Temario de oposiciones

ADMINISTRACIN
Y DIRECCIN
DE EMPRESAS
Teresa Sastre Velasco
Temario de oposiciones
ADMINISTRACIN
Y DIRECCIN DE
EMPRESAS
Teresa Sastre Velasco
Primera edicin, 2017
Autora: Teresa Sastre Velasco
Maquetacin: Educlia Editorial
Edita: Educlia Editorial
Imprime: SERVICECOM
ISBN: 978-84-16663-98-9
Depsito legal: En curso
Printed in Spain/Impreso en Espaa.

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 TEMA 24
La Estructura organizativa de la empresa. Principios de organizacin em-
presarial. La funcin directiva.

0. Introduccin
1. La estructura organizativa de la empresa
1.1. Concepto de Organizacin
1.2. La funcin de Organizacin
1.3. Objetivo de la organizacin empresarial
1.4. La estructura empresarial. El organigrama
1.5. Modelos de Organizacin
1.5.1. Modelos o formas organizativas simples
1.5.2. Modelos o formas organizativas complejas
1.6. La integracin de la Organizacin informal con la Organizacin formal
2. Principios de organizacin empresarial
2.1. Principios de organizacin vertical
2.2. Principios de organizacin horizontal
2.3. Principios de equilibrio de la organizacin
3. La funcin directiva
3.1. La funcin directiva, la evolucin hacia el management.
3.2. Las 7 Ps del management.
3.3. El modelo de las 7-s de McKinsey.
4. Bibliografa

0. INTRODUCCIN
Sin organizacin no hay empresa
La organizacin es lo que proporciona a la empresa la estructura ms conveniente, a partir de
los medios de que se dispone, para conseguir los objetivos planificados. La organizacin, adems
de disear la estructura empresarial, coordina su adecuado funcionamiento.
La estructura organizativa es la forma en la que se ordena todo el conjunto de relaciones de
una empresa (puestos de trabajo, tareas, flujos de autoridad y decisiones) mediante un nivel ade-
cuado de comunicacin y coordinacin entre todos los miembros.
Analizaremos qu es la estructura organizativa de la empresa, viendo los diferentes modelos
de organizacin. Definiremos qu es un organigrama. A continuacin, estudiaremos los diversos
principios de organizacin empresarial. Y se analizar la funcin de direccin desde un punto de
vista cronolgico.

1. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA

1.1. CONCEPTO DE ORGANIZACIN

La organizacin empresarial significar la combinacin juiciosa de los factores productivos, la
clasificacin de los medios disponibles y la coordinacin de las actividades, todo ello dirigido a la
consecucin de los objetivos de la empresa.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 3 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 El trmino organizacin hace referencia al conjunto de acciones que se desarrollan en la em-
presa para ordenar los elementos que componen la misma, estableciendo relaciones y grados de
dependencia e interaccin necesarios para las finalidades propuestas. Esto es lo que denominamos
Teora de la Organizacin.
La empresa es considerada como una organizacin desde el punto de vista de una estructura
en la que se toman decisiones.

1.2. LA FUNCIN DE ORGANIZACIN

El proceso de direccin trata de conseguir los objetivos de una empresa mediante la aplica-
cin de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizacin, gestin
y control.
La funcin de organizacin permite la consecucin de los planes fijados, con la colaboracin
conjunta de todos los miembros que forman la empresa.
Organizar supone:
Divisin del trabajo, especializacin, funcionalidad o divisionalizacin. Asignar eficazmente
las tareas entre las personas y/o grupos de trabajo y coordinar sus actividades para desa-
rrollar adecuadamente las funciones del sistema y conseguir los objetivos.
Descentralizacin: determinacin de los niveles de autoridad y jerarquas. Una buena orga-
nizacin debe contemplar la delegacin de responsabilidad, dando autonoma al traba-
jador y/o grupos o equipos de trabajo.
Comunicacin: propiciar la motivacin y la participacin.

1.3. OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN EMPRESARIAL

Los principales objetivos que deben tenerse presentes en la organizacin de empresas son:
Dotar a la empresa de una estructura organizativa que permita definir y delimitar clara-
mente las funciones de cada puesto de trabajo, describirlo y determinar las relaciones
entre los diferentes puestos.
Establecer las lneas de autoridad y de responsabilidad.
Crear canales de comunicacin fluidos en todos los sentidos (ascendentes, descendentes,
interdepartamentales y con el exterior).
Implementar los procedimientos adecuados para conseguir los objetivos de la organiza-
cin.
Especificar los procedimientos a seguir para la contratacin y asignacin de recursos hu-
manos, as como para la integracin departamental y la asignacin de sus responsabilida-
des y obligaciones especficas.

1.4. LA ESTRUCTURA EMPRESARIAL. EL ORGANIGRAMA

Definimos la estructura empresarial como la disposicin ordenada de las partes o elementos
de la empresa para ayudar a la consecucin de los objetivos de sta.
La interaccin de la empresa y la sociedad obliga a una continua adaptacin de la estructu-
ra empresarial para que esta siga siendo un medio vlido.
La asimilacin de estructura y organizacin se traduce en el organigrama, que es la represen-
tacin grfica de la estructura de una empresa.
Un organigrama tiene una doble finalidad:
Desempea un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organizacin y las
personas vinculadas a ella, conozcan a nivel global sus caractersticas generales.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 4 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 Es un instrumento para realizar anlisis estructurales, al poner de relieve, con la eficacia
propia de las representaciones grficas, las particularidades esenciales de la organizacin
representada.
El organigrama de una empresa debe definir y delimitar claramente:
La dependencia jerrquica y las relaciones inter-departamentales y con la direccin.
Las funciones y tareas a realizar.
La posicin y el poder de cada persona dentro de la organizacin.
Los recursos con que cuenta cada departamento y cada puesto de trabajo.
Un organigrama debe cumplir los siguientes requisitos:
Detallar todos los elementos de autoridad, los diferentes niveles de jerarqua y la relacin
entre ellos.
Tiene que ser fcil de entender y sencillo de utilizar.
Debe contener nicamente los elementos indispensables.

Clasificacin de organigramas:
Por su Contenido:
Generales o Integrales: son representaciones grficas de todas las unidades administra-
tivas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia.
Funcionales: incluyen las principales funciones que tienen asignada, adems de las uni-
dades y sus interrelaciones. Es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar la
organizacin en forma general.
De Puestos, Plazas y Unidades: indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero
de plazas existentes o necesarias para cada unidad asignada. Tambin se incluyen los
nombres de las personas que ocupan las plazas.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 5 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 Por su Presentacin o Disposicin Grfica:
Verticales, Horizontales, Mixtos, de Bloque y Circulares
Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba a abajo a partir del nivel supe-
rior, se van desagregando los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada.

Horizontales: despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al nivel jerrqui-

co superior en el extremo izquierdo: Los niveles jerrquicos se ordenan por columnas y
las relaciones entre unidades se ordenan con lneas horizontales.

Mixtos: este tipo utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibili-
dades de graficacin. Se recomienda en el caso de organizaciones con un gran nme-
ro de unidades en la base.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 6 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 De Bloque: son una variante de las verticales y tienen la particularidad de un mayor n-
mero de unidades en espacios ms reducido.

Circulares: en este tipo la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro

de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel dis-
tinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia el crculo ms externo. El ltimo
crculo indica que es el de menor nivel jerrquico de autoridad. Mismo crculo, mismo
nivel y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

1.5. MODELOS DE ORGANIZACIN

Las estructuras de organizacin se definen a travs de modelos de organizacin. Los modelos
buscan la coordinacin de los principios de organizacin de la empresa.
Dentro de los modelos distinguimos:
Modelos simples: son estructuras de autoridad y comunicacin tradicionales de la unidad
econmica.
Modelos complejos: combinan principios de todas las clasificaciones.

1.5.1. Modelos o formas organizativas simples

A) MODELO DE ORGANIZACIN JERRQUICO: es la estructura utilizada en empresas peque-
as dominadas por un empresario director. La coordinacin de las tareas se hace va su-
pervisin directa, hay poca especializacin de tareas y escasa formalizacin. El poder est
centralizado, se basa en el principio de jerarqua y en el mantenimiento de unidad de
mando.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 7 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 Es un modelo sencillo que puede valer en empresas tradicionales, pero con inconvenientes
como la excesiva concentracin de autoridad, la tendencia a la rigidez y una cierta falta
de respuesta tcnica en entornos dinmicos y competitivos.
B) MODELO DE ORGANIZACIN EN LNEA Y STAFF: es aquella en la que se combinan las rela-
ciones de autoridad, propias de la estructura lineal, con relaciones de consulta y aseso-
ramiento (STAFF). El STAFF est formado por personas o departamentos que no mandan
directamente sobre quienes forman la lnea, sino que les asesoran y realizan determinadas
funciones especializadas. Se basa en el principio de especializacin funcional (I+D, investi-
gacin de mercados, calidad).

C) MODELO DE ORGANIZACIN FUNCIONAL: este modelo organizativo responde a la necesi-

dad de contar con especialistas en los distintos niveles jerrquicos. Cada funcin es dirigida
por un especialista (principio de especializacin).
Se caracteriza porque los subordinados reciben rdenes, comunicacin y asesoramiento
de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales es especialista en su funcin.
Slo puede existir como unidad, al ser difcil que sobrevivan funciones desgajadas. Su ma-
yor ventaja es la especializacin, aunque corre el riesgo de crear departamentos estancos
(incomunicados entre s), la comunicacin es ms difcil, y tiene dificultad para adaptarse
a entornos no estables.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 8 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
D) MODELO ADMOCRTICO: es un modelo basado en el principio de no jerarqua, es por tan-
to lo opuesto de la burocracia. Es un modelo propio de pequeas empresas con sistemas
tcnicos sofisticados (empresas tecnolgicas). Sus caractersticas son que no existe una
estructura predefinida, que su diseo se ajusta a las necesidades de las tareas y objetivos
a desarrollar, y que la organizacin est basada en los principios de equilibrio interno (mo-
tivacin, participacin, gestin orientada a objetivos, trabajo en equipo).

1.5.2. Modelos o formas organizativas complejas

A) LOS COMITS: Es aquella estructura organizativa en la cual la autoridad y la responsabilidad
son compartidas conjuntamente por un grupo de personas. Para tomar una decisin el gru-
po se rene, intercambia opiniones y se discute, lo que puede provocar lentitud y mayores
conflictos de intereses.
B) MODELO DIVISIONAL: modelo organizativo que aparece debido al gran tamao de al-
gunas empresas (multinacionales). Esta estructura supone la creacin de una serie de
unidades organizativas que funcionan de una manera autnoma (divisiones), que estn
coordinadas por la direccin general. Las divisiones o unidades estratgicas de negocio
son organizaciones muy independientes, dotadas de sus propios recursos, objetivos, depar-
tamentos,
Las divisiones se suelen realizar en base a tres criterios: productos, clientes, territorios.
Esta estructura est formada por unidades autnomas y una direccin central que se ocu-
pa de los problemas estratgicos, la asignacin de recursos y el control.
C) MODELO MATRICIAL: esta estructura organizativa combina la departamentalizacin por
funciones y por proyectos (o productos, mercados o clientes) adoptando la forma de ma-
triz de doble entrada, en la que especialistas de diferentes departamentos funcionales se
unen para trabajar en proyectos especficos, especialmente en reas de I+D+i y de nue-
vos productos o mercados. En estos proyectos se integran personas expertas en diferentes
reas que son necesarias para el desarrollo del proyecto. Cada miembro del grupo recibe
instrucciones del jefe del proyecto y del jefe del departamento funcional.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 9 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 1.6. LA INTEGRACIN DE LA ORGANIZACIN INFORMAL CON LA ORGANIZACIN FORMAL
La organizacin formal es la estructura planificada de forma deliberada de los papeles a des-
empear por las personas en una organizacin. Su eficacia puede verse modificada por el poder o
la autoridad informal en sentido complementario, neutral u opuesto.
La autoridad formal es la establecida, reconocida oficialmente y recogida en el organigrama
de la empresa, en las descripciones de puestos de trabajo y en los manuales de organizacin; la
informal es la que reconocen los grupos y las personas en una organizacin y que suelen ser condu-
cidas por un lder. Son el lder reconocido y el propio grupo los que ejercen su poder sobre la orga-
nizacin. Entre ambas organizaciones hay que lograr una armona a fin de que puedan cumplirse
los objetivos de la organizacin.
Por tanto, la integracin y la coherencia entre las dos organizaciones (formal e informal) dar
como resultado una armona, que impedir que la organizacin formal pierda autoridad frente a la
organizacin informal.

2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL

No existe acuerdo entre los tericos de la empresa sobre si existen reglas generales o principios
universales de organizacin (Fayol, Utwick, ).
Los principios de organizacin sern aquellas reglas o criterios aplicables al aspecto estructu-
ral y esttico de la organizacin y algunas reglas de comportamiento muy generalizadas.
PRINCIPIO GENERAL:
PRINCIPIO DE LA UNIDAD DE OBJETIVOS: todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos o propsitos de la empresa. Toda empresa adoptar sus me-
dios en razn a los objetivos que tiene que conseguir.
Se pueden clasificar los principios en base a la forma de estudiar la organizacin por su estruc-
tura vertical, horizontal y por las necesidades de equilibrio y estabilidad en la organizacin.

2.1. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN VERTICAL

Principio de jerarqua: es el principio inspirador de la organizacin vertical. Significa que se
debe definir claramente la lnea de autoridad, creando diferentes niveles ordenados de auto-
ridad. Toda orden deber pasar por todos los niveles intermedios de autoridad hasta llegar al
nivel donde deba ejecutarse.
Principio de autoridad: poder legal o legtimo que da derecho a mandar o actuar sobre un
grupo de personas. Es el poder ordenar a otros para que se puedan alcanzar los objetivos
planteados. El concepto de autoridad formal es revisado por el concepto de liderazgo.
Principio de paridad de autoridad responsabilidad: a cada grado de responsabilidad, debe
corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
Principio de unidad de mando: cualquier subordinado depender de un solo superior.
Principio de descentralizacin y delegacin: la descentralizacin de tareas y la delegacin
de autoridad y funciones es el soporte bsico de la estructura orgnica de las grandes empre-
sas modernas. La descentralizacin y la delegacin permiten participar a un mayor nmero
de rganos y niveles de la estructura jerrquica y, por tanto, ampliar el campo de accin de
la direccin y gestin empresarial.
Principio de amplitud o tramo de control: hace referencia al ngulo de autoridad. Es decir, el
nmero recomendable de subordinados a supervisar y controlar que depender de diversas
variables subyacentes de la organizacin.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 10 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 2.2. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIN HORIZONTAL
Principio de divisin del trabajo: este principio se basa en la regla clsica de que para que
una comunidad prospere es necesario un reparto de tareas. La divisin del trabajo permite
incrementar el volumen de produccin y aumentar la calidad de los productos.
Principio de especializacin: la distribucin de tareas no es suficiente para organizar horizon-
talmente un equipo, por lo que es necesario que cada persona/rgano de la empresa se
especialice en una tarea concreta.
Principio de funcionalidad: implica especializar los medios con los que cuenta la empresa al
servicio de los fines que sta persigue.
Principio de departamentalizacin: agrupacin de tareas y de los elementos en reas orgni-
cas o departamentos dedicados a ciertas funciones.
Principio de divisionalizacin: agrupacin de las tareas y de los elementos especializados en
divisiones o unidades autnomas responsables de todas las funciones bsicas y con objetivos
propios. Supera los conceptos de funcin y de departamento.
Principio de coordinacin: ordenacin armnica de las actividades de la estructura organiza-
tiva, entre las personas y unidades de un mismo nivel jerrquico o entre distintos relacionados.
Principio de Normalizacin-automatismo: reglas o normas universales o procesos programa-
dos de aplicacin general para las tareas o los fenmenos repetitivos, con lo que se elimina la
accin selectiva o eleccin del miembro de la organizacin.

2.3. PRINCIPIOS DE EQUILIBRIO DE LA ORGANIZACIN

Motivacin: actitud personal que se refiere a los impulsos, deseos, necesidades y aspiraciones
que justifican determinados esfuerzos o actuaciones. La motivacin es el impulso y esfuerzo
para satisfacer una meta.
Participacin: grado de contribucin y de compromiso en las tareas y las decisiones que se
tienen que desarrollar en la organizacin.
Informacin: flujo de datos de orientacin conocida o hacia un usuario concreto de la orga-
nizacin.
Comunicacin: relacin informativa entre dos elementos o personas dela organizacin, exis-
tiendo retroalimentacin o capacidad de intercambio de informacin.
Direccin por objetivos: orientacin de las personas y de las unidades organizativas hacia los
objetivos o metas, de forma que tienen que realizar en un periodo de tiempo determinado.
Servir para valorar su actuacin.
Trabajo en grupo: forma de organizar y de motivar a las personas para desarrollar las tareas y
elaborar las decisiones a travs de la actuacin en grupo o del trabajo en equipo.

3. LA FUNCIN DIRECTIVA

3.1. LA FUNCIN DIRECTIVA, LA EVOLUCIN HACIA EL MANAGEMENT

La funcin directiva se ocupa de coordinar e integrar el conjunto de recursos materiales y
humanos que configura la empresa, dndoles objetivos y valores comunes.
Para ello, las funciones que la direccin deber desarrollar son: Planificacin, Organizacin,
Gestin y Control.
Planificacin: determinar por anticipado qu quiere conseguir en el futuro, como lo va a lo-
grar y cules son los recursos a utilizar.
Organizacin: definir las actividades y tareas que se van a desarrollar, dividir y distribuir el tra-
bajo entre las personas o grupos de trabajo y determinar las relaciones de autoridad con la inten-
cin de cumplir los objetivos previstos de la forma ms eficiente.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 11 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 Gestin: ejecucin del trabajo y tareas previstas, necesarias para la consecucin de los obje-
tivos. Consiste en conseguir que las personas de la organizacin cumplan las funciones y obligacio-
nes asignadas.
Control: el control consiste en comparar los resultados realmente obtenidos con los objetivos
que la planificacin haba propuesto, intentando identificar y neutralizar las circunstancias que su-
pongan resultados peores a los previstos. El control no debe limitarse a la fase final de todo el pro-
ceso.
La funcin directiva ya no se asocia directamente a la concepcin clsica del empresario
capitalista, sino a un concepto ms cercano al manager, al profesional experto.
Las aptitudes o caractersticas principales que debe poseer un directivo profesional son varias.
Vamos a destacar las siguientes:
El liderazgo. Tener actitud para influir a las personas para que voluntariamente se empeen
en conseguir la realizacin de sus objetivos personales y de la organizacin.
Capacidad Negociadora y de resolucin de conflictos. Implica ser flexible y saber gestio-
nar los cambios, tanto dentro de la organizacin como en la relacin de sta con su entor-
no.
Ser un buen director de personal y tener habilidad de comunicacin. Adems de grandes
dotes de organizacin, y capacidad para la formulacin e implantacin de estrategias.
Poseer amplios conocimientos de marketing. Tener una amplia visin del mercado y gran
orientacin al cliente.

3.2. LAS 7 P S DEL MANAGEMENT

La funcin directiva entendida como Proceso de direccin recoge las funciones clsicas,
expuestas por Fayol, y que responden a las fases lgicas de toda tarea directiva. Fases o funcio-
nes que en una empresa de cierta dimensin son desempeadas de forma especializada por los
correspondientes staffs directivos, pero que en una pyme o microempresa se llevan a cabo por el
empresario-propietario. Estas Fases o Funciones definen un conjunto de instrumentos o conceptos
fundamentales, que se proponen como las 7 P s del Management, ya que, son el eje central por
donde discurre su actuacin, y son: Produccin, Plan, Poltica, Programa, Procedimiento, Presupues-
to y Proceso de Control.
Este conjunto de instrumentos o conceptos fundamentales se categorizan y estructuran de la
siguiente manera:
Segn el horizonte temporal:
- Plan a L/P (ms de 3 aos).
- Plan a M/P (de 1 a 3 aos).
- Plan a C/P (hasta 1 ao).
Segn el enfoque respecto al entorno competitivo:
- Plan convencional.
- Plan estratgico.
Segn el mbito y funcin:
- Plan corporativo o Empresa.
- Plan de divisin o unidad de negocio.
- Plan de funcin o rea.
- Plan de unidad operativa u organizativa.
Segn la naturaleza y contenido de la previsin:
- Plan Rgido (una sola alternativa).
- Plan Flexible (varias alternativas).
- Plan Inactivo (proyeccin del pasado).
- Plan Reactivo (proyeccin del presente).
- Plan Proactivo (anticipacin del futuro).

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 12 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 3.3. EL MODELO DE LAS 7-S DE MCKINSEY
Los autores de este modelo, miembros de la consultora McKinsey, sostienen que los cambios
en la eficacia de una empresa son consecuencia directa de la interaccin de mltiples factores,
muchos de ellos no tan obvios.
McKinsey seala una serie de principios que debe seguir la empresa para alcanzar sus fines.
Todo el modelo se basa en 7 palabras en ingls que comienzan por S. Estas se pueden agrupar
en dos:
-The Hard S s(elementos realizables): son alcanzables y fcilmente identificables.
- The Soft S s (elementos menos realizables): son difcilmente alcanzables y complicados de
describir. Se trata de capacidades, valores, elementos de la cultura corporativa, los cuales
estn en continuo cambio y desarrollo.

The Hard S s
STRATEGY...Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluacin del
entorno. Es la adecuada accin y asignacin de recursos para lograr los objetivos de la
empresa.
STRUCTURE...Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y responsabilidad
que en ella se dan. Estructura y Diseo organizacional estarn determinados por la estrate-
gia, si la estrategia cambia, la estructura cambia.
SYSTEMS...Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la estrategia.
Son tanto procedimientos formales como informales que permiten que la organizacin fun-
cione.
The Soft S s
SKILLS (Habilidades)...Son las capacidades distintivas de la empresa. Es vital que la estrate-
gia elegida sea consecuente con esas habilidades.

STYLE (Estilo)...Es la forma en la que la alta direccin se comporta, estableciendo un modelo

a seguir.
STAFF (Personal)...Son personas que conforman la empresa y se encargan de ejecutar la
estrategia. Es clave que los recursos humanos estn orientados hacia la estrategia.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 13 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 SHIRED VALVES (Valores Compartidos). Equivalen al concepto de misin y son los valores
que comparten todos los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas
circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos.
La esquemtica del modelo est ms cerca de una red de relaciones que de una estruc-
tura piramidal. El modelo se basa en la existencia de una multiplicidad de factores que in-
fluyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una organizacin. No basta la identificacin
de estos factores, sino que es necesario una ptima combinacin de ellos.

4. BIBLIOGRAFA
Economa de la Empresa. Anlisis de las decisiones Empresariales. Bueno Campos, Cruz Roche y
Durn Herrera (Ed. Pirmide)

The 7- S- Model Dagmar Rodelies. www.themanger.org

Organizacin de Empresas. Enrique B. Franklyn

Economa de la Empresa. Introduccin. Prez Gorostegui, E.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 14 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 TEMA 27
Estilos de direccin. Teora del Liderazgo. Tcnicas de direccin de equipos
de trabajo. La motivacin en el entorno de trabajo.

0. Introduccin
1. Estilo de direccin
2. Teora del liderazgo
2.1. Teoras de Liderazgo Conductuales, El lder se comporta diferente?
2.1.1. Teoras X e Y
2.1.2. Modelo Grid Gerencial o Rejilla de Liderazgo
2.1.3. Modelo Tridimensional
2.2. Teoras Contingentes del Liderazgo. El entorno tambin influye en el liderazgo
2.2.1. La Teora Contingente de Fiedler
2.2.2. Teora Situacional de Hersey y Blanchard
2.2.3. Teora de la Ruta- Meta de Evans y House
2.2.4. Modelo de Vroom Jago
2.3. El Liderazgo Transformacional. Fomentando el cambio y la creatividad
3. Tcnicas de direccin de equipos de trabajo
3.1. Concepto y tipos de equipos
3.2. Tipos de equipo
3.3. Trabajo en equipo: ventajas e inconvenientes
3.4. Factores de xito del trabajo en equipo
3.5. Etapas de desarrollo de un trabajo en equipo
3.6. Direccin de equipos. Modelo de liderazgo situacional de Hersey Blanchard
4. La motivacin en el trabajo
4.1. La motivacin humana
4.2. El ciclo motivacional
4.3. La motivacin en el trabajo. Teoras explicativas
4.3.1. Teora de Maslow
4.3.2. Teora de los Dos Factores de Herzberg
4.3.3. Teora de las Necesidades Aprendidas de Mc Clelland
4.3.4. Teora de las Expectativas de Vctor H. Vroom
4.3.5. Teora de la Equidad o Justicia Laboral de S. Adams
4.4. Medios para diagnosticar y evaluar la motivacin
4.5. Herramientas de motivacin
5. Bibliografa

0. INTRODUCCIN
La direccin consiste en definir e implementar un ambiente organizacional interno que permi-
ta utilizar los recursos humanos para la consecucin de un objetivo.
Las variaciones en el contenido y en las caractersticas del trabajo directivo se entienden a
partir de la influencia de cuatro conjuntos de variables:
El entorno: caractersticas del medio, del sector y de la organizacin.
El trabajo: nivel de la organizacin y funcin supervisada.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 15 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 Personales: estilo y personalidad de quien ostenta el cargo.
La Situacin: incluimos aqu factores relacionados con el tiempo.
Segn Henry Mintzberg, los directivos desarrollan diferentes roles segn su estatus:
Roles interpersonales: cabeza visible, de enlace (comunica), de lder.
Roles de informacin: monitor, diseminador (distribuye informacin), portavoz.
Roles de toma de decisiones: empresario (inicia el cambio), gestor de anomalas, asignador
de recursos, negociador.
El estilo de direccin es la forma o manera de actuar del directivo dentro de la organizacin
cuando lleva a cabo su funcin directiva.
El modelo de direccin es una forma de pensar y liderar mediante la realizacin.
Para llevar a cabo las funciones de direccin hace falta tener capacidad de liderazgo. Lide-
razgo es la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar o motivar a
otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y voluntad propia.
En la actualidad, el concepto de trabajo en equipo impregna todas las organizaciones y su-
pera al conjunto de individuos.
El trabajo en equipo es un medio indispensable, no slo para la consecucin de los objetivos,
sino para la supervivencia de la empresa.
La motivacin en el entorno de trabajo est relacionada por dos factores: unos satisfactorios
y/o motivadores (responsabilidad, logro, progreso, reconocimiento, estatus, ) que influyen positi-
vamente en el sentimiento de satisfaccin y otros factores insatisfactores y no motivadores (sueldo,
condiciones de trabajo, seguridad en el puesto de trabajo, relaciones interpersonales, ). Para
conseguir que las personas deseen prestar sus conocimientos, su tiempo y su capacidad a realizar
actividades dentro de la estructura organizativa de la empresa, es necesario una fuerza externa
que origine un impulso interior que sostenga esa actividad, es decir, se hacen necesarias tcnicas
y herramientas de motivacin.

1. ESTILOS DE DIRECCIN
El directivo es un configurador de organizaciones. Para ello debe establecer las condiciones
mnimas para alcanzar los objetivos e impulsar la ejecucin, dando indicaciones y coordinando la
realizacin.
El estilo de direccin es la forma o manera de actuar el dirigente dentro de la organizacin
cuando lleva a cabo su funcin directiva.
Dicho estilo de direccin contribuir en gran medida a la consecucin de los objetivos y al
clima laboral de la empresa.
Podemos definir los siguientes estilos de direccin:
1. Estilo Autocrtico. El directivo impone las normas y criterios, sin consultar a sus subordinados.
Es quien disea, planifica y asigna trabajo. El grado de autoridad es muy elevado, confa poco en
los subordinados, motiva a travs del temor y del castigo. La comunicacin es descendente.
2. Estilo Paternalista. Autoritario, pero paternal. Establece una actitud protectora con los su-
bordinados, interesndose por sus problemas. No obstante, el director toma las decisiones y ejerce
la mxima autoridad.
3. Estilo liberal o laisse faire. Los directivos liberales no intervienen en las decisiones, no motivan,
no dan instrucciones de trabajo, deja libertad de actuacin a sus subordinados, los cuales realizan
libremente su trabajo, tomando sus propias decisiones. Este tipo de direccin conduce a un descon-
cierto generalizado, al no estar definidas las pautas de trabajo.
4. Estilo Democrtico. El directivo mantiene un equilibrio entre autoridad (dando orientaciones
y marcando pautas) y la libertad de los empleados, que participan en la toma de decisiones. Con-

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tribuye a crear un clima agradable de trabajo, aunque no siempre es eficiente.
5. Estilo Colaborativo. El directivo se adapta a la situacin de trabajo. Es un buen comuni-
cador, tolerante, con confianza en sus colaboradores. Procura fomentar la participacin y sabe
recompensar el trabajo realizado.
No existe un estilo de direccin ptimo. Cualquiera de los estilos expuestos puede resultar efi-
caz o ineficaz. La eficacia depende de la situacin en que se apliquen. Es necesario destacar que
todo el que dirige o administra no es un lder. Lder es la persona capaz de influir y guiar individuos
o grupos.
Hemos de concluir que para que una empresa sea eficaz y desarrolle un excelente clima
laboral, se debe lograr que directivo y lder sean una misma persona, de esta manera se evitarn
conflictos entre el poder ejercido por la autoridad formal y el liderazgo ejercido por la autoridad
moral surgida de las relaciones informales existentes en el entorno de trabajo.

2. TEORA DEL LIDERAZGO

Liderazgo se puede definir como la influencia que una persona ejerce sobre un grupo con la
intencin de obtener un resultado. Es un trmino asociado a carisma, confianza y respeto, derivado
de la energa que irradian determinadas personas.
Principalmente, a lo largo de este ltimo siglo muchos autores han intentado observar los
motivos por los que, unas personas se convierten en lderes, y otras no. Tambin se ha intentado
determinar si, la forma en que ejercen este liderazgo tiene algn tipo de relacin con los resultados
obtenidos por su equipo, si el tipo de seguidores tiene importancia en el resultado, etc.
Todas estas cuestiones han sido contestadas de una forma terica. Estas teoras del liderazgo
tratan de explicarnos en qu consiste liderar y cmo influye ese liderato en los grupos de trabajo.

2.1. TEORAS DE LIDERAZGO CONDUCTUALES, EL LDER, SE COMPORTA DIFERENTE?

Estas teoras del liderazgo se enfocan en el comportamiento de quienes ejercen el liderazgo y
la forma en que lo ejercen. Los tericos del comportamiento afirman que el estilo de liderazgo est
orientado hacia un nfasis centrado en el empleado o centrado en el puesto. Son un conjunto de teo-
ras que proponen que ciertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes.

2.1.1. Teoras x e y
Douglas McGregor plantea a partir de sus teoras X e Y sobre el ser humano una bipolarizacin
de comportamientos, identificndolos con el estilo autocrtico y democrtico, correlativamente.
La teora X o punto de vista tradicional sobre la direccin y el control parte de:
El ser humano ordinario siente repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitarn siempre
que pueda.
La mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controla-
das, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la
realizacin de los objetivos de la organizacin.
El ser humano comn prefiere que lo dirijan, evita responsabilidades, tiene poca ambicin y
desea ms que nada su seguridad.
Segn la teora X, el lder castiga o recompensa segn resultados, planifica, dirige, dicta nor-
mas y reglas, es decir, sera un estilo de liderazgo autocrtico.
Teora Y. Estilo participativo. Integracin y control. La teora Y es la integracin de los intereses
individuales con los objetivos de la organizacin. Segn esta teora:
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el des-
canso.

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 El hombre debe dirigirse y controlarse por s mismo en servicio de los objetivos a cuya reali-
zacin se compromete.
Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas a su logro.
El ser humano se habita, no slo a aceptar, sino a buscar nuevas responsabilidades.
El trabajo del lder es dinamizar al equipo para obtener el mximo rendimiento posible. Super-
visar y coordinar la ejecucin de los trabajos, sin invadir el espacio de sus trabajadores.
La principal motivacin es la promocin dentro de la organizacin, el desarrollo personal y
asumir nuevas y mayores responsabilidades.

2.1.2. Modelo grid gerencial o rejilla de liderazgo

Es una visin bidimensional del estilo de liderazgo, elaborada por Robert Blake y Jane Moun-
ton. Propusieron una rejilla administrativa basada en dos estilos: inters por las personas e inters
por la produccin. El objetivo es representar grficamente el punto de vista bidimensional de los
estilos de liderazgo de la teora X (orientado a tarea) y de la teora Y (orientado a personas).
Para conseguir esto se presenta una batera de preguntas. En base a las respuestas dadas se
asigna una puntuacin a cada eje. Dependiendo de donde estemos situados ejerceremos el lide-
razgo de una forma determinada.

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 Segn el estilo 1.1, denominado administracin empobrecida, los directivos se ocupan poco
de las personas y poco de las tareas o funcin que tenga asignada. Esta indiferencia y su falta de
implicacin lo llevarn a situarse en una psima posicin como lder.
El estilo 9.9 es el de los verdaderos administradores de equipo, se dedican y preocupan por
la produccin y por las personas. Todos participan en la consecucin de los objetivos con confianza
y respeto.
El estilo 1.9 denominado club de administradores o club social, los directivos se ocupan de
las personas, pero poco de la produccin. El buen clima logra una buena atmsfera y un buen ritmo
de trabajo, otras veces puede quedar en un club.
En el extremo opuesto est el estilo 9.1 o de administradores autcratas del trabajo, a estos
les preocupa mantener las operaciones de forma eficiente, pero muestran poca o ninguna preocu-
pacin por las personas, siendo muy autocrticos en su estilo de direccin.
El estilo 5.5 autcratas benevolentes muestran una preocupacin media por la produccin
y las personas, pero no son excelentes. No se fijan metas muy elevadas y en buena medida su acti-
tud hacia las personas es autcrata y benevolente.
Lo que no explican los autores es cmo llegar a uno u otro estilo y por qu. Para saber en cul
de las 81 posiciones posibles se encuentra un lder, hay que analizar cuestiones como la personali-
dad del lder y sus seguidores, el ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen
en la forma de actuar tanto de los lderes como de los seguidores.

2.1.3. Modelo tridimensional

Basndose en estudios anteriores, investigadores suecos y finlandeses estudiaron la posibilidad
de nuevas dimensiones en el comportamiento de los lderes.
As encontraron una tercera dimensin de comportamiento del lder, la conducta del lder
ante el cambio, o su orientacin al desarrollo. Segn estos autores, incluan algunos indicadores
como:
Impulsa una nueva forma de hacer las cosas
Origina nuevos enfoques a los problemas
Estimula a los miembros para que comiencen nuevas actividades
Hoy se ha vuelto una premisa importante el que un lder sepa generar, impulsar o introducir
el cambio de una manera eficaz y eficiente, sin provocar una reaccin defensiva de resistencia al
cambio.

2.2. TEORAS CONTINGENTES DEL LIDERAZGO. EL ENTORNO TAMBIN INFLUYE EN EL LIDERAZGO

Los autores que estudiaban el fenmeno del liderazgo vieron que la prediccin del xito en
el liderazgo era algo ms complejo que la simple identificacin de unos cuantos rasgos o com-
portamientos preferidos. El fracaso en obtener resultados consistentes condujo a enfocarse en la
influencia que ejercen las situaciones. Sin embargo, una cosa es decir que la eficacia del liderazgo
depende de la situacin y otra ser capaz de aislar esas condiciones situacionales.

2.2.1. La teora contingente de fiedler

A principios de 1951, Fred Fiedler desarroll el primer modelo de contingencia para el lideraz-
go, a partir de la relacin entre el rendimiento organizacional y las actitudes del lder. Esta teora
situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una
vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que
la situacin le permite ejercer control e influencia.
Para medir esas variables Fiedler desarroll una escala El compaero de trabajo menos de-
seado (CMP), escala que mide el grado de indulgencia con el que el lder evala incluso al cola-
borador menos deseado.

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 Los lderes que obtenan una alta puntuacin en el cuestionario ejercan su liderazgo creando
un clima de trabajo agradable.
Quienes tenan una baja puntuacin eran ms crticos en su valoracin. Se entenda que su
motivacin principal era el cumplimiento de la tarea.

2.2.2. Teora situacional de hersey y blanchard

P. Hersey y K. Blanchard han desarrollado un modelo de liderazgo, que ha obtenido gran
cantidad de partidarios entre los especialistas del desarrollo gerencial, llamado teora del liderazgo
situacional.
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que se enfoca en los seguidores. El li-
derazgo exitoso se logra al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado, el cual es contingente en
el nivel de la disponibilidad de los seguidores. El trmino disponibilidad, se refiere a la medida en la
cual la gente tiene la capacidad y la voluntad de llevar a cabo tareas determinadas.
El liderazgo situacional toma en cuenta las mismas dos dimensiones del liderazgo de Fiedler:
orientacin a tarea y a relaciones. Sin embargo, considera cada una de ellas como alta o baja y al
combinarlas tenemos cuatro comportamientos especficos del lder.

2.2.3. Teora de la ruta- meta de evans y house

R. House, al inicio de la dcada de los 70, construy sobre el trabajo de M.G. Evans para incluir
variables situacionales. House trat de explicar la influencia del comportamiento del lder en el des-
empeo y la satisfaccin de los seguidores. A diferencia de otras teoras de contingencia esta no
incluye ningn rasgo del lder, ni variables asociadas a su comportamiento. Lo anterior supone que
el lder utiliza el estilo de liderazgo ms adecuado, de los cuatro estilos definidos en la teora, inde-
pendientemente de los rasgos y conductas preferidas. Esto va en contraposicin total a lo sostenido
por Fiedler casi dos dcadas atrs.
Los factores situacionales considerados incluyen aquellos que afectan a los subordinados y
otros al entorno.
Las caractersticas situacionales relacionadas a los subordinados:
1. Nivel de autoritarismo que requieren o desean los empleados para definir sus tareas.
2. El locus1 de control, si es externo o interno.
3. Grado de habilidad de los empleados para lograr los objetivos.
Los factores situacionales del entorno son:
1. Estructura de la tarea (grado de repeticin).
2. La autoridad formal o el grado de poder por posicin del lder.
3. Grupo de trabajo, grado de satisfaccin y relacin entre individuos.
Las variables situacionales de los subordinados y entorno sirven en el modelo propuesto por
House para seleccionar el mejor estilo de liderazgo de los siguientes:
DIRECTIVO: El lder proporciona gran estructura. Se recomienda cuando los seguidores de-
sean un lder con autoridad, poseen locus de control externo y tiene baja capacidad. Tambin se
recomienda en ambientes de trabajo complejos o poco definidos en donde la autoridad formal es
fuerte y el grupo de trabajo ofrece satisfaccin laboral a sus integrantes.
DE APOYO. El lder ofrece una gran consideracin a sus seguidores, quienes no desean un lder
autocrtico. Poseen un locus de control interno y tienen alta capacidad de ejecucin. Tambin se
recomienda cuando la autoridad es dbil, las tareas son sencillas o repetitivas y el grupo de trabajo
no tiene cohesin.
PARTICIPATIVO. El lder integra las participaciones del empleado en la toma de decisiones.
Esto se recomienda cuando el empleado tiene locus de control interno, alta capacidad, y cuando
1 Lugar de control o locus control (psic.) hace referencia a la percepcin que tiene una persona acerca de dnde se localiza el agente
causal de los acontecimientos.

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las tareas son complejas. En estas circunstancias, tanto la variable de autoridad como la de satis-
faccin laboral del grupo no son determinantes.
ORIENTADO AL LOGRO. El lder establece objetivos difciles, pero alcanzables, premiando el
buen desempeo de los seguidores. En este caso el lder manifiesta alta estructura y consideracin.
Esto es conveniente cuando los seguidores estn abiertos al liderazgo autocrtico, posee locus de
control externo, pero no tienen capacidad elevada, o la tarea es simple y repetitiva.

2.2.4. Modelo de vroom-jago

El modelo de Vroom-Jago es un modelo racional utilizado por los lderes para determinar si
deberan tomar una decisin solos o involucrar al grupo, y en qu medida debera el grupo estar
involucrado.
Este mtodo fue propuesto por primera vez por Vroom y Yelton en 1973 y ms tarde modifica-
do por Vroom y Jago en 1988.
En algunas situaciones es mejor para el lder ser l el que tome la decisin para el grupo. En
otras, es mejor para el grupo que tengan algn tipo de aportacin o incluso que tomen la decisin.
El modelo de Vroom-Jago distingue cinco situaciones diferentes y explica un algoritmo (rbol de
decisin) para determinar cul usar.
Las cinco situaciones o estilos de liderazgo son:
AUTOCRTICO I (A1)
El lder toma la decisin y utiliza la informacin disponible.
AUTOCRTICO II (A2)
El lder solicita informacin a los miembros del equipo, pero es el lder el que toma la decisin.
CONSULTIVO I (C1)
El lder comparte de forma individual el problema con sus subordinados, obtiene sus ideas y
sugerencias, pero la decisin final es del lder.
CONSULTIVO II (C2)
El lder comparte el problema con sus subordinados como grupo. Obteniendo colectivamen-
te sus ideas y sugerencias, el lder toma la decisin, influenciado o no por el grupo.
GRUPO 1
El lder comparte el problema con sus subordinados como grupo. La meta del lder es ayudar-
los a coincidir en una decisin. Las ideas del lder no tienen un peso mayor que las de los dems.
El modelo Vroom-Jago utiliza una serie de preguntas, hechas en orden, para determinar cul
de los cinco estilos de liderazgo utilizar.
Las 7 preguntas:
1. Es importante una alta calidad tcnica de la decisin?
2. Tiene el lder informacin suficiente para tomar la decisin?
3. Est el problema estructurado de forma que est claramente definido, organizado y tiene
soluciones reconocidas?
4. Es importante que el equipo interiorice y acepte la decisin?
5. Aceptar el equipo la decisin, aunque la tome el lder por s mismo?
6. Estn los miembros del grupo/ equipo alineados con las mismas metas que ests intentan-
do alcanzar?
7. Es probable el desacuerdo entre los miembros del grupo para alcanzar la decisin?
Este modelo toma la forma de diagrama de rbol y es una manera muy metdica y directa de
elegir y manejar el tema en cuestin. El modelo simplifica al mximo complicados fenmenos humanos.

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 2.3. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. FOMENTANDO EL CAMBIO Y LA CREATIVIDAD
El liderazgo transformacional. A diferencia del liderazgo transaccional (que ofrece incentivos
econmicos a quienes cumplen ciertos objetivos), el liderazgo transformacional se caracteriza por
lderes que inspiran y estimulan a sus seguidores a obtener resultados espectaculares. En el proceso,
estos seguidores se convierten ellos mismos en lderes.
Son caractersticas del liderazgo transformacional: carisma, visin, confianza, coraje y deter-
minacin para hacer lo necesario para cumplir con la visin de la empresa.
Para Burns, el liderazgo transformacional es el proceso en el que lderes y seguidores cooperan
para alcanzar cotas ms elevadas en su motivacin y moral.
Se considera que los lderes transformacionales permiten a sus seguidores afrontar con xito
situaciones de conflicto o estrs brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo
es de especial utilidad en situaciones de cambio. En cambio, los lderes transaccionales que tienden
a prestar una actitud correctiva y orientada hacia los resultados es especialmente til en contextos
ms estables.
Por tanto, es probable que el liderazgo transformacional sea el que mejor se ajuste a las nece-
sidades del siglo XXI. Citaremos algunos ejemplos de cambios positivos en organizaciones debido a
lderes con un estilo de liderazgo transformacional:
1. Radical transformacin de Apple cuando Steve Jobs regres a la compaa.
2. General Electrics cuando Y. Welch la transform de una organizacin burocrtica a una
empresarial y lder en el mercado.

3. TCNICAS DE DIRECCIN DE EQUIPOS DE TRABAJO

3.1. CONCEPTO Y TIPOS DE EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo es un conjunto de personas que trabajan juntas de manera coordinada para lograr
unas metas comunes. El trabajo en equipo proporciona resultados superiores a la suma del trabajo
individual de cada miembro (sinergia).
La sinergia no puede implantarse mediante una orden ni aparece sola; aparece cuando al in-
ters por conseguir los objetivos del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de los miembros.

3.2. TIPOS DE EQUIPO

Tipos de equipo:
Formales: se forman para responder a las necesidades de la empresa. Son unidades produc-
tivas cuyas tareas estn bien definidas.
Informales: se crean espontnea y voluntariamente, para responder a las necesidades de las
personas que lo integran.
En funcin de la temporalidad o permanencia podemos distinguir:
Temporales: su duracin coincide con actividades de desarrollo e innovacin, que se llevan
a cabo en la organizacin. Las personas que lo integran tienen objetivos comunes, una es-
tructura organizativa e interdependencia.
Permanentes: se ocupan de actividades habituales de la organizacin y suelen formar parte
de una estructura jerrquica.

3.3. TRABAJO EN EQUIPO: VENTAJAS E INCONVENIENTES

El trabajo en equipo presenta una serie de ventajas e inconvenientes con respecto al trabajo
individual.

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VENTAJAS
Aumenta la seguridad individual y la eficiencia.
Aumenta la implicacin individual.
Se potencia el enriquecimiento personal.
Proporciona un ambiente de trabajo ms estimulante.
La comunicacin es ms eficaz.
La divisin del trabajo es ms precisa.
La motivacin de los miembros es mayor.
Aumenta la eficacia del equipo.
Existen ms enfoques de mismo problema.
Facilita comprensin de decisiones.

INCONVENIENTES
Inicialmente el trabajo es ms lento, al tener que coordinarse varias personas.
Existe cierta tendencia a la conformidad de algunos miembros del equipo, para evitar el rechazo.
Algunos miembros del equipo pueden intentar usar al equipo en su propio beneficio.
Las ideas y decisiones tomadas por el equipo pueden convertirse en un elemento discordante
con la cultura de la organizacin.
En el contexto del trabajo en equipo pueden reducirse los esfuerzos, as como las responsabili-
dades. Responsabilidad ambigua, pues queda diluida en el equipo.

3.4. FACTORES DE XITO DEL TRABAJO EN EQUIPO

Existen una serie de factores que pueden potenciar el xito del trabajo en equipo. Son facto-
res de xito:
Reconocimiento y aprecio. Los logros individuales y de equipo son reconocidos por cada miem-
bro del equipo. Las personas se sienten recompensadas con este reconocimiento.
Desempeo. Existe acuerdo en obtener y mantener altos estndares de calidad en los trabajos
en equipo. Se consiguen resultados.
Moral. Los miembros del equipo tienen entusiasmo por formar parte de l. Su implicacin les
proporciona optimismo.
Relaciones interpersonales y comunicacin. Existe buena comunicacin y un nivel alto de con-
fianza.
Empowerment. Consiste en delegar poder y responsabilidad a los miembros del equipo para
lograr que estn ms motivados y comprometidos. Cada miembro del equipo posee autoridad
y responsabilidad para llevar a cabo todas sus tareas.
Poder = Responsabilidad (P = R).
Flexibilidad. Los miembros del equipo desarrollan distintas tareas, segn las necesidades.
Metas/ Objetivos. Los miembros poseen objetivos comunes: concretos, medibles y alcanzables.

3.5. ETAPAS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Los equipos atraviesan, desde su creacin a su madurez, distintas etapas, en las cuales dos
variables bsicas, productividad y moral del equipo, evolucionan de forma distinta. Teniendo en
cuenta estas dos variables que determinan el rendimiento, las fases o etapas son:
ORIENTACIN (moral alta, productividad baja). Se caracteriza por:
En esta primera fase los miembros del equipo tienen entusiasmo y expectativas elevadas.
Existe cierto nivel de ansiedad generada por la incertidumbre inicial.
Existe una fuerte dependencia del mando y un gran respeto a la jerarqua.
Existe necesidad de conocer el trabajo, y el detalle sobre las tareas a realizar por cada
componente del equipo.

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 INSATISFACCIN (moral baja, productividad media). Se caracteriza:
Existen discrepancias entre los deseos, las expectativas y la realidad.
Sentimientos de frustracin: confusin, incompetencia, desubicacin,
Existe competencia por el poder.
Se manifiesta descontento hacia el mando, as como con el resto del equipo.
Los conflictos dificultan el normal funcionamiento del equipo.
RESOLUCIN (moral media, productividad media). Se caracteriza por:
Incrementa la satisfaccin y autoestima de los miembros del equipo.
Se comparten responsabilidades y se vuelven discrepancias entre expectativas y realidad.
Existe clima de armona, confianza y respeto.
Se proporciona fed-back tanto por el mando como por todos los miembros del equipo.
PRODUCCIN (moral alta, productividad alta). Se caracteriza por:
Alta participacin en las actividades del equipo.
Sentimiento de fortaleza como equipo y gran implicacin individual.
Liderazgo compartido.
Existe un alto grado de desempeo y trabajo, tanto de colaboracin como individual.

3.6. DIRECCIN DE EQUIPOS. MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY- BLANCHARD

Los lderes deben adoptar diferentes modelos de liderazgo en funcin de las capacidades de
los empleados y su compromiso con las tareas.
Hersey y Blanchard tambin se enfocan en los colaboradores y en cmo les afectan dos di-
mensiones, sus habilidades y su disposicin para las tareas, pero van ms all que Fiedler al aadir
su medicin (en una escala de Alta o Baja) y el cuadro de un comportamiento del lder.
La aplicacin del modelo de Hersey y Blanchard tiene bsicamente seis fases:
1. Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar el trabajo con
el mayor rendimiento y eficacia.
2. Establecer las habilidades/ conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
3. Evaluar el nivel de competencia (habilidades/ conocimiento) de cada integrante del equipo.
4. Evaluar el nivel de motivacin y confianza de cada integrante del equipo.
5. Determinar el nivel de desarrollo o madurez de cada integrante del equipo en relacin a
su puesto.
6. Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.
Hay que realizar una valoracin (Alta/ Baja) de cada uno de los parmetros: habilidades y
motivacin.
Y en funcin de su motivacin, ubicarles en el siguiente cuadro:

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 Por lo tanto, tenemos cuatro posibles tipos de colaboradores:
M1 (No saben y no quieren)
No son competentes ni quieren asumir responsabilidades. Necesitan rdenes directas.
M2 (No saben, pero quieren)
No son competentes, pero quieren aprender y asumir responsabilidades. Estn motivados,
aunque carezcan de las habilidades o conocimientos necesarios. Hay que ensearles a realizar las
tareas y lograr que asuman la visin del lder.
M3 (Saben, pero no quieren)
Tienen la habilidad y la capacidad necesaria, pero no estn motivados, no les gusta su pues-
to, tienen problemas con la empresa, les afectan contingencias personales.
M4 (Saben y quieren)
Capacitados y motivados, responden perfectamente a la confianza que se deposite en ellos.
Una vez definido el lugar en la tabla de cada miembro del equipo, para obtener los mejores
resultados el lder adoptar con cada uno de ellos un estilo de liderazgo.
El responsable del equipo debe basar su forma de actuar en la combinacin de dos dimensio-
nes de conducta a distintos niveles (Alta/ Baja). Las dos dimensiones sern Tarea y Personas.

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 Su proyeccin, verticalmente hacia arriba, muestra el estilo de liderazgo que hay que aplicar
a cada uno de ellos:
M1 = Estilo de liderazgo E1. El lder ordena. El lder toma decisiones.
M2 = Estilo de liderazgo E2. El lder persuade. El lder toma decisiones tras dialogar con su cola-
borador y explicar sus argumentos.
M3 = Estilo de liderazgo E3. El lder participa. El lder y el colaborador toman juntos las decisiones.
M4 = Estilo de liderazgo E4. El lder delega. El colaborador toma decisiones.
El lder debe estar atento y reaccionar en su accin de liderazgo ante cambios en la motiva-
cin o habilidades para su puesto de sus colaboradores, que vara en el tiempo por diversos facto-
res (cambio puesto de trabajo, nuevos empleados, circunstancias personales, nuevas tecnologas,
cambios en la direccin de la empresa, ).
La filosofa de este modelo es que el lder debe liderar no slo siendo eficaz l mismo, sino tra-
tando de que lo sean todos los integrantes de su equipo.
Siempre con el objetivo de que evolucionen en el tiempo, aumenten su madurez o nivel de
desarrollo en trminos de motivacin y habilidades.

4. LA MOTIVACIN EN EL ENTORNO DE TRABAJO

4.1. LA MOTIVACIN HUMANA
La motivacin es uno de los factores internos que requiere mayor atencin.
Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible compren-
der el comportamiento de las personas.

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 Motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o que ori-
gina una propensin hacia un comportamiento especfico. Este impulso a actuar puede provocarlo
un estmulo externo o puede ser generado internamente en los procesos mentales del individuo.
Preguntarse por qu acta de esta o de aquella manera corresponde al campo de la motivacin.
La motivacin se explica en funcin de conceptos como fuerzas activas e impulsoras, traducidas
por palabras como deseo y rechazo.
Existen tres premisas que explican el comportamiento humano:
1. El comportamiento es causado. Existe una causalidad del comportamiento, el cual se origi-
na por estmulos internos o externos.
2. El comportamiento es motivado. En todo comportamiento humano existe una finalidad,
siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo.
3. El comportamiento est orientado hacia objetivos. En todo comportamiento existe un im-
pulso, deseo, necesidad, tendencia, en definitiva motivos de comportamiento.

4.2. EL CICLO MOTIVACIONAL

El ciclo de la motivacin se inicia con el reconocimiento de una necesidad que rompe el esta-
do de equilibrio del organismo, producindose tensin, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio.
Este estado lleva a la persona a realizar un comportamiento o accin capaz de liberar tensin, y
liberarlo de la insatisfaccin o desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, la persona encontrar la satisfaccin a su necesidad y el or-
ganismo vuelve a su estado de equilibrio.

Sin embargo, la necesidad no siempre puede ser satisfecha, puesto que puede frustrarse o
compensarse:
Si la necesidad se frustra porque surge algn obstculo para su realizacin, la frustracin se
puede manifestar por va psicolgica (agresividad, descontento, tensin emocional, apata,
indiferencia, ) o por vas fisiolgicas (tensin nerviosa, insomnio, repercusiones cardacas o
digestivas, ).
Otras veces la necesidad no es frustrada, sino transferida o compensada. Se presenta cuan-
do se produce la satisfaccin de otra necesidad que aplaca la necesidad que no puede ser
satisfecha.

4.3. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO. TEORAS EXPLICATIVAS

La motivacin en el trabajo est constituida por todo aquello que impulsa a las personas a
realizar su trabajo de manera excelente.
El departamento de Recursos Humanos es el rea de la empresa donde se realizan estudios
para conocer el estado de motivacin de los trabajadores y se realizan actuaciones para mejorar
su motivacin.

ISBN: 978-84-16663-98-9 Pgina 27 Prohibida la reproduccin total o parcial sin permiso escrito del editor
 Existe un conjunto de teoras que explican la motivacin de los componentes del sistema
humano de la organizacin. De entre ellas y como ms importantes por su evidencia emprica, se
comentan las siguientes:
1. Teora de Maslow
2. Teora de los dos factores de Herzberg
3. Teora de las necesidades aprendidas de McClelland
4. Teora de las expectativas de Vctor H. Vroom
5. Teora de la equidad o justicia laboral de S. Adams

4.3.1. Teora de maslow

La teora de Maslow propone cinco categoras de necesidades humanas distribuidas en una
pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano.
En la base de la pirmide estn las necesidades ms elementales y recurrentes (necesidades prima-
rias), en tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas (necesidades secundarias).
La jerarqua de las necesidades segn Maslow es la siguiente:
1. Necesidades fisiolgicas o de mantenimiento de la vida humana (tener trabajo y un sueldo
digno).
2. Necesidad de seguridad o liberacin de daos fsicos y de temores de prdida de propie-
dades (estabilidad laboral)
3. Necesidades de afiliacin o de aceptacin por los dems (ser aceptado en el grupo de
trabajo)
4. Necesidades de estima o percepcin de la persona por s misma como por los dems (re-
conocimientos en el trabajo)
5. Necesidades de autorrealizacin (satisfacer la capacidad de creacin, xito profesional)

4.3.2. Teora de los dos factores de herzberg

Herzberg considera que en lo referente a la motivacin laboral existen dos grupos de factores:
los higinicos y los motivacionales.
Factores higinicos son las condiciones que rodean a la persona cuando trabaja. Son factores
bsicos cuya existencia no produce satisfaccin laboral, pero su carencia genera insatisfaccin en
los trabajadores (Ej.: condiciones fsicas, salario, estabilidad, ).
Factores motivacionales son el contenido de las tareas y los deberes del puesto de trabajo.
Son los que ayudan a trabajar ms y mejor, ya que estn ntimamente ligados con el contenido de
la tarea que se realiza y la responsabilidad que se asume. Constituyen la causa de la satisfaccin en
el trabajo (Ej.: autonoma, responsabilidades, promocin, reconocimiento, ).
Herzberg concluy que la potenciacin de los valores motivacionales favorece la satisfaccin
y la motivacin de los trabajadores. En cambio, el desarrollo de los factores higinicos no repercute
en la motivacin a largo plazo; sin embargo, su ausencia o incorreccin causa insatisfaccin.
Esta teora ha sido bastante criticada por la parcialidad del mtodo, ya que toda persona
tender a atribuir a sus esfuerzos la obtencin de buenos resultados.

4.3.3. Teora de las necesidades aprendidas de mcclelland

Esta teora, desarrollada por McClelland en 1989, se fundamenta en que gran parte de las ne-
cesidades humanas se aprenden en la infancia y estn relacionadas con el entorno social y cultural.
Para McClelland, las necesidades que generan la motivacin se agrupan en tres categoras:
Necesidades de poder. Existen personas que desean influir en la conducta de los dems,
controlar y dirigir sus acciones y ser un referente para ellos.

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 Necesidades de logro. Hay personas a las que les resulta fundamental tener xito y obtener
los mejores resultados posibles en las actividades que realizan. A estas personas les gusta asu-
mir retos, responsabilidades y no les satisfacen las cosas que obtienen sin esfuerzo.
Necesidades de afiliacin. La meta de algunas personas es establecer y mantener relaciones
cordiales con otras personas y sentirse parte de un grupo. Estas personas desean ser apre-
ciadas y aceptadas por los dems y se encuentran satisfechas cuando estn integradas
perfectamente en un grupo.
Existe una correlacin entre el nivel de necesidad y los resultados de la actividad laboral,
como se muestra a continuacin.
ALTO NIVEL DE NECESIDAD RESULTADO
Necesidad de poderBuena Gestin
Necesidad de logroMejores Resultados
Necesidad de afiliacin...Mejor Cooperacin
4.3.4. Teora de las expectativas de vctor h. Vroom
Vroom desarroll una teora que se refiere nicamente a la motivacin en el trabajo y, es-
pecialmente, a la motivacin para incrementar la produccin. Segn Vroom, una persona puede
desear un aumento en la productividad si se presentan tres condiciones: las expectativas, las re-
compensas y la relacin entre expectativas y recompensas.
La motivacin para producir est en funcin de:
Los objetivos individuales (expectativas)
Pueden ser salario, aceptacin en el grupo, la estabilidad en el puesto de trabajo, recono-
cimiento del trabajo realizado, trabajo interesante, beneficios sociales, formacin especial,
promocin.
La relacin que el individuo percibe entre productividad y el logro de sus objetivos individua-
les (recompensas)
Por ejemplo: si un empleado tiene como objetivo percibir una mejor retribucin y se le paga
segn su produccin, tendr una fuerte motivacin para producir.
La percepcin de la capacidad del individuo para influir en su productividad (relacin entre
expectativas y recompensas)
Por ejemplo: un trabajador que desea promocionar en el trabajo, se esforzar si est con-
vencido que su esfuerzo va a ser apreciado por las personas que tienen que decidir sobre
esa promocin.
Fuerza de la motivacin = Valor del objetivo individual x Probabilidad de que una
accin consiga el resultado
esperado
Esta teora se identifica bien con la direccin por objetivos, pero tiene problemas de compro-
bacin prctica por la subjetividad de los factores planteados.

4.3.5. Teora de la equidad o justicia laboral de stacy adams

Para Stacy Adams, las personas tendemos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados
obtenidos con los esfuerzos y los resultados de los dems.
Esta teora sostiene que los individuos realizan comparaciones entre las contribuciones que
realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y, a su vez, con las de sus compaeros de
trabajo.
Las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe equilibrio entre el esfuerzo
realizado y la recompensa que reciben, y cuando no haya diferencia significativa respecto a lo que
perciben otros trabajadores que tengan la misma ocupacin.
Las situaciones de equidad, donde se recompensa a todos los trabajadores en proporcin al
valor de sus aportaciones, aumentan la motivacin de los trabajadores.

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 4.4. MEDIOS PARA DIAGNOSTICAR Y EVALUAR LA MOTIVACIN
Desde el departamento de Recursos Humanos se utilizan diferentes instrumentos para diag-
nosticar y evaluar la motivacin de los trabajadores y el clima laboral de la empresa. Los instrumen-
tos ms utilizados son los siguientes:
Observar el rendimiento global del empleado. La revisin se ha de centrar en los resultados
objetivos y subjetivos, prestando una especial atencin a aquellos comportamientos que
deban ser mejorados.
Observar y valorar las actividades de los trabajadores. La observacin debe realizarse con
garantas de fiabilidad, para poder detectar si los trabajadores manifiestan una actitud po-
sitiva en el trabajo o no.
Anlisis de las condiciones de trabajo. Si las condiciones de trabajo no se ajustan a unos es-
tndares mnimos, en la empresa habr mal clima laboral, baja motivacin, y por lo tanto
bajo rendimiento.
Averiguar por qu no se cumplen las expectativas (de la empresa respecto a un trabajador).
Averiguar las causas del no cumplimiento es fundamental para su resolucin. Las causas
genricas ms frecuentes son:
- El empleado no conoce las expectativasse debern establecer estndares metas, ob-
jetivos
- El empleado no recibe informacin sobre el nivel y calidad de su rendimientose estable-
cern medios de informacin o sistemas de autocontrol.
- El rendimiento esperado es difcil para el empleado...se modificarn o reducirn los facto-
res que obstaculizan el rendimiento.
- El trabajador carece de la prctica necesaria...se ofrecern prcticas y/o formacin.
- Existen factores del entorno laboral que obstaculizan el rendimiento ptimo...se deber
prestar atencin a las prioridades y determinar el origen de la injerencia.
Es necesario dar a conocer las expectativas a los subordinados e informar de las consecuen-
cias de su no cumplimiento.
Entrevistas con los trabajadores (o representantes) para detectar los factores que generan
insatisfaccin u otra informacin relevante que influya en la motivacin.
Buzones de reclamaciones, quejas y sugerencias. Es importante que los trabajadores estn
concienciados de que su opinin es necesaria para mejorar la calidad del clima laboral. Por
ello, la empresa deber contestar con brevedad a las reclamaciones y quejas.
Elaborar un plan de mejoras. Para conseguir la mejora del rendimiento, el plan deber con-
tener los siguientes requisitos:
OBJETIVOS. Determinar los objetivos en cuanto a calidad y cantidad de trabajo espe-
rado.
ESPECIFICAR CON DETALLE la divisin en etapas, objetivos parciales, etc. (micro objetivos)
MTODOS DE CONTROL. Establecer mecanismos de retroalimentacin (reuniones, eva-
luaciones...)
Ofrecer compensaciones. El empleado debe ser consciente de que el esfuerzo a realizar
para incrementar el rendimiento va a ser recompensado.

4.5. HERRAMIENTAS DE MOTIVACIN

Son aquellas acciones que pueden realizar las empresas para motivar a sus empleados. Dis-
tinguimos:
Recompensa Econmicas
Recompensas Informales (no econmicas)

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 Recompensas Formales (no econmicas)
Recompensas Econmicas. El dinero slo cubre las necesidades de orden inferior y no todos
los empleados ven en el dinero un factor motivacional. El salario puede ser motivo de desmo-
tivacin si resulta insatisfactorio. Segn Herzberg, su carencia o deficiencia genera insatisfac-
cin, pero no es un factor motivacional en el trabajo. Para que el sistema de recompensas
monetarias motive al trabajador, este deber reunir las siguientes condiciones:
Preferencia por el trabajador por el dinero
El trabajador debe conocer la unin entre rendimiento y dinero
El empleado debe percibir que a medida que aumenta el esfuerzo, el rendimiento au-
menta en la misma proporcin.
La empresa que pretenda usar el dinero como herramienta motivacional deber establecer
un sistema de retribucin variable cuya variabilidad se relaciona directamente con alguna medida
del trabajo realizado por el empleado. La funcin retributiva se establecer de tal manera que el
empleado pueda conocer la cantidad que obtendr en funcin de determinados parmetros aso-
ciados con su comportamiento. Entre los sistemas de incentivos variables y de comn aplicacin,
encontramos los siguientes:
a) Sistema de destajo o a tanto la pieza. Implica retribuir al trabajador por el nmero de uni-
dades producidas. Es un sistema de retribucin lineal, el incentivo se obtiene de manera constante
y proporcional al esfuerzo realizado.

b) Sistema Taylor o de tarifas diferenciales. Consiste en aplicar una tarifa de destajo con dos
precios unitarios distintos. Cada vez que el operario sobrepase el tope o nivel de produccin fijado,
el ingreso a percibir por el mismo experimenta un incremento sustancial.

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 c) Sistema York. En este sistema se mezclan elementos de retribucin variable y fija, pues de-
bido a la restriccin institucional que impone la legislacin de salario mnimo, sera inviable una retri-
bucin estrictamente proporcional con el rendimiento, sin ninguna parte fija.

d) Sistema Halsey. En este caso, al trabajador no se le prima hasta que no haya alcanzado
una produccin base preestablecida. La produccin base se fija de antemano y tiene que ser ac-
cesible para un operario normal, con el fin de que sea motivador.

Los sistemas no lineales aaden un inconveniente principal respecto al sistema de retribucin

lineal de destajo, y es que el individuo pierde toda capacidad de motivacin cuando el trabajador
se da cuenta de que no va a ser capaz de alcanzar el estndar establecido.
Recompensas Informales. El salario no es lo ms importante para muchos empleados. Se debe
completar cuidando otras facetas como son las recompensas informales, que son:
El agradecimiento y el reconocimiento del trabajo. Consiste en reconocer, agradecer y elo-
giar al trabajador por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su rendimiento. El recono-
cimiento puede consistir simplemente en unas palabras de agradecimiento, una felicitacin
por correo electrnico, una carta, un informe favorable,
Recompensas Formales. La importancia de las recompensas formales radica en que aportan
credibilidad a las recompensas ms informales y espontneas.
Polticas de conciliacin. Son medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar.
Mejora de las condiciones laborales fsicas del entorno de trabajo (iluminacin, tempe-
ratura, decoracin, equipos de trabajo).
Enriquecimiento del puesto de trabajo. Dando mayor autonoma y responsabilidad o
concediendo un ascenso.
Formacin y desarrollo profesional. Esta recompensa sirve para reforzar comportamien-
to deseado y sacar provecho de las habilidades personales de los trabajadores.
Concursos. Dirigidos a que los empleados detecten anomalas o problemas relaciona-
dos con el puesto de trabajo, y aporten una solucin prctica.
Viajes y eventos especiales.

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 Acciones o participaciones econmicas en la empresa. Aumenta la vinculacin con la
empresa e incrementa su grado de dedicacin.
Beneficios sociales, sanitarios, etc.

5. BIBLIOGRAFA
Recursos Humanos y Responsabilidad Social Corporativa
Eugenio Ruiz Otero
M. Lourdes Gayo Garca
Carme Garca Leal
Soledad Lpez Barra
Ed. Mc Graw Hill

Administracin de los Recursos Humanos

Idalberto Chiavenato
Ed. Mc Graw Hill

Curso Bsico de Economa de la Empresa. Un enfoque de organizacin

Eduardo Bueno Campos
Ed. Pirmide

Teora y Prctica de Administracin de Empresa. Fundamentos y opiniones Estratgicas

Fernando Muoz Bulln
Mara Jos Snchez Bueno
Ed. Aranzadi

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