TRABAJO EN GRUPO

En los casos que encontramos a continuacin determine los aspectos que incidieron en un mal
manejo de servicio al cliente.

Caso #1: Amamantar en Plaza Lincoln

Gracias a las noticias, este caso es bastante conocido, pero por si acaso aqu est el resumen de
lo ocurrido:

Una seora visitando Plaza Lincoln con su beb recin nacido, decide darle de amamantar en uno
de los pasillos de del centro comercial. Una oficial de seguridad se le acerca a ofrecerle un espacio
privado, del cual dispone Plaza Lincoln, para que se sienta ms cmoda. La seora le indic a la
oficial que gracias pero que se encontraba cmoda donde estaba. La oficial procedi a indicarle a
la seora que amamantar a su hijo en pblico, dentro de las instalaciones del centro comercial,
fuera del rea designada para esto, estaba prohibido.

Algn ejecutivo de Plaza Lincoln tuvo una excelente idea, crear un espacio donde las madres, en
caso de que sea necesario, se sientan cmodas al amamantar a sus hijos (y probablemente
tambin para cambiarlos o atender alguna otra de sus necesidades). Esta idea, va dentro del
concepto de un buen servicio al cliente. El problema est en que una idea aprovechable se
convirti en una poltica de empresa absurda. El obligar a los usuarios de un servicio, mediante
prohibiciones generalizadas, para que utilicen a la fuerza un espacio particular, es la mejor manera
de quedar mal con los clientes.

Por la razn que sea, si la intencin de la empresa es dar ms comodidad a sus clientes y evitar
herir las sensibilidades de otros clientes (un tema altamente delicado y que generalmente cuando
se intenta termina en desastre ya que no se les puede quedar nunca bien a todos), entonces
deben de crear cultura, no ley. Con rotulacin general que indique a todos la existencia de un rea
especfica, cmoda y especialmente acondicionada para madres con nios pequeos. En este
caso, el acercarse a una madre que se encuentra amamantando y ofrecerle el espacio, excelente
idea, pero si esta no desea utilizarlo, hasta aqu llega nuestra intervencin como empresa (con la
nica excepcin de si el espacio en el que se encuentra la madre con su hijo, pueda ser perjudicial
para alguno de los dos).

El actuar de la oficial de seguridad, el cual fue altamente criticado especialmente por ser mujer, fue
el correcto dentro de su cultura empresarial. Las empresas de seguridad no entrenan ni preparan a
sus oficiales para tomar decisiones o para cuestionar cuando algo es correcto o no, simplemente
deben de acatar rdenes y obligar a los dems (usuarios) a acatar las polticas establecidas por la
empresa. Si deseamos tener mejores servidores (ya sean estos oficiales de seguridad,
dependientes de tienda, administradores, vendedores, etc.), debemos prepararlos para que tomen
decisiones en el momento en beneficio del cliente y de la empresa, y esto solo se logra creando
una cultura de servicio generalizada.
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Caso #2: Visin de Gnero en el ICE

Este caso sali publicado en La Nacin (si no me equivoco en la seccin de notas):

Un hombre con una nia pequea llega al ICE, despus de aproximadamente una hora de fila, y
esperando unos 30 minutos ms de espera, nota que su hija necesita un cambio de paales.
Llama al oficial de seguridad al cual le pide si es posible que le d una ficha preferencial para
poder salir rpido y atender a su hija. A esto el oficial le dice que no, ya que l es hombre, y las
fichas son solo para personas mayores o mujeres embarazadas o con nios pequeos y que algo
diferente es prohibido por polticas de la empresa.

No voy a entrar a discutir el tema de igualdad de gnero en este artculo, sin embargo aqu vemos
otro caso de un empleado en una empresa, sosteniendo polticas absurdas y sin capacidad de
buscar alternativas, en detrimento de los clientes y de la empresa como tal.

Ahora, ms all de una mala poltica, lo que es an peor es la actitud ante la misma. Esto se pudo
haber solucionado fcilmente, si el oficial se hubiera disculpado con el cliente por no poder darle
una ficha preferencial, pero que sin embargo no se preocupara por el espacio en la fila, que fuera a
atender a su hija y que l se encargaba de guardarle el espacio, inclusive si perda su turno en la
fila, el se asegurara de que lo atendieran de primero una vez regresara. Con esto, probablemente
el seor habra podido atender a su pequea, hacer su mandado y el oficial habra respetado la
poltica impuesta por la empresa.

Nuevamente el problema es cultural, no como pas, sino como empresas. Es importante recordar
que toda empresa tiene una cultura, ya sea aquella que trabajamos en instaurar o la que se
construye sola como en la mayora de los casos, una cultura donde el empleado simplemente hace
su trabajo, mantiene las polticas y no tiene por qu preocuparse en lo ms mnimo de los clientes,
sus compaeros de trabajo o la empresa en s (siempre y cuando esta siga pagando su salario).

Caso #3: Desinformacin en Applebees

Este caso lo postearon en Facebook y un amigo me lo pas, para evitar relatos incompletos, decid
copiarlo directamente de la fuente, el muro del seor Andrs Arias (gracias por compartirnos la
historia) Aclaro que estoy copiando sin editar cualquier posible error ortogrfico.

DECEPCIONANTE: Solamos ser clientes de Applebees Momentum Lindora y esta tarde fui a
almorzar con la familia. Ordenamos a eso de las 2:30PM y unos 20min despus sirivieron 2 de los
3 platos que habamos pedido para los nios. Pasadas las 3:00 preguntamos a una mesera por el
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resto de los platos dijo que iba a averiguar a la cocina y no volvi ms, pasado otro tiempo ms
consultamos a otro mesero que tampoco regres a informarnos. Como a las 3:30 aparece alguin
que se identific como Gerente de Turno a decirnos: lo sentimos, tuvimos un desperfecto en la
cocina y los platos que ordenaron no van a salir, pero como cortesa no les vamos a cobrar lo que
han tomado hasta ahora (plop!!).

Obviamente molestos por esta ingeniosa y oportuna salida del gerente de turno le
preguntamos por qu si haba sucedido eso viene hasta ahora a avisarnos despus de habernos
hecho esperar tanto tiempo, nos dice: es que se nos va y viene la luz en la cocina (plop!!). Le
pedimos hablar con el Gerente, dijo no se puede, insistimos hablar con su jefe, dijo est bien, ya
lo llam, ya viene. Mientras esperbamos entraban y salan de la cocina meseros con bandejas
llenas de platos sirviendo las mesas del restaurante con normalidad, hasta que sali un tipo de la
cocina, con malla de cocina en su cabeza a decirnos la misma historia. Le preguntamos usted es
el Gerente?, dijo : bueno, si, el gerente de la cocina. Decepcionados y muy enojados decidimos
abandonar el sitio y buscar otro lugar para almorzar a las 4:00 PM.

Desconozco la razn verdadera que ocurri esta tarde en este lugar pero la situacin fue manejada
con torpeza y oscuridad, ms all del sinsabor que deja un mal servicio al cliente (y aguantar
hambre con toda tu familia!)

Los restaurantes siempre son uno de los negocios ms atacados por el tema de servicio al cliente.
Esto ya que cuando se juntan el hambre con fallas en el servicio (y cranme, conociendo bien la
industria, muchas cosas pueden salir mal en un restaurante), es fcil tener malas experiencias que
nos causan emociones negativas.

En este caso, se presentan dos problemas que son MUY fciles de solucionar en cualquier
restaurante o empresa en general. El primero, falta de comunicacin con los clientes. Si existan
realmente problemas de flujo elctrico en la cocina, esto se le debi de haber comunicado a los
clientes desde antes que ordenaran. Manejar las expectativas de los clientes es vital, si un cliente
espera su comida en 30 minutos o menos, se va a molestar si dura ms. Si un negocio est
teniendo problemas de tiempo de entrega, y les comunica a sus clientes que su comida podra
durar hasta 45 minutos, estos pueden tomar la decisin de esperar (lo cual sucede el 80% de las
veces) o de ir a otro lugar, pero agradecidos de que se les habl con honestidad de la situacin.

El segundo problema es an ms preocupante, la falta de capacidad por parte del personal de

enfrentar la situacin y solucionarla. En toda empresa, lo peor que se puede hacer es no hacer
nada frente a una demanda o esperar que esta desaparezca por s sola. Mientras ms rpido se
atienda un problema, ms rpido se soluciona y menos espacio tiene para crecer y convertirse en
un problema an ms grande. Desde los meseros que no enfrentaron el problema, hasta el gerente
(que nunca se presento), el mismo gerente de turno que su nica herramienta es regalar un
producto deficiente (es como que le regalen a uno una bicicleta de una sola rueda) y el gerente de
cocina que aunque dio la cara, simplemente sigui con una charada absurda. Al fin de cuentas
estos clientes solo queran una cosa, atencin, suficiente atencin para tener un buen almuerzo,
sin complicaciones, que es por lo que esperaban pagar.
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Al fin de cuentas, este es uno de esos casos donde todos salen perdiendo, el cliente por la mala
experiencia que tuvo y la empresa no solo por perder un cliente, sino por la mala publicidad que
esto les merece.

Y recuerden algo muy importante en estos casos, nuestras experiencias emocionales son ms
importantes que cualquier cosa, as que podemos tener un buen servicio el 99% del tiempo, que si
tenemos un psimo servicio una sola vez, esta experiencia puede ser altamente costosa para
todos. Por eso repito, hay que buscar la excelencia, ya que un servicio excepcional, con atencin
afectuosa y autntica, puede borrar cualquier error o circunstancia (y los errores y problemas van a
existir en algn momento).
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Caso #5: Comunicacin inexistente en Davivienda

Un cliente de Davivienda (antiguo HSBC) una noche cualquiera va pasando por la va del Quick
Pass en la autopista, y se sorprende al est no abrir y decirle que su Quick Pass es invlido. Esta
informacin es repetida por la operaria de Autopistas del Sol. Por esta razn, debe de echar
marcha atrs en media autopista para movilizarse a uno de los carriles de pago en efectivo.
Posteriormente esa misma noche, le deniegan su tarjeta de crdito Davivienda en una tienda de
conveniencia.

Al da siguiente, llama al banco, donde le indican que sus cuentas han sido suspendidas por
movimientos irregulares. A esto, el cliente se acerca al banco y resulta que tales movimientos
irregulares son depsitos ligeramente por encima de sus transacciones usuales en su cuenta de
dlares. Importante notar que estos movimientos se realizaron de la cuenta en colones del cliente
en el mismo banco. El banco le reabre las cuentas despus de solicitar informacin adicional como
CPA y similares. Sin embargo, el cliente solicita, por escrito, que se le explique los detalles de
porqu se congelaron sus cuentas, y an ms importante, de porqu se realiza esta operacin sin
siquiera comunicrselo y hacerlo pasar aprietos por esta falta de comunicacin.

Despus de un mes de esperar respuesta del banco, el cliente se acerca nuevamente con el nico
recurso que le queda, que es amenazar con denunciarlos a la SUGEF, en ese instante, lo atiende
la gerente de servicio al cliente del banco, la cual no logra darla respuesta ya que no conoce el
caso. Despus de 5 semanas, el cliente an no recibe una respuesta del banco.

Aqu vemos dos errores simples muy sencillos de arreglar. El primero es la falta de comunicacin,
si a un cliente le van a congelar sus cuentas por el motivo que sea, pues el deber del banco es,
como mnimo, anunciarlo al cliente (al menos en el momento en el que le estn congelando las
cuentas, aunque sea por embargo judicial). Especialmente en un caso como estos, en que es
simplemente por un tema de seguridad interna del banco en el que solo se requera ms
informacin por parte del cliente, el no comunicarlo causa inconvenientes dnde el nico a quien el
cliente puede y va a culpabilizar es al banco. An ms, si la experiencia del cliente a causa del
banco es emocionalmente negativa, es el banco el que va a ser visto por el cliente como negativo
desde ese momento en adelante.

En segundo lugar, uno siempre asume los errores como empresa, en este caso, el no comunicarse
con el cliente es un error, entonces en vez de disculparse por los inconvenientes, hay que asumir
la responsabilidad, aceptar el error, enmendarlo dentro de las posibilidades y seguir adelante. De lo
contrario, un error pequeo se convierte en un problema grande, y uno grande se convierte en una
prdida real para la empresa.

Como podemos ver en todos estos casos, no es difcil dar un buen servicio al cliente, es una
asunto de voluntad de la empresa y de pensar un poco ms en la situacin real de sus clientes, en
que tengan una buena experiencia cada vez que trabajan con nosotros para convertirnos en una
excelente memoria cada vez que piensan en nuestra empresa.
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Y muy importante, no podemos culpar a nuestros empleados por sus errores, ya que an as
somos responsables por ellos y hacia nuestros clientes. Un empleado que no de un buen servicio
no es un chivo expiatorio, es un reflejo de la empresa en todo sentido y en todo momento. Como
les comentaba anteriormente, si no demostramos afecto y preocupacin por nuestra gente, porqu
se van a preocupar ellos por nuestros clientes.

Jack Raifer, Master Coach