Ventas Técnicas - Richard Díaz Chuquipiondo

EM PRESA EDITORA
MACRO
COLECCION BUSINESS MANAGEMENT
VENTAS TCNICAS
La comercializacin en manos
de un gran profesional
VEN TA S T C N IC A S
Autor: Richard Daz Chuquipiondo
Derecho de autor reservado

Empresa Editora Macro EIRL
Derecho de edicin, arte grfico y diagramacin reservados

Edicin a cargo de:

Av. Paseo de la Repblica N. 5613, Miraflores
Lima, Per
(511) 719-9700
1^1 ventas@editorialmacro.com
http://www.editorialmacro.com
Primera edicin: Mayo 2013 - 1 000 ejemplares
Impresin
Talleres Grficos de Empresa Editora Macro EIRL
Jr. San Agustn N. 612-624, Surquillo
Lima, Per
ISBN N.978-612-304-108-3
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N. 2013-06742
Prohibida la reproduccin parcial o total, por cualquier medio o mtodo de este libro sin previa
autorizacin de la Empresa Editora Macro EIRL.
MACRO
EM PRESA EDITORA
| Richard Daz Chuquipiondo
Richard Daz Chuquipiondo es un investigador del mbito comercial que ha patentado la teora
del liderazgo com unicacional y ha desarrollado las teoras de las finanzas del conocim iento y la
com unicacin comercial.
Labora como asesor, consultor y coach en tem as com erciales y marketing. Director del portal
solucionesm kt.com ; tambin ha sido catedrtico en las universidades San Martn de Porres, Csar
Vallejo y Federico Villarreal y es capacitador en ESAN.
En la campo ejecutivo, ha sido gerente de PDB & Asociados, Gerente adm inistrativo de Consorcio
Em presarial Mitsuyo SAC, Jefe de Marketing de la Corporacin Jarcon del Per SAC. En la actualidad,
es representante de m aquinarias brasileas.
Como activista de la pequea empresa, es presidente de la Asociacin de Pequeos Empresarios

de Lima (distrito de San Miguel). Ha asesorado a la Corporacin de Medianas y Pequeas Empresas
del Per (Coep) y la Federacin Nacional de Asociaciones de la Pequea y Microempresa del Per.
| Introduccin
La presente publicacin titulada Ventas tcnicas tiene como objetivo definir, principalm ente,
algunos conceptos bsicos relacionados al campo a la com ercializacin bajo el modelo de asesora;
asimismo, dar a conocer la importancia de estar ms preparados (terica y tcnicam ente) y cmo
esto influye en beneficio del incremento de sus ventas. Por otro lado, se emplea una m etodologa
clara, prctica y didctica con un lenguaje sencillo y claro; adems, contiene Ejem plos cotidianos
y Le ctu ras aleccionadoras con el fin de facilitar la com prensin de los temas tratados.
Existen m uchas estrategias de com ercializacin que incluyen las ventas, la prom ocin, publicidad
entre otras tcticas; sin embargo, cuando se trata de introducir productos con alto contenido
tcnico, es necesario un profesional de la materia para que pueda explicar con claridad, seguridad
y genere confianza a los clientes.
Durante muchos aos, siempre se pens que un vendedor tcnico podra ser un profesional
universitario que no encontr empleo en su campo profesional y que ante las circunstancias, se
dedic a vender. Sin embargo, esta idea es totalm ente desacertada; ya que los grandes vendedores
tcnicos son excelentes profesionales y extraordinarios asesores.
Lo primero que debe infundir un vendedor tcnico es seguridad al m omento de hablar con
otro profesional de su rea. Para que el com prador corporativo (jefe o gerente de la compaa
compradora) considere al vendedor tcnico como una persona de confianza, debe demostrar
que es un profesional con conocim iento superior en el tema a tratar; esto, en otros trm inos, se
denomina liderazgo.
Un asesor es un lder con relacin a su asesorado (cliente); por este motivo, en las ventas tcnicas,
al profesional encargado se le denomina asesor porque el proceso de com ercializacin se realiza
con dicha tcnica, donde el representante de la empresa vendedora debe ser un profesional el cual
es valorado por sus conocim ientos tcnicos. Este fenm eno es natural y si cualquier em presario
pregunta quines son los clientes de sus vendedores tcnicos; obviam ente sern, en su gran
mayora, personas que reconocen, en su vendedor tcnico, a un profesional que genera confianza
y es superior tcnicam ente en ese tema.
Es preciso recalcar que el volumen de las ventas est en relacin directa con el conocim iento
tcnico-terico de la especialidad del vendedor tcnico (sobre el conocim iento del proceso de
asesora se presenta en el presente libro). Como se sabe sucede que, en algunas empresas, las
decisiones no las toman los ingenieros; sino los gerentes de finanzas u otros jefes relacionados
con la parte econm ica; por este motivo, se ha agregado el tema de las ventas.
En una venta tcnica, el proceso de asesora debe concluirse con la aceptacin por parte del
gerente de lnea que debe solicitar la compra del producto; pero cuando el gerente de planta no
tiene poder de decisin, entonces enva al vendedor tcnico al rea de compras donde muchas
veces prlorlzan el precio por la calidad.
Cuando las empresas toman decisiones de compras por precios bajos, el vendedor tcnico debe
estar preparado en las tcnicas de ventas. Las empresas grandes respetan las decisiones tcnicas
de sus gerentes quienes, muchas veces, tienden por el precio bajo, produciendo que la venta no
sea continua.
El presente libro ha tenido, en consideracin, todos estos puntos, pero sobre todo pretende
recordarles a los vendedores tcnicos que tendrn ms oportunidades de com ercializar si estudian
ms detalladam ente las actitudes y com portam ientos de sus clientes con la finalidad de alcanzar
la empatia total.
NDICE
CAPTU LO 1: CO M ERCIALIZACI N BAJO EL M ODELO DE A SESO RA
1.1. Cuando se requiere comercializar bajo el modelo de asesora.......................................... 11

1.1.1. Los sistemas de com ercializacin ......................................................................................11
1.1.2. Comercializacin bajo el modelo de asesora ................................................................. 13
1.2. Comprador o asesorado .............................................................................................................. 15
1.2.1. Desea que la compra le genere satisfacciones ...............................................................16
1.2.2. Proyeccin a partir de la obtencin del producto .......................................................... 17
1.2.3. La responsabilidad de verificar tcnicamente la adquisicin ....................................... 18
1.2.4. Demostrar su capacidad tcnica ........................................................................................ 18
1.2.5. Concentrarse en los detalles de la adquisicin ...............................................................19
1.3. Qu com ercializar...................................................................................................................... 19
1.3.1. Experiencia, conocimiento e inform acin ........................................................................22
1.3.2. Perfil del asesor tcnico ...................................................................................................... 24
1.3.3. La visin de un profesional frente a la visin de la empresa ........................................24
1.3.4. El dinero como m otivacin ................................................................................................. 25
1.3.5. La accin de asesora y el lid era zg o ................................................................................. 25
1.3.6. El perfil del asesor desde la perspectiva de los asesorados ......................................... 26
1.3.7. El dinero va detrs del asesor, jam s el asesor detrs del clien te ............................. 27
1.4. El proceso de seleccin de asesores com erciales................................................................ 28
1.4.1. Anlisis de necesidades ...................................................................................................... 28
1.4.2. Reclutamiento ........................................................................................................................28
1.4.3. Recepcin de candidaturas ................................................................................................. 28
1.4.4. Preseleccin ........................................................................................................................... 29
1.4.5. Pruebas de seleccin ............................................................................................................ 29
1.4.6. Entrevista de seleccin .........................................................................................................29
1.4.7. Incorporacin ......................................................................................................................... 30
1.4.8. Seguim iento ........................................................................................................................... 30
CAPTU LO 2: EL ASESO R TCN ICO NO ES UN VEND ED O R
2.1. El asesor es un lder cognoscitivo............................................................................................ 31

2.1.1. Liderazgo m asivo .................................................................................................................. 31
2.1.2. Liderazgo interpersonal ...................................................................................................... 33
2.1.3. Tareas del lder cognoscitivo ...............................................................................................35
2.2. Proceso de la asesora................................................................................................................36
2.2.1. Definicin de a se so ra ......................................................................................................... 36
2.2.2. Resolucin del problema donde no existe problem a .................................................... 37
2.2.3. Diagnstico ............................................................................................................................ 39
2.2.4. Determinacin del problema o de la situacin a mejorar............................................ 43
2.2.5. La aproxim acin ................................................................................................................... 44
2.2.6. Interaccin ............................................................................................................................. 44
2.3. Habilidades comunicativas....................................................................................................... 46
2.3.1. Influenciar .............................................................................................................................. 46
2.3.2. Comunicacin flu id a ............................................................................................................ 47
2.3.3. Comprender al asesorado .................................................................................................. 49
2.3.4. Claridad en la expresin de pensamientos y sentim ientos .......................................... 49
2.4. La empatia como elemento primordial....................................................................................49
2.5. La accin com ercial....................................................................................................................52
2.5.1. Otras consideraciones .........................................................................................................53
CAP ~ JL O 3: D E S A B O L L O DEL PROCESO DE ASESO RA
3 .L Inicio Oe a estrategia com ercial.............................................................................................. 55

3.1.1. Tipos de ventas tcnicas ..................................................................................................... 55
3.1.2. Mtodos de ventas .............................................................................................................. 56
3.1.3. Target, brief personal y el producto ..................................................................................57
3.2. Las personalidades..................................................................................................................... 60
3.2.1. Definicin de la personalidad ............................................................................................ 60
3.2.2. Temperamento ..................................................................................................................... 61
3.2.3. Intelecto .................................................................................................................................. 62
3.2.4. Fsico ........................................................................................................................................ 63
3.2.5. Carcter .................................................................................................................................. 64
3.2.6. Tipos de personalidades ..................................................................................................... 65
3.3. Iniciar la asesora........................................................................................................................ 68
3.3.1. Tipos de sonrisa .................................................................................................................... 68
3.3.2. Apretn de m anos ................................................................................................................69
3.3.3. Palabras mgicas .................................................................................................................. 70
3.3.4. Diagnstico de la situacin problem tica .......................................................................71
3.3.5. Dejar hablar o preguntar .................................................................................................... 71
3.4. Como elaborar el informe t cn ico .......................................................................................... 74
3.4.1. Caractersticas del inform e....: ........................................................................................... 74
3.4.2. Organizar cada fa se ..............................................................................................................75
CAPTU LO 4: CONCRETAR LA ACCI N CO M ERCIAL
4.1. El papel del modelo corporativo............................................................................................. 79

4.2. Organizacin empresarial..........................................................................................................80
4.2.1. Diseo de organizaciones eficientes (Henry M intzberg) ............................................81
4.2.2. Organizacin form al e informal ......................................................................................... 84
4.3. Gerenciar las relaciones............................................................................................................ 85
4.3.1. Sugerencias para hacer amigos ......................................................................................... 86
4.3.2. Alianzas con el decididor tcnico ....................................................................................... 87
4.4. Concretar la alianza del decididor...................................................................... 89
4.5. Rebatir argumentos negativos............................................... .'................................................92
4.5.1. El ser eclctico y la nulidad de las acciones .................................................................... 94
4.5.2. Objeciones no tcnicas ........................................................................................................ 95
4.6. Relacin entre las com paas................................................................................................... 98
CAPTU LO 5: AD M IN ISTRACI N DE LOS ASESO RES TCN ICO S
5.1. Los participantes del rea comercial y losequipos de com ercializacin........................ 103
5.1.1. Equipos de com ercializacin ............................................................................................ 107
5.2. Inteligencia com ercial............................................................................................................. 108
5.2.1. Objetivos del S IC ................................................................................................................. 108
5.2.2. Centralizacin de la inform acin .................................................................................... 109
5.2.3. Modelo de dossier sim ple ................................................................................................. 109
5.2.4. Canalizar, calificar y seleccionar la inform acin .......................................................... 110
5.2.5. Ensear cmo utilizar la inform acin ............................................................................ 112
5.2.6. Capacitar cmo deben captar informacin en el momento de la asesora 113
5.3. Anlisis de la cartera y determinacin de lascuotas..........................................................113
5.3.1. Determinar el perfil ideal .................................................................................................. 115
5.3.2. Replantear la estrategia com ercial ................................................................................. 117
5.3.3. Determinar las cuotas ........................................................................................................ 117
5.4. Capacitacin.............................................................................................................................. 121
5.4.1. Determinacin de la situacin problem tica ............................................................. 123
CAPTU LO 6: LECTU RAS V CASOS
6.1. La historia del primer vendedor de Avon.............................................................................126

6.2. Vend hablndole de ftbol.................................................................................................... 127
6.3. El increble no a los Beatles.................................................................................................... 131
6.4. Howard Schultz: la receta del buen caf.............................................................................. 133
6.5. El jarrn azul o la ancdota del hombre luchador............................................................. 135
6.6. La inseguridad y los te m o re s.................................................................................................138
6.7. El vendedor de globos y ah va............................................................................................... 140
6.8. Ancdotas y consejos para regatear.....................................................................................142
6.9. El mejor vendedor de carros de la historia..........................................................................146
C a p t u l o
Comercializacin bajo e
modelo de Asesora 1
1 . 1 . C u a n d o se r e q u ie r e c o m e r c i a l i z a r b a j o el
MODELO DE ASESORA
Cuando se va a un supermercado; por lo general, hay jvenes que muestran algunos productos y, al
mismo tiempo, con rapidez y precisin dan a conocer los atributos y cualidades de los mismos, luego
de lo cual muchas veces el cliente se anima a comprar.
Pero no todos aquellos que en un primer momento toman el producto y lo colocan en el carrito del
supermercado, terminan de concretar la compra. En algunos casos, luego de una deliberacin termina
en algn anaquel o a un costado de la caja registradora. Esto es algo que se vive continuamente y
constituye un modelo de comercializacin y no de ventas como se podra suponer. La venta es el acto
por el cual se transfiere la propiedad de un producto.
Cuando uno va a comprar en una tienda y le entregan un ticket, este es el

ttulo de propiedad o transferencia del bien el cual se solicita a la salida del
supermercado. La gran diferencia entre promover, impulsar y vender es que en
los dos primeros casos no hay regateo ni transferencia del bien.
1 . 1 . 1 . LOS SISTEMAS DE COMERCIALIZACIN

Los sistemas de comercializacin estn en relacin a la naturaleza del producto, al ciclo del producto
o al movimiento de stock. En este caso, se va a tratar aquellos productos que requieren un estmulo
diferente a la actividad del vendedor, quienes por lo general tienen como objetivo de vender
productos masivos y que son del conocimiento del consumidor final.
Naturaleza del producto Ciclo de producto Movimiento de stock
Productos farmacuticos , , ^
, - . ^ . Cuando un producto esta en Cuando se quiere reducir el
en los cuales intervenga, la ,
, . . . , .. introduccin. stock,
decisin del medico.
Productos de tecnologa que ^ .

.. , , Cuando un producto tiene una Cuando se esta en temporada
requieran el visto bueno de un . K
. .. ^ innovacin. alta,
especialista
Servicios especializados que

requieren el control de un
experto.
12 CAP. 1 - Comercializacin bajo el modelo de asesora
A. Naturaleza del producto

Productos farmacuticos.
A: Decididor de la compra (es el mdico)

B: Visitador mdico (es el promotor especializado)
C: Paciente y futuro comprador
D: Vendedor de la farmacia
Como se puede advertir, para que un producto farmacutico sea comercializado requiere "ser
conocido" por el mdico. El modelo de comercializacin considera la participacin de un promotor;
en este caso, se le denomina visitador mdico quien revela los atributos, cualidades y beneficios
del producto que tiene a cargo.
B. Ciclo del producto

Productos en introduccin.
A: Promotor
B: Cliente
C: Cobrador
Para comprender el trabajo del promotor, se narrar la siguiente historia:
Una empresa nueva va a introducir al mercado colchones y obviamente no

tiene conocimiento acerca de los potenciales clientes; para quienes la marca y
la calidad del producto son desconocidas. Es all donde interviene el promotor
que cumple la finalidad de informar sobre las caractersticas del producto y de
los beneficios que tendr el cliente final.
Ventas tcnicas 13
El promotor no vende porque su labor es informativa y esta comunicacin motivar que el potencial
cliente decida comprar, pero que en el "trayecto a la caja" puede cambiar de opinin, por diversos
motivos (subjetivos o relativos a sus compaeros de compra).
C. Movimiento de stock
Trabajo de los impulsadores.
A: Impulsador
B: Cliente
C: Cobrador
El trabajo del impulsador es dar a conocer la oferta de un producto/servicio ampliamente conocido

pero que requiere, en el caso de los tangibles, bajar de stock para acelerar las ventas.
Es as como marcas muy conocidas de yogur, computadoras, celulares, entre

otros colocan un personal que les "recuerden los beneficios" e "informen al
potencial cliente sobre la oferta" y de esta manera acelerar las ventas.
1 . 1 . 2 . C o m e r c i a l i z a c i n b a j o el m o d e l o d e a s e s o r a
Se va a tratar los temas de comercializacin de productos qumicos, maquinarias y equipos.
A: Experto
B: Asesor (cumple dos funciones: asesor tcnico y asesor financiero)
C: Comprado corporativo
Segn el diccionario de la Real Academia Espaola, asesor, significa lo siguiente: [...] Dicho de un
letrado: Que, por razn de oficio, debe aconsejar o ilustrar con su dictamen a un juez lego.
Esto significa que la comercializacin bajo el modelo de asesora requiere que el asesor conozca
no solo sobre ei producto, sino sobre el tema en general; ya que va a desempear la funcin de
consejero a su colega.
Una empresa est por introducir un nuevo lubricante y capacita al personal en

temas referidos al producto y a las ventas. Obviamente de la forma con que la
empresa ha planificado la capacitacin, el resultado depender nicamente de la
capacidad del asesor y no de la preparacin por parte de la empresa. Esto por las-
razones siguientes: La gran empresa tiene ingenieros a cargo del mantenimiento
o de la planta. Muchos de los cuales han recibido una capacitacin especializada
en las maquinarias y equipos a su cargo. El asesor tiene que demostrar saber de
hidrodinmica tanto como su asesorado. Antes de tratar sobre las ventajas del
producto, es casi seguro que el asesorado hablar de la ley de Torricelli, sobre el
caudal, del principio de Bernoulli y de sus implicancias en las mquinas bajo su
responsabilidad.
Un asesor es un lder para su asesorado que si no lo convence, jams ser su seguidor y, por lo tanto,
jams solicitar la compra del producto. Pero como el liderazgo es un fenmeno social, todos los
vendedores encontrarn a quien liderar, motivo por el cual: La capacidad del ingeniero para asesor
es proporcional al nivel de clientes que tendr.
SI cualquier empresa hace una correlacin entre las capacidades del ingeniero y los clientes que
tiene, entonces se dar cuenta de que los menos favorecidos por las comisiones tienen clientes
pequeos y que ellos mismos no se sienten seguros de sus capacidades como ingenieros y que
siempre estn pidiendo ayuda; hasta han perdido el lenguaje profesional y hablan en trminos de
ventas, aplicables a vendedores de productos masivos.
El asesor tcnico o comercial no cumple funciones de vendedor. Su labor es asesorar al profesional

a cargo del rea y demostrar cientficamente que el producto que tiene mejorar el rendimiento de
sus maquinarlas.
SI el Ingeniero a cargo del rea de mantenimiento o de la planta es un lder dentro de su organizacin,

solo bastar con el Informe tcnico para que exija a su empresa la compra del producto. En otros
casos, cuando no hay liderazgo, se har el pedido y dir "ahora depende del rea de compras".
Cuando el asesorado no tiene fortalezas, el asesor tiene que realizar otro proceso con el personal de
compras, que obviamente tiene como objetivo reducir los costos en las compras y definitivamente
su labor es comprar a bajo precio. En una ocasin durante una capacitacin, les pregunt a dos
asesores qu hacan ante estas circunstancias? y las respuestas fueron las siguientes:
Asesor A: Le hablo directamente al comprador y le digo que vamos a negociar.

Yo estoy interesado en ser su proveedor. Entonces regateo un poco, le invito a
almorzar y finalmente arreglamos. Si quiere un descuento mayor, voy a la empresa
y hablo con el jefe para rebajar un poco ms. La idea es no perder al cliente.
Ventas tcnicas 15
Asesor B: Hablo con el comprador corporativo y le menciono el informe tcnico

sobre el costo-beneficio que tendr su empresa cuando la mquina funcione
mejor.
En conclusin: El asesor A tiene la mentalidad de un vendedor; por lo que no

ejercita su profesin ni realiza la labor de asesora. El segundo, en cambio,
asume la conducta de asesor en todos los mbitos de su gestin, pues tiene
claro no ingresar al terreno de los precios porque es el campo de accin del
comprador corporativo; incluso cuando habla con el comprador corporativo,
contina utilizando el mecanismo de asesora.
Alguien que aprendi ventas, siempre est hablando sobre las bondades del producto, los atributos
y obviamente "que el precio es lo de menos". Un asesor, en cambio, es alguien que demuestra estar
altamente calificado como profesional y, posteriormente, habla sobre el producto que tiene; todo
bajo el respaldo de su conocimiento.
En definitiva, para tener xito en el rea comercial de productos de alta tecnologa, lo importante es
ser un profesional, estudioso, capaz de liderar, presentar soluciones, desarrollar informes y conocer
el mecanismo de asesora el cual deber ser su estructura lgica y no el de las ventas. Es all donde
muchas empresas fracasan porque quieren convertir a los ingenieros en vendedores y quienes se
pueden convertir son los menos preparados en trminos tcnicos; incluso hay quienes suponen que
en el rea comercial deben ir los profesionales que se ubican en el quinto inferior, cuando estos en
realidad no sirven para este trabajo.
1.2. C o m p r a d o r o asesorado
COMPRADOR ASESORADO
Est emocionado Su responsabilidad es verificar

compra. tcnicamente la adquisicin.
Desea que la compra le genere Debe dem ostrar su capacidad

satisfacciones. tcnica.
Esta proyectndose a partir de Est concentrado en los

la obtencin del producto. detalles de la adquisicin.
Un comprador no es necesariamente el usuario. En muchas oportunidades, se compra productos con

la finalidad de halagar a otras personas o porque uno mismo no puede hacerlo o porque el consumidor
no es un ser humano (cuando se compra alimentos para perros).
Cuando las empresas requieren bienes de capital y productos/servicios relacionados al mantenimiento

de la maquinaria, equipos, ropa especial, insumos, el procedimiento para hacerlo no es individual y
la modalidad es de adquisicin porque los que intervienen no se beneficiarn directamente con el
producto/servicio.
Seguidamente, se explicarn algunas diferencias entre el comprado con quien trata el vendedor y el
asesorado con quien tiene que comunicarse el asesor:
El comprador siempre est motivado por la emocin que le genera la compra. El solo hecho de comprar
ya genera satisfaccin entre las personas. Millones de personas en el mundo han recibido desde
sus primeros das de nacidos lecciones para comprar; motivo por el cual el ser humano promedio
considera la accin de compra como algo natural y estimulante, incluso se ha desarrollado un concepto
importante sobre la compra "me voy a engrer". Esto se produce cuando la persona se compra algo que
le guste, pero cuyo precio est ligeramente por encima de su presupuesto.
Los productos tienen objetivamente atributos y

Producto / cualidades. El cerebro asimila como beneficioso,
Servicio aquello que estimula el placer y el status.
Este sentimiento de placer y estatus cuando se compra ms o se adquieren productos de mayor precio
son factores importantes en el proceso de compras. Los vendedores utilizan siempre este lado del
comprador para retarlo en su compra: "este producto es solo para conocedores", "es difcil encontrar a
alguien con el mismo modelo", "usted no sabe cuntas personas quieren tener este producto y jams lo
tendrn", etc. Tlps como estos se ensean a los vendedores pero que no son de utilidad a los asesores.
Todas las compras tienen el mismo ingrediente son realizadas para sentir satisfaccin; por este motivo
la publicidad siempre est exagerando este sentimiento de placer y status.
Cuando un padre de familia compra un desayuno para nios lo que desea ver es
a su hijo grande, entonces la publicidad desarrolla el mensaje con "nios altos".
La venta de cerveza, en el Per, tiene como finalidad "darse valor para conquistar
a una hermosa muchacha"; por este motivo en casi todos los spots de televisin se
muestran a jvenes exuberantes, con ropas de bao muy ligeras y bailando felices.
1 . 2 . 1 . D e s e a q u e la c o m p r a le g e n e r e s a t i s f a c c i o n e s
Como se ha manifestado en el apartado anterior, toda compra es un acto emocional y est
orientada a generar satisfacciones directas. Por ejemplo, cuando un hombre compra rosas para la
novia, no est pensando en el placer de comprar sino en la retribucin que tendr por parte de la
beneficiarla.
Un discurso de ventas se elabora a partir de los beneficios que obtendr como retribucin el
comprador ya sea directa o indirectamente. Se sabe que las satisfacciones son enteramente
sensoriales.
Ventas tcnicas 17
En una esquina, se observa un letrero que dice Tragamonedas". A! analizar con

lgica dicotmica, se obtiene lo siguiente: entrar a un lugar donde claramente
se advierte que se tragarn las monedas, entonces se saldr sin dinero. Pero
por qu estos lugares estn tan llenos de personas que continan perdiendo
dinero. La explicacin est en los beneficios.
Las modelos de pasarela miden un promedio de 1.75 m y pesan entre 50-

60 kg. La talla promedio de una mujer en el Per es de 1.63 m con un peso
de 63 kg. Ante esto, por qu muchas jvenes en perjuicio de su propia su
salud bajan de peso y peor an se crean de peso que jam s alcanzarn.
Se compran ropa de m enor talla con la ilusin de que se vern como una
modelo.
Durante mucho tiempo algunos grupos han fomentado la idea de que la publicidad crea necesidades.
Esto es complemente falso porque las teoras describen fenmenos y no aceleracin por motivos
de la tecnologa. En tal sentido, la pirmide de Maslow (ver fig.) describe el fenmeno de las
necesidades, vigente desde el inicio de la humanidad hasta nuestros das. Las personas no compran
por necesidad, sino que adquieren los productos/servicios por deseo. Es esto ltimo lo que genera
la satisfaccin, desde la perspectiva social.
Una persona tiene la necesidad de alimentarse; esto Necesidades

es, comer lo que su cuerpo requiere, en relacin a los de autorrealizacin
requerimientos de las labores que realiza u otros. Sin de lo que uno es capaz,
embargo, las personas comen en relacin a lo que les autocum plim ento
gusta, ms all de que les sea beneficioso.
N. de autoestima
(autovala, xito, prestigio)
Cabe indicar que el gusto, lo agradable y el sabor
N. de aceptacin social
son aprendidos o aceptados socialmente con
(afecto, amor, pertenencia y amistad)
lo cual las compras tienen por objetivo la
satisfaccin, en trminos exclusivamente Necesidades de seguridad
(seguridad, proteccin)
psicolgicos. As por ejemplo, las personas
con complejo de superioridad compran Necesidades fisiolgicas
"para demostrarse que son menos", (alimentacin, agua, aire)
las jvenes adelgazan porque est
de moda "ser flaca". Fuente: Adaptada de savuarfuar.com
1 . 2 . 2 . P r o y e c c i n a p a r t ir de l a o b t e n c i n d e l
PRODUCTO
Cuando una persona compra un chocolate, est pensado en disfrutar del sabor; cuando alguien
regala flores a la pareja con quien tiene problemas, est imaginando la reconciliacin. Cuando se
realiza una compra se est soando con lo que se obtendr luego de haber comprado el producto;
lo mismo les ocurre a los empresarios.
Cuando un empresario piensa en comprar una mquina, no est pensando

en usarla, sino en la cobertura que tendr a partir del funcionamiento de la
misma. Con ese estado anmico, prefiere que la adquisicin del bien por parte
de la empresa sea hecha teniendo en cuenta el estudio del responsable del
rea. El empresario, por lo general, transfiere el proceso lgico y racional de la
compra al experto del rea.
1 . 2 .3 . La r e s p o n s a b i l i d a d d e v e r i f i c a r t c n i c a m e n t e la
ADQUISICIN
El responsable del rea sabe que lo han contratado, no para dar su opinin, sino para analizar y
responder de manera objetiva a una situacin problemtica. En tal sentido, sabe que cuando la
gerencia le pide sus puntos de vista sobre la adquisicin de un bien, no le est solicitando que diga
lo que desea; sino que "aporte tcnicamente".
La mente del colaborador no estar en aquello que le agrade, ya que est consciente de su rol dentro
de la empresa: est all para aportar tcnicamente. Por esta razn, cuando presenta una propuesta
debe tener el mejor perfil en relacin a los objetivos de la empresa; de otra manera, ser despedido.
El estudio se basa en los siguientes aspectos:
Algunos dirn esto ya lo s, entonces se tendr que comprender algo importante: un doctor en
administracin sabe muchas cosas, pero nunca ganar ms que un empresario exitoso, quien sabe
menos que el doctor pero hace ms que l. En ventas, no solo se trata de saber ms, se trata de una
actitud de compromiso con la prctica del conocimiento.
1 . 2 4 . D e m o s t r a r su c a p a c id a d t c n ic a
Aquellos que han realizado ventas tcnicas saben que genera molestias cuando el empresario llama
a su gerente de planta y empieza a preguntar como en un examen de grado en la universidad y luego
seala los datos especficos de la maquinaria, que tienen en la actualidad, y pregunta para saber si
es de nuestro conocimiento los detalles de sus mquinas.
Tanto el colaborador de la empresa como el gerente, jefe o asesor estn all para mostrar su
conocimiento y de otro lado el asesor comercial, debe dar muestras de tener el nivel suficiente para
ofrecer algo. Es en este momento donde se demuestra la verdadera capacidad de los profesionales.
Ventas tcnicas 19
1 . 2 . 5 . C o n c e n t r a r s e en los d e t a l l e s d e la a d q u i s i c i n
El representante de la empresa para la adquisicin del producto/servicio est completamente
concentrado en los detalles expuestos. No ve el futuro ni cuenta sus utilidades; sabe que su trabajo
es aqu y ahora, verificando cada detalle de la adquisicin.
Para vender, solo basta conocer el producto. En cambio, para comercializar un producto bajo la
modalidad de asesora, se requiere ser un excelente profesional de otra manera solo se vender a
pequeas empresas.
El asesor comercial es alguien que responde constantemente a una especie de examen de grado
tomado por los clientes. Asimismo, debe conocer una gran diversidad de maquinarias, de otra
manera su proyeccin en el rea comercial ser limitada; por ello, debe tener en cuenta que
el comprador es una persona que en este rol es totalmente emocional. Por eso encarga a un
colaborador la realizacin de un anlisis tcnico respecto al producto. Esta persona se convertir
en el asesorado - para el vendedor tcnico - y tiene como objetivo demostrar qu es buen
profesional y debe ser totalmente racional para dar su visto bueno respecto a la mquina que se
piensa comprar porque su prestigio y empleo estn en juego.
1.3 . Q u co m er cia liza r
Una de las preguntas ms importantes para conocer la capacidad de la fuerza de ventas es conocer
qu creen ellos que se comercializa. De acuerdo a mi experiencia, puedo afirmar que son muy pocos
los vendedores, asesores e incluso los propios dueos que saben la verdad sobre lo que se vende y
comercializa. La mayora solo reconoce lo tangible.
Si a un vendedor de colchones se le pregunta, qu vendes. Este responde con

desgano y hasta con molestia: "Colchones". Si a un vendedor de calzado se le
formula la misma pregunta, dice: "Zapatos, acaso no est mirando".
En general, todos manifiestan vender lo tangible de su producto y esto parte de dos realidades:
Primera realidad
Muchos empresarios han desarrollado un buen producto; ya sea por imitacin o por vocacin; pero ellos
mismo no reconocen cul es lo ms valioso de su producto porque, en la mayora de los casos, estn
dedicados a producir o no tienen el instinto comercial. Hoy en da, no importa cun bueno sea el producto,
sino sabe cmo comunicarse comercialmente es seguro que en poco tiempo la empresa cerrar.
Como el empresario est avocado a la parte productiva, no tiene el criterio de manejar acertadamente la
parte comercial; por tanto, no planifica ni siquiera busca un ejecutivo con gran capacidad para colocarlo
al frente y deja que todo fluya de manera despreocupada, ya que el propio lder de la empresa no est
atento a este tema.
El Ing. ngel Aaos Jer, presidente de Ajegroup, la empresa peruana ms

importante de los ltimos aos con presencia en 20 pases, destac la necesidad
de que los emprendedores conociesen los procesos de comercializacin y
ventas. Durante su intervencin en el evento "Per, tierra de emprendedores",
indic que una parte fundam ental en el desarrollo emprendedor del empresario
es el conocimiento sobre las ventas, incluso relat su primera experiencia que
fue fundam ental para el crecimiento de Ajegroup.
La razn por la que muchos emprendedores no desarrollan habilidades comerciales se debe a que
tienen algunos prejuicios respecto a lo que son las ventas. La dinmica del siglo XXI conformada
por la aceleracin de las comunicaciones y la competencia deja poco espacio al crecimiento de los
buenos productos sin gestin comercial.
Segunda realidad
Si para un empresario el tema de las ventas no es de su total agrado, para los colaboradores es peor
todava. Por este motivo, es difcil encontrar vendedores de vocacin que aprendan y construyan
propuestas de soluciones en el preciso momento de la verdad.
Un buen ejemplo de empresario vendedor es Amando Ortega Gaona, fundador

de Inditex, que segn la revista Forbes, a partir del 8 de agosto de 2012, es la
tercera fortuna del mundo. Comenz su vida en los negocios como agente viajero.
Posteriormente, ubic un nicho de mercado y comenz a fabricar batas. Mientras
su soda y exesposa diseaba, l se encargaba de vender.
Pero la mayora de empresas no tiene ese complemento de produccin y ventas; adems, los vendedores
no tienen iniciativa, se aprenden los dilogos conforme les han indicado y si el que les ha indicado no
tiene el mtodo de ventas, entonces la comercializacin queda a manos de la "buen suerte".
Para reconocer qu se vende, se tiene que pensar desde la perspectiva del comprador y consumidor.
Estos estn totalmente motivados por los beneficios y el deseo, pues la compra es la actitud
vehemente por tener la posesin o disfrute de algo. Los compradores, en general, no se preocupan
por la repercusin que pueden conllevar el uso de algunos productos:
M u jere s se cortan el d ed o m e iqu e del pie por m oda en

Estado s U nidos
En los Estados Unidos ha surgido una nueva y peligrosa moda

que consiste en que las mujeres se corten el dedo meique del
pie para poder lucir los tacones ms altos con comodidad.
No obstante que muchos cirujanos especialistas rechazan este

tipo de prcticas, que son desde acortar dedos demasiado largos
y /o inyectar colgeno en la planta de los pies, la tendencia sigue
creciendo entre las mujeres norteamericanas.
Ventas tcnicas 21
De acuerdo con opiniones de los expertos, existen muchos riesgos en llevar a

cabo esta prctica, pero muchas mujeres prefieren poder usar y lucir tacones
altos sin importarle el costo.
El mdico especialista, doctor Brenner, miembro de la Asociacin Americana de

Podologa Mdica afirm en una entrevista para la CBS News: yo slo hago
cirugas para las personas que tienen problemas. Si no es as no hay ciruga .
Y es que cortar el dedo meique del pie puede provocar un exceso de presin
en todo el pie, y por otro lado, las inyecciones de colgeno pueden generar
graves deformaciones con el paso del tiempo.
Pese a todo, muchas pacientes, como el caso de Susan Deming, consideran

una buena opcin cortarse el dedo meique, pues ella se someti a un
acortamiento de un dedo del pie y asegur a la cadena Fox News: a menos
que hayas estado all, no puedas encontrar zapatos, y sientas mucho dolor,
no puedes juzgarnos". "Yo tena callos y todo tipo de problemas con mi pie
Izquierdo. Y finalmente, ha sido una solucin , afirm Susan.
Ante esta situacin, la Asociacin Americana de Podologa Mdica emiti un

comunicado donde seala que el 87% de las mujeres tienen problemas en los
pies por el uso de zapatos mal ajustados y de tacones altos.
Los expertos indican que el uso de tacn genera una presin constante en los
pies, causando dolor y entumecimiento, provoca juanetes o dedos en forma de
garra, este hbito tambin desencadena dolores en piernas y cadera.
Fuente: http://www.sdpnoticias.com
Para conocer qu se comercializa, lo primero es preguntarse cul es el beneficio que pretende el

consumidor? De esta manera se sabr qu ofrecer.
Calzado: Moda
Celulares: Modernidad
Cmaras fotogrficas: Recuerdos
A estos beneficios generales, hay que tener en cuenta las diferencias de segmentos a los cuales
se les agrega algunos adicionales. Ahora que se conoce la mentalidad del consumidor, cabe
preguntarse qu comercializa el asesor comercial. La respuesta es el conocimiento con el que
va a desarrollar su discurso. El asesorado est esperando de l mayor conocimiento; este es el
motivo por el cual le interroga y le repregunta, no solo de los materiales, en general, sino de las
maquinarias en particular.
Los mejores asesores comerciales cuentan con un amplio conocimiento terico lo que les permite
hablar e introducirse en los temas de las maquinarias de la empresa que visitan. Conocen una
diversidad de maquinarias que les permiten hablar sobre distintas realidades. Esto es importante
para los jefes de planta, quienes muchas veces no han recorrido muchas empresas y solo conocen
las mquinas de su compaa.
22 CAR 1 - Comercializacin bajo el modelo de asesora
Una empresa dedicada a la venta de motores elctricos. Los potenciales clientes

que llegan a esta empresa quieren ser orientados respecto a los motores, para
conocer algunos ngulos que no han sido considerados en la compra; por
ejemplo: de cuntos volteos es la energa del lugar donde se va a instalar la
planta. Esta pregunta por parte del asesor podra ser muy simple; sin embargo,
las personas se equivocan, generalmente, en lo ms obvio.
"Me permite el plano de la planta. Es posible que le pueda ayudar". Este es el

momento en que el ingeniero da muestras de conocer su profesin, se gana la
confianza y el asesorado se convierte en un "seguidor". El pago de la asesora es
la compra del motor porque en muchos otros lugares tambin se venden motores.
El cliente adquiere asesora y, a cambio, se adquiere un motor o varios motores.
1 _____
Una empresa comercializadora de productos qumicos y cuyos asesores buscan clientes cumplen
con las mismas funciones, solo que tienen un reto mayor de acercarse al asesorado; en este caso,
se debe desarrollar toda una estrategia de aproximacin con los potenciales clientes los cuales se
pueden encontrar dispersos y es responsabilidad de la empresa disear los mecanismo para tender
los puentes de comunicacin.
1 . 3 . 1 . Ex p e r i e n c i a , c o n o c i m i e n t o e i n f o r m a c i n
La experiencia es el recuerdo de lo que se vive cotidianamente. Se tiene experiencia en sumar,
restar, cambiar una lmpara, etc.; por s misma la experiencia es una rutina o una vivencia que suma
solo un conocimiento de accin y reaccin, sin ninguna explicacin.
La experiencia se convierte en conocimiento cuando mediante un anlisis se estructura un modelo
para que explique la experiencia y permita repetirla.
Un da un asesor comercial tuvo una experiencia positiva luego de hablar con

mucha seguridad le present el producto al asesorado y sin hacerle ningn
descuento el cliente se lo llev. Luego quiso volver a hacer lo mismo pero, en
esta oportunidad, no dio el resultado esperado por lo que el asesor en lugar de
ser analtico para encontrar el motivo, culp a todo el mundo.
Cuando alguien habla de sus experiencias, narra lo que ha vivido y si dicha emocin fue (des)
agradable. Sin embargo, si desconoce cmo se produjo la experiencia con el fin de volver a sentir la
emocin o para no volver jams a revivirla, la persona no est haciendo un trabajo intelectual y esto
es lo que diferencia el vendedor del asesor: El primero, coloca productos conocidos y su esfuerzo
siempre ser en un entorno emocional; y, el segundo, tiene que aprender, ensear y sustentar
analticamente lo relacionado a su labor.
Para una venta, es importante conocer los factores emocionales del cliente. Para un asesor, lo
importante es conocer los factores analticos que motivan al asesorado porque, como se mencion
anteriormente, el asesor no est vendiendo ni asesorando y si lo hace correctamente en la
organizacin elegida, los resultados sern extraordinarios.
Ventas tcnicas 23
Hace algunos meses, Pedro Bassan (ejemplo hipottico) anunci que habla
calculado que los agujeros negros deban de crear y emitir trmicamente
partculas subatmicas lo cual caus muchas sonrisas entre la comunidad
cientfica, debido a que en 1974 el cientfico britnico Stephen Hawking ya lo
haba descubierto y ms an dicho descubrimiento, desde la fecha, se denomina
radiacin de Hawking.
Qu de bueno o asombroso tendra que alguien descubriera, por s mismo, algo que hace aos otro
ya descubri? Colectivamente, nada porque de acuerdo con los datos histricos se trata de un hecho
comprobado y cerrado; sin embargo, en trminos individuales hay un enorme valor en ello porque
demuestra la capacidad que tiene dicha persona para investigar. Si esto se relaciona con los asesores
comerciales, seguramente se podra obtener mayores comisiones.
Desde una perspectiva empresarial, se tendr el mismo valor de quien recuerda

qu es una demanda dbil porque se lo ensearon en la universidad, respecto a
alguien que descubri por s mismo lo que es una demanda dbil y reconstruy el
modelo en que se origin ? Definitivamente el segundo ser empresario de mayor
valor porque el modelo ser suyo a pesar de que alguien lo haya descubierto
antes. En cambio, el primero tiene una informacin terica del tema pero nunca
sabr cmo actuar de manera rpida en dicha realidad (demanda dbil).
Por tal motivo, las universidades estn variando su proceso de aprendizaje del exclusivamente
memorstico al analtico deductivo. De esta manera, el alumno har suyo lo explicado porque fue lo
que dedujo y no lo que le informaron. Sobre esta base el egresado ser ms competitivo.
De la misma manera que los alumnos de las mejores universidades en el siglo XXI aprenden por
deduccin, los asesores dan respuestas por deduccin o induccin. Los asesores usan su formacin
estadstica, teora de juegos, etc. no para explicar una clase, sino para aplicarlo frente a su asesorado
y rentabilizar su conocimiento.
La formacin del conocimiento constante y la utilizacin del mismo en la tarea a realizar marca la
diferencia de quienes hacen de la asesora comercial su pasin y un empleo altamente rentable de
'quienes actan como vendedores, colocando productos y solicitando a cada momento reducir los
precios con el fin de vender ms.
Anlisis:
Vivir una experiencia comercial: Hablar con un cliente, enviar un informe, una carta de presentacin,
etc.
Analizar detalladamente, disgregar en variables y determinar el peso de cada una de ellos:
Organizar un modelo que puede ser desde lo ms simple como un mapa mental o ms complejo
como un modelo matemtico.
Con el modelo se puede conducir el fenmeno del proceso que se experimenta anteriormente. Y
como conclusin, se vivir asertivamente.
CAP. 1 - Comercializacin bajo el modelo de asesora
Si el asesor comercial logra crear mapas mentales para todos los procesos involucrados, teniendo en
cuenta sus fortalezas, entonces podr desarrollar perfectamente su trabajo porque cuanta ms labor
de asesora realice y ms analice, mayor ser su competencia profesional.
1 .3 .2 . P er fil del a s e s o r t c n ic o
De manera aleatoria, se tomarn algunos anuncios, solicitando ingenieros y asesores comerciales
para el rea de ventas:
Q Eres ingeniero y buscas una oportunidad de "crecimiento econmico y

profesional", XXXX te ofrecemos full capacitacin, aprender y trabajar en un
ambiente laboral agradable, conocer Latinoamrica y muchas cosas ms...
B Por encargo de nuestro cliente, EMPRESA TRANSNACIONAL, lder en el sector
de tecnologa de refrigeracin industrial: Solicitamos asesores comerciales,
Ing. Electrnicos o tcnicos, entusiastas, proactivos, con fluidez verbal,
ACTITUD POSITIVA.
En su gran mayora, las empresas consideran, en primer lugar, que los ingenieros que van al rea de
venta no tienen que ser los ms calificados profesionalmente y, en segundo lugar, siempre mencionan,
por un lado, oportunidades econmicas o crecimiento econmico y, por otro lado, fluidez verbal.
Seguidamente, se va a analizar el perfil que han desarrollado las empresas, respecto a los ingenieros
asesores:
Motivacin econmica
Conocimiento
tcnico
I

1
Fluidez
verbal
Los planes curriculares de las diversas escuelas de ingeniera como mecnica, electrnica, civil,
industrial no contienen un curso de ventas ni siquiera uno de habilidades sociales. Cuando un
estudiante se matricula en una facultad de ingeniera, se proyecta a trabajar en una planta con
maquinarias o equipos. Los mejores estudiantes suean que su satisfaccin econmica ser
directamente proporcional a su capacidad tcnica.
1 . 3 . 3 . LA VISIN DE UN PROFESIONAL FRENTE A LA VISIN DE

LA EMPRESA
Algunas empresas requieren de un profesional con fluidez verbal, una fortaleza jams desarrollada
en ninguna universidad. Sin embargo, la poca fluidez verbal y la limitada comunicacin gestual
es parte de la imagen de un ingeniero, entonces cuando una empresa solicita lo contrario, est
solicitando un personal que naci o desarroll estas habilidades en el hogar o porque combin su
inteligencia deductiva y relacional; pero en todos los casos, son pocos los profesionales de ingeniera
con estas competencias.
Ventas tcnicas 25
1 .3 .4 . E l d i n e r o c o m o m o t iv a c i n
Si se coloca un anuncio donde la motivacin es econmica, obviamente es porque la persona no ha
podido consolidarse en la prctica profesional y requiere de otra actividad donde use parte de su
formacin para obtener finalmente la economa que alguna vez quiso alcanzar con algn invento.
Si el dinero es la motivacin, los mejores profesionales ya estn ejerciendo su carrera y seguramente

no estn interesados en realizar una actividad que estuviera fuera de su mbito acadmico el cual
le gener muchos esfuerzos y orgullo entre sus familiares. Aceptar un lugar en el departamento de
ventas para muchos es retroceder, para otros es negarse a s mismos.
1 .3 .5 . La ACCIN DE ASESORA Y EL LIDERAZGO

Para lograr la asesora, el asesorado debe convertirse en seguidor y asumir el liderazgo. Ante esto,
surge la interrogante: De qu manera un profesional puede ser lder de otro si no fue bueno en su
propia especialidad e incluso tuvo que dejar de ejercer su carrera?
Por otro lado, con el afn de "asegurarse en su nueva ocupacin", muchos profesionales asumen
conductas de vendedores de productos masivos que sus mismos condiscpulos los consideran fuera
del grupo; motivo por el cual las ventas no son tan importantes como quisiesen pero son mejores a
los que podran conseguir trabajando en una pequea empresa.
De esta manera, el perfil construido por las empresas (jefes de mantenimiento o de planta) es
diferente a lo demandado por los asesorados de las empresas.
En un mercado de abastos, un nio iba todos los das acompaando de su madre

soltera para ayudarle en la venta de verduras. Por la tarde, el nio asista al colegio
y, por la noche, ayudaba a sacar las cuentas a la mam. Cuando creci, ingres
a una pequea universidad donde destac en las explicaciones porque l poda
explicar mejor que sus compaeros. Al culminar sus estudios en la universidad y
ubicarse en el quinto superior, no consegua el trabajo que esperaba y cuando
vio uno de los anuncios dijo esto es lo que yo puedo hacer. En el trabajo, una de
las palabras que ms recordaba de sus clientes era: "No puedo creer que vengas
de la Universidad XXXX", "debe de haber mejorado mucho, desde los tiempos en
que estudi"
Ahora es un ingeniero que habla tres idiomas y ha asistido a la formacin de las

empresas matrices, en ms de nueve pases. Pero como muchos de sus asesorados
no quieren reconocer su formacin dicen: "T te formaste inicialmente en la
Universidad XXXX, pero tienes postgrados en el exterior".
Esta historia de los asesorados puede parecer discriminatoria o de marginalidad pero en realidad
demuestra admiracin porque un asesorado es un seguidor y quiere sentir que su asesor es superior
a l; por lo tanto, de una u otra manera el asesorado intenta decir "te sigo porque tienes una mejor
formacin acadmica a la ma".
Juan se gradu con honores en una excelente universidad; asi

que cuando tuvo que elegir un empleo, su motivacin fue el
desarrollo de sus talentos sobre Ingeniera electrnica. Con los
aos, vinieron el matrimonio, los hijos y las obligaciones pero an
as, l se senta feliz hasta que un da habl con unos colegas
a quienes Juan subestimaba y ahora estaban en puestos de
menor importancia, pero en empresas de mayor envergadura. Los
amigos le mostraron sus casas; l, los diplomas y las distinciones.
Ellos se sentan orgullosos por las clases de ingeniera que les
daba; pero l se senta que no estaba cumpliendo con su familia.
Tiempo despus, la decisin fue traumtica, el da que le invitaron a trabajar

en elrea comercial, casi llora al dejar su empleo, era el trabajo de toda
su vida y saba que no haba marcha atrs. Unos meses despus, empez a
emplear su formacin de ingeniera para darle solucin a los temas de su nuevo
empleo y dej de lado las clases de ventas que le proporcionaba la empresa
y comenz a asesorar a sus clientes. Estos empezaron a confiar en l y,
en dicha proporcin, se incrementaron sus ventas .
Cul es el secreto de tus ventas?, le preguntaron un da. A lo que respondi:

Yo novendo, asesoro . A la empresa le costara mucho contratar a un
ingeniero con sus conocimientos. Recordaba en una ocasin cuando se malogr
un equipo, enseando cmo repararla y el dueo le pregunt Cmo sabe
esto? Respondiendo: Yo form parte del equipo de ingenieros diseadores de
ese equipo . Siempre tena su currculo a la mano porque no saba si quedarse
en ventas o no. Mostr a su jefe el diploma y las fotos.
En una oportunidad, el dueo de un local le ofreci trabajo y Juan le respondi:

Si usted me compra por la cantidad de 4 0 mil dlares, yo entreno a su
personal gratuitamente . El cliente sell el trabajo con un apretn de manos.
Durante la semana siguiente, algunos empresarios lo llamaron para comprar sus
productos bajo las mismas condiciones. Intercambiaba asesora o capacitacin
por la compra de sus productos. Seis meses despus, estaba como el mejor
asesor comercial, pero en el fondo Juan saba que segua siendo ingeniero.
Saba que le compraban porque les aconsejaba y porque haca un intercambio
importante para ellos y para s mismo. Adems, no tenia que estar en un mismo
lugar todos los das y sus clientes siempre se mostraban con una enorme gratitud.
1 . 3 .6 . E l PERFIL DEL ASESOR DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS

ASESORADOS
Sobre la base del conocimiento profesional, un asesor comercial no podr tener un alto rendimiento,
si no es bueno en su profesin ni tiene pasin por su especialidad, no aprender rpidamente ni se
convertir en un lder superior ni tendr seguidores en las grandes empresas.
La vocacin de servicio es algo que caracteriza a los asesores. Dicho en otras palabras, es el deseo
por ensear, orientar y guiar a otra persona por el mejor camino; esto es algo que el asesorado
siente desde el primer momento; por eso l no es un vendedor ni est vendiendo.
Ventas tcnicas 27
La mejor forma de mantener un cliente es que los asesorados aseguren que no fueron obligados a
comprar.
Si a alguien se le solicita asesora comercial constantemente, es porque dicho asesor comercial no

tiene vocacin de servicio, porque cuando se tiene este principio se le brinda con anticipacin la
solucin a una situacin problemtica a tal extremo que se hace dependiente.
Un seor llama por telfono a altas horas de la noche al Ing. Prez. La esposa
contesta sin ocultar su molestia y el hombre le dice: "Por favor, seora,
comunqueme con su esposo. Es de suma urgencia". Ella sin dejar de lado su
malestar, despierta a su marido quien simplemente dice: "Esta bien. Es de tres
cuartos". Luego, corta. La esposa comenta: "Para eso te despierta ese hombre a
estas horas". El esposo sin inmutarse la mira y le dice: "Te gusta el carro que te he
comprado". La seora de Prez le responde: "S, pero qu tiene que ver eso?". El
ingeniero le responde: "Pues con las comisiones que me reporta este solo cliente,
te hice ese regalo". La seora mira a su consorte y le dice en tono amable: "La
prxima vez lo atender mejor".
Realizacin personal
Conocimiento Vocacin de servicio
Sobre la profesin. Atencin.
Solucin de situacin
Empatia.
problemtica.
Construccin de nuevo
conocimiento para la labor Anticiparse a la necesidad.
que realiza.
1 . 3 . 7 . E l DINERO VA DETRS DEL ASESOR, JAMS EL ASESOR

DETRS DEL CLIENTE
Cuando usted pase por un buen restaurante, siempre habr personas esperando para ser atendidas.
Si pasa por un colegio, ver una cola extensa de personas, esperando para matricular a su hijo. En
donde haya un servicio superior a las expectativas de los clientes, habr muchas personas capaces
de esperar para obtener dicho servicio.
Si el asesor piensa en el dinero del cliente, este intuir sus intenciones y no mostrar agrado hacia
el asesor; en cambio, si el cliente nota su vocacin de servicio, buenas y correctas ideas, lo llamar y
buscar para que le brinde soluciones a sus problemas, incluso el solo hecho de escucharlo ayudar al
cliente a tomar decisiones. De esta manera, el asesorado se convierte en una persona indispensable,
cualquiera sea el producto o servicio que comercialice porque desde la perspectiva del asesorado, el
cliente tiene el mayor costo-beneficio del mercado.
1.4. E l p r o c e s o de s e l e c c i n de a se s o r e s
C O M E R C IA L E S
1 . 4 . 1 . A n l is i s d e n e c e s i d a d e s
Para empezar, lo ms importante es determinar la relacin asesor-asesorado-producto/servicio.
En un primer momento, es posible que se devale o sobredimensione las necesidades objetivas del
personal. Tal vez no se requiera de ingenieros sino de otros profesionales o tcnicos. Esto depende
del plan estratgico de cada empresa.
1 .4 .2 . R e c l u t a m i e n t o
Las pequeas y medianas universidades representan un buen espacio para reclutar futuros asesores
debido a que solo el 5% de la poblacin estudiantil tiene acceso a una gran empresa. Para ello, el
rea comercial puede servir para que estos jvenes logren su realizacin. Por otro lado, los mejores
asesores tambin pueden convertirse en un medio para reclutar a otros buenos profesionales.
1 .4 .3 . R e c e p c i n d e c a n d i d a t u r a s
Una vez conocida la mentalidad del ingeniero la forma ms fiable de encontrar el perfil que se desea
es colocando, en una pgina web, la postulacin en la cual se debe incluir las preguntas necesarias
sobre temas relacionados a las reas especficas (conocimiento y vocacin de servicio) con la finalidad
de obtener los mejores resultados. En este caso, como se hareplanteado el clsico perfil profesional
y en lugar de buscar ingenieros que hayan perdido laesperanza de trabajar en su profesin, se
solicita jvenes que tengan competencia comunicativa y vocacin de servicio.
A. Vocacin de servicio
Ha realizado alguna labor comunal con sus vecinos?
Ha empleado sus conocimientos para ayudar a solucionar algn problema vecinal?
Qu recuerda sobre sus primeros aos de vida?

Qu significa ayudar a los dems?
Tiene algn pariente emprendedor(a) o empresario(a)? Si es as qu recuerda de l o ella?
B. Conocimiento
Cules son las teoras que recuerda?
Aplique dichas teoras a su vida diaria, redacte tres ejemplos.
Cul es el procedimiento para desarrollar una solucin?
Qu soluciones que haya ejecutado recuerda?
Si ya escribi su tesis, cul fue la hiptesis planteada? y en el caso de que an no la haya escrito
cul sera el tema a tratar.
Ventas tcnicas 29
1.4 .4 . P r e s e l e c c i n
Analice las respuestas no solamente por su mensaje denotativo, sino tambin connotativo. Recuerde
siempre que el ingeniero, por lo general, no tiene como fortalezas una amplia expresin o redaccin;
motivo por el cual debe contrastar a profundidad los hechos con la narracin.
- Ha realizado alguna labor comunal con sus vecinos? (pregunta de la empresa).

- Ayud a colocar unas bombas contra incendios en mi barrio (respuesta del candidato).
Lo importante no es lo que se ha narrado, sino el impacto de lo que hizo a favor de su comunidad. En

el ejemplo, claramente se muestra a una persona interesada en sus conciudadanos.
1 .4 .5 . P r u e b a s d e s e l e c c i n
Debido a que en la malla curricular de las universidades no existe cursos referidos a la asesora
comercial u otras materias que fortalezcan las habilidad sociales, antes de hacer una prueba sera
importante proveer al joven de ciertos conocimientos; en tal sentido, una capacitacin corta
sera importante para conocer la actitud del aspirante frente al reto de convertirse en un asesor
comercial.
Posteriormente a la capacitacin corta, se realizar la prueba de seleccin que medira no solo la

capacidad de recordar, sino fundamentalmente el impacto que ha tenido el nuevo conocimiento en
la perspectiva que se le presenta.
En este punto, las palabras de los asesores comerciales y gerentes son importantes para desarrollar
una prueba actitudinal, que concuerde con otras reas anteriormente mencionadas.
1.4 .6 . E n t r e v i s t a d e s e l e c c i n
Es importante destacar que no existe vocacin consciente para ser asesor comercial; por esta razn
la entrevista tiene que ser un intercambio de motivacin y orientacin hacia esta nueva especialidad
que se le presenta al postulante.
Uno de los temas relevantes es demostrar que ser asesor comercial no constituye un retroceso en
la formacin acadmica; sino, todo lo contrario, ya que dicha ocupacin le permitir un desarrollo
profesional y personal.
A. Tips para realizar una entrevista
Presente al postulante un informe exitoso que contenga muchas pginas y pregntele cunto
tiempo se demorara en realizar un informe con esas caractersticas?
Pregntele si conoce las mquinas de diferentes fotografas. Seale las mquinas con los equipos,
la empresa, el lugar y con el profesional con quien habl.
Presente muchos folletos y pregunte sobre algunos temas tericos.
Replantee sobre el tema de vocacin de servicio y las actividades realizadas a su comunidad.

CAP. 1 - Comercializacin bajo el modelo de asesora
1 .4 .7 . I n c o r p o r a c i n
La incorporacin debe ser algo especial para que el candidato sienta que vali la pena aprobar las
evaluaciones para estar ah y que va a tener la oportunidad de realizarse completamente como
profesional y persona.
Para que esto sea posible, el proceso de induccin debe tener un seguimiento y una justa
valoracin. Cabe recordar que las personas pueden tener todas las condiciones pero que debido a su
programacin todava piensan que es mejor dedicarse a la prctica directa de su profesin.
La desercin en las reas de ventas es algo constante, sobre todo si los reclutados son jvenes que
todava no tienen nada cierto. Por este motivo, debe empezar asistiendo a los mejores asesores
porque ellos le brindarn una imagen de nivel superior que se debe alcanzar y superar.
1.4 .8 . S e g u i m i e n t o
La propia capacitacin debe tener una evolucin constante y permanente donde deben incluirse
acciones de motivacin no tradicionales como exposiciones o talleres.
Una motivacin por ejemplo podra ser encontrarse en un hotel elegante con un cliente y otra visitar
una de las mayores plantas de la zona.
C a p t u l o
El asesor tcnico no es
un vendedor 2
2 . 1 . EL ASESOR ES UN LDER COGNOSCITIVO
El liderazgo es un fenmeno social por el cual una persona

orienta las decisiones de una o ms personas en algn
aspecto de su vida. El liderazgo est en todas partes y es
algo tan frecuente que pareciese no existir.
Ejemplos de liderazgos: Pedir una recomendacin a un amigo sobre un licor a

comprar. Hablar con un to sobre cmo mejorar el comportamiento con un hijo
adolescente. Cuando una amable seora en el mercado indica que las lentejas
son las ms agradables del mundo.
La creencia popular es que uno est rodeado de muchas personas que nos siguen pero en las redes
sociales tambin existen "seguidores". Como el liderazgo es un fenmeno cotidiano, no se reflexiona
sobre su existencia.
Cuando una pareja discute, hay ausencia de liderazgo porque ambos se

encuentran en el mismo nivel.
El liderazgo como hecho objetivo consiste en influenciar sobre las decisiones de una o ms personas.
A partir de este concepto, se puede diferenciar dos tipos de liderazgo: masivo e interpersonal. El
liderazgo masivo est relacionado al aspecto emocional; as solo se le da la razn a los seguidores para
liderarlos; mientras que el liderazgo interpersonal se caracteriza por ser reflexivo por lo que requiere
no solo de habilidades teatrales sino de un tono de voz muy sugestiva.
2 . 1 . 1 . Li d e r a z g o m a s i v o
Entre los liderazgos masivos ms reconocidos se encuentran el partidario, el poltico y el electoral.
El liderazgo masivo generalmente se sostiene de las opiniones de las personas; por ello el carcter
emocional y cautivador del lder.
32 CAP. 2 - El asesor tcnico no es un vendedor
Provocan las sonrisas, el llanto, los aplausos y se

termina dndoles la razn, cuando lo nico que
han hecho es repetir la opinin de la mayora de las
personas, solo que de manera pseudointelectual.
La opinin sim plem ente refleja nuestra propia
expresin emocional proyectada en cdigos de
com unicacin.
Una joven llega a casa y le dice a su padre que est muy enamorada del vecino.
El padre le refuta y le pregunta: "Qu le has visto a ese sinvergenza?".
La hija acalorada le responde: "Es lindo y es mi novio. No te metas en mis
decisiones".
En el prrafo anterior se pone de manifiesto la contraposicin de opiniones y de emociones; donde

se est dispuesto a defender la propia opinin sobre cualquier otro inters. Otro ejemplo son
las elecciones polticas que son concursos de popularidad, en trminos de promocin, ya que se
expresan y defienden las opiniones de las mayoras, aun cuando sean completamente opuestas al
progreso de su propio pas.
Los programas sociales son instrumentos de apaiancamiento para hacer posible

la creacin de la riqueza individual; es decir, son transitorios. Sin embargo,
en los pases pobres los programas sociales son interminables y cuanto ms
perduren significa que la continuidad de la pobreza durar por ms tiempo. La
razn dicta que los programas sociales deben eliminarse en poco tiempo; pero
los electores votarn por el poltico que prometa "incrementar los programas
sociales".
A ms programas sociales, mayor pobreza. Sin embargo, los polticos ms experimentados prometen
incrementar el presupuesto de los programas sociales lo cual es un hecho contraproducente porque
en los prximos aos la pobreza se ahondar. Los ciudadanos votarn por aquel que piense como
ellos, pero expresado de manera "elegante".
El liderazgo masivo y sobre todo el electoral es lo opuesto al liderazgo nterpersonal. En el primero,

los seguidores desean escuchar al lder; en el segundo, se intenta modificar la forma de pensar,
usando elementos conocidos para los potenciales seguidores y construyendo una estructura lgica
o como es el caso de los asesores tcnicos fortalecer el raciocinio.
Ventas tcnicas 33
Liderazgo
Masivo Interpersonal
Poder Mantener Cambiar
Dirigir La opinin El racionamiento
Motivar La emocin La trasformacin
Quienes desean liderar masivamente estn preocupados por ser oradores, por las conclusiones
de las encuestas y por quedar bien con la mayora. En principio todos somos lderes de alguien,
incluso los padres compran una mascota a sus hijos, con la finalidad de conseguir un seguidor para
ellos. Sin embargo, quien pretende ser un asesor tcnico debe tener un liderazgo interpersonal
completamente diferente al liderazgo masivo.
2 . 1 . 2 . Li d e r a z g o i n t e r p e r s o n a l
Este tipo de liderazgo es el de los asesores, consultores, coaches, psiclogos, mdicos; por esta razn
el asesor tcnico tiene que practicar este tipo de liderazgo ya que para cumplir el objetivo comercial
deber realizar una labor de asesoramiento, requiriendo por tal motivo convertir a su asesorado en
su seguidor.
Al respecto, Hugo Landolfi,

filsofo argentino, ha tratado
el tema de liderazgo en su
libro La esencia del liderazgo:
Claves para el e je rc ic io g e n u in o
y a u t n tic o del liderazgo
donde seala lo siguiente: [...]
denominado lder, quien por su
accin se coloca al servicio del
logro, a travs de una misin,
de uno o varios objetivos
propuestos por una visin.
A. Se coloca al servicio del logro

Cuando uno va al mdico, espera recuperar plenamente la salud decada o desea que le diagnostiquen una
dolencia; de la misma manera, cuando un empresario requiere de su asesor es para que este le indique
los pasos a seguir en una determinada tarea y si requiere de su asesoramiento es porque lo considera
conocedor del tema en cuestin, ya sea para interpretar, determinar el procedimiento u orientar.
B. A travs de una misin
El profesional que realiza labores de asesora o consultara debe manifestar un liderazgo interpersonal
fruto de su misin; por este motivo, ningn mdico cobra directamente y los mejores profesionales
dedicados a la asesora tampoco lo hacen, incluso los sacerdotes que tienen como misin salvar
almas tampoco piden dinero directamente a los feligreses ni colocan el dinero al bolsillo frente a
ellos. La misin es el motor de la accin y no est relacionada con el estimulo pecuniario.
C. Objetivos propuestos por una visin

La visin para el asesor y el asesorado es una posicin opuesta y complementaria; es decir, ambos
comparten una visin pero desde perspectivas diferentes. As, por ejemplo, el paciente quiere
recuperar su salud por completo y el mdico ve a su paciente con salud. Para lograr esa visin, el
lder debe orientar a su seguidor para convertir la visin en la realidad.
D. Liderazgo cognoscitivo
Todo liderazgo interpersonal requiere un principio cognoscitivo; pero que se fundamente en lo
que conocemos con certeza. El liderazgo tiene el conocimiento como principal pilar porque todo
se fundamenta en el conocer. Como se seal anteriormente, el asesorado confa en su asesor en
proporcin a su capacidad para mostrar un camino diferente y mejor.
En las denominadas ventas tcnicas, el asesorado es, por lo general, un ingeniero con inteligencia
lgica y espacial, principalmente.
Cuando un ingeniero piensa en un pin,

es muy diferente a lo que el comn de
las personas puede imaginar, incluso
debido a la continuidad de su profesin
los piones en que piensa estarn
relacionados a las mquinas de su planta.
Otro ejemplo, sera el tema del rbol

de levas, que la mayora desconoce su
nombre aunque lo hayan visto dentro
de un auto no pueden determ inar Fuente: http://8c-tecnologiastar-
su nombre ni funcin. En cambio, un 17.blogspot.com
ingeniero relaciona el rbol de levas
en cuanto le hablan del modelo y marca
del auto, la imagen en cuatro dimensiones
en su cerebro aparece, incluso cmo dicho
mecanismo trabaja dentro del auto y la
relacin que tiene con otros componentes. Lo
que tiene en mente el profesional es la imagen
ideal, por este motivo cuando sacan el rbol
de levas, inmediatamente detectar donde
, , , est la falla.
Foto: kahpedia.com
Ventas tcnicas 35
E. Confianza en el asesor
La confianza del asesorado se basa en el conocimiento;
por eso, el liderazgo que tiene que asumir el asesor
es demostrar, en todo momento, una informacin en
trminos generales igual al asesorado y, en un segundo
momento, mostrar la capacidad para razonar (esto
quiere decir, deducir sobre la base de las teoras) todo lo
concerniente al logro que desea alcanzar el asesorado.
A continuacin, se presenta una aproximacin al
proceso de asesora tcnica.
Un empresario desea comprar un telar plano, para lo cual ha dado instrucciones

a su ingeniero para que empiece a estudiar el tema tcnico. Lo primero que han
realizado es la proyeccin de fabricacin; es decir, cundo desean producir para
el prximo ao; para lo cual la mquina deber estar en buen funcionamiento.
El ingeniero ha recogido informacin y ha solicitado a los conocidos datos al
respecto. Sobre esa base ha empezado a solicitar cotizaciones.
Luego se entrevista con asesores tcnicos que le dan a conocer las ventajas de
sus mquinas. Un da llega un representante de una firma desconocida que a
diferencia de los dems no empieza por demostrar lo que sabe, sino en dar a
conocer su inters por alcanzar el logro. El logro que desea alcanzar el ingeniero
a cargo de la compra es adquirir una mquina que pueda responder a las
expectativas del mercado exterior, especficamente Corea. Desde este punto de
vista, la situacin problemtica que tiene el ingeniero no es la parte tcnica de la
mquina; sino sobre cmo encajar el tipo de mquina a la necesidad presente y
futura de la empresa, en relacin al mercado objetivo.
Solo cuando se ubica la situacin problemtica que tiene asesorado, el asesor se ganar la confianza
inicial porque a partir de este momento tendrn la misma visin; luego empezar el asesorado a
realizar preguntas de exploracin para conocer el nivel de asesorado, continuar con las preguntas
de analogas para realizar el conocimiento que tiene con las propuesta que el asesorado formula en
relacin a la mquina que se est ofreciendo.
2 . 1 . 3 . T a re a s d e l l d e r c o g n o s c i t i v o
A. Generar el equilibrio
Una persona que siente tener una situacin problemtica se siente insegura porque es un tema del
cual le falta informacin para procesar; en tal sentido, el generar equilibrio significa que el asesor
debe generar con todos los cdigos de comunicacin el equilibrio.
Un nio tiene miedo caminar por una calle oscura y siente la presencia de su
padre, el nio-s sentir mejor sin necesidad que le tome de la mano porque sabe
que su lder lo acompaa en este trnsito.
En este caso, se realiz un equilibrio; en comparacin se tiene que hacer lo mismo con su asesorado:
equilibrarlo.
B. Tomar la iniciativa
Siempre que se menciona tomar la iniciativa se relaciona con hablar, pero tomar la iniciativa es
hacer que los dems comenten aquello que le aqueja (su situacin problemtica) y, a la vez, se le
da razones para pensar que pueden ser de gran ayuda. Tomar la iniciativa es comentar, callarse,
preguntar o simplemente sonrer; en resumen, es conducir el dilogo (ver 3).
C. Gestionar la automotivacin
No importa que se repita ciento de veces que eso le va a servir o que puede lograrlo lo importante,
en el proceso de liderazgo, es conseguir que el seguidor sea capaz de imaginar por la direccin
establecida por el lder, usted. De este modo, todo lo que piense estar a favor del asesor tcnico.
En trminos comerciales, la mejor venta es la decisin de compra del cliente, porque este pensar
que lo hizo por s mismo debido a que considera el aporte del "vendedor" como un acto de apoyo y
no de imposicin.
2 . 2 . 1 , D e f in ic i n de a s e s o r a
La asesora es la accin por la cual una persona ayuda u orienta a la construccin de una solucin, respecto
ana situacin problemtica. La existencia de esta accin es muy antigua y en muchas sociedades la figura
del asesor, en el mbito gubernamental, siempre ha existido. Hay profesiones liberales, cuya actividad
lucrativa requiere de un proceso de asesora previa
porque solo de esta manera el cliente podr tener
la seguridad de poder ser correctamente atendido,
como es el caso de los abogados.
En el proceso de dinmica de la asesora, existen

dos roles: asesor y asesorado; en trminos de
liderazgo: el lder y el seguidor; en trminos de
comunicacin (vara): emisor o receptor.
Ventas tcnicas 37
Para mantener el liderazgo, el asesor siempre tendr el control del proceso de comunicacin; ya
sea cuando sustenta o realiza una pregunta, permitiendo que el asesorado hable pero con ciertas
restricciones. El asesor orienta la pregunta para conseguir una respuesta por parte del asesorado,
dentro de la estructura lgica planificada.
En la actualidad, la actividad de asesora es ms frecuente incluso hay profesionales que desde su etapa
inicial quieren dedicarse a la mencionada actividad; sin embargo, la masificacin tambin ha generado
muchas confusiones y deterioro de la Imagen del asesor, sobre todo cuando algunas empresas denominan
asesores tcnicos o comerciales y simplemente los capacitaron como vendedores para su rea comercial.
Para realizar su labor, el asesor tcnico debe cumplir con las mismas tareas de cualquier asesor. Su
proceso es igual excepto en la modalidad de cobranza y accin comercial:
ASESORA
Asesor tcnico Asesor profesional
Liderazgo Interpersonal. Interpersonal.
Inteligencia Lgica y espacial. Lgica y espacial.
Labor Resolucin de problemas. Resolucin de problemas.
Comercial orientado a un Comercial orientado a s

Orientacin
producto. mismo.
Convencimiento al asesorado
Organizacional Convencimiento al asesorado.
y al rea comercial.
El asesor profesional presta sus servicios con la finalidad de construir un proceso (administrativo,
legal, de gestin, etc.), resolver dudas especficas, superar dificultades en el diseo del proceso o
en la gestin humana. El asesor tcnico, por lo general, es especifico analiza el contexto de manera
tcnica y resuelve mejorar las condiciones actuales con el uso de determinado producto/servicio.
2 .2 .2 . Re s o l u c i n d el p r o b l e m a d o n d e n o ex iste
PROBLEMA
Un asesor es convocado cuando hay indicios o existe una situacin problemtica que no puede ser
diagnosticada por la persona u organizacin. Otros asesores son convocados porque la empresa
requiere de un especialista para concretar la solucin; en todos los casos, las convocatorias se
realizan a los asesores a partir de algo que advierte la empresa.
Un asesor tcnico, comercial o vendedor tcnico no necesariamente va a una empresa porque lo

han llamado o para realizar su labor en una sala de exhibicin de una empresa; en algunos casos,
se tiene que salir a buscar contactos lo que no es recomendable porque el asesor tcnico pierde el
poder de negociacin.
CAP. 2 - El asesor tcnico no es un vendedor
Se sugiere que la empresa gestione las citas; luego de la labor de inteligencia comercial en la cual
debe estar involucrado el asesor tcnico.
Cabe indicar que en algunos casos la empresa como potencial cliente ni siquiera conoce el producto
o la razn social que representa a la marca. La tarea del asesor es ubicarse como facilitador para
alcanzar el logro que desea el asesorado y la empresa; por este motivo la resolucin del problema
del asesor tcnico muchas veces est relacionada con mejorar las condiciones competitivas y no en
solucionar un problema que aqueja.
Una empresa tiene una maquinaria que no est funcionando plenamente

como se esperaba hay indicios sobre su inadecuado funcionamiento. En ese
momento, un asesor tcnico aparece ofreciendo un lubricante que tiene un
valor del 70% ms del que actualmente se usa. El asesor tcnico entabla un
dilogo con el jefe de planta y le comenta: "Esas mquinas no estn recibiendo
el mantenimiento que precisan porque el lubricante no se comercializa en el
Per". Luego de la prueba, se reconoce la mejora de la mquina. Es aqu donde
pueden ocurrir dos posibilidades: la primera, que la empresa ordene su compra
o, la segunda, que la empresa no considere la oferta por motivos no tcnicos,
los cuales no estn relacionados al asesor y/o al producto.
Conocer las polticas de las empresas es importante porque son independientes de la parte tcnica.
En algunos casos, la propuesta tcnica puede ser correcta; sin embargo por polticas de la empresa se
toma decisiones erradas. En este caso, el asesor tcnico lleg en el momento preciso y dio a conocer
una solucin, incluso hizo un anlisis de costo-beneficio, pues determin que el bien-capital estaba
en una ruta acelerada de deterioro, en la medida que contine usando el lubricante de siempre; sin
embargo, la empresa decide no comprar el nuevo producto (ver 4).
Tiene mquinas que funcionan correctamente pero no existe la posibilidad de

cambiar el lubricante; sin embargo, el gerente de planta recibe al asesor y este le
explica que el nuevo aditivo tiene ventajas sobre los anteriores; a pesar de que la
empresa fabricante recomienda el uso de la antigua. Esto se debe a que cuando
se desarrollaron dichas maquinarias no se consideraron los avances qumicos
correspondientes.
El gerente de planta no considera tener ningn problema; sin embargo, el informe

tcnico correspondiente le permitir obtener la cuenta porque las polticas de la
empresa es siempre ser lderes en aplicaciones tecnolgicas.
Un asesor tcnico se presenta ante una situacin inesperada, no es convocado para solucionar
una situacin problemtica; sin embargo, su capacidad le permite orientar y facilitar una
solucin a futuro. La compra del producto se puede deber a las polticas de la empresa u otros
factores (ver 4).
Ventas tcnicas 39
2 .2 .3 . D i a g n s t i c o
Es la primera parte de todo proceso de asesora que no Implica solamente la evaluacin y determinacin
de la existencia de una situacin problemtica; sino de un inters mucho ms profundo que adquirir
un equipo, un motor, una mquina y necesitan primero ser ayudados en la evaluacin.
A. Qu se va a evaluar
Se va a evaluar el estado de satisfaccin frente al ideal de
organizacin. De la misma manera como las personas encaminan
sus acciones teniendo como referencia el ideal, las organizaciones
persiguen un ideal, desarrollado fundamentalmente por su lder
pero que tiene como principio bsico el grado de satisfaccin del
pblico interno que est en proporcin al ideal de organizacin.
Una organizacin con un ambiente grato donde el personal

tiene una actitud de compromiso seguramente las ideas son
respetadas porque existe un liderazgo mltiple. Esto es importante
ya que las alternativas que se proponga, en todo caso, se
difundirn rpidamente y no en el nivel de murmullo porque
la misma organizacin tiene como elemento la participacin y
retroalimentacin. Luego de unos das, al regresar a la empresa y el
personal lo saluda con consideracin; esto es positivo.
Sobre la base del mismo principio de proporcionalidad existen organizaciones donde el pblico
interno no comparte nada con su lder o lderes; ya que posiblemente, existe un grupo de poder muy
distanciado de las mayoras. Esto no es malo ni bueno es solo una realidad en la cual las decisiones
son tomadas por un grupo que acta en respuesta a sus inters y alejada del colectivo.
Una empresa donde la nica persona facultada a tomar decisiones es el lder interesar poco el
trabajo que se realice con el asesorado, ingeniero de planta o encargado porque finalmente el lder
tomar la decisin la cual no necesariamente se ajusta al informe o prueba realizada que se presenta.
En este tipo deorganizaciones todas las decisiones estn en manos de una sola persona.
B. Para qu sirve laevaluacin de la satisfaccin

Para tener una idea de cmo es la conducta general de la organizacin y de las posibles respuestas,
considere el siguiente cuadro:
1 Satisfaccin
MA A Me Ba Ni
MA: muy alta Libertad de criterio MA A Me Ba Ni

A: alta A
lI Uf 111
r l cor rl lv h ' tI Li rdaLrI iUn M
n ~ MA Me Ba Ni
Me: media
Relacin
Ba: baja MA Me Ba Ni
nterpersonal
Ni: ninguno
Innovacin ---------- MA A Me Ba Ni
Alegra ---------------- MA A Me Ba Ni
a) Autonoma
Sirve para considerar que los gerentes tomen decisiones en su rea y tengan las condiciones
necesarias, en caso de tener la satisfaccin de la asesora a solicitar, directamente en la compra
o tener la fuerza para que su decisin sea respetada por la organizacin.
b) Libertad de criterio
Indica si en dicha organizacin el grupo y/o el colaborador puede superar las normas del
reglamento cuando la justificacin es valedera; es decir, si se hizo para cumplir el objetivo.
Una persona al ingresar a una oficina, indica que olvid su documento de

identidad (DNI). Juan que se encarga de la recepcin le pregunta: Tendr su
licencia de conducir? Y lo deja pasar. Juan repite este hecho solo porque sabe
que su organizacin se lo permite y no lo van a despedir.
Si una persona que ocupa un puesto de baja responsabilidad en la organizacin tiene la capacidad
de aplicar su criterio al solicitar la licencia de conducir en lugar del DNI, entonces los gerentes
se sienten con mayor libertad. Esto es enteramente beneficioso para el objetivo que se percibe.
c) Identificacin
Cuando las personas tienen presente a su empresa en los detalles, se verifica en sus propias
respuestas; as cuando se les pregunta dnde trabajan, ellos responden orgullosos el nombre
de la razn social de la empresa; incluso cuando quieren afirmar algo toman de referente a su
empresa, siempre que el personal se siente identificado con las polticas de la empresa: "En mi
empresa, la forma de hacer esto es...". Para el tema del presente libro son importantes las dos
primeras afirmaciones cuando son positivas.
d) Relacin interpersonal
Consiste en medir para conocer la interaccin entre las diversas reas. Es importante para
gestionar una operacin de manera transversal, con opinin de varias gerencias se debe detectar
cmo se comunican y si hay sinceridad en las expresiones.
e) Innovacin
Es funda mental para las empresas que tienen como base la innovacin por lo que estn dispuestas
a escuchar otras opciones. Se manifiesta cuando se trata de dar a conocer los beneficios de
nuevos productos o estos estn en introduccin. En las empresas tradicionales, se negarn a
considerar este factor.
f) Alegra
La razn por la cual las personas laboran con alegra es porque son felices y esto es algo
importante para establecer relaciones comerciales con personas de sentimientos positivos que
permiten el ingreso rpido a la organizacin.
Ventas tcnicas 41
C. Diagnstico a las polticas

Esta evaluacin es de suma importancia para determinar cmo acta la organizacin.
Una revista muy reconocida public una entrevista con el lder de una empresa
dedicada a la comercializacin de abarrotes. Durante la entrevista, el empresario
mencion de manera dispersa dos hechos que parecan no estar conectados:
el primero, fue cuando defini a su empresa como una entidad financiera y,
prrafos distantes, indic que el mejor crdito era el de los proveedores.
Si un lder califica a su empresa con una filosofa de entidad financiera, se comentarn temas sobre
el crdito de proveedores; donde hacer negocios se presenta como un caso simple de pagar poco y
a largo plazo a los proveedores y de alto cobro a sus clientes por medio de crditos.
Descripcin de la situacin Descripcin de la situacin

ideal actual
M edir si el personal labora

Visin
desde la visin compartida.
Las
situaciones
Misin problemticas El personal practica su misin.
se originan a
medida que Las acciones del personal
Polticas la situacin estn dentro de los
actual no est lineamientos de las polticas.
encaminada
en direccin Cuantificar para determ inar
Objetivos
a la situacin dnde uno se encuentra.
ideal.
Cuantificar para determ inar
Metas
hasta donde avanzo.
a) Visin
El conocer la visin y misin permite tener una idea del marco filosfico de la empresa. En
cuanto sea verdad lo que all se considere, el asesor aprender cmo piensa el lder o lderes de
la empresa respecto a cmo debe ser su organizacin. Esto adquiere importancia porque es el
ideal a alcanzar, es una buena forma de canalizar una conversacin o de usarla como referencia
para sustentar una posicin.
La empresa Surez es una organizacin que se mira en el futuro como una

organizacin lder en el mercado de calzados. El objetivo no es convertirse en la
marca con mayores ventas en el mercado actual sino en imponerse como lder en
innovacin y calidad; por ende, se requieren de maquinarias y equipos que le den
una ventaja de exclusividad y no de masificacin.
b) Misin
"Hacer que cada cliente se siente nico con un producto hecho con detalles
individualizados" es la misin que tiene una empresa que se propone la fabricacin
masiva personalizada pero no exclusiva. Es decir, que cuenta con la cantidad de
variables a combinar pero no presentar un producto exclusivo.
Por medio de la misin y visin, se conocen a las empresas. Las polticas son los lineamlentos
que permiten a las diferentes reas tener una misma orientacin en sus labores diarias.
En la empresa A, una de las caractersticas que resalta es halagar todo lo posible

el pago a los proveedores; por este motivo, los empleados siempre sern amables
y tratarn con toda correccin a los proveedores pero siempre encontrarn la
forma de extender el plazo de pago.
En la empresa B, pagaban con cheque el da viernes casi a la misma hora que

cerraban los bancos y con firma ilegible. El rebote llegaba el lunes y les decan
amablemente: "El pago de los proveedores ser el da viernes de esta semana;
pero por tratarse de un caso especial como el suyo, se le har entrega del pago
correspondiente el da mircoles. Le ofrecemos las disculpas del caso". Al llegar
el da indicado, el cheque estaba con los sellos cambiados. En fin, se manejaban
siempre tecnicismos para alargar el plazo del pago.
D. El diagnstico sobre el inters y la realidad del asesorado
Cuando la conversacin es muy extensa respecto al tema

de Inters pero no se obtiene ninguna conclusin, la
conversacin debe centrarse en la situacin problemtica a
superar o en el tema de mejorar alternativas respecto a la
actual situacin positiva.
Es relevante que el asesor centre el tema y no permita

tratar de otros temas que pueden ser importantes para el
asesorado; ya que pueden alejarse del objetivo del asesor.
Recuerdo mi operacin ms prolongada: Durante seis meses, visitaba a un

empresario de pinturas que me reciba siempre atentamente en su oficina; donde
cada reunin se converta en un almuerzo. Cansado de no encontrar respuestas
a mi inters, me distancie.
Casi dos aos despus, se detuvo una camioneta en mi domicilio, sali un hombre
que se present como el nuevo gerente, me entreg un cheque y me encarg un
trabajo por un monto significativo.
Ventas tcnicas 43
La inexperiencia o falta de orientacin para centrar el tema conduce a errores como el hablar mucho
pero aportar poco sin concretar la misin. Por eso, la asesora sobre otros temas vinculantes solo
puede realizarse como un mecanismo de fidelizacin.
2 .2 .4 . D e t e r m i n a c i n d e l p r o b l e m a o d e la s i t u a c i n a
MEJORAR
Descripcin de la situacin Descripcin de la situacin

ideal actual
Cuando la Cuantificar para determ inar

A Objetivos de marketing.
produccin dnde uno se encuentra.
no est
alcanzando
los ideales Cuantificar para determ inar
B Metas de produccin.
propuestos dnde uno se encuentra.
La comercializacin de maquinarias, equipos, piezas, repuestos, lubricantes se debe realizar bajo el

procedimiento de asesora. Para determinar la oportunidad que se tiene, se debe correlacionar la
siguiente informacin:
A. Objetivos de marketing
Cantidad a venderse, atributos, cualidades y caractersticas que debe tener el producto.
B. Metas de produccin
Cantidad por tiempo a producirse, costos de proceso

Recuerde conocer^
la realidad ideal;
bajo el mandato de los atributos, cualidades y
porque una caractersticas. Cuando se correlaciona estas dos
mquina, un servicio
o un producto, solo variables con la realidad actual, determinadas por
sern adquiridos el control de calidad y el movimiento de stock, se
para ayudar a
construir su propia j
obtendr el panorama real: favorable, medianamente
L realidad ideal. ^ favorable o desfavorable.
a) Panorama favorable
Esta condicin existe cuando la empresa requiere mejorar y aumentar la produccin o cuando
necesita mantener el ritmo de la produccin, evitando el recalentamiento u otros factores.
b) Panorama medianamente favorable

Se denomina as cuando no existen circunstancias tcitas para comprar o cambiar de proveedores,
producto o marca; sin embargo, la filosofa y las polticas de la empresa posibilitan ingresar a la
lista de proveedores; por este motivo, se lee los temas antes mencionados para determinar las
condiciones del cliente.
c) Panorama desfavorable
Ocurre cuando al cliente no le importa sus maquinarias y las trabaja en psimas condiciones:
Para que voy a invertirle ms dinero, si est en las finales de su ciclo de vida". Por otro lado,
indica que la poltica de la empresa es pagar lo mnimo posible porque no se est dispuesto a
comprar un producto por su alto precio.
2 . 2 .5 . LA APROXIMACIN
El anlisis realizado anteriormente es solo parte del componente previo de la etapa de preparacin.
La fase de aproximacin puede realizarlo otro equipo del rea comercial o de marketing. Presenta
las siguientes posibilidades:
Citas p o r telfono: La empresa puede colocar un equipo para concertar las reuniones con su
equipo de asesores.
Publicidad: La venta de camiones, equipos, motores y otros se pueden lograr con anuncios en los
medios de comunicacin.
Ferias: La participacin aproxima al asesor con potenciales interesados.
Participacin en actividades cientficas: Donde se pueda relacionar el asesor tcnico.
Presencia en asociaciones y colegios profesionales: La importancia es la capacidad de asesor para
canalizar su liderazgo social en temas de asesora tcnica.
La aproximacin es el acto de interceptar sutilmente al potencial asesorado para tratar el tema de

una manera cordial.
En el caso de que al tocar la puerta se muestre agresividad, puede resultar totalmente

contraproducente. En las grandes empresas, quien toca la puerta esquen tiene cita o es el mensajero.
En todo caso, pretender que los asesores vayan a tocar puertas sera una accin desesperada o suicida
de la empresa. En otros niveles empresariales, la accin de tocar las puertas podra dar resultado;
pero se requiere que el producto pertenezca a esta categora; de lo contrario el recibimiento, la
atencin y el inters de los posibles clientes podran terminar al momento de consignar el precio.
2 .2 .6 . I n t e r a c c i n
Acuerdos iniciales, fecha

para el informe
A. Presentacin fsica
Ocurre cuando el asesor se presenta ante su potencial asesorado para iniciar la interaccin. Antes de
establecer algunas consideraciones para esta etapa, realice algunas preguntas de importancia para
centrar el tema.
Ventas tcnicas 45
El mdico est asociado a un estetoscopio o a un martillo?

Qu tiene en la cabeza un ingeniero civil?
Un reportero de televisin que tendr en la mano?
Si usted piensa en un asesor, cmo piensa que vestir. El asesor es alguien que tiene mayores
competencias en el tema de su especialidad? El vestirse correctamente no es sinnimo de vestirse
bien; en este caso, prima lo correcto, como piensa que usted viste. El lenguaje debe ser tcnico
cuando precisa algo. Recuerde que el asesor no compite por el puesto con el asesorado; es todo lo
contrario, su presencia debe causar buena impresin teniendo en cuenta que su misin es ayudar a
toma una decisin.
B. Palabras iniciales
La norma implica ser original pero de ninguna manera imprudente. Cualquier tema que se relacione
de inmediato ser importante.
"Mi to dice que usted fue su mejor amigo" "me parece o lo he visto
esquina... Yo vivo cerca de ah".
C. Determinacin de la situacin a ayudar

El asesor debe saber perfectamente cul es la
situacin de la empresa antes de tener la primera
reunin. El interactuar con el asesorado no es para
V De qu manera mi l
producto ayudar a determinar la situacin a ayudar porque el asesor
cumplir con los objetivos tcnico debe saberlo mucho antes de llegar a dicha
de esta empresa? j .
reunin. El objetivo del dilogo es corroborar el
diagnstico realizado con antelacin a la visita y
determinar el grado de liderazgo de su interlocutor
porque no solo se debe centrar en la aceptacin del
asesorado, sino como este influye en la adquisicin
de los productos que tiene a su cargo.
a) Sustentacin: Acuerdos iniciales

Es el documento por el cual el asesorado y asesor han fijado el rumbo de la asesora con la
finalidad de construir el informe tcnico el cual tiene que sustentar la adquisicin de un bien,
el contrato de un suministro u otra adquisicin. Este documento es de suma importancia
porque su desarrollo determina los beneficios que obtendr la empresa, implcitamente para el
cumplimiento de los objetivos de marketing y las metas de produccin.
Un asesor tcnico ha elaborado el Informe tcnico para la compra de una

maquinaria muy importante. El gerente de produccin llevar el documento
a la reunin de gerencia. Si el documento solo establece los beneficios de
funcionamiento y de operatividad, seguramente la mquina ser adquirida.
Adems, si el gerente de produccin es capaz de responder a todas las preguntas
realizadas por los otros gerentes.
Por este motivo, se debe distinguir los informes tcnicos disciplinarios de los multidisciplinarios.
b) Sustentacin: Informe final

El informe final disciplinario ser ledo por personas de una disciplina o de otras complementarias
cuyos conocimientos no requiere de una interpretacin. El informe multidisciplinario requiere
el enfoque desde muchos ngulos porque ser ledo por especialistas de formacin diferente
y objetivos concatenados pero que no necesariamente conocen de los temas tcnicos de la
especialidad a fondo.
c) Retroalimentacin
Puede ser el efecto del resultado no favorable ya que todo el tiempo empleado no es
recuperable en s mismo. Codificado puede servir para no cometer los mismos errores en el
futuro.
La fidelizacin es una forma de retroalimentacin pero con una cuenta ganada.
2.3. Ha b il id a d e s c o m u n ic a tiva s
2 . 3 . 1 . In f l u e n c i a r
La comunicacin en un proceso de asesora no difiere de otras
comunicaciones; sin embargo, en este caso, se requiere que
el asesor comprenda y ejecute conscientemente el objetivo
de influenciar.
En todas las comunicaciones, existe la influencia y el liderazgo

desde cuando se habla con los nios pequeos, la esposa o
los amigos; sin embargo, en todas estas situaciones no se
recurre conscientemente a tcnicas, se repite experiencias
pasadas, ubicadas bsicamente en la niez.
La influencia que se requiere para la labor de asesora se

fundamenta en la necesidad de asumir el liderazgo pero no de
tipo emocional ni masivo. Se trata de un liderazgo facilitador
del conocimiento.
Ventas tcnicas 47
Durante una reunin, Juan pregunt algo que despert el inters de Mara.
Despus de que Juan se retir, Mara le coment a su amiga: "Ese hombre es un
tipo brillante". Por el comentario, se puede deducir que en esa oportunidad Juan
lider el dilogo e hizo ver las cosas de una manera diferente, a lo que Mara vio.
usualmente.
El motivo por el cual se califica a alguien como un "buen hombre" o "una persona brillante" es
porque dicha persona no tuvo actitudes de prepotencia; es decir, pareca no imponerse con gestos y
utilizaba ms que palabras, la lgica. En esto consiste la asesora. El asesor tiene que procurar con su
mente y su energa la "tranquilidad en el asesorado". Esta es la gran diferencia con el vendedor quien
siempre se muestra impertinente, imponente, pese a tener las palabras correctas (como "sintese
por favor") pero su energa manifiesta lo contrario: "Sintate y cmprame porque necesito plata".
Muchos capacitadores de ventas dicen a sus capacitados: "Hablen y no les dejen de hablar, incluso
no les dejen pensar, porque pueden estar pensando en otra marca".
El problema para los asesores tcnicos es que las empresas tienen el concepto de que "ellos ya
son ingenieros, ahora solo se necesita la parte comercial y las tcnicas de ventas"; pero cuando no
muestran emocin, el capacitador Indicado es un motivador en tcnicas de ventas.
Si el ingeniero no cuenta con una buena base profesional, terminar comportndose como un vendedor
"hablando de precios", "buscando descuentos", invitando a embriagarse al jefe de compras; es posible
que de tanto obrar de esta manera consiga algunos clientes regulares-buenos pero los mejores clientes
siempre los tendrn los ingenieros ms comprometidos y especializados en asesora.
Para influenciar, recuerde siempre llamar el inters tcnico, dialogar sin impertinencia y orientar
al conocimiento (algo que usted sabe pero quiere que la otra persona tambin sepa); para ello,
preguntar, contar una ancdota y sustentar constantemente; mientras el asesorado queda muy
entusiasmado con las conclusiones que obtiene a partir de su ayuda.
2 .3 .2 . C o m u n i c a c i n f l u i d a
La comunicacin es una representacin y proyeccin de sus propios pensamientos por medio de
muchos cdigos (el gestual, la postura, no verbales y el verbal). El gesto es tal vez el ms importante
en la comunicacin humana porque siempre va acompaado de una energa corporal muy fuerte;
por eso, su transmisin es importante.
~
Hay ocasiones en que alguien dice: "Es hipcrita". Esta calificacin se debe a que \
entre el gesto y la energa no hay equilibrio.
La postura delata inmediatamente la frecuencia del trabajo y la relacin que se desea tener con el
interlocutor.
Cuando una joven hermosa pasa cerca a unos jvenes, estos inmediatamente
levantan los hombros.
Si una persona est en una esquina y cruza los brazos, tiene miedo. La belleza
intimida. En los procesos de comercialzacin hay que tener en cuenta no
intimidar al cliente.
Si un vendedor quiere imponer su punto de vista, invade el espacio vital del potencial cliente para
someterlo a la compra. En tanto que un asesor debe proyectar equilibrio y capacidad para solucionar
situaciones problemticas.
Una persona que necesita ayuda est insegura y muchas veces desea proyectar
indiferencia o desinters para ocultar sus temores. Es algo que las madres
reconocen en sus hijos; por ello, les dicen: "Qu te sucede hijo?, tienes
algn problema?, ahora qu hiciste?". Las mujeres tienen esa habilidad por
su naturaleza; el hombre, en cambio, tiene que desarrollar el conocimiento,
respecto a cmo detectar el estado de inseguridad en una persona que requiere
de asesora.
Hay personas con inteligencia relacional que han nacido con una capacidad para encantar a las
personas: son empticas y simpticas. Las personas de las ramas de ingeniera e investigacin
son analticas en sus materias que, por lo general, son descuidados en sus propias emociones
y gestos, no porque no las tengan sino porque estn preocupados en otros mbitos. Por este
motivo, las empresas contratan a un ingeniero para tratar con otro ingeniero porque entre ellos
s se entienden.
A los asesores tcnicos, no se les

puede ensear a tener habilidades
com unicacionales como si fueran a
postular a un cargo poltico; ya que
causara el rechazo de sus colegas.
Ellos se reconocen y pese a que
provoca una buena impresin ser
un poco ms sociable que la media,
ser altam ente sociable se vera
extrao.
Cabe indicar que los diversos profesionales conforme avanzan en la pirmide de la administracin de
la empresa, van adquiriendo una comunicacin ms fluida limitada a los nmeros.
La constante dinmica de gestin y negociacin hace que muchos ingenieros por necesidad sean
"ms comunicativos". Esto es importante para relacionarse con ellos, ya que los ingenieros admiran
la lgica de su formacin y han ganado confianza al comunicarse con otros profesionales. Por tanto,
el asesor tiene que manejarse en este nivel.
Ventas tcnicas 49
2 .3 .3 . C o m p r e n d e r a l a s e s o r a d o
En las facultades de Ingeniera, es difcil encontrar a un profesor rodeado por alumnos; luego de los
exmenes finales; porque reconocen la objetividad de los procedimientos y cuanto ms exacta sea
la Ingeniera, menos alumnos recurrirn a conversar con el docente. Todo lo contrario, sucede en las
escuelas de las reas sociales, donde siempre hay alumnos deseando demostrar que sus opiniones
suman algunos puntos a la nota final.
Si se coloca a dos personas con una misma estructura lgica, se supone que se entendern.
Bsicamente, esto es cierto, pero solo funciona cuando no hay otros estmulos (externos e
internos). En los externos, est la organizacin (visin, misin) y en los estmulos internos estn las
incompetencias de la misma persona para manejar los factores externos. Conocer principalmente la
estructura lgica del asesorado es la tarea del asesor.
El asesorado, como cualquier otra persona, desea tener xito en lo que hace y demostrar sus
capacidades para mantenerse en el cargo o ascender en la sociedad corporativa, sin este conocimiento
el asesor ser solo un conversador o un promotor de un producto, limitando as su desarrollo.
2 .3 .4 . C l a r i d a d en la e x p r e s i n d e p e n s a m i e n t o s y
SENTIMIENTOS
Algo que siempre se relaciona con el vendedor es la falta de claridad; sobre todo cuando el producto
no lo tiene. El cliente busca al vendedor cuando no encuentra un producto y como el vendedor
desea evitar decir "no tengo", cambia de tema; lo contrario sucede con el asesor tcnico, de l se
espera un total compromiso con el logro.
Como se mencion anteriormente, el logro que percibe el asesorado es alcanzar el objetivo de dilogo;
por este motivo, el asesorado debe reconocer la legitimidad de los pensamientos, compromisos y
sentimientos de apoyo real que existe; de otra manera, el asesorado entender que "solo lo usan
para vender un producto" y se alejar mentalmente de la conversacin.
Para lograr esta claridad de su conversacin, tiene que ser fuerte en su vocacin como asesor, slido
en su formacin acadmica (aprender permanentemente) e interesado por ayudar a los dems. Si se
tiene estas tres fortalezas, no tendr que recurrir la mentira o al engao para obtener la fidelizacin
de su asesorado.
2 . 4 . La em pata c o m o e l e m e n t o p r im o r d ia l
Howard Gardner, investigador norteamericano, desarroll la teora de las inteligencias mltiples, segn su
propuesta, la empata se debe denominar inteligencia interpersonal que funciona de la siguiente manera:
Sentimiento de
Capacidad de Utilizacin de la lgica
participacin que
percibir el contexto consciente para influir
se traduce en
y las variables que positivamente en la
fortalecimiento
originan la situacin construccin de una
por parte de la otra
problemtica de la solucin que genere
persona, porque no se
persona. bienestar.
siente solo.
A. Capacidad de percibir el contexto y las variables

La capacidad de percibir (ver 2.2.3) es la organizacin y el deseo de alcanzar algo de acuerdo con
las variables internas y personales. Si el asesor realiza detalladamente esta labor y lo complementa
con modelos mentales o conceptuales, entonces sabr exactamente el estado en que se encuentra
una persona.
Si un compaero suyo est faltado mucho a

clases, se muestra cansado en las horas de
clase y sus manos estn un poco speras, es
posible que est trabajando para ayudarse
porque la fam ilia ha perdido recursos. Para i
Y orientarte '
Probablemente, lo que hace no le agrada por pienso
la form a como se presenta y por el hermetismo objetivamente,
pero para
con que trata el tema. mostrarte el
camino tengo
que pensar
Si ya diagnstico el problema y es un buen c como t i
amigo, le ayudar a buscar otro trabajo; ya que ^ p ie n s a s .^
su amigo no puede dejar de trabajar pero puede
hacerlo en un mejor lugar donde aplique sus
habilidades y competencias.
Siga cada paso propuesto en el tema "Diagnstico" (ver 2.2.3.). Es posible que en un primer momento
no obtenga los resultados esperados, pero la prctica le permitir alcanzar sus objetivos.
Rosa ie dice a Mara: "Yo s lo que te pasa" y Mara le detalla todo lo que le
sucede. Luego Rosa le dice: "Puedes contar conmigo". En ese momento, Mara
se siente aliviada porque sabe que alguien est asumiendo parte del problema
que le embarga.
Una persona acude al mdico por un dolor muy fuerte que padece. El doctor
lo ausculta y tras algunos exmenes le dice al paciente: "No es nada grave.
Descanse dos das, tome estas pastilla y estar perfecto". Luego de estas
palabras del mdico, el paciente parece haber recuperado la salud por
completo.
Este es el mismo efecto que debe trasmitir el asesor tcnico. En los ejemplos, el procedimiento es ms
efectivo porque el paciente desconoce el tema mdico y, por lo tanto, en cuanto ve al mdico con su
estetoscopio y con gesto de conocer todo de medicina, le genera confianza y acontece que la persona
empieza a sentir una mejora. Para el caso del asesor tcnico, en la mayora de los casos, tendr que
hablar con su colega de profesin, entonces el asesorado querr conocer si es digno de prestarle
atencin. Ese momento es importante porque se pone a prueba la calidad de formacin profesional
del asesor. Cuando las pruebas no son superadas por los asesores tcnicos, entonces consideran la
comercializacin tcnica simplemente como una venta.
Ventas tcnicas 51
B. Sentimiento de participacin
El asesorado realizar muchas preguntas, mayormente de conocimiento general y luego de conocimiento

especfico. En ese momento, es importante no parecer un sabelotodo, de tal manera que interrumpir
y comentar no es una buena forma de lucir agradable. Por ejemplo, si una empresa que tiene como
principio la innovacin tecnolgica ha realizado una serie de modificaciones en la versin estndar de la
maquinaria, entonces no es recomendable que el asesor tcnico manifieste: "Yo conozco esas mquinas,
son muy buenas". En lugar de agradar, su comentario incomodar al asesorado.
Permitir que el asesorado presente sus

mquinas es importante. Recuerde que l
est orgulloso de ellas, es lo ms importante
de su vida laboral; ya que desde que estuvo
en la facultad y mucho antes, es posible que
ya soara estar entre mquinas. Si no se le
permite hablar, es como llegar a la casa de
alguien y no permitir al anfitrin mostrar sus
detalles.
Cuando muestra las mquinas y habla con

orgullo de ellas, debe admirar con sinceridad
lo que observa.
Durante mi entrenamiento para coach, esta parte del proceso me cost mucho
aprenderlo, pues sola decir: "Pero lo que ha hecho no es nada del otro mundo".
Tiempo despus comprend que para una persona inteligente y con recursos
hacer algo brillante es sencillo, sin embargo, realizar algo dentro de una
empresa significa negociacin, capacidad de convencimiento, mucha fuerza y
tolerancia; por eso, cuando alguien me muestra una obra no admiro la obra en
s, sino la constancia que tuvo la persona para convencer a un grupo y hacerlo
realidad.
En la mejora de una planta, no solo ha intervenido el ingeniero sino otros profesionales, autoridades
municipales y hasta representantes del gobierno central; por eso, uno debe admirar lo que le presentan
y estudiarlo con empeo.
Durante una visita, un joven dijo: "Por qu no le pusieron un motor mayor?".

El ingeniero respondi: "En ese tiempo, ese era el mayor motor". Luego el joven
dice: "Por qu no hicieron esto?". El ingeniero le responde: "Porque en ese
tiempo no exista".
La forma de causar buena impresin sera decir, por ejemplo, "si en ese momento
existiran las innovaciones actuales" el ingeniero seguramente sonreir y dira
"seguro que se las pondramos".
C. Utilizacin de la lgica consciente

Ahora que se sabe cmo piensa el asesorado y los parmetros en que se desenvuelve es importante
utilizar esa lgica para mejorar la condicin. Como en el ejemplo del estudiante que faltaba a clases
por dedicarse a trabajar, es inevitable que trabaje, entonces en lugar de sufrir con su amigo o tenerle
pena, decidi ayudarle a encontrar un puesto laboral mejor. Es as como funciona la empatia, no
descartando lo que se tiene sino reorientando, no hacindole ver las fallas sino orientndole a la
construccin de una lgica que le permita conocer por s mismo sus propias fallas. As, cuando
alguien seala dnde se fall, incomoda muchas veces y cuando se reconocen las fallas, avergenza.
La incomodidad se puede convertir en fastidio y clera; la vergenza, en raciocinio, compaerismo
y nuevo conocimiento.
2 . 5 . La ACCION COMERCIAL
La asesora comercial, tcnica o simplemente ventas tcnicas es una especialidad del rea comercial
orientada a comercializar sobre la base de la tcnica de asesora; pero tiene como toda accin del rea
comercial, una accin de ventas y de comercializacin sin ninguna diferencia. Sin embargo, esto no
quiere decir que el asesor deje de comportarse como tal.
Luego de una perfecta asesora tcnica es posible que la orden salga de inmediato; en caso contrario,
se debe tener en cuenta que la nica objecin posible es el precio. Cuando el rea de finanzas detiene
la orden, luego de la aceptacin del asesorado no hay otro punto a tratar; por este motivo, hay que
estar preparado para desbaratar el supuesto problema del precio.
El precio es la percepcin econmica de algo con relacin a lo que se tiene para cancelar.
Si se tiene 5 unidades monetarias (UM) y se

desea comprar caramelos de 0.10 UM, el precio
parece barato; por eso, un nio con 20 UM se
siente millonario.
Si las empresas consideran que el precio es muy alto, se debe a dos razones: la primera, les han ofrecido
un producto a menor precio sin explicarle correctamente los atributos y cualidades y, la segunda,
porque la empresa no tiene liquidez destinado a este producto.
Si se trata de comparar el producto con otro, entonces debe tener un cuadro donde se muestre las
diferencias de los costos con relacin al rendimiento u otro beneficio. En relacin a la segunda razn,
la liquidez, se debe realizar una propuesta de costo-beneficio que tendr como retribucin mquinas
en perfecto estado y trabajando mejor.
En caso que el representante de la empresa no desea entender su lgica, se debe ir a la autoridad

superior y mostrarle las diferencias; de tal manera, que se disponga la compra del producto, dejando
de lado al servidor de lnea; en muchos casos porque no oculta su preferencia hacia una marca.
Ventas tcnicas 53
2 .5 .1. Otras c o n s id e r a c io n e s
Realizar un informe de costo-beneficio y envirselos a los principales lderes de la organizacin
puede ser una una buena idea, como tambin desarrollar una presentacin en PowerPoint con
diseos grficos y mucho movimiento, con la finalidad de generar impacto visual, donde se describa
de manera gil los beneficios para la empresa compradora.
Indicar el valor agregado (VA) para la empresa es importante. Entre los VA tenemos: asistencia
tcnica, cursos de capacitacin, entrenamiento y otros que se debe contabilizar para magnificar
los beneficios. En todo momento, el asesor debe ignorar la reduccin del precio. Solo en casos muy
especficos, se debe reducir el precio; de otra manera, se perder credibilidad.
Cuando se encuentra con un gerente que desea mostrar sus dotes de comprador como hablar
maravillas del producto de la competencia, con la finalidad de bajar el precio; no se debe caer en
el juego, se debe demostrar que la diferencia en el precio es enteramente justificado. De otro lado
tambin puede usar la tcnica del desconocimiento como "un producto sin mucha trayectoria puede
costar ms que otros con una presencia de muchos aos".
La respuesta a la poca trayectoria de un producto podra ser: "Es cierto que en nuestro pas an
no se cuenta con vasta experiencia sobre este tema pero eso no significa que no se cuente con un
producto selecto o adecuado". "Nuestro pas est en pleno crecimiento econmico por lo que estn
llegando algunas marcas desconocidas, dirigidas a los ms altos niveles".
//
Desarrollo del proceso
de asesora
3 . 1 . In i c i o d e la e s t r a t e g i a c o m e r c i a l
3 . 1 . 1 . T ip o s d e v e n t a s t c n ic a s
Las ventas tcnicas pueden realizarse de diferentes formas como:
A. Ventas de saln
Es cuando los asesores estn ubicados alrededor de una mesa y el asesorado se sienta y empieza el
dialogo; por ejemplo, en las ventas de motores elctricos.
B. Ventas de exhibicin
Cuando se presentan los productos en un espacio y las personas pueden tener contacto con las
maquinarias y equipos, la explicacin est a cargo de un ingeniero o tcnico especializado.
C. Ventas de mostrador
En este caso el vendedor
est al frente del mostrador
y las personas formulan las
preguntas respectivas. Es
posible que haya un solo
ingeniero encargado de
resolver algunas interrogantes
muy puntuales.
D. Ventas externas
Se elige este tipo de venta cuando el producto o la marca est en proceso de introduccin; tambin,
puede ser para diferenciarse. En cualquiera de los casos, se requiere de profesionales calificados, de
otra manera solo se vender eventualmente a pequeas empresas.
Como se mencion anteriormente, el perfil acadmico es proporcional al reto de la comercializacin

del producto y cuanto ms complicado sea generar confianza, mayor ser la exigencia acadmica.
Jos sostiene: "Las mquinas chinas son todas malas" Al escuchar eso el asesor
le manifiesta: "Yo puedo dar fe de que estas mquinas tienen el mismo estndar
de calidad alemana". El asesorado interviene: "Pero cmo puede afirmar esto" |
y el asesor le responde: "Porque estudi un postgrado en la planta alemana de j
la ciudad de Hamm y continu mi especlalizacin en la planta de Fushun" el i
ingeniero saca su tablet y muestra sus fotos.
CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesora
El argumento "mquinas malas" ha sido completamente superado; por este motivo, cuando se piensa
en asesores tcnicos, no se puede relacionar esta idea con personas de bajo rendimiento acadmico
que no encontraron empleo; sino en excelentes ingenieros que tienen vocacin de servicio y no les
agrada estar en un solo lugar.
Es el primer da de trabajo en el
rea comercial y la empresa inicia la r W " w "
capacitacin en los productos que se tiene.

Posteriormente, se inicia la capacitacin
en el tema de ventas. En este momento,
los reclutados empiezan a irse porque,
por lo general, el capacitador de ventas
seleccionado tiene experiencia en ventas y "Excelentes ingenieros,
es emocional. La mayora del grupo no sabe extraordinarios asesores".
utilizar el proceso de asesora relacionada
a las ventas.
3 . 1 . 2 . MTODOS DE VENTAS
A. Mtodo AIDDA
El mtodo ms popular conocido como AIDDA que significa atencin, inters, demostracin, deseo y
accin fue desarrollado a finales del siglo XIX por el centro universitario Instituto Alexander Hamilton
de los Estados Unidos.
B. Mtodo AICDC
El mtodo AICDC (atencin, inters, conviccin, deseo y cierre) fue difundido en el libro Las cinco
grandes reglas de la venta, escrito por Percy H. Whitting, vicepresidente de Dale Carnegie &
Associates (una de las mayor empresas de motivacin, desarrollo personal y actitud positiva de los
EE.UU.).
C. Otros mtodos
El mtodo multinacional Xeros fue desarrollado en 1990 y el mtodo SPIR (situation, problem,
implicacin, resolucin) se cre para la venta de productos que actualmente constituye un
procedimiento para las ventas tcnicas y puede adecuarse a cada realidad. Cuando se usa el proceso
de asesora como mtodo para comercializar productos tcnicos, es cuando se denomina a alguien
asesor comercial o tcnico. No puede ser un ingeniero con conocimiento de ventas porque su
objetivo no es vender, sino comercializar.
Al no elegirse correctamente el mtodo de capacitacin de personal, este se

decepciona porque siente que su nico objetivo es vender. Los ingenieros con
inteligencia relacional que consideran esta una gran oportunidad de combinar
su formacin acadmica con su capacidad para comunicarse; pero quienes ven
en todo una oportunidad traducen la capacitacin a sus propios intereses.
Ventas tcnicas 57
La venta tcnica es una accin de comercializacin con el mtodo de asesora; motivo por el cual, la
planificacin de marketing es la misma como si se estuviese lanzando un servicio de asesora, pero
que el pago no vendra de manera directa sino indirectamente por la comisin de la comercializacin
de los productos.
3 . 1 . 3 . Ta r g e t , b r i e f p e r s o n a l y e l p r o d u c t o ,
Target es un anglicismo que se traduce como 'pblico objetivo'; en tal sentido, target se refiere a
aquellos quienes tendran inters en los servicios/productos de una determinada empresa. Para
configurar el perfil del target, elabore un brief o 'informe' que va a permitir ubicarse en el contexto
del mercado para conocer al detalle los interesados potenciales clientes y dnde ubicarlos.
Por lo general, los motivadores suelen decir: "El producto lo pueden comprar todos". Sin embargo,
esta es una ilusin o peor an, una mentira porque un producto ha sido diseado para cumplir
ciertas tareas y bajo ciertas condiciones.
Un auto Gumpert Apollo, alemn, puede alcanzar hasta 360 kilmetros por
hora y su precio es de 320 000 UM (aproximadamente, ms impuestos) y
un auto compacto promedio su valor oscila en 13 000 UM el cual puede ser
comprado por el pblico en general. La diferencia entre un auto y otro radica en
que el segundo tiene menor precio y por la destreza requerida para conducirla
tiene un mayor pblico objetivo.
A. Ficha tcnica
La ficha tcnica la cual, muy pocas personas leen, es el principio para conocer quienes son los
interesados potenciales. Contiene los datos del fabricante para empezar a estructurar el perfil.
Luego, el brief llena, con calma, los detalles del siguiente cuestionario.
Seguidamente se presenta una ficha tcnica referencial:
Ficha tcnica
Producto origen
Oportunidades del origen (si el fabricante o el pas generan confianza): _____________
Desventajas del origen (en qu medida podra esto generar desconfianza): __________
Producto
Atributos (son los tangibles del producto): _________________________________________
Cualidades (son los intangibles del producto): ______________________________________
Beneficios (es el punto de vista del consumir y cmo traduce un atributo o cualidad
en algo de inters para l o e lla ):_________________
Ubicacin del producto en el sector

Por encima del estndar (si tiene algo m ejor): ____________________________________
Del estndar (si es igual a todos): ______________________________________________
Por debajo del estndar (si sus atributos o cualidades son inferiores): _______________
Distribucin
Ventajas (si tiene algo que permita ser una ventaja): ____________________
Promedio (si se ofrece lo que todos tienen): ______________________________________ .
Desventajas (si no tiene lo que los dems tienen): ________________________________
Presentacin y almacenaje
Ventajas ( puede ser que la presentacin por su tamao pueda ser ms prctica para
usar): __________________________________________________
Promedio (no tiene nada de diferente): ;______________
Desventajas (presenta dificultades para la realidad del mercado): ____________________
Servicio tcnico
Ventajas (cul es la diferencia superior?): _______________________________________
Promedio (igual a todos): ________________________________________________________
Desventajas (cul es la diferencia inferior?): ____________________________________
Orientacin
Ecolgica: _____________________________________________________
Biodegradable: ____________________________________________________________________
Otra mencin: ____________________________________________________________________
Al leer los Informes del fabricante, conocer las

caractersticas particulares del producto, entonces sus
clientes potenciales sern quienes tengan que superar
los mismos requerimientos porque estn diseadas para
solucionar este tipo de situaciones problemticas as como
el mercado perifrico para aquellos que quieran alcanzar el
nivel que el producto representa.
Si usted est en el mundo de los aceites y lubricantes, su pblico potencial es

para quienes tengan las mquinas que all se establece y para los procesos
indicados y tendr como pblico adicional a aquellos que tienen como principio
la filosofa de la tecnologa y la defensa del ecosistema, si este es su valor. Pero si
el valor es el precio bajo, las ventas se realizarn por ese valor; para estos casos,
estn los vendedores y no los asesores tcnicos.
Ventas tcnicas 59
Si la situacin problemtica es el tamao del mercado, puede no ser muy beneficiosa la operacin;
de otro lado, la ambicin conduce a desear comercializar mucho ms que a su pblico potencial, esto
constituye un reto para la comercializacin.
B. Datos tcnicos
Una vez obtenido todos los datos se debe determinar lo siguiente:
Nivel de la empresa: multinacional extranjera o local; grande, mediana o pequea.
Modelo de organizacin: Esto se puede encontrar en su portal oficial. En el caso de ventas tcnicas,
lo importante es saber si los gerentes de planta toman decisiones o se trata de una empresa con
un poder centralizado. Las profesiones del presidente de directorio, gerente general y gerente de
produccin y otro cargo relacionado con nuestro producto determinar el modo de abordar su
atencin.
La empresa cliente determina el perfil que

se tendr para desarrollar la accin de
aproximacin, empezar la labor de asesora y
realizar el diagnstico (ver 2.2).
Las empresas grandes siempre tienen la mejor

tecnologa; las pequeas son ms simples. En
la primera, muchas veces solo se admiten a
personas con un mnimo de maestra; mientras
que en las empresas pequeas los encargados, en algunos casos, no han concluido sus estudios. Lo
importante para el proceso de asesora, orientado al encargado de la planta, es adems de los grados
y ttulos conocer la personalidad de ellos.
Los grados y ttulos son referencias y argumentos para sustentar pero lo valioso en la comercializacin,
basado en el proceso de asesora, es la capacidad lgica y la vocacin de servicio que no todos tienen.
C. Cuadro tcnico
Empresa Maquinarias Gerente de planta Gerente general
Realice un resumen de Relacin, objetivo Tiempo en el cargo y su Tiempo en el cargo y su

la filosofa, polticas, de marketing y formacin acadmica. formacin acadmica.
objetivos y metas, requerimientos de Sobre la personalidad Sobre la personalidad
relacionados con su maquinarias para lograr es algo que se tiene es algo que se tiene
objetivo. el objetivo con las que determ inar en los que determ inar en los
polticas de la empresa. primeros segundos de la primeros segundos de la
En el caso de lubricantes, entrevista. entrevista.
estudie las mquinas.
A este cuadro se le debe agregar alguna columna en relacin a una necesidad especfica. La lectura
del documento tiene que ser transversal y permite encontrar argumentos de satisfaccin y, en otro
caso, anticiparse a las posiciones contrarias que se puedan encontrar.
60 CAP. 3 - Desarrollo del proceso de asesora
La empresa Ajegroup tiene como estrategia el liderazgo de costos,

con la ampliacin de la demanda; esto quiere decir que los precios
al consumidor final son econmicos y que para sostener este
ritmo se necesita de maquinarias de alta produccin y totalmente
automatizadas. Obviamente, si alguien desea venderle mquinas
tiene que tener las caractersticas mencionadas; para ello, la
empresa XXXX ms importante del mundo en la fabricacin de
plantas de gaseosas le ha vendido directamente (crdito de
proveedor) dos mquinas.
De acuerdo con el cuadro tcnico, la primera columna rene todo lo necesario

para aproximarse a la empresa (v e r 2 ) y sirven para aproximarse al modelo
de organizacin. En la segunda columna, las maquinarias que tienen o desean
comprar estn en la trayectoria determinada por la mentalidad de la empresa;
bajo estos principios, se debe determinar la conducta del gerente de planta al
cual hay que adicionar su formacin acadmica para saber cmo relacionarse
con l, si pertenece a la misma universidad, si tiene temas de conversacin
comunes. Los datos sobre el gerente son importantes porque puede ser la
puerta final. Si se tratase de un ingeniero electromecnico, seguramente desde
hace tiempo est dedicado a la gestin. Sus nociones son relevantes para
establecer el dilogo.
3 . 2 . La s p er so n a lid a d es
Para tener empatia o inteligencia interpersonal, es importante conocer las diversas personalidades
porque la tarea de asesora es relacionarse y ponerse en el lugar; por eso es importante que conozca
este tema.
Por lo general, las personas con inteligencia matemtica y analtica tienden a ser solitarias.
Isaac Newton luego de su cerrada defensa por los derechos de la Universidad

de Cambridge contra la posicin del rey Jacobo II obtuvo un lugar en la Cmara
de los Comunes. Todos sus colegas siempre estuvieron a la expectativa de su
intervencin ya que era un cientfico reconocido, por eso cuando intervino
concit la atencin total de la Cmara de los Comunes, y fue para decir: "Perdn,
podra alguien cerrar aquella ventana? Hay corriente de aire y se me puede
caer la peluca". Con estas palabras concluy su intervencin parlamentaria.
3 . 2 . 1 . D e f i n i c i n d e la p e r s o n a l i d a d
Es la organizacin interna del ser humano que se pone de manifiesto cuando se comunica con otras
personas. As, la ancdota del sabio Isaac Newton pone en evidencia por un lado su genialidad en un
tema y por el otro puede parecer tan trivial en un escenario diferente al suyo.
Ventas tcnicas 61
El estudiar las personalidades permitir la aproximacin para establecer la empatia.
Valor diferencial
Intelecto
Fsico
Carcter
3 .2 .2 . T e m p e r a m e n t o
Intensidad de la persona y su implicancia en el desarrollo de su carcter. Cabe indicar que el estudio
del temperamento se inici tempranamente en la historia, se reconoce que el temperamento es
hereditario y actualmente se relaciona con el sistema linftico y la accin endocrina de ciertas
personas. Sin dejar de considerar la presin, que es otro factor el cual tiene implicancias, as si una
persona de presin baja es sometida a constantes preguntas por la maana, puede responder de
mala manera porque su cerebro no est siendo irrigado rpidamente. Si la persona asocia ese humor
con el mejor desempeo de su personal, seguramente actuar de esa manera todo el da.
Mdicos griegos como Hipcrates (460-370 a. de C.) y Galeno (129-200), ya haban desarrollado y
practicado con la teora de los cuatro humores: sanguneo, flemtico, melanclico y colrico. Cabe
indicar que el temperamento es solo un elemento de la personalidad. Se estudiar estos temas
desde la perspectiva de ventas tcnicas.
A. Sanguneo
Personas que viven con intensidad que pueden rer y llorar con mucha procacidad pero tambin
estas etapas se les pasa rpidamente y son altamente emocionales. Este temperamento es difcil de
relacionarlos con las actividades de ingeniera; excepto en las especialidades de ingeniera industrial
y administrativa.
B. Flemtico
El flemtico es calmado y parece nunca enfadarse; esto debido a que tiene un punto de quiebre
que requiere de una situacin fuerte. Son serios, altamente racionales, analticos y calculadores;
laboralmente, son las personas ideales, pues no representan cambios anmicos violentos y siempre
tienen respuestas. Es el temperamento de la mayora de cientficos e ingenieros.
C. Melanclico
Altamente sensibles. Destacan por su alto nivel de concentracin, en contraste con una baja reaccin
a los estmulos de su medio ambiente. No se adaptan a los cambios, tal vez porque siempre estn
aislados. De otro lado, les agrada la perfeccin; por lo general, son introvertidos y con paciencia
logran sus objetivos. Temperamento presente en los artistas plsticos.
D. Colrico
Rpidos, prcticos y autosuficientes. Como tienen mucha energa, son decididos, ms o menos
extrovertidos, activos e intolerantes. Pueden ser lderes masivos pues las opiniones son mucho ms
importantes que la reflexin. Se ponen altas metas, pero no son muy persistentes; en cambio, s son
manipuladores.
3 . 2 . 3 . In t e l e c t o
En 1983, el profesor de la Universidad Harvard present su teora de las inteligencias mltiples en
la cual se identifica siete tipos diferentes de inteligencias (en 1995 agreg una inteligencia ms) lo
cual gener un cambio en la percepcin de quien es inteligente; pues durante muchos siglos antes
siempre se supuso la existencia de tan solo un tipo de inteligencia. Es as como los deportistas dejan
de ser hbiles para convertirse en inteligentes, pues se ha demostrado que dos personas con las
mismas condiciones potencialmente pueden jugar bien el ftbol, pero el inteligente es aquel que
con mejor esfuerzo logra superar las dificultades y hacer goles.
A. Inteligencia lingstica
La comprensin de los lenguajes y la capacidad de aprender idiomas es lo que caracteriza a las

personas con este tipo de inteligencia a quienes les es fcil la redaccin y la expresin de sus ideas
mediante este tipo de comunicacin. No se trata del promedio, sino de personas cuyas fortalezas
estn por encima de la media.
B. Inteligencia lgica-matemtica
Tienen notable capacidad para realizar operaciones matemticas y analizar complejos problemas.
En general, todas las inteligencias resuelven problemas, pero en actividades distintas; este tipo de
inteligencia tiene, en cambio, la condicin de abstraccin requerida para mejorar la tecnologa y
procesos; por este motivo, siempre se supuso que era la nica.
C. Inteligencia musical
La expresin musical no es solo una forma de relacionarse de algunos privilegiados, es casi su nica
forma de comunicarse. Ellos perciben notas donde la mayora escucha ruidos.
D. Inteligencia corporal-cinestsica
Es la forma de expresarse a travs de los movimientos corporales. Son personas que tienen una
gran coordinacin, equilibrio y destreza de su cuerpo que pueden ejecutar con gran habilidad un
instrumento musical o ser cirujanos.
Ventas tcnicas 63
E. Inteligencia espacial
Distingue con mucha rapidez formas, en un espacio indefinido. Como cuando alguien observa el
cielo y dice: "Mira esos peces"; mientras la mayora solo alcanza a percibir un conjunto de figuras sin
definicin de luces en la oscuridad.
Son capaces de distinguir movimientos poco comunes. Presente en algunos ingenieros.
F. Inteligencia interpersonal
Son personas que caen bien a casi todos. Se relacionan con facilidad y generan confianza con gran
rapidez, tienen un excelente sentido de humor, se comprometen con los dems, asumen los problemas,
generan soluciones y tienen un inters sincero; por eso, pueden ser excelente mediadores.
G. Inteligencia intrapersonal
Su campo de estudio y de comprensin est en s mismo y en el ser humano, en general, tiene la

capacidad de entender las emociones de los dems y comprender sus acciones.
H. Inteligencia naturalista (considerada desde 1995)
Tienen compatibilidad con la naturaleza y el medio ambiente. Se dice que tiene la facilidad de reconocer
especies y diferenciar rpidamente una simple piedra de un fsil. Estas personas estn ligadas a los
movimientos y cambios de la naturaleza. Desde nios tienen pasin por caracoles, insectos y otros.
3 .2 .4 . FSICO
Respecto al fsico, la personalidad se clasifica en tres tipos segn el psiclogo norteamericano William
Herbert Sheldon (1940): Ectomrfico, endomrfico y mesomrfico.
Tome en cuenta su tendencia constitucional
A la hora de precisar conceptos sobre su

nivel de exceso de peso, es muy importante
tomar en cuenta su BIOTIPO o tendencia
constitucional. Recuerde que de acuerdo con
la clasificacin ms simple y ms usada,
existen 3 biotipos bsicos:
BIOTIPO ECTOMORFICO
Sinnimos: Longilneo, Microesplcnlco, Astnico,
Cerebrotnico.
Fenotipo: Aspecto delgado, Estatura alta, Panculo adiposo

escaso, Musculatura poco desarrollada, Cara delgada, Rasgos
agudos, Nariz larga, Cintura escapular estrecha, Trax largo,
Angulo epigstrico agudo, Cintura plvica angosta.
Personalidad: Esquizoide, Introversin, Timidez, Retraimiento, Reactividad

cerebral, Poca efusivldad.
BIOTIPO ENDOMORFICO
Sinnimos: Brevilneo, Macroesplcnico, Pcnico,
Viscerotnico.
Fenotipo: Aspecto grueso, Estatura baja, Panculo

adiposo grueso, Musculatura poco desarrollada, Cara
redonda, Rasgos gruesos, Nariz corta, Cintura escapular
ancha, Trax corto, Angulo epigstrico ancho, Cintura
plvica ancha.
Personalidad: Ciclotmica, Euforia y depresin alternantes,

Reactividad visceral, Efusividad alternante.
BIOTIPO MESOMORFICO
Sinnimos: Normolneo, Normoesplcnico, Atltico,
Somatotnico.
Fenotipo: Aspecto robusto, Estatura media, Adiposidad

media, Musculatura muy desarrollada, Cara angular,
Mandbula ancha, Nariz meda, Cintura escapular ancha,
Trax amplio, Angulo epigstrico medio, Cintura plvica
media.
Personalidad: Paranoide, Humor inestable, Aires de

autosuficiencia, Reactividad explosiva, Tendencia a la
agresividad.
Fuente (texto e imgenes): www.medicentro.com.co
3 .2 .5 . Ca r cter
El carcter est construido por la influencia ambiental y social.
Isaac Newtonfue en su niez un estudiante con muchos problemas y tuvo varias

peleas; todo esto debido a que al morir su padre, cuando el tena tres aos, su
padrastro no quiso hacerse cargo de l y lo envi donde sus abuelos quienes lo
abandonaron emocionalmente. Newton, que como escritor tiene ms textos de
teologa que de fsica, escribi el odio hacia su madre y padrastro en su obra
Cuaderno de pecados.
Los investigadores Cari G. Jung (1875-1951), Theodule Ribot (1839-1916) y otros han intentado
clasificar el carcter de cuyas propuestas se desprende la siguiente clasificacin: nervioso,
sentimental, colrico, apasionado, sanguneo, flemtico, amorfo y aptico.
Ventas tcnicas 65
No debe confundirse los tipos de temperamento (flemtico, sanguneo, colrico y melanclico) con los
tipos de carcter. Como se seal anteriormente, el carcter se debe a una influencia ambiental y social.
Un nio con temperamento flemtico nacido, criado por una madre y un padre
flemticos, entonces su carcter corresponder a su temperamento porque el
medio ambiente influenci directamente en acentua'r su temperamento.
Si contrariamente al ejemplo hubiese nacido este nio en un hogar donde el

padre tena un temperamento sanguneo y lo habra orientado al ejercicio fsico,
seguramente tendra un carcter un tanto distante de su temperamento.
La personalidad como se ha manifestado es todo lo anterior y el inters del ser humano por construirse;
por eso cuando alguien dice: "Nunca dejamos de conocernos"; es porque en la personalidad nada
est detenido, todo est en movimiento; en algunos casos es imperceptible y en otros, los cambios
son notorios.
Un alumno de secundara era menudo y tmido, pero un da ocurri algo

importante en su vida (Influencias ambientales y sociales): fue al gimnasio. Asista
de manera disciplinada y conforme fue ganando masa muscular, fue mostrndose
con mayor confianza. Aunque todava es tmido y le cuesta relacionarse con los
dems; las personas lo califican como una persona sensacional y amigable.
3.2.6 . T i p o s d e p e r s o n a l i d a d e s
Los seres humanos siempre tienden a buscar el poder y la vida. Muchas personas se quedan en
una constante acerca de su personalidad durante muchos aos; pero luego ocurren cambios de los
cuales son protagonistas o en los cuales desean participar. Todo aquello que es biolgico difcilmente
podr cambiar a no ser por la interaccin con la sociedad.
El caso de Jason Padgett y otras personas son evidencias de cmo un cambio en la arquitectura
biolgico puede modificar el tipo de inteligencia.
Recibi un golpe en la cabeza y ahora es un genio matemtico
Jason Padgett, un hombre sin ninguna formacin matemtica,

empez a observar fractales en la naturaleza y a dibujar complejas
frmulas matemticas luego de ser golpeado en la cabeza por
unos asaltantes.
En numerosas caricaturas y pelculas hemos visto una escena en la

que un personaje recibe un golpe en la cabeza y, contrario a lo que
suele pasar, ese golpe parece otorgarle una habilidad inusitada, a
veces una inteligencia supernatural. Esto sucede generalmente en el contexto de lo
cmico, pero no carece de un sustento, aunque excepcional, en la realidad.
Jason Padgett, cajero de un ( s ic ) tienda

de futones en Tacoma, Washinngton,
obtuvo una extraordinaria habilidad
matemtica de manera inmediata al recibir
una serie de sendos golpes en la cabeza.
Ahora Jason ve en todos lados frmulas

matemticas y conjuntos fractales
superpuestos a la naturaleza; antes
lo nico que le interesaba era ir al
gimnasio y salir de fiesta.
Una noche estaba saliendo de un club de karaoke en Tacoma cuando fue

asaltado por un par de individuos que aparentemente queran su chaqueta de
cuero de 99 dlares. Los asaltantes lo derribaron y patearon reiteradamente
en la cabeza.
Los doctores dijeron que haba tenido una contusin cerebral, pero dos
das despus Padgett, quien no fue a la universidad, descubri que haba
adquirido unformidable talento: la capacidad para dibujar complejos diagramas
matemticos y observar nmeros geomtricamente en la naturaleza.
Diez aos despus Padgett dice que no puede desactivar esta funcin cerebral
de observar el lenguaje de las matemticas en el mundo exterior. Veo pedazos
del teorema de Pitgoras ubicuamente. Cada pequea curva, cada espiral, cada
rbol es parte de esta ecuacin .
Padgett dibuja fractales y representaciones visuales de Pi con una notable

habilidad, especialmente teniendo en cuenta que nunca tuvo una formacin ni
en el dibujo ni en las matemticas.
Berit Brogaard, neurocientfico de la Universidad de Missouri, vol a Padgett

a Finlandia para realizarle una serie de estudios. Una resonancia magntica
mostr que el cerebro de Padgett tena un rea daada y otra parte de su
cerebro estaba compensando ese dao activando reas que generalmente
no son accesibles. Segn, Brogaard, Padgett es un savant adquirido (los
savants son personas, generalmente autistas, con capacidades cognitivas
so b re sa lie n te s).
Pese a este gran talento, que varios medios masivo estadounidenses han
celebrado, Padgett sigue trabajando en una tienda de muebles, esperando algn
(s ic ) da entrar al mundo de la academia.
09/05/2012
Fuente: pijamasurf.com
A. Los que pretenden la perfeccin

Comportamiento adecuado, hacen lo correcto y su comportamiento dentro de la organizacin
empresarial ser querer ser el modelo de la misma. Un asesor tcnico puede usar esto para convencer
los principios de la organizacin.
Ventas tcnicas 67
Su organizacin promueve el medio ambiente y usted como representante de

ella, est seguro de que tendr a bien recibirlo porque pretende lo mismo para
su planeta.
B. Esforzados por conectarse
Cuidadosos, preocupados por las necesidades de los dems, desinteresados y cariosos.
El asesor tcnico puede ser muy rpido porque tiene la capacidad de la

empatia; sin embargo, debido a su deseo real de ayudar puede sobrecargarse
de responsabilidad y no concluir con el apoyo ofrecido.
C. Esforzados por destacar
Esforzados por ganar, sienten la presin de ser exitosos, valoran la productividad y sienten temor a la
mediocridad. La forma de convencerlos es a travs de lo que valoran y temen. La forma de orientar
su opinin es enmarcando su valioso esfuerzo, pero si tomasen en cuenta algunos cambios sera
posible que no generen la diferencia.
D. Esforzados por nicos
Buscan siempre destacar como personas elegantes y refinadas. Anhelan ser adulados de manera
sutil respeto a sus decisiones y desean llamar la atencin. La forma de orientar su opinin es
hacindoles notar la importancia de tomar decisiones nicas, cuyo valor ser reconocido en breve.
E. Esforzados por tomar distancia
Estn ms preocupados por ser que por parecer. Se concentran en la resolucin de los problemas,
son lgicos y observadores; por ende, no son emotivos lo que no quiere decir que no experimentan
emociones.
Hay que tratarlos con cautela. La forma de ganar su confianza es ayudarles a tomar excelentes
decisiones, sin intervenir en ellas.
F. Esforzados por seguridad

Tradicionalista, cautos para tomar decisiones, prefieren ir con el grupo, no son muy aventurados a
tomar decisiones nicas o ser primeros y prefieren sentir la seguridad. Para lograr la aceptacin de
estas personas, hay que usar referencias importantes como: "Este producto es lder y lo usan para...
El laboratorio ms prestigioso ha reconocido su calidad con el premio...".
G. Experimentar entusiasmo
La curiosidad es algo destacable en su personalidad, as como la animosidad y el optimismo.
Las palabras claves son "suba, vea por usted mismo, experimente, le puedo mostrar ahora mismo
como funciona". De esta manera, la persona vivir lo que ms le agrada, la experiencia y lograr
satisfacer su curiosidad.
H. Esforzados por ser poderosos

Son emprendedores, les encanta mandar, sienten que estn para superar los obstculos lo que hace
que se olviden, muchas veces, de las reglas y el protocolo. Si el asesor comercial debe convertirlos
en sus aliados al interior de la empresa, porque ellos en caso de estar convencidos del producto, se
esforzarn por adquirirlos.
I. Esforzados por la paz

Armona interior, serenidad y son agradables. Pueden perder el control en la bsqueda de su paz;
esto significa que cuando hable con ellos debe comprender que estarn prestos a ayudar y colaborar,
pero no intentarn estar al frente de algo. Muchas veces prefieren que otros tomen las decisiones. Si
como asesor tiene al frente a una persona con esta personalidad, es preferible que piense en cmo
llegar a quien toma las decisiones.
3 . 3 . In i c i a r la a s e s o r a
Se ha realizado un estudio de la empresa (visin, misin) y sobre la personalidad de su potencial

asesorado. Todos los capacitadores, libros, manuales dicen "el momento de la verdad", "el contacto
inicial"; "estreche la mano con fortaleza", "sonra".
3 . 3 . 1 . T ip o s d e s o n r i s a
Sobre la sonrisa analice las alternativas que se presentan. Aprender a sonrer es una tcnica y existen
diversos tipos de sonrisa donde cada una de ellas tiene un significado diferente dentro del contexto.
El no aplicar correctamente la sonrisa, para el momento indicado, generar confusiones y malestares.
Pero una sonrisa puede tener otro significado si se lee el rostro por completo.
A. Sonrisa confianzuda
Este tipo de sonrisa no es nada comercial. Revela intimidad
entre las personas o desea tener intimidad. Es totalmente
desapropiada sobre todo si los dientes estn en malas
condiciones.
Deje de sonrer as cuando est cerca a los clientes o cuando
est departiendo un dilogo con alguien de su confianza.
1Ventas tcnicas 69
B. Sonrisa coqueta
Sonrisa tpica de coquetera que no puede ser usada jams en una

relacin de negocios porque puede ser calificada de una manera
diferente al objetivo de la conversacin.
El inclinar ligeramente el rostro y sonrer advierte seduccin, si
esto es acompaada con la muestra de las encas, esto quiere decir
intimidad y los labios estn pintados de rojo, esto indica pasin.
C. Sonrisa de negocios
La sonrisa de negocios tiene que generar confianza, pero no

intimidad; por este motivo, no se pueden ver las encas por
ningn motivo. Por otro lado, solo se muestra la dentadura
de la parte superior, su rostro tiene que estar de frente o
ligeramente inclinado a un costado, su frente tiene que
verse por completo.
Cuando alguien quiere decir algo, inclina la frente para

hablar pero esto no puede suceder en la presentacin.
3 .3 .2 . A p r e t n d e m a n o s
Sobre el apretn de manos siempre se ha considerado ensear como lo hacen las personas que
buscan poder o quienes son sanguneas, pero el apretar fuertemente no tiene el significado de
seguridad. En verdad, la fuerza no tiene nada que ver. Lo importante es que toda la palma sea
colocada en la palma de la otra mano.
A. Palmas hacia arriba

Cuando alguien le ofrece las manos con las palmas
hacia arriba es que pretende ser liderada; pero si
usted le ofrece la suya este cambia y coloca su mano
en forma opuesta; entonces esa persona quiere
convencerle de algo y trata de mostrarse dbil. Antes
de calificarla, debe considerar otras detalles como la
edad de la persona, ya que a los nios les ensearon a
dar la mano as y no necesariamente es un reflejo de
su total personalidad.
B. Palmas hacia abajo

Dar las manos de esta manera significa el deseo
de querer asumir el liderazgo; es decir, "de alguna
manera yo mando". Es importante esto porque usted
no solo debe leer la actitud de la mano; sino otros
detalles. Recuerde esto como un indicio, conforme la
conversacin avance usted podr determinar si este
detalle es parte de su personalidad.
C. Palmas de perfil
La m e jo r fo rm a de d a r la m a n o es d a rla de p e rfil, con los de do s lig e ra m e n te a b ie rto s ; p o rq u e si estn
cerra do s m u e stra n te m o r y si estn to ta lm e n te a b ie rto s es deseo de q u e re r d o m in ar. El a p re t n de
m anos tie n e q u e e sta r aco m pa ad a sie m p re con la sonrisa y con la "p a la b ra m gica" para in ic ia r la
conversacin.
3 .3 .3 . Pa l a b r a s m g i c a s
Luego del salud o y de la p re se n ta ci n de la em p resa ; p o r lo ge ne ral, los ve n d e d o re s em p ie zan a
p re s e n ta r el p ro d u c to , a d e c ir q u e su p ro d u c to tie n e X a trib u to s o ha sid o e la b o ra d o segn los
nuevos avances, etc.; p e ro to d o eso es lo que la em presa le ha p e d id o d e cir; sin em b arg o, eso no es
lo que la persona que est al fre n te q u ie re escuchar, el asesor tiene al frente a una persona quien
supone que usted, como indica su tarjeta, viene a darle una explicacin y no a Informarle.
Si vende m quinas tiene que construir m entalm ente la necesidad a partir de

dos variables: el objetivo de m a rk e tin g y la .disponibilidad econmica. Si vende
productos qumicos, tiene que em prender el conocim iento de las mquinas.
El sig u ie n te c u a d ro c o n tie n e algunas sugerencias que po dr usar en el m o m e n to del p ro to c o lo .
Palabra integradora
Los que pretenden la Contribuimos a la

perfeccin perfeccin.
Trabajamos pensando en las

Esforzados por conectarse
necesidades.
Esforzados por destacar Hacemos la diferencia
Aportamos para hacerlo

Esforzados por nicos
nicos.
Usted puede comprobar

Esforzados por tom ar distancia
que tenemos algo especial.
Nosotros aportamos
Esforzados por seguridad.
seguridad.
Experimentar entusiasmo Tenemos el mismo principio.
Estamos para servir a sus

Esforzados por ser poderosos
ideas.
Esforzados por la paz Todos estarn de acuerdo.

Ventas tcnicas 71
3 .3 .4 . D i a g n s t i c o d e la s i t u a c i n p r o b l e m t i c a
El asesor trabaja para resolver la situacin problemtica del asesorado, teniendo en consideracin
las condiciones de su producto:
En una empresa que est en constante crecimiento, las situaciones problemticas aparecen
continuamente; por este motivo, las empresas no rechazan la visita de asesores comerciales porque
comprenden que puede ser positivo para orientara cierta solucin. El porqu no utilizar el mecanismo
de venta, en lugar del proceso de asesora se debe a que el primero tiene como consumidor a la
persona, quien compra o a un tercero; pero en las ventas tcnicas se trata de compras de bienes,
insumos o productos de mantenimiento que deben ser analizados para conocer si encuadran dentro
de los objetivos, metas y polticas de las empresas.
3 . 3 .5 . D e j a r hablar o pr eg u n ta r
Los vendedores quieren ser dueos de la conversacin; en tanto los asesores, tienen que aprender
a preguntar y escuchar. Recuerde que las personas se sienten bien cuando son escuchadas y en el
tema de la asesora es fundamental porque, de otra manera, no puede ofrecer algo especfico o, en
todo caso, orientar a considerar su producto.
Seguidamente, se va a tratar el tema desde el punto de vista de un asesor de maquinarias y luego de

un asesor de productos qumicos.
Como se mencion anteriormente, primero se debe conocer los objetivos, metas y polticas, antes
de sentarse con la persona; entonces se preguntar: "Por qu debo consultarle al asesorado algo
que ya conozco?". Por tres motivos importantes:
Confirmar la informacin: Se debe de corroborar detalladamente si es cierto la informacin que se

maneja; de otra manera, su presentacin terminar en un fiasco.
Ordenarla mente del asesorado: Cuando una persona habla de sus objetivos, comienza a poner en
orden su mente. Esto es importante porque de esta manera la persona se concentra en el tema.
La persona siente que usted tiene inters en lo que l tiene por decirle: Si usted comete el error
de comunicar todo lo que ya sabe, la persona se puede sentir descubierta y puede actuar con
recelo; en cambio, si le dice esto sali en la prensa; usted puede afirmar "lo importante para m
era conocerlo de la fuente misma".
Usted debe tom ar nota, su cerebro puede ser prodigioso; pero esta no es una clase, el tomar nota
hace suponer a la persona que est atento, adems si es de los que se sienten poderosos al tomar
nota, le hace suponer que lo es.
Las notas deben contener la diferencia entre lo que se tiene y lo que se pretende tener en los
prximos meses:
Actualidad Futuro Diferencia Requerimiento 1
15 000 pares de 45 000 pares de Con 4 colores en la

zapatillas zapatillas planta de las zapatillas
MQUINA
INYECTORA
DE
ZAPATILLAS
Al terminar de llenar su cuadro, revselo con l, con su lapicero seale cada uno de los contenidos y a
cada aceptacin mrquelo con VB (visto bueno), de esta manera usted estar cerrando el documento.
Evite llegar con el cuadro hecho, hgalo en su presencia. Esto significa que es de exclusividad para l.
Desde el procedimiento desde el punto de la comercializacin de productos qumicos, recuerde que

la asesora, como cualquier disciplina, es una secuencia de pasos.
O Confirmar la informacin: Sobre las

mquinas que tienen y la situacin
en la que se encuentran es real.
O Ordenar la mente del asesorado:

Cuando la persona habla sobre las
mquinas que tiene usted, notar los
cambios emocionales porque para la
persona esas mquinas son parte de
su vida.
Si observa orgullo, anote las
siguientes seales: levanta los
hombros, mira hacia el horizonte.
Si se queda ligeramente pensativo,
tiene nostalgia.
Ventas tcnicas
Si usted nota preocupacin, anote las siguientes seales: se inclina

ligeramente, mira hacia el horizonte con las pupilas hacia abajo o
mueve ligeramente la cabeza es porque le preocupa algo. Recuerde que
hay personas que le pueden decir directamente "esa mquina no est
funcionando correctamente" en tanto que otras personas pueden ser ms
silenciosas y menos comunicativas.
O La persona puede empezar a preguntarle sobre cunto sabe sobre las

mquinas: Si es una persona mayor, empezar a tomar la leccin sobre
ingeniera bsica y luego le preguntar cunto conoce sobre las mquinas.
Cuando tenga que responderle, sea modesto aun cuando sepa todo
permtale que d la ltima palabra; generalmente, siempre guardan un
secreto. Si en su afn de mostrar que sabe le detalla la mquina, puede
considerarlo como soberbia y le har preguntas detalladas sobre el uso, es
mejor decirle siempre que hay cosas que aprender.
Q Visite la planta: Si al gerente le pareci muy interesante su visita, es

posible que lo acompae, incluso lo presente como jefe de los operarios.
Es preciso que l, como persona mayor, sienta que tiene experiencia para
contar pero, a la vez, debe ser su conductor de la tecnologa y de las
maquinarias.
B La relacin con el jefe de planta o jefe de los operarios: Recuerde que son
personas importantes:
Los encargados de informar.
Quienes tienen que operar con los qumicos.
Si usted no les agrada, es posible que realicen comentarios negativos.
Si el jefe de todos es alguien esforzado por seguridad o por la paz,

posiblemente prefiera dejar todo como est, dejando de lado su
propuesta; aunque le parezca una alternativa interesante. Si usted, en
cambio, tiene el gerente esforzado por la perfeccin pero no comunica
los detalles, seguramente su propuesta no ser aprobada.
Las acciones que debe tomar para asegurarse que todo marche bien son
las siguientes:
Analizar al jefe de los operarios.
Quedarse con ellos cuando se realice la prueba.
Orientar cmo se hace la preparacin.
Convertir al jefe en su aliado, jam s compita contra l.
3 4 - C o m o e la b o ra r el in fo rm e t c n ico
Durante la formacin profesional, existen de manera directa o indirecta diversos informes que se
aprenden a redactar muchos de los cuales ni siquiera tienen las partes de un informe; sino que as lo
denomina el brief. Pero en la asesora tcnica, el desarrollo de un informe tiene elementos combinados
que son importantes para la aceptacin de la propuesta:
El informe tiene que estar plenamente equilibrado. Presenta tres fases para el desarrollo de la
sustentacin:
Filosofa de la Asegurar el
1 Costo-beneficio
empresa futuro
1
Si el producto tiene un precio mayor pero es enteramente biodegradable, muestre la ventaja

relacionndola con la filosofa de la empresa e imagen la cual generar una alta exposicin de la
marca y los beneficios de posicionamiento. Como se indic anteriormente, en el campo de la asesora
tcnica, los trminos de marketing son importantes porque permite relacionar la decisin tcnica con
los beneficios de marketing.
3 .4 . 1 . C a r a c t e r s t i c a s d e l i n f o r m e
A. Conciso
Esto quiere decir que la extensin debe estar en
relacin directa con las necesidades del tema.
Puede ser corto (menor a 15 pginas) o extenso
(100 folios, por ejemplo).
Si usted considera la necesidad de agregar
informacin en el informe, incluya anexos. Recuerde
que hay personas que gustan mucho de leer; a otras,
las frmulas; y a otras, las ilustraciones.
B. Simple
No es tan difcil, pero se debe tener presente las siguientes consideraciones:
Redaccin puntual.
Con mtodo de resolucin: Por ejemplo, en este libro, se encuentran temas que se conectan entre
uno y otro captulo. Esto se debe a la necesidad de concatenar situaciones. En un informe, el mtodo
es puntual porque se supone que los lectores conocen sobre el tema.
C. Orden
Es el proceso de la resolucin que se caracteriza por no retomar el tema.
Resumen ejecutivo
Ventas tcnicas 75
Descripcin de la situacin
Determinacin de la situacin
Diagnstico
Propuesta
Ejecucin y prueba (en caso de productos qumicos)
Resultados de la prueba (en caso de productos qumicos o cuando se haya probado los equipos o
maquinarias)
Anlisis de beneficios (es aqu donde no solo se debe considerar el costo; sino los beneficios)
Referencias bibliogrficas
Anexos (documentos varios)
Presentacin en PowerPoint (esto servir al gerente de lnea en caso de que tenga que sustentar
la propuesta)
Videos en CD (en caso sea necesario)
Pruebas fotogrficas (recuerde que nadie elimina su foto y si est el jefe de ninguna manera; por
este motivo, tiene que tener siempre una cmara fotogrfica para sealar el antes y el despus)
3 .4 .2 O r g a n i z a r c a d a fa se
A. Resumen ejecutivo
Debe tener una pgina como ideal porque de esta manera con un solo vistazo las personas
comprendern todo. Se debe comenzar con lo ms Importante y en ese orden:
El resultado positivo.
El problema que se super.
Los beneficios a obtener con la aplicacin o compra del producto.
B. Descripcin de la situacin
En esta parte se debe narrar lo que encontr. No cometa el error de opinar y escribir frases como:
"yo pens", "yo cre", "me pareci".
La narracin debe ser en tercera persona y escriba las peores cosas, usando formas no agresivas: "Las
mquinas dan muestra de un total descuido", "el mantenimiento se ha realizado muy espaciado".
Es importante recordar que el ser asesor tcnico no lo convierte en vendedor y

que para asesor tiene que ser igual o mejor profesional.
Durante mi experiencia como capacitador y coach, he visto como algunos

ingenieros quieren imitar el comportamiento de los vendedores que laboran con
el lado emocional y pierden sus competencias acadmicas.
Un da observe que un asesor comercial llevaba un informe en unflder doblado

de cartn y le pregunt: Por qu llevas as el informe?". El asesor me contest:
"Es solo para cumplir porque todo ya est negociado".
El informe debe ser siempre como su tesis y mostrar que usted es un excelente profesional.
C. Determinacin de la situacin
En este punto, se determina cmo se origina el problema que usted ha observado y el cual puede ser
superado con su producto. En caso de que la maquinarla sea nueva, usted debe hacer una referencia
a la realidad Ideal que propone bajo el ttulo "Realidad Ideal propuesta".
D. Diagnstico
Se detalla los motivos por los cuales la realidad actual no es como se espera. (Esto solo para productos
qumicos y repuestos). Si usted puede ayudar a encontrar otros problemas adems de los referidos
al uso de sus productos, entonces el informe adquiere un mayor valor y usted se convierte en un
referente positivo porque est dando un valor adicional a su servicio de asesor comercial; algo que
puede sumar al momento de decidir un producto; ya que la empresa pensar que tendr algo ms
que un buen producto.
E. Propuesta
Equivalente a la hiptesis de una tesis. En este punto, se relaciona los problemas con las soluciones
que usted presentar y las forma que en el futuro se ver todo.
F. Ejecucin y prueba
Muchos asesores descuidan esta etapa, solo dicen "hagan as y funcionar", pero no todos los
operarios tienen criterio y buena memoria. Es importante que usted est presente, que los acompae
y que les deje un recordatorio de cmo ejecutar el proceso.
G. Resultados de la prueba
Es importante demostrar lo positivo de las pruebas, imprmalo a colores y no se limite sino explyese
porque en este se muestra su propuesta.
H. Anlisis de beneficios
Esta parte es importante para la decisin econmica. Si su producto tiene el ms alto precio final,
este es el momento de superar dichas objeciones. Si, en cambio, su debilidad es el origen de su
maquinaria, muestre pruebas irrefutables de la calidad o del beneficio de rotacin:
Es cierto que nuestro producto tiene el precio ms bajo, el ciclo de vida ms corto
y que los otros productos tienen un ciclo de vida mayor; pero si usted decide
comprar nuestra mquina, el margen de utilidad ser el doble y comprar una
mquina nueva dentro de tres aos todava. Al final, usted seguir ganando ms
con nosotros, que con cualquier otro.
I. Referencias bibliogrficas
Sobre la bibliografa es mejor hacerla al finalizar cada pgina y que, por lo general, sean poco
extensas. Muestre ms la dinmica de la aplicacin que el conocimiento de los libros.
Ventas tcnicas 77
J. Anexos
Aqu puede agregar todo lo que usted considera importante y adicional lo cual puede servir pa'a
asegurar la aceptacin. Las personas motivadas por la curiosidad seguro que lo leern.
K. Presentacin en PowerPoint
Preprelo pensado que la persona lo utilizar para sustentar y, por lo tanto, tiene que tener un
lenguaje para ser adaptado al inters de la compaa. En su afn de quedar mejor, no lo haga con el
logo de la compaa; sino permita que la otra persona realice sus propia adecuacin.
L. Sobre las fotos
Recuerde estar con el jefe o los jefes.

Recuerde jams tomar la foto de arriba para abajo (las personas se ven pequeas); sino de frente
o ligeramente de abajo para arriba.
Las fotos son testimonios y deben ser tratados como tal. Nunca deje la cmara en su casa. Si la
empresa no le permite tomar fotos, entonces haga referencias en el dibujo.
m
C a p t u l o
Concretar la accin
comercial 4
4 .1. E l papel d e l m o d e lo c o r p o r a t i v o
Cuando se asiste a clases, los profesores presentan teoras donde
se describen los fenm enos y para desarrollar dicha teora hay
que aislar el fenm eno. Por este m otivo, cuando las personas
aprenden las teoras, de manera abstracta, obtienen excelentes
notas; sin embargo, la vida es una conjugacin de fenm enos que
nteractan lo cual no puede ser manejado por muchos; por esta
razn, entre otras, una gran cantidad de profesionales, tras de
algunos aos de trabajo, suele decir "fin a lm e n te la compaa me
te rm in form ando", "es en la empresa donde realm ente aprend".
Es im p o rta n te indicar que cualquier egresado cuando empieza en

un centro laboral soporta la presin del cambio. Muchos quieren
que ese cam bio tenga el m enor im pacto posible; por tal m otivo,
muchos ingenieros pretenden una plaza en el laboratorio o la
planta; donde, por lo general, estarn "haciendo m ecnicamente
lo que antes aprendieron".
Ser asesor tcnico o vendedor tcnico es un reto porque se requiere adems de los conocim ientos
adquiridos en elcentro de estudios, desarrollar la inteligencia interpersonal, intrapersonal y aprender
mucho sobre m arketing ms que de ventas, adems de otros temas.
A continuacin, se va a tra ta r la im portancia de alcanzar el desarrollo y conocer ms sobre el m undo

corporativo. El mundo corporativo es una microsociedad donde existen normas, principios, leyes
que se organiza y crece bajo los principios generales del lder. Los profesionales de la ingeniera se
nan m entalizado durante su form acin para laborar, d e ntro de las empresas, en reas tcnicas; sin
embargo, el reto de ingresar al departam ento comercial debe suponer un cam bio bastante im portante
de prim era impresin; pero es solam ente eso, una im presin.
El Ing. Frederick W inslow Taylor desarroll los mayores aportes para la nueva disciplina de la
adm inistracin, As por ejem plo, plante los principios de estudio de tiem pos, estudio de m ovim ientos,
estandarizacin de herram ientas, departam ento de planificacin de ventas, principio de adm inistracin
por excepcin, tarjeta de enseanzas para los trabajadores, reglas de clculo para el corte del metal
y el acero, m todos de determ inacin de costos, seleccin de empleados por tareas, incentivos si se
term ina el trabajo a tiem po.
Un profesional de ingeniera aborda tem as de adm inistracin y empresas porque siem pre ha
pertenecido a organizaciones y conoce su fu n cio n a m ie n to . El hogar, la escuela, la iglesia, el club
de f tb o l y hasta el co n ju n to de amigos fo rm a n organizaciones y tie n e n e m p re n d im ie n to s con sus
propios objetivos. Ahora la pregunta es por qu un asesor tcnico debe te n e r una instruccin
sobre las organizaciones em presariales? La respuesta es igualm ente prctica: sus asesorados sern
siem pre las personas naturales pero "sus clie n te s" sern las empresas que adquieran los p ro d u c to s /
servicios.
80 CAP. 4 - Concretar la accin comercial
La situacin de cualquier persona que labore en el campo de la asesora, como asesor profesional
o asesor/vendedor tcnico, es efectuar la asesora a la persona indicada y tiene como cliente a la
empresa a la cual debe cobrar por los servicios. Debido a esta dualidad, el asesor tcnico debe conocer
no solo al ser humano; sino tambin como funcionan las empresas, como organizacin, con la finalidad
de familiarizarlos para efectuar correctamente su labor.
4.2. O r g a n iz a c i n em pr esa r ia l
La o rgan izaci n em p resarial
Se entiende por organizacin la com binacin de los medios

hum anos y m ateriales disponibles en funcin de la consecucin
de un fin, segn un esquem a preciso de dependencias e
interrelaciones entre los d istintos elem entos que la constituye
(Z e rilli, A ndrea, 1 9 9 2 ) . Por fin se tienen en cuenta la
presencia de un objetivo com n, el conjunto de hom bres y de
m edios (t c n ic o s , financieros, e tc .) , realizando un esfuerzo
com binado de todos los recursos existentes en vista del fin
com n, y el sistem a de relaciones y dependencias, dictando un conjunto
de polticas, sistem as, procedim ientos, funciones, com unicaciones y norm as
de disciplina.
Fuente: www.luismiguelmanene.com
Lo ms importante es el esfuerzo comn que despliegan las personas para llevar a cabo los
objetivos de las mismas; sin embargo, el esfuerzo no necesariam ente es igual puede y debe ser
com plem entario; pero por los deseos de prosperar y crecer, dentro de la empresa, tambin hay
una constante rivalidad que en algunos momentos son intrascendentes y en otros adquiere niveles
de contienda.
Steve Jobs, (1955 y 2011), lder de Apple, fue destituido de la empresa que l
form y vendi sus acciones salvo uno en 1985, retornando en 1997.
Las organizaciones em presariales al ser conform adas por seres hum anos tienen los mismos
principios hum anos. Hoy pueden com prar para conseguir un m ejor precio de su proveedor o
quizs le compren porque cambiaron de gerente. Seguidam ente, se presentan modelos los cuales
le permitir ubicarse mejor.
Ventas tcnicas 81
4 . 2 . 1 . D i s e o d e o r g a n i z a c i o n e s e f i c i e n t e s (H e n r y
M in t z b e r g )
Relaciones de poder
Mecanismo
Configuracin Parte clave de la Tipo de
coordinador
estructural organizacin descentralizacin
principal
Centralizacin
Estructura simple Supervisin directa Cumbre estratgica
[vertical y horizontal]
Burocracia mecnica Estandarizacin de Descentralizacin

Tecnoestructura
(fbrica de autos) procesos [de trabajo] horizontal ilimitada
Burocracia
Estandarizacin de Descentralizacin
Profesional (facultad, Ncleo operativo
destrezas vertical y horizontal
hospital)
Forma divisional
(sucursal,
banco, bases de Estandarizacin
Descentralizacin
agrupamiento de resultados,
Lnea media vertical limitada
por mercado, producto o
correo, grandes producciones
supermercados y
tiendas)
Descentralizacin
horizontal selectiva
Adhocracia (agencia
(depende de la
de publicidad,
Ajuste mutuo Staff de apoyo constelacin que se
configuracin
form e segn el grupo
moderna = orgnica)
de trabajo que se
forme)
Fuente: es.slideshare.net j
A. Estructura simple
Estas empresas son relativamente recientes o tienen un nuevo lder el cual desea tener todo
bajo control, con una visin diferente. En la tercera columna, indica la cumbre estratgica; esto
quiere decir que el control de las decisiones las tiene su lder lo cual significa que todo pasar
indefectiblemente por sus manos. Esa centralizacin del poder, no es bueno ni malo; pero si usted
tiene que interactuar con la empresa, recuerde que "el gerente ser su asesorado y su cliente",
debido a la fuerte personalidad (ver 3.2.6).
Cmo actuar: Cuando usted haya reconocido que su cliente tiene una
organizacin de estructura simple, concierte la reunin directamente con quien
tiene el poder; en caso, no se pueda porque "est ocupado" o cuando lleg a
la oficina le comunicaron que "ha tenido que salir urgente, pero lo atender..."
Lo primero que debe de hacer cuando lo atiende otra persona es determinar

su grado de importancia en la organizacin y su personalidad que tiene para
constituir un apoyo. Recuerde que si la persona tiene iniciativa, lo atender
y buscar la forma de apoyar la idea; si, en cambio, se trata de una persona
temerosa, no mostrar importancia y cuando le pregunta "qu le parece
nuestro producto" le responder probablemente yo le har llegar todo al jefe,
l decide".
En caso sea imposible concertar una reunin con el jefe, debe tratar de obtener
toda la informacin de cmo es el jefe para organizar los documentos que
dejar; de otro lado, asegrese de relacionarse, con la secretaria del jefe, es
posible que ella represente una mayor influencia que los jefes o gerentes de
lnea.
B. Burocracia mecnica
Estas empresas son fciles de reconocer porque son grandes e Importantes, pero se han quedado
rezagadas de la modernidad y la dinmica. Todo est en orden porque el negocio est produciendo,
pero no hay la aventura del riesgo de tomar nuevos mercados y es posible que tampoco de nuevos
productos. La clave de la organizacin indica que se trata de una empresa con muchos controles. El
poder est en los procedimientos y los formatos para controlar.
En este tipo de organizacin, donde los negocios han ido bien durante mucho tiempo y el horizonte
se muestra interesante, estas empresas "tienen temor de continuar creciendo como lo han hecho
hasta el momento"; por este motivo, prefieren la tradicin, pero hablar de la aventura resulta
interesante. Cuando las personas han trabajado durante muchos aos en el mismo lugar y con las
mismas mquinas, no han visto otras y para un ingeniero hablar de diversas mquinas que ha visto
le puede resultar sumamente interesante.
C. Burocracia profesional
Son las empresas con altos niveles de capacitacin; donde todo el personal se est actualizando e
intentando incorporar el nuevo conocimiento para el mejor funcionamiento de la empresa.
Este tipo de empresas resulta interesante para quienes desean introducir nuevos
productos; asimismo para quienes tengan el deseo de aplicar sus conocimientos
porque obviamente "el asesorado", se mostrar curioso y detallista.
Ventas tcnicas 83
D. Forma divisional
Aqu el control est en la "lnea media"; es decir, que el personal de mandos medios en su conjunto
tiene el control.
Los jefes del rea pueden generar el beneficio de la compra. Pero tenga mucho cuidado porque
algunos de ellos no son emocionales o hay personas con poco criterio que sin conocer el medio,
empiezan a ofrecerle incentivos.
Estos jefes pueden dividirse de la siguiente manera:
Analticos: Son personas que estn muy interesados en el conocimiento y son muy instruidas.
Regularmente asisten a cursos y sus puntos de vista son respetados en sus organizaciones.
Muchas veces es necesario hacer un nuevo proceso de asesora o consejera acadmica con estas
personas; en realidad, son personas que les agrada el conocimiento y si usted se gana la confianza
hablndole acadmicamente, seguramente tendr un aliado.
Cuestionadores: Hable con ellos y se dar cuenta que su mayor diversin es cuestionar. Siempre
encontrarn algo para cuestionar; no son preguntas ni estn interesados en el conocimiento les
gusta dar la contra u oponerse. En algunos casos, a la organizacin, les parece bien tenerlos all
porque de tanto oponerse algo conseguirn; de otro lado, tambin se debe a que tienen el puesto
por antigedad.
Cumplidores: Este tipo de personas son leales a la empresa. En realidad, creen que cumpliendo al
pie de la letra las disposiciones asegurarn su posicin en la empresa. Sus palabras son "como dice
el gerente", "as trabajamos", "son las normas de la empresa". La mejor forma de trabajar con ellos
es determinar que su posicin es la posicin de su jefe.
Picaro: Tiene dos imgenes: la primera, con su jefe con el cual se muestra sumiso y dice "s seor",
"es lo que siempre digo", "aqu su palabra es ley" y, la segunda, cuando el jefe no est levanta las
cejas y dice "el da est caluroso", "a esta hora los muchachos necesitan reponer energas"; en
conclusin, "quiere su cario". Una forma coloquial que necesita es incentivndolos (participacin
a un campeonato deportivo, camisetas u otros objetos de trascendencia emocional).
E. Adhocracia
En este tipo de empresas, el poder descansa en el staff de apoyo. Esto se debe a que el crecimiento es
tan acelerado que los ejecutivos no pueden asumir responsabilidades bajo los parmetros establecidos;
por este motivo, a ellos se les est permito tomar decisiones bajo los objetivos de crecimiento de la
organizacin. En este contexto de organizacin, los asesores comerciales tienen que evaluar mucho el
ritmo de los cambios porque el tiempo puede ser su mejor aliado como su peor contrincante.
4 .2 .2 . O r g a n i z a c i n f o r m a l e in f o r m a l
A. Organizacin formal
Toda empresa tiene una organizacin formal que se refleja en la presentacin de su filosofa,
objetivos, organigrama, funciones y manuales. Las empresas con mayor tiempo a esta formalidad
posiblemente lo incluyan en su subconsciente; esto quiere decir que actan bajo patrones los cuales
estn dispuesto a mantener.
Por otro lado, est el desarrollo de los grupos, independiente de las relaciones formales que deben
tener, es en este punto cuando se habla de los lderes informales; estos colaboradores debido a su
personalidad logran orientar la opinin de jefes y subordinados. El estudio de esta organizacin
informal es de suma importancia para lograr los objetivos comerciales.
La secretaria es de suma importancia i Si usted me agrada

en el desarrollo de los planes como persona, le
comerciales. Ellas pueden ser el
opuesto complementario o su
asistenta. Si usted encuentra una
secretaria sumisa e insegura, de
seguro que el jefe es una persona
totalmente imponente. En este
< caso, procure informarle y dgale,
exactamente lo que usted desea comunicar al jefe pues la sumisin es parte de
su personalidad y cuando alguien se impone, ellas obedecen.
Si, en cambio, le hace muchas preguntas y quiere conocer detalles, posiblemente

sea la contraparte de l, entonces informe sin temores y ella de seguro que le
conseguir la reunin que usted desea. Una asistenta de gerencia, en cambio, le
hace preguntas cautelosas pero importantes, lo est calificando por completo.
Esto es importante porque inmediatamente pasar un informe sobre su
personalidad al gerente.
Ventas tcnicas 85
B. Organizacin informal
En todas las organizaciones, hay conversaciones no formales, temas intrascendentes que se

comentan en las horas de trabajo; incluso hay cursos para el manejo de esta comunicacin informal;
sin embargo, hay organizaciones enteramente chismosas, en donde la informalidad se ha convertido
en lo habitual.
Dentro de las organizaciones, hay personas populares por diversas acciones como
por ejemplo los deportistas, cantantes, chistosos. Estos personajes, al interior
de la empresa, tienen un valor importante. As por ejemplo, si en determinado
momento, un departamento quiere ganar el campeonato interno y se quiere jalar
a un deportista que trabaja en otra seccin, de seguro que el deportista le podr
concretar una reunin para el momento que usted quiera con su nueva gerencia.
C. Interaccin en ambos niveles
Estas relaciones internas son importantes para que el asesor tcnico pueda evaluar y determinar
as la vigencia y el valor de las mismas porque, en algunas oportunidades, conseguir la cuenta no
por el camino tradicional sino porque es capaz de abrir otras puertas que estn en sus laterales. Si
piensa de "manera legalista" y quiere ingresar a una empresa potencial, como le dictan las normas,
es posible que se demore ms tiempo de lo previsto.
4 -3 - G e r e n c i a r l a s r e l a c i o n e s
Muchas personas consideran que tiene dos mundos: laboral y "privado". De manera que cuando
termina el uno, empieza el otro mundo. Este pensamiento es totalmente equivocado o se trata de
un error de conceptos.
El mundo laboral es aquel que se ha elegido libremente y le apasiona en el cual puede estar cansado
pero jams hastiado. Las personas que abrazan con pasin sus empleos son personas que sufren
menos estrs porque la pasin, orientada correctamente genera inteligencia emocional; entonces
sus mentes responden con rapidez, en tanto quienes laboran sin el sentido de la realizacin, dejan
de superarse y de competir por un puesto mejor en la empresa.
Considere que no importa dnde est ni quin tiene vocacin porque estar siempre pensando en
su realizacin.
Un empresario se gan el apelativo

del "resulvelo todo" porque no haba
tema de ingeniera el cual fuera un
reto muy grande para l.
86 CAP. 4 - Concretar a accin comercial
Con el tiempo, su empresa creci y empez a liderar a los pequeos empresarios,

entonces fue tentado a participar en poltica. Sin muchas ganas, acept y fue
elegido para un cargo importante. Tras la coyuntura, l renuncia y sumido en
la incomodidad por el abandono y la indeferencia de quienes decan estar con
l, decidi subirse a un avin, a pedido de su esposa, e irse de vacaciones por
primera vez.
En una de las playas ms hermosas del mundo, era un pez fuera del agua no
poda estar all en esa arena blanca y con un mar cristalino y calmado. Incmodo
comenz a pasear por los negocios del lugar. Al ingresar a una pastelera,
vio un hermoso exhibidor y se qued contemplndolo. De pronto, sali una
( persona que lo reconoci porque estuvo su fotografa durante quince das en

los principales diarios del mundo. Habl con el dueo, sobre la exhibidor, l le
coment que tena una empresa dedicada a la fabricacin de estos equipos, el
hombre le pregunt sobre el precio y le coment que estaba haciendo negocios.
Esas fueron las vacaciones ms fructferas de toda su vida.
De la misma forma, puede ser su vida. Cuando una persona va a cualquier parte dice "quiero
alejarm e del trabajo" y definitivam ente hay una distancia fsica de las tareas mecnicas pero
no de la resolucin de los problemas. Si usted labora como asesor tcnico o en ventas tcnicas,
realice las actividades recreativas de su agrado en lugares donde pueda increm entar sus
relaciones.
Casi todas las personas, en cuanto escuchan la palabra vendedor o asesor comercial inmediatamente,
sienten la presin y muchas incomodidades. Por este motivo, el asesor comercial tiene que tener
una estrategia adecuada para ingresar en el tema. Si usted practica algn deporte y asiste a un club,
debe ser consciente de no hablar inmediatamente sobre sus productos, es mejor hablar sobre el
deporte y diversin por un tiempo hasta que se d la oportunidad. Cabe indicar que al hablar de
su labor, debe mencionar el proceso de asesora, los informes, las maquinarias y los equipos. Estos
temas resultan interesantes para todos.
4 .3 .1 . S u g e r e n c ia s para h a c e r a m ig o s
A. Dejar hablar
La impertinencia nunca lo llevar a gestionar sus relacionas amistosas. Cuando una persona
pretende hablar mas que su interlocutor, no est buscando un amigo; sino un seguidor. Los amigos
departen; esto quiere decir que la media o 50% debe ser el promedio del tiempo que usted emplee
comunicndose; caso contrario, la otra persona se puede sentir incmoda.
B. No criticar
Jams intervenga para realizar crticas porque inmediatamente esto puede ser considerado como
parte de su personalidad y nadie quiere tener como amigo alguien dedicado a criticar, a menos claro
que la otra persona sea igual. Usted est para gerenciar sus relaciones.
Ventas tcnicas 87
C. Dar elogios
No a la persona sino al logro, a la idea, al pensamiento. Cuando usted elogia a la persona, est
rindiendo culto al ser humano y esto realmente no es posible.
Un hombre conoce por cinco minutos a una mujer y le dice: "Que inteligente es
usted". Esto no puede ser verdad porque ni siquiera uri test de inteligencia puede
durar ese tiempo. La honestidad es elogiar a la idea.
D. Mostrar inters
Ahora te toca
hablar a ti.
Cuando una persona habla sobre algo es porque
considera ese tema de suma importancia; por este
motivo espera el silencio y la atencin de los dems.
Tal vez considere el tema sin sentido; sin embargo para
el emisor tiene importancia y, en lugar de burlarse,
debera escuchar atentamente porque esto le dar un
conocimiento sobre la personalidad de su interlocutor.
E. Nombrar a las personas

La memoria colectiva de una sociedad recuerda siempre los nombres de quienes dieron aportes
invalorables a la sociedad; de la misma manera, cuando en las pequeos sociedades, clubes,
asociaciones y otros se mencionan los nombres es, por ese mismo principio, llamar a alguien por su
nombre significa considerarlo importante o valioso.
F. Admitir equivocaciones
Dos personas estn conversando y de pronto los dos recuerdan fechas diferentes sobre un
acontecimiento; entonces se puede iniciar una discusin de la cual el ganador no est presente
porque quienes discuten perdern; pero uno de los dos con ms brillantez dir "por qu discutir
quizs hemos ledo libros diferentes" y cambia de tema. Si la otra persona insiste; entonces es mejor
decir "bueno, vayamos a la fuente y quien no acierte paga el caf". Jams mencione la palabra
"perdedor".
4 .3 .2 . A l i a n z a s c o n el d e c i d i d o r t c n i c o
El decididor es una persona que tiene el poder para decidir una compra lo cual no necesariamente
significa que la compra se efectuar porque todo depende del modelo de organizacin, de la
capacidad personal y hasta de la coyuntura en la cual se realiz el pedido. Estas variables interactan
y generan situaciones diversas las cuales deben ser manejadas correctamente.
A. Modelo de organizacin
Como se ha mencionado anteriormente, existen diversos modelos cuando el poder est dado por las
gerencias de lnea, pues son ellos quienes toman las decisiones finales requeridas.
CAP. 4 - Concretar la accin comercial
Esta situacin es fcil de detectar, considerando lo siguiente:
Preguntarn mucho sobre lo que ofrece y adicionalmente estarn concentrados en sus respuestas.
Seguirn sus expresiones al detalle, realizarn preguntas concretas y se disculparn si son
interrumpidos. Ellos tomarn la iniciativa del informe, lo anotarn y cuando llegue le darn mucha
importancia al documento.
Cuando termine de sustentar el informe, le dirn palabras como "muy bien, estoy enviando la
solicitud para la compra de su producto", "su informe estuvo muy bueno; ahora, nos toca a nosotros",
"puede pasar por logstica, ya estoy comunicando la orden".
",Los fanfarrones" se limitarn a formularle preguntas abiertas y algunas para

hacerle quedar incmodo. No mostrarn inters sincero por el informe y cuando
usted comente sobre el pedido dirn expresiones como "yo cumplo con el trabajo
de analizar su propuesta, esto queda en manos de logstica".
B. Liderazgo y capacidad personal

En una organizacin de liderazgo mltiple, tambin existe un liderazgo superior y entre los
jerarcas tambin hay negociaciones e intereses. Existen momentos de estabilidad y otros, de
mucha dinmica. Es posible que el gerente con quien el asesor comercial habl sea todo lo sincero
posible, pero que el gerente general est "optimizando los gastos", entonces la gerencia de
administracin no ser capaz de analizar el potencial de su producto. A continuacin, se estudiar
algunas posibilidades:
Para determinar el poder de su asesor, pregntele a la secretaria con humildad:

"Seorita es la primera vez que vengo como proveedor en esta compaa. El
gerente me ha comunicado que estar lista mi orden de compra". Si la respuesta
es "si el gerente se lo ha dicho, es seguro" es diferente a "le indicar por dnde ir
porque, a veces, ellos se demoran un poco".
Cuando usted llegue al departamento de logstica, tiene que medir el clima laboral.
En los departam entos donde se sienten poderosos; por lo general, no

disimulan en lo ms mnimo el hecho de "ser ellos quienes deciden". Debe
notarlo porque hasta los colaboradores de bajo nivel se sienten que tienen
el control. Cuando se da esta situacin, usted debe em prender una nueva
estrategia.
Ventas tcnicas 89
C. Situaciones coyunturales
Existen algunas condiciones importantes que, a veces, no es fcil de comprender en su momento.
Cuando la empresa quiere cambiar de proveedor, entonces el Departamento de

Logstica rpidamente le redactar la orden de compra; a pesar de que haya
muchas otras personas esperando en las bancas.
La otra situacin es la alianza interna entre gerencias. En algunas oportunidades, el devolver un

favor genera rapidez en la orden como esto no es usual, la secretaria del asesorado no ha sido
enftica en afirmarle que pronto estar la orden. Otra situacin es cuando el gerente de produccin
(por mencionar alguna) ha tomado su pedido como una accin personal; quizs porque le han
estado denegando muchas rdenes, entonces le lleg el momento de presentarse. Sea cual fuese el
motivo recuerde que usted pretende ser proveedor, debe estar muy atento porque las situaciones
coyunturales cambian rpidamente.
4 -4 - C o n c r e t a r l a a l i a n z a d e l d e c i d i d o r
A. Transferencia de emociones
Un asesor, como cualquier ocupacin independiente o

semindependiente, tiene muchas historias y hechos que
para una persona que siempre labora en un solo lugar
le parece Interesante. SI bien jams un asesor puede
olvidar el objetivo de su relacin como el demostrar
fehacientemente que su producto es la mejor opcin para
la empresa cliente; este hecho permite desarrollar la parte ESTA BUSCANDO UNA ALIANZA
emocional pero siempre manteniendo el aspecto tcnico.
Profundice en los aspectos tcnicos de las diversas mquinas que ha visto, en el los detalles tcnicos de
las plantas visitadas. Esto es importante porque consolida su posicin de lder en el tema. Cuando su
conversacin es de esta manera, en la mente del asesorado su nombre quedar grabado relacionndolo,
con su conocimiento. Esto se denomina posicionamiento que consiste en el fenmeno por el cual las
personas recuerdan a alguien, relacionndolo con algo, alguien o determinndole un adjetivo: Jorge
el Borracho, Martn el Inteligente y a usted como el Asesor. La construccin de ese posicionamiento se
Inicia con el primer contacto, se establece con la primera visita y se consolida con la conversacin de
todas las visitas. Para convertirse en un asesor comercial de xito, es necesario mantener la relacin
en el campo tcnico.
Algunos capacltadores dicen debemos consolidar nuestras relaciones" y eso es correcto, pero
la relacin de un asesor y su asesorado no es de amistad. Esto no implica Invalidar lo amlcal de la
relacin; por ejemplo, el padre y su hijo nunca debern ser amigos porque de lo contrario se perdera
el liderazgo; sin embargo, la relacin puede ser amlcal; esto es, mucha sinceridad y en un estadio
donde el hijo tiene a su padre como su orientador en circunstancias extremas.
Con la amistad, las personas establecen vnculos de intimidad en la cual ambos tienen el mismo nivel.
En cambio, lo amical es la relacin entre un lder y un seguidor, el trato es amable, familiar y sociable;
donde existen muchos detalles pero todos ellos referidos a un tema especfico que los vincula.
El posiclonamiento que debe tener un asesorado de su asesor es "alguien quien me ayuda a tomar
una decisin", "alguien quien me resuelve un problema"; pero jams "el amigo con el cual voy a tomar
un trago" o "a quien le cuento mis intimidades amorosas, con las diversas mujeres que salgo", eso es
imposible en una larga relacin.
Si usted quiere vender a alguien algo por una sola vez, puede hablar de cualquier tema, incluso puede
pasar una noche divertida, eso no tiene implicancia porque usted no compromete su posicionamiento
como asesor. Ahora es posible que el modelo de organizacin permita ese tipo de relacin, incluso la
fomente; mas all de las apreciaciones de moralidad; el hecho real es la diversidad de posibilidades
para concretar una cuenta. No obstante, se debe tener presente el principio de paridad que ser
explicado ms adelante.
Una a segu rad o ra a lem an a paga via je s con prostitu tas a sus
m ejo res agentes
La aseguradora alemana Ergo, filial de Munich Re, organiz durante

aos viajes organizados con prostitutas para sus empleados, segn
ha confirmado la propia empresa sobre una informacin del diario
'Handelsblatt'.
El escndalo salt en 2 0 1 0 , cuando se conoci que Ergo, antigua

H am burg-M annheim er, pag en junio de 2 0 0 7 una fiesta con al
menos, unas 2 0 prostitutas en un viaje en Budapest para los mejores agentes
de esa compaa.
Sin embargo, la firma organiz 'fiestas' durante mucho ms tiempo. En septiembre

de 2 0 0 5 los mejores agentes de seguros viajaron a Mallorca, viaje organizado
por la direccin de Ventas, en el que participaron 2 1 personas y cuyos costes
ascendieron a 5 5 .9 9 2 euros.
En este viaje a Mallorca, el director de Ventas Kai Lange llev a sus mejores
agentes a un club en el que se encontraban chicas ligeras de ropa en la
barra, segn un participante, y que cost 2 .4 2 8 euros en concepto de "dietas
y bebidas".
Intercambio de parejas
Un portavoz de Ergo admiti tambin que agentes de seguros de su filial de
H am burgo-M annheim visitaron un club de intercambio de parejas en Jamaica
entre enero y febrero de 2 0 1 1 , estancia pagada por la aseguradora.
El rotativo alemn cita tambin un informe de revisin de Ergo del 24 de junio

de 2 0 1 1 en el que se refleja que los costes de un nico viaje en 2 0 1 0 , a
un destino que no se especific, ascendieron a ms de 7 5 .0 0 0 euros.
Ventas tcnicas 91
Otro de los viajes organizados por Ergo tuvo como destino Ro de Janeiro en
2 0 1 0 . Entonces entre 14 y 2 0 agentes comerciales acudieron a Barbarella,
un club de baile en Copacabana.
Como mnimo tres empleados, entre ellos directivos, llevaron prostitutas a la

habitacin y un cuarto lleg a la entrada del hotel con una acompaante del brazo,
pero la mujer exigi unos 5 0 euros y el portero una tarifa adicional de 100 euros.
"Esta prctica no le gust al suabo (nom bre de la poblacin de Wrttenberg

que en Alemania es tachada de tacaa) y devolvi a la brasilea", seala
Handelsblatt'.
La empresa prometa a los empleados externos que quien trabajara bien y

mucho, vivira algo que no olvidara pronto. "La puertas del autocar (e n el
que viajaban) se abrieron y la mitad del grupo se baj, incluidos directores de
seccin y otros directivos. Slo pens: 'no puede ser que W stenrot nos lleve
a una casa de putas'", asegura un participante.
03/08/2012
Fuente: elmundo.es
B. Principio de paridad
Valores comunes
Accin complementaria
Las organizaciones tienen su filosofa y las personas a quienes contratan tienen el mismo perfil y cuando
dos personas de diferentes organizaciones se relacionan lo hacen desde la perspectiva de sus valores
comunes y una accin complementaria. Como se ha podido leer el artculo del diario espaol, hay
empresas que motivan a sus empleados, ofreciendo premios sexuales; pero si ellos lo hacen tambin
sus vendedores incentivan a sus clientes con la misma motivacin.
Las personas que tienen personalidad, moralidad, inteligencia entre otros factores, obviamente se
relacionan con otros, teniendo en consideracin estas fortalezas. En este libro, se ha tratado el tema
de ventas tcnicas desde la perspectiva de una persona que tiene inteligencia, lgica matemtica y
se desea desarrollar en el campo comercial; pues las personas con inteligencia interpersonal, que
gustan de los placeres no se necesita ensearles cmo hacer su trabajo. Por otro lado, es importante
mantener lo que uno mismo es y crecer en este tema.
Un excelente ingeniero si quiere ingresar al campo de la asesora comercial, tiene

como mejor recurso su conocimiento, lo otro es complementario y va a surgir de
manera natural.
En este hombre,
Cuando una persona quiere mostrar algo que no es, pierde
se puede confiar. credibilidad. La credibilidad es algo de suma importancia para el
desarrollo profesional y uno de los factores de prdida es intentar
tener otra personalidad; cuando de lo que se trata es simplemente
agregar lo mejor de cada uno, aprender a tener mejor cdigo gestual,
a escuchar en lugar de querer ser el sabelotodo, es ms fundamental
para los asesores comerciales.
4.5. Rebatir a r g u m e n t o s n eg a tivo s
La objecin es una de las formas que tiene un cliente

para expresarse. Si un asesor comercial desde el primer
momento recibe, por parte del asesorado, objeciones
acerca de su venta; esto da lugar a dos posibles situaciones
las cuales se tienen que analizar; pues este hecho no es
malo ni bueno; es simplemente una situacin.
A. Primera situacin
Un asesorado est obviando en el proceso de anlisis del producto y al plantear las objeciones, l est
asumiendo el liderazgo de la conversacin; l est diciendo "t no me demostrars nada, yo soy quien
decide comprarte y soy yo quien te voy a comprar". Esta situacin tiene una lectura: el posicionarse
como el ms fuerte en la conversacin y mostrar quien tiene el poder.
De acuerdo con los modelos de la s,empresas, cuando estas tienen una estructura simple, puede
deberse a dos situaciones las cuales deben analizarse con detenimiento porque de otra manera el
asesor comercial podra perder un excelente cliente o en otro caso estara perdiendo su tiempo.
El asesorado el cual es posiblemente el gerente general est asumiendo el liderazgo y el control total
de la comunicacin porque no siente a su interlocutor como alguien que tiene posicionamiento de
asesor. Esto significa que su imagen no corresponde a su tarjeta y que su postura tampoco. Cabe
recordar que un asesor comercial, como cualquier otro asesor, debe proyectar equilibrio, sensatez
para ayudar a tomar decisiones.
Ventas tcnicas 93
Las personas tratan, conforme piensan que uno es, y esto no se refiere solo a la vestimenta, sino a
otras actitudes.
Llegar sudoroso y con los zapatos polvorientos, esto significa que ha estado
caminando, una actitud tpica del vendedor de puerta en puerta; si a estas
seales exteriores se le agrega una conversacin acelerada y palabras como "no
me haba imaginado que fuera tan grande", la persona con todos estos signos
est actuando como vendedor por lo que el gerente lo trata como tal.
Cuando un gerente trata como vendedor al asesor, es porque lo ha calificado como vendedor por su
imagen material e interna. La comercializacin del producto depende del gerente porque al tener el
gerente un mayor conocimiento de Ingeniera y tener activado su inteligencia emocional, l decide.
El gerente dir "qu vendes", "muestra tu catlogo... y a cunto me lo dejas". Estas son expresiones
tpicas del comprador. De esta manera, el gerente est comprando y lo continuar haciendo hasta
cuando crea conveniente.
Por qu ser vendedor no es conveniente? En el corto plazo, se rinde utilidades. La frecuencia de la

compra est a cargo del comprador. El asesor al actuar como vendedor, no est fidelizando al cliente,
simplemente est colocando el producto. Esto no es conveniente para la empresa comercializadora lo
cual debe corregirse de inmediato.
Las objeciones observadas se resumen y se suman en la siguiente tabla:
Objeciones tangibles al asesor

La ropa No a la calidad sino a la form a como se lleva.
Un asesor jams debe mostrar signos de

La transpiracin
transpiracin.
Los zapatos deben estar limpios, sin muestras de

Zapatos
polvo.
Si est com prometido, solo use el aro de

m atrim onio porque los objetos llamativos
Joyas
desorientan la conversacin; si este es el
objetivo, hgalo
Objeciones intangibles
Gestos Sobreactuacin.
Un vendedor hace comentarios emocionales; un

Comentarios . . .
ingeniero, comentarios tcnicos.
_ , Un vendedor se dirige a la persona; el asesor, a

A su actitud
la empresa.
Hay asesores geniales que pueden vestirse libremente; pues irradian una fuerza de conocimiento
superior lo cual inmediatamente convierte a su entorno en seguidores.
B. Segunda situacin
Suponga que usted ingres a una empresa cuyo modelo es la burocracia profesional; donde el gerente
lo ha calificado como vendedor y lo trata como tal. Esto refleja el liderazgo por parte de l y lo ms
seguro es que le formule un par de preguntas y luego lo despida cortsmente. Si el vendedor es alguien
que tiene una condicin de gestin de sus emociones superior, seguramente hablarn, entablarn
amistad y se efectuar la venta.
4 . 5 . 1 . E l SER ECLCTICO Y LA NULIDAD DE LAS ACCIONES

Un ser humano para triunfar tiene que conocer sus fortalezas para construirse oportunidades sobre
esta base; pero no hasta el reconocimiento, sino hasta la accin cotidiana porque en el mundo hay
siempre una pirmide por subir.
Si usted es bueno en matemticas, siempre habr alguien un poco mejor. Si usted tiene la inteligencia
lgica y matemtica, a su estrategia debe sumarle los conocimientos de la inteligencia interpersonal
que aprende y al planteamiento de marketing.
Si usted reconoce no haber sido un buen estudiante de Ingeniera y decide incursionar

en las ventas por este motivo, est confundido. Para triunfar como asesor tcnico
comercial, debe ser inteligente en cualquiera de las reas y complementario en la
otra; a menos que pertenezca a ese pequeo crculo de personas con inteligencias
mltiples desarrolladas, en ese caso ni siquiera deber preguntarse algo.
Hay persona que no conocen mucho de Ingeniera pero igual "venden", entonces
la ignorancia dice: "Si este no sabe nada de la profesin y vende, entonces yo
vender mucho ms" Estas afirmaciones no son correctas. Un vendedor de
vocacin, con una alta inteligencia emocional puede comercializar cualquier
producto pero estas personas son muy difciles de encontrar; por eso, las empresas
requieren personas para formarlas.
Si una persona se encuentra en el medio, no es asesor ni vendedor, entonces est condenado a la

mediocridad. No puede hacer los informes porque no tiene las competencias en Ingeniera; pero
tampoco tiene clientes grandes porque su inteligencia emocional no es tan importante. Este tipo de
personas no alcanza una slida estructura por lo que deben replantearse sus vidas, de otra manera,
sus victorias solo sern efmeras.
Recuerde siempre que el liderazgo es un fenmeno natural

por el cual una persona orienta y dirige a otra. En las
ventas, tambin se genera esta situacin; por lo general,
las empresas clientes quiere imponer su posicin de
liderazgo de conocimiento; por este motivo las empresas
comercializadoras envan a alguien con un conocimiento
equivalente pero con un mtodo de asesora para liderar el
proceso. Sin embargo, alguien con inteligencia interpersonal
muy elevada puede cumplir el mismo objetivo, sin muchos
comentarios de Ingeniera.
Ventas tcnicas 95
Jams desmerezca a las personas porque no saben lo mismo que usted o tampoco las magnifique, la vida
es simplemente para alcanzar el triunfo. Usted debe manejar sus conocimientos y saber a quien se dirige.
4 .5 .2 . O b j e c i o n e s n o t c n i c a s
En un modelo de comercializacin bajo la modalidad de asesora, la primera parte es asesorar a la
gerencia tcnica de la empresa; la segunda parte, es hacer la prueba, presentar el Informe y hacer
seguimiento al trmite para la orden de pedido. Sin embargo, en algunas ocasiones, este proceso
cambia y el asesor se encuentra frente a una situacin de venta; ya sea porque el asesorado es el
cliente o por las situaciones antes mencionadas.
Cuando por cualquier motivo el asesorado convierte la reunin en un proceso de ventas, se

debe recordar que hay cambios importantes. En primer lugar, el modelo cambia por lo que debe
aplicarse otros estadios para alcanzar el objetivo. Para ello, debe conocer los niveles de inters y el
conocimiento del producto; para esto, averige cunto conoce "el cliente" sobre el producto (origen,
atributos, cualidades, beneficios) y sobre la marca. Expresiones como "nos da mucho gusto saber
que usted conoce nuestro producto". Detallar el beneficio desconocido por el pblico en general
puede generar un replanteamiento de la situacin y volver al proceso de asesora.
Muchas personas solo conocen algo de manera superficial. El motivo de querer ahondar en el tema
es que su producto tiene que ceirse a los requerimientos de la mquina que tiene la empresa o que
desea comprar. No se puede vender algo que no sirve, aqu no se puede comportar un asesor como
acta un vendedor pillo que obliga a comprar algo a las personas.
El cliente sabe lo suficiente del producto, entonces el proceso tiene dos puntos
importantes: Primero, demostrar que el producto es bueno para sus mquinas
y, el segundo, la diferencia respecto a otros productos (esto cuando se trata de
ventas de productos qumicos u otros que necesiten visitas al fro).
Respecto a cmo determinar si el producto es bueno para las mquinas, empiece por el trabajo del
ingeniero y el conocimiento de otros modelos similares, la relacin con otras empresas que estn
usando el producto y sobre todo d a conocer cmo el producto le sirve mejor a la mquina. Por lo
general, se requiere una prueba pero esto es mejor para el final.
El siguiente paso es hacer un anlisis comparativo. Coloque su marca y las marcas similares con las
cuales compite. En la columna variable (ver siguiente tabla), determine aquello que puede analizar
como algunos atributos y cualidades, de esta manera grafique la diferencia.
Nuestra marca Marca 2 Marca 3

Variable 1
Variable 2
Variable 3
Variable 4
Recuerde que cuando alguien le objete algo sobre su producto, esto constituye una oportunidad.
Toda persona interesada objeta para conocer mejor. Cuando la persona no objeta nada, es posible
que al terminar tampoco adquiera algo porque las personas desinteresadas solo miran. Algunas
veces, el asesor sustenta estupendamente bien y ni siquiera le agradecen.
A. Prejuicios
Esto por lo regular es la expresin de las sensibilidades, las emociones relacionadas a las
conversaciones cotidianas las cuales genera un estado de prejuicios como por ejemplo la marca del
producto; el ser conocida masivamente no necesariamente es de la mejor calidad; sin embargo las
personas son muy celosas de su sabidura; por ello debes actuar con cuidado.
Las marcas ms prestigiosas no son conocidas por las

mayoras; sino por una pequea minora; sin embargo
para quien se siente conocedor; s un asesor comercial
dira bueno es que esta marca es selecta; la psicologa
inversa funciona en productos emocionales; en este
caso su aplicacin puede generar un malestar.
El asesor siempre tiene que tener una actitud de

pedagoga, reponerse ante cualquier posicin
intransigente y detallar la experiencia de la empresa
productora como por ejemplo "tiene 40 aos en el mercado, durante las primeras dcadas solo
fabric para otros como las marcas...", "fue subsidiaria por 30 aos".
El cliente tambin puede expresarse de la siguiente manera: "Es de color..." o "me parece muy dbil".
En todos estos casos, se est comparando con el conocimiento previo y no significa necesariamente
que no se desea adquirir. El asesor debe comprender que estas expresiones son emotivas, de
contraste y deben ser aclaradas de manera docente, usando psicologa inversa. Cuando sea necesaria
y ante una persona, quien estasumiendo como broma el proceso.
Las dudas surgen de experiencias negativas en el pasado tambin de la incorrecta exposicin. Por
otro lado, puede deberse al nivel de lgica, utilizado por el expositor lo cual est impidiendo cerrar
adecuadamente el crculo de la idea. Sobre el primer punto es simplemente expresarse cuando se
desea tener una prueba para mostrar el valor de su mquina o producto.
Si el expositor no est exponiendo claramente, se debe nicamente a su falta de concentracin, debido

a su necesidad y exagerado sentido de capacidad. Recuerde que cada da es una historia diferente; las
decisiones de ayer pueden haber sido buenas para ese momento y ser incorrectas para las circunstancias
de hoy. Para evitar cualquier falla humana en la exposicin, es vital la concentracin del asesor.
Algunos asesores se aprenden todo de memoria y si en algn momento esto les ha proporcionado
beneficios, entonces quieren repetirlo al pie de la letra y esto no es posible; por este motivo, el asesor
siempre tiene que monitorear las respuestas gestuales de los asesorados para asegurarse la comprensin
lgica del discurso por parte del "cliente" y cerrar, de esta manera, todas las ideas de la propuesta.
B. Malos entendidos
Sucede constantemente cuando el emisor habla, sin percatarse de la emocin causada en el receptor;
cuando el potencial cliente entiende, siente alegra; cuando no est interpretando adecuadamente,
el gesto ser opuesto a lo pensado.
Ventas tcnicas 97
Es importante determinar en los gestos el nivel de correlacin entre lo dicho y lo escuchado.
Alfredo Bryce Echenique es uno de los grandes escritores peruanos que redact
una crnica interesante sobre el tema en cuestin la cual seala que haba
estado en una parte de la ciudad tan amenamente que sigui caminando
como cualquier turista. De pronto, le rodearon unas personas a quienes l les
hablaba en su ingls britnico, sin lograr que le entendieran. Todo esto debido
posiblemente a la diferencia de los formatos de significados.
Los malos entendidos se generan con frecuencia

cuando el receptor del dilogo utiliza un significado
diferente al emisor y este, obviamente, lo entiende
desde su punto de vista. Para evitar incorrectas
interpretaciones, es necesario seguir al receptor y
graduar el lenguaje de acuerdo a lo que considere su
forma, estilo o nivel.
C. Oposicin
"Tal producto tiene esto o aquello" estas objeciones son de un cliente comprometido con la otra
marca. Aqu el asesor debe enfrentar una situacin de manera directa.
Est usted interesado en tener una idea de nuestro producto, de informarse, de

j tener la posibilidad de contrapesar alternativas.
i _______________ ..___
D. Desventajas reales
En este caso, el asesor no ha prospectado adecuadamente y est frente al target, diferente, alguien
quien tiene un estndar diferente. Esto quiere decir que ha tocado la puerta de alguien con una
perspectiva mayor o diferente del producto; motivo por el cual es mejor no insistir.
E. Los pretextos
Son aquellas opiniones para no adquirir algo, las cuales no tienen un sentido prctico; sino
defensivo. Usted debe entender que hay quienes tienen ya en mente algo diferente y como no
son capaces de decirlo con claridad y firm eza, entonces se la pasan buscando argum entos sin
el menor sentido.
Diferencie una opinin de una pregunta. Cuando tas personas opinan expresan
un sentimiento el cual estn dispuestos a sostener de la misma fuente que
fue creado, su emocin. Esto significa que la persona no quiere razonar. Ante
esta situacin el enfrenamiento no es posible, tampoco es posible el intentar
razonar.
Algunas alternativas para superar una opinin es confrontarla con la opinin del superior, entonces
la persona puede optar por aceptar lo que dice su superior por su condicin de subalterno. Cuando
se trata de un gerente, entonces mencione aun empresario superior que tal vez la persona admire;
si pese a ello contina pensando lo mismo, dir: "No me comparar con los grandes". Respuesta:
"Disculpe pero cuando a usted se le ve, se piensa inmediatamente en un grande". Baje y eleve
el ego. Esta situacin puede terminar en una adquisicin o en un buen entrenamiento de venta
emocional.
4 .6 . R e l a c i n e n t r e las c o m p a a s
Como anteriormente se haba establecido, un asesor comercial/tcnico o como lo denomine la

organizacin tiene como labor influenciar con quien establece las diferencias tcnicas; sin embargo,
hay momentos en las cuales simplemente se vende ya sea por la personalidad del gerente de las
empresas de organizacin simple o porque el producto-marca se encuentra en la cima y todos quieren
adquirirlo, en ese caso se vende sola, en realidad las empresas la compran. Al respeto, les contar mi
experiencia en relacin a los productos que se encuentran en la cima:
En dos ocasiones fu i consultado: en una, por una empresa comercializadora de

motores elctricos y, en la otra, por una de productos qumicos. Con ms de 20
aos en el mercado, los gerentes de ambas compaas comentaron sobre su
presencia en el mercado de la siguiente manera: "Cuando comenzbamos nadie
quera vender nuestros productos, tuvimos que otorga muchos incentivos hasta
que en algunas oportunidades tuve que ir a buscar a los vendedores a sus casas
y animarlos; pero de pronto la demanda creci y ahora tampoco se motivan a
pesar de ganar 10 veces el sueldo mnimo".
A. Desconocer la ley de ciclos

Los productos y las marcas estn sujetas a esta norma de la vida; motivo por el cual en algn momento
puede acontecer que el producto genere ingresos muy por encima de la imaginacin de los asesores
comerciales o vendedores. Esta es una situacin que la empresa debe prever para evitar prdidas,
debido a la falta de organizacin no solo del rea comercial.
Ventas tcnicas 99
B. Situaciones de sobredemanda
Algunas empresas no se prepararon para hacer frente a una demanda superior, esto debido a
que nunca imaginaron la oportunidad en toda su dimensin lo que conlleva a que el servicio sea
deficiente por la falta de previsin. Los asesores toman pedidos y las empresas nunca hacen las
entregas.
En el argot de las ventas, los tomapedidos son aquellas personas que venden productos masivos de
marcas con extremo posicionamiento, como gaseosas. Sin embargo en las ventas tcnicas tambin se
dan estas circunstancias. Cuando el producto o marca se encuentra en la cspide, entonces el asesor
empieza a recibir llamadas de empresas solicitndole una visita o de frente el pedido; sin embargo, si
bien se podra decir que es un momento de bonanza econmica; por otro lado, se empieza a generar
la "borrachera del poder". Cuando el dinero es mayor a lo que se pensaba ganar, las personas pierden
incentivo y muchos se dejan llevar por la corriente.
Cuando hay sobredemanda, se genera la saturacin

y, por lo general, el departamento de logstica y del
almacn colapsa no por falta de personal; sino por
carencia de orden y sistemas. Los pedidos pasan
Seito, qu le
inmediatamente y las empresas no tienen cmo traigo? Cuntas
mejorar por falta de decisin o de incorporacin quiere?
tecnolgica, el asesor tcnico/comercial es el
primero en advertir de esta situacin negativa,
debido a las quejas de las empresas clientes que no
encuentran otro canal de quejas.
Anteriormente, se mencion el tema de posicionamiento en las personas; pero al ser este un

fenmeno social, todos aquellos que estn incluidos en la sociedad y en las diferentes esferas,
tienen un posicionamiento. La publicidad acelera este posicionamiento de las empresas. En algunos
casos, trabajar una imagen diferente a la realidad, a pedido de los jerarcas de la empresa, genera la
contraposicin en los clientes.
Una empresa con psima imagen, debido a que su logstica ha colapsado,

genera decepciones en las empresas clientes. Esto motiva una corriente de
opinin negativa lo cual se convierte en uno de las mayores objeciones al
momento de comercializar. "Cmo me asegura que el producto estar a la
hora", "usted me dice que mi equipo llegar en una semana, pero a la empresa
XXXX ustedes no le han entregado sus equipos desde hace ms de tres meses".
Estas objeciones a la empresa deben ser superadas por la misma compaa,
pues son objeciones reales.
De la misma forma como las personas se interrelacionan, las empresas tambin lo hacen; por este
motivo, existen las llamadas alianzas estratgicas donde las empresas subcontratistas, joint
venture (empresa conjunta) y otras formas de integrarse como iguales, dependientes eventuales
o permanentes. La sociedad capitalista ha comprendido que la mejor forma de mantenerse en
competencia es estableciendo niveles de vnculos.
Los grupos, las corporaciones, los consorcios muestran la dinmica de las relaciones. Cuando
una empresa no tiene contacto con otras empresas, a nivel personal y corporativo, entonces la
existencia es ms difcil para las pequeas empresas que no tienen un alto posicionam iento y, por
otro lado, no generan fortalezas, adem s de los posibles bajos precios lo cual puede ser un motivo
pasajero.
Las compaas se comportan al igual que las familias: establecen crculos, tienen sus prejuicios hasta
cierran sus puertas para "los advenedizos" y, algunas veces, cuando observan algo interesante montan
un negocio para otro familiar. Bajo estas situaciones trabajan los asesores que tienen que abrir puertas
y establecer contactos que a veces "asombran".
Un gerente de produccin le dice a su asesor comercial: "Nunca pens que su

compaa fuera tan buena". Cuando en realidad se refiere al trabajo del asesor
comercial, pues no conoce nada ms de la empresa.
El mtodo justo a tiempo (en ingles, Just in Time) es

aplicado por algunas empresas cuando, en trminos
generales, una compaa prcticamente no tiene almacn
y sus proveedores le entregan en el momento exacto que
debe ingresar a la faja transportadora.
La empresa Mini Cooper de Inglaterra tiene produccin en masa con detalles

personalizados lo que significa que es casi imposible que existan dos autos
idnticos porque las combinaciones son inmensas.
Hace algunos aos se consideraba sin lugar a discusin el principio Producto hecho a medida-
produccin individual. Este paradigma actualmente ha sido superado, las personas pueden pedir
un Mini Cooper con detalles especficos pero la fabricacin ser masiva. Entonces, ms empresas
requieren proveedores ms eficientes y efectivos a la medida de las circunstancias del siglo XXI.
Las relaciones entre empresas se refieren a este punto tan importante donde no es solo "pertenecer
a la familia", sino "ser como de la familia". Las empresas requieren de proveedores que tengan un
valor diferencial en el servicio y parte del servicio es la asesora como asistencia tcnica y las entregas
puntuales; motivo por el cual muchas empresas prefieren comprar un producto con precio mayor pero
con una garanta superior.
Ventas tcnicas 101
Una relacin entre las empresas es de dependencia de producto cuando no hay otro proveedor local y
las compaas deben comprar de todas maneras. Para los asesores y vendedores, este es un momento
de gran economa porque "se vende solo"; sin embargo, el asesor comercial debe prepararse para la
competencia por venir.
Otro tipo de relacin es de com plem entariedad que establece una relacin ms slida y duradera
porque se manifiesta en el compromiso de ambas partes. Puede estar confirmada en un documento o
puede ser por voluntad mutua pero cualquiera sea la forma constituye la mejor de todas las relaciones;
por este motivo, las empresas gestionan acreditaciones como ISO, con la finalidad de "ser como de la
familia".
Por ltimo, est la relacin pasajera entre las empresas donde compran sin compromiso. Esto se
puede deber a la falta de talento para fidelizar a la empresa cliente o porque la naturaleza de algunas
empresas es comprar al mejor precio. Esto en realidad en el largo plazo genera mayor gasto; sin
embargo, es la filosofa de algunas empresas y eso nadie lo va a cambiar.
Administracin de los
asesores tcnicos
5 - 1 . LOS PARTICIPANTES DEL REA COMERCIAL Y LOS

EQUIPOS DE COMERCIALIZACIN
Es importante recordar que para establecer el modelo de gestin comercial debe considerar la
personalidad y las competencias del asesor comercial. Los triunfos y los xitos a nivel comercial, como
en otras esferas de la vida, se deben fundamentalmente al conocimiento de uno mismo y al estudio
de las condiciones externas. Con estos dos frentes, el asesor comercial debe planificar su desarrollo y
crecimiento.
Las empresas, por su parte, no pueden dejar de considerar a

una persona por una determinada personalidad o inteligencia.
En las empresas, todos los colaboradores contribuyen y pueden
convertirse en estrellas porque el equipo de asesores es
como una seleccin de ftbol donde hay atacantes, defensas,
mediocampistas, arquero y tcnico.
Por lo general, se supone que un mediocampista de ataque es

la estrella. En el caso de los asesores, es el profesional eficiente
con gerencia de sus emociones; sin embargo, en el ftbol, hay
arqueros o hasta tcnicos que son las estrellas. Esto pasa en
el rea comercial cuando un asesor comercial con inteligencia
emocional es el mejor o el jefe administrativo es quien con
su capacidad para dirigir hace funcionar la mquina comercial.
A. Participantes del rea comercial
Respecto a los participantes del rea comercial, se puede mencionar algunos tipos de caractersticas:
Un excelente profesional, con alto nivel de inteligencia analtica, con el manejo de sus emociones y
comprometido en su trabajo; con este perfil es muy posible que la persona no dependa del factor
externo y pueda estar al frente de la introduccin de nuevos productos; tambin debido a su
personalidad requiera de retos. No est contento con "hacer lo mismo", entindase esta expresin
como el hecho de no buscar nuevos clientes que le ofrezcan demostrar sus potencialidades.
Cuando un profesional tiene inteligencia analtica e interpersonal casi al mismo nivel, debe alcanzar
un alto compromiso para poder realizar una buena labor. Esto debido a que domina ambos espacios
puede no aplicar correctamente sus conocimientos, llevndolo a cometer errores los cuales no pueda
superar. Es importante mantener la orientacin y el camino correcto.
Si el profesional tiene una inteligencia interpersonal muy alta y un conocim iento tcnico terico
medio bajo pero una alta vocacin de servicio y est plenamente comprometido con su trabajo,
entonces debe aprender a seleccionar correctamente a sus clientes, personas a las cuales liderar
emocionalmente pero con conocimiento tcnico. Estas personas son excelentes para mantener la
trayectoria de las ventas o para cambiar un panorama.
104 CAP. 5 - Administracin de ios asesores tcnicos
Una empresa, durante un ao, fue visitada por los dos mejores
asesores. Dichos asesores desarrollaron informes por ms de
9 0 pginas, pero el ingeniero a cargo no los aceptaba, ni
siquiera permita que se realice la prueba, entonces el asesor con
mayor inteligencia interpersonal decidi hacer una visita. Muchos
pensaron que si los mejores dotados con conocimiento han
fracasado, como nuestro loquito va a hacer algo exitoso .
Contra todos los pronsticos, el Loquito" consigui que se

realizara la prueba; luego de algunos das coment; Fue sencillo,
me enter por los diarios que el ingeniero dictara una conferencia
en el Colegio Profesional, entonces me inscrib y le todos sus informes; luego
intervine e hice algunos comentarios los cuales fueron muy bien recibidos por
l. A la salida, intercambiamos tarjetas personales y le solicit una reunin, l
encantado accedi. En la reunin, comenc con dos preguntas a las cuales l
inmediatamente coment con mucho agrado y precisin luego le hice referencia
a uno de sus catedrticos. Es all cuando l se emociona porque haba sido un
referente muy importante en su vida profesional. Le coment que dicho profesor
tambin me haba dado clases particulares, que ahora estaba como profesor
retirado y enseaba a los vecinos jvenes para mantenerse ocupado. Y cmo
est l? pregunt el ingeniero jefe. Yo contest: l est bastante anciano ahora,
pero lorecuerda todava . Cuando le habl, el ingeniero sac una vieja fotografa
y me la mostr. Yo le coment: 'Me dijo que usted fue el primer alumno en
solucionarle un problema . El ingeniero se qued pensando por unos minutos.
El asesor aprovech esta oportunidad para consultarle si le gustara visitar al
profesor: Tengo su telfono. Creo que para l sera muy grato poder conversar
con usted porque para l usted es uno de sus grandes discpulos . Por favor
se lo agradecer , dijo el ingeniero. Me levant y le dije: Ahora me despido.
Si me podra conceder una nueva reunin ahora para hablarle sobre el nuevo
trabajo enque estoy . Bueno ahora que estamos aqu, dgam e me contest.
Yo me present y le dije: Estoy en la empresa XXX X . El ingeniero cort
a conversacin y me dijo: S, ya estuvieron aqu dos ingenieros hablndome
del producto YYYY. Qu puedo hacer
por u ste d ? Le contest: Solo quisiera
hacer unas pruebas con mi producto
qumico . Mirndome fijamente a los ojos
me respondi: Sinceramente creo que
su producto no es el indicado para estas
mquinas; sin embargo, tenemos otras
mquinas que considero pueden servir.
Hable maana con mi secretaria para
concretar la semana de pruebas' y eso
fue todo .
Analicemos lo que sucedi en la historia anteriormente relatada:
Primero, para ser asesor hay que asumir el liderazgo y convertir al asesorado en un seguidor en el tema
de su mbito. Los dos mejores asesores con un perfil acadmico no pudieron superar el conocimiento
del ingeniero jefe; por este motivo, no fueron atendidos como esperaban.
Ventas tcnicas 105
Al leer el informe, el ingeniero jefe se dio cuenta por anticipado del error; pero como l no est para
corregir, no les dio la informacin de las otras mquinas. Los asesores no investigaron a la empresa
y menos an a la persona, subestimaron el conocimiento de su asesorado y lo peor fue que no se
informaron sobre las mquinas de las empresas. Quisieron atender las mejores mquinas, las ms
modernas porque las consideraron su reto.
Segundo, el asesor, con orientacin a la inteligencia nterpersonal hizo correctamente su trabajo, se

dej guiar por sus instintos y por este motivo busc el contacto personal. En los instintos, se encuentra
la lgica bsica del ser humano. Si esta es coherente con los principios de la sociedad, seguramente
hay que dejarse llevar por ellos y si existe una vocacin sincera de ayuda, las situaciones mejorarn.
Algunas personas con inteligencia matemtica consideraran un aprovechamiento lo que hizo el asesor
con perfil emocional, pero debe reconocer y aceptar las diferencias. Si estas diferencias son producto
de una verdadera vocacin de servicio, entonces las personas estn destinas a triunfar cuando usen
correctamente su habilidades.
En conclusin, cuando el lado acadmico y racional no alcanza los objetivos, entonces el lado emocional
puede ser el otro camino. Solo recuerde que debe conocerse a s mismo y si es el jefe, oriente a sus
colaboradores de manera correcta, usando los procedimientos y mecanismos para alcanzar el liderazgo.
Otro perfil de asesor es aquel que tiene una baja inteligencia matemtica y su lado em ocional
es tambin bajo y es arrogante; con esta actitud, construye sus relaciones. Definitivamente, sus
posibilidades de concretar clientes estn en la medida que sus asesorados sean personas que se dejen
intimidar por su conducta o personas con bajo niveles de autoestima. En realidad, todos los asesores
pueden lograr sus expectativas siempre y cuando elijan correctamente a sus asesorados y clientes.
B. Administrador de ventas
Por otro lado, en algunas empresas tambin existe un adm inistrador de ventas. Esta necesidad se
genera cuando el mejor asesor es elegido jefe o gerente comercial, entonces a pesar de su buena
voluntad, los instintos de estas personas los orientan a estar siempre ms comprometidos con la
comercializacin que con la organizacin de la oficina.
Un administrador de ventas dirige al equipo y prepara todo para las presentaciones. Cuando la empresa
es una pequea o mediana empresa y desea convertirse en una gran empresa, entonces gestionar
las reuniones es clave porque es una oportunidad nica, estar frente al asesorado o cliente. Es el
momento donde todos se preparan.
Cuando la empresa es grande, conseguir una reunin, con una empresa del mismo nivel o una mediana
compaa, es ms sencillo por el tema del posicionamiento (el cual se ha explicado anteriormente); sin
embargo, para que ellos logren una entrevista no es un reto porque la mayor presin est en concretar
la orden de compra.
El administrador debe tener un alto nivel de planeamiento

porque tiene a su cargo la ejecucin, control y seguimiento
de los procesos. Tener la inteligencia comercial para
concretar las reuniones, verificar que los informes
estn listos, recordar el calendario es parte del trabajo
diario; adems, debe contar con mucha inteligencia
interpersonal para establecer excelentes relaciones con
el personal y lograr confianza y solidaridad.
106 CAP. 5 - Administracin de los asesores tcnicos
a) Interaccin personal
Respecto a la interaccin personal se tiene a la confianza y la solidaridad. La confianza es de suma
importancia porque la administracin tiene que fijar los tiempos de asignacin de una potencial
cuenta y, por lo tanto, al no cumplirse puede pasar a otro asesor. Si no existiese plena confianza en
las decisiones del administrador, entonces los celos harn su aparicin y las envidias comenzarn
a invadir el rea junto a los comentarios algo hostiles.
La solidaridad es el otro elemento principal para alcanzar un alto nivel de obligaciones compartidas.
Todos los miembros del equipo deben tener una enorme capacidad de renuncia, pues sin ella
no existe la solidaridad la cual debe ponerse en manifiesto en muchos actos de la vida laboral y
sirven para consolidar al ser humano como al equipo en general. A continuacin algunos ejemplos
importantes de renuncia para generar solidaridad:
Renunciar a los viejos mecanismos: Cuando el modelo administrativo del rea de ventas, se
convirti en modelo mental. Para muchas personas se les hace difcil renunciar incluso al
momento de ingresar. Cuando las personas se tardan
en modificar sus hbitos, no son solidarios con las
disposiciones de la empresa.
Renunciar a los viejos discursos: Muchos asesores se

aprenden sus discursos como monlogos y cuando
es necesario dinamizarlos, no lo hacen con facilidad y
pierden potenciales clientes. No son solidarios con sus
familias porque no estn generando riqueza.
Renunciara la cartera de clientes: En algunos casos a pesar
de no haber realizado ninguna gestin, los asesores no
quieren renunciar a la cartera de clientes determinada por
la empresa. Esta situacin genera constantes problemas
en toda el rea de comercializacin. Asimismo, no muestra
solidaridad con las cuotas de ventas, algo que al final
repercute negativamente en la misma persona.
Renunciar a la solicitud de los clientes: Durante la meseta
del ciclo de producto o etapa de alta explotacin,
muchos asesores reciben ms llamadas para cotizar de
las que se pueden atender; sin embargo, son incapaces
de renunciar a un trabajo irrealizable.
El egosmo es algo frecuente de quienes no son solidarios.
Quien sabe renunciar tambin expresa con beneplcito la bienvenida de lo

nuevo. Es algo muy simple como cuando un vaso a medio vaco, no puede ser
llenado en su totalidad con un nuevo contenido porque la sustancia anterior
siempre enturbiar la nueva materia. Por este motivo, quienes saben renunciar
tambin aceptan mejor los cambios y son ms dinmicos para procesar la
informacin.
Ventas tcnicas 107
b) Planificacin
Esta responsabilidad no se refiere a la accin de elaborar la estrategia general, sino de organizar
la estrategia tctica, el da a da; verificar los movimientos y las tendencias de los potenciales
clientes; repasar los movimientos internos para determinar el mejor momento del contacto. Por
lo expuesto, el administrador debe tener planificado desde su vida lo cual se proyectar en sus
decisiones diarias.
Al tener a su cargo la planificacin del da a da y la ejecucin inmediata, el tiempo de reaccin

debe ser de inmediato. Para cumplir esta misin, las mentes de las personas tienen que estar
entrenados en dos factores importes: costo-beneficio y tiempos y movimientos.
El administrador ha estado monitoreando una empresa y a las 12:30 se publica

en un portal de noticias su decisin de apoyar las causas ecolgicas; por este
motivo, enva un mensaje al asesor, pero este decide no abrir la pgina porque
considera una prdida de tiempo. Durante la reunin con el asesorado, orienta la
conversacin a otros beneficios tambin importantes. Finalmente, no consigue ni
siquiera que le permitan traer la mquina para hacer la prueba.
Como se observa en el ejemplo anterior, el asesor tom la decisin de no abrir la pgina por
considerarlo invlido, no tuvo la suficiente confianza en su administrador. Lo peor fue que
se apresur para llegar donde un cliente menor cuyas compras ni siquiera significan el 3% de
las potencialidades del anterior. Estas situaciones pasan frecuentemente cuando no hay una
integracin de objetivos.
5 . 1 . 1 E q u ip o s d e c o m e r c ia l iz a c i n
A. De ventas
Es cuando se considera que el acto de com ercializacin es igual al de ventas y esto, como ya
se indic, no es lo mismo; sin embargo, cuando los productos son altam ente conocidos y la
marca se encuentra en la cspide, entonces el producto es ms com prado (la gestin la inicia
el comprador) y se puede contratar vendedores con estudios no concluidos en Ingeniera
correspondiente, donde solo el jefe puede ser ingeniero porque en algn momento habrn
preguntas nicas y especficas.
B. De comercializacin mix
Cuando una empresa tiene productos
tradicionales, sin cambios ni modificaciones
sobresalientes o es un genrico pero a la vez tiene
productos nuevos que requieren el conocimiento
tcnico especfico; en este caso, se puede tener un
equipo mixto con aprendices, hacindose cargo
del mantenimiento de las cuentas y los asesores
snior quienes tienen a su cargo la introduccin
de nuevos productos.
C. De avanzada tecnolgica
Es cuando las empresas manejan alta tecnologa; motivo por el cual, su plantel de ejecutivos no solo
tienen que tener el ttulo universitario, sino el grado de magster, incluso las empresas desarrollan
cursos de postgrados en sus centros de formacin para detallar las innovaciones. Aqu el esfuerzo
por comercializar requiere bsicamente un profundo conocimiento del rea especfica.
D. De nichos
Es cuando los equipos son contratados para ganar un mercado especfico. Solo nichos con pocos
clientes y cuya labor ms recargada es el mantenimiento del cliente, porque hay que visitarlo
continuamente para determinar el correcto uso de la maquinaria, el equipo, el manejo de las
sustancias qumicas o la evaluacin del repuesto que se est colocando.
E. Con contrato de alquiler

Desde hace unas dcadas, la tecnologa revoluciona rpidamente que las empresas prefieren
formalizar contratos de alquiler, en lugar de comprar la maquinaria; en tal sentido, las empresas
brindan un servicio complementario: el alquiler a todo costo de mantenimiento por lo cual muchas
empresas representantes han empezado a modificar sus modelos de hacer negocios.
5 . 2 . In t e l i g e n c i a co m er c ia l
Como ya advirti Kotler: "El marketing est convirtindose en una batalla basada ms en la informacin
que en el poder de las ventas". La informacin, por tanto, se transforma en un activo estratgico.
(Fuente: www.tatumglobal.com)
Anteriormente, se ha comentado brevemente sobre la inteligencia comercial en trminos de

administracin de ventas, ahora se va a ahondar el tema desde la perspectiva del asesor cmo debe
realizar su inteligencia comercial, qu elementos debe tener en cuenta y qu modelo de anlisis debe
considerar, usando documentos generales y documentos especficos los cuales le permitan corroborar
la hiptesis sobre el planteamiento de una estrategia individual de contacto con la empresa (cliente y
el jefe o gerente del rea tcnica) con la cual uno tiene que relacionarse.
En el sistema de informacin comercial (SIC), est todo el personal incluido de alguna manera, adems
cabe indicar que todas las empresas tienen su propio sistema pero, por lo general, este funciona de manera
informal en las reuniones o en los momentos de descanso; sin embargo, si la empresa quiere prosperar
o el asesor tiene planes de desarrollarse fuertemente, debe constituir el SIC como una disciplina de vida.
5 .2 .1 . O b j e t iv o s d e l SIC
Centralizar la informacin interna, desarrollando un proceso de acopiamiento utilizando para ello
diversas modalidades de recoleccin.
Canalizar, calificar y seleccionar la informacin (externa e interna) para ser utilizada por los diversos
asesores.
Ensear cmo utilizar la informacin que se provee a los asesores en las diversas instancias de sus
labores.
Capacitar cmo deben captar informacin en el momento de la asesora o proceso de ventas que
podra estar ejecutndose.
Ventas tcnicas 109
5 .2 .2 . C e n t r a l iz a c i n d e la in f o r m a c i n
En toda empresa, hay flujos de informacin que no son canalizados correctamente; debido al
desinters o a la falta de comprensin de la misma.
Se estudiar dnde est dicha informacin en la empresa:
Los objetivos comerciales determinan no solo las cuotas de ventas; sino tambin el nivel y el segmento
empresarial que se va a atacar. Con esta informacin se tiene primero la ubicacin en el escenario
del mercado de dicha empresa, con lo cual se empieza a abrir los dossier para cada empresa.
En cuanto se abre un dossier y se elige al asesor responsable, este debe empezar a investigar y llenar
el documento cuya primera informacin son de medios oficiales de la empresa o algunos datos
que pueda consignar el asesor. Cabe indicar que el administrador es el responsable de elaborar el
documento el cual en el mejor de los casos debe figurar en la Intranet de la compaa.
Anteriormente se ha tratado sobre serie de datos relacionados a la mentalidad del asesor (ver 4),
donde se seala como tarea fundamental el conocer los datos de la empresa (filosofa, objetivo y
nombre de los gerentes) debe ser la disciplina del asesorado, se lo exija o no la compaa. En este
apartado, se va a detallar cmo la empresa y organizacin puede y debe contribuir para elaborar
dicha informacin; de esta manera todos ayudan, se solidarizan y construyen rpidamente las
fortalezas comerciales.
5 .2 .3 . M o d e l o d e d o s s ie r s im p l e
Razn social
Sector Nivel
Asesor designado
Dimensin de la empresa cliente
Modelo de organizacin
Objetivos comerciales
Otros objetivos
Filosofa de la empresa
Maquinarias
Equipos
Nombre del gerente general
Nombre del gerente tcnico
Estudios realizados
Entretenimiento
Otras informaciones
En cada recuadro, se debe colocar la fuente por ejemplo "Web oficial", "Portal...", "Revista...", "Diario...".
La primera herramienta con que cuenta el SIC, a nivel interno, es el reporte de visitas y ventas que
debe ser preparado para empezar a incluir los detalles que a continuacin se sealar:
Reporte N: Fecha
Razn social
Asesor designado
Clima laboral
Estado de las maquinarias
Flujo de proveedores
Flujo de materia prima
Atencin al proveedor
Con estos dos reportes, se empieza a cruzar informacin interna; en el caso de que algn asesor haya
laborado en otra empresa y por motivos de trabajo conozca algn detalle; asimismo, es til aunque
no se trate de una informacin de carcter tcnico. Sobre los datos de los gerentes es importante
porque permite determinar si alguien ha cruzado algn evento acadmico o social.
No se puede descartar que alguien conozca a la secretarla, incluso a su conserje. Estas personas
tienen relacin directa muchas veces y resultan muy Importantes para abrir puertas; por este motivo,
nada se puede descartar pero est informacin es interna solo para el administrador y el asesor.
5 .2 .4 . C a n a l iz a r , c a l if ic a r y s e l e c c io n a r la
INFO RM ACI N
A. Fuentes
Web oficial: La pgina de la empresa consigna la versin ideal desde su perspectiva que no
necesariamente corresponde a la realidad diaria.
Ventas tcnicas 111
Portales de informacin: Muchas veces se

manejan rumores, conjeturas y no noticias
confirmadas. Esto es importante valorar.
Revistas sectoriales: Por lo general, traen
informacin oficial porque son revistas que
tienen como anunciantes a las mismas empresas
que son noticia.
Revistas del colegio profesional: Esta informacin
permite conocer la relacin de los gerentes con
su institucin. Si reciben premios, distinciones. Si
dictan conferencias o realizan otras actividades.
Diarios: Son fuentes abiertas. Es posible que se encuentren noticias de responsabilidad social que
se puede utilizar en la conversacin.
Fuentes del gobierno: Es importante para conocer los nombres de sus representantes y otros datos
personales.
Otros medios: El que se considere importante.
B. Calificar
Una vez obtenida la informacin como fuentes se empieza a calificar:
Valoracin: Qu valor tiene dicha informacin? Primero se determina el nivel de veracidad de la
fuente; luego, el valor que tiene para su objetivo en relacin de sacar ventaja de las fortalezas ante
la empresa cliente.
Cruzar informacin: Existen por lo menos tres medios que deben decir lo mismo para generar
aceptacin y reconocer la vigencia.
Luego de valorar y cruzar la informacin se pasa a la seleccin.
C. Seleccin
La seleccin consiste en determinar la importancia de la informacin para construir escenarios

posibles. Seguidamente, se presentan algunos ejemplos:
Primer escenario: La empresa ha determinado que es

una organizacin horizontal. Respecto al gerente tcnico
y que este tiene la facultad de poder determinar a sus
proveedores; ya que tiene alta graduacin, ha estudiado
en el extranjero, habla tres idiomas y no le gusta hablar de
su vida personal.
Bajo este escenario, el asesor tiene que tener un slido

comportamiento tcnico o saber cmo canalizar los viajes
y los estudios en el extranjero. Recuerde que el asesor
muchas veces no necesita hablar mucho.
Segundo escenario: Cuando el ingeniero tcnico no se encuentra, su segundo jefe despacha sin
opcin a firmar rdenes de pedido; pero el principal aprecia mucho sus anlisis y sobre todo su buen
sentido del humor. Se dice que tiene un humor negro muy perspicaz cuando alguien se equivoca.
Bajo este escenario, la situacin cambi. Si el asesor se equivoca, puede responder con algo de buen
humor y podr causar una impresin importante. Leamos el dilogo entre el segundo jefe y un asesor:
"Acaso en su universidad no le han enseado?". A lo que el asesor responde: "La

verdad que no todos tuvimos la oportunidad de ser alumnos de la universidad
donde usted estudi. Yo fu i de... a quien llamaban...". A lo que el segundo jefe
responde: "Bueno, espero que no se vuelva a equivocar...", El asesor con picarda
dice: "Espero que no todo haya sido malo con....".
5 .2 .5 . E n s e a r c m o u t il iz a r la in f o r m a c i n
La mayora de profesionales con formacin en ingeniera

huyen de los temas de conocimiento relacional. Ellos
han sobrevalorado su formacin exacta incluso entre
ellos mismos hay diferencias.
Un da un amigo ingeniero civil me coment que introdujo a un mecnico

(ingeniero de esa especialidad) a la construccin. Luego de algunos aos, con
mucho orgullo, el mecnico le ense una de sus construcciones: "Lo ms
interesante era la exactitud en los acabados; incluso mayor al promedio de los
civiles".
Es as como se apuntan las diferencias, el ingeniero industrial es el ms sociable y con mejor

orientacin al dilogo.
Cabe indicar que la informacin debe contener las referencias a la personalidad del potencial
asesorado y los intereses tcnicos son para tratar desde este ngulo, pero los temas
interpersonales son para relacionarle con el mundo afectivo, el cual puede resultar importante
para culm inar la aceptacin. Lo que jam s debe olvidar es que un profesional se pasa muchos
aos socializando dentro de la empresa para lograr liderar personas y conseguir una gerencia
dentro de la compaa.
Cmo saludar, como mirar, como sonrer, cmo determinar el clima laboral
todo esto es importante porque no se sabe la reaccin de la persona hasta el
momento en que uno est hablando con l; por eso, la informacin sobre sus
gustos y preferencias es importante como usar como llavero el logotipo de su
universidad.
Ventas tcnicas 113
5 . 2 . 6 . C a p a c ita r c m o deben c a p t a r in f o r m a c i n en e l
MOMENTO DE LA ASESORA
La asesora es dinmica porque es un proceso de comunicacin orientado a facilitar cierto
conocimiento; motivo por el cual; el liderazgo de la conversacin puede cambiar en cualquier
momento y retomarse al final. En realidad, no importa si el asesor comercial dijo todo acerca de
lo que la compaa esperaba de l; lo trascendente es cumplir con el objetivo para lo cual use
argumentos tcnicos o emocionales, segn sea el caso.
Si mira certificados y ttulos, es obvio que le agrada dar a conocer sus certificaciones.
Si usted estuvo en uno de los ms importantes, use dichas referencias.
Si ve fotos de viajes, fjese de los

lugares y si estuvo en dichos lugares,
hable bien de ellos; si estuvo en otros
lugares, es mejor no mencionarlos
porque lo que ve all es lo importante
para relacionarse.
Si ve medallas o condecoraciones, sea

sincero si va a comentar del honor
que se siente alcanzar tal distincin o
mrito; pero si no tiene una opinin
favorable, es mejor preguntar para enterarse lo que genera complacencia.
Recuerde que todas las personas mayores sienten la obligacin de liderar al
joven y si el asesor comercial es joven, realice preguntas para que su interlocutor
se sienta cmodo y luego demuestre su conocimiento especfico.
5.3. A n lisis d e la c a r t e r a y d e t e r m i n a c i n d e
LAS CUOTAS
Suponga que tiene que analizar una empresa con cinco aos en el mercado y debe presentar
alternativas para incrementar su potencial. La primera accin es determ inar la participacin interna
de los vendedores, de esta manera, se obtendr informacin importante para tres actividades
fundamentales del rea comercial:
Al elaborarse el perfil del asesor tcnico, la persona encargada puede tener en cuenta el perfil de las
empresas - clientes potenciales. La idea de establecer una relacin de perfiles entre el asesor tcnico
y la empresa - cliente, es contruir la empatia desde los perfiles psicolgicos y acadmicos.
Replantear la estrategia comercial o la organizacin de la oficina con la finalidad de acelerar los procesos.
Sobre la base de las dos primeras informaciones, se debe establecer los objetivos de la capacitacin. Para
ello, desarrolle los siguientes cuadros (para el ejemplo no se ha llenado algunas columnas porque no son
necesarias) y recuerde que la didctica es la evaluacin de los asesores, con relacin a sus clientes US$.
Orden de Fortalezas Fortalezas Nivel de Clientes

Resultados
mrito analticas emocionales clientes importantes
1 Juan US$300.547
2 Lus US$210.957
3 Julio US$50.324 M-P
4 Pedro US$45.924 P-M
5 Manuel US$44.391 P-M
Nota. G (empresas grandes), M (medianas), P (pequeas).
Lo que se puede deducir de este cuadro es que el 78% de las ventas son generadas por dos asesores
que tienen la mejor cartera de clientes los cuales son sus objetivos. Esto significa que si relaciona
su produccin comercial y sus fortalezas, este sera el perfil ideal de sus asesores. Sin embargo, si
contina analizando, nos permitir conocer algunas variaciones.
Orden de Nivel de Gestin de Nmero de

Resultados Participacin
mrito clientes clientes clientes
Juan US$85.55 40% M-P 31 9
Lus US$71.96 33% M-P 27 8
Julio US$30.32 14% G 4 1
Pedro US$15.92 7% P-M 25 4
Manuel US$14.39 6% P-M 29 5
En este cuadro, ampliado la situacin vara ostensiblemente y la lectura sera la siguiente: Las dos
participaciones ms altas las tienen los asesores con clientes medianos y pequeos pero con resultados
negativos. En efectividad, Julio logra el mayor porcentaje de 25% pero con el mnimo de cliente y con
uno solo tiene el 14% de la participacin. Ahora depende de a cuales se quiere llegar, si es a la empresa
pequea, mediana o grande.
Ventas tcnicas 115
Horizonte de Horizonte de
Nivel de crecimiento crecimiento
Potencialidades
clientes de los de los
clientes visitados
M -P
M -P
P- M
P- M
Continuando con el anlisis de la cartera, en esta parte, desarrolle una proyeccin de los clientes.
Teniendo en consideracin el cuadro anterior, se desarrollan tres columnas para calificar: El primero
"horizonte de crecimiento de los clientes" es considerar cuando pueden crecer los clientes actuales
en los prximos cinco aos. El segundo cuadro es para determinar el potencial de crecimiento de
las empresas visitadas y si es posible convertirlos en clientes a futuro. La columna final sobre las
"potencialidades" es para determinar si en realidad el conjunto de la cartera de este asesor tiene
potencialidad o es una venta discreta sin futuro.
El anlisis de las carteras total permite evaluar las actividades del rea comercial para determinar las
acciones a realizar con relacin a los objetivos comerciales y, de esta manera, optar por mantener la
trayectoria, cambiar y virar para un costado. Esto depende de la estrategia de marketing.
5 .3 .1 . D e t e r m in a r el p e r f il id e a l
De acuerdo con los resultados y el manejo de la cartera, elija el perfil ideal de asesor. Para ello,
tenga en cuenta no solo los ingresos actuales; sino los futuros ingresos con relacin al horizonte de
los clientes y a lo potencial de la cartera. En cuanto se tiene el perfil ideal, debe realizar una serie
de evaluaciones detalladas para determinar fortalezas ocultas algo que de inmediato no se puede
percibir. A continuacin, un relato que ayuda a fijar el conocimiento.
Durante una asesora a una empresa de ventas de repuestos para camiones cuyo
objetivo era el funcionamiento de los procedimientos de anlisis de la cartera de
negocios, se solicit conversar con el mayor vendedor de la empresa, considerando
los tres ltimos aos.
Cuando se present, el seor no tena las caractersticas usuales otorgadas a

los vendedores, pareca tmido e introvertido; sin embargo, en cuanto inici la
conversacin empez a transformarse, a liderar la conversacin sin alardear.
Definitivamente, este seor usaba el procedimiento de la asesora para

comercializar; a pesar de no tener una formacin acadmica superior; tena
una inteligencia deductiva que le permita responder por deduccin y no por
memoria. Luego de la entrevista se pas a estudiar la cartera. Tena clientes de
diferentes niveles empresariales y no haba coincidencias inmediatas. Al realizar
un estudio ms profundo, la nica vinculacin entre ellos era la regin natural
del Per, donde el seor haba nacido.
En la primera etapa, como se ha mencionado antes, el asesor debe ser el lder de su asesorado y de
la empresa cliente; en tal sentido, el asesor en mencin contaba con una estrategia de aproximacin
en las fiestas costumbristas a las cuales asista y, en algunos casos, se converta en un oferente
importante con lo cual tena acceso a los personajes ms respetables de la fiesta.
En la segunda etapa de la asesora, se analizar a los dems vendedores y todos ellos tenan el
mismo principio: sus carteras estaban relacionadas por algn factor de motivacin.
Como un excorredor de autos que se la

pasaba hablando de sus triunfos a sus clientes
o un contador pblico que daba consejos de
contabilidad y tributacin gratuitos.
El perfil, en el caso del mejor vendedor, era el

de un lder social que tena una imagen positiva
anterior a su presentacin. Era recibido
con cordialidad y es a partir de este factor
de motivacin que el asesor construa sus
fortalezas: "Muchos le compran tan solo para
escucharlo o tomarse una foto con l"; en el
caso del contador, l usaba su valor agregado y
cuando le preguntaban: " Porqu siendo tan buen contador no ejerces tu carrera ?"
l les contestaba: "Y qucrees que hago cada vez que me preguntas?"
"...Cuando un da estaba haciendo los cheques para el personal me di cuenta de

que los mejores eran para los asesores comerciales; entonces decid dedicarme
a esta actividad pero nunca dej de ser contador incluso desde hace un mes
tengo una oficina contable":
El equipo de asesores comerciales que se estudia en la empresa de repuestos para camiones era
evidente que el perfil era l mismo en casi todos y la correspondencia de sus clientes en sus actividades
recreativas y en solo uno en sus necesidades formales. La segmentacin era, definitivamente, por
lo que ellos como persona brindaban y no por la estrategia de la empresa; en este caso, cuando
funciona algo es mejor dejarlo como est y si es necesario hacer un ajuste, pensando en el futuro
sera lo ms acertado.
Ventas tcnicas 117
5 .3 .2 . R e p l a n t e a r la e s t r a t e g ia c o m e r c ia l
Cuando es necesario replantear la estrategia, primero debemos determinar la situacin actual y
luego establecer las pautas para alcanzar los objetivos esperados:
Primera Segunda Tercera Cuarta
Incorrecta Incorrecta Correcta Correcta

ejecucin de ejecucin de ejecucin de ejecucin de
la estrategia la estrategia la estrategia la estrategia
comercial con comercial con comercial con comercial con
factor negativo factor positivo factor negativo. factor positivo.
A. Primera conclusin
Si los anlisis dan como resultado que los asesores no han aplicado correctamente las instrucciones
y el resultado es negativo econmicamente, entonces hay que determinar si la situacin se debe a
la falta de capacitacin del personal, a la conducta generalizada motivada por el liderazgo (formal o
informal) o se debe al resultado de un conjunto de situaciones conflictivas las cuales debe descubrirse
y erradicarse antes de empezar un nuevo ciclo de labores.
B. Segunda conclusin
Muchas veces cuando el resultado es positivo nadie se preocupa por analizar los motivos de xito;
sin embargo, cuando los anlisis muestran que los colaboradores de la empresa han ejecutado
un programa diferente al propuesto, entonces se queda frente a tres alternativas: la primera, es
modificar lo formal y potenciar aquello que ha funcionado; la segunda, es dejar todo como est y no
preocuparse por nada; la tercera, es obligar a mantener la estrategia porque si se hubiese cumplido
los xitos seran mayores.
C. Tercera conclusin
Cmo repartir \
Si los anlisis dan como resultado que los ejecutores han las cuotas de
aplicado correctamente las instrucciones y a pesar de ello el V ventas?
resultado es negativo econmicamente, entonces el camino

es replantear la estrategia general o la estrategia operativa,
segn sea el caso.
D. Cuarta conclusin
Esta es la situacin ideal donde los colaboradores ejecutaron todo al pie de la letra y los resultados
fueron los deseados. Los cambios solo son necesarios en caso la realidad cambie y se necesite
actualizar.
5 .3 .3 . D e t e r m in a r la s c u o t a s
Luego de haber estudiado los resultados del rea comercial debemos establecer las cuotas que
son los porcentajes distribuido entre los asesores comerciales del total del objetivo econmico; sin
embargo el incremento de las cuotas esta en relacin a la perspectiva de la empresa.
A. Tipos de objetivo
Intraorganizacional: Es cuando la organizacin establece incrementar sus ventas en relacin a si mismo.
Si las ventas el ao pasado fueron de un milln y medio de dlares, en este ao

se va a aumentar en 20%. Esta cifra muchas veces est relacionada al potencial
financiero para la adquisicin de los productos.
En el caso de las empresas representantes, la determinacin de la cuota est fijada por la empresa
Matriz; motivo por el cual, ello solo tiene la nica opcin de cumplirla. Muchas veces esta situacin
genera prdidas en las empresas.
Una empresa de gaseosas que manejaba una marca extranjera en el Per

invirti una cantidad inmensa en publicidad para alcanzar las cuotas exigidas
por la matriz norteamericana la cual nunca logr alcanzar porque la situacin
problemtica no estaba en el posicionamiento; sino en los canales de distribucin.
Cuando la empresa en cuestin se declar en quiebra, fue comprada por la

competidora que para mantenerse competitiva haba vendido lo mejor que
tena: su marca.
Este fue un ejemplo claro de anlisis incorrecto de los factores de la baja demanda; por este
motivo, el proceso para determinar la cuota debe realizarse, considerando los diversos factores
para asegurar el sostenimiento de la empresa.
Intraorganizacional con ampliacin de la demanda: Es cuando una empresa que desarroll

como estrategia de liderazgo de costos determina ser el lder de la ampliacin de la demanda; en
definitiva, va a colocar productos con menor precio del lder; de esta manera, se convierte a los
consumidores por debajo del promedio en consumidores estndares; incluso a los perifricos, en
consumidores frecuentes.
Intraorganizacional con diversificacin: Es cuando una empresa decide diversificar la oferta y

ampliar la demanda total con marcas y productos sustitutos lo cual tendr una repercusin muy
profunda en la realidad futura pero, en esta situacin, el porcentaje en el primer ao puede ser
pequeo porque las marcas y productos estarn en la etapa de introduccin.
Intraorganizacional monoplico: La empresa que tiene el monopolio determina cunto crecer

pero como es el nico del mercado su crecimiento ser igual al crecimiento total del mercado.
Intraorganizacional de posicin dominante: Algunas empresas sin ser monopolistas tienen una
participacin mayor al 50%, entonces su crecimiento definitivamente debe realizarse por creacin
de nuevos productos y marcas; de otra manera, podran entrar en una etapa de contencin.
Ventas tcnicas 119
Extraorganizacional: Es cuando la empresa determina el porcentaje de crecimiento, considerando

factores externos.
Competitivo local: Es cuando existen muy pocas empresas y se determina la cuota general en
relacin a los niveles de competencia con los actuales actores en el mercado.
Existen dos empresas importantes de venta de motores, basados en uno de

los principios de Pareto (regla del 80-20). Es posible que las empresas ms
importantes tengan en conjunto el 80% del mercado si se determina que la cuota
proyectada ser del 45%, entonces se est prcticamente determinando ser el
lder del mercado; indiferentemente al crecimiento de la demanda y de otras
consideraciones. Asimismo, puede fijar un porcentaje o establecer simplemente
el monto total.
Autocom petitivo: La empresa toma como referencia el crecimiento del sector y sobre este factor
establece su cuota.
El sector va a crecer en un 20%, entonces la empresa decide que su crecimiento

deber ser del 22%. La razn es sencilla: si creciera menos del 20%, perdera el
posicionamiento general; si lo hace en un 20%, mantendra su posicin; y solo si
supera el crecimiento del sector, podr asegurar su supervivencia.
Competitivo rival: La empresa solo le interesa ser ms grande que su competidor del frente, sin
importar el tamao o la dimensin de ambos.
Este ao se tiene que vender ms que el del frente. Como se puede observar,
este objetivo no tiene ni monto ni porcentaje solo el inters de ganarle a la
competencia.
Extraorganizacional por informacin: Una empresa que maneja cuentas de un grupo selecto
de compaas con las cuales tiene una relacin muy estrecha define su cuota por el porcentaje
de desarrollo de estas y un adicional de crecimiento para impulsar a los asesores comerciales a
mejorar sus labores. Este tipo de planificacin puede procurar una estabilidad pero tambin puede
resultar inestabilidad si las empresas clientes dejarn de solicitar el producto por cualquier motivo.
B. Tipos de cuotas
Ahora que se conoce algunas formas de fijar el crecimiento de la empresa en general se pasa a la
segunda fase que es la determinacin de las cuotas internas para los asesores, vendedores y atencin
al cliente. Recuerde que en el rea comercial, laboran especialistas con diferentes actividades que
reportan ventas.
Por especialidad: Escuando lasem presastienen especialistas

y el mercado se ha dividido por sectores, atendidos por
uno o ms expertos que solo comercializan en este sector.
Las cuotas pueden ser intraorganizacionales cuando el
producto se encuentra en la base de introduccin o cuando
es monopolista y extraorganizacionales para productos en
fase de alta competencia.
Por escalonados: Algunas empresas han establecido grados

para los asesores. Cada nivel establece mejores condiciones
y porcentajes de comisin, entonces la empresa indica las
cuotas por niveles, indiferentemente a las personas. Otra
forma es una combinacin de cuotas econmicas y categoras
de clientes.
Diferenciadas: La empresa determina las cuotas a nivel econmico y a nivel de categoras de

empresas. Esto significa que el asesor no solo debe generar ingresos; sino procurar establecer
una carta donde se identifiquen las categoras de las empresas para poder consolidarse en alguna
categora especfica.
Inclusin de nuevos clientes: Este tipo de cuotas se determina cuando las empresas exigen a sus
asesores no solo el mantenimiento de sus clientes, sino que deben incrementar sus portafolios con
nuevos clientes. Las categoras pueden ser relevantes o no, pero la inclusin de nuevos clientes s
es de suma importancia.
Esta decisin de prospectar y concretar nuevos clientes se debe no a los ingresos que desde ya
se pueden estar alcanzando; sino al ciclo de vida de algunos clientes, sobre todo de los pequeos
que generalmente tienen una vigencia corta y para concretar las cuentas con grandes clientes. El
proceso dura varios meses y mientras se espera, se pueden mantener el punto de equilibrio con
algunos pequeos.
Con inclusin de todo el personal: Las empresas determinan que hay reas fundamentales;
adems de la comercializacin para concretar ventas. De esta manera, se incluye al personal
de laboratorio, de atencin al cliente y al gerente general en la bsqueda y aseguramiento de
clientes.
Los gerentes regularmente no reciben cuotas de montos, sino por cifra de cliente. En estos casos,
el personal de laboratorio que visita a las empresas puede estar a cargo del mantenimiento de las
cuentas y estar listos para concretar ventas por diversas circunstancias. El personal de atencin
al cliente, que debe ir a las empresas a realizar diversas inspecciones, tambin se encarga de la
fidelizacin y est preparado para tomar pedidos. Cabe indicar que las comisiones de este personal
son inferiores a las comisiones de los asesores; en algunos casos, esto sirve de motivacin para
que todos deseen incrementar sus ingresos. Pero donde hay incentivos y porcentajes, tambin
existen castigos por no lograr el objetivo; en un mundo donde la dinmica requiere del mayor
esfuerzo de todos, la determinacin de incluir en el proceso de comercializacin otro personal
es importante no solo para las empresas, sino para quienes tienen la oportunidad de mejorar sus
ingresos e inclusive una lnea de carrera.
Ventas tcnicas 121
5 4 - C a p a citac i n
De acuerdo con la Real Academia Espaola, capacitar significa Hacer a alguien apto, habilitarlo para
algo; de manera que las personas que asisten a una capacitacin son para hacerlas idneos y hbiles
para el ejercicio de una ocupacin. Si se considera este significado el personal solo debera asistir a una
sola capacitacin y luego debera actualizarse en diferentes temas complementarios. Pero por qu las
empresas estn constantemente capacitando a su personal?
Valor competitivo Saber Comentar
Inconsciente Hacer Recrear
La razn por la cual las empresas invierten en constantes capacitaciones se debe a que dichas
empresas solo se desarrollan para el nivel consciente que es el mundo del saber. El recordar, el repetir
el concepto, la ancdota y luego comentarla. Para hacer hbil a una persona, la capacitacin debe
ingresar al inconsciente y quedar grabada hasta convertirse en su modelo de vida. A partir de ese
momento, la persona no habla de "lo aprendido" sino que lo practica; en conclusin, hace y, de esta
manera, recrea su realidad.
Consciente Inconsciente
Se considera vlido de
El modelo de vida, sus
acuerdo con las normas de su
principios.
sociedad.
En lo consciente, est todo aquello que la sociedad ha normado y de lo cual se habla e incluso se
considera que debera ser as; mientras que el inconsciente es como se vive.
Un hombre es entrevistado y habla contra la inmoralidad. Repite ms de quince

veces el trmino "honestidad", pero diez minutos despus est entregando 20
soles a un polica de trnsito para que no le apliquen una multa.
Cuando se capacita a las personas con los mtodos tradicionales de hoy en da, las personas repiten
cada oracin del capacitador pero, a pesar de poder recordar todo, no aprendieron nada- por este
motivo, los mejores estudiantes son excelente repetidores, pero son incapaces de poder deducir si le
hacen una pregunta invertida.
Luego de cuatro o cinco capacitaciones, las personas recuerdan casi todo; por este motivo, cuando
alguien les pregunta lo hacen extraordinariamente; algo que no ocurre al momento de aplicarlo, pues
ah se traban ya que no existe alguna conexin con la realidad. En este momento, muchas empresas
creen que les falta motivacin entonces contratan un entretenedor que divierte y los hace rer sin
conclusin alguna.
La situacin problemtica no es que no saben, sino que no practican y no lo hacen porque no han
interiorizado el mensaje solo se detienen en la parte denotativa del mensaje. De esta manera, pueden
pasar muchos aos con asesores entrenados para dictar una clase, pero sern incapaces de cerrar una
cuenta.
Las barreras del aprendizaje no se encuentran en el consciente, pues todos pueden memorizar y
repetir. El obstculo est en el inconsciente donde se debe modificar.
Si ustedes vieran a su madre anciana sangrando de tanto tejer para ganar algn
dinero, qu haran? Los alumnos contestaron: "Ayudarla, pedirle que ya no teja,
llevarla a mi casa, mantenerla". Durante 10 aos hice la misma pregunta a mis
alumnos y solo dos de 4 000 contestaron correctamente.
Si un hombre o una mujer simplemente ante la situacin antes mencionada,

ayudan, socorren o buscan la forma de mantenerla. (Es la lgica de un ciudadano
del tercer mundo cuyo modelo de vida es el subsidio). EISr. Toyoda, fundador de la
compaa Toyota, simplemente se qued
contemplando y luego de un tiempo fue y
construy un telar con el cual su madre y
las madres japonesas podran continuar
trabajando con una mejor calidad de
vida. De paso, el Sr. Toyoda inici su
espectacular vida de inventor.
Cuesta mil veces ms convertir aun doctor en administracin en empresario, que a un empresario en doctor
en administracin. El primero tiene la informacin; el otro tiene la mentalidad, la fuerza y el deseo de realizar
lo que piensa. Sin vocacin no hay vendedores, asesores o cualquier especialista en comercializacin.
Elegir el
personal con Tipo de Modelo de
vocacin de inteligencia ia f icina
servicio comercial
Para capacitar, primero las personas deben tener vocacin de servicio, pues con ello cualquiera sea su
inteligencia las personas sern competitivas. Su tipo de inteligencia es para conocer los factores de su
lgica y a travs de ellos construir su nuevo modelo. El modelo mental debe estar acorde con el de la
oficina comercial; de otra manera, no se avanzar.
En muchos casos, las empresas establecen dos momentos de la capacitacin: la motivacin y la parte
tcnica. Esta divisin tambin es otro error en la capacitacin del personal; ya que toda "capacitacin"
debe tener los objetivos de competencia y al finalizar se debe comprobar que dichos objetivos se
cumplieron.
Ventas tcnicas 123
"La capacitacin" debe efectuarse previo diagnstico; es decir, se debe definir, primero, con claridad
cul es la situacin problemtica; segundo, la solucin; y, finalmente, la estrategia pedaggica para
alcanzar la competencia (o solucin) determinada con anticipacin. Sin embargo, esto no sucede as ya
que lo ms frecuente es preguntar a los participantes "qu tal, cmo estn". Cuando una capacitacin
es una transformacin del ser y como este es un proceso de mediano horizonte, toda la organizacin
debe colaborar.
5 .4 ,1 . D e t e r m in a c i n d e la s it u a c i n p r o b l e m t ic a
La mayora de las personas no considera una opcin importante en sus vidas la ocupacin de
las ventas; incluso la mayora desea en lugar de formar una empresa preferiran encontrar a una
persona o una empresa para dedicarse a esta funcin empresarial. All se encuentra la primera
situacin problemtica: Conscientemente las personas consideran que las ventas les puede generar
una buena condicin econmica, inconscientemente creen que debern dejar de lado los valores
morales y todo o la mayor parte de su formacin profesional; asimismo, consideran que las ventas
es solo un acto de imposicin y emocin.
Por lo general, las personas tienden a ser muy celosos de lo que saben por lo que casi siempre se
busca reafirmar los conocimientos previos. Es as que cuando se capacitan las personas, ordenan la
informacin del capacitador de acuerdo con su lgica; por eso al terminar el evento, cuando se les
pregunta cunto aprendieron de la capacitacin, el consultado responde "mucho", pero de acuerdo
con su lgica.
La primera situacin problemtica es entonces superar ese concepto errado que tiene el potencial
asesor. Este es, tal vez, el hecho ms trascendental; pero muy pocas empresas lo practican; la
mayora, desea ensear tcnicas pero sin el compromiso del asesor. Las tcnicas se convierten en
otra informacin en el cerebro de la persona.
Reconocer aquello
Construir la
que le impide el
lgica laboral
compromiso con las
y realizar el
ventas en su calidad
entrenamiento
de disciplina de
diario.
vida.
Para comprometer al profesional en su nueva labor de asesora comercial o tcnica, es importante

romper los mitos, prejuicios y conceptos que se tiene acerca de las ventas porque ello le impide aprender.
Para eso, debe olvidar los conceptos actuales para dar la bienvenida al nuevo raciocinio lgico.
Para diagnosticar otras situaciones problemticas, no se olvide de establecer lo que desea de la

organizacin de su personal, el estado del personal y la diferencia es donde se debe trabajar.
La empresa quiere tres prospecciones a la semana y pocos lo estn cumpliendo; sino lo hacen es
porque no tienen inters o no saben cmo hacerlo, al principio es mejor otorgarles el beneficio
de la duda; entonces, prepare un taller de prospeccin con entrenamiento para tener mayores
posibilidades de conformar el conocimiento.
Lecturas y casos
Uno de los puntos ms importantes de un asesor tcnico y cualquier otro profesional del rea comercial
es aprender a leer el mensaje connotativo de cualquier relato o hecho porque all se encuentra el
verdadero conocimiento; sin embargo, la mayora de personas solo son capaces de comprender el
mensaje denotativo y este es el factor limitante para el desarrollo de la personalidad.
El mensaje denotativo es aquello que todos pueden leer y se transmite de persona a persona como
informacin o noticia; en tanto que el mensaje connotativo est en el interior, es algo que algunas
personas descubren y al hacerlo estn desarrollando conocimiento lo que les permite lograr ms
rpidamente sus objetivos.
El trabajo del pensamiento se parece a la perforacin de un pozo: el agua es

turbia al principio, mas luego se clarifica (proverbio).
Muchas personas creen que solucionan sus problemas pensando pero esto no es verdad; pues la
mayora lo que hace es recodar soluciones utilizadas por otras persona porque este proceso les parece
ms sencillo. En el campo de las ventas quien solo quiere recordar, no le permitir convertirse en un
gran profesional.
La actividad comercial requiere de una continua transformacin de las experiencias de conocimiento

porque, a diferencia de otras tareas, la empresa no es la continuacin de algo sino el inicio de todo,
siempre.
Un contador retoma el trabajo que dej pendiente ayer, pero un gerente debe
continuar controlando. Un vendedor jam s continua vendiendo porque no se
corta la venta para luego comenzar nuevamente.
Todas las maanas, el personal comercial inicia una nueva experiencia: la misma dienta pero con otro
estado de nimo, el cliente que no quiso ahora pero est llamando para comprar, el cliente que dijo
que volvera para concretar la compra, el cliente que dice que por el momento ya no ser posible la
compra.
Las personas estn constantemente informndose y cambiando de estados anmicos y si el vendedor

no puede leer correctamente los acontecimientos de su entorno, seguramente suceder es que sus
ventas sern obra de las situaciones externas y no por su capacidad de comprender los momentos lo
que constituye una debilidad.
126 CAP. 6 - Lecturas y casos
El construir conocimiento es un trabajo de pensamiento que cuando no se practica en los primeros

momentos parece intil, aburrido y hasta sin valor inmediato; pero conforme se avanza se percata de
su importancia. En tal sentido, para facilitar el proceso, en este capitulo se va a presentar una serie
de lecturas que servirn para explicar el tema de inters con la finalidad ltima de que el lector logre
comprender cmo desarrollar la lectura connotativa del mensaje.
6 . 1 . V e n t a s y m a q u i l l a j e : La h isto r ia del
PRIMER VENDEDOR DE AVON
Ventas y maquillaje: La historia del primer vendedor de

AVON
El primer vendedor y fundador de la conocida empresa de

cosmticos AVON se llamaba David H. McConell. Fund la
empresa en el ao 1 8 8 6 en Estados Unidos. Lo interesante es
que David desde los diecisis aos ya venda libros puerta a
puerta. Esto demuestra que su pasin por las ventas comenzaba
a vislumbrarse desde muy pequeo.
En sus recorridas, McConnell descubri que no siempre era bien recibido con
sus productos. Algunos clientes lo rechazaban, no le abran la puerta de sus
casas o una vez que se deban cuenta que era l y que vena a venderles,
lo rechazaban sutilmente.
Es por eso que se le ocurri la dea de dar a cada potencial cliente un

producto que lo atrapara bajo la forma de un pequeo frasco de perfume
de aceite de rosa. As descubri que las mujeres preferan el perfume a los
libros, por lo que en 1 8 8 6 fund la compaa California Perfume Company,
con sede en Nueva York.
Este es un ejemplo que nos deja la

historia de un vendedor que no se ha
dado por vencido ante el rechazo de
los clientes y ha logrado Interpretar
sus necesidades y preferencias. De
esta manera, sin darse cuenta, estaba
dando origen a AVON, que en la
actualidad es la mayor empresa del
mundo en los sectores de cuidado de la
piel antiedad, fragancias y maquillaje,
con ventas que sobrepasan los ocho
mil millones de dlares anuales.
Elaborado por JP, en base a historiasdegrandesexitos.com

Fuente: mentecomercial.com.ar
Ventas tcnicas 127 |
A. Palabra clave
Producto que lo atrapar".
B. Anlisis
En la gestin comercial con el modelo de asesora, solo se tiene un producto que necesita y encaje a
lo que requiere la empresa cliente.
Si solo existe un producto que se ajusta a las necesidades del cliente, entonces el producto que
atrapa al cliente es el servicio del asesor; es como se presenta de manera diversificada acertando en
cada presentacin de acuerdo con las caractersticas de la persona. La clave es la empata y buena
conversacin.
El tener una diversidad de temas de conversacin es una fortaleza en el asesor tcnico porque de lo
que se trata es de establecer una fluida conversacin en la cual el vendedor nunca pierda el control.
C. Analogas deductivas
El vendedor conocedor de cualquier tema debe saber vincular su conversacin con su gestin
comercial; de esta manera, jams perder tiempo. Algunas analogas deductivas para reconocer el
tema son las siguientes:
El campeonato de ftbol se parece a la empresa en que puede perder algunos partidos pero la
buena preparacin y la estrategia adecuada producirn el xito; entonces de lo que se trata es de
elegir a los mejores en cada puesto; de la misma manera, cuando se trata de maquinarias, equipos
o productos qumicos.
Una familia perfecta no es donde existan diferencias; sino donde se tiene un mismo objetivo.
Entonces, si se quiere alcanzar ese objetivo se debe relacionar con quienes ayuden a alcanzar dicho
objetivo: "Por eso, nosotros hemos fabricado las mejores...".
6.2. V e n d h a b l n d o l e de f tb o l
A continuacin, se va a presentar una historia donde un joven vendedor aprendi despus de mucho
tiempo que las ventas son relaciones entre personas y cuando se alcanza ese nivel, se puede ver
mucho ms.
Vend hablndole de ftbol
Una tarde, Juan, un vendedor equipos de aspersin, y otros colegas

del trabajo estaban disfrutando de un buen partido de ftbol espaol
y todos bromeaban alegremente. Cuando de pronto, Manuel le
pregunta a Juan: Cuntos equipos has vendido, hablando sobre
ftbol . Este le responde: Ya ni me acuerdo y todos empezaron
a rer. Gladis entonces interviene y le dice: Bueno si t vienes
para prepararte para tus ventas, entonces tienes que pagar la mitad
de la cuenta porque nosotros solo estamos aqu para divertirnos
y las risas volvieron a inundar el local.
CAP. 6 - Lecturas y casos
El conocim iento est para quien

lo to m e , dijo Juan m ientras
levantaba la copa y brindaba
por el excelente gol que haba
visto. Yo estar en el prxim o
m undial, brindando con el nuevo
c a m p e n y todos sus colegas
se rieron pero all en la mesa
tam bin estaba C laudio, un
nuevo recluta, que pareca estar
anotando toda la conversacin.
Al da siguiente, C laudio estuvo pensando respecto al ftbol y las ventas y

cm o el ftbol se podra co n ve rtir en un argum ento de ventas. Su inters
por el tem a lo llev a investigar los orgenes y el ftbol, en general, se
com pr libros com o Dios es redondo; Puro ftbol, El ftbo l a sol y sombra pero
el inters de C laudio fue mucho ms all, lea diarios deportivos y se
m em oriz los cam peones del ftbol local de los ltim os 3 0 aos y los
resultados de sus ltim os encuentros.
Con todo el conocim iento de ftbol, se fue a visita r a los clientes

seleccionados por la em presa y en cuanto tena oportunidad hablaba
respecto al ftbol; incluso cuando no tena oportunidades, igual hablaba de
ftbol. A lgunos clientes le m iraban algo desconcertados; otros sim plem ente
le decan: V am os al te m a .
Al cuarto da de visitas a los potenciales clientes, el je fe de ventas le

com unic a travs de su secretara que deseaba hablar con l. C laudio
entonces pens: Ya la hice. Seguro que el je fe me llama para felicitarm e
por la form a de relacionarm e con los c lie n te s . El je fe era un hombre
alto de contextura gruesa y de andarse sin rodeos: C laudio, a usted no
le hemos contratado de com entarista deportivo; sino de asesor co m e rc ia l .
C laudio sali triste de la oficina del je fe pero su tristeza se intensificaba por

el m iedo al fracaso elcual no era al no rendir exitosam ente; sino el hecho
de no poder conseguir dinero para cubrir los gastos que haba prom etido
realizar a su padre a partir de este nuevo trabajo. Ese da por la noche
los colegas fueron tam bin a fe ste ja r y nuevam ente escuch hablar sobre
los xitos de ventas de Juan.
El fin de sem ana, se refugi en la playa y busc en qu estaba errando

y por qu no lograba lo' que otros podan hacer. C uestion su educacin,
su form acin acadm ica, Incluso su conducta y cuando estaba en un nivel
muy bajo de autoestim a, intent o rie n ta r sus fuerzas para otro trabajo:
D ebo buscar otro trabajo y m ientras lo consigo har exactam ente lo que
el jefe me ha e n se a d o .
V olvi a releer todo su M anual de ve n ta s" y com o es su costum bre lo

m em oriz por com pleto; as com enz la sem ana, tm ido e introvertido pero
cum plidor en todo lo que le indicaban sus superiores.
Ventas tcnicas 129
Los resultados positivos em pezaron a llegar y en algunas sem anas se olvid

de enviar su hoja laboral y estaba com pletam ente com prom etido con su
trabajo.
Pasado el entusiasm o inicial continu creciendo y aunque muy pocas veces

se coloc como el m ejor vendedor del mes y jam s logr ser el vendedor
del aflo tena un promedio m e d io -a lto y sobre todo era un hombre muy
disciplinado. Una tarde de abril lo llamaron a la gerencia y le comunicaron
su ascenso a Jefe de ventas. Ese fue un da muy im portante para l; en su
nueva oficina, empez a recordar sus das como vendedor y su insistencia
por querer vender con el ftbol. Se ri de s mismo y se fue para su casa
feliz por haber logrado un puesto ejecutivo.
Pero conforme pasaron los das, fue com prendiendo que l haba sido elegido
no por ser el mejor vendedor, sino por sus cualidades adm inistrativas porque
los mejores vendedores continuaban ganando mucho ms que l. Cuando
miraba los rcords de ventas y las com isiones, se senta cada vez peor; se
daba cuenta que proporcionalm ente a su mejor adm inistracin, los vendedores
estrella increm entaban ms sus ventas.
Tengo un sueldo fijo y estabilidad, pero no soy el mejor en lo que h ago . El

reconocer que era el mejor vendedor lo abrumaba no era solam ente el dinero,
el sentirse seguro de s mismo; por eso, luego de algunos das pensando en
lo que debera hacer decidi: A prender todo lo posible y luego volver a
las ventas para conquistar el m ercado .
Luego de un ao y dos meses al frente de la jefatura de ventas, decidi

solicitar se le reasignara al puesto de vendedor. Durante este tiem po, junt
algo de dinero para que su fam ilia pudiera
continuar viviendo al mismo estilo y as volvi a
retomar su cam ino de las ventas.
Con los contactos que haba hecho como jefe,

le fue muy fcil tener un excelente arranque con
excelentes resultados: En la primera semana y
el primer mes, fue el primero por lo que fueron
semanas estupendas pero conform e fueron
avanzando las semanas, l subi un poco, pero
sus colegas subieron muchos puntos.
Al cuarto mes, estaba desilusionado y muy

desanim ado. Se fue tem prano al aeropuerto
para viajar al interior del pas y visitar a unos
clientes. Se sent a ver la televisin donde
estaban pasando un partido de ftbol y sin
querer hizo un com entario y quien estaba a
su lado le respondi autom ticam ente. De esa manera, conforme pasaba el
partido los desconocidos hicieron com entarios en el entretiem po, se saludaron
y Juan le confi al desconocido: Este es el mejor partido que he visto de
mi equipo, en los ltimos tres aos . El hombre le dijo: Yo ta m bin .
Luego de unas palabras de los equipos, el desconocido le dijo: Usted

conoce de ftbol. Sus com entarios son muy ciertos Usted es fantico
desde muy p e q u e o ? Juan se sonri y le dijo: No. Me hice aficionado
de manera casual, por un motivo de los colegas. T ra b a ja n d o . Qu
in tere san te! Deje que me p re se n te y le extendi su tarjeta. Que
curiosidad -d ijo J u a n - yo estoy yendo a visita r a un seor que se llama
igual que usted porque trabajo en la venta de equipos X X X X . El hom bre,
com paero ocasional de Juan, se rio y le dijo: Yo deba estar all
pero tuve que venirm e de urgencia y tam bin me regreso de urgencia
para hablar con u s te d . S onrieron y continuaron hablando de ftbol casi
todo el cam ino: Incluso mire -le dijo J u a n - yo me hice am igo de un
preparador de arqueros y tengo una foto firm ada por ellos cuando salieron
c a m pe ones .
D espus del desayuno, hablaron como 4 5 m inutos sobre el equipo a

vender y firm aron el contrato; luego el cliente le indic el nombre de
unos fam ilia re s que podan estar interesados en sus productos. En cuanto
lleg, el ftbol fue lo prim ero sobre lo que com entaron y de esta manera
estuvieron tratando el tem a un buen tiem po; posteriorm ente, el cierre fue
muy rpido.
Al estar por salir de la planta de produccin, Juan les hizo notar una falla en
la distribucin de la maquinaria a lo que los dueos le pidieron hablar con
el encargado quien era uno de los socios. Al da siguiente, habl con todos
y les com ent por qu estaban equivocados: La nica razn para cam biar
la instalacin de la mquinas es ganar m s . El efecto en los clientes fue
de Inmediato, no haba discusiones para ello.
As de esta manera fue sum ando. Los tres das se convirtieron en 1 2 das y
cuando regres volvi a ser el primero en ventas. En los meses siguientes,
continu creciendo y luego de un ao, le ofrecieron la gerencia comercial.
Esta vez respondi: Ahora s no pienso volver a renunciar .
Luego de muchos aos cuando desarroll un discurso para los nuevos

vendedores les coment: A! comienzo de m carrera para m todo era
mecnico. Quise aprender a vender como leccin de clases y las ventas
fueron una leccin de vida. No podemos decir las cosas porque las
sabemos; sino por qu son necesarias para la relacin con el cliente. Hoy
tengo muchos clientes, muy pocos amigos pero con mis clientes tengo una
relacin tan amical que se puede conversar muchas horas con respeto e
Intercam biar inform acin valiosa. Todos nosotros conocem os diversos temas
y durante el proceso de ventas es posible que surjan diversos temas. Si
nosotros los conocem os y aprendemos a hablar con correccin, es posible
alcanzar tal grado de empatia que no sea necesario hablar mucho de la
m quina. Para alcanzar esto, hay que Ir despacio y seguro porque los
clientes tam bin son seres hum anos .
Ventas tcnicas 131
A. Anlisis
No se trata de hablar de ftbol, se trata de conocer cualquier tema porque todos quieren cambiar
informacin. Si conoce algo interesante que le agrade al cliente, es posible que lo elijan a usted
porque le gusta tambin el tema.
Al conversar con alguien, no se comporte con impertinencia, pretendiendo que la persona hable con
usted del tema que usted conoce. Nadie habla de lo que conoce la otra persona; sino de lo que est
interesado.
Cuando se habla de temas apasionantes, es importante saber si la otra persona tambin tiene la
misma pasin o quiere escuchar hablar sobre ese tema.
Un vendedor llevaba siempre su Biblia y habla acerca de Dios con los clientes.
Algunos le escuchaban ms por placer o por miedo porque hay quienes son muy
supersticiosos hasta que un da se encontr con otro fantico religioso, entonces
perdi, al final, no solo un cliente.
En temas donde existe mucha individualidad es importante andar con calma, hay otros temas
tambin interesantes; que pueden suplir al ftbol, a los deportes, a la religin y la poltica; la msica,
la investigacin; los temas relacionados a la superacin; a la construccin y mejora de la empresa son
excelentes espacios para relacionarse con otra persona, como es su cliente.
Pero algo que el vendedor debe comprender siempre es que ser un lder o seguidor en temas no
relacionados con el producto pueden tener el mismo efecto porque lo importante en un dilogo
es poder conversar e intercambiar ideas. El vendedor debe aprender esta leccin lo antes posible
porque cuanto ms rpido pueda conversar con claridad sobre muchos temas; entonces podr
entablar mucha empatia con muchas personas con diversos orgenes. No debe construir en contrario;
es decir, jams comentar en opuesto sino en positivo; as, si el cliente comenta en negativo esto se
convierte en una confidencia y esto es bueno para vender.
6 .3 . E l in c r e b l e n o a los B eatles
A continuacin vamos a leer una nota referida a uno de los grupos ms famosos de la historia como
son los Beatles. Cuando lea el titular, usted seguramente se preguntar como una persona pudo dejar
pasar la oportunidad de hacer un gran negocio con ellos; pero para comprenderlo mejor lea la nota
completa:
El increble NO a los Beatles
Dicen que la reputacin es como la virginidad: solo se pierde una

vez. Desde hace 5 0 aos la alguna vez afamada casa disquera
Decca carga con el dudoso honor de haber rechazado la vasija
de oro que se encuentra al final del arcoris: en marzo de 1 9 6 2,
luego de una audicin realizada en enero, rechazaron a un
cuarteto de Liverpool, que se haca llamar los Beatles.
El rechazo al que sera el grupo ms

grande de la historia de la msica, es
considerado el error ms grande de todos
los tiem pos en la industria musical.
Los m uchachos de Liverpool, de la mano

de su m anager, Brian Epstein, buscaban
una oportunidad para grabar.
Sin embargo, la ecuacin que conmocionarla

el mundo (desde entonces y hasta la fecha)
an no estaba completa: faltaba Ringo Starr
-P e te Best era el baterista- y el quinteto
se haba transformado en cuarteto cuando
Stu Sutcliffe decidi quedarse en Alemania
a estudiar artes y seguir su romance con la
fotgrafa Astrid Kircherr [...].
Amoldo Rivera J.
Publicado el 12 de febrero del 2012
Fuente: www.nacion.com
Al realizar la analoga desde la perspectiva de las relaciones comerciales para determinar qu

conocimiento se puede obtener de esta historia de los Vtales y cmo luego incorporarla a la
actividad comercial.
A. Palabra clave
No eran ellos.
B. Anlisis
El producto que vio el empresario no era el que finalmente gan fama mundial porque uno de sus
integrantes todava no se incorporaba, en este caso Ringo Starr. Se podra realizar una analoga
con respecto a un producto a medias que todava no es el producto. Pero como un producto a
medias tambin puede ser obra de la mente del cliente y de las palabras del vendedor. Ocurre
cuando la persona encargada de la comercializacin, probablemente, no expresa correctamente los
contenidos del producto porque no los conoce o no est concentrado.
El otro caso es cuando el cliente pareciese estar prestando atencin, pero en realidad est pensando
en otro tema; la habilidad del vendedor que debe hacer son preguntas que permitan conocer el
nivel de concentracin del cliente. Para evitar cometer errores en la presentacin, cada vez que un
asesor tcnico ingrese au n nuevo cliente debe aspirar aire hasta llenar todos sus pulmones e inhalar
lentamente; de esta manera, oxigenar el cerebro. Cuando el asesor est esperando al cliente, de
seguro su mente est siendo ocupada por sus preocupaciones.
Ventas tcnicas 133
6.4. H o w a r d S c h u l t z : la r e c e t a d e l b u e n c a f
Howard Schultz: la receta del buen caf
Descubre cmo este visionario empresario transform a la cafetera

Starbucks en una firma multinacional y reconocida a nivel mundial.
La ciudad de Seattie es reconocida por ser uno de los lugares

de EU con mayor carcter europeo. Pero Seattie tam bin es
sinnim o de un buen caf; en cada calle es posible respirar
ese aroma.
Y es que claro, hablamos del lugar donde se construy el primer

Starbucks del mundo, ciudad desde donde su actual CEO, Howard Schultz, la
transform en una marca reconocida a nivel mundial.
La firma, que naci en 1 9 7 1 , tuvo por muchos aos altas y bajas, hasta que
a comienzos de los ochenta un visionario -S c h u ltz - tom el control. Aunque
no fue la primera persona en captar toda la esencia del aroma de un grano
de caf bien tostado, si (s ic ) tiene el mrito de ser el responsable de lograr
convertir la sensacin de disfrutar de un buen caf en una operacin de miles
de millones de dlares.
El primer caf
En 1 9 8 1 , Schultz entr por primera vez a una tienda Starbucks. Tras ser
cautivado con una tasa de Sumatra, el actual CEO de la firma decidi unirse
a la firma un ao despus. Luego, en 1 9 8 3 , Howard viaj a Italia y se
enamor de las barras de caf italiano y el rom anticism o de la experiencia
del caf.
Inmediatamente, se percat que estaba frente a un gran negocio: llevar el tpico

caf italiano a Estados Unidos. Pero eso no era todo. Su idea era ms profunda
ya que apostaba a un lugar para conversar, hacer comunidad, un nuevo espacio
entre el trabajo y el hogar.
Luego, y slo (s ic ) por un corto periodo, abandon Starbucks para iniciar

su propia cafetera llamada II G m ale . Posteriormente regres en agosto de
1 9 8 7 para comprar Starbucks, con la ayuda de los inversores locales.
Los cambios no tardaron en llegar. Rpidamente Howard implemento dos

programas para los empleados de Starbucks: la cobertura de salud integral
a tiempo parcial y la equidad en la empresa respecto a la forma de adquirir
opciones sobre las acciones de la firma.
Hoy, con ms de 16 mil tiendas en los principales barrios de todo el mundo,

Starbucks es el distribuidor principal de caf de especialidad. Y su objetivo no
ha cambiado: una conexin, una conversacin y un extraordinario sentido de
la comunidad.
La mejor receta
Schultz saba que la experiencia
de un buen caf no slo (s ic )
se limitaba a las caractersticas del
grano. Su apuesta era ms profunda
y estaba conciente que no slo (s ic )
se trataba de sorprender con un buen
capuccino.
Para cautivar al consumidor implemento

en sus cafeteras determinados
elementos inmobiliarios, con un
particular diseo, color y msica que
seran el ambiente perfecto para atraer
a los amantes de caf de una forma
acogedora y clida. El modelo Schultz. Por ello, tras su llegada a Starbucks,
Howard Schultz se ha convertido en uno de los grandes modelos empresariales
de los ltimos aos. Sus conferencias renen a los principales ejecutivos, su
biografa profesional ( "Pon tu corazn en ello ) ha sido un xito en todos
los pases donde se ha publicado y sus intervenciones pblicas son seguidas
con atencin.
Sus frases y conceptos ms tpicos son ser el tercer lugar en la vida de

una persona , no vendemos caf sino experiencias m aravillosas , lazos
em ocionales", "corazn", "benevolencia" o "conciencia". Adems, es un
convencido que para tener xito en un negocio se debe hacer feliz a los
proveedores, empleados y clientes.
Bajo la presidencia de Schultz, Starbucks ha crecido de una forma exponencial

pero, al mismo tiempo, este desarrollo se ha basado en una estrategia
empresarial que combina una conciencia social y un sentido benevolente.
En ese sentido destacan sus iniciativas para contribuir a mejorar lavida de los
proveedores de caf y proteger el medioambiente de las zonas de cultivo. En
1 9 9 2 , por ejemplo, present la Declaracin de Misin Ambiental, en la que
estableca su compromiso con un papel de liderazgo medioambiental en todas
las facetas del negocio.
Aroma mexicano
En Mxico, Starbucks abri sus puertas en 2 0 0 2 y con el correr del tiempo
se transform en el pas de Latinoamrica con mayor nmero de tiendas.
Es operado por el corporativo Alsea. La primera sucursal se abri en el Paseo

de la Reforma de ciudad de Mxico, justo frente a la embajada de Estados
Unidos.
Hoy, las sucursales se encuentran distribuidas por todo el pas, concentradas

particularmente en la capital.
Fuente: altonivel.com.mx
Ventas tcnicas 135
Lo que Howard Schultz hizo se le conoce en trminos de marketing como desarrollo de producto;
esto quiere decir que las personas no conocan el producto. Muchos se preguntarn cmo es posible
que las personas no conozcan el caf? En realidad, no se trata del producto; sino de la percepcin del
cliente. Si el cliente no lo ha visto antes es que se est introduciendo un producto, an cuando este sea
conocido por todo el mundo.
Esta introduccin de nuevos productos siempre genera una fuerte labor de los asesores tcnicos
porque los clientes no reconocen las bondades de los mismos; ya que no est posicionado; por este
motivo hay que conectarlos.
Howard Schultz fue rechazado 214 veces antes de

encontrar un financista. Esto est en proporcin
al desconocimiento del potencial del producto.
Si usted le pregunta a alguien si comprara un
producto que no le agrada? Obviamente esta
persona rechazar la adquisicin.
Incluso hay quienes conocen el producto y

pueden considerar que no es el momento de
comprar porque reconocen que a sus vecinos
no les gustar comprar dicho producto.
Alguien se preguntar si Schultz tuvo 214 intentos fallidos, entonces tendr que fracasar muchas veces
para lograr xito: definitivamente no. Hoy existe una serie de herramientas para entusiasmar al cliente y
reducir la cantidad de visitas fallidas. El mayor problema de una persona que confa en un producto es el
suponer que a los dems les debe gustar y preparar el discurso de ventas, pensando que los clientes se
animarn en relacin directa al nimo del asesor tcnico y eso no es cierto. El asesor debe considerar que
el discurso de ventas debe desarrollarse para una persona que no conoce el producto y que se animar
lentamente: Esta es la primera herramienta. La tecnologa es una segunda herramienta importante
porque permite al asesor, en la medida que conozca su rendimiento, decir mucho en poco tiempo; pues
las imgenes ingresan ms rpido al cerebro ya que no son asimiladas como las palabras; por este motivo,
se convierte en un arma importante.
La primera sucursal se abri en el Paseo de la Reforma de la ciudad de Mxico, precisamente frente a la

embajada de Estados Unidos. Esto muestra una estrategia importante para ingresar a un mercado, como es
ir donde las personas ya conocen el producto son los primeros a quienes se debe ofrecer dicho producto.
6 .5 . E l j a r r n a z u l o la a n c d o t a d e l h o m b r e
LUCHADOR
El jarrn azul o la ancdota del hombre luchador
La historia
Ricardo Garza, mejor conocido como C apy , es dueo de una
importante empresa maderera. En alguna ocasin l se tuvo que
enfrentar a un gran problema, ya que haba mandado a varios
gerentes que haban dado malos resultados a la oficina de Houston.
Un buen da, un joven de nombre

Manuel Lara fue a solicitarle trabajo.
Era agente vendedor y le coment que
poda vender cualquier cosa de valor,
lo haba demostrado durante cinco
aos y quera demostrrselo a l.
Capy tom la decisin de contratarlo

como vendedor. Lara trabaj tan
arduamente que levant una gran
cantidad de pedidos, tantos, que
tuvieron que pedirle que bajara
su ritmo ya que continuamente se
agotaban los inventarios.
Lara tena las caractersticas de un buen administrador para la oficina de

Houston, por lo que Capy decidi probarlo pidindole que le trajera el jarrn
azul.
Era un domingo, y Capy le pidi a Lara traer el jarrn azul con este
argum ento: Andando por el centro -d ijo C a p y - pase frente a una tienda en
la calle 16 de septiem bre, entre Isabel la Catlica y Palma, en donde en
un aparador se encuentra un jarrn azul. Sucede que una amiga a quien le
tengo gran aprecio posee otro igual y s que nada le agradara ms, como
regalo de aniversario de bodas, que otro jarrn como ese. Tengo que tom ar
el tren a las ocho de esta noche para llegar maana a Guadalajara, donde
ella vive, y podr felicitarle personalm ente as como entregarle el regalo .
Capy describi el jarrn y concluy que el costo no sera gran cosa, podra
Lara pagarlo con su dinero y despus cobrarlo a la empresa.
Lara se dirigi a buscar el jarrn, no encontrndolo en la tienda de la

direccin sealada, habl por telfono a Capy para confirmar la direccin, al
no contestarle, decidi recorrer la calle de nuevo sin encontrar la tienda con el
jarrn azul, entonces recorri varias calles en todas direcciones, recorri todo
el centro sin darse por vencido, emprendi la bsqueda en otra zona y otra,
hasta que not que en una tienda se encontraba el jarrn que corresponda
a la descripcin de Capy.
Trat de abrir la puerta pero estaba cerrada con llave. Preguntando en una
tienda cercana pudo conseguir slo ( s ic ) el apellido del propietario. Habl a
todos los nmeros de la gua telefnica que coincidan con ese apellido hasta
dar con el propietario, quien le coment que enviara al encargado a cierta
hora para que abriera la tienda.
El encargado le inform a Lara el precio del jarrn azul, el cual era de

2 0 ,0 0 0 pesos, dinero que Lara no llevaba, as que pidi el telfono y trat
de conseguir dicha cantidad. Como no la consigui, acord con el encargado
dejar un cheque personal y como prenda un anillo de diamantes de ms del
doble del valor del jarrn.
Ventas tcnicas 137
Lara busc a Capy, pero este ya se haba ido en tren a Guadatajara, entonces
le habl a un amigo que acord llevarlo en su avioneta hasta dicho lugar. Lara
se dirigi al aeropuerto donde se encontraba su amigo y a media noche ambos
se perdan en las nubes rumbo al occidente con el jarrn.
Una hora ms tarde aterrizaron en Guadalajara, Lara descendi y corri hacia

la estacin del ferrocarril y momentos despus, cuando el tren se detuvo, se
introdujo rpidamente buscando el camarote de Capy.
Toc fuertemente la puerta del camarote hasta que Capy le abri. Dejndole
entrar para tomar asiento, comenz a rerse y le refiri que todas las dificultades
con que tropez haban sido planeadas, desde la direccin equivocada hasta el
precio del jarrn, pues en realidad solo vala cien pesos.
C apy le com ent a Lara que para confiarle un puesto de tanta im portancia,
necesit ponerle a prueba para estar seguro de que podra desem pearlo.
Por eso le haba confiado la tarea ms ardua que daba a los que necesitaba
para los cargos que requieren personas que nunca se dan por vencidas.
Lara saba ahora, que al salir del tren, tendra un puesto de dos millones y
medio de pesos al ao como gerente de la sucursal de Houston.
El jarrn azul es una muestra de que

tan lejos se puede llegar si se tiene
la disposicin, deseo o actitud de una
persona por realizar las tareas que le son
designadas dentro de la empresa, aun a
pesar de todos los inconvenientes que se
puedan presentar, siempre y cuando la
persona decida no darse por vencido antes
de pelear hasta la m uerte , venciendo los
obstculos tanto los previstos como los no
previstos.
Cuando Capy puso a prueba a Lara

mandndolo a buscar el jarrn azul,
envi un m ensaje, mensaje que solo los
luchadores pueden descifrar. No todos podemos pasar esta prueba, pero
si logramos descifrar el m ensaje, serem os muchos los que estem os en
camino de superarla, ayudando a nuestras organizaciones a la mejora de su
com petitividad y a nuestro desarrollo personal.
La bsqueda del jarrn azul es el reencuentro con tu lucha interna, esa

batalla que a muchos hace desistir y que fortalece y revitaliza al que
aprovecha la oportunidad para vencerse a s mismo y convertirse en un
triunfador.
25 de marzo de 2009
Fuente: es.answers.yahoo.com
A. Palabra clave
Ir ms all del conocimiento vendedor.
B. Anlisis
Una personas que realiza una excelente labor profesional debera ser feliz en casi todo lo que realiza;
sin embargo, muy pocas personas alcanzan a diversificar el conocimiento, de manera amplia, y solo
ejecutan su conocimiento en una sola direccin; por eso, fallan.
Un excelente asesor tcnico tiene todo el conocimiento para ser un excelente padre/madre y
estupendo(a) compaero(a); pero qu es lo que le limita? El viejo concepto de que cada cosa debe
aprenderse y practicarse de manera diferente. As se tiene que las tcnicas para conseguir un cliente
son las mismas que se utilizan para conquistar a la pareja.
Las tcnicas de atencin al cliente se pueden emplear perfectamente para mantenerla relacin familiar
y construir una excelente comunicacin con los hijos; sin embargo, hay personas que realizan muy bien
su trabajo, pero no lo aplican con su familia porque consideran que "ahora soy padre/madre". Esto es
cierto, pero el conocimiento es aplicado para todo la vida.
La nica actividad en donde el principio es la empatia es el rea comercial; por este motivo, toda
persona que realiza esta actividad tiene a su alcance una enorme cantidad de informacin, que
organizada y estandarizada, puede ayudarle a desarrollar y fortalecer otra actividad. Este es el motivo
que la gran mayora de los lderes de la compaa provengan del rea comercial. La importancia de
la empatia radica en colocarse en el lugar de la otra persona y al hacerlo las personas Interiorizan los
aspectos motivacionales. SI esto se aplicar para todo, entonces su vida sera mucho mejor porque as
lograra ser un lder natural, sin tener que recurrir a expresiones ajenas.
Cuando una persona encuentra que lo que hace le puede procurar conocimiento para su equilibrio
econmico y emocional, entonces es una persona con una autoestima correcta. Una persona
equilibrada es una persona triunfadora porque sabe cundo lucir eufrico, tranquilo y apasionado; en
resumen, controla sus emociones correctamente.
6.6. La i n s e g u r i d a d y los t e m o r e s
Antes de pasar a la historia "El vendedor de globos y ah va..." voy a relatarle algo personal; para luego
complementarla con dicha historia.
La in segu rid ad y los tem o res
Nac en el puerto donde la base gentica es africana-negra

los nios de mi escuela eran de diversas tonalidades de piel:
nios rubios con ojos azules y el cabello ensortijado, nios
de piel nativa pero con fosas nasales que notaban su origen
centroafricano, nios descendientes de japoneses e italianos.
Ventas tcnicas 139
Haban hermanos que parecan diferentes pero cuando se les analizaba se les
encontraba la estructura sea o algn detalle proveniente de frica. MI caso era
diferente, mis antepasados paterno y materno provenan del norte de frica y
no todos los africanos son negros ni de piel negra. Mi padre fue el ltimo de
mi familia con caractersticas norafrlcanas tanto qup cuando estuvo en Marruecos
no lo consideraban un visitante. En mi caso, la gentica borr toda apariencia
externa de mi origen norteafricano.
Cuando llegu a la escuela, los nios me miraban, buscando a su Igual pero

como no coincida, ellos me continuaron mirando hasta que mi abuela de
corazn, la mujer ms bella del mundo para m, Rosa, me cogi de la mano y
me llev a la escuela. Los nios de la esquina de mi escuela que haban visto
con molestia miraron a mi abuela y se sintieron algo confundidos porque ella
era negra y yo la abraza con el mayor amor de mi vida y ella a m. Luego de
eso, nunca ms percib las miradas extraas y como aprend desde pequeo a
comunicarme con una sonrisa las puertas se me fueron abriendo y nunca ms
nadie me volvi a juzgar por mi apariencia.
Aos despus, cuando estudiaba etnopoltlca, comprend la razn de la mirada

de los nios de la esquina de mi colegio. La antropologa te puede ayudar a
entender por qu los nios se relacionan de una u otra manera dentro de su
sociedad.
Pasado los aos volv al puerto con mi familia. Mi hijo pequeo vio unos juegos
pblicos y se fue corriendo a disfrutar con otros nios; de pronto volte y un
nio de piel negra fue corriendo hacia la puerta y se detuvo, mira al padre y
agacha la cabeza, luego mira a la madre y esta le dice: V e n y se dirige a
los juegos con lentitud. La mujer con su pequeo se acercaron al lugar donde
estaba mi hijo y le dijo a su pequeo: Sube rpido . Todos echamos a rer
(e l nio, mi hijo y y o ).
Solo un alma insegura puede

considerar que el color de la
piel u otra seal externa es
una evidencia de superioridad
o inferioridad; pero esto est
tan difundido que las personas
pueden daar y hasta dejar de
triu n fa r por considerarse a s
m ism as inferiores o superiores.
De manera que sufren cuando
alguien les dem uestra que no son
m ejores a otros.
6 .7 . E l v e n d e d o r d e g l o b o s y a h v a ...
El v e n d e d o r de glo b o s y a h va...
Una vez haba una gran fiesta en un pueblo. Toda la gente haba
dejado sus trabajos y ocupaciones de cada da para reunirse en
la plaza principal, en donde estaban los juegos y los puestitos
de venta de cuanta cosa linda una pudiera imaginarse.
Los nios eran quienes gozaban con aquellos festejos populares.

Haba venido de lejos todo un circo, con payasos y equilibristas,
con animales amaestrados y domadores que les hacan hacer
pruebas y cabriolas. Tambin se haban acercado hasta el pueblo toda clase
de vendedores, que ofrecan golosinas, alimentos y juguetes para que los chicos
gastaran all los pesos que sus padres o padrinos les haban regalado con
objeto de sus cumpleaos o pagndoles trabajitos extras.
Entre todas estas personas haba un vendedor de globos. Los tena de todos
los colores y formas. Haba algunos que se distinguan por su tamao. Otros
eran bonitos porque imitaban a algn animal conocido, o extrao. Grandes,
chicos, vistosos o raros, todos los globos eran originales y ninguno se pareca
al otro. Sin embargo, eran pocas las personas que se acercaban a mirarlos, y
menos aun los que pedan para comprar algunos.
Pero se trataba de un gran vendedor. Por eso, en un momento en que toda la

gente estaba ocupada encuriosear y detenerse,hizo algo extrao. Tom uno
de sus mejores globos y lo solt. Como estaba lleno de aire muy liviano, el
globo comenz a elevarse rpidamente y pronto estuvo por encima de todo lo
que haba en la plaza. El cielo estaba clarito, y el sol radiante de la maana
iluminaba aquel globo que trepaba y trepaba, rumbo hacia el cielo, empujado
lentamente hacia el oeste por el viento quieto de aquella hora. El primer nio
grit: Mira mam un globo! Inmediatamente fueron varios ms que lo vieron y
lo sealaron a sus chicos o a sus ms cercanos. Para entonces, el vendedor
ya haba soltado un nuevo globo de otro color y tamao mucho ms grande.
Esto hizo que prcticamente todo el mundo
dejara de mirar lo que estaba haciendo, y se
pusiera a contem plar aquel sencillo y magnfico
espectculo de ver como un globo persegua
al otro en su subida al cielo.
Para completar la cosa, el vendedor solt

dos globos con los mejores colores que tena,
pero atados juntos. Con esto consigui que un
(s ic ) tropilla de nios pequeos lo rodeara,
y pidiera a gritos que su pap o su mam le
comprara un globo como aquellos que estaban
subiendo y subiendo. Al gastar gratuitamente
algunos de sus mejores globos, consigui que
la gente le valorara todos los que an le
quedaban, y que eran muchos.
Ventas tcnicas 141
Porque realmente tena globos de todas formas, tamaos y colores. En poco

tiempo ya eran muchsimos los nios que se paseaban con ellos, y hasta
haba alguno que imitando lo que viera, haba dejado que el suyo trepara en
libertad por el aire.
Haba all cerca un nio negro, que con dos lagrimones en los ojos, miraba
con tristeza todo aquello. Pareca como s un (s ic ) honda angustia se hubiera
apoderado de l. El vendedor, que era un buen hombre, se dio cuenta de ello
y llamndole le ofreci un globo. El pequeo movi la cabeza negativamente,
y se rehus a tomarlo.
Te lo regalo, pequeo -le dijo el hombre con cario, insistindole para que lo
tomara. Pero el nio negro, de pelo corto y ensortijado, con dos grandes ojos
tristes, hizo nuevamente un ademn negativo rehusando aceptar lo que se le
estaba ofreciendo. Extraado el buen hombre le pregunt al pequeo que era
entonces lo que lo entristeca. Y el negrito le contest, en forma de pregunta:
-S eor, si usted suelta ese globo negro que tiene ah Ser que sube tan
alto como los otros globos de colores?
Entonces el vendedor entendi. Tom un hermoso globo negro, que nadie

haba comprado, y desatndolo se lo entreg al pequeo, mientras le deca:
Hace vos mismo la prueba. Solalo y vers como tambin tu globo sube igual
que todos los dems.
Con ansiedad y esperanza, el negrito solt lo que haba recibido, y su alegra

fue inmensa al ver que tambin el suyo trepaba velozmente lo mismo que
haban hecho los dems globos. Se puso a bailar, a palmotear, a rerse de
puro contento y felicidad.
Entonces el vendedor, mirndolo a los ojos y acariciando su cabecita enrulada,

le dijo con cario:
- Mira pequeo, lo que hace subir a los globos no es la forma ni el color,

sino lo que tiene adentro.
Fuentes: actosdeamor.com
A. Palabra clave
Las mentiras que nos cuentan.
B. Anlisis
Las personas reciben mucho de sus padres y de la sociedad como los complejos. Estos, por un lado, no
permiten la superacin y, en otros casos, convierten a las personas en intratables porque consideran
que solo siendo superiores "van a conquistar el mundo". Pero las mentiras tambin estn presentes
al momento de comprar, cuando el potencial cliente juzga a su vendedor como una persona no apta;
an cuando ni siquiera ha conversado con l o ella. Los prejuicios limitan el dilogo y se establece
una barrera la cual impide el flujo constante de la informacin; por eso el vendedor debe saber
conducirse y colocarse de una manera que pueda crear confianza.
As como el vendedor de globo, el asesor debe expresar cada dea valiosa desde el punto de vista del
potencial cliente que le sea a este imposible de rechazarle por lo menos una reunin para conocer
los detalles de su producto.
Lograr la atencin es algo permanente. Anteriormente, los vendedores usan objetos de oro como
anillos, relojes, cadenas para demostrar lo bien que le iba; pero adicionalmente para que las personas
concentren su atencin en dicho objeto y pueden exponer la propuesta del producto.
Por otro lado, el cliente tiene sus prejuicios. Por tal motivo, puede considerar que el producto es caro
mucho antes de haber escuchado el valor y solo porque mir la vestimenta del vendedor o porque
la asesora es demasiado bella entonces relaciona belleza con valor aunque hay quienes relacionan la
belleza con la incapacidad intelectual. Todo depende de sus prejuicios.
Las personas siguen modelos es as como uno se forma; ya sea para bien o para mal siempre se
tendr un modelo. En una conversacin, si descubre cul es el modelo del otro, es descubridor. Si
conoce las herramientas de la comunicacin, se dirigir a la otra persona porque de eso se trata la
funcin comercial: conocer a las personas.
6 .8 . A n c d o t a s y c o n s e j o s p a r a r e g a t e a r
Se han visto muchas historias desde la perspectiva del vendedor; a continuacin, se presentarn otras
historias pero desde el punto de vista del comprador y su experiencia en el regatear; es decir, cmo el
comprador piensa reducir el precio del producto que desea adquirir.
A n cd o ta s y co n se jo s para regatear
Un da, en Asilah, Marruecos, caminbamos por la medina (s ic )

cuando Aldana decidi entrar a ver el precio de unos collares y
pulseras que quera comprar. No era un negocio distinto a otros donde
ya habamos entrado alguna vez, tanto en ese viaje como en otros.
Era el tpico lugar donde sabamos que el precio de lo que bamos
a comprar se definira, s o si, regateando. Aldana elige algunos,
mira otros, compara stos (s ic ) con aquellos y se decide por varios.
Durante todo ese tiempo el vendedor, que hablaba espaol, slo
(s ic ) nos miraba o se dedicaba a seguir con sus cosas. Cuando
lleg el momento de pagar, nos dice el precio de uno de los collares al que por
supuesto nosotros nos negamos y le ofrecimos una cifra mucho ms baja. En
ese momento, Abdul (llamemos as al vendedor) me dice: Ahh, a ti te gusta
regatear? T crees que sabes regatear? No era la respuesta a la que estbamos
acostumbrados de un vendedor de
este tipo de puestos de mercado,
por lo que me sorprendi. Mi
respuesta fue un s , no muy
enrgico, a ambas preguntas. Ya
lo habamos hecho en mil lugares,
siempre creyendo que habamos
obtenido un buen precio por la
mercanca en cuestin, motivo
por el cual mi respuesta estaba
fundamentada. Al menos para
nosotros.
Ventas tcnicas 143
Acto seguido, Abdul descuelga un

objeto, no recuerdo bien qu era, y
a continuacin sucedi, resumiendo, lo
siguiente:
Abdul: Cunto pagas t por esto?
Dino: Dgame usted primero cunto

quiere por l.
Abdul: No, no, dime t cunto pagas.
Dlno: Usted es el vendedor. Usted

dgame el precio primero.
Abdul: Bien. Dame 25 Dirham por l.
Dlno: No, eso no vale ms de 10.
Abdul: No nio, tu (s ic ) ests completamente equivocado. Si quieres llevrtelo

dame 20 y ya que no tengo ms tiempo para peder (s ic ) contigo.
Dlno: No, no lo llevo, es muy caro. Le doy 12 o nada.
Abdul: Mira. MI ltima oferta, te lo dejo en 18 y ya.
Dino: Mi ltima oferta es 15.
Abdul: Ok. Es tuyo por 15 Dirham.
Inmediatamente Abdul da vuelta el objeto y el precio real estaba pegado en una

etiqueta. Deca 5 Dirham. MI sorpresa fue tal que lo mir y l apenas dibuj
una sonrisa cuya interpretacin queda a gusto del lector. Yo ya tengo la ma.
Lo peor de todo es que uno cree que siempre compra .a buen precio y
claramente el vendedor jam s pierde. Pero en este caso, adems, me llev una
clase magistral de experiencia gracias a las races de comerciante de Abdul.
Este es uno de los primeros consejos cuando uno va a regatear: nunca el

vendedor va a perder dinero. Lo importante es que el precio que paguemos
sea tambin conveniente para nosotros. Para lograr esto, una buena opcin es
tratar de conocer el precio original de antemano.
En algunos pases del mundo, como India, muchos del sudeste asitico o de
Amrica Latina, el regateo es algo comn y hasta obligatorio en determinados
centros tursticos, pero esto no quiere decir que sea as en todos los comercios
del pas en cuestin. Si uno no quiere regatear, es mejor que elija comprar
todo fuera del circuito turstico. Si se quiere hacerlo, es bueno tomrselo con
calma, paciencia y como si fuera un juego. Puede llegar a ser muy divertido.
El tema es saber cundo parar.
Los vendedores de mercado, al menos muchos de ellos, son muy histrinicos.

En el mercado turstico que estaba en el hutong donde nos alojbamos en
Beijing, el regateo pareca un deporte nacional, que todos los extranjeros
tenan que practicar. El solo hecho de pasar caminando por ah ya era muy
entretenido. En una oportunidad, una seora me ve que yo apenas le pus el
rabillo del ojo a uno de sus relojes y fue suficiente para que salte de su silla
y comience a tironearme del brazo. La situacin era cmica, pero la verdad es

que yo no tena intencin de comprar nada en ese momento. Por lo tanto, como
consejo, es bueno tratar de evitar los mercados ms tursticos si no tenemos el
propsito de comprar. Y si solo queremos pasear, sepamos que nos podemos
encontrar con este tipo situaciones.
Algunos tips ms;

Todos venden lo mismo, por lo tanto, muchas veces el buen humor del
vendedor hace la diferencia.
Siempre es bueno esperar que ei vendedor diga el primer precio, ya que

as tenemos una nocin desde dnde podemos comenzar el regateo. Del
precio que te digan, pods pedirle menos de la cuarta parte para entrar en
accin. Otra opcin es, como dijimos, saber cunto quers pagar y ofrecerle
la mitad de ese valor. As sabs que despus de algunas das y vueltas
pods llegar a ese precio.
En algunos mercados, sobre todo en los que el regateo es obligatorio , una

tcnica que suele dar sus frutos es optar por irte del local, haciendo que
ya no te interesa el producto y que no vas a pagar loque te piden por l.
Probablemente, a los pocos segundos, el vendedor te est llamando o haya
corrido hasta tu posicin para aceptar tu ltima oferta.
En algunos pases, el tema del

regateo ya se transforma en algo
pesado , sobre todo si ests
viajando por mucho tiempo. Fue
nuestra experiencia en las ciudades
ms grandes de Vietnam: Hanoi y
Ho Chi Minh. El regateo en estas
ciudades me aburri. Porque no
se regatea solo en los mercados
tursticos, sino que es un regateo
permanente, hasta para comprar
una botella de agua. Esto hace que sevuelva agotador y para nada divertido.
Para muestra basta unbotn: laduea de la casa en la que estbamos
alojados nos dijo que el kilo [kilogram o] de mangos costaba 15 Dongs. En
todas las fruteras nos pedan 4 5 Dongs por un solo mango chico. Si ya
arrancaban con un precio tan alto, cunto tiempo nos llevarla llegar al precio
real? S hubiera sido por un recuerdo, en un mercado turstico, lo entendemos,
pero en una frutera de un barrio... no... Lo que terminbamos haciendo era no
comprar en la calle o comprar lo menos posible porque adems, si le decas
que el precio era muy alto, te decan que te vayas.
En otros pases, como Bollvia, nos sorprendi que pudimos regatear hasta el
precio de algunos buses. No es algo muy comn, pero puede pasar.
Si les gusta, disfruten de esta actividad, siempre con respecto y humor.
Fuente: magiaenelcamino.com.ar
Ventas tcnicas 145
A. Palabra clave
Compra a buen precio.
B. Anlisis
Todas las personas quieren lograr el ms alto rendimiento de su dinero. Esta es una postura natural
a la hora de estar en el rol de compradores y esto lo sabe perfectamente el personal comercial
en general, los em prendedores y empresarios; sin embargo, a la gran mayora se le olvida porque
cuando asumen el rol de vendedores, solo piensan en cum plir una funcin y no asumen la
responsabilidad.
Las personas del rea com ercial promedio asumen una funcin; es decir, dicen lo que deben
de hacer; por este motivo las grandes com paas invierten en preparar procedim ientos pero
alguien que asume la responsabilidad maneja perfectam ente el concepto de com prar a buen
precio.
Pero cuando alguien piensa en comprar a menor precio est pensando en pagar menos de lo que
diga el vendedor porque el precio que le proporciona es la referencia que tendr; pero por eso
los compradores del siglo XXI siempre estn consultando los precios de los productos que desean
comprar posteriormente.
Cuando el comprador conoce el precio referencial lo ms importante es subir el valor del producto.
Esto no significa que deber subir el precio nominal porque ya se conoce; sino el valor del producto,
en referencia a los productos similares. De esta manera, el comprador volver a tener la idea de estar
comprando a buen precio.
El buen precio es simplemente un factor de lo que pagar por lo que se llevar. Por este motivo,
el asesor comercial siempre debe pensar cmo subir el precio del producto y para eso existen dos
posibilidades que no significan algn desembolso a la empresa: Primero, averiguar ms sobre el
producto y la relacin con las necesidades del comprador y, segundo, incrementar el valor por
cualidades del vendedor.
Averiguar ms sobre el producto significa simplemente leer mejor el manual para brindar mejor
informacin al comprador o para sealar un valor agregado del producto.
El v a lo re s brindar algo que solo el asesor podra

dar, como la orientacin en la profesin y la
capacidad para solucionar algn problema que
tenga el em presario o el com prador corporativo.
De esta manera quien decide la compra siente
que esta com prando ms por menos.
6.9. E l m e j o r v e n d e d o r d e c a r r o s d e la
HISTORIA
El m e jo r ve n d e d o r de carros de la historia
Ame a sus clientes ahora
Nacido en un hogar pobre, Joe Girard vendi 1 3 ,0 0 1 (s ic )

automviles en el curso de 1 5 aos. No se trataba de ventas al
por mayor, sino a clientes individuales. El tiene el rcord mundial
Guinness por ser el vendedor ms grande del mundo. En 1 9 7 3 ,
vendi 1 ,4 2 5 (s ic ) automviles, y en un mes despach 1 74,
un record (s ic ) no superado.
Pregunta: La mayora de los vendedores suelen vender cuatro o cinco automviles

por mes. Su promedio de ventas era de seis o ms automviles diarios durante
aos. Cm o es eso posible?
Respuesta: Cuando usted me compra un automvil, no slo (s ic ) obtiene un

vehculo. Me obtiene m, Joe Girard. Yo, me romper el lomo para atender a
un cliente.Prefiero atender bien a un cliente antes de vender otro automvil.
Luego de algunos aos, haba siempre grandes filas frente a mi oficina de

clientes esperando ser atendidos. Gran cantidad de gente quera verme. Por lo
tanto, comenc a ver clientes slo (s ic ) por cita previa. Y la razn por la cual
un cliente estaba dispuesto a esperar una semana para entrevistarse conmigo,
era porque saba que si su automvil no era bueno, yo se lo transformara en
algo excelente.
Los clientes estn hartos de aguardar a que les arreglen su vehculo. Cuando
venda automviles, mi ayudante principal sola ir al departamento de reparaciones
mientras el automvil del cliente estaba en la calle, para conseguir que tres o
cuatro mecnicos aparecieran con cajas de herramientas y se hicieran cargo de
la reparacin en 2 5 minutos.
En ocasiones ellos instalaban repuestos

que valan 15 o 2 0 dlares, en esa
poca una gran cantidad de dinero,
y el cliente sola preguntar: Cunto
le d e b o ? . Y yo le responda, Nada.
Yo lo amo. Lo nico que le pido es
que regrese . Si una persona recibe
un servicio de esa clase, volver por
ms. Y eso es lo que hace grande mi
negocio: estar de boca en boca.
Y la razn de que los mecnicos venan de Inmediato a atender a los clientes

era que los amaba, y ellos lo saban.
Ventas tcnicas 147
Hice en cierta ocasin un arreglo con un excelente restaurante italiano. Una

vez cada tres semanas, un mircoles, llevaba a cenar a todos lo mecnicos.
Yo coma con ellos y les informaba del afecto que les tena. Y una vez al
ao, invitaba a todos los mecnicos y a sus familias a comer un gigantesco
asado en mi casa.
Eso es algo en que deben pensar todos los ejecutivos. En cada compaa hay
personas que atienden las necesidades de los clientes. Y a esas personas hay
que agasajarlas [...].
Fuente: ciub-empresahat.com
A. Palabra clave
La venta como servicio.
B. Anlisis
Algunas personas consideran a sus clientes como dinero. Bajo este principio las personas no estn
asumiendo al cliente como una persona; sino simplemente como un cajero a quien se le puede retirar
el dinero y venderle el producto de la manera ms rpida posible.
El presente libro lo que desea es que comprendan que la venta es una responsabilidad de servicio y
a pesar de recibir la mejor formacin en la empresa, esta es simplemente el promedio de lo que se
espera del asesor tcnico.
Una persona que vende sobre todo quien realiza ventas tcnicas debe ser un asesor comprometido
con ayudar a la persona (su cliente) a apoyarla para lograr canalizar todo el esfuerzo posible en la
realizacin de su objetivo.
Como se pudo leer en la historia, el vendedor se compromete con su cliente pero fundamentalmente
con el objetivo del cliente; por eso, el cliente se siente comprometido y sabe que puede confiar en
l. Intntelo, el comprador no cambiar; pero si el asesor tcnico o las personas del rea comercial lo
hacen, entonces las ventas sern un xito y constituirn una experiencia excepcional.
Fuentes bibliogrficas
Fu e n t e s b ib lio g r fic a s
ZERILLI, Andrea
1992 Fundamentos de organizacin y direccin general. Barcelona: Deusto DL.
R e f e r e n c ia s e l e c t r n ic a s
8c-tecnologiastar-17.blogspot.com
actosdeamor.com
altonivel.com.mx
club-empresarial.com
elmundo.es
es.answers.yahoo.com
es.slideshare.net
kalipedia.com
magiaenelcamino.com.ar
mentecomercial.com.ar
pijamasurf.com
savuarfuar.com
www.luismiguelmanene.com
www.medicentro.com.co
www.nacion.com
www.sdpnoticias.com
www.tatumglobal.com
www.tatumglobal.com
Impreso en los Talleres Grficos de
MACRO
E M P R E S A E DI T OR A
Surquillo
S 7199700
El mundo empresarial de hoy se mueve muy rpido y es sumamente
Coleccin
competitivo; pensando en ello, Editorial Macro pone a tu disposicin la
coleccin BM , compuesta por manuales full prcticos, con una
metodologa basada en casusticas reales que te ayudarn a
desarrollar y potenciar tus habilidades personales y profesionales;
ampliando y actualizando tus conocimientos, experiencias y saberes
BU SIN ESS MANAGEMENT previos en las diversas reas empresariales como direccin comercial,
Asesora Integral para tu empresa gestin de recursos, liderazgo, entre otros.
Ventas tcnicas
La presente publicacin titulada Ventas tcnicas tiene como
objetivo definir, principalmente, algunos conceptos bsicos
relacionados al campo de la comercializacin bajo el modelo Lic. Richard
de asesora; asimismo, dar a conocer la importancia de estar Daz Chuquipiondo
ms preparados (terica y tcnicamente) y cmo esto influye
en beneficio del incremento de sus ventas. Richard Daz Chuquipiondo es investigador del
mbito comercial, que ha patentado la teora del
El presente libro ha tenido, en consideracin, todos estos liderazgo comunicacional y ha desarrollado las
puntos, pero sobre todo pretende recordarles a los teoras de las finanzas del conocimiento y la
vendedores tcnicos que tendrn ms oportunidades de comunicacin comercial. Labora como asesor,
consultor y coach en tem as com erciales y de
comercializar si estudian ms detalladamente las actitudes y
marketing. Director del portal solucionesmkt.com.
comportamientos de sus clientes con la finalidad de alcanzar Ha sido catedrtico en las universidades San Martn
la empatia total. de Porres (USM P), Csar Vallejo (UCV) y Federico
Villarreal (UNFV) y es capacitador en ESAN.
Se e m p le a una m eto d o lo ga p r c tica , d id ctica y visu al;
a sim is m o se m ue stran a lg u n o s E j e m p l o s co tid ia n o s que le Como activista de la pequea empresa, es
facilitarn lo aprendido. Presidente de la Asociacin de Pequeos
Empresarios de Lima (Distrito de San Miguel) ha
asesorado a la Corporacin de M edianas y
M icroem presas del Per (Coep) y la Federacin
Nacional de Asociaciones de la Pequea y
C o n ten id o s
M icroem presas del Per.
Captulo 1: Comercializacin bajo el modelo de asesora

Captulo 2: El asesor tcnico no es un vendedor
http://www.editorialm
Captulo 3: Desarrollo del proceso de asesora
Captulo 4: Concretar la accin comercial
Captulo 5; Administracin de los asesores tcnicos
Captulo 6: Lecturas y casos
<r, EMPRESA EDITORA
MACRO
Oficina Principal:
Av. Paseo de la Repblica N. 5613, Miraflores, Lima, Per.
Central Telfonica: (511) 719-9700
E-mail: ventas@ editorialm acro.com
Encuentra aqu ms publicaciones

atencionalcliente@ editorialm acro.com
Encuntranos como
ISBN: 978-612-304-108-3
9786123041083
9 786123 041083
www.editorialmacro.com Editorial Macro

Ventas Técnicas - Richard Díaz Chuquipiondo

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Ventas Técnicas - Richard Díaz Chuquipiondo

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

EM PRESA EDITORA

COLECCION BUSINESS MANAGEMENT

Derecho de autor reservado

Derecho de edicin, arte grfico y diagramacin reservados

Edicin a cargo de:

Primera edicin: Mayo 2013 - 1 000 ejemplares

Como activista de la pequea empresa, es presidente de la Asociacin de Pequeos Empresarios

CAPTU LO 1: CO M ERCIALIZACI N BAJO EL M ODELO DE A SESO RA

1.1. Cuando se requiere comercializar bajo el modelo de asesora.......................................... 11

CAPTU LO 2: EL ASESO R TCN ICO NO ES UN VEND ED O R

2.1. El asesor es un lder cognoscitivo............................................................................................ 31

CAP ~ JL O 3: D E S A B O L L O DEL PROCESO DE ASESO RA

3 .L Inicio Oe a estrategia com ercial.............................................................................................. 55

CAPTU LO 4: CONCRETAR LA ACCI N CO M ERCIAL

4.1. El papel del modelo corporativo............................................................................................. 79

CAPTU LO 5: AD M IN ISTRACI N DE LOS ASESO RES TCN ICO S

CAPTU LO 6: LECTU RAS V CASOS

6.1. La historia del primer vendedor de Avon.............................................................................126

Cuando uno va a comprar en una tienda y le entregan un ticket, este es el

1 . 1 . 1 . LOS SISTEMAS DE COMERCIALIZACIN

Naturaleza del producto Ciclo de producto Movimiento de stock

Productos de tecnologa que ^ .

Servicios especializados que

A. Naturaleza del producto

A: Decididor de la compra (es el mdico)

B. Ciclo del producto

Para comprender el trabajo del promotor, se narrar la siguiente historia:

Una empresa nueva va a introducir al mercado colchones y obviamente no

Trabajo de los impulsadores.

El trabajo del impulsador es dar a conocer la oferta de un producto/servicio ampliamente conocido

Es as como marcas muy conocidas de yogur, computadoras, celulares, entre

Una empresa est por introducir un nuevo lubricante y capacita al personal en

El asesor tcnico o comercial no cumple funciones de vendedor. Su labor es asesorar al profesional

SI el Ingeniero a cargo del rea de mantenimiento o de la planta es un lder dentro de su organizacin,

Asesor A: Le hablo directamente al comprador y le digo que vamos a negociar.

Asesor B: Hablo con el comprador corporativo y le menciono el informe tcnico

En conclusin: El asesor A tiene la mentalidad de un vendedor; por lo que no

Est emocionado Su responsabilidad es verificar

Desea que la compra le genere Debe dem ostrar su capacidad

Esta proyectndose a partir de Est concentrado en los

Un comprador no es necesariamente el usuario. En muchas oportunidades, se compra productos con

Cuando las empresas requieren bienes de capital y productos/servicios relacionados al mantenimiento

Los productos tienen objetivamente atributos y

En una esquina, se observa un letrero que dice Tragamonedas". A! analizar con

Las modelos de pasarela miden un promedio de 1.75 m y pesan entre 50-

Una persona tiene la necesidad de alimentarse; esto Necesidades

Cuando un empresario piensa en comprar una mquina, no est pensando

El estudio se basa en los siguientes aspectos:

1.3 . Q u co m er cia liza r

Si a un vendedor de colchones se le pregunta, qu vendes. Este responde con

El Ing. ngel Aaos Jer, presidente de Ajegroup, la empresa peruana ms

Un buen ejemplo de empresario vendedor es Amando Ortega Gaona, fundador

M u jere s se cortan el d ed o m e iqu e del pie por m oda en

En los Estados Unidos ha surgido una nueva y peligrosa moda

No obstante que muchos cirujanos especialistas rechazan este

De acuerdo con opiniones de los expertos, existen muchos riesgos en llevar a

El mdico especialista, doctor Brenner, miembro de la Asociacin Americana de

Pese a todo, muchas pacientes, como el caso de Susan Deming, consideran

Ante esta situacin, la Asociacin Americana de Podologa Mdica emiti un

Para conocer qu se comercializa, lo primero es preguntarse cul es el beneficio que pretende el

Una empresa dedicada a la venta de motores elctricos. Los potenciales clientes

"Me permite el plano de la planta. Es posible que le pueda ayudar". Este es el

Un da un asesor comercial tuvo una experiencia positiva luego de hablar con

Desde una perspectiva empresarial, se tendr el mismo valor de quien recuerda