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ENSAYO:
DOCENTE:
ESTUDIANTE
Desarrollo
Satisfaccin Laboral
En el marco terico y la opinin de diversos autores sobre este tema podemos
encontrar lo siguiente:
Los estudios realizados por Elton Mayo en la Wester Electric Company fueron
los primeros que consideraron, en cierta medida, el estudio de esta variable
organizacional y sus resultados evidenciaron una correlacin entre el tipo de
supervisin y las actitudes de los trabajadores. A partir de la aplicacin de un
conjunto de cuestionarios, lograron identificar los aspectos que representaban
fuentes de satisfaccin e insatisfaccin y utilizaron estos conocimientos con el
objetivo de mejorar las relaciones humanas.
Esta teora postula que los factores extrnsecos (factores higinicos) tienen
solamente la capacidad de prevenir la insatisfaccin laboral, o ayudar a revertirla
cuando ya est instalada, pero no son capaces de producir satisfaccin. Esta
capacidad queda limitada a los factores intrnsecos o motivadores.
Robbins (1998) integra estas dimensiones con el rtulo reto en el trabajo. Los
trabajadores tienen la tendencia a preferir trabajos que les permitan utilizar sus
destrezas, que impliquen variados deberes y que favorezcan la libertad y la
constante retroalimentacin de su desempeo; de modo que un desafo
moderado fortalece el bienestar del obrero.
Por estas razones, resulta beneficioso enriquecer el contenido del puesto con el
objetivo de incrementar la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentacin de la propia actuacin y, por tanto, la satisfaccin laboral.
Este tipo de retribucin puede actuar como factor motivador de los empleados
y as mejorar la opinin que los trabajadores tienen de la empresa. Por lo tanto,
no se trata de recibir una mayor cantidad de dinero, sino de recibir prestaciones
que el trabajador entiende como beneficios ms valiosos que una subida de
sueldo definicin dada por La AEC (Asociacin espaola para la calidad)
De acuerdo con un estudio global realizado por Gallup, Mxico es el pas con
mayor insatisfaccin laboral en Amrica Latina, ya que solo el 12% de los
trabajadores se encuentra feliz en su trabajo actual. (Datos extrados de su
pgina oficial)
Por tanto nos corresponde hacer la siguiente pregunta: como puede ofrecer
una compaa un salario emocional competitivo?
Los horarios cada vez ms extendidos en la oficina hacen complicado que las
personas puedan mantener un equilibrio entre su vida personal y sus actividades
laborales, por lo que crear esquemas que faciliten esta tarea se ha convertido en
una misin fundamental para aquellas empresas que buscan ofrecer un mejor
salario emocional a sus trabajadores.
Las compaas inteligentes que han comprendido este concepto del salario
emocional y la satisfaccin laboral, han puesto en prctica algunos aspectos que
pueden parecer pequeos pero que generan en sus empleados un nivel de
satisfaccin superior al de las practicas antiguas de sueldo, castigos, control y
dems, aunque en nuestro pas Bolivia son muy pocas empresas que se
arriesgan a invertir en programas motivacionales, de outdoor training, Felicidad,
de brindar beneficios o preocuparse por el bienestar de sus empleados existen
algunas que dan poco a poco que hay comprendido este concepto ponen en
prcticas algunos de estos ejemplos:
Horario flexible, es decir, cumplir con las ocho horas pero sin tener horario
estricto de entrada o de salida, lo verdaderamente importante es realizar nuestro
trabajo sin necesidad de estar las ocho horas en una oficina. Salvo las mentes
ms cerradas, toso el mundo entiende ya que cumplir un horario no es sinnimo
de productividad.
Algo que puede ser insignificante para muchos pero de gran valor con los que
se topan con el problema del cuidado de sus hijos pequeos en horarios de
trabajo es una Guardera para nios pequeos en el mismo lugar de trabajo, o
para escolares durante las vacaciones. Una empresa que ha invertido esta
guardera es Kimberly Clark en la ciudad de santa cruz.
Porque como deca Ana Mara Matute: La palabra es el arma de los humanos
para aproximarse unos a otros.
Sin entrar en mbito psicolgicos podemos saber que todos los empleados son
diferentes uno de ellos puede sentirse satisfecho con un reconocimiento, con
unas palabras de motivacin, al contrario de otro que tiene la necesidad de
amigos en la oficina de ser escuchado, de sentir que sus ideas aportan, de
sentirse parte de la compaa, y podemos mencionar muchos ejemplos, pero
esos motivadores deben cubrir el salario emocional que la persona espera recibir
en su puesto de trabajo, para quedarse ah, sentirse feliz y satisfecho.
CONCLUSIONES
Una persona satisfecha no escapa su trabajo o cuenta las horas para irse, sino
por el contrario, busca la excelencia y la calidad del mismo, aun cuando aquello
no reporte un incremento de los beneficios econmicos, pues realmente le
interesa constituirse como un aporte y un activo valioso para su compaa. Como
se mencion al principio, la existencia del concepto de salario emocional parece
venir a responder una serie de preguntas que los empleadores se han planteado
desde hace mucho tiempo: como aumentar la satisfaccin de los sujetos con su
trabajo, sin incurrir necesariamente en cuantiosos gastos.
Plantea soluciones creativas para satisfacer a los sujetos, con una idea de
retribucin a la carta, individualizada y hecha a la medida para cada uno de ellos.
Puede que no sea novedosa, pues existe hace muchos aos, el problema es que
no se ha masificado al nivel que debiera, y en nuestro pas mucho menos aun
con las ventajas que presenta, sobre todo considerando que incluso la empresa
mas exitosa no puede darse el lujo de desperdiciar su dinero en constantes
bonos o regalas para cubrir un problema de fondo como la insatisfaccin.
No obstante se deben tener en cuenta tambin otros factores, los que sern
expuestos a continuacin. Una gran desventaja a considerar es que el concepto
de salario emocional no ha sido muy investigado ni aplicado a la realidad
Boliviana y actual. Gracias a las investigaciones provenientes de otros pases,
se puede comenzar a entender la importancia que puede tener para hacer las
empresas mas competitivas y atractivas como lugares de trabajo, y ello no es
menor. Generalmente cuando una persona decide y comienza a planificar su
cambio de una compaa a otra, es porque no se encuentra satisfecho ni
contento con lo que su actual puesto de trabajo le ofrece. Aunque el sueldo
econmico sea atractivo, si el resto de las condiciones que rodean a la persona
no lo son, es muy difcil que ella se desempee de manera adecuada y efectiva.
Cuando se requiere trabajar, vale la pena preguntarse cuan til llega a ser el
concepto de salario emocional. Si no se poseen herramientas para exigirlo, como
talento o capacidades de alta demanda, simplemente el mismo pasa a ser un
ideal efmero y sostenible solo para aquellos con dinero, solo para quienes
pueden esperar a ser reconocidos. Cuando asegurar un trabajo es mas
importante que sentirse satisfecho o realizado, desafortunadamente todo lo que
se ha revisado sobre salario emocional y satisfaccin laboral pasa a segundo
plano. Como se mencion, es un prerrequisito de su aplicacin el hecho de que
los sujetos tengan cubiertas sus mnimas necesidades, y para ello, es necesario
contar con un sueldo. No obstante, el panorama para las organizaciones no debe
necesariamente ser tan sombro. Cuando la economa logre estabilizarse y los
individuos puedan sentirse mas seguros y cubiertos en sus empleos, el salario
emocional es la forma de proseguir.