial italiano en losetas ce-
rmicas, fue de unos 10400 millones
de dlares en dicho ao.
El desarrollo de la ventaja competitiva
del sector italiano de las losetas cer-
micas ilustra cmo funciona el rombo
de la ventaja nacional. La permanente
ventaja competitiva de Sassuolo en las
losetas cermicas no surgi de ninguna
ventaja esttica o histrica, sino del di-
namismo y el cambio. Unos clientes
entendidos y exigentes, unos canales
de distribucin fuertes y singulares y
una intensa rivalidad entre las empre-
sas fueron los factores que crearon una
presin constante para la innovacin.
De la continua experimentacin Y de la
experiencia acumulada en la produc-
cin, surgieron enseguida conocimien-
tos. La propiedad familiar de las em-
presas y su lealtad a la colectividad
engendraron un compromiso intenso
para invertir en ese sector.
Los fabricantes de losetas se beneficia-
ron tambin de un grupo muy desarro-
llado de proveedores locales de maqui-
naria y otras industrias auxiliares
productoras de materiales, servicios e
infraestructura. La presencia de sectores
italianos afines, de categora mundial,
aument tambin la fortaleza italiana en
losetas. Por ltimo, la concentracin
geogrfica de todo ese cmulo sobreali-
ment el proceso. En la actualidad, las
empresas extranjeras compiten con toda
una subcultura. La naturaleza orgnica
de este sistema representa la ventaja
ms sostenible de las empresas de lose-
tas cermicas de Sassuolo.
Los orgenes del sector en Italia
La produccin de losetas en Sassuolo
surgi de la industria de la loza, cuya
historia se remonta al siglo XIII. Inme-
diatamente despus de la Segunda
Guerra Mundial, solamente haba unos
cuantos fabricantes de losetas cermi-
cas en Sassuolo y sus alrededores, y
todos ellos servan exclusivamente al
mercado local.
La demanda de losetas cermicas den-
tro de Italia empez a aumentar espec-
tacularrnente en los aos inmediatos
de la posguerra, cuando la reconstruc-
cin del pas origin un auge en los
materiales de construccin de todas
clases. La demanda italiana de losetas
cermicas fue especialmente grande
debido al clima, los gustos locales y a
las tcnicas de construccin del pas.
Como Sassuolo estaba en una regin
relativamente prspera de Italia, hubo
muchos que pudieron aunar la mo-
desta cantidad de capital y la capaci-
dad necesaria de organizacin para
poner en marcha una fbrica de lose-
La ventaja competitiva
taso En 1955, haba 14 empresas de
este tipo en la zona de Sassuolo; en
1962, haba 102.
Las nuevas empresas se beneficiaron de
la existencia de una buena reserva de
mano de obra cualificada. La regin en
tomo a Sassuolo era el hogar de Ferrari,
Maserati, Lamborghini y otras empre-
sas tcnicamente avanzadas. Cuando la
industria de las losetas empez a crecer
y prosperar, muchos ingenieros y traba-
jadores especializados se pasaron a las
empresas que triunfaban.
La aparicin del racimo de empresas
italianas con intereses afines
productoras de losetas
Inicialmente, los fabricantes italianos
de losetas dependan de fuentes ex-
tranjeras de materias primas y tecno-
loga de produccin. En los aos cin-
cuenta, la principal materia prima
utilizada para fabricar las losetas era
la arcilla blanca (caoln). Cerca de
Sassuolo haba yacimientos de arcilla
roja, pero no blanca, por lo que los
productores italianos tenan que im-
portar la arcilla del Reino Unido. La
maquinaria, en los aos cincuenta y
sesenta, tambin se importaba: los
hornos de Alemania, Estados Unidos
y Francia; las prensas para moldear
las losetas, de Alemania. Los fabri-
cantes de losetas de Sassuolo tuvieron
que importar incluso las sencillas m-
quinas de vidriar.
Con el tiempo, los productores italia-
nos de losetas aprendieron a modificar
la maquinaria importada para ajustarla
a las circunstancias locales: arcilla
roja en lugar de blanca; gas natural en
lugar de gasleo. Cuando los especia-
listas en procesos de produccin de
las empresas de losetas las abandona-
de las naciones 177
ron para crear empresas propias, sur-
gi en Sassuolo una industria local de
maquinaria. Ya en 1970, haba empre-
sas italianas productoras de hornos y
prensas de primera fila; la situacin
anterior se haba invertido exacta-
mente: estaban exportando maquinaria
para arcilla roja que los extranjeros
utilizaban con arcilla blanca.
La relacin entre los fabricantes italia-
nos de losetas y los de maquinaria fue
mutuamente fortalecedora, y ms an
por la estrecha proximidad. A media-
dos de los aos ochenta, haba unos
200 fabricantes italianos de maquina-
ria; ms del 60% estaban situados en
la zona de Sassuolo. Los fabricantes
de maquinaria competan ferozmente
por el mercado local, y los fabricantes
de losetas se beneficiaban de unos
precios mejores y una maquinaria ms
avanzada que sus rivales extranjeros.
El naciente cmulo industrial que cre-
ci y se concentr en la regin de Sas-
suolo dio lugar al desarrollo de una re-
serva de obreros y tcnicos
especializados: ingenieros, especialis-
tas de produccin, trabajadores de
mantenimiento, tcnicos de servicios
y personal de diseo. La concentra-
cin geogrfica de la industria alent
a la formacin de otras empresas auxi-
liares proveedoras de moldes, materia-
les de embalaje, esmaltes y vidriados
y servicios de transporte. Surgieron
una serie de pequeas asesoras espe-
cializadas, para aconsejar a los fabri-
cantes de losetas sobre diseo de las
fbricas, logstica, comercializacin,
publicidad y tributacin.
Assopiastrelle, asociacin industrial
del sector cuyos miembros estn con-
centrados en la zona de Sassuolo, em-
pez a ofrecer servicios en campos de

178 La competitividad de las ubicaciones
inters comn: compra agrupada, in-
vestigacin del mercado exterior y
asesoramiento sobre cuestiones fisca-
les y jurdicas. El creciente cmulo in-
dustrial estimul la formacin de una
nueva institucin especializada crea-
dora de factores: en 1976, un consor-
cio, formado por la Universidad de
Bolonia, organismos regionales y la
asociacin de la industria cermica,
fund el Centro Ceramico di Bologna,
que realiz investigacin de procesos
y anlisis de productos.
Demanda interior avanzada
A mediados de los aos sesenta, la de-
manda de losetas cermicas per cpita
en Italia era considerablemente ms
alta que en el resto del mundo. El
mercado italiano era tambin el ms
avanzado. Los clientes italianos, que
generalmente eran los primeros en
aceptar nuevos diseos y caractersti-
cas, y los fabricantes italianos, que in-
novaban constantemente para mejorar
los mtodos de fabricacin Y crear En los primeros aos setenta, enfrenta-
nuevos diseos, progresaron en un
proceso mutuamente reforzante.
El carcter singularmente refinado de
la demanda interior se extendi tam-
bin a los puntos de venta al por me-
nor. En los aos sesenta, empezaron a
abrirse en Italia salas de exposicin
especializadas en losetas cermicas.
Para 1985, haba aproximadamente
7.600 salas especializadas, que absor-
ban aproximadamente el 80% de las
ventas interiores, concentracin mu-
cho ms alta que en otras naciones. En taba 225 empleados con el mtodo de
1976, la empresa italiana Piemme
lanz losetas creadas por famosos di-
seadores, a fin de ganarse a los pun-
tos de distribucin Y crear el conoci-
miento de los nombres de fbrica
entre los clientes. Esta innovacin
hizo uso de otro sector afn, el de los
servicios de diseo, en que Italia era
lder mundial con unas exportaciones
de ms de 10.000 millones de dlares.
La rivalidad de Sassuolo
El gran nmero de empresas cermi-
cas que haba en la zona de Sassuolo
cre una intensa rivalidad. Las noti-
cias de las innovaciones en los pro-
ductos y los procesos se difundan r-
pidamente, y las empresas que queran
ser las primeras en tecnologa, en di-
seo y en distribucin tenan que me-
jorar constantemente.
La proximidad pona una nota perso-
nal en la intensa rivalidad. Casi todas
las empresas eran de propiedad fami-
liar, y ninguna cotizaba en bolsa. Los
propietarios vivan todos en la misma
zona, se conocan y eran vecinos de
las mismas ciudades.
Presiones para mejorar
das por una intensa rivalidad interior,
con la presin de los minoristas Y la
conmocin de la crisis de la energa
del 73, las empresas italianas de lose-
tas se esforzaron por reducir los costes
del gas y de la mano de obra. Estos es-
fuerzos originaron un importante des-
cubrimiento tecnolgico, el procedi-
miento rpido de la monococcin, por
el cual el endurecimiento, la transfor-
macin del material y la fijacin del
barniz se producan en una sola pasada
por el horno. Un proceso que necesi-
la doble coccin, slo necesitaba 90
utilizando los hornos de monococcin
de avance por rodillos. La duracin del
ciclo, que antes era de entre 16 y 20
horas, pas a ser de 50 a 55 minutos.
La ventaja competitiva
La nueva maquinaria, ms pequea y
ms ligera, era tambin ms fcil de zos para entrar en los mercados ex-
exportar. En los primeros aos ochenta,
las exportaciones de los fabricantes ita-
lianos de maquinaria sobrepasaron las
ventas interiores; en 1988, representa-
ron casi el 80% de las ventas totales.
Trabajando juntos, los fabricantes de
losetas y los fabricantes de maquinaria
hicieron el siguiente descubrimiento
importante entre mediados y finales de
los aos setenta: la invencin de la ma- calidad de las losetas italianas. Los
quinaria de manipulacin de materiales,
que transform la fabricacin de losetas bin sacar provecho delliderazgo de
en lotes en una fabricacin continua. La
innovacin redujo los altos costes de la
mano de obra, que eran una sustancial
desventaja que perjudicaba a los fabri-
cantes italianos de losetas.
Se cree comnmente que los costes de
la mano de obra italiana eran ms ba-
jos durante este perodo que los de los
Estados Unidos y Alemania. En estos
dos pases, sin embargo, trabajos dife-
rentes tenan salarios muy distintos.
En Italia, el abanico salarial de las di-
ferentes categoras era ms reducido y
las disposiciones laborales limitaban,
por parte de los fabricantes, las horas
extraordinarias y el trabajo a turnos.
La restriccin resultaba costosa: una
vez fros, los hornos son costosos de
recalentar y se explotan mejor conti-
nuamente. Debido a esta desventaja,
las empresas italianas fueron las pri-
meras en adoptar la produccin conti-
nua, automatizada.
Intemacionalizacin
Para 1970, la demanda interior ita-
liana haba madurado. El estanca-
miento del mercado italiano hizo que
de las naciones 179.
las empresas aumentaran sus esfuer-
tranjeros. La presencia de industrias
afines y auxiliares en Italia contri-
buy al impulso exportador. Los fa-
bricantes de losetas empezaron a
anunciarse en revistas italianas y ex-
tranjeras de diseo interior y arquitec-
tura, publicaciones de amplia circula-
cin mundial entre arquitectos,
diseadores y consumidores. Esta ma-
yor notoriedad reforz la imagen de
fabricantes de losetas supieron tam-
Italia en la exportacin de productos
afines, como por ejemplo, mrmol,
piedra de construccin, fregaderos,
lavabos, mobiliario, lmparas y apa-
ratos electrodomsticos.
Assopiastrelle, la asociacin indus-
trial, estableci oficinas de promocin
comercial en Estados Unidos en 1980,
en Alemania en 1984, y en Francia en
1987. Organiz preciosas exposicio-
nes comerciales en ciudades que iban
desde Bolonia hasta Miami, y realiz
una publicidad muy cuidada. Entre
1980 y 1987, la asociacin gast 8 mi-
llones de dlares aproximadamente en
promover las losetas cermicas italia-
nas en los Estados Unidos.
Michael J. Enright y
Paolo Tenti
Michael J. Enright, estudiante de doctorado en
economa empresarial en Harvard Business
School, realiz numerosas tareas de investigacin
y de supervisin para The competitive advantage
of nations. Paolo Tenti fue responsable de la parte
italiana de la investigacin realizada para el li-
bro. Es asesor de estrategia y finanzas de Monitor
Company and Analysis F.A.. Miln.

180 La competiti vidad de las ubicaciones
CONDICIONES DE LOS FACTORES
Segn la teora econmica clsica, los factores de produccin -trabajo, tierra,
recursos naturales, capital e infraestructura- determinan el flujo del comercio.
Una nacin exportar las mercancas que hacen el mximo aprovechamiento de los
factores de los que est relativamente mejor dotada. Esta doctrina, cuyos orgenes
se remontan a Adam Smith y David Ricardo y que forma parte de la economa cl-
sica, es en el mejor de los casos incompleta Yen el peor, incorrecta.
En los sectores de alto nivel que forman el espinazo de cualquier economa
avanzada, una nacin no hereda, sino que crea los factores ms importantes de
la produccin, como unos recursos humanos especializados o una base cient-
fica. Adems, la provisin de factores de que disfruta una nacin en un mo-
mento particular es menos importante que la rapidez y eficacia con que los crea
y los despliega en determinados sectores.
Los factores ms importantes de la produccin son los que implican una
grande y continua inversin Y estn especializados. Factores elementales como
son la disponibilidad de mano de obra o de materias primas, no constituyen una
ventaja para los sectores que hacen un uso intensivo de los conocimientos. Las
empresas pueden acceder a aqullos fcilmente a travs de una estrategia mun-
dial u obviarlos mediante la tecnologa. Contrariamente a lo que dice la sabidu-
ra convencional, el disponer simplemente de una poblacin activa con forma-
cin general secundaria o incluso universitaria no representa ninguna ventaja
competitiva en la moderna competencia internacional. Para apoyar la ventaja
competitiva, un factor debe estar altamente especializado en las necesidades
particulares de un sector: un instituto cientfico especializado en ptica; un
fondo de capital riesgo para financiar empresas de software. Estos factores son
ms escasos y ms difciles de imitar por los competidores extranjeros, Y se re-
quiere una inversin sostenida para crearlos.
Las naciones triunfan en sectores en los que son especialmente buenas en la
creacin de factores. La ventaja competitiva resulta de la presencia de institu-
ciones de primera fila que crean por primera vez factores especializados Y luego
trabajan continuamente para mejorarlos. Dinamarca tiene dos hospitales que
centran su atencin en el estudio y el tratamiento de la diabetes ... Y una posicin
de primaca mundial en la exportacin de insulina. Holanda tiene los principales
institutoS de investigacin para el cultivo, envasado y expedicin de flores, en
cuya explotacin es lder mundial.
Lo que no es tan evidente, sin embargo, es que las desventajas selectivas en
los factores ms elementales pueden espolear a una empresa para innovar Y me-
jorar: lo que es una desventaja en un modelo esttico de competencia puede lle-
gar a ser una ventaja en un modelo dinmico. Cuando se cuenta con un amplio
suministro de materias primas baratas o con una mano de obra abundante, las
La ventaja competitiva de las naciones 181
empresas pueden simplemente descansar en estas ventajas, y con frecuencia las
utilizan ineficazmente. Pero cuando las empresas se enfrentan con una desven-
taja selectiva, como un suelo muy caro, una mano de obra escasa o una falta de
materias primas locales, tienen que innovar y mejorar para competir.
En la afirmacin japonesa a menudo repetida somos una nacin-isla sin re-
cursos naturales, est implcita la idea de que estas deficiencias slo han ser-
vido para espolear la innovacin competitiva del Japn. La produccin justo a
tiempo, por ejemplo, supuso economizar un espacio prohibitivamente caro.
Los fabricantes de acero italianos, en la zona de Brescia, se enfrentaron con una
serie similar de desventajas: altos costes de capital, altos costes de energa y ca-
rencia de materias primas locales. Situadas en el norte de Lombarda, estas em-
presas, tenan unos asombrosos costes de logstica debidos a la distancia que las
separa de los puertos meridionales y a la ineficacia del sistema de transporte ita-
liano, de propiedad estatal. La consecuencia: fueron las precursoras de unas mi-
niaceras tecnolgicamente avanzadas que slo requieren una modesta inversin
de capital, utilizan menos energa, emplean chatarra como materia prima, son
eficientes a pesar de su pequea escala y pueden situarse en la proximidad de
los proveedores de chatarra y de los clientes finales. Dicho de otro modo, hicie-
ron de sus desventajas en ciertos factores una ventaja competitiva.
Las desventajas slo pueden convertirse en ventajas en ciertas condiciones.
En primer lugar, deben alertar a las empresas acerca de una situacin que se va
a dar tambin en otras naciones, equipndolas por tanto para innovar antes que
los rivales extranjeros. Suiza, la nacin que primero experiment la escasez de
mano de obra despus de la Segunda Guerra Mundial, es un ejemplo que de-
muestra lo que decimos. Las empresas suizas respondieron a la desventaja me-
jorando la productividad de la mano de obra y buscando segmentos de mercado
de mayor valor y ms mantenibles. Empresas de muchas otras partes del
mundo, donde todava haba muchos obreros, centraron su atencin en otras
cuestiones, por lo que su mejora fue ms lenta.
La segunda condicin para transformar las desventajas en ventajas es que
haya circunstancias favorables en otros vrtices del rombo, consideracin esta
que es aplicable a casi todos los determinantes. Para innovar, las empresas han
de tener acceso a personal especializado y recibir de la demanda interior indica-
ciones apropiadas. Deben tener tambin rivales nacionales activos que las im-
pulsen a innovar. Otra condicin previa es que los objetivos de la empresa la
lleven a comprometerse permanentemente con el sector al que pertenece. Sin di-
cho compromiso y sin la presencia de una competencia activa, la empresa puede
tomar un desvo fcil para evitar una desventaja en lugar de utilizarla como es-
tmulo para la innovacin.
Por ejemplo, las empresas de electrnica de consumo norteamericanas, con-
dicionadas por unos costes de mano de obra relativamente altos, optaron por no
 La ventaja competitiva de las naciones 183
182 La competitividad de las ubicaciones
mercado; las presionan para que alcancen altos niveles de calidad; las estimulan a
cambiar sustancialmente ni el producto ni el proceso de produccin y traslada-
mejorar, a innovar y a entrar en segmentos ms avanzados. Lo mismo que las
ron las actividades intensivas en mano de obra a Taiwn y otros pases asiticos.
condiciones de los factores, las condiciones de la demanda proporcionan ventajas
En lugar de mejorar sus fuentes de ventaja, se contentaron con empatar en el
obligando a las empresas a responder a retos difciles de afrontar.
coste de la mano de obra. En cambio, los rivales japoneses, confrontados con
Muchas veces, los valores y circunstancias de los mercados nacionales hacen
una intensa competencia interior Y un mercado nacional maduro, optaron por
surgir necesidades especialmente problemticas. Por ejemplo, los consumidores
eliminar mano de obra a travs de la automatizacin. Esto origin unos costes
japoneses, cuyas viviendas son muy pequeas, han de hacer frente a veranos ca-
de montaje ms bajos, unos productos con menos componentes y una mayor ca-
lientes y hmedos y a unas tarifas elctricas muy altas: delicada combinacin de
lidad y fiabilidad. Pronto las empresas japonesas estaban construyendo plantas
circunstancias. En respuesta, las empresas japonesas han desarrollado acondi-
de montaje en los Estados Unidos, de donde las empresas norteamericanas ha-
cionadores de aire pequeos y silenciosos, accionados por compresores girato-
ban huido. rios que ahorran energa. En un sector tras otro, las necesidades muy estrictas
del mercado japons han obligado a las empresas a innovar, fabricando produc-
tos que son kei-haku-tan-sho -ligeros, delgados, cortos, pequeos- y que son
CONDICIONES DE LA DEMANDA aceptados internacionalmente.
Los compradores nacionales pueden ayudar a las empresas de su pas a lo-
podra parecer que la mundializacin de la competencia rebaja la importan-
grar ventaja si sus necesidades prefiguran o incluso configuran las de otras na-
cia de la demanda interna. En la prctica, sin embargo, no es as. En realidad, la
ciones: si sus necesidades dan una indicacin sobre las tendencias de los merca-
composicin y carcter del mercado interior suele tener un efecto desproporcio-
dos mundiales. Algunas veces surgen necesidades de ese tipo debido a que los
nado sobre el modo en que las empresas perciben, interpretan Y responden a las
valores polticos de una nacin anuncian las necesidades que surgirn en otros
necesidades de los compradores. Las naciones logran ventaja competitiva en los
lugares. La preocupacin que se siente en Suecia desde hace tiempo por los mi-
sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen ms clara o
nusvlidos ha engendrado una industria cada vez ms competitiva centrada en
temprana de las nuevas necesidades de los compradores, y donde stos presio-
esas necesidades especiales. La sensibilidad eco lgica y sobre el medio am-
nan a las empresas para que innoven con mayor rapidez y logren ventajas com-
biente de Dinamarca ha originado el triunfo de las empresas dedicadas a la fa-
petitivas ms valiosas que las de sus rivales extranjeros. La magnitud de la de-
bricacin de material para el control de la contaminacin de las aguas y de mo-
manda interior resulta ser mucho menos importante que el carcter de dicha
linos de viento.
demanda. De un modo ms general, las empresas de una nacin pueden prever las ten-
Las condiciones de la demanda interior ayudan a crear la ventaja compe-
dencias mundiales, si los valores de la nacin se difunden, es decir, si el pas
titiva cuando un segmento determinado del sector es mayor o ms visible en
exporta sus valores y gustos adems de sus productos. Por ejemplo, el xito in-
el mercado interior que en los mercados extranjeros. Los segmentos ms gran-
ternacional de las empresas norteamericanas de comida rpida y de tarjetas de
des del mercado de una nacin reciben la mxima atencin de las empresas
crdito refleja no slo el deseo norteamericano de comodidad, sino tambin la
nacionales, que atribuyen una prioridad menor a los segmentos ms pequeos
difusin de estos gustos al resto del mundo. Las naciones exportan sus valores y
o menos deseables. Un buen ejemplo es el de las excavadoras hidrulicas, que
gustos a travs de los medios de comunicacin, capacitando a extranjeros, influ-
representan una parte muy importante en el mercado interior japons de ma-
yendo polticamente y a travs de las actividades en el extranjero de sus ciuda-
quinaria para la construccin, pero no en el de otras naciones avanzadas. Este
danos y empresas.
segmento es uno de los pocos en que hay poderosos competidores internacio-
nales japoneses Y donde Caterpillar no tiene una cuota sustancial del mercado
mundial. SECTORES AFINES Y AUXILIARES
Ms importante que los segmentos concretos de mercado que aborda la em-
presa es la naturaleza de los compradores nacionales. Las empresas de una nacin
El tercer determinante amplio de la ventaja nacional es la presencia en la
ganan ventaja competitiva si los compradores nacionales del producto o servicio
nacin de sectores afines y auxiliares que sean internacionalmente competiti-
en cuestin son los ms informados y exigentes del mundo. Los compradores in-
vos. Los proveedores internacionalmente competitivos radicados en el interior
formados Y exigentes abren los ojos de las empresas a las necesidades nuevas del
 184 La competitividad de las ubicaciones
r crean ventajas en varios aspectos para los sectores pertenecientes a la ltima
La ventaja competiti va de las naciones 185

aumenta tambin la probabilidad de que las empresas adopten nuevas tcni-

fase del proceso productivo. En primer lugar, suministran los recursos ms eco-
cas y constituye una fuente de nuevos competidores que aportarn un enfo-
nmicos y lo hacen de un modo eficaz, rpido y, algunas veces, preferente. Las
que novedoso de la competencia. El xito de Suiza en productos farmacu-
empresas de joyera italiana que trabajan el oro y la plata son las lderes del
ticos surgi de su anterior xito internacional en el sector del tinte, por
mundo en este sector, en parte porque otras empresas italianas suministran los
ejemplo; el dominio japons de los teclados musicales electrnicos surge de
dos tercios de la maquinaria para la fabricacin de joyas y la recuperacin de
su xito en los instrumentos acsticos y de su fuerte posicin en la electr-
metales preciosos del mundo. nica de consumo.
Sin embargo, mucho ms importante que el mero acceso a los componentes
y la maquinaria es la ventaja que proporcionan los sectores afines y auxiliares
radicados en el interior para una innovacin y mejora basada en unas estrechas
relaciones de trabajo. Los proveedores y usuarios finales situados cerca unos de Maquinaria
de moldeo Botas de
otros pueden sacar provecho de unas lneas de comunicacin cortas, de un flujo por inyeccin esquiar
de informacin rpido y constante y de un intercambio permanente de ideas e
innovaciones. Las empresas tienen la oportunidad de influir en los esfuerzos
tcnicos de sus proveedores y pueden servir de lugares de ensayo para la labor
de 1 & O, acelerando el ritmo de innovacin.
La figura 6.2, El cmulo italiano del calzado, ofrece un ejemplo grfico
de cmo un grupo de sectores auxiliares muy cercanos crea ventaja competitiva
Mquinas
herramientas
especializadas
E( /'
J
,
:

Maquinaria
en una serie de sectores interrelacionados que son todos ellos internacional- para el trabajo Botas para
Modelos
mente competitivos. Por ejemplo, los fabricantes de calzado establecen contac- de la madera despus
de esquiar
tos de modo regular con los fabricantes de piel a propsito de los nuevos estilos
y tcnicas de fabricacin y se enteran de las nuevas texturas y colores de la piel
cuando todava estn en los tableros de dibujo. Los fabricantes de piel se ente-
ran pronto de las tendencias de la moda, lo que les ayuda a planear nuevos pro- Calzado para
ductos. La interaccin es mutuamente ventajosa pero no sucede porque s: la aftetismo

proximidad ayuda, pero la interaccin no se da si las empresas y los proveedo-

res no la trabajan.
Las empresas de la nacin se benefician al mximo cuando los proveedores
,t
son, a su vez, competidores a nivel mundial. En definitiva, es contraproducente Calzado
de piel
para una empresa o un pas crear proveedores cautivos que sean totalmente
dependientes de la industria nacional y no puedan servir a competidores extran-
jeros. Por el mismo motivo, no hace falta que una nacin sea competitiva en to-
dos los sectores proveedores para que las empresas de esa nacin logren ventaja
,t
Bolsos y
competitiva. Las empresas pueden fcilmente proveerse de materiales, compo- guantes Servicios de
de piel diseno
nentes o tecnologas en el extranjero sin que ello perjudique la innovacin o el
rendimiento de los productos del sector. Lo mismo puede decirse de otras tecno-
logas generalizadas --como la electrnica o el software- en que el sector re-
presenta un campo de aplicacin limitado.
Prendas
La competitividad interior en los sectores afines proporciona ventajas si- de piel
milares: el flujo de informacin y el intercambio tcnico aceleran la velo-
cidad de innovacin y mejora. Un sector afn radicado en la misma nacin Figura 6.2 El cmulo italiano del calzado

186 La competitividad de las ubicaciones
ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS
Las circunstancias nacionales y el contexto influyen fuertemente en el modo
como se crean, organizan y gestionan las empresas, as como en la naturaleza de
la competencia interior. En Italia, por ejemplo, los competidores que han triun-
fado internacionalmente suelen ser empresas pequeas o medianas de propiedad
y gestin familiar; en Alemania, por el contrario, las empresas tienden a ser es-
trictamente jerrquicas en los modos de organizacin y gestin, y los altos di-
rectivos suelen tener preparacin tcnica.
Ningn sistema de gestin es universalmente apropiado, a pesar de la actual
fascinacin por la gestin japonesa. La competitividad en un sector concreto es
consecuencia de la convergencia de los modos de direccin y de organizacin
prevalecientes en cada pas y de las fuentes de ventaja competitiva de cada sec-
tor. En los sectores en que las empresas italianas son lderes mundiales -lm-
paras, mobiliario, calzado, tejidos de lana, mquinas de envasar-, la estrategia
de una empresa que haga hincapi en la especializacin, en los productos a la
medida del cliente, en un mrketing muy enfocado, en el cambio rpido y en la
flexibilidad vertiginosa encaja tanto en la dinmica del sector como en el carc-
ter del sistema de gestin italiano. El sistema de gestin alemn, por el contra-
rio, funciona bien en sectores tcnicos o ingenieriles -ptica, productos qumi-
cos, maquinaria complicada- donde los productos complejos exigen una
fabricacin de precisin, un proceso cuidadoso de desarrollo, un buen servicio
pos venta y, por consiguiente, una estructura de gestin muy disciplinada. El
xito alemn es mucho ms raro en productos de consumo Y en servicios en los
que para competir son importante el mrketing de la imagen del producto y una
rpida rotacin de nuevas caractersticas y modelos.
Los pases difieren tambin notablemente en los objetivos que las empresas
y los individuos tratan de alcanzar. Los objetivos de las empresas reflejan las
caractersticas de los mercados de capital nacionales y los usos en cuanto a la
retribucin de los directivos. Por ejemplo, en Alemania y Suiza, donde los ban-
cos concentran una parte sustancial de los accionistas de la nacin, la mayor
parte de las acciones se mantienen con la expectativa de su apreciacin a largo
plazo y rara vez se negocian. Las empresas prosperan en los sectores maduros,
donde la inversin permanente en 1 & D y en nuevas instalaciones es esencial
pero los rendimientos suelen no pasar de moderados. Los Estados Unidos estn
en el extremo opuesto: gran volumen de capital riesgo, alto volumen de nego-
ciacin de las acciones cotizadas en bolsa y fuerte inters de los inversores en la
apreciacin trimestral Y anual de las acciones. La retribucin de la direccin se
basa sobre todo en las primas anuales ligadas a los resultados individuales. Es-
tados Unidos prospera en los sectores relativamente nuevos, como los de soft-
ware y biotecnologa, o aquellos en que la financiacin de nuevas empresas ge-
La ventaja competitiva de las naciones 187
nera una activa rivalidad interior, como es el caso de la electrnica especiali-
zada y de los servicios. En cambio, los sectores maduros se ven perjudicados
por una insuficiencia de inversiones.
La motivacin individual para trabajar y ganar en destreza es tambin impor-
tante para la ventaja competitiva. El talento sobresaliente es un recurso escaso en
cualquier nacin. El xito de una nacin depende en gran parte del tipo de for-
macin que eligen sus personas de talento, de dnde optan por trabajar y de su
compromiso y esfuerzo. Los objetivos que las instituciones y los valores de una
nacin fijan a los individuos y las empresas y el prestigio que el pas otorga a de-
terminados sectores orientan el flujo de capital y de recursos humanos; lo cual, a
su vez, afecta directamente a la posicin competitiva de ciertos sectores. Las na-
ciones suelen ser competitivas en actividades que admira o de las que depende la
gente: las actividades de las que surgen los hroes de la nacin. En Suiza, son las
de la banca y los productos farmacuticos. En Israel, las vocaciones ms altas se
han canalizado hacia la agricultura y los campos relacionados con la defensa. Al-
gunas veces es difcil distinguir entre causa y efecto. El hecho de alcanzar el
xito internacional puede dar prestigio a un sector, reforzando su ventaja.
La presencia de rivales nacionales fuertes es un estmulo definitivo y pode-
roso para la creacin y la persistencia de la ventaja competitiva. As ocurre en
pequeos pases como Suiza, donde la rivalidad entre sus empresas de produc-
tos farmacuticos, Hoffmann-La Roche, Ciba-Geigy y Sandoz, contribuye a
granjearle una posicin de liderazgo mundial. Tambin sucede as en los Esta-
dos Unidos en los sectores de hardware y software. En ninguna parte es ms
evidente el papel de la rivalidad feroz que en el Japn, donde hay 112 empresas
que compiten en mquinas herramientas, 34 en semiconductores, 25 en aparatos
de sonido, 15 en cmaras fotogrficas: en realidad, el nmero de competidores
presentes en los sectores en que el Japn alarde a de dominio mundial es de dos
cifras. (Vase la tabla 6.1, Nmero estimado de rivales japoneses en determi-
nados sectores.) Entre todos los vrtices del rombo, la rivalidad interior es, po-
siblemente, la ms importante, a causa del poderoso efecto estimulante que
ejerce sobre todos los dems.
La sabidura convencional argumenta que la competencia interior es despil-
farradora: origina una redundancia de esfuerzos e impide a las empresas lograr
economas de escala. La solucin correcta es adoptar uno o dos campeones na-
cionales, empresas con la dimensin y la fuerza suficientes para hacer frente a
los competidores extranjeros, y garantizarles los recursos necesarios, con la ben-
dicin del Estado. En realidad, sin embargo, la mayora de los campeones nacio-
nales no son competitivos, aunque estn fuertemente subvencionados y protegi-
dos por el poder pblico. En muchos de los sectores destacados en los que slo
existe un rival nacional, como la industria aeroespacial y las telecomunicaciones,
el Estado ha desempeado un gran papel en distorsionar la competencia.
188 La competitividad de las ubicaciones La ventaja competitiva de las naciones 189

Tabla 6.1 Nmero estimado de rivales japoneses en determinados sectores rival nacional demuestra a los otros que es posible avanzar y a menudo atrae al
sector nuevos rivales. A menudo, las empresas atribuyen el xito de los rivales ex-
Acondicionadores de aire 13
tranjeros a ventajas injustas. Con los rivales nacionales, no hay excusas.
Aparatos de sonido 25
Automviles 9 La concentracin geogrfica magnifica la fuerza de la rivalidad interior.
Cmaras fotogrficas 15 Este hecho es sorprendentemente comn en todo el mundo: las empresas de jo-
Aparatos de sonido para automviles 12 yera italianas estn situadas en torno a dos ciudades: Arezzo y Valenza Po; las
Fibras de carbono 7 empresas cuchilleras, en Solingen, Alemania, y Seki, Japn; las empresas far-
Maquinaria para la construccin y obras pblicas* 15
macuticas, en Basilea, Suiza; las de motocicletas e instrumentos musicales, en
Fotocopiadoras 14
Telecopiadoras (fax) 10 Hamamatsu, Japn. Cuanto ms localizada est la rivalidad, ms intensa ser
Ordenadores grandes 6 sta. Y cuanto ms intensa, mejor.
Carretillas elevadoras de horquilla 8 Otra aportacin positiva de la rivalidad interior es la presin que crea para
Mquinas herramientas 112 la mejora constante de las fuentes de ventaja competitiva. La presencia de com-
Aparatos de microondas 5
4
petidores interiores anula automticamente las ventajas debidas al simple hecho
Motocicletas
Instrumentos musicales 4 de estar en una nacin determinada =-coste de los factores, acceso al mercado
Ordenadores personales 16 interior o preferencia en l, costes para los exportadores extranjeros-o Las em-
Semiconductores 34 presas se ven obligadas a avanzar ms all de esas ventajas y, en consecuencia,
Mquinas de coser 20 a lograr ventajas ms sostenibles. Adems, los rivales interiores que compiten
Construccin naval** 33
preservarn recprocamente su honradez en la obtencin de apoyo oficial. Es
Acero*** 5
8 menos probable que las empresas queden atrapadas en el sopor de los contratos
Fibras sintticas
Televisores 15 oficiales o en el progresivo proteccionismo industrial. Por el contrario, cada
Neumticos de camin y autobs 5 sector buscar y aprovechar formas ms constructivas de apoyo oficial, como
Camiones 11 la ayuda para entrar en mercados extranjeros y la inversin en instituciones edu-
Mquinas de escribir 14
cativas especializadas o en otros factores especializados.
Grabadoras de vdeo 10
Irnicamente, es tambin la vigorosa competencia interior la que en definitiva
Fuentes: Entrevistas de campo; Nippon Kogyo Shinbun, Nippon Kogyo Nenkan, 1987; Yano Research, presiona a las empresas nacionales para abordar los mercados mundiales y las en-
Market Share Jitan, 1987; estimaciones de los investigadores. durece para tener xito en ellos. Especialmente cuando hay economas de escala,
* El nmero de empresas variaba por campos de productos. El nmero ms pequeo, !O, produca expla-
nadoras; 15 empresas producan palas mecnicas, camiones gra y pavimentadoras asflticas; 20 empre- los competidores nacionales se obligan unos a otros a mirar hacia fuera, hacia los
sas fabricaban excavadoras hidrulicas, campo de productos en el que Japn era particularmente fuerte. mercados extranjeros, para conseguir una mayor eficacia y una ms alta rentabili-
** 6 empresas tenan exportaciones superiores a las 10.000 toneladas.
dad. Y habiendo pasado con xito la prueba de la feroz competencia interior, las
*** Empresas integradas.
empresas ms fuertes estn bien equipadas para triunfar en el extranjero. Si Digital
Equipment puede rivalizar con IBM, Data General, Prime y Hewlett-Packard, la
La eficacia esttica es mucho menos importante que la mejora dinmica que la perspectiva de competir con Siemens o Machines Bull no parece amedrentadora.
rivalidad interior espolea singularmente. La rivalidad interior, como cualquier riva-
lidad, obliga a las empresas a innovar y mejorar. Los rivales nacionales se empujan
recprocamente para reducir los costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nue-
vos productos y procesos. Pero a diferencia de la rivalidad con competidores ex- El rombo como sistema
tranjeros, que suele ser analtica y distante, la rivalidad nacional con frecuencia va
ms all de la pura competencia econmica o comercial y adquiere tintes fuerte- Cada uno de estos cuatro aspectos define un vrtice del rombo de la ven-
mente personales. La rivalidad interior origina enemistades activas; las empresas taja nacional; el efecto de un vrtice suele depender de la situacin de los
se disputan no slo la cuota de mercado, sino tambin las personas, la excelencia otros. Por ejemplo, los compradores ms exigentes no generarn con sus de-
tcnica y, lo que quiz es ms importante, el derecho a alardear. 'El xito de un mandas productos avanzados a menos que la calidad de los recursos humanos
190 La competitividad de las ubicaciones
permita a las empresas satisfacer las necesidades de estos compradores. Las
desventajas selectivas en los factores de produccin no motivarn la innova-
cin a menos que la rivalidad sea vigorosa y los objetivos de las empresas
respalden una inversin continuada. Al nivel ms amplio, las debilidades en
cualquier determinante limitarn las posibilidades de progreso y mejora de
un sector.
Pero los vrtices del rombo tambin se refuerzan unos a otros: constituyen
un sistema. Dos elementos, la rivalidad interior y la concentracin geogrfica,
contribuyen especialmente a ello: la rivalidad interior, porque promueve mejo-
ras en todos los dems determinantes, y la concentracin geogrfica, porque
eleva y magnifica la interaccin de las cuatro fuerzas.
El papel de la rivalidad interior ilustra cmo opera el autorrefuerzo del sis-
tema. Una vigorosa rivalidad interior estimula el desarrollo de una reserva sin-
gular de factores especializados, particularmente si los rivales se hallan situados
en una misma ciudad o regin: la Universidad de California, en Davis, se ha
convertido en el principal centro de investigacin enolgica del mundo, traba-
jando en estrecho contacto con el sector vincola de California. Los rivales loca-
les activos tambin mejoran la demanda interior del sector. En el mobiliario y el
calzado, por ejemplo, los consumidores italianos se han acostumbrado a esperar
ms y mejores productos, debido al rpido desarrollo de nuevos productos que
es impulsado por la intensa rivalidad nacional entre centenares de empresas. La
rivalidad interior promueve tambin la formacin de sectores afines y auxilia-
res. Por ejemplo, el grupo de fabricantes de semiconductores del Japn, el prin-
cipal del mundo, ha propiciado el nacimiento de las fbricas japonesas de ma-
quinaria para la produccin de semiconductores, que tambin estn a la cabeza
del mundo.
Pueden producirse efectos en todas direcciones: algunas veces los provee-
dores se convierten en miembros del propio sector al que han estado suminis-
trando; otras veces, los compradores evolucionados y exigentes pueden entrar
en un sector proveedor, especialmente cuando poseen la capacidad tecnolgica
pertinente y consideran estratgico ese sector. Por ejemplo, en el caso del sector
japons de la robtica, Matsushita y Kawasaki diseaban originalmente robots
para uso interno y luego empezaron a vender robots a los dems; hoy son fuer-
tes competidores en dicho sector industrial. En Suecia, Sadvik pas de los ace-
ros especiales a las perforadoras para roca y SKF pas del acero especial a los
rodamientos de bolas.
Otro efecto de la naturaleza sistmica del rombo es que las naciones rara
vez disponen de un solo sector competitivo; ms bien, el rombo crea una situa-
cin que promueve la formacin de cmulos de sectores competitivos. Los sec-
tores competitivos no estn dispersos en desorden en toda economa, sino que
suelen estar unidos por relaciones verticales (comprador-vendedor) u horizonta-
La ventaja competitiva de las naciones 191
les (clientes, tecnologa o canales comunes). Dichos cmulos no suelen estar
tampoco dispersos fsicamente; sino concentrados. Un sector competitivo ayuda
a crear otro en un proceso en que ambos se refuerzan. Por ejemplo, la fuerza del
Japn en electrnica de consumo extendi su xito a los chips de memoria y
circuitos integrados que se utilizan para estos productos. La fuerza del Japn en
los ordenadores porttiles, que contrasta con el xito limitado de otros segmen-
tos, obedece a su fortaleza en otros productos pequeos y porttiles y a su tec-
nologa de vanguardia en pantallas de cristal lquido, adquirida en los sectores
de las calculadoras y los relojes.
Una vez que se forma un cmulo, la totalidad del grupo de sectores se auxi-
lia mutuamente. Las ventajas fluyen hacia adelante, hacia atrs y horizontal-
mente. La rivalidad activa de un sector se extiende a los otros del racimo a tra-
vs de la creacin de nuevas empresas, a travs del ejercicio del poder de
negociacin y a travs de la diversificacin que efectan las empresas ya consa-
gradas. La entrada en un sector de empresas de otros sectores del cmulo espo-
lea la elevacin del nivel al estimular la diversidad en los enfoques de 1 & D Y
facilitar la introduccin de nuevas estrategias y tcnicas. Por el conducto de los
proveedores o clientes que estn en contacto con mltiples competidores, la in-
formacin circula libremente y las innovaciones se difunden con rapidez. Las
interconexiones dentro del cmulo, a menudo imprevistas, originan nuevos mo-
dos de competir y nuevas oportunidades. El cmulo se convierte en un vehculo
para mantener la diversidad y superar la introversin, la inercia, la inflexibili-
dad y los arreglos entre rivales que retrasan o bloquean la mejora competitiva y
la entrada de nuevos competidores.
La misin del Estado
En el constante debate sobre la competitividad de las naciones, ningn tema
engendra ms discusiones o crea menos comprensin que la misin del Estado.
Muchos consideran que el Estado es esencial para ayudar o apoyar a la indus-
tria, estableciendo multitud de polticas para contribuir directamente a la corn-
petitividad de los sectores que son estratgicos o que son fijados como objetivo.
Otros aceptan la opinin de que el funcionamiento de la economa debe dejarse
a la actuacin de la mano invisible.
Ambas opiniones son incorrectas. Una y otra, llevadas hasta sus ltimas
consecuencias, originaran la erosin permanente de las posibilidades competiti-
vas de un pas. Por una parte, los partidarios de que el Estado ayude a la indus-
tria proponen frecuentemente polticas que realmente perjudicaran a las empre-
sas a la larga y slo crearan la demanda de ms ayuda. Por otra parte, los

192 La competiti vidad de las ubicaciones
partidarios de una menor presencia oficial ignoran el papel legtimo que el Es-
tado desempea en la conformacin del contexto y estructura institucional que
rodea a las empresas Y en crear un entorno y situacin que estimule a stas a lo-
grar ventajas competitivas.
El papel correcto del Estado es el de catalizador y estimulador. Es el de
alentar -o incluso empujar- a las empresas a que eleven sus aspiraciones Y
pasen a niveles ms altos de competitividad, aun cuando este proceso sea intrn-
secamente desagradable Y difcil. El Estado no puede crear sectores competiti-
vos: slo pueden hacerlo las empresas. El Estado desempea un papel intrnse-
camente parcial, que slo tiene xito cuando trabaja en tndem con unas
condiciones subyacentes favorables. Sin embargo, el papel del Estado como
transmisor y amplificador de las fuerzas del rombo es muy influyente. La pol-
tica que tiene xito es la que crea un marco en el que las empresas puedan lo-
grar ventaja competitiva, y no la que implica directamente al Estado en el pro-
ceso, excepto en naciones que estn en el comienzo de su desarrollo. Es un
papel indirecto, no directo.
El Estado japons entiende mejor que nadie ese papel, incluida la cues-
tin de que las naciones pasan por distintas fases de desarrollo competitivo y
que la misin del Estado cambia a medida que progresa la economa. Estimu-
lando la pronta demanda de productos avanzados, confrontando a los sectores
con la necesidad de explorar las tecnologas de vanguardia a travs de pro-
yectos cooperativos simblicos, estableciendo premios que recompensan la
calidad y siguiendo otras polticas que amplifican las fuerzas del rombo, los
poderes pblicos del Japn aceleran el ritmo de las innovaciones. Pero lo
mismo que los funcionarios pblicos de cualquier otro pas, cuando estn en
sus horas bajas, los burcratas japoneses pueden cometer las mismas equivo-
caciones: intentan manejar la estructura industrial, protegen el mercado du-
rante demasiado tiempo y se rinden a las presiones polticas para aislar de la
competencia a los minoristas, agricultores, distribuidores e industriales inefi-
caces.
No es difcil comprender por qu tantos Estados cometen las mismas equi-
vocaciones tan a menudo en la bsqueda de la competitividad nacional: el
tiempo competitivo de las empresas Y el tiempo poltico de los gobernantes
estn fundamentalmente reidos. A menudo hace falta ms que un decenio
para que un sector logre ventaja competitiva; el proceso entraa la prolongada
mejora de las destrezas humanas, la inversin en productos y procesos, la
creacin de cmulos de empresas y la penetracin en los mercados extranje-
ros. Por ejemplo, en el caso de la industria automovilstica japonesa, las em-
presas dieron sus primeros pasos vacilantes hacia la exportacin en los aos
cincuenta; sin embargo, no lograron una fuerte posicin internacional hasta
los aos setenta.
La ventaja competiti va de las naciones 193
Pero, en poltica, un decenio es una eternidad. Por consiguiente, la mayora
de los gobernantes prefieren las polticas que ofrecen ventajas fcilmente mate-
rializables a corto plazo. Tpicos instrumentos de estas polticas son las subven-
ciones, la proteccin y las fusiones convenidas: medidas que precisamente re-
trasan la innovacin. La mayora de las polticas que seran verdaderamente
beneficiosas, o son demasiado lentas y exigen demasiada paciencia a los polti-
cos o, lo que es an peor, llevan consigo a corto plazo el aguijonazo del dolor.
Por ejemplo, liberalizar un sector protegido origina pronto quiebras de empre-
sas, y no es sino ms tarde cuando da lugar a unas empresas ms fuertes y ms
competitivas.
Las polticas que producen ventajas de coste estticas a corto plazo, pero
que inconscientemente socavan la innovacin y el dinamismo representan el
error ms corriente y ms profundo de la poltica econmica sectorial del Es-
tado. En su deseo de ayudar, es muy fcil que adopte polticas (como la de los
proyectos conjuntos, para evitar una 1 & D derrochadora) que socavan el di-
namismo y la competencia. Sin embargo, incluso un ahorro de coste del 10% a
travs de economas de escala es fcilmente superado con la mejora rpida de
los productos y procesos y la bsqueda de volumen de negocios en los merca-
dos mundiales, cosas ambas que dicha poltica socava.
Hay algunos principios sencillos, bsicos, que los Estados deben adoptar
para desempear el apropiado papel de apoyo a la competitividad nacional:
alentar el cambio, promover la rivalidad interior, estimular la innovacin. Entre
los enfoques especficos que pueden adoptar las naciones que buscan lograr
ventaja competitiva estn los siguientes.
CENTRARSE EN LA CREACIN DE FACTORES ESPECIALIZADOS
El Estado tiene responsabilidades irrenunciables ante ciertos aspectos fun-
damentales, tales como los sistemas de educacin primaria y secundaria, la in-
fraestructura bsica nacional y la investigacin en reas de amplio inters na-
cional, como la atencin sanitaria. Sin embargo, esta clase de esfuerzos
generalizados en la creacin de factores rara vez producen ventajas competiti-
vas. En cambio, los factores que se traducen en ventaja competitiva son avanza-
dos, especializados y estn ligados a sectores o grupos de sectores especficos.
Mecanismos tales como los programas de enseanza especializada, las activida-
des de investigacin en universidades conectadas con un sector, las actividades
de las asociaciones comerciales y, lo que es ms importante, las inversiones pri-
vadas de las empresas, crean en definitiva los factores que proporcionarn ven-
taja competitiva.
194 La competiti vidad de las ubicaciones
NO INTERVENIR EN LOS MERCADOS DE FACTORES
Y DE DINERO
Al intervenir en los mercados de factores y de dinero, los Estados esperan
rebajar los costes de los factores o forzar un tipo de cambio favorable, y con
ello ayudar a las empresas a competir ms eficazmente en los mercados interna-
cionales. En todo el mundo existen pruebas de que estas polticas -como la de-
valuacin del dlar por la Administracin Reagan- suelen ser contraproducen-
tes. Actan contra la mejora de la industria y la bsqueda de una ventaja
competitiva sostenible.
El caso opuesto del Japn es particularmente instructivo, aunque tanto
Alemania como Suiza han tenido experiencias similares. Durante los pasados
20 aos, los japoneses han sido sacudidos por la sbita conmocin de la deva-
luacin de la moneda efectuada por Nixon, por dos conmociones en los pre-
cios del petrleo y, ms recientemente, por la conmocin del yen, todo lo cual
oblig a las empresas japonesas a mejorar sus ventajas competitivas. No es
que el Estado deba seguir polticas que intencionadamente eleven los costes
de los factores o el tipo de cambio, sino que, cuando las fuerzas del mercado
elevan los costes de los factores o el tipo de cambio, el Estado debe resistir la
tentacin de hacerlos bajar.
IMPONER ESTRICTAS NORMAS SOB RE LOS PRODUCTOS,
LA SEGURIDAD Y EL MEDIO AMBIENTE
Unas normas oficiales estrictas pueden promover ventajas competitivas al
estimular y mejorar la demanda interior. Unas normas rigurosas relativas al ren-
dimiento y cualidades de los productos, a la seguridad de su uso y a su efecto
ambiental presionan a las empresas para mejorar la calidad, elevar la tecnologa
y responder a las exigencias de los consumidores y las demandas sociales. Sua-
vizar las normas, por tentador que sea, es contraproducente.
Cuando las regulaciones severas se anticipan a las normas que se extende-
rn internacionalmente, dan a las empresas de una nacin una ventaja inicial
para desarrollar productos y servicios que sern valiosos en cualquier sitio. Las
estrictas normas de Suecia para la proteccin ambiental han promovido la ven-
taja competitiva en muchos sectores. Atlas Copco, por ejemplo, produce corn-
presores silenciosos que pueden utilizarse en zonas urbanas densas con un m-
nimo trastorno para los residentes. Sin embargo, las normas estrictas deben
combinarse con un proceso regulador rpido y eficaz que no absorba recursos ni
cause retrasos.
La ventaja competitiva de las naciones 195
LIMITAR CLARAMENTE LA COOPERACIN DIRECTA
ENTRE SECTORES RIVALES
Hoy, la novedad ms omnipresente de la poltica mundial en el terreno de
la competitividad es la exigencia de una investigacin ms cooperativa y la
creacin de consorcios industriales. Actuando con arreglo a la creencia de
que la investigacin realizada independientemente por los diversos rivales es
derrochadora y redundante, de que las actividades en colaboracin logran
economas de escala y de que las empresas aisladamente, es probable que in-
viertan insuficientemente en 1 & D debido a que no pueden cosechar todas las
ventajas, los Estados son partidarios de impulsar una cooperacin ms directa.
En Estados Unidos, se han modificado las leyes antimonopolistas para permi-
tir una 1 & D ms cooperativa; en Europa, megaproyectos tales como ESPRIT,
un proyecto de tecnologa de la informacin, renen a empresas de varios
pases. Oculta tras buena parte de estas ideas est la fascinacin de los Esta-
dos occidentales por los incontables proyectos de investigacin en colaboracin
patrocinados por el Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI) ja-
pons, proyectos que parecen haber contribuido al aumento de la cornpetiti-
vidad del Japn.
Pero un examen ms atento de los proyectos de colaboracin japoneses in-
dica que las cosas no son as. Las empresas japonesas participan en los proyec-
tos del MITI para mantener buenas relaciones con el MITI, para conservar su
imagen y para protegerse del riesgo de que los competidores ganen con el pro-
yecto: razones en gran parte defensivas. Las empresas rara vez aportan sus me-
jores cientficos y tcnicos a los proyectos cooperativos y suelen gastar mucho
ms en su propia investigacin en el mismo campo. Normalmente, el Estado
slo efecta una modesta aportacin econmica al proyecto.
La verdadera utilidad de la investigacin japonesa en colaboracin es que
seala la importancia de las nuevas reas tcnicas y estimula la investigacin
propia de las empresas. Los proyectos en cooperacin impulsan a las empresas
a explorar nuevos campos e incrementan el gasto interno en 1 & D, porque las
empresas saben que sus rivales nacionales estn investigndolos.
En ciertas condiciones, la investigacin en colaboracin puede resultar be-
neficiosa. Los proyectos deben corresponder a reas de investigacin bsica de
productos y procesos, no a temas estrechamente relacionados con las fuentes
exclusivas de ventaja de la empresa. Deben constituir slo una porcin modesta
del programa de investigacin global de la empresa en un campo determinado.
La investigacin en colaboracin debe ser solamente indirecta, canalizada a tra-
vs de organizaciones independientes a las que tengan acceso la mayora de los
miembros del sector. Las organizaciones, tales como los laboratorios de las uni-
versidades y los centros de excelencia, reducen los problemas de gestin y mi-

196 La competitividad de las ubicaciones
nimizan el riesgo de rivalidad. Por ltimo, los proyectos en colaboracin ms
tiles implican a menudo campos que tocan una serie de sectores y que requie-
ren sustanciales inversiones en 1 & D.
PROMOVER OBJETIVOS QUE ORIGINEN UNA INVERSIN CONTINUADA
El Estado tiene un papel esencial en la conformacin de los objetivos de los
inversores, administradores Y empleados. Por ejemplo, la forma en que se regu-
len los mercados financieros determina los incentivos de los inversores y, a su
vez, el comportamiento de las empresas. El Estado debe aspirar a alentar una in-
versin continua en destrezas humanas, en innovacin Y en activos fsicos.
Quiz el instrumento ms poderoso para elevar la tasa de inversin continua en
la industria es un incentivo fiscal para las plus valas a largo plazo (5 aos o
ms) limitadas a la inversin nueva en capital social. Los incentivos para las
plus valas de largo plazo deben aplicarse tambin a los fondos de pensiones y a
otros inversores actualmente no gravados, que ahora tienen pocos motivos para
no dedicarse a la negociacin rpida de sus ttulos.
LIBERALIZAR LA COMPETENCIA
La regulacin de la competencia mediante polticas tales como el manteni-
miento de un monopolio estatal, el control de la entrada en el sector o la fija-
cin de precios tiene dos consecuencias muy negativas: ahoga la rivalidad y la
innovacin, pues las empresas se preocupan ms de las relaciones con las auto-
ridades y de proteger lo que ya tienen; y hace del sector un comprador o un pro-
veedor menos dinmico y menos atractivo. Sin embargo, la liberalizacin Y la
privatizacin, por s mismas, no tendrn xito si no hay una vigorosa rivalidad el ya rpido crecimiento de las importaciones de artculos manufacturados es
nacional, y esto requiere, como corolario, una poltica antimonopolista fuerte y
coherente.
ADOPTAR UNA DECIDIDA POLTICA INTERIOR ANTIMONOPOLISTA
Para la innovacin es fundamental una fuerte poltica antimonopolista, espe-
cialmente contra las fusiones horizontales, las alianzas y el comportamiento co-
lusorio. Aunque hoy est de moda exigir fusiones y alianzas en nombre de la
mundializacin Y la creacin de campeones nacionales, estas cosas suelen soca-
var la creacin de ventajas competitivas. La verdadera competitividad nacional
requiere que los gobernantes desaprueben las fusiones, las absorciones Y alian-
La ventaja competitiva de las naciones 197
zas en que intervengan los lderes de un sector. Adems, deben aplicarse las
mismas normas sobre fusiones y alianzas tanto a las empresas nacionales como
a las extranjeras. Por ltimo, la poltica econmica debe primar la instalacin de
empresas nuevas frente a las absorciones, tanto si la iniciativa es nacional como
internacional. Sin embargo, debe permitirse la absorcin de pequeas empresas
de sectores afines, cuando con ello se promueve la transferencia de destrezas
que puedan, en definitiva, crear ventajas competitivas.
RECHAZAR EL COMERCIO EXTERIOR REGULADO
El comercio exterior regulado representa una creciente y peligrosa tenden-
cia para hacer frente a la decadencia de la competitividad nacional. Los acuer-
dos comerciales sistemticos, los acuerdos de restriccin voluntaria u otros me-
canismos que establezcan objetivos cuantitativos para repartirse los mercados
son peligrosos, ineficaces y a menudo enormemente costosos para los compra-
dores. En lugar de promover la innovacin en las industrias de una nacin, el
comercio exterior regulado garantiza un mercado a las empresas ineficaces.
La poltica de comercio exterior del Estado debe perseguir el acceso libre al
mercado en todas las naciones extranjeras. Para ser eficaz, la poltica de comer-
cio exterior no debe ser un instrumento pasivo; no puede responder solamente a
las quejas o funcionar solamente para los sectores que pueden reunir bastante
influencia; no debe requerir un largo historial de deterioro ni servir solamente a
los sectores que estn atravesando dificultades. Debe tratar de abrir mercados
dondequiera que la nacin tenga ventaja competitiva y debe dirigirse activa-
mente a los sectores emergentes y a los problemas incipientes.
Cuando el Estado encuentra una barrera comercial en otra nacin, debe
concentrar sus medidas en desmantelarla y no en regular las importaciones o
las exportaciones. En el caso del Japn, por ejemplo, la presin para acelerar
un enfoque ms eficaz que el de pasar al comercio exterior regulado pactado.
Los aranceles compensatorios que castigan a las empresas por sus usos co-
merciales desleales son mejores que los contingentes de mercado. Otros ins-
trumentos cada vez ms importantes para abrir mercados son las restricciones
que impiden a las empresas de las naciones culpables invertir en absorciones
o instalaciones de produccin en el pas, con lo que se evita que esas empre-
sas utilicen su ventaja para establecer una nueva cabeza de playa inmune a las
sanciones.
Estos remedios, sin embargo, pueden ser contraproducentes. Es prctica-
mente imposible preparar contra los usos comerciales desleales unos remedios
que no traigan consigo la reduccin de incentivos para innovar y exportar de las
198 La cornpetiti vidad de las ubicaciones
empresas nacionales y el perjuicio a los compradores nacionales. El objetivo de
los remedios debe ser efectuar una correccin que los haga innecesarios en lo
sucesivo.
Las cosas que tiene que hacer la empresa
En definitiva, solamente las propias empresas pueden lograr y mantener la
ventaja competitiva. Para ello, deben actuar sobre los fundamentos antes descri-
tos. En particular, han de reconocer el papel esencial de la innovacin y la inc-
moda verdad de que la innovacin surge de la presin y del reto. Hace falta ca-
pacidad de liderazgo para crear un ambiente dinmico y estimulante. Hace falta
capacidad de liderazgo para reconocer las rutas de escape demasiado fciles que
parecen llevar a la ventaja competitiva, pero que realmente son atajos que condu-
cen al fracaso. Por ejemplo, es tentador confiar en los proyectos de investigacin
en colaboracin para reducir los costes y los riesgos. Pero ello puede distraer la
atencin de la empresa y desviar recursos de las actividades de investigacin es-
pecfica propia y casi eliminarn las perspectivas de una verdadera innovacin.
La ventaja competitiva surge delliderazgo que aprovecha y ampla las fuer-
zas del rombo para promover innovaciones y mejoras. He aqu unas cuantas po-
lticas de empresa que sustentarn dicho esfuerzo.
CREAR PRESIONES PARA LA INNOVACIN
Las empresas deben buscar presiones y retos, no evitarlos. Parte de la estra-
tegia consiste en sacar provecho de la propia nacin para ganar mpetu innova-
dor. Para ello, las empresas pueden vender a los compradores y canales ms in-
formados y exigentes; buscar los compradores con las necesidades ms difciles
de satisfacer; establecer normas que superen las vallas reguladoras y normas de
calidad ms rigurosas; abastecerse en los proveedores ms avanzados; tratar a
los empleados como permanentes con el fin de estimularlos a mejorar su des-
treza y productividad.
BUSCAR ESTIMULO EN LOS COMPETIDORES MS CAPACES
Los competidores capaces y los rivales respetados pueden ser un enemigo
comn que mueva a las empresas a cambiar. Los mejores directivos siempre di-
rigen un poco asustados; respetan y estudian a los competidores. Para seguir
La ventaja competiti va de las naciones 199
siendo dinmicas, las empresas deben considerar normal afrontar retos. Por
ejemplo, si una empresa cabildea contra el establecimiento de unas normas es-
trictas de calidad, es seal de que sus dirigentes han rebajado el nivel de sus as-
piraciones. Por ello, las empresas que desean la estabilidad y quieren unos clien-
tes obedientes, unos proveedores sumisos y unos competidores adormilados son
un buen caldo de cultivo para la inercia y, en definitiva, para el fracaso.
ESTABLECER SISTEMAS DE ALARMA ANTICIPADA
Las seales de alarma anticipada se traducen en una ventaja de tiempo. Es
muy conveniente que las empresas tomen medidas que las ayuden a ver las se-
ales del cambio y, as, actuar en consecuencia tomando la delantera a la com-
petencia. Por ejemplo, pueden buscar servir a los compradores cuyas necesida-
des son ms avanzadas; investigar los compradores o canales nuevos que
surgen; encontrar sitios cuyas regulaciones presagien la aparicin de regulacio-
nes en otros lugares; incluir en el equipo de direccin a gente de fuera; mante-
ner relaciones permanentes con centros de investigacin y contactos con perso-
nas de talento.
MEJORAR EL ROMBO NACIONAL
A las empresas les es indispensable generar un entorno nacional que sea una
buena plataforma para el xito internacional. Incumbe a la empresa desempear
un papel activo en la formacin de un cmulo y trabajar con los compradores,
proveedores y canales de su nacin para ayudarles a mejorar y ampliar sus pro-
pias ventajas competitivas. Por ejemplo, para mejorar la demanda interior, los
fabricantes japoneses de instrumentos, encabezados por Yamaha, Kawai y Su-
zuki, han establecido escuelas de msica. Del mismo modo, las empresas pue-
den animar y apoyar a los proveedores nacionales que suministran importantes
elementos especializados: por ejemplo, pueden alentarles a competir a nivel
mundial. La vitalidad y fuerza del cmulo nacional no puede sino mejorar el
ritmo de innovacin y superacin de la empresa.
En casi todo sector competitivo, las principales empresas toman tambin
medidas inequvocas para crear factores especializados, tales como los recursos
humanos, los conocimientos cientficos o la infraestructura. En sectores como
los de los tejidos de lana, las losetas cermicas y el material de iluminacin, las
asociaciones sectoriales italianas invierten en informacin de mercado, tecnolo-
ga de produccin e infraestructura comn. Las empresas pueden tambin acele-
rar la innovacin ubicando su sede central y otras actividades clave all donde
200 La competitividad de las ubicaciones
hay una concentracin de compradores evolucionados, proveedores importantes
o mecanismos especializados de creacin de factores, como universidades o la-
boratorios.
SALUDAR LA RIVALIDAD NACIONAL
Para competir mundialmente, las empresas necesitan unos rivales nacionales
capaces y una rivalidad interior vigorosa. Actualmente, y en especial en Estados
Unidos y Europa, los directivos acostumbran a quejarse de que la competencia
es excesiva y a argumentar en favor de fusiones y absorciones que creen econo-
mas de escala y masa crtica. La queja es natural, pero el razonamiento es cla-
ramente errneo. Una vigorosa rivalidad nacional crea una ventaja competitiva
sostenible. Adems, es mejor crecer internacionalmente que dominar el mer-
cado interior. Si una empresa desea crecer por fusin, la compra de una firma
extranjera puede acelerar su mundializacin y completar sus ventajas o compen-
sar sus desventajas nacionales, por lo que es mucho mejor que la fusin con un
fuerte competidor nacional.
INTERNACIONALIZARSE PARA APROVECHAR LAS VENTAJAS
SELECTIVAS DE OTRAS NACIONES
En busca de estrategias mundiales, muchas empresas abandonan hoy su
rombo nacional. Sin duda alguna, adoptar una perspectiva mundial es impor-
tante para la creacin de una ventaja competitiva. Pero confiar en actividades
extranjeras que suplanten a las nacionales es siempre una solucin mediocre.
Innovar para compensar las desventajas locales en factores de produccin es
mejor que abastecerse fuera o subcontratar; impulsar el desarrollo de proveedo-
res y compradores nacionales es mejor que confiar solamente en los extranjeros.
A menos que los fundamentos crticos de la competitividad estn presentes en
el mercado nacional, las empresas no mantendrn la ventaja competitiva a largo
plazo. El objetivo debe ser mejorar las capacidades de origen nacional de ma-
nera que las actividades extranjeras, sean un mero complemento selectivo que
contribuya a la ventaja competitiva conjunta.
El enfoque correcto de la mundializacin es orientarla a aprovechar selecti-
vamente las fuentes de ventaja existentes en los rombos de otras naciones. Por
ejemplo, identificar compradores evolucionados en otros pases ayuda a la em-
presa a conocer diferentes necesidades y la obliga a adoptar un ritmo ms r-
pido de innovacin. Por favorable que sea el rombo nacional, no hay que olvi-
dar que tambin en otras naciones estn en marcha labores de investigacin
La ventaja competitiva de las naciones 201
importantes. Para aprovecharse de las investigaciones extranjeras, a las empre-
sas les conviene situar personal de alta calidad en bases exteriores y fomentar
un buen nivel de esfuerzo cientfico. Para obtener resultados de sus iniciativas
de investigacin en el extranjero, las empresas deben tambin permitir el acceso
a sus propias ideas, sabiendo que la ventaja competitiva nace de la mejora con-
tinua, no de la proteccin de los secretos actuales.
UTILIZAR ALIANZAS SLO SELECTIVAMENTE
Las alianzas Con empresas extranjeras se han convertido en la panacea de
moda: representan una solucin tentadora para la empresa que, sin renunciar a
la independencia, quiere beneficiarse de las ventajas de una firma extranjera o
evitar riesgos. Sin embargo, en realidad, aunque las alianzas pueden traer venta-
jas selectivas, siempre imponen costes notables: implican la coordinacin de
dos explotaciones separadas, la conciliacin de objetivos con una entidad inde-
pendiente, la creacin de un competidor y la renuncia a unos beneficios. Estos
costes acaban haciendo que muchas alianzas sean acuerdos transitorios de corto
plazo, en lugar de relaciones estables de largo plazo.
y lo que es ms importante, establecer alianzas como parte fundamental de
la estrategia llevar la empresa a la mediocridad, no al liderazgo internacional.
Una empresa no puede confiar en otra empresa, extranjera e independiente, en lo
referente a los conocimientos y activos que son esenciales para su ventaja com-
petitiva. Como mejor se utilizan las alianzas es como instrumentos selectivos
empleados con carcter temporal o en relacin con actividades no esenciales.
SITUAR LA BASE DE OPERACIONES EN UN PAS QUE PROPICIE
LA VENTAJA COMPETITIVA
Entre las decisiones ms importantes de una empresa multinacional diversi-
ficada est la de dnde situar la sede principal de cada una de sus unidades de
negocio. Una empresa puede situar en diferentes pases la base de operaciones
de sus diferentes negocios. En definitiva, la ventaja competitiva se crea en la
nacin-sede: es donde se determina la estrategia, se crea la tecnologa esencial
del producto y del proceso y tiene lugar una masa crtica de produccin. Las
circunstancias de ese pas deben favorecer la innovacin; de lo contrario, la em-
presa no tiene ms eleccin que trasladar su base de operaciones a un pas que
estimule la innovacin y que proporcione mejor entorno para la competitividad
mundial. No existen remedios a medias: el equipo directivo debe trasladarse
tambin.
202 La competitividad de las ubicaciones
CAP.ITULO 7
El papel de liderazgo
Son muchas las empresas Y altos directivos que tienen una percepcin err- Cmulos y competencia
nea de la naturaleza de la competencia y de la tarea que tienen ante s, pues se
centran en mejorar los resultados financieros, en solicitar ayuda al Estado, en
buscar estabilidad y en reducir el riesgo a travs de alianzas y fusiones. Nuevos objetivos para
Las realidades competitivas actuales exigen liderazgo. Los lderes creen en empresas, Estados
el camb.io; aC{ivan a.su g~nte para que ~nnove continuarr;ente; reconocen la im- e instituciones
portancia de su propio pais como parte integrante de su exito competitivo y tra-
bajan para mejorarlo. Y lo que es ms importante, los lderes reconocen la nece-
sidad de presin y desafo. Estn dispuestos a alentar polticas y normas Michael E. Porter
estatales ~propiadas, aunque no sean agradables, lo que a menudo les granjea el
ttulo de estadistas, aunque pocos se ven a s mismos como tales. Estn pre-
par&dos para sacrificar la vida fcil por la dificultad y, en definitiva, por la ven-
taja \ompetitiva continua. Este debe ser el objetivo, tanto para las naciones
como para las empresas: no simplemente sobrevivir, sino lograr la cornpetitivi-
E N L A S RE FL E X ION E S S o B R E L A e o M P E T E N e 1A Y la
dad internacional. y no slo una vez, sino continuamente.
estrategia a nivel de la empresa, el elemento dominante ha sido lo que pasa den-
tro de sta. Por su parte, las reflexiones sobre la competitividad de las naciones
y las regiones se han centrado en la economa en conjunto, considerando que la
poltica econmica nacional-es el factor dominante. Tanto en la competencia
como en la competitividad, se ha dejado casi de lado el papel de la ubicacin y,
en todo caso, se tiende a pensar que su importancia decrece l. La mundializacin
permite a las empresas aprovisionarse de capital, bienes y tecnologa en cual-
quier lugar del mundo, y ubicar sus actividades en el lugar que resulte ms eco-
nmico. Se tiene la impresin de que los Estados estn perdiendo en favor de
fuerzas mundiales la capacidad de influir 'sobre la competencia.
Esta opinin, aunque est muy e.xtendida, no encaja con la realidad compe-
titiva. En La ventaja competitiva de las naciones (1990), present una teora de
la competitividad nacional, regionnl y local en el contexto de una economa
mundial. En esta teora, los cmulos desempeaban una funcin muy destacada.
Los cmulos (clusters, en ingls) s~m concentraciones geogrficasde empresas
interconectadas, suministradores especializados, proveedores de servicios, em-
presas de sectores -afines e instituciones conexas (por ejemplo, universidades,
institutos de normalizacin, asociaciones comerciales) que compiten pero que
tambin cooperan. En su carcter de masas crticas de inusual xito competitivo

Este artculo se ha beneficiado de las extensas investigaciones realizadas por Veronica H. Ingham y de
la ayuda en labores de investigacin de John Kelleher y Raymond Fisman. Tambin estoy agradecido por
sus comentarios a Joseph Babiec, Gregory Bond, Michael Fairbanks, lfor Ffowcs-Wlliams, Anne Habiby.
Bennett Harrison, David L. Kang, Lucia Marshall. lan Smi$t, Class van der Linde y Marjorie Williams.