Starbucks Coffee Company: Transformacin y Renovacin

En el corazn mismo de ser un comerciante es un deseo de contar una historia haciendo conexiones
sensoriales, emocionales.

Una vez, dos veces, o diecisis mil veces.

Idealmente, cada tienda de Starbucks debe contar una historia sobre el caf y la compra que como
una organizacin cree en que la historia se debe revelar a travs del sabor y la presentacin de
nuestros productos, as como las vistas, sonidos y olores rodean a nuestros clientes.

Howard Schultz.

En una maana gris en febrero de 2007, Howard Schultz se sent a solas en la mesa de la cocina en
Seattle Washington, pensando en Starbucks, la compaa que haba hecho tanto para construir. A
medida que sus pensamientos se cristalizaban, l los anot en un memorndum improvisado al
equipo directivo superior (Anexo 1) le pareci claro que la compaa que l y un grupo de
inversionistas locales haban comprado en 1987, haba llevado a travs de casi dos dcadas de
rpido el crecimiento se enfrenta ahora a amenazas de gran escala desde el exterior, y an ms en
relacin con los problemas que se avecinan dentro de la organizacin.

El empresario y entonces presidente de la junta directiva de Starbucks estaba preocupado, y quera

que sus colegas mayores sintieran la creciente ansiedad que entraba "sabiendo que Starbucks
estaba siendo atacado, sobre todo desde dentro".

Schultz era un emprendedor, fascinado, como l describi por la magia del arte del comerciante.
Como un muchacho joven que creca en Brooklyn, l haba sido encantado por el poder de los
dueos de almacenes y de otros vendedores para comunicar una historia sobre un producto o una
experiencia particular. En 1982, Schultz se traslad a Seattle con su esposa Sheri para dirigir la
comercializacin de una pequea empresa de caf llamada Starbucks, basada en el histrico
mercado de Pike Place. En un viaje de compra de 1983 a Miln, Schultz se maravill de la habilidad
de baristas entrenados en cafeteras italianas mientras preparaban espresso, cappuccino y otras
bebidas hechas de granos de arabica de alta calidad.3 Se interes por los cafs que visit ese viaje
apreciando que eran lugares donde los italianos vinieron no slo para beber caf, sino tambin para
conectar con amigos y la comunidad local. Una vez en Seattle, Schultz segua volteando en su cabeza
lo que haba visto y experimentado en Italia. Comenz a imaginar la expansin de Starbucks como
una manera de introducir a los estadounidenses a una historia especfica - uno de los buenos caf,
artesana, ritual y conexin humana que haba encontrado en bares de espresso italiano.

Despus de que Schultz adquiriera Starbucks en 1987, l persigui este sueo, construyendo un
nacional, ya finales de los aos 90, red global de almacenes. l construy una organizacin y la
infraestructura ms grande para apoyar su huella creciente as como una marca muy de gran
alcance. Como l y su equipo hicieron, Schultz visit todo tipo de minoristas, desde fabricantes de
cuchillos en Miln hasta el excntrico minorista de ropa de Pars, hasta pequeos restaurantes
escondidos cerca del Radio City Music Hall. En cada localidad, tom el comportamiento de los
vendedores, la presentacin de los bienes y la sensacin de cada espacio: la narrativa que el
comerciante haba decidido - consciente o no - compartir. Para Schultz, el xito de un comerciante
dependa "de su capacidad para contar una historia. Lo que la gente ve u oye, huele o hace cuando
entra en un espacio gua sus sentimientos, incitando a celebrar lo que el vendedor tiene que
ofrecer".

Esa maana de febrero de 2007, Schultz estaba preocupado por el hecho de que Starbucks estaba
perdiendo su capacidad de contar su propia historia matizada, compleja y en capas, construida a lo
largo de 35 aos, a sus "socios" (el nombre de la empresa para sus empleados).

Schultz haba estado construyendo durante casi un ao. En 2006, haba visitado cientos de tiendas
de Starbucks en todo el mundo y, una y otra vez not que un elemento en la textura de la experiencia
de la tienda se haba perdido. Sent, el record, "algo intrnseco a la marca de Starbucks faltaba.
Un aura. Un espritu. Al principio no pude poner el dedo en ella. Ninguna cosa estaba minando las
tiendas de un alma determinada. Ms bien, las consecuencias imprevistas que resultaron de la
ausencia de varias cosas que haban distinguido a nuestra marca fueron, me tema, desinflando
silenciosamente.

Por un lado, Schultz not que un cliente que entraba en una tienda ya no tena necesariamente una
conexin humana con su barista. Pocos baristas parecan recordar los nombres de los clientes. Por
otro lado, las grandes mquinas de espresso en muchas tiendas bloquearon efectivamente la lnea
de visin del cliente. Esto obscureci el teatro de la preparacin de la bebida del caf, y el contacto
disminuido entre los clientes y los compaeros. En algunas tiendas, el olor del queso quemado
proveniente de los sndwiches de desayunos que se calientaban no era suficiente para absorber el
olor del caf, un componente esencial de la experiencia de Starhucks. La preocupacin de Schultz
era que las tiendas se estaban quedando sin ingredientes, un sntoma razon el empresario, de
cuestiones otentially ms grandes. Tal vez lo ms desalentador de todo para Schultz fue su
observacin de que algunos gerentes de tiendas ya no parecan personalmente invertidos en su
trabajo, u orgullosos de lo que estaban haciendo ms de un puado pareca ms preocupado por
los mrgenes brutos que con los valores bsicos de la empresa.

Ahora, a principios de 2007, Schultz pens que era hora de actuar. Esto significaba identificar
cuidadosamente las amenazas especficas a las que se enfrentaba la empresa y comunicarlas y lo
que haba experimentado en las visitas de su tienda a su equipo mayor. Desde mediados de la
dcada de 1980, Schultz haba escrito numerosos memorandos de forma libre a sus compaeros de
trabajo. Haba usado estas misivas para exponer sus ideas generales sobre el negocio, esbozar sus
planes para nuevas iniciativas y articular su filosofa como comerciante. Pero mientras Schultz se
sentaba para poner sus pensamientos en el papel esa maana de febrero, l saba que este
memorndum sera diferente: este mensaje enmarcara a la compaa como llegando al borde de
una crisis (Figura 1).

En contraste con las observaciones e instintos de Schultz, la mayora de los indicadores financieros
generales no sonaban alarmantes. En el ao fiscal 2006, los ingresos de Starbucks haban subido a
7.800 millones de dlares, un 22% ms que el ao anterior. Las ganancias netas se elevaron a 564
millones de dlares, una subida del 14% desde 2005 (Figura 2). Cada semana, ms de 40 millones
de visitantes nuevos y repetidos atravesaron las puertas de los ms de 12.400 puntos de venta de
la compaa en todo el mundo.

Desde que Starbucks se haba hecho pblico en 1992, haba tenido un largo historial de crecimiento
impresionante, con ingresos creciendo a una tasa compuesta de crecimiento anual de 36%. Parte
del crecimiento fue impulsado por la expansin del mercado de caf especial de jvenes en el un
contexto ms amplio, y algunos de Starbucks abriendo tiendas en Norteamrica y luego en todo el
mundo a una velocidad cada vez mayor. Por ejemplo, para el ao 2000, Starbucks abri un poco
ms de 1000 tiendas; seis aos ms tarde, la compaa abri casi 2200. A principios de 2007,
Starbucks era el minorista ms grande del caf de la especialidad en el mundo y el lder del mercado
en el sector joven.

Una capa por debajo de estos logros, sin embargo, todo no estaba bien. Mientras Schultz se sentaba
a componer su memorando, record las inquietudes susurradas que haba odo de los gerentes de
tiendas y socios sobre la disminucin de las ventas comparables, tambin conocidas como ventas
en las mismas tiendas, que midieron la rapidez de las ventas creciendo en las tiendas abiertas por
lo menos un ao. "Comps, como se les conoca en el negocio, fueron uno de los barmetros ms
importantes utilizados por los analistas financieros para evaluar una amplia gama de empresas de
venta al por menor, incluyendo Starbucks. Fuertes comps sugiri Starbucks estaba expandiendo
orgnicamente que sus tiendas siguieron atrayendo nuevos negocios por encima de eso generados
por los nuevos puntos de venta.La declinacin comps podra indicar que las tiendas recin
inauguradas estaban canibalizando las ya existentes, que la competencia estaba tirando de las
ventas o que las condiciones de mercado ms amplio se debilitaba.En septiembre de 2006, cuando
la empresa cerr sus libros en el ejercicio, las ventas de las tiendas fueron 7% ms altas que las del
ao anterior. Sin embargo, a pesar de ser una medida impresionante por estndares comunes, la
tasa represent una desaceleracin desde el 8% en 2005 y el 10% en 2004. Sin embargo, las
observaciones diarias de lo que estaba sucediendo en las tiendas con los clientes Schultz razon su
inquietud con respecto a la desaceleracin del trfico era motivo de preocupacin.

En este contexto, el empresario redact su nota (Anexo 1). Quera articular lo que vea como los
principales problemas que enfrenta la empresa sin asignar la culpa directa a un individuo o equipo.
Comenz:

En los ltimos diez aos, para lograr el crecimiento, el desarrollo y la escala necesarios para pasar
de menos de 1.000 tiendas a 13.000 tiendas y ms all, hemos tenido que tomar una serie de
decisiones que, retrospectivamente, han llevado a la dilucin de la experiencia Starbucks, y, lo que
algunos podran llamar la mercantilizacin de nuestra marca. Muchas de estas decisiones eran
probablemente correctas en ese momento, y por su propio mrito no habra creado la dilucin de
la experiencia; pero en este caso, la suma es mucho mayor y, por desgracia, mucho ms perjudicial
que las piezas individuales.

Schultz apunt a ejemplos especficos de dilucin, incluyendo el diseo de tienda simplificado. Esto,
seal, se hizo para lograr eficiencias de escala, pero result en "tiendas que ya no tienen el alma
del pasado" o "la clida sensacin de una tienda de barrio". "Algunas personas", escribi, llaman a
nuestras tiendas estril, cortador de galletas, ya no refleja la pasin que nuestros socios sienten
acerca de nuestro caf. De hecho, no estoy seguro de que la gente hoy sepa que estamos asando
caf. Schultz estaba ansioso por el poder de Starbucks, el comerciante, de contar a los clientes la
historia de sus ofrendas, e incluirlas en el ritual de comprar, asar y vender lo ms alto -calidad del
caf, haba sido seriamente comprometida.

Schultz crea que este compromiso haba dejado la puerta abierta a los competidores. "Mientras
que el estado actual de las cosas en su mayor parte es autoinducido, eso ha llevado a competidores
de todo tipo, pequeas y grandes empresas de caf, operadores de comida rpida y mams y papas,
a posicionarse de una manera que crea conciencia, juicio y lealtad de las personas que antes eran
clientes de Starbucks", escribi. "Esto debe ser erradicado". Para hacer esto, y para corregir los otros
problemas que Schultz haba observado, Starbucks necesitaba redescubrir por qu estaba en el
negocio, aparte de un imperativo bsico hacia el crecimiento.

la alta direccin tena que determinar lo que se haba perdido en la bsqueda implacable de la
eficiencia y la satisfaccin de la parte financiera de la empresa. El memorndum de Schultz conclua:

Necesitamos desesperadamente mirarnos al espejo y darnos cuenta de que es hora de volver al

ncleo y hacer los cambios necesarios para evocar el patrimonio, la tradicin y la pasin que todos
tenemos por la verdadera Experiencia de Starbucks. Hemos construido la marca de caf ms
confiable del mundo, y tenemos una enorme responsabilidad tanto para las personas que nos han
precedido como para los 150.000 socios y sus familias que dependen de nuestra administracin.

El 23 de febrero de 2007, Schultz memo se filtr a la prensa. "The Commoditization of the Starbucks
Experience" apareci en el blog Starbucks Gossip, e hizo noticias instantneas mientras periodistas,
analistas, bloggers y otros se apresuraron a registrar sus pensamientos sobre el anlisis de Schultz
de las debilidades de la compaa. (El Presidente de Starbucks dice que el problema puede estar
fabricando cerveza", anunci un titular de Wall Street Journal). Una discusin amplia surgi en lnea
y en los medios de comunicacin tradicionales. Algunos observadores elogiaron el memorndum
como un esfuerzo para salvar a la marca. Algunos criticaron a Schultz Todava otros se encogieron
de hombros como un truco de publicidad inteligente.

Viendo la tempestad de reaccin, Schultz se dio cuenta de que Starbucks estaba pobremente
preparado para responder. En el mbito digital, la empresa careca de los puntos de venta y las
capacidades para hablar eficazmente a una gama de partes interesadas. En trminos ms amplios,
reflexion, Starbucks no haba contado con xito la historia de lo que la diferenciaba de otros
minoristas, es decir, su pasin por el gran caf y una experiencia gratificante en torno a la bebida,
su compromiso con los socios en forma de cuidado de la salud y el stock de Bean (basados en
acciones) y su apoyo a la agricultura de caf local y sostenible en todo el mundo. El minorista no
haba hecho esto ms obviamente en el espacio en lnea. Pero tambin haba cado la pelota en
otros lugares. "Estbamos perdiendo el control de nuestra historia", reflexion Schultz, "tanto en
las tiendas como en el mundo".

Esta visin de que su compaa estaba perdiendo el control de su propia narrativa, moldeara el
emprendedor y los esfuerzos de su equipo durante los prximos cuatro aos. Para revitalizar su
propsito e identidad, Starbucks tendra que volver a aprender su propia historia. Tendra que
encontrar una manera de articular primero a su propio pueblo, y luego a los clientes, los
inversionistas y la comunidad global ms amplia. Esto significaba que la organizacin deba
adaptarse al cambiante panorama de los medios de comunicacin, a la mentalidad cambiante de
socios, clientes y otras partes interesadas, ya un campo mucho ms grande y fuerte de
competidores. La tienda de ladrillo y mortero, donde tanto de la empresa la experiencia y la historia
se arraig, fue ahora slo una de varias fronteras que ayudaran a dar forma al destino de Starbucks
en el siglo XXI.
A principios de 2007, la compaa haba llegado a una importante encrucijada. Irnicamente, Schultz
mismo tuvo una coyuntura cuatro aos antes durante una entrevista. Hablando de cmo Starbucks
planeaba conciliar su crecimiento vertiginoso con sus valores originales, describi la lnea fina que
Starbucks tendra que caminar para cumplir sus objetivos financieros y su propsito ms amplio. "La
pregunta", seal entonces, no era lo grande que podamos llegar a ser, pero podramos hacernos
grandes y permanecer pequeos? Podramos mantener la intimidad con nuestros clientes?
Podramos mantener y preservar la cultura y los valores de la empresa? Lo ms importante,
podramos seguir construyendo la empresa que alcanz el frgil equilibrio entre responsabilidad
fiscal, rentabilidad y, lo ms importante para m personalmente, la benevolencia de tener una
conciencia social En 2003, el hombre que haba hecho ms que nadie construir y nutrir Starbucks
difcilmente podra haber sabido lo proftico que sus palabras probara.

Semillas de Crisis

En los 20 aos desde que Schultz comenz a construir Starbucks en una compaa global, la empresa
haba logrado un extraordinario xito financiero. Parte de esto se midi en un rpido crecimiento
de los ingresos y los correspondientes aumentos en el ingreso neto. Algunos fueron capturados en
el precio de las acciones. Esto aument rpidamente durante la dcada de 1990, se estanc entre
2000 y 2002 en lnea con el S&P 500 y otros ndices, y luego comenz a subir de nuevo en 2003 y
2004. Aunque el precio de las acciones de Starbucks cay en 2005, se recuper el ao siguiente
(Anexo 5). Para junio de 2006, $1000 invertidos en el momento de la oferta inicial en 1992 habra
devuelto casi $70,000. La capitalizacin de mercado reflej esta apreciacin, que pas de casi $ 300
millones en junio de 1992 a casi $29 mil millones en junio de 2006.

Crecimiento de ventas histricas de Starbucks y fuerte stock el desempeo haba llevado a la

comunidad de inversiones a esperar y, de hecho, a evaluar a la compaa en su continua expansin.
Durante los ltimos aos de la dcada de 1990 y principios de la dcada de 2000, la compaa haba
entregado slidamente estas expectativas, aumentando su conteo total de tiendas de poco menos
de 1,900 en 1998 a ms de 7,200 cinco aos ms tarde. El crecimiento continu acelerando y en el
ao fiscal 2005 Starbucks abri ms de 1,600 nuevas tiendas netas un promedio de cuatro por da.

La expansin de Starbucks no se limit a los Estados Unidos. En 1995, Starbucks operaba 677 tiendas
en Estados Unidos y Canad. En 1996, Starbucks abri su primera tienda fuera de Amrica del Norte
en Tokio, Japn 30 De 2000 a 2007, el nmero total de puntos de venta internacionales aument de
502 tiendas a 4.327. Continentes extendidos por el crecimiento, con apertura de tiendas en Asia,
Europa, Medio Oriente, frica y las Amricas.

Al final del ao fiscal 2007, Estados Unidos se mantuvo como el mayor mercado de Starbucks con
10,684 tiendas, aproximadamente dos tercios del total de puntos de venta de la compaa. En
muchos Estados Unidos grandes. En las ciudades haba mltiples ubicaciones de Starbucks a pocas
cuadras de cada una. En Manhattan, por ejemplo, el hotel Marriott Marquis y la tienda
departamental principal de Macy's en Herald Square albergaron dos tiendas de Starbucks. Seattle,
hogar de Starbucks, tena una concentracin particularmente alta de tiendas, con una por cada
14,000 personas. (El promedio nacional era menos de la mitad de denso: una tienda por cada 30,000
personas). En una interseccin de Seattle haba tiendas Starbucks en tres esquinas, y la compaa
consider colocar una tienda en el cuarto tambin. El minorista de caf an no haba alcanzado un
punto de saturacin en relacin con la demanda nacional.
Cuando Schultz compuso su memorando interno a principios de 2007, Starbucks estaba en camino
de abrir un rcord de 2,400 tiendas para fin de ao en camino a su objetivo declarado de operar
40,000 tiendas en todo el mundo. Incluso para una compaa bien acostumbrada a un crecimiento
notable, esto fue embriagador.

El impulso para toda esta expansin no solo vino de Wall Street, sino tambin de la propia compaa.
Schultz y otros ejecutivos crean que Starbucks ofreca a los clientes un producto y una experiencia
que no podan encontrar en otro lado. Desde esta perspectiva, los altos directivos sostuvieron que
el minorista de caf tuvo la oportunidad, y tal vez incluso la obligacin, de llevar Starbucks a tantos
clientes como sea posible. Los ejecutivos tambin sealaron que la compaa proporcion a su socio
interno beneficios generosos y oportunidades laborales de amplio alcance. Por su razonamiento, la
expansin de Starbuck brindara oportunidades slidas de trabajo y de carrera, adems de aumentar
la demanda de caf y otros insumos comprados a socios de la cadena de suministro.

Este imperativo interno para expandirse fue complicado, sin embargo, por el compromiso de la alta
direccin con la misin original de la organizacin. Desde el principio, Schultz se haba dedicado a l
y a sus colegas a construir una compaa que brindaba cobertura de salud integral y opciones de
acciones a sus socios, brind un servicio al cliente sobresaliente y personalizado y consistentemente
actu como un ciudadano corporativo responsable.

Veinte aos despus, estos objetivos seguan siendo vitales para el equipo snior. Pero a medida
que el minorista de caf aceler su crecimiento, era cada vez ms difcil mantener las estrechas
relaciones con socios y clientes que eran fundamentales para Starbucks Mission. Tambin era cada
vez ms difcil mantener una mano cuidadosa y diligente sobre lo que realmente estaba sucediendo
en las tiendas nuevas y existentes. Como record Schultz:

Estbamos tan interesados en construir ms tiendas rpidamente para satisfacer el crecimiento

proyectado de las ventas de cada trimestre que, muy a menudo, elegimos lugares malos o no
capacitamos adecuadamente a los baristas recin contratados. A veces transferimos un buen
gerente de tienda para supervisar una nueva tienda, pero llenamos la antigua publicacin
promoviendo un barista antes de que l o ella estuviera debidamente capacitado. Este fue el tipo
de rigor operativo que dejamos escapar y luego no asistimos a los efectos acumulativos sutiles pero
negativos, como la disminucin de la calidad de las bebidas, porque cada mtrica que estbamos
viendo deca que todo estaba bien. Durante aos pudimos abrir nuevas ubicaciones, mientras que
las ventas continuaron aumentando en las tiendas que ya tenamos.

Aumento de la competencia

A fines de la dcada de 1980, cuando Schultz adquiri Starbucks, el sector cafetalero especializado
estaba cargado y sin desarrollar. Pero esto comenz a cambiar en la dcada de 1990. Estimulado
por el xito de Starbucks (y el viento de cola del inters del consumidor creado por el minorista), el
nmero total de establecimientos especializados de caf en Estados Unidos se dispar de 585 en
1988 a ms de 12,000 en 1999. Varias fuerzas estaban detrs del auge del caf. Por el lado de la
demanda, los consumidores estadounidenses se interesaron cada vez ms en alimentos especiales,
como productos orgnicos, vinos finos, chocolate artesanal y caf arbico. Al mismo tiempo, el
ingreso per cpita estaba aumentando, especialmente para los segmentos ms ricos de la poblacin.
Aunque la mayora de los hogares no podan acercarse a ofrecer las extravagancias de los aviones
privados, las segundas residencias, los yates, los consumidores ms ricos de los pases, muchos
pudieron e hicieron comprar pequeos lujos como cigarros, lpiz labial elegante y bebidas de caf
especial. Pasar el caf enlatado en un supermercado a favor de un caf con leche o capuchino diario
preparado especialmente en un caf era una forma relativamente accesible de participar en la
expansin de la riqueza del pas.

Respondiendo tanto a la mayor demanda de los consumidores como a los logros de Starbucks, los
minoristas de caf proliferaron. A fines de 2006 haba cerca de 24,000 establecimientos
especializados de caf en los Estados Unidos. 6 La mayora de estos cafs fueron operaciones
vecinales independientes. La mayora del resto perteneca a cadenas como Starbucks, Caribou
Coffee y Peet's Coffee & Tea. Caribou Coffee se fund en 1992 y, con casi 500 tiendas en 2007, era
un poderoso competidor de Starbucks en el Medio Oeste. Peet's Coffee & Tea, fundado en 1966 por
el comerciante de caf holands Alfred Peet en Berkeley, California, mantuvo una feroz Despus de
eso, ya principios de 2007 haba 136 tiendas en seis estados. Al igual que Starbucks, estas cadenas
hicieron hincapi en las bebidas de caf premium y una experiencia relajada en la tienda.

Adems de la proliferacin de minoristas especializados en caf, las compaas de alimentos y

bebidas establecidas tambin comenzaron a ingresar al mercado. Uno de los ms activos fue Dunkin
'Donuts. A raz de Starbucks despierta en una serie de mercados regionales, la compaa con sede
en Nueva Inglaterra mejor su caf por goteo, elev los precios de las bebidas de caf, una mquina
de espresso instalada en muchos lugares. En abril de 2003, Dunkin 'Donuts anunci una lnea de
bebidas espresso que se fabricara exclusivamente con caf Fair Trade CertifiedTM. Entre ellos se
encontraban el CoolataTM, un latte helado con sabor, y el DunkaccinoTM, una bebida mocha que se
pareca a la Estrella Mocha. 51 La compaa tambin se movi rpidamente ofreciendo caf en una
variedad de sabores, incluyendo caramelo y almendra tostada. Tomando directo para apuntar a
Starbucks, Dunkin 'Donuts comercializ estos productos como una revuelta contra la "opresin del
espresso y la tirana de largas esperas, altos precios y tamaos confusos.

En 2006, Dunkin 'Donuts introdujo una esttica de caf en sus nuevas tiendas, ya que emprendi un
importante esfuerzo de expansin hacia el Sur y el Oeste de 15,000 U.S. Ese mismo ao, algunos de
los puntos de venta. Los anuncios de la compaa apuntaron a la identificacin de la marca Starbucks
con los orgenes italianos de las bebidas de caf especiales como espresso, caf latte y cappuccino.
La cadena public un anuncio televisivo en el que los clientes de la cafetera miraban confundidos
en un men similar a Starbucks. Cantaron: "Mi boca no puede formar estas palabras. Mi mente no
puede encontrar estas palabras. Es francs o es italiano? Quizs fritaliano". En noviembre de 2006,
Dunkin 'Donuts inform que las porciones de espressos, lattes y los capuchinos haban aumentado
un 48% desde 2004.

McDonald's era otra cadena con suficiente msculo, apalancamiento y recursos para rivalizar con
Starbucks. Ya en 1993, McDonald's comenz a presentar barras de espresso gourmet llamadas
McCafs en sus mercados australianos. En 2001, el minorista de comidas rpidas ampli estos
puntos de venta de caf a 300 ubicaciones mundiales, incluidos sus primeros EE. UU. Caf en
Chicago, Illinois 58 Cinco aos despus, dirigidos a Starbucks, McDonald's lanz una cerveza de caf
mejorada y mejorada, y en 2007, el minorista present su versin de cafs basados en espresso,
tambin llamada McCafs, en tiendas selectas. Precio generalmente ms bajo que las bebidas
espresso de Starbucks, McCafs se promocionaron en el sitio recin lanzado de McDonald's (el
prximo ao, los franquiciados de McDonald's en el rea de Seattle levantaron una cartelera
unsnobbycoffee.com, un tiro claro en Starbucks. La cartelera se tir cuando Don ley: "Cuatro
dlares es tonto, Thompson, el presidente de la U.S. de McDonald's, inform a los franquiciados
relevantes en cuestin "que no es la forma en que lo hacemos").

En una prueba de Consumer Reports de 2007, el caf de McDonald's fue muy recibido por los
consumidores, superando a Starbucks y Dunkin 'Donuts, el resultado fue impactante. Haba
construido Starbucks en parte en la apuesta de que los consumidores intercambiaran con el caf
de la compaa despus de probar otro jugadores Estaba seguro de que los consumidores "no
estaran satisfechos con la experiencia de productos bsicos o el sabor. Sin embargo, a pesar de las
diferencias radicales en el abastecimiento y la calidad, los clientes de la encuesta de Consumer
Reports prefirieron el caf de McDonald's".

En este momento, estaba claro para Schultz que Starbucks estaba amenazado en ambos extremos
de su espectro de consumo:

McDonald's y Dunkin 'Donuts estaban en el extremo ms bajo. Caractericemos que estn

dispuestos a hacer cualquier cosa para capturar o interceptar a los clientes caf gratis, cupones,
decir cualquier cosa, hacer cualquier cosa. Los respetamos como empresas, pero no respetamos sus
prcticas. En el extremo superior estaban los independientes que iban a la escuela en Starbucks. Y
exista el sentimiento de "apoyemos a las compaas locales. Entonces, Starbucks estaba siendo
reducido a la mitad, y ese es un lugar indeseable para nosotros.

El xito (y la agresin) de varios rivales, incluida su capacidad de apelar a conscientes de los costos
y comercializan su caf como alternativas ms ahorradoras y menos pretenciosas, sorprendieron a
Schultz y su equipo. "Nunca habamos tenido mucha competencia", record. "Todo lo que hicimos
funcion ms o menos y eso produjo un nivel de arrogancia que caus nosotros para pasar por alto
lo que vendra".

Despus de la filtracin del memo, Schultz esperaba galvanizar a sus colegas para abordar tanto las
crecientes amenazas competitivas como los desafos internos. Pero cayendo en las reuniones de la
compaa a mediados de 2007, se sinti "impresionado por la falta de decisin y creatividad
alrededor de la mesa y la obsesin de los ejecutivos por cumplir con las expectativas de Wall Street.
A medida que el emprendedor asumi todo esto, sigui retornando a la tica inicial de la compaa,
cuando, todos los das, "luchbamos por sobrevivir, haciendo lo que tenemos que hacer. Nos
arremangamos las mangas y dejamos puros egos en la puerta. El pequeo gesto importaba, y gran
parte de lo que Starbucks haba conseguido era por los socios y la cultura que fomentaban".

En algn punto del camino, razon Schultz, este compromiso haba cedido. "El entusiasmo se
transform en un derecho de sentido, al menos desde mi perspectiva. La confianza se convirti en
arrogancia y, en algn momento, confusin cuando algunos de nuestros hombres dieron un paso
atrs y comenzaron a rascarse la cabeza, preguntndose qu representaba Starbucks". l continu.
"Si bien nuestra gente trabaj duro para cumplir con nuestros objetivos, no siempre fue con la
alegra, la innovacin o el orgullo que una vez nos haba definido.

A medida que avanzaban, Schultz se volvi cada vez ms claro de que los desafos que enfrent
Starbucks desde 2007 fuera tan formidables como a los que enfrent desde dentro. "Cada da, mi
desilusin se inclinaba hacia la ira", Schultz record lo que percibi como una falta de urgencia en
torno a los problemas que expuso en el memorndum. En septiembre, Schultz se entrevist con el
consejo privado posibilidad de que volviera como director ejecutivo, reemplazando a Jim Donald,
quien haba ayudado a ascender a esa posicin dos aos antes.

Transformacin

Durante el otoo de 2007, aunque Schultz continu preocupado por lo que consideraba una
autocomplacencia interna, las finanzas de Starbucks sonaban poco alarmantes. A mediados de
noviembre, Starbucks anunci su participacin en el perodo de doce meses finalizado el 30 de
septiembre de 2007 y report aproximadamente $ 700 millones en ganancias por $ 9.4 mil millones
en ingresos. Ao tras ao, los ingresos aumentaron un 20,9% y las ganancias un 19,2% (Anexo 2).

Con la mayora de los estndares, los nmeros fueron impresionantes. Sin embargo, preocupaban
a Schultz, dado que los ingresos de Starbucks haban aumentado a una tasa de crecimiento anual
compuesta del 35% desde la salida a bolsa de la compaa en 1992.72 Schultz tambin encontr
otras mtricas. El margen bruto de la compaa disminuy de 59.2 por ciento en 2006 a 57.5 por
ciento. El crecimiento en el nmero de transacciones por tienda, un indicador clave del trfico de
clientes, aument solo un 1 por ciento ao con ao comparado con 5 por ciento en 2006.
Finalmente, las compilaciones de la misma tienda, un indicador crtico para Starbucks en particular,
aument solo un 5 por ciento con respecto a 2006, el aumento ms pequeo en cinco aos.

Los analistas de Wall Street compartieron la preocupacin de Schultz. John Glass, de CIBC World
Markets, declar que Starbucks estaba "finalmente viendo los signos de saturacin" en los Estados
Unidos. El analista de UBS, David Palmer, agreg que la expansin de la compaa durante los dos
aos anteriores haba sido "un movimiento lamentable creando inquietudes en el mercado sobre
futuro de Starbucks". El precio de las acciones, que haba alcanzado casi $ 40 el ao anterior, haba
disminuido constantemente durante 2007; a fines de noviembre, era $ 23.39, una disminucin del
40 por ciento (Anexo 5).

Schultz entendi que su regreso tendra que implementarse en pasos constantes y disciplinados, y
solicit el consejo del director principal de la compaa, Myron "Mike" Ullman. Ullman sugiri que
Schultz trabaje con la firma de comunicaciones Kekst and Company, con sede en Manhattan, para
ayudar a administrar el transicin. Schultz pregunt a Chet Kuchinad, entonces nmero dos en los
recursos de los socios de Starbucks, y Wanda Herndon, quien hasta 2006 haba encabezado las
comunicaciones globales de Starbucks, para ayudar a facilitar su regreso. Ambos estuvieron de
acuerdo.

Hasta diciembre y las vacaciones de vacaciones de su familia en Hawai, Schultz permaneci inmerso
en los informes de ventas diarias de Starbucks. Constantemente estaba consternado, si no
incrdulo, por lo que vio. Las ventas de las tiendas continuaron disminuyendo al acelerar las tasas,
y luego cayeron al territorio negativo. Las ventas en las tiendas abiertas al menos un ao no solo no
aumentaron tan rpido como lo hicieron el ao anterior, estaban cayendo. "Nunca antes haba visto
una actuacin tan pobre y tan consistente", record Schultz. "Las ventas estaban en cada libre". Si
con los ingresos cayendo y los gastos de operacin y los costos de ocupacin suban, Starbucks
estaba en camino a no alcanzar sus ganancias proyectadas para el primer trimestre fiscal del 2008.
Schultz record su sensacin de impotencia: "Simplemente no saba qu hacer conmigo mismo. No
poda desayunar. No poda disfrutar de mi familia Era como si todo lo que tema se hiciera
realidad.

Schultz busc un consejo suyo Michael Dell, que estaba de vacaciones cerca. Dell tambin haba
regresado recientemente a su compaa como CEO despus de un permiso de dos aos, y durante
un paseo en bicicleta a lo largo de la costa de Kona, Schultz confes a Dell su plan para regresar a
Starbucks.

Dell aconsej a Schultz sobre los probables desafos. Entre ellos se encontraban: aumentar la moral
dentro de la compaa, manejar las expectativas de Wall Street cuando el negocio estaba rezagado,
y navegar las aguas de una economa asediada y la confianza del consumidor caa Dell tambin
comparti la "Agenda de Transformacin" accionable de su compaa que haba ayudado gua el
cambio en la computadora de Dell. Schultz se sinti atrado por el concepto y comenz a
intercambiar ideas sobre un documento comparable para Starbucks.

Para el Ao Nuevo, Schultz estaba preparado para volver como CEO. l y colegas de confianza,
incluidos Kuchinad y Herndon, redactaron comunicados de prensa y comunicaciones internas.
Schultz eligi a Michelle Gass, la miembro ms joven del equipo de liderazgo de Starbucks, para
liderar el desarrollo de la Agenda de Transformacin

En la tarde del 6 de enero de 2008, Schultz se reuni en privado con Jim Donald. Explic que la junta
consider que era su obligacin como fundador y presidente asumir la responsabilidad de
restablecer el valor de los accionistas y, por lo tanto, volver como CEO. Esa misma noche, Schultz
reuni a altos directivos en su hogar y anunci que Jim Donald se ira de Starbucks y que l regresara
como la cabeza de la compaa.

A primera hora de la maana siguiente, Schultz se detuvo en la tienda original de Starbucks en Pike
Place Market. La tienda an no se haba abierto y se dej entrar con su llave personal. "Permanec
all en la oscuridad e hice dos compromisos conmigo mismo", record. Primero, no confiara
nicamente en la historia y las races de la compaa para transformar Starbucks. Se dedicara a s
mismo y a su compaa tanto a la innovacin como a la reinvencin. En segundo lugar, se
comprometi a seguir adelante sin culpar a las fallas de la compaa en ninguna persona, equipo o
decisin. No solo esa culpa sera improductiva, razon Schultz, sino que "dado el deslizamiento
acelerado de las ventas de la compaa y sus acciones, simplemente no hubo tiempo para apuntar".
La primera prioridad de Schultz para las prximas semanas fue inculcar la fe colectiva en el futuro
de Starbucks. Estaba seguro de que, "sin confianza, la gente no poda actuar".

Las noticias sobre el regreso de Schultz como consejero delegado provocaron una oleada de
especulaciones en Starbucks. En un correo electrnico a los socios, Schultz esboz sus objetivos
generales para la compaa, adems de los puntos clave de la naciente Agenda de Transformacin
(Anexo 9). Tambin les asegur que las prcticas integrales de la cultura de la compaa
permaneceran intactas. Estos incluyen, pero no se limitan a: cuidado de la salud y Bean Stock, as
como el compromiso de Starbucks con el servicio comunitario y el abastecimiento tico (beneficios
de C.A.F.E., como prcticas)

La noticia del regreso de Schultz tambin puso a Wall Street en alerta. A las pocas horas del anuncio,
Schultz y su equipo estaban en una conferencia telefnica con analistas. Joe Buckley, entonces de
Bear Stearns, le pidi a Starbucks que planeaba mantener su histrico crecimiento de primera lnea
al mismo tiempo que desaceleraba las aperturas de las tiendas. La respuesta de Schultz no fue
intencional ni estratgica ni cuantitativa. "He estado aqu ms de 25 aos", dijo. "He visto todos los
aspectos del crecimiento y desarrollo de la compaa, y no estoy satisfecho, tal vez ms que nadie
en esta llamada, con respecto a dnde estamos hoy". Schultz enfatiz su compromiso de "[hacer
que los accionistas se sientan orgullosos", pero dud de que haya creado muchos creyentes. "La
comunidad financiera", recalc, "solo se preocup por cmo ejecutamos y realizamos en los
prximos meses y aos. Queran nmeros, y tena la intencin de entregar. Pero [eso] llevara
tiempo.

Ms tarde esa tarde, Schultz reuni a su equipo directivo superior en la sala de juntas de Starbucks.
Llam a los lderes reunidos para una accin resuelta, una comunicacin honesta y una interrupcin
creativa y atrevida. "Voy a preguntarte ms de lo que nunca antes se haba preguntado", dijo
Schultz. "Y debes preguntarte si crees en la misin de Starbucks, si crees que podemos hacer esto".
Schultz invit a todos aquellos que se sentan inseguros a hacer una "conversacin privada y
respetuosa [con l]... y dejar la compaa sin resentimiento". Schultz record el sentimiento
prevaleciente en la sala de que "pareca ser una voluntad unida". Saba, sin embargo, que la
transformacin que se avecinaba -muchas de las cuales an no estaba escrita y su destino ms
grande desconocido- no sera para todos. "Algunas personas no tenan la fortaleza para el tipo de
viaje que necesitaban para embarcarse, o la habilidad para tomar decisiones rpidas y difciles. Otros
simplemente no tenan fe en la marca o en m".

El 11 de enero de 2008, Schultz anunci su regreso como CEO antes de que ms de mil socios se
reunieran en el espacio comunal del Centro de Apoyo de Starbucks (sede de la compaa). "Har
todo lo que est a mi alcance para restaurar la compaa a la grandeza que hemos conocido en el
pasado", dijo Schultz al grupo. "Pero entienda que no es un trabajo de una sola persona. Tenemos
que cerrarnos los brazos y volver a comprometernos con las cosas que son importantes. Lo peor
que podra pasar es que te extiendas con miedo y temor. Ese no es el propsito de esta reunin, el
propsito es ser honesto y abierto, que tenemos serios desafos, y necesitamos personas serias para
ayudar a resolverlos. Y me comprometo a estar al frente de la lnea liderando el camino".

Respondiendo a la pregunta de un socio sobre la creciente competencia en el mercado, Schultz dijo

que Starbucks debe estar lista para competir con los recursos, el poder y el compromiso con el caf
que pareca McDonald's por ejemplo. Para diferenciarse, Starbucks tuvo que comunicar poderosa y
genuinamente su historia y su propuesta: "Tenemos que ofender", dijo Schultz, al delinear los
valores centrales de la Misin Starbucks:

Detrs de cada taza de Starbucks es el grano de caf de mayor calidad y de origen tico del mundo:
baristas con cobertura de salud y existencias en la empresa, agricultores que reciben un trato justo
y humano, una misin para tratar a todas las personas con respeto y dignidad y apasionados
expertos de caf cuyo conocimiento sobre el caf no puede ser igualado por ninguna otra empresa
del caf.

Cavando en

En los das posteriores al anuncio de Schultz, todas las comunicaciones relacionadas con su regreso
se referan a las iniciativas estratgicas que haba concebido en Hawi. stos fueron: mejorar el
estado actual del negocio minorista de Starbucks en los Estados Unidos, reavivar el apego emocional
con la marca Starbucks y hacer cambios a largo plazo en la base de la empresa.

La primera iniciativa fue la ms apremiante de los Estados Unidos. El negocio proporcion la mayora
de los ingresos de Starbucks. En 2007, represent aproximadamente el 70 por ciento. El desempeo
de la tienda domstica dio forma a la percepcin global de la compaa y la marca, y esto signific
que Starbucks EE. UU. Las operaciones tuvieron que mejorar rpidamente. Schultz entendi que el
rigor operacional haba "desaparecido" durante los aos de rpida expansin, y que "[l y su equipo]
necesitaban actuar rpidamente para lograr una ejecucin impecable a nivel de la tienda". Para
abordar estos problemas, el liderazgo tendra que disminuir el rpido ritmo de apertura de las
tiendas, y tambin evaluar, y luego cerrar, las ubicaciones de bajo rendimiento. Ambos movimientos
abriran nuevos caminos, prctica y culturalmente, para un minorista con una historia ampliamente
definida por una expansin sin precedentes.

La segunda iniciativa, para profundizar el apego emocional de los clientes a Starbucks, fue ms
abstracta. La ejecucin dependa de ofrecer innovadores productos innovadores a los
consumidores, as como de mejorar el Starbucks. Este ltimo era el corazn de la oferta de la
compaa y qu tena de otros minoristas especializados en caf y compaas de comida rpida.
Desde las relaciones personales con los baristas, pasando por las ofertas estacionales destacadas y
el aroma de las tiendas, Starbucks Experience fue integral para atraer nuevos clientes y mantener
su lealtad.

La tercera iniciativa consisti en el escrutinio cuidadoso y la posterior reingeniera de la estructura

organizativa de Starbucks. Schultz y su equipo de liderazgo tuvieron que examinar las operaciones,
la cadena de suministro y las capacidades de TI de la compaa con miras a reducir los costos y
aumentar la eficiencia. Y mejorando el servicio al cliente. Las nicas vacas sagradas, como Schultz
esboz en un memo de toda la compaa, fueron la cobertura de la atencin mdica para los socios
y la calidad y el abastecimiento tico del caf Starbucks.

Cuando Schultz tom las riendas de CEo, se encontr con una serie de emociones de socios, la
prensa y los analistas financieros, incluido el miedo, el cinismo y la duda. Pero tambin haba
esperanza. "Ser un largo regreso", un gerente regional en el sur de Florida envi un correo
electrnico a Schultz. "Me siento orgulloso de contar entre los que estn dispuestos a hacer lo que
sea necesario. Mientras Schultz avanzaba, tena que lidiar con su propia conciencia evolutiva de lo
que estaba aprendiendo acerca de la compaa. Tambin tuvo que determinar la mejor manera de
comunicar sus hallazgos y acte. Al recordar este perodo, Schultz admiti estar "asustado de
muerte" por las cosas que estaban sucediendo, y al mismo tiempo tener que transmitir
ingeniosamente que, de hecho, no tena todas las respuestas". En un da determinado ", record,"
tuve que pararme frente a muchas personas y expresar optimismo, confianza y confianza en m
mismo... Decid comunicar de manera transparente mi vulnerabilidad como lder. Pens que era
importante ser real.

Schultz confiaba en que, para avanzar, Starbucks debera adoptar nuevas perspectivas y enfoques.
Tambin saba que necesitara el apoyo y la orientacin de los lderes snior. En los das posteriores
a su regreso, ech un vistazo largo y cuidadoso a su equipo de liderazgo y consider la
recomendacin de la junta de que traiga nuevos lderes a las filas de la alta gerencia.
Especficamente, las personas con "ricas marcas de construccin y registros de operaciones en
organizaciones ms grandes" Schultz sigui al consejo de la junta, y en julio de 2008 haba hecho
muchos cambios sustanciales a los lderes snior. 106 Como importante, decidi eliminar al equipo.
posicin del director de operaciones con el fin de tener una "lnea de visin clara en cada aspecto
de las operaciones de [Starbucks], desde la cadena de suministro hasta el diseo de la tienda hasta
todo lo que est en medio".

Schultz design a Michelle Gass, jefa de marketing y categora, Wanda Herndon, jefa temporal de
comunicaciones globales, y Chet Kuchinad, jefa de recursos para socios. Troy Alstead, un veterano
de 15 aos de Starbucks, servira como vicepresidente snior de finanzas globales y operaciones
comerciales. John Culver sigui siendo presidente de Starbucks Coffee Asia Pacific. Cuando el jefe
de (las operaciones estadounidenses en apuros se retir abruptamente en marzo de 2008, Schultz
eligi a Cliff Burrows, entonces jefe de Starbucks Europa, Medio Oriente y frica, para ocupar el
cargo.) Gals -born Burrows tena una amplia experiencia en el comercio minorista y, tan importante
para Schultz, un compromiso perceptible con la misin y el cliente de Starbucks. Estos cambios en
el liderazgo snior y particularmente en la experiencia. El nombramiento de Burrows en una
posicin crtica fue, como Schultz record, "una prueba de No dudara en hacer cambios
significativos en todos los niveles de la organizacin.

Durante los prximos tres meses, el equipo directivo superior sigui tomando forma. Schultz
nombr a Chris Bruzzo, que se haba incorporado recientemente a la compaa de Amazon, director
interino de tecnologa. Tambin convenci a uno de los ex lderes de Starbucks, Arthur Rubinfeld, a
quien describi como "un arquitecto con una perspectiva de MBA y la sensibilidad de un psiclogo
a la forma en que el espacio resuena con personas ", para reunirse con la compaa como presidente
del desarrollo global. La asignacin inicial y ms urgente de Rubinfeld consista en administrar y
revisar la cartera minorista de la compaa con el objetivo de cerrar las tiendas de bajo rendimiento.
Una vez que Starbucks emergi de la crisis actual, Rubinfield creara nuevos diseos de tiendas que
llevaban a la vida a los principios bsicos de la compaa eso, una vez ms, diferenci a Starbucks
en el mercado". Schultz sinti que Rubinfeld tena" el deseo de recuperar lo que Starbucks haba
perdido" y que sus aspiraciones de cambiar a la compaa eran tan" optimistas y ambiciosos "como
las suyas.

En septiembre de 2008, Schultz recurri a Peter Gibbons, jefe de fabricacin, para tomar el control
de la organizacin de la cadena de suministro de Starbucks (SCO). Stephen Gillett, de treinta y dos
aos, que haba trabajado en Corbis, Yahoo! y CNET, y aport una rica combinacin de perspicacia
tcnica , valioso conocimiento de los medios digitales y curiosidad insaciable para la mesa. Acept
el cargo de director de informacin. Vivek Varma liderara asuntos pblicos. Varma haba pasado Ve
aos en Microsoft y Schultz sinti que su perspectiva "informada, confiada y directa" sera
inmensamente valiosa.

El liderazgo snior de Starbucks continu evolucionando ms all de 2008. En junio de 2010, Jeff
Hansberry, un veterano de 18 aos de Proctor and Gamble, se uni como jefe de productos de
consumo global, y tambin se invit a consultores a la compaa: Dervala Hanley, de SYPartner, se
convirti en vicepresidenta de iniciativas corporativas y Mary Egan, del Boston Consulting Group, se
convirti en vicepresidenta snior de estrategia global.

Desde el da en que Schultz regres como director ejecutivo, saba que las apuestas para Starbucks
eran muy altas. "Podramos haber perdido todo", record. Compar las muchas presiones de ese
momento para navegar mares agitados: "Sent como si el equipo y yo estuviramos corriendo para
reparar un barco que se hunde mientras al mismo tiempo trazaba su rumbo y zarpar "120 Durante
sus primeros das atrs, Schultz se preocup por cmo mantener a la compaa en el rumbo. Por la
noche, incapaz de dormir, a menudo se encontraba pensando en el siguiente tramo del viaje y qu
(y cmo) lo comunicara a socios y accionistas. Mientras trabajaba para tratar de corregir el barco
Starbucks y, al mismo tiempo, invertir en el futuro de la compaa, su perspectiva cambi. "Hasta
que no te encuentres en una crisis, no sabes cmo te va a afectar. Tan trivial como parece, no sabes
lo que no sabes. No sabes sobre las circunstancias, no tienes No s sobre la tormenta que viene y
tampoco sabes sobre las personas que te rodean, cmo van a responder".

Por difcil que fuera, la incertidumbre de este momento tambin foment un entorno ms creativo
y dinmico para el equipo de liderazgo. Comenzaron a tomar riesgos nuevos, potencialmente
importantes.

Este entorno ms "abierto" en Starbucks se atribuy en gran parte al nfasis de Schultz en la

transparencia y la honestidad. Se hizo ms visible dentro de la compaa e invit comentarios de
todos los socios de Starbucks. (En su primer mes, Schultz recibi 5,600 correos electrnicos).
Tambin visit plantas y tiendas de tostado e inici una tradicin de celebrar "ayuntamientos" en la
sede de Starbucks en Seattle. Durante estas reuniones, los socios y la direccin abordaron
directamente a Schultz; aprovech estas oportunidades para compartir sus ideas sobre la direccin
de Starbucks, y detalla los desafos a futuro.

Schultz pidi la transparencia de y entre sus principales lderes, sobre todo. Realiz mltiples
reuniones con ejecutivos de la cadena de suministro, recursos asociados, operaciones y divisiones
de bienes races para discutir la salud de la compaa. Las reuniones revelaron cuntas
"innumerables preguntas que haba que responder: Cul era la economa de la tendencia de las
tiendas? Exactamente cuntas tiendas tenan poco rendimiento, por qu y dnde? Cuntas
tiendas podan abrir y en qu mercados sin arriesgarse? Ms canibalizacin? Hasta dnde se
extendi la operacin de nuestra cadena de suministro? Dnde gastamos ms dinero del
necesario? Schultz saba que levantar y tratar de resolver estas preguntas difciles sobre el ncleo
de las preguntas de negocios que haban sido en gran medida pasadas por alto en la prisa a 6.000
tiendas sera el mayor desafo que enfrent como CEO.

Con su equipo de liderazgo senior tomando forma, Schultz anunci el 30 de enero de 2008 que las
ganancias del primer trimestre indican que Starbucks dejara de reportar la competencia de la
misma tienda. Como record el momento en Onward, "es difcil exagerar el poder seductor que
tenan las comps llegaron a tener ms de la organizacin. Literalmente [se convirtieron] en la razn
para existir y amantes sombreado] todo lo dems. Al optar por la divulgacin, Schultz envi el
mensaje a Wall Street y sus socios por igual de que la transformacin de la compaa estara
impulsada no por los inversores "Prioridades relativamente a corto plazo, sino ms bien por la
estrategia a largo plazo de reconstruir conexiones con socios y clientes por igual. Aunque Starbucks
traera los mismos reportes de comp de tiendas al final del ao fiscal 2008, la decisin de Schultz
sobre su eliminacin temporal subray el compromiso del CEO de garantizar su enfoque y Starbucks
permanecen en la misin y los valores centrales de la compaa, y en el mejor servicio a sus clientes.

Ms adelante en la llamada, Schultz anunci Starbucks relativamente tristes resultados del primer
trimestre. Los ingresos aumentaron solo el 17.5%; desde el primer trimestre de 2001, el crecimiento
de los ingresos se mantuvo entre el 20.7% y el 27.7% ao con ao. La utilidad neta aument solo un
1,5%, en comparacin con las tasas de 31,4%, 20,4% y 17,7% para los perodos de 2005 a 2007. Las
ventas de la misma tienda aumentaron solo un uno por ciento en el primer trimestre de 2008, una
gran desaceleracin despus de 16 aos del 5% mejor y el peor desempeo de la empresa desde su
salida a bolsa en 1992.

Starbucks no fue el nico negocio que report resultados decepcionantes. Pocas, si es que alguna,
las empresas estaban saliendo de debajo del peso de la economa floja. El 15 de enero, Citigroup
registr una prdida trimestral de $9,8 mil millones, su mayor hasta la fecha. El gigante de seguros
AIG report una prdida neta de $5,29 mil millones; Ford Motor Company perdi $2,81 mil millones;
UPS sangr $2,64 mil millones; y Sprint Nextel report una prdida de $29 mil millones.

En la economa ms amplia, aparecieron seales de problemas. Los precios de la leche y el gas

aumentaron. Las cuotas mensuales de las populares hipotecas ajustables de alto riesgo se haban
vuelto insostenibles para muchas familias estadounidenses, y la Asociacin de Banqueros
Hipotecarios inform en el cuarto trimestre de 2007 que las tasas de ejecucin hipotecaria
alcanzaron mximos histricos. El porcentaje de prstamos en ejecucin hipotecaria fue de 2.04%,
en comparacin con 1.19% en 2006. La tasa de morosidad tambin aument un .87% a 5.82%.

Fue en este contexto de incertidumbre econmica y la disminucin de la confianza del consumidor

que Schultz y su equipo tenan no queda ms remedio que continuar con la transformacin de
Starbucks. En sus primeras semanas como CEO, Schultz trabaj de cerca con su equipo para elaborar
la Agenda de Transformacin integral, convincente y accesible. Como Schultz describi su evolucin:

Tuvimos un delicado equilibrio para atacar. Un equilibrio entre herencia e innovacin Entre tradicin
significativa y relevancia moderna. Qu elementos sobre Starbucks, nos preguntamos, son rituales
y qu elementos son meramente hbitos? No todo lo que se requera era reparador o necesitaba
ser descartado. Pero qu, especficamente, tena que ir, como las promociones de pelculas, y lo que
era esencial para nuestra alma, como la cobertura de la atencin de la salud, Bean Stock, nuestro
trmino para las acciones de la compaa que le dimos a nuestros cafetaleros?

A finales de enero de 2008, se complet la Agenda de Transformacin. Sin embargo, antes de lanzar
iniciativas relacionadas, Schultz organiz un retiro fuera del sitio para una seccin representativa de
ejecutivos y lderes de nivel medio: "Antes de comenzar el trabajo duro de definir Starbucks futuro,
tuvimos que pasar tiempo viendo ", escribi Schultz en Onward. La consultora estratgica SY
Partners dise el retiro con el objetivo de alentar a los participantes a pensar lo ms ampliamente
posible y Schultz subray la importancia de esto". Los nicos filtros para nuestro pensamiento
debera ser: Enorgullecer a nuestra gente? Esto har que la experiencia del cliente sea mejor?",
exhort a su equipo." Esto mejorar Starbucks en los corazones y las mentes de nuestros clientes?
El grupo particip en ejercicios diseados para inspirar una consideracin significativa de la marca
Starbucks e hizo "viajes de campo" a los minoristas de Seattle para observar las ofertas nicas de
otros comerciantes.

Schultz planeaba presentar la Agenda de Transformacin en dos eventos en marzo de 2008 (Anexo
9) La primera fue la Cumbre Mundial de Starbucks, el 4 de marzo, una reunin de tres das de 200
lderes de empresas de alto nivel. Schultz record la "ansiedad palpable" en el aire ese da cuando
subi al escenario ante los jefes de departamento y presidentes regionales de Amrica Latina,
Canad, Asia y Europa. "Seamos sinceros el uno con el otro", comenz Schultz. "No estamos
haciendo esto tan bien como lo hicimos una vez, y la mediocridad que estamos abrazando no puede
soportar ms". Schultz disip los rumores de que Starbucks tomaba una estrategia
fundamentalmente nueva para salvar a la compaa, enfatizando en cambio que un retorno integral
y honesto a su ncleo lo traera de vuelta. "No puedes salir de la crisis tratando de navegar con un
mapa de ruta diferente, uno que no es verdad para ti mismo", afirm. Siete objetivos principales, o
"Grandes Moves ", como lo llamaron los lderes superiores, comprenda el plan general de Starbucks
para transformar a la compaa en una slida base y la configur como una marca perdurable y
querida. Los grandes movimientos fueron los siguientes:

1. Sea la autoridad de caf indiscutible.

2. Involucrar e inspirar a nuestros socios.

3. Encienda el apego emocional con nuestros clientes.

4. Expandir nuestra presencia global mientras que cada tienda almacena el corazn de un vecindario
local.

5. Ser un lder en abastecimiento tico e impacto ambiental.

6. Plataformas creativas de crecimiento innovadoras dignas de nuestro caf.

7. Ofrecer un modelo econmico sostenible

El paso ms importante para Starbucks fue asegurar la posicin de la autoridad del caf indiscutible,
segn Schultz, haba dos maneras en que la compaa poda lograrlo y mantenerlo.l41 Primero,
Starbucks necesitaba a sus socios para compartir sus pasiones, orgullo y conocimiento de las ofertas
de Starbucks y la misin con los clientes todos los das, en cada pedido. Segundo, Schultz enfatiz la
necesidad de innovaciones receptivas para el consumidor. Ya sea un nuevo asado, mquina u oferta
instantnea, las innovaciones receptivas al consumidor comprenderan una piedra angular de la
lealtad y confianza del cliente.

Para involucrar e inspirar a los socios, Starbucks se comprometi a profundizar sus oportunidades
de capacitacin y desarrollo profesional y a renovar su dedicacin a los beneficios progresivos y los
paquetes de incentivos. Para reactivar el apego emocional con los clientes, Starbucks propuso
"volver a ponerlos en el centro del la experiencia de Starbucks "al" abordar sus necesidades y
"proporcionar" valor de manera congruente con la marca ", as como premiar la lealtad y brindar
excelencia operativa.