ECONOMIA E GESTIONE DELLE IMPRESE

Impresa Sistema Cognitivo:complesso coordinato di attivit produttive(=

incentrate sulla razionalizzazione di risorse produttive/fattori della produzione)
finalizzato alla soddisfazione di bisogni,alla creazione di valore , di utilit mediante
lo scambio di beni e servizi in condizioni di equilibrio economico strategico
-sostenibile- finanziario- dinamico.

Limpresa vive allinterno di un ambiente ( = contesto socio-economico allinterno

del quale limpresa svolge le sue funzioni) pi vasto con il quale scambia risorse .E
possibile distinguere tra :

Microambiente : Mercati con cui limpresa attiva lo scambio delle risorse.Si

divide a sua volta tra :
-Ambiente transazionale(scambi in entrata): dipende dal grado di autonomia
che limpresa intende darsi per produrre allinterno i materiali da utilizzare per
la produzione di beni e servizi o ricercarli nel mercato di
approvvigionamento(confini dimpresa)
-Ambiente competitivo(= scambi in uscita): dipende dalla scelta delle porzioni
di mercato a cui si indirizza limpresa)
Macroambiente: composto dalle maggiori forze sociali da cui derivano i
vincoli e le condizioni entro cui questo scambio pu verificarsi. I vincoli
possono essere:
-sistema politico-istituzionale:forma di governo e ordinamento legislativo
prevalenti nel territorio
-sistema culturale -tecnologico:contesto entro cui si affermano le
manifestazioni tradizionali della vita materiale sociale e spirituale di un popolo
-sistema demografico:definito dalla struttura della popolazione residente e le
relazioni tra gli individui (et,classi)
-sistema economico:coinvolge la sfera di rapporti che vede limpresa come
protagonista nei confronti dellaggregato politico-sociale(distinzione tra
economie di piano collettiviste Stato proprietario dei mezzi di produzione e
Economie di Mercato liberiste Favorita la libera iniziativa).
Limpresa si collega al :

-Mercato del lavoro (risorse umane)

-mercato della produzione (produttori di materie prime,semilavorati,impianti e

macchinari)

-mercato finanziario(rappresentato dalla borse di valore,dagli intermediari finanziari)

-mercato di vendita(clienti e concorrenza)

Limpresa un sistema aperto: influenzato dallesterno, ma in grado anche di
influenzare (concetto lamarckiano dellevoluzione come adattamento dellambiente).

Lambiente determina il sistema di vincoli-opportunit entro cui si dirama la gestione

aziendale c un rapporto interdipendente tra ambiente e impresa e i principali fili
conduttori sono:

Il Progresso tecnologico che influenza in modo considerevole la struttura in un

settore industriale la posizione competitiva delle imprese. Le innovazioni
concorrono a modificare il sistema di barriere sia di entrata,sia di uscita e
possono creare difficolt o nuove opportunit per coloro che sono presenti o
aspirerebbero ad entrare. Lazienda non pu non approfittare del
progresso,pena il deferimento e una rapida involuzione.
LEquilibrio politico internazionale. I fenomeni economici risultano largamente
influenzati dalla stabilit politica e dalle condizioni di sicurezza delleconomia
mondiale. Negli ultimi anni lambiente divenuto pi turbolento pi ostile,ci
implica turbolenza,ostilit ,diversit ,complessit sono i fattori che limpresa
deve imparare a fronteggiare .
Questa turbolenza ambientale che richiede un nuovo tipo dimpresa
contraddistinta dalla flessibilit e dallefficienza. Hanno influito sullimpresa
anche i processi di internazionalizzazione delleconomia(= lo sviluppo mondiale
degli scambi ,la diffusione sul piano internazionale delle
informazioni,linterdipendenza delle economie sia le grandi,sia le piccole-
medie imprese hanno dovuto imparare a fronteggiare la concorrenza) e di
globalizzazione dei mercati[= processo di convergenza degli aspetti
culturali,politici ed economici che implica un ampliamento dei confini del
mercato(dovuto al superamento delle barriere geografiche).Si creato un mercato
globale con una diversa omogeneit del consumo] .

Industria globale: settore produttivo allinterno del quale la posizione competitiva

di un paese viene influenzata dalla posizione che essa in grado di conquistare in
altri paesi.

LIMPRESA COME SISTEMA

Limpresa definita originariamente come unorganizzazione di persone e di beni

rivolta ad uno scopo produttivo. Il principale connotato il contenuto economico
dellattivit:limpresa diviene unorganizzazione economica che,mediante un
complesso differenziato di risorse ,svolge processi di acquisizione e di produzione
di beni e servizi da scambiare con entit esterne al fine di conseguire un reddito.
Sono Quattro gli elementi distintivi dellimpresa: presenza di
 unorganizzazione ,svolgimento di processi di produzione, scambio,finalit
redditizia.

Limpresa un sistema,cio un insieme interrelato di parti indipendenti ciascuna

con una sua finalit. Si caratterizza per: la molteplicit delle componenti,
linterrelazione delle parti rispetto allobiettivo da raggiungere , il legame con il
macroambiente, il dinamismo. Limpresa un sistema dinamico che conta nella
dimensione e combinazione delle sue risorse.

Unimpresa un sistema:socio-tecnico,poich serve unorganizzazione tecnica

costituita da impianti oltre a unorganizzazione del lavoro sociale perch il
funzionamento dellazienda legato alloperare coordinato di molte persone, e
aperto,poich a stretto a contatto con lambiente esterno .

L impresa va intesa come sistema non meccanico ,poich non opera con sistemi
esterni,ma nemmeno biologico,poich limpresa pu crescere e perpetuarsi al di l
della vita del fondatore.

Limpresa ha un grande impatto non solo economico, ma anche sociale per

limpatto che pu esercitare sul clima sociale creando valore sia economico sia
sociale.

Pu essere vista come :

Organizzazione economica,poich il suo scopo il soddisfacimento di bisogni

umani mediante la messa a frutto di risorse reperibili in natura in misura
limitata;
Sistema sociale,poich distribuisce ricchezza creata per il suo funzionamento
attraverso le risorse ambientali,forza lavoro,denaro per poter acquistare le
risorse di cui ha bisogno;
Struttura patrimoniale,essendo un complesso di beni organizzato e retto per lo
svolgimento di processi produttivi ,oltre ad essere emanazione di un
imprenditore che impegna capitali.

La funzione primaria dellimpresa quella di soddisfare nel migliore modo i bisogni

della collettivit e produrre redditodeve inserirsi nel mercato,dare giusto
corrispettivo economico e produrre reddito.
LIMPRESA COME SISTEMA COGNITIVO

La teoria aziendalistica ha iniziato ad attribuire maggiore importanza allaspetto

intangibile delle immobilizzazioni presenti. La vera ricchezza di unimpresa non
costituita dal capitale(Hardware),ma dal patrimonio intangibile(avviamento),infatti
un sistema di conoscenze atto a produrre conoscenza. La vera ricchezza il sapere
condiviso dagli individui che ci lavorano(Software).Limpresa definibile come
sistema complesso allinterno del quale si intrecciano elementi tangibili quali le
risorse finanziarie,produttive,umane e intangibili quale il sapere. E vista anche come
un sistema cooperativo- conflittuale,infatti limpresa deve essere gestita migliorando i
rapporti di collaborazione e riducendo le occasioni di conflitto con i suoi
interlocutori.

I PROTAGONISTI NELLA VITA DELLIMPRESA:LA TEORIA DEGLI

STAKEHOLDER

Nellimpresa la figura centrale quella dellimprenditore ovvero di colui che decide

di rischiare i propri capitali e di dedicare le sue capacit professionali alla produzione
di beni o servizi da cedere a terzi. Nel nostro paese prevale la figura
dellimprenditore-proprietario. Schumpeter nel distinguere tra finanziatore e gestore
individua nella promozione delle innovazioni il foc dellimprenditore. Secondo
Schumpeter ,limprenditore deve possedere :capacit di
previsione/razionalit/intuito ,spirito diniziativa/forte volont/libert intellettuale ,
autorevolezza e capacit di leadership nei confronti dei collaboratori.

Per imprenditorialit si intende lattitudine ad assumere le decisioni rischiose

finalizzate allinnovazione dei comportamenti aziendali. Diverso il concetto di
managerialit,o direzionalit , con cui si intende la capacit di sviluppare le decisioni
e di attuarle in modo razionale. Secondo la dottrina anglosassone,limprenditore
colui che programma le operazioni intese ad accrescere il valore dellimpresa,mentre
lamministratore colui che deve razionalizzare luso delle risorse ed evitare perdite.

Il successo di un impresa legato a :

-Efficacia: valore proprio dellimprenditorialit cio dellintuizione decisionale di chi

governa a livello pi elevato il sistema aziendale;
-Efficienza:valore proprio della managerialit,cio dellattitudine a realizzare il
massimo rendimento nellattuazione delle scelte aziendali.

Gli organi dellimpresa si distinguono in :

-deliberanti:esercitano attivit di decisione di cui fanno parte gli organi di propriet,di

amministrazione e di direzione;

-di controllo ed esecutivi:svolgono funzioni di controllo e di esecuzione.

In Italia molto importante il problema della governance(Parmalat e Euron) a causa

della carenza dei controlli.

LA TEORIA DEGLI STAKEHOLDER

Limpresa si pone al centro di una serie di rapporti con diversi gruppi sociali rispetto
ai quali attiva relazioni di scambio,informazione. Questi gruppi sono dei veri e
proprio interlocutori dimpresa o portatori di interesse. Gli STAKEHOLDER sono
una categoria che al giorno doggi comprende non solo coloro che hanno degli intessi
diretti nella vita dellimpresa ,ma anche coloro che sono in grado di esercitare
uninfluenza sulle decisioni aziendali. Limprenditore il primo degli
StakeHolder,poich ricade su di lui la responsabilit di valutare i vari rapporti con gli
altri interlocutori .

Distinguiamo tra:

Stakeholder Primari: destinati ad esercitare una pressione pi diretta e

immediata sulla gestione aziendale ( finanziatori,fornitori,lavoratori) ;
Stakeholder Secondari: destinati ad influenzare comportamenti di lungo
termine potendo incidere sul clima sociale delle relazioni
aziendali(istituzioni,ambientalisti).
Limpresa diventa quindi unorganizzazione economica legata ad un complesso di
interlocutori che mediante la combinazione di risorse differenziate svolge processi di
acquisizione e di produzione di beni e servizi allo scopo di creare e distribuire valore
tra di essi.

Per il successo aziendale bisogna rispondere a queste domande:

Chi sono i gruppi portatori di interesse?

Quali sono gli interessi in gioco?

Quali opportunit o sfide questi stakeholder creano per limpresa?

Quali responsabilit limpresa ha verso di loro?

Quali strategie dovrebbero essere adottate dallimpresa?

Per individuare gli stakeholder si fa riferimento ad alcuni criteri:il potere alla luce
del ruolo ricoperto,la legittimazione(= riconoscimento ufficiale della loro
funzione),lattualit dellinteresse difeso e urgenza di ottenere una risposta
dallimpresa(Es: i clienti vs i fornitori).

Distinzione tra Stakeholder:

Amichevoli(supportive/strategia di coinvolgimento):sostegno decisivo per

lattivit dellimpresa;
Avversari(unsupportive/strategia di difesa):dai quali si possono generare
difficolt;
Non orientati (mixed blessing/strategia di collaborazione) :si pu avere o un
sostegno o un atteggiamento ostile;
Marginali: il cui peso nei confronti dellimpresa risulta del tutto modesto.
Questa suddivisione utile per definire la strategia che limpresa dovr adottare per
amministrare efficacemente le relazioni con gli stessi . Questa analisi si riferisce
soprattutto agli stakeholder secondari perch non avrebbe senso parlare di
stakeholder primari che sono avversari.

Se la propriet = governo,limprenditore cura i rapporti con gli stakeholder.

Se la propriet non coincide con il governo,limprenditore rappresentato dal

management.

Lesistenza di investitori non implica che siano gestori aziendali, poich ci sono
stakeholder la cui remunerazione fissa ed altri a cui la ricompensa riconosciuta
solo in caso di un residuo di ricchezza.

LA TEORIA DELLAGENZIA:Situazione in cui il potere di amministrazione

aziendale esercitato da un agente(agent) su mandato ricevuto dalla
propriet(principal).Per effetto del mandato fiduciario in base al quale un delegato
amministra per conto del delegante,si viene a creare una relazione che annulla il
carattere residuale della remunerazione della propriet. Lagente garantir una
ricompensa a tutti,giungendo, se necessario, a ridurre il patrimonio.

Con linternazionalizzazione ormai la figura del manager sempre pi diffusa perch

richiesto un maggior livello di imprenditorialit.

La Classificazione degli stakeholder continuamente mutevole perch da tempo a

tempo possono variare lattualit degli interessi,la forza e la legittimazione .
LE MOTIVAZIONI DEI PARTECIPANTI ALL IMPRESA E LE TEORIE SULLA
FINALITA IMPRENDITORIALE:
Tutti i soggetti facenti parte dell'impresa hanno come obbiettivo l incremento del
valore globale creato dalla gestione.
Un azienda e espressione di una volont imprenditoriale tesa all' ottenimento di
determinate finalit --> fini dell'impresa = obiettivi perseguiti. Non molto corretto,
l'impresa pi che fini ha delle funzioni da svolgere!
Distinguiamo l'azienda come: fatto oggettivo, cio realt costituita da un coacervo di
risorse, diversa come fatto soggettivo,cio strumento di una capacit imprenditoriale
finalizzata verso certi risultati.
Per sua corretta analisi dei comportamenti imprenditoriali, dobbiamo distinguere tra
imprenditoria privata e pubblica e imprenditoria diretta e delegata (manageriale).
L'imprenditoria privata e pubblica le cui finalit sono la teoria su: Max del profitto,
creazione e diffusione del valore, limiti sociali alla max del profitto, successo sociale.

Le finalit dell' imprenditoria diretta e delegata sono le teorie dello: sviluppo e

sopravvivenza, manageriale dello sviluppo dimensionale, e mobilit.
LA TEORIA DELLA MASSIMIZZAZIONE DEL PROFITTO
C=PxQ R=PxQ ---> Per massimizzare il profitto o minimizzo i costi o massimizzo
i ricavi.
Il profitto pu essere visto secondo quattro aspetti diversi, secondo Schumpter:

Compenso destinato all'imprenditore per l'organizzazione dei fattori produttivi

Quota destinata a ripagare il rischio corso nell'attivit aziendale, come un

premio di assicurazione per l'investimento di capitale

Premio che spetta a colui che promuove l'innovazione, frutto dell'abilit

innovativa di chi governa l'impresa

E' il risultato dell'imperfezione del mercato da cui si origina l' acquisizione di

posizioni monopolistiche.

Sull'altezza e sull'impiego del profitto ovviamente incidono le differenze tra aziende

private e pubbliche profit o no, con economia chiusa o aperta.
Il profitto dell'imprenditore vuole massimizzare non il reddito di uno o due esercizi.
Per comprendere le motivazioni del comportamento imprenditoriale dobbiamo
introdurre il fattore tempo (time preference) e il fattore rischiosit (uncertainity
conditions).
L'imprenditore vuole massimizzare il profitto della gestione nel lungo periodo.
Si pu ammettere che un'impresa stabilisca prezzi minori dei costi per inserirsi e
acquisire una posizione tale da farla recuperare.
Il profitto un obiettivo di fondo da perseguire per la sopravvivenza e lo sviluppo
dell'impresa, ma considerato solo uno degli elementi rientranti nelle finalit
imprenditoriali. E' stato osservato,inoltre che il gruppo proprietario vuole max. il cash
Flow (reddito netto+quote di ammortamenti e di accantonamenti) implica max del
surplus.
LA TEORIA DELLO SVILUPPO E DELLA SOPRAVVIVENZA AZIENDALE:
Il punto pi consistente di critica alla teoria di max. profitto dato dalla dissociazione
tra propriet e governo dell'impresa infatti mentre i proprietari hanno come obbiettivo
la max del profitto, i dirigenti sono preoccupati in primo luogo della sopravvivenza
dell'organizzazione. Secondo questa teoria il fine del gruppo di governo quello di
assicurare la continuit dell'organismo aziendale. Il profitto assume un ruolo solo
strutturale nei confronti dello scopo ultimo, cio di non pregiudicare la continuit di
funzionamento dell'impresa: Da un lato puntano al profitto come mezzo per
irrobustire la struttura patrimoniale dell'impresa e dall'altra nel rifiutare
I principali sostenitori di questa teoria Drucker, il quale ha proposto di misurare il
raggiungimento della finalit sulla base di obbiettivi legati a suoi aspetti.
La sopravvivenza legata a questi aspetti:

1. posizione occupata nel mercato(rapporto di forza/debolezza nei confronti della

concorrenza;

2. capacit di innovazione (di adeguare le tecnologie di prodotti)

3. risorse umane e finanziarie (professionalit)

4. redditivit dell'impresa.

Il tema della sopravvivenza stato ripreso da Galbraith,secondo cui l'esigenza

primaria quella di realizzare un livello stabile di profitto tale da far s che l'impresa
non corra rischi.

LA TEORIA DELLA CREAZIONE E DIFFUSIONE DI VALORI

(pi accettabile delle prime perch comune a tutti e traducibile in misure economiche
e stabilisce che la finalit da assegnare alla gestione quella di far crescere il valore
economico dell'impresa. Non deve essere massimizzato il profitto e neanche il valore
del capitale azionario ma le potenzialit di produrre risultati,cio le potenzialit
reddituali dell'impresa.
L'impresa deve creare valore e diffonderlo. Questa teoria diversa dalla teoria del
valore azionario. Quest'ultima si collega al concetto patrimoniale dell'impresa vista
come un valore reale piuttosto che come fonte di un futuro valore reddituale. Questa
teoria tende a massimizzare il valore del capitale azionario dell'imprenditore nella
nostra teoria interessato alla redditivit di lungo termine e non alla massimizzazione
del valore azionario nel breve periodo.

La teoria manageriale dello sviluppo dimensionale:

Secondo tale teoria i manager sono molto interessati all'espansione dell'impresa
perch quest'ultima si traduce in un irrobustimento dell'organizzazione,
nell'assunzione di una maggiore forza nei confronti della concorrenza e un
incremento delle retribuzioni a livelli pi elevati di direzione.

Con lo sviluppo dimensionale si riescono ad ottenere obiettivi di stabilit,di prestigio

e di miglioramento economico.
-Ampliamento del volume di affari (fatturato) rispetto a quello dei profitti
globali=Tesi di Boumal secondo cui il governo tende a massimizzare il fatturato
perch l'indicatore del suo successo.

-Le imprese mirano a realizzare il flusso di profitti che consente di finanziare il

massimo sviluppo delle vendite nel lungo periodo.
L'obiettivo da raggiungere si concretizza nella combinazione tra quantit da vendere e
prezzi di vendita che massimizzano il volume di affari dell'azienda.

-Il rapporto molto stretto tra massimizzazione del profitto e il tasso di sviluppo
dell'impresa pu essere letto anche attraverso il legame di autofinanziamento.

-I sostenitori della teoria della massimizzazione del profitto credono che lo sviluppo
delle vendite un mezzo per ottenere il profitto, i sostenitori di questa teoria, la
crescita il fine e la massimizzazione dei profitti il mezzo.

La teoria dei limiti sociali alla massimizzazione del profitto:

Vi sono conflitti esterni facilmente risolvibili e altri pi difficili da gestire .

La contrapposizione di interessi pu essere interpretata in termini di costi e ricavi ,
cio analizzando l'equazione del profitto e rilevando quali sono i comportamenti
sociali che si oppongono all'ottenimento del massimo reddito.

-L'imprenditore per massimizzare il profitto o amplia i ricavi o riduce i costi. Egli

pu promuovere delle innovazioni nei prodotti, nella tecnologia nei mercati.
Dobbiamo ipotizzare che l'impresa tratti un unico prodotto perch se non fosse cos ,
tutto il ragionamento sull'equilibrio tra costi e ricavi dovrebbe comprendere un'altra
incognita rappresentata dalla variazione della composizione esterna del mix di
prodotti immessi nel mercato.(stabilit,ma dividendi obbligatori).Ma non si possono
abbassare abbassare troppo i prezzi se no non ci sono i ricavi e se riduco la
quantit,c' una ripercussione sui ricavi. Non si possono alzare tanto i prezzi, poich
se no si ribellano e non comprano ed difficile aumentare quantit se la domanda
costante.
PxQ ---> L'unica strada per migliorare la propria posizione reddituale.

SOLO CON L'INNOVAZIONE PUO ASPIRARE A MIGLIORARE LA PROPRIA

POSIZIONE REDDITUALE
- Partendo dalle voci di costo distinguiamo i costi organizzativi e di ricerca e
sviluppo. Questi costi sono sganciati da un gruppo sociale --> i primi sono costi
organizzativi comprimibili con difficolt ......

- Le innovazioni nell'organizzazione e nel mercato richiedono il sostenimento di costi

che invece sono solitamente ridotti in periodi di crisi aziendale
- Il profitto una quantit residuale che risente delle situazioni di crisi
--> Il reddito un risultato che deriva da accordi di cooperazione o di composizione
di conflitti interni ed esterni e la sua misura non mai liberamente determinabile
dall'imprenditore --> il fine del massimo profitto diventa il fine del massimo profitto
condizionato
SECONDO SIMON CI VUOLE UN PROFITTO SODDISFACENTE NON
MASSIMO
LA TEORIA DEL SUCCESSO SOCIALE E DELL'ETICA DI IMPRESA
Un individuo non mosso solo da interessi economici , le motivazioni che spingono
l'individuo a promuovere la costituzione d'impresa sono quelle di assicurare
sopravvivenza dell'impresa e di affermarsi nell' ambito della classe sociale di
appartenenza e di assumere posizioni di preminenza nella comunit. (SCALA DI
MASLOW)
L'imprenditore tenderebbe al successo che rappresentato dai risultati raggiunti
dall'impresa e dal ruolo che si riuscirebbe ad acquistare rispetto ai concorrenti.
Lo stimolo economico non rappresenta l'unico motivo ma un mezzo per
raggiungere obbiettivi morali e sociali.
SCALA DELLE FINALITA' IMPRENDITORIALI:
_profitto
-potere (leadership competitiva)
--PRESTIGIO (leadership sociale)=traguardo

Le tre P rispecchiano il proprietario imprenditore, invece per il manager c' la

mobilit verso imprese pi grandi.

Le tre situazioni pi rilevanti:

L'imprenditore visibile al quale sembrerebbe potersi applicare la teoria del successo
sociale
L'imprenditore meno visibile e meno integrato al quale si applica la teoria della max
del profitto.
L'imprenditore delegato al quale sarebbe applicabile la teoria della mobilit.

IL CICLO DI DIREZIONE DELL'IMPRESA E IL PROCESSO ORGANIZZATIVO

-A chi dirige compete la responsabilit dell'efficienza nell'impiego del fattore umano,
dei mezzi finanziari, delle competenze tecnologiche e commerciali. Tra il momento
strategico e quello dell'esecuzione si interpone il processo direzionale.
Coordinare le azioni previste a livello imprenditoriale nell'ottica del migliore
raggiungimento degli obbiettivi di gestione. --> Organizzare le forze, programmare il
ciclo operativo e controllarne gli esiti configura la responsabilit specifica di chi
riveste cariche direzionali.

IL PROCESSO DI DIREZIONE AZIENDALE

Direzione: assunzione simultanea di atti di decisione, di impiego delle risorse di

conduzione degli uomini e di valutazione delle prestazioni.
Ciclo Direzionale:
Il processo di direzione aziendale si compone di funzioni di organizzazione,
programmazione, controllo e conduzione.
Ogni attivit va:
Programmata (stabilendo obiettivi,decisioni)
Organizzata (individuando chi e con quali responsabilit dovr curarne la
realizzazione.
Guidata (fornendo le direttive)
Controllata (valutando i risultati raggiunti rispetto a quelli programmati)

-Ogni ciclo si svolge mediante le informazioni che fluiscono all'interno dell'impresa e

che devono essere integrate con quelle provenienti dall'esterno.
Ciclo informativo = Il controllo produce informazioni, la programmazione richiede
l'integrazione dei dati ottenuti con quelli relativi all'esterno, la conduzione comporta
il trasferimento di informazioni da chi dirige a chi esegue e chi esegue deve
trasmettere i risultati della propria attivit agli organi di controllo.

LA FUNZIONE ORGANIZZATIVA
Organizzare (= investimento in capacit potenziali per poter disporre di determinati
luoghi di servizio/ordinare un sistema in parti interdipendenti ciascuna avente una
specifica funzione, o rispetto al complesso). L'organizzazione si rivolge in primo
luogo a disciplinare i compiti che ciascuno dovr assumere.
Vi sono due concetti di funzione:

-Azione di ordinamento di tutti i fattori produttivi materiali e immateriali di cui

l'impresa ha bisogno;
-L'attivit rivolta all'ordinamento del solo fattore umano.
Il concetto lato o Marshalliano afferma che la problematica organizzativa si amplia
comprendendo tutti i problemi connessi con la disposizione e la combinazione del
complesso di risorse da impiegare, ma questa concezione non corretta poich
l'organizzazione corrisponderebbe alla direzione. Si accoglie la teoria ristretta, cio
ordinare compiti responsabilit e relazioni. Lo studio dell'organizzazione presenta un
profilo strutturale (ordinamento compiti) e un profilo dinamico (rapporti
interpersonali e di conflitto). La f. organizzativa si pone lo scopo di definire: i centri
decisionali di controllo ed esecutivi da istituire nell'impresa,
-autorit e responsabilit da attribuire a ciascuno di essi
-relazioni formali da attivare nei vari centri
-procedure di decisioni di informazione e di esecuzione necessarie per l'attuazione
efficiente delle funzioni di gestione. Lo scopo della funzione organizzativa : -L
ottenimento di condizioni di massima efficienza operativa mediante la suddivisione e
la specializzazione delle attivit, l'opportuna loro coordinazione in un sistema integro
di obbiettivi, poteri e responsabilit.
Soddisfare le attese di coloro che lavorano nell'impresa consentendo di accrescere la
motivazione e migliorare il rendimento globale dell'organizzazione.
LE SCELTE ORGANIZZATIVE (il problema organizzativo si pone con modalit
diverse a seconda se si vuole organizzare nuova azienda o riorganizzare un'azienda
gi funzionante).
La progettazione organizzativa parte dalla determinazione del confine efficiente
dell'impresa (di integrazione verticale: make or buy) e si sviluppa tenendo conto di un
sistema di obbiettivi e vincoli. Gli obiettivi consistono nella potenzialit del servizio
(sfruttamento efficiente delle opportunit connesse con la strategia aziendale),
l'elasticit strutturale (esecuzione della struttura aziendale in funzione dei scostamenti
e dei comportamenti imprenditoriali), economicit di funzionamento. I vincoli invece
consistono in: capacit professionale o acquisibili in funzione dei costi da sostenere
che si collegano alle potenzialit del servizio, investimento da sostenere per la
progettazione che richieder l'impiego di consulenze che si collega all'economicit di
funzionamento,grado di rigidit della struttura (sostenibilit e incidenza dei costi
fissi) che si collega all'elasticit strutturale.
Per organizzare una nuova impresa gli elementi fondamentali sono tre:
-La natura e le modalit di realizzazione dell'attivit aziendale
-Investimento organizzativo
-Risorse umane disponibili nel mercato e acquisizione nell'investimento
programmato.

Effetto sinergico: Collaborazione tra le varie parti in cui si articola la struttura

aziendale.

I MODELLI DI STRUTTURA ORGANIZZATIVA

Fra i modelli di struttura organizzativa troviamo il modello di struttura semplice,
tipico delle aziende di piccola dimensione caratterizzate dall accentramento del
governo aziendale in una sola persona e molto flessibili da far raggiungere obiettivi di
economicit e di efficienza. Tra i modelli ricordiamo quello per funzioni o divisioni:
-Modello funzionale si caratterizza per la suddivisione delle aree di responsabilit
per gruppi di compiti o mansioni complementari e interdipendenti rispetto ad un fine.
Queste aree tendono ad accrescersi con lo sviluppo dell'azienda perch un'espansione
gestionale.

Consiglio di amministrazione --> Amministratore delegato--> Direzione Generale:

 Direzione Marketing Direzione del personale

Direzione Produzione Direzione Contabilit e Budget

L'organizzazione funzionale contribuisce ad esaltare il livello di specializzazione

delle singole aree operative suddividendo il processo gestionale in rapporto alla
diversa natura dei problemi da amministrare.

Modello DIVISIONALE: (per imprese pi dinamiche e diversificate) consiste nella

ripartizione delle responsabilit di dimensioni per gruppi,o famiglie diverse di
prodotti, ciascuno affidato a un direttore responsabile dei risultati economici ed
operativi. Alcune volte il criterio divisionale applicato in senso territoriale -->
sondando l'area su cui l'azienda opera per sub-aree geografiche.

Il modello divisionale comporta il frazionamento dell'azienda in pi

divisioni,ciascuna delle quali potrebbe rappresentare un'impresa a se stante e
costituire un centro di profitto. Alcune funzioni vengono decurtate al livello di
divisione,altre vengono accentrate.

Consiglio d'Amministrazione--> A.D.-->Direzione Generale-->Divisione Prodotti :

Comitato Personale Comitato finanza

-Prodotto a-->Dir.Produzione-->Dir.Impianti-->Dir.Marketing

Il criterio generale quello di decentrare la funzione che possono trovare maggiori

benefici dalla specializzazione accentrare quelle che richiedono un pi elevato
coordinamento del piano aziendale(esternalizzare).

Disegno multidivisionale--> modello di GRUPPO

Riduce la dimensione aziendale Il Gruppo=Societ Madre e societ

e conferisce maggiore indipendenza ai vari figlia. Possono essere:

centri di profitto . -finanziari: solo gestione di

partecipazioni societarie(holding pure)EN

-industriali: (misti )realizza anche attivit produttive (FIAT)

La scelta della struttura holding riduce la dimensione aziendale e conferisce pi
autonomia alle diverse gestioni produttive.

Vantaggi: Nei Merc.Finanziari

-esalta la specializzazione delle singole aree operative

-suddivide il processo gestionale in rapporto alla diversa natura dei problemi

-avvicina le competenze dei responsabili al compito da svolgere

-adatto in situazioni stabili

Nei Mercati Aziendali

-attenzione ai risultati

-stimola il senso imprenditoriale

-adotto ad aziende diversificate

Svantaggi: Nei Merc.Finanziari

-minore coordinamento tra le diverse aree di responsabilit

-no innovazione

-non adatto per aziende pi dinamiche

Nei Mercati Aziendali

-genera situazioni di conflitto tra le risorse

-elevati costi direzionali

-maggiore attenzione al rapporto autonomia e coordinamento.

Le strutture organizzative innovative:organizzazioni per processi a rete per essere pi

flessibili e veloci.

Orgnizzare per processi : significa superare i modelli funzionali e dimensionali per

adottare strutture molto pi elastiche in grado di adattarsi a comportamenti gestionali
in un ambiente in rapido mutamento (no barriere)
Organizzare a rete: presuppone l'instaurazione di relazioni molto strette tra pi parti e
l'impresa. La rete risponde all'esigenza di conferire velocit,flessibilit ed efficienza
all'operativit aziendale e si basa su rapporti (diversi processi per grado di
strutturazione)

L'ampiezza del controllo direttivo consiste nel definire le dimensioni del gruppo che
pu essere guidato da un solo dirigente.

Organizzazione per progetto: forma molto flessibile, all'interno della quale vengono
costituiti gruppi di lavoro per attuare determinati progetti.I team lavorano alle
dipendenze del responsabile del progetto.

Organizzazione per matrice:rappresenta l'istituzionalizzazione di quello per progetto

in quanto la struttura aziendale ha un carattere reticolare con un intreccio di
competenze funzionali e per progetto.

Direzione Generale(=ogni responsabile si trover alle dipendenze

di un direttore di linea e di produzione)

Direzio.Produzione A Direttore Produzione(dir.tecnico)

Dirett.Commerciale(vendite) Direttore Amministrativo(capo contabile)

Direttore Risorse Umane

La costruzione della struttura organizzativa viene completata con la definizione

dell'ampiezza e con i limiti della delega dei poteri.

LA DEFINIZIONE DELLE PROCEDURE DECISIONALI ED OPERATIVE

La progettazione della struttura non esaurisce i compiti attribuiti alla funzione

organizzativa in quanto il funzionamento del sistema impresa richiede la definizione
di procedure o routine organizzative,quali le norme di comportamento adattabili in
modo ricorrente nel tempo per la soluzione di problemi similari. Esistono quattro tipi
di procedure:

-Procedure operative : disciplinano lo svolgimento di attivit ripetitive ai livelli

operativi;

-Procedure di controllo: dirette a seguire gli andamenti della gestione;

-Procedure di informazione: alimentano i flussi di conoscenza ricorrenti all'interno

dell'organizzazione;
-Procedure decisionali: definiscono gli interventi e i ruoli rivestiti nell'assunzione
delle decisioni.

Un'impresa meglio organizzata riesce a conseguire vantaggi maggiori --> stesura di

un manuale organizzativo composto da organigramma e mansionario e descrizione
delle procedure.

Strutture appiattite,Processi di informazione pi veloci-->migliore rapporto tra organi

direttivi ed esecutivi.

IL CONCETTO DI PROGRAMMAZIONE

La programmazione il processo di predeterminazione degli obiettivi delle politiche

e delle attivit da compiere entro un determinato periodo di tempo. Significa
assumere in anticipo il compenso di decisioni attinenti alla gestione futura.Il concetto
di programmazione diverso da quello di previsione,infatti mentre la
programmazione non un processo decisionale ma solo valutazione anticipata di
fenomeni interessanti l'impresa,la previsione un'anticipazione dei futuri andamenti
di alcune variabili da cui trarre informazioni per orientare comportamenti e le scelte
aziendali.

Il processo di programmazione deve consentire di pervenire alla costruzione di un

sistema di piani che abbracci integralmente le varie attivit di gestione.La
programmazione pu attivarsi per singoli settori o funzioni(piani settoriali) o
mediante la definizione di un programma generale. Essa necessaria sia per
coordinare le operazioni ricorrenti di gestione sia per promuovere l'innovazione.Il
processo di programmazione si deve tradurre in un sistema di piani distinto secondo :

i contenuti(piani strategici/innovativi)

ambito gestionale(piani globali)

orizzonte temporale

il grado di analisi (piano di massima)

Esistono due tipi di piani: il piano strategico e il piano operativo.

Il piano strategico rivolto alla crescita e alla messa a punto di un piano

organizzativo per definire le strutture pi idonee e dare attuazione alla strategia di
sviluppo.(Sviluppo/Investimenti/Organizzativo)
Il piano operativo invece scomposto in segmenti annuali e dovr guidare lo
svolgimento delle operazioni correnti d'esercizio -->tecnica di scorrimento:
aggiungere di anno in anno un nuovo segmento annuale.

Formalizzazione,quantificazione,integrazione,pluriennalit sono le caratteristiche

fonamentali della Programmazione. Riduzione di programmi scritti con la
quantificazione delle risorse da impiegare e degli obiettivi da raggiungere.

*Mintzerb ha osservato che la scelta di una strategia pu essere il risultato di un

evento imprevisto pi che di un processo di programmazione.

REQUISITI DELLA PROGRAMMAZIONE AZIENDALE:

Formalizzazione(documento scritto)

integrazione(piani gestionali integrati)

quantificazione(piani con obiettivi quantificati)

pluriennalit (piano di lungo termine)

Il processo di costruzione dei piani aziendali

Un piano si sostanzia nell'indicazione di sequenze di decisioni e di operazioni da

porre in essere per raggiungere gli obiettivi stabiliti. E' costituito da quattro elementi:

obiettivi(traguardi a cui dovr attendere l'organizzazione,quale dovr essere lo

sviluppo del fatturato);

politiche (linee generali di azione)

risorse (configurano come vincoli-opportunit da rispettare nello svolgimento

di tali operazioni)

operazioni(attivit da attuare durante la gestione).

L'Impresa dovr stabilire gli obiettivi da raggiungere in base alle previsioni di

mercato,fissare gli obiettivi(= sviluppo fatturato/reddito)

-budget economico:traduce le scelte e le operazioni interne di Costi e Ricavi

-budget conto: profitti e perdite anticipato

-budget finanziario: considera gli usi e le fonti di capitale in modo da predeterminare
il saldo.

Gap Analysis: Analisi del divario che parte dalla fissazione degli obiettivi che
l'azienda intende raggiungere. Il procedimento consiste nel valutare i modi di
eliminazione del divario rispetto agli obiettivi conseguibili. I punti fondamentali del
procedimento sono:
-Fissazione degli obiettivi
-Previsione obiettivi raggiungibili
-Determinazione divario tra obiettivi desiderati e realizzabili
-Individuare modalit di eliminazione del divario.
A seconda dell'entit del divario l'impresa decider se assumere nuovi comportamenti
o i vecchi. Per determinare obiettivi e politiche si arriva per gradi mediante una
contrattazione tra diversi responsabili.
Iter-attivit=alla formulazione dei piani si arriva per tentativi. Alla determinazione
degli obiettivi e delle politiche di piano si giunge per gradi mediante una serie di
correzioni delle ipotesi di partenza e l'esecuzione in un vero e proprio processo di
contrattazione tra diversi responsabili dell' attivit.

LE PREMESSE PREVISIONALI E LA FLESSIBILITA' DEI PIANI

I programmi sono definiti in rapporto ad un insieme di premesse legate alla
previsione dell'andamento dei fenomeni interessanti l'impresa (Programmi flessibili
in modo da poter essere modificati). Distinguiamo tra premesse: controllabili, semi
controllabili, e non controllabili. Le controllabili dipendono solo dal comportamento
dell'impresa, le semi-controllabili sono influenzate in parte pi o meno rilevanti, le
non controllabili non possono essere influenzate dall'azienda (inflazione).
Per queste l'azienda formuler previsioni e dovr controllare se si verificheranno.
La programmazione rivolta a creare una struttura operativa di riferimento, a
delineare indirizzi e criteri d'azione per il coordinato svolgimento dell'organizzazione.
La programmazione strategica ed operativa aziendale
Ogni impresa opera entro un sistema di vincoli che sono legati alla struttura interna
dell'organizzazione e all'ambiente socio-economico. I vincoli interni sono le
potenzialit di produzione, organizzativa, finanziaria, economico strutturale.
I vincoli esterni sono la crescita della domanda la pressione della concorrenza il
progresso tecnologico, la regolamentazione pubblica.
La programmazione operativa BP diversa dalla programmazione LP.
La programmazione BP consiste nell'adattare l' attivit corrente ai vincoli esterni ed
interni e parte dall'analisi e valutazione delle risorse disponibili. Programmazione LP
consiste nel modificare il sistema di vincoli entro cui opera l'impresa -->
programmazione degli imprevisti.
Il controllo direzionale si interpone tra processo direzionale ed operativo allo scopo
di assicurare che le scelte assunte siano correttamente attivate e la funzione di
controllo si profondamente modificata: Il controllo non pi visto come elemento
necessario a disciplinare e vincolare l'azione degli uomini inseriti nell'organizzazione,
ma intesa come un mezzo di guida del lavoro e delle funzioni svolte a qualsiasi
piano della struttura.
La funzione di controllo intesa in senso attivo, come il mezzo per individuare le
eventuali insufficienze dell' azione, allo scopo di stimolare automaticamente gli
interventi di correzione e favorire lo spirito di iniziativa.
ARTICOLAZIONE DEL CONTROLLO DI DIREZIONE
1 Controllo antecedente rispetto all'azione (analisi di mercato)
2 Controllo concomitante allo svolgimento dell'azione
3 Controllo susseguente per mezzo della determinazione di valore
4 Controllo prospettico mediante il controllo strategico

1 Serve a valutare preventivamente la bont di certe scelte e trova sostanza nello

stesso processo di programmazione visto come forma di controllo anticipata delle
future linee di gestione.
2 Si lega alla programmazione poich ha lo scopo di guidare a tutti i livelli
dell'organizzazione, l'attuazione di piani formulati ( analisi scostamenti tra prestazioni
realizzate e obiettivi fissati)
3 Va inteso come valutazione dell'efficienza e dell' efficacia della gestione cio come
strumento di indirizzo per la formulazione delle decisioni future.
4 E inquadrato come mezzo per verificare la persistenza della validit delle scelte
strategiche e organizzative in essere.
Il controllo concomitante si compone di 4 elementi realistici e definiti:
-La fissazione degli obiettivi da raggiungere
-La misurazione di risultati ottenuti
-L analisi delle cause di eventuali spostamenti
-L'assunzione di interventi di correzione per riportare i risultati in linea con il piano.
Reporting: Far giungere con regolarit i risultati ai dirigenti.
Il controllo concomitante trova la sua sintesi ideale nel raffronto fra i risultati
economici di gestione raggiunti e quelli presi a base del budjet aziendale.
La costruzione di conti economici mensili consente di controllare costantemente gli
esiti dell'attivit aziendale, ma anche valutare le diverse attivit rispetto a quelle
programmate.
Gestione per obiettivi(MBO): Direzione per obiettivi e il controllo per risultati -->
possibilit di attribuire ad ognuno un obiettivo e di sorvegliarne l'ottenimento.
La funzione di controllo non si esaurisce nello svolgimento del controllo operativo
concomitante, ma si completa con l'attuazione di valutazioni sull' efficienza (rapporto
tra risultati conseguiti e risorse impegnate/efficacia=obiettivi ottenuti/obiettivi
fissati).Tra i risultati conseguiti e le risorse impegnate.
Efficacia: misurata dal rapporto tra gli obiettivi ottenuti e quelli previsti.
Il controllo strategico o prospettico
Il controllo direzionale non sufficiente per fornire gli elementi di guida
dell'organizzazione perch ha due limiti:
-Rapporto di interdipendenza nei confronti del sistema di programmazione adottato
nell'impresa
-Difficolt di ampliare le analisi sul piano dell'intera struttura organizzativa aziendale.
C' bisogno anche di un altro tipo di controllo: quello strategico. Esso deve verificare:
-La congruenza esterna del comportamento strategico dell'azienda
-Congruenza organizzativa tra struttura dell'azienda e strategia
-Efficienza del sistema e qualit dei responsabili di direzione
Il controllo strategico, essendo proiettato nel futuro, deve permettere di valutare le
scelte di tempo lungo conservando la loro validit. Tende inoltre a valutare
l'efficienza del sistema di direzione ossia il meccanismo procedurale mediante il
quale struttura e strategia si legano durante la vita dell'impresa.
CHEK-UP: controllo approfondito e sistematico delle condizioni di struttura e di
funzionamento dell'organismo aziendale; molto importante per valutare le
potenzialit non sfruttate o per orientare meglio il sistema, non solo a far emergere
stati patologici da eliminare. (no troppi controlli se no troppi costi).
Controllo --> assicura equilibrio tra conformit e creativit.
MBO: Direzione per obiettivi e controllo dei risultati.
Il controllo molto legato alla programmazione perch si deve controllare il rispetto
dei piani di gestione formulati e quello delle successive scelte di programmazione.
Obbiettivi di un efficace sistema di controllo: equilibrare le eseigenze di creativit e
conformit nelle politiche aziendali.
LA CONDUZIONE DEL PERSONALE E LA LEADERSHIP
La gestione delle nuove risorse rappresenta il pilastro fondamentale dell'intera
gestione aziendale ed una delle responsabilit pi delicate per chi dirige un'impresa.
La funzione di conduzione ha per obbiettivo l'ottenimento del miglior rendimento
dell' organizzazione e riguarda i problemi di impiego e di guida delle risorse nuove
presenti in azienda. Fondamentale per la conduzione il concetto di uomo--> una
diversa visione del fattore uomo --> diverso stile di direzione
-Autocratico: gerarchia
-Partecipativo: complesso
Ma il funzionamento di una qualsiasi organizzazione richiede anche l'esistenza di una
gerarchia attorno a cui costruire rapporti di controllo e di collaborazione.
Per avere il pi elevato rendimento del fattore lavoro necessario che alcuni degli
obbiettivi aziendali divengano obbiettivi dei lavoratori. (processo
motivazionale:obiettivi aziendali diventano anche obiettivi dei lavoratori e si pu
scomporre in motivazione a partecipare e a produrre)
SCALA DI ABRAM MASLOW:
L'individuo punta alla soddisfazione di una serie di bisogni ordinati lungo una scala
crescente di importanza
1 Bisogni primari e necessari per vivere
2 Bisogni di sicurezza (esigenze di protezione)
3 Bisogni di socialit
4 Bisogno di stima
5 Bisogno di autorealizzazione
La scala di Maslow ci fornisce uno schema prezioso per orientare le soluzioni del
problema --> non sempre si pu indurre a lavorare pagando di pi --> necessario
che chi dirige sappia a quali leve fare ricorso per ottenere la motivazione a produrre.
-Questa scala stata criticata perch la separazione tra le varie categorie solo
teorica
-L ordinamento dei bisogni lungo la scala varia a seconda dell'individuo
-Non per forza si devono soddisfare tutti i gradini al 100%.
Herzberg ha distinto fra:
-Bisogni soddisfattivi una volta appagati producono gratitudine
(successo,riconoscimento)
-Bisogni insoddisfattivi se non soddisfatti generano frustrazione = politica
dell'azienda

Il principio della ricompensa mista, formato in parte da una retribuzione fissa e

un'altra parte da un corrispettivo legato all'esito della gestione permette una buona
integrazione tra obbiettivi aziendali e individuali --> spirito di gruppo e produttivit
Tecniche di incentivazione del personale (Matrice)
PERFORMANCE INDIVIDUALE (breve periodo aumenti salariali)(piani di
incentivi)
PERFORMANCE DI GRUPPO (gratifiche)(stock options, ovvero un accordo che
permette di acquistare in futuro e ad un prezzo predeterminato azioni della societ).
Gli stili di direzione (risultato dell'interazione tra i valori del dirigente, capacit dei
subordinati, caratteristiche situazione)
Il modello di governo dei rapporti di lavoro nell'organizzazione gli stili si ordinano
lungo un ... ci sono lo stile autoritario e quello partecipativo.
Autoritario --> struttura fortemente accentrata nel processo divisorio e si esercita
mediante il comando ed il controllo-->rapporto gerarchico secondo cui il superiore
pu imporre al subordinato le sue decisioni che dovranno essere rispettate mediante il
controllo e le sanzioni. La teoria della direzione mediante il comando ed il controllo
si basa sulla teoria X:
-L'uomo odia il lavoro gli unici modi per far si che l'uomo lavori sono controllo e
minaccia
-L'obiettivo del lavoratore la sicurezza (non vogliono assumere ruoli di leadership)
Partecipativo--> struttura decentrata del processo decisorio --> coinvolgimento dei
subordinati nel processo di decisione (autocontrollo) --> il capo esercita un ruolo di
coordinamento piuttosto che di controllo assumendo la figura del leader. -->Teoria Y:
-L'uomo accetta il lavoro come fatto naturale
-L'uomo pu utilizzare l'autodisciplina
-Capacit innovative sono utilizzate per risolvere problemi
QUESTE SONO LE TEORIE DI MC GREGOR

Il principio del Clow si pone in alternativa a quello della gerarchia: questo consente
di far leva sul rapporto comune di lealt verso l azienda affinch la supervisione del
comportamento e delle prestazioni sia assicurata da forme di controllo sociale. Se la
ricchezza di un impresa rappresenta dalla professionalit di cui essa dispone si
fonda sulla cooperazione tra tutti gli stakeholder non applicabile una direzione solo
gerarchica.
SISTEMA PREMIANTE: possibilit offerta in termini di sviluppo di carriera a chi
dimostra di avere pi capacit professionale e maggiore volont di impegnarsi.
La leadership consente di modificare il comportamento di altri individui senza
ricorrere a meccanismi dell'autorit formale ma sfruttando l'autorevolezza per
ottenere l adesione ai progetti.
La leadership si basa sui valori innati nella persona ovvero sulle sue doti
carismatiche. Essere un leader significa sapere creare spirito di gruppo ottenere il
consenso e la collaborazione volontaria delle persone --> Leadership questione di
stile di educazione di equilibrio --> Il leader deve essere capace di trasmettere voglia
di competere e affermarsi.
Per facilitare l integrazione tra obiettivi individuali e aziendali si fa l analisi delle
mansioni.
Job analysis: lo studio approfondito delle singole posizioni organizzative dirette a
valutare la conoscenza e capacit richiesta all'esecutore e le responsabilit .
La descrizione della mansione e la specificazione dei requisiti richiesti per ricoprirlo
consentono di avere una guida preziosa nella selezione del personale nell'
attribuzione dei compiti.
La job analysis pu agevolare l'opera di selezione e di addestramento del personale.
Inoltre per migliorare il rendimento del fattore umano si possono ampliare o
arricchire le mansioni.
L'incentivazione a produrre l'adozione di stili di direzione e l'introduzione di un buon
clima di relazioni concorrono a facilitare la funzione di conduzione del personale.

LA GESTIONE STRATEGICA

Gestire limpresa = governare /amministrare i vari fattori di produzione impiegati per

il suo funzionamento.

GESTIONE: complesso di decisioni e di attivit svolte dallimpresa per raggiungere

le finalit dei soggetti coinvolti nella sua operativit. Al vertice del sistema ci sono le
scelte di tempo lungo che richiedono un considerevole impiego di risorse.

SCELTE STRATEGICHE: (diverse dalle scelte tattiche = modalit di impiego delle

risorse e dalle scelte operative = necessarie per procedere materialmente alla loro
attuazione)

1. Strategia Complessiva (scelte area di affari)

2. Strategia Competitiva (modalit di competizione)

3. Strategie funzionali(produzione,marketing , finanza)

La gestione strategica ed operativa

La strategia definisce i rapporti con lambiente,scegliendo lambiente transazionale e

competitivo di riferimento dellazienda. Essa un comportamento innovativo rivolto
al raggiungimento di obiettivi di tempo lungo. La gestione strategica una gestione
tipicamente imprenditoriale impostata su scelte riguardanti obiettivi e impiego delle
risorse .

La strategia e le politiche di gestione

Nei confronti dellevoluzione dellambiente esterno limprenditore pu adottare tre

comportamenti:

1. Atteggiamento di attesa(aspettare fenomeni evolutivi nel mercato e poi fare gli

opportuni adattamenti)caratterizzato da uno schema di comportamento
 ripetitivo, dove le azioni di adattamento sono conseguenza delle variazioni
ambientali. Implica un comportamento passivo e lassenza di un quadro
strategico di sviluppo ;

2. Atteggiamento anticipatorio (attuare uno sforzo di previsione dei mutamenti

ambientali per poi realizzare in modo anticipato le necessarie modifiche)
caratterizzato da uno schema difensivo che consiste in risposte anticipate ai
mutamenti ;

3. Atteggiamento proattivo(promozioni di azioni tendenti ad influenzare

lambiente) caratterizzato da prospettive di lungo periodo che favoriscono un
modello di sviluppo fondato sullinnovazione .

La strategia: comportamento imprenditoriale di tempo lungo finalizzato al

raggiungimento di obiettivi primari della gestione.Si caratterizza per tre
elementi:formulazione da parte del livello alto direzionale,proiezione a lunga
scadenza e la priorit dei traguardi fissati.

Le strategie aziendali si ordinano secondo una scala gerarchica:

1. Strategia complessiva(sviluppo o mantenimento delle posizioni gi acquisite)

2. Strategia competitiva(definiscono obiettivi e politiche da adattare per

fronteggiare la concorrenza)

3. Strategie funzionali (modalit di attuazione delle funzioni di gestione)

La strategia si basa su un complesso di politiche che rappresentano gli strumenti

per raggiungere obiettivi di lungo termine. Sulle scelte pesano sia fattori
endogeni(mercato),sia fattori esogeni (risorse).

Decisioni Strategiche: non sono modificabili dopo lattuazione e si riflettono sugli

obiettivi dellazienda. Distinguiamo tra Decisioni strategiche: Globali che
consistono nella scelta di una strada piuttosto che unaltra, Competitive che si
accentrano sul come muoversi in quella direzione e Operative che stabiliscono la
produzione giusta per competere.

Strategie Competitive

Le scelte strategiche sono sempre guidate dalla preventiva valutazione delle

possibilit di successo a livello di mercato. La strategia complessiva (o corporate)
dipender dalle decisioni di mercato. Pur essendoci un rapporto di gerarchia le
complessive dipenderanno dalle . . Le strategie complessive saranno
 influenzate da quelle competitive. La decisione di essere presenti in pi mercati o
aree daffari sar sempre fondata sulle probabilit di competere in quei mercati.

I paradigmi teorici per la definizione della strategia competitiva sono:

o La decisione dingresso in un mercato, che legata allo studio delle

caratteristiche di questultimo e alla possibilit di entrarci e di
rimanerci e di competere efficacemente;

o I rapporti tra impresa e ambiente influenzano la decisione delle

strategie aziendali da adottare,in particolare i rapporti tra impresa e
mercato di riferimento che assumono una posizione centrale nella
detenzione delle strategie. Secondo gli strutturalisti, la struttura del
mercato che incide sul comportamento delle impreseParadigma
SCP:Struttura- Condotta- Performance. Questultimo criticato da
coloro che pensano che il comportamento delle imprese influisce
sulla struttura del mercato,infatti propongono il Paradigma:Condotta-
Struttura-PerformanceTeoria Comportamentalistica:le condotte
aziendali sono orientate ad aumentare il potere di mercato e a creare
rapporti di dominanza con lambiente esterno.

Ma in realt il rapporto tra impresa e ambiente interdipendente entrambi si

influenzano a vicenda, poich non si pu immaginare unimpresa libera da vincoli
esterni.

Struttura latente o potenziale: conferisce maggiore o minor peso alla discrezionalit

strategica dellimpresa.

Paradigma RCP: Risorse -Condotta- Performance

Limpresa riesce a mutare laspetto del settore a cui si rivolge con comportamenti
innovativi .La Resource based theory si collega al RCP perch studia le strategie
aziendali partendo dal concetto di risorsa.

Pardigma KCP (knowledge-condotta-performance): le conoscenze producono le

capacit e queste i risultati. Questa teoria prende spunto dalla teoria di Nonaka
sullimpresa che crea e utilizza conoscenza e dalla considerazione che le capacit
dellimpresa sono in grado di ispirare condotte in grado di generare successori. E
molto importante studiare il mercato prima di assumere scelte strategiche. Lanalisi
del mercato deve essere completata dalla conoscenza dei comportamenti della
concorrenza e degli acquirenti,che a sua volta aiuta a formulare le politiche da porre
alla base della strategia competitiva.
Lanalisi di settore secondo lo schema della concorrenza allargata

Uno dei pi noti schemi di analisi di settore quello delle cinque forze di Porter.
Questo modello fa riferimento al paradigma SCR. Secondo Porter ,la scelta di un
mercato guidata non solo dallattrattivit,ma anche dalla posizione competitiva che
lazienda potr assumere(situazione di vantaggio che sar in grado di raggiungere
rispetto alla concorrenza).

Lattrattivit di un settore secondo Porter pu essere valutata analizzando cinque

forze che ne determinano la minore o maggiore attrattivit:

Rivalit tra i concorrenti prescelti (concorrenza reale)

Entrata di nuovi concorrenti prescelti(concorrenza potenziale)

Minaccia di sostituti dei prodotti

Potere contrattuale dei fornitori (sensibilit al prezzo)

Potere contrattuale dei clienti

Le cinque forze determinano la redditivit del settore(>o < attrattivit per limpresa )

Le politiche dellofferta saranno influenzate dalla concorrenza reale e potenziale. Nel

modello porteriano il ruolo centrale attribuito alle barriere di mercato(ostacoli che
ci sono allingresso o alluscita) .

La presenza di barriere alla concorrenza implica una situazione di monopolio,invece

lassenza implica un mercato concorrenziale. Ci possono essere barriere allentrata
del mercato , alluscita e allargomento dello spazio di mercato. Le barriere allentrata
possono nascere anche dallinflazione che produce vantaggi per chi possiede gi i
macchinari ,ma ovviamente temporanei perch pu essere annullata da sistemi
tradizionali.

Si dividono in barriere:

Interne. che tutelano la posizione di ciascun produttore nei confronti degli altri;

Esterne, che impediscono lingresso di nuovi competitori.

Per vedere se si possono superare :

-dalla disponibilit di brevetti o know-how ,

-dalla scarsa disponibilit di fattori produttivi essenziali; -dalla differenziazione dei

prodotti.

Le barriere si possono collegare alle economi ottenibili nelle funzioni di gestione. Le

economie conseguibili nella gestione possono distinguersi:

1. Scala

2. Apprendimento

3. Scopo

4. Relazioni

1. Le economie di scala ,cio il fenomeno di abbassamento dei costi unitari di

produzione e di vendita al raggiungimento di determinati volumi di operazioni
sono ottenibili sia nella fase di trasformazione sia in quella di
approvvigionamento delle materie. La possibilit di operare rilevanti acquisti e
di rivolgersi direttamente ai produttori consente dei risparmi dei costi.Le
economie di scala dimpianto si differenziano dalle economia di scala
dimpresa:quelle dimpianto riguardano il processo di produzione dei beni e
sono in funzione della dimensione dellimpianto(reali: migliore sfruttamento
CE,pecuniarie: convenienti condizioni di prezzo) ,mentre quelle dimpresa
discendono dalla dimensione globale e riguardano non solo la produzione ,ma
anche commercializzazione di anni aziendale.

2. Economie di apprendimento sono caratterizzate dalla razionalizzazione dei

comportamenti. Il possesso dei brevetti o di know-how impedisce lentrata di
concorrenti fino a quando non sia possibile sfruttare diritti intangibili. La
barriera costituita dallelevato costo di acquisizione pu essere abbattuta
facendo crescere il volume di produzione. Altro tipo di barriera collegata alla
differenziazione dei prodotti maggiore sar la differenziazione,maggiore sar il
fossato. La conoscenza delle cause delle barriere esige linserimento nel
modello porteriano del ruolo delle risorse perch la decisione se entra o no nel
mercato sar condizionata dalla idoneit delle risorse o superare ostacoli.

3. Le Economie di scopo sono caratterizzate da una crescente flessibilit richiesta

alle imprese che comporta un ampliamento della gamma produttiva che
comporter un inserimento dellazienda in reti pluriaziendali.
 4. Le Economi di relazioni sono caratterizzate da buone relazioni nel mercato di
produzione,del lavoro,di vendita rende pi efficace lazione dellimpresa.

MODELLO DI ABELL

La definizione del business pu avvenire sulla base di tre elementi:

Gruppi di consumatori a cui rivolgersi;

Funzioni duso da soddisfare

Tecnologia con cui tali funzioni sono assolte

Abell osserva che uno stesso prodotto pu rispondere a diverse funzioni duso
e queste possono essere soddisfatte con diverse tecnologie.

Il modello delimita il campo in cui si svolge la competizione sulla base di quei

tre elementi.

CONCORRENZA ALLARGATA : d risalto alle minacce di sostituzione e pu

essere attivata da produttori gi presenti.Il modello di Porter e di Abell
forniscono chiave di lettura delle decisioni aziendali.

IL SUPERAMENTO DELLE BARRIERE:LA CATENA DI VALORE

La formulazione della strategia competitiva pu fondarsi,secondo Porter, sulla

catena del valore. Egli sostiene che lazienda crea un valore per il cliente
misurato dal prezzo che questo paga per il prodotto. Il valore si distingue in
due parti:

Costi Supportati per la prestazione delle attivit necessarie a

progettare

Margine dellazienda.

Il maggior valore la pi ampia differenza tra prezzo e costi e deriva dalla maggiore
efficienza nella prestazione delle attivit.

Il concetto di catena del valore (PQI = valore) consente di identificare le cause del
vantaggio competitivo,rinvenute nella progettazione nellefficienza dl sistema di
efficacia del marketing e nelleconomicit delle funzioni di approvvigionamento ,
giungendo a una distinzione tra attivit primarie(f.di produzione,vendita,logistica
interna,marketing,servizi,ecc.) e attivit secondarie(forniscono le basi per la
realizzazione delle attivit primarie come lapprovvigionamento,le attivit
infrastrutturali,la gestione delle risorse umane e lo sviluppo delle tecnologie).

LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA COMPETITIVA

Limpresa pu costruire il suo vantaggio competitivo o perch in grado di realizzare

con maggiore efficienza le attivit inserite nella catena del valori o perch riesce a
differenziare la sua offerta(isolarsi).

DIFFERENZIAZIONE: con questo caduto uno dei pilastri della concorrenza

perfetta la quale si lega alla condizione di omogeneit. Essa si riconduce al concetto
di Sub- mercato. Lesistenza di prodotti differenziati porta al frazionamento del
mercato in tanti sub mercati ciascuno dei quali indipendente. Il Sub mercato
caratterizzato dallesistenza di una domanda che si rivolger allofferta di alcune
imprese. Lobiettivo sar quello di scavarsi una nicchia del mercato. Questa posizione
sar relativa:

-Perch i vantaggi connessi con la differenziazione del prodotto potranno essere

controbilanciati da altri strumenti concorrenziali(prezzo)

-Perch i migliori requisiti di qualit o di prestazione del prodotto potranno essere

annullati mediante la loro imitazione da parte dei concorrenti.

Il vantaggio competitivo potr essere conseguito puntando sulla leadership di costo,

cio sullopportunit di sfruttare il minor costo di produzione come fattore di
vantaggio sulla differenziazione del prodotto(possibilit di conferire al prodotto
caratteristiche tali da renderlo differente. Ci implica essere Preferibile alla
concorrenza(focalizzazione)[nicchie meno attrattive per altri vantaggi].

Strategia vincente tra leadership di costo,la differenziazione dellofferta e la

focalizzazione (o specializzazione ) del mercato.

Per la leadership di costo se il prodotto non viene percepito come paragonabile a

quelli concorrenti,questo non produce alcun vantaggio competitivo.

VANTAGGIO COMPETITIVO = meccanismi di isolamento,cio alle opportunit di

creare delle barriere nei confronti della concorrenza acquisendo posizioni di
vantaggio. Le barriere si legano alla dotazione delle risorse dellimpresa .Il successo
competitivo non frutto del posizionamento e della presenza delle barriere
allentrata,ma anche in funzione della qualit delle risorse che unimpresa ha per
affrontare la concorrenza.

RISORSE = attivit,capacit,competenze,processi organizzativi controllati da

aziende permettono di formulare le strategie.

VRIO analysis (risorse e competenze strategiche):messo a punto da Barney ,definisce

la posizione di forza e di debolezza competitiva dellimpresa. Si fonda sulla
valutazione delle risorse formulate in base al loro impatto sul valore finale del
prodotto alla loro rarit,limitabilit(si basa sulle competenze distinte attribuendo
posizioni non in possesso delle altre) .

Valore rarit,non limitabilit,durevolezzagenerano situazioni di vantaggio,

svantaggio e parit.

Lanalisi per la formulazione della strategia competitiva basta sul modello SWOT[i
punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), le opportunit (Opportunities) e
le minacce (Threats)].Esso prende in considerazione i punti di forza e debolezza
dellimpresa in rapporto alla possibile evoluzione del mercato e dellambiente da cui
potranno derivare opportunit e minacce.

Limpresa elaborer strategia competitiva che gli permetter di trarre vantaggio dal
mercato e di ridurre i rischi di fallimento o di uscita. Le strategie competitive e
lequilibrio tra domanda e offerta. Per comprendere il funzionamento di un dato
mercato indispensabile valutare congiuntamente la domanda e lofferta allo scopo
di dedurre la posizione relativa di forza e di produzione. Difficile avere una
situazione di perfetto equilibrio,ma limportante lequilibrio tra potenzialit di
produzione e capacit di assorbimento.
-Eccesso di offerta = mercato del produttore dove i produttori dovranno competer per
acquisire la domanda disponibile (mercato del compratore)
-Eccesso di domanda = mercato del venditore, la domanda supera la capacit di
produzione esistente. I produttori hanno un vantaggio perch non rischiano e ci sono
pi compratori.

Raggruppamento strategico:insieme di imprese che perseguono strategie simili e

quindi sono in diretta concorrenza.
La strategia complessiva (corporate) e i percorsi di sviluppo aziendale
[La scelta della strategia dovr essere supportata dalla struttura organizzativa.]
La gestione aziendale deve svolgersi secondo un continuo schema di arbitraggi
necessari sia per lammontare di risorse disponibili che per lincompatibilit tra
progetti.
CAPACITA DISTINTIVE:Elementi di un impresa che caratterizzano l eccellenza, la
quale a sua volta garantisce il successo. Limpresa pu costruire su di esse il
vantaggio (core competencies).Esse diventano determinanti per la scelta della
strategia complessiva da adattare. [competenzecapacit/abilit di combinare
funzione di produzione in modo innovativo dynamic capability].
Una tipologia semplificata delle strategie complessive.
La strategia complessiva dipende dagli obiettivi che limpresa si pone in funzione
della situazione in cui si trova e delle opzioni strategiche e effettivamente disponibili.
Un organizzazione in difficolt incontrer maggiori ostacoli nel valorizzare le proprie
competenze distintive, atteso che i suoi punti di forza saranno stati compromessi dai
contrapposti punti di debolezza c una combinazione tra landamento del mercato
e stato di equilibrio o squilibrio rispetto al quale si configureranno diversi obiettivi di
carattere strategico. Unimpresa in buona salute potr puntare alla crescita anche se i
mercati in cui opera appaiono in declino perch avr da una parte la capacit di
drenare al meglio le opportunit residue ancora esistente e dallaltra sar in grado di
modificare i suoi campi di affari. Al contrario lazienda in crisi dovr preoccuparsi di
sopravvivere. Tra le strategie complessive distinguiamo:
-Il percorso di sviluppo dimensionale: caratteristico di una gestione fisiologica
protesa allespansione delle attivit aziendali
-Il percorso del risanamento:tipico di organismi caratterizzati da squilibri strutturali
su cui intervenire con rapidit
-Il percorso del rafforzamento o dell assestamento: improntato a maggiore prudenza
nella gestione delle risorse e alla difesa in periodi non favorevoli alle posizioni
occupate.
IL PROCESSO DI SVILUPPO DIMENSIONALE
Processo soprattutto qualitativo di evoluzione dei rapporti tra limpresa e lambiente.
La crescita implica lo sviluppo e contribuisce ad ampliare il divario tra costi e ricavi,
permette di acquisire maggiore peso nel mercato sfruttando lincremento della
domanda e perch rende possibili le economie di scala.
CURVA DI APPRENDIMENTO: vendita maggiore implica efficienza maggiore che
a sua volta implica un vantaggio competitivo che e in grado di produrre una quantit
pi elevata rispetto ad un impresa operante nello stesso settore. Quando si estende la
curva al di la della funzione produttiva diventa un CURVA DI ESPERIENZA . Gli
effetti di queste ultime si annullano quando limpresa raggiunge una dimensione
rilevante tale per cui qualsiasi incremento nella produzione non abbassi i costi.
Obbiettivo di fondo dello sviluppo dimensionale sono lottimizzazione delle risorse
aziendali e lacquisizione di un peso contrattuale crescente nei confronti dei
consumatori, dei concorrenti,, dei fornitori.
La grande dimensione comporta vantaggi nei rapporti con la pubblica
amministrazione, successo e prestigio.
Nel processo di sviluppo dimensionale si verificano svantaggi e vantaggi:
Le decisioni di crescita devono scaturire da una corretta analisi di entrambi.
Vantaggi: aumento dei ricavi, maggiori vendite, prezzi pi elevati applicati riduzione
dei costi sfruttamento economie di scala, sfruttamento economie di apprendimento
Svantaggi: Diseconomie di scala , maggiore rigidit organizzativa, perdita di
controllo e visibilit di mercato.
LIMITI:
-Interni: risorse,capacit finanziarie, potenzialit organizzativa
-Esterni: sviluppo della domanda, pressione della concorrenza
CAUSE
Interne: Risorse aziendali parzialmente sfruttate
Esterne:occasioni favorevoli di business

Stimoli alla crescita sono interni, la ricerca allesterno successiva e individua i

campi di attivit in cui poter impiegare le capacit
[IL CONCETTO DI CRESCITA NON PORTA SEMPRE A RISULATATI POSITIVI]
LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA COMPLESSIVA
Le strategie di espansione si differenziano soprattutto permanenza al superamento o
allallargamento delle relazioni tra i prodotti fabbricati. Per la crescita :

-concentrazione(= sfruttare meglio il bagaglio di competenze ) o diversificazione(=

valorizza positivamente le interrelazioni tra vecchie e nuove aree di affari quand
controllata e ridurre il rischio di gestione divers. quand conglomerata) delle attivit
gestite .
La crescita pu essere perseguita anche allargando larco di mercato,introducendosi
in nuove zone di vendita.

TRE STRATEGIE DI SVILUPPO DIMENSIONALE:

1. Sviluppo monosettoriale (con azioni verticali e orizzontali)

2. Sviluppo polisettoriale(diversificazione laterale e conglomerale)

3. Sviluppo internazionale(espansione internazionale del mercato ).

1. Ha lo scopo di rafforzare la posizione dellimpresa soprattutto nellambito del

mercato in cui opera,crea migliori condizioni di svolgimento della gestione .Lo
Svil.Mono. conduce a un processo di concentrazione nello stesso stadio in cui
agisce limpresa o stadi adiacenti nello stesso. Nella prima si configura un
processo di sviluppo orizzontale(= ampliamento volume daffari) e nella
seconda un processo di integrazione verticale(=espansione delle operazioni in
stadi posti a monte o a valle) .Lo sviluppo orizzontale amplia le potenzialit
degli impianti o crea ex novo altre unit produttive (integrazione orizzontale) .

Si ha strategia di sviluppo orizzontale:

quando fra le produzioni integrate sussistono vincoli tecnologici,che si

collegano ad una matrice produttiva comune(fasi comuni di lavorazione) ,e
di mercato, che consistono in una comune impostazione dei problemi e
delle politiche di mercato.

Lintegrazione orizzontale ha lo scopo di far crescere immediatamente la quota di

mercato detenuta dallimpresa,ampliando il numero di segmento di mercati
serviti,allargando larea geografica di vendita.

La situazione di mercato si pone alla base della scelta di una strategia di sviluppo
orizzontale,infatti comprensibile che in mercati con concorrenza agguerrita non ci
sono prospettive. Lespansione collegata allopportunit di assorbimento di aziende
concorrenti in difficolt. La crescita in senso orizzontale diversa dalle altre,perch i
tempi sono ridotti, consente di sfruttare tutte le risorse disponibili e ha dei rischi pi
valutabili.Il suo principale vantaggio si ha nelle :

economie di dimensione,collegate alla pi economica utilizzazione di fattori

produttivi per effetto di una maggiore scala di operazioni. Questultima
una condizione secondo cui unimpresa grazie alla sua sola dimensione in
grado non soltanto di produrre e vendere beni e servizi meglio di altre,ma
anche di introdurre quantit maggiori o nuovi prodotti;
 economie di espansione,legate allonerosit del processo di espansione,si
ottengono solo dopo (es:possibilit di attuare a costi sopportabili il
programma di produzione)

I fattori chiave per lattuazione di strategie di sviluppo orizzontale sono le capacit di

marketing che consentono di realizzare una politica di spinta nel mercato e quelle
finanziarie che favoriscono le risorse di capitale necessarie per lespansione.

INTEGRAZIONE VERTICALE E LA TEORIA DEI COSTI DI TRANSAZIONE

L Integrazione verticale(= spostamento a monte o a valle del mercato di acquisto e di

vendita di certi prodotti aziendali) si ha quando unimpresa assume il controllo di
uno stadio di produzione o di distrubuzione immediatamente legato a quello in cui gi
opera. Nello stesso mercato esistono imprese pi integrate e altre meno che ricorrono
all'estero per procurarsi le risorse.
TEORIA DEI COSTI DI TRANSIZIONE (WILLIAMSON)
Un'impresa per decidere se produrre o acquistare beni comparer il costo di
transizione collegato all'approvvigionamento con quello di produzione da sostenere
per produrre al suo interno beni e servizi.
Il costo di transazione comprende costo di acquisto del bene e tutti gli oneri da
sopportare per ricercare le informazioni, reperire il fornitore, procedere alla
contrattazione e controllare la realizzazione.
Esso il costo d'uso del mercato da confrontare con il costo di produzione da
sostenere all'interno dell'organizzazione. Secondo la teoria, l'imprenditore definir il
confine efficiente dell'impresa cio l'insieme dei compiti che massimizza l'efficienza.
In base a questo sceglier se e quali transazioni fare all'interno e all'esterno. Si
ipotizzato che il ricorso al mercato divenga meno conveniente al crescere della
complessit della transazione e che su queste ultime influiscono la ricorrenza,
incertezza e la specificit.
L'integrazione verticale: l'azienda inserisce nel suo ciclo di produzione di base
rispetto al processo terminale. Si ha l'incorporazione di una produzione che prima
veniva acquistata all'esterno. Pu essere:
-Ascendente (=acquisire il controllo di una fonte di rifornimento per garantire la
continua alimentazione)
-Discendente (=cambia il mercato di sbocco pi vicino a quella funzione per poterlo
controllare meglio)
Il processo di verticalizzazione comporta un aumento del valore aggiunto perch
cresce la differenza tra il valore dei prodotti finiti ed il costo delle materie prime.
Questo processo porta all'eliminazione dei costi di transazione perch massimizza i
profitti. (maggiore valore aggiunto implica maggiore controllo su costi di
produzione).
Obiettivo dell'integrazione verticale maggiore profitto con minori costi.
Integrazione verticale comporta successo ma dipende dalla situazione e dalla capacit
di chi la attua.

Altri tipi di integrazione:

diagonale = introduzione nellorganizzazione di produzioni ausiliarie

laterale = inserimento nella gamma di prodotti di beni correlati sotto il

profilo delle tecnologie adoperate e del mercato di sbocco forma di
integrazione orizzontale.

LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE PRODUTTIVA

Ansoff osserva che limpresa invece di espandersi nello stesso settore di attivit pu
allontanarsi rivolgendosi a settori diversi,ovvero attua un processo di
diversificazione produttiva .Questultima porta limpresa ad occupare posizioni in
mercati nuovi,diversi da quelli in cui opera. Si differenzia dalla differenziazione
produttiva,che consiste nella variazione negli assortimenti o nei modelli. La
diversificazione perfetta se i nuovi prodotti non presentano affinit con quelli
vecchi sia in termini tecnologici(stesse mat.prime), sia in termini di marketing. Fra i
prodotti possono sussistere convergenze di ordine tecnico oppure delle convergenze
di marketing(distribuzione negli stessi canali).Distinguiamo tra diversificazione :

-laterale = convergenza tecnologica o di marketing;

-conglomerale= divergenza di marketing e tecnologica(aree completamente nuove).

Si ha:

Sviluppo laterale, quando i Prodotti sono affini sotto il profilo tecnologico e di

marketing;

Divers.laterale, quando i prodotti sono affini in termini tecnologici ma non in

termini di marketing;

Divers.laterale , quando i prodotti sono affini in termini di marketing,ma non in

termini tecnologici;

Divers.Conglomerale, quando i prodotti non sono affini.

I motivi della scelta di una strategia di diversificazione sono ad esempio
limpossibilit di espandersi in un settore ormai saturo.

Alla diversificazione delle attivit si accompagna una diversificazione dei rischi di

mercato perch ogni produzione soggetta alle altre correnti .La diversificazione
comporta una riduzione delle specializzazioni delle attivit aziendali nel suo
complesso.

LA STRATEGIA DI ESPANSIONE INTERNAZIONALE

La decisione di collocare allestero parte della propria produzione rappresenta una

risposta al crearsi di opportunit favorevoli per accrescere i volumi di vendita e
ridurre i costi aziendali .Lespansione internazionale una logica continuazione del
processo di diversificazione della produzione,ma riduce il grado di specializzazione.
Essa permette di bilanciare i diversi fenomeni che dovessero verificarsi nei vari
contesti .La diversificazione prod. consente di di diversificare merceologicamente i
rischi dimpresa. Gli svantaggi sono rappresentati da un ambiente non
familiare,minore capacit di prevedere il ritmo di sviluppo delle vendite.

Le fasi del processo di espansione internazionale sono:

1. Esportazione ovvero vendita diretta prodotti allestero,ma anche produzione e

vendita

2. Sviluppo accordi di licenza con produttori stranieri per

3. Investimenti per creazione allestero di proprie strutture di avviamento in paesi

esteri,allestimento di stabilimenti

4. Organizzazione al di fuori dei confini di strutture aziendali autosufficienti.

Limpresa multinazionale una societ che persegue la gestione integrata dalle

attivit domestiche ed estere. Il processo di espansione multinazionale della gestione
si fonda soprattutto sulla qualit del management e .. capitali. Lo sviluppo
dimensionale anche legato ai vantaggi che possono scaturire dalla collaborazione
delle imprese(= economie di relazioni).Decidere se aumentare il peso del mercato o
introdursi in altri settori dipende dallidoneit delle risorse e dalle opportunit
sfruttabili.

{SCHEMA DI RIEPILOGO}:

-sviluppo orizzontale:aumento quota di mercato,risorsa chiave il marketing , nel

breve periodo nessun effetto rilevante ,sviluppo interno;
-sviluppo verticale : aumento valore aggiunto,risorsa = finanza,tempi medi e con
rischi di approvvigionamento o vendita, sviluppo esterno.

-diversificazione produttiva :aumento volume daffari,risorse: management e

finanza,tempo medio lungo ,accordi strategici e diversificazione tecnologica del
rischio;

-espansione internazionale : espansione dellarea di mercato,risorse:tecnologia e

management,tempo medio-lungo,..,diversificazione geografica del rischio.

IL SISTEMA INFORMATIVO AZIENDALE E I PROCESSI DI KNOWLEDGE

MANAGEMENT

Le informazioni sono indispensabili per poter pianificare e coordinare le attivit.La

capacit di raccogliere ,elaborare e fare circolare le informazioni assume un ruolo
critico per la sopravvivenza dellazienda. Il sistema informativo (S.I.) ha lobiettivo
di rendere disponibili in tempo utile le informazioni pertinenti e valide,indispensabili
al supporto. Esso si scompone in :

Direzionale (SID), che elabora le informazioni che sostengono il management

aziendale nellassunzione di decisioni complesse e che si assolve il compito di
produrre solo le informazioni di cui necessita su una tipologia;

Operativo (SIP),che identifica dei sottosistemi che forniscono il supporto

informativo per programmare lo svolgimento delle attivit esecutive.

Gli elementi costitutivi di un sistema informativo sono:

1.patrimonio di dati(= rappresentazioni non soggetta a interpretazione dello stato di

un fenomeno) che costituiscono la materia prima del processo di produzione di
informazioni(= dato a cui viene attribuita una forma).I dati interni devono essere
integrati con i dati esterni relativi al microambiente e al macroambiente ;

2.insieme di procedure,cio l insieme di regole e norme da seguire per lacquisizione

e lelaborazione dei dati. Le informazioni devono essere chiare,precise,complete e
tempestive;

3.insieme di mezzi e strumenti. L'avvento e la crescente diffusione delle tecnologie

informatiche all'interno dell'azienda hanno contribuito a velocizzare,a razionalizzare
e automatizzare l'esecuzione di molte attivit del sistema,

4. Insieme di persone. Il processo di produzione delle informazioni coinvolge tutti gli

utenti che si rapportano con l'impresa .
SISTEMA INFORMATIVO DIREZIONALE

Supporta non soltanto l'alta direzione,ma tutte le posizioni organizzative che

partecipano al ciclo di direzione assumendo le decisioni.

E' in grado di produrre informazioni in modo push(= info standard) oppure su

richiesta del cliente. Le informazioni che interessano la direzione strategica
dell'impresa possono essere ottenute mediante l'elaborazione del patrimonio di dati.

Sistemi ERP = permettono di promuovere lo sviluppo di flussi informativi

interfunzionali.

Business Intelligence: sistemi specializzati nell'elaborazione di ampie basi di dati che

consentono di individuare potenziali correlazioni utili per individuare opportunit
emergenti.

La progettazione del SID richiede un lavoro complesso che giunge a individuare:

-macro obiettivi che il SID deve conseguire;

-vincoli interni ed esterni da rispettare ,

-le possibili soluzioni organizzative in relazione a procedure adottabili,professionalit

richiesta,attrezzature da utilizzare,architettura del SID.

DataWareHouse = magazzino dei dati da dove possono essere trattati con vasta
gamma di software.

Nel momento in cui unazienda chiede delle informazioni si devono valutare i costi
connessi con lottenimento delle info e i rischi. Le possibili sorgenti di dati vanno
valutate in relazione alla natura e alla disponibilit. Linformazione diversa rispetto
alla conoscenza,infatti questultima generata dallassimilazione delle informazioni e
dallintegrazione delle nuove informazioni con informazioni precedentemente
ottenute dal soggetto.

Knowledge Management:insieme delle attivit e dei processi di generazione,di

selezione e di organizzazione. E un approccio strategico che identifica nella
conoscenza la risorsa da gestire al fine di accrescere/migliorare le capacit di azione
di una persona e dellintera organizzazione aziendale.
Il problema da gestire di riuscire a trasformare la conoscenza individuale in
aziendale. La creazione della conoscenza si realizza su due livelli: dallindividuo
allorganizzazione e dal sapere tacito a quello esplicito. Tale processo postula quattro
diverse modalit di conversione della conoscenza:

o Socializzazione (da conoscenza tacita a tacita, in persone diverse che

interagiscono)
o Esteriorizzazione o esternalizzazione (da conoscenza tacita a esplicita, tramite
formalizzazione)
o Combinazione (da conoscenza esplicita a esplicita, tramite elaborazioni o
semplici trasferimenti)
o Interiorizzazione (da conoscenza esplicita a tacita, tramite apprendimento e
assimilazione)

Nelleconomia la conoscenza la risorsa per eccellenza. Le imprese devono riuscire a

capitalizzare la conoscenza presente al loro interno per migliorare la gestione dei
processi aziendali,a partire dal patrimonio di conoscenze tacite accumulate dalle
persone che operano nellorganizzazione. Unimpresa che gestisce correttamente la
sua conoscenza dovrebbe essere in grado di identificare,di catturare,di recuperare ,di
condividere e capitalizzare tutto il suo patrimonio informativo,contenuto anche nella
forma di competenze ed esperienze nella mente di ciascun lavoratore.

Knowledege Management System sono basati sulle tecnologie dell'informazione e

della comunicazione che supportano i processi di organizzazione, generazione e
codifica della conoscenza. Questi sistemi (KNS) sostengono anche i processi di
esplicitazione delle conoscenze tacite (lessons learned-->finalizzati a raccogliere e
codificare le conoscenze tacite derivanti da esperienze precedenti). Inoltre sostengono
i processi di condivisione della conoscenza --> mirano a utilizzare le nuove
tecnologie per creare contesti di interazioni all'interno del quale il comportamento
con persone che hanno vissuto esperienze diverse possono far giungere l'individuo a
maturare una diversa percezione della realt.
L'ostacolo principale alla corretta implementazione del K.M. quella di tipo
culturale--> l'investimento in nuove soluzioni tecnologiche non produce risultati se
l'organizzazione non realizza azioni volte a diffondere al proprio interno una cultura
partecipativa, orientato al Knowledge sharing. I dati elementari raccolti da sistemi
(Wlb,erg) sono ripuliti e caricati nei data warehouse (magazzino dei dati di interesse
direzionale, da dove possono essere trattati con una gamma di software).
Orientamento al prodotto:
-Capacit di produzione -->produzione--> azione vendita -->clientela

Orientamento al mercato:
Valutazione D--> potenziale mercato --> programmazione produzione -->
produzione--> vendita + clientela

Orientamento al business:
nuovi bisogni e desideri --> nuove opportunit --> capacit di produzione e
programmazione --> produzione/vendita

LA GESTIONE OPERATIVA E IL MARKETING

La gestione operativa ,diversa dalla gestione strategica,si svolge con caratteristiche e

problematiche diverse a seconda dellimpresa. La gestione operativa si differenzia
soprattutto rispetto alla natura dellattivit e alle dimensioni della struttura
organizzativa.

ES:Industria Manufatturiera

Funz.di gestione operativa:

o Primarie : produzione,vendita,finana

o Di supporto(poco importanti e affidabili a centro di servizio) : logistica

,personale ,ricavi e spese, contabilit

o Ausiliarie(delegate molto spesso allesterno per

economicit):trasporti,distribuzione,manutenzione,pubblicit.

In passato cerano due tipi di comportamento dellimpresa nei confronti del mercato:

Orientamento al prodotto, dedicato alla cura dei problemi attinenti al ciclo di

produzione di beni per i quali la vendita era automatica. Situazione facile
perch bastava produrre a prezzi competitivi;

Orientamento al mercato,dedicato al preventivo accentramento della

vendibilit dei prodotti da realizzare. Presupponeva la necessit di analizzare la
domanda globale di valutare la quota massima ottenibile.
La differenza principale tra i due sta nellampiezza dellarea di osservazione
dellimpresa. Entrambi sono stati superati,oggi si ha l orientamento al business, cio
la ricerca di nuove occasione daffari da aggiungere a quelle gi sfruttate nellambito
del mix di settori in cui opera,lindividuazione di bisogni e desideri dei consumatori
che possono generare nuove opportunit di business. Lorientamento fondato sul
concetto di marketing che si articola nellanalisi del mercato e delle tendenze della
domanda e situazione della concorrenza,programmazione,prodotti,promozione della
domanda ed esecuzione della vendita.

LA GESTIONE COMMERCIALE FUNZIONE DI MARKETING E DI VENDITA

Il marketing si pone come una particolare filosofia di gestione protesa a trovare il

migliore equilibrio tra le potenzialit di offerta aziendale e le esigenze attuali.
Nellambito commerciale distinguiamo: le funzioni di vendita e le funzioni di
marketing. Le prime sono attivit operative legate al momento della vendita,le
seconde sono le attivit legate alla programmazione. Le politiche di marketing
compongono il mix di marketing volto ad ottenere obiettivi di mercato fissati di
periodo in periodo.
(marketing) comprese le scelte sui prodotti, prezzi promozioni e canali. Questo mix
poggia sulla scelta strategica del bersaglio di mercato da raggiungere e richiede uno
studio approfondito del comportamento dei consumatori che varia a seconda del
prodotto,luogo tempo.
TIME BASED COMPETITION: migliorare servizio al consumatore e ridurre i tempi
di produzione. La difficolt e i costi per acquisire nuovi clienti sono tali da rendere la
costumer satisfaction e retention e obiettivi prioritari della funzione di marketing
PORTAFOGLIO CLIENTI = VERA RICCHEZZA
Il comportamento del consumatore e la segmentazione del mercato
Ogni consumatore di un profitto impegnato per l'acquisto di beni priori per la
sopravvivenza e di un profitto discrezionale disponibile per il risparmio o per
appagamento di bisogni da soddisfare poi i beni pi idonei e la marca. -->
concorrenza indiretta allargata e diretta. (bisogni beni marche)
Voglio conoscere per le cause che generano diverse comportamenti di acquisto. Le
motivazioni di acquisto si dividono in:
Motivazioni Razionali: Incentrare sul calcolo economico e con valutazione del
rapporto prezzo-qualit.

Motivazioni emotive: collegate alla sfera dei sentimenti e derivanti da fattori di

estetica;
Motivazioni di patrocinio : correlate alla fiducia nel produttore e alla creazione di un
rapporto di integrazione tra consumatore e marca.

Il rapporto tra prezzo del bene e reddito influenza le motivazioni,pi elevato,pi ci

sono motivi razionali e di patrocinio. Le motivazioni risentono anche delle condizioni
del consumatore. Segmentazione perch a causa delleterogeneit dei comportamenti
dei consumatori ogni mercato comprendente una categoria di acquirenti,i parametri
pi utilizzati per la segmentazione sono:demografici ,socio-economici(mercato del
lavoro), ubicazionali,psicografici(personalit),comportamentali (disponibilit
allacquisto,grado di fedelt).

Di fronte ad un mercato segmentabile limpresa pu adottare tre diversi

atteggiamenti:

Rivolgersi al mercato come se fosse omogeneo ,prescindendo dalla sua

segmentabilit (marketing indifferenziato).Un maggior numero di acquirenti
ha il vantaggio di realizzare economie di costo con elevata standardizzazione
ma rischioso puntare solo su un modello.

Indirizzarsi ad un gran numero di segmenti mediante la formulazione di

diversi programmi di marketing(marketing differenziato= soddisfa le
aspettative di pi segmenti)

Mira ad un solo segmento di mercato con un unico programma di mercato

(marketing concentrato= particolare segmento su cui concentrarsi, il
vantaggio la specializzazione,lo svantaggio il rischio. ES:Porsche)

La condotta vincente sotto il profilo del marketing quella di andare ad occupare

nicchi di mercato di cui si dispone di un vantaggio competitivo(che si collega alla
dimensione del mercato obiettivo laccesso preferenziale alle risorse,limiti alle
opzioni dei concorrenti) conservabile nei confronti della concorrenza.

LA POLITICA DEL PRODOTTO E DELLA MARCA

Il successo di un'impresa dipende dal grado di accettazione dei beni che pone sul
mercato.
La politica di prodotto caratterizzata da molte strategicit perch ci vogliono risorse
finanziarie da immobilizzare e rigidit delle scelte. Scelte rivolte a determinare:
1 ampiezza dell'offerta (minore e maggiore estensione della gamma di vendita)
2 differenziazione degli assortimenti (pi modelli, versioni)
3 innovativit (tasso di rinnovamento)
4 visibilit dei prodotti (marca confezione)
1 la gamma di vendita si pu caratterizzare in ampiezza (tipologia produttiva)
profondit (assortimento) e coerenza (affinit tra prodotti ovvero grado di
interrelazione fra diverse linee di prodotti)
All'interno della gamma ci possono essere prodotti destinati a generare grandi entrate
e prodotti strategici essenziali per il collocamento dei premi. Molto importanti sono i
prodotti da richiamo che richiamano l'attenzione del consumatore su quell' intera
gamma.
Rispetto al concetto dell'assortimento si deve dire che ogni tipo di prodotto viene
portato al mercato in una variet di modelli per:
-Le caratteristiche intrinseche per il tipo di prodotto
La segmentazione della domanda e il posizionamento del offerta
-Invecchiamento dei modelli e la diversa capacit di contribuzione al profitto
d'impresa.
2 Le ragioni di marketing degli assortimenti si legano soprattutto alla strategia di
differenziazione con la quale l'impresa intende servire pi segmenti e nicchie di
mercato. La decisione fondamentale riguarda il posizionamento dell'offerta nei
confronti della concorrenza. POSIZIONAMENTO = insieme di iniziative volte a
definire le caratteristiche del prodotto dell'impresa e ad impostare il marketing-mix.
La conquista della nicchia di mercato legata alla possibilit di disporre di un
vantaggio competitivo conservabile = opportunit di offrire ai clienti un valore unico.

3.Lesigenza di una pluralit di modelli deriva anche dallinvecchiamento della

gamma,ovvero dalla necessit di rinnovarsi.

CICLO DI VITA DEL PRODOTTO (pu riferirsi alla categoria o alla marca)

Ogni prodotto ha un suo ciclo di vita che si svolge dalla sua immissione alla sua
eliminazione( nascita affermazione sviluppodeclino). Il ciclo costituito da
quattro fasi:

Introduzione : crescita molto lenta delle vendite;

Sviluppo : espansione molto rapida delle vendite;
Naturalit : vendite continuano a svilupparsi ma di meno;
Declino : volume vendite si riduce per obsolescenza
LIntroduzione una fase negativa perch viene prodotta poca quantit,anche se il
prezzo elevato;

Lo Sviluppo una fase positiva perch aumenta la produzione e si riducono i costi;

La Maturit unaltra fase positiva poich si ha ancora profitto per effetto

dellallargamento dei mercati;

Il Declino una fase negativa poich i consumatori iniziano a perdere interesse.

MATRICE DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI (Boston Consulting Group)

Suddivide in quattro gruppi i prodotti in funzione del cash flow che generano. Il cash
flow il divario tra investimenti e ritorni relativi a ciascun tipo di prodotto . Per
ciascun prodotto la situazione favorevole o sfavorevole sotto il profilo del ritorno
dellinvestimento, dipende dalla quota di mercato detenuta dallimpresa e dal tasso di
variazione .
 QUOTA DI MERCATO

Alta Bassa

Equilibrio tra entr.e uscite Flusso negativo

Strategia:investire nella Strategia:analizzare mercato per
crescita vedere se diventa cani o star

C.Star B.Enigmi/Question marks

Flusso Consistente Flusso di cassa negativo
Strategia: drenare i profitti Strategia: disinvestire

D.Vacche da mungere A.Cani(dogs/Prodotti marginali)

Bassa

A.prodotti con bassa quota di mercato e lento sviluppo della domanda;

B.Prodotti con bassa quota e rapido sviluppo in situazione di incertezza che

richiedono forti investimenti. Sono in situazione di incertezza perch l'impresa non
ancora riuscita ad elevarli al rango di prodotti Star, e perci dovrebbe supportarli per
mezzo di investimenti. I Question Mark dovrebbero evolversi in Star;

C.Prodotti con alta quota e rapido sviluppo;

D.Prodotti con alta quota e lento sviluppo (prodotti da reddito).

A.presentano un flusso negativo a causa dellelevato costo per mantenere una

posizione competitiva ;

B.genera il cash flow perch richiede elevati investimenti per fronteggiare il mercato
in rapido sviluppo;

C.Flusso positivo, ma deve continuare ad investire ;

D.flusso migliore perch limpresa pu sfruttare lalta quota,ma lo sviluppo lento.

 La matrice del Boston Consulting Group rivisto dalla Generali Electric e dalla Mc
Kinsey fondata A differenza della BCG, creata sulla base di variabili semplici, la
matrice GE viene costruita impiegando variabili aggregate che sintetizzano i diversi
fattori alla base della competitivit del business e dell'attrattivit del settore.

Nella politica del prodotto si inserisce una specifica componente promozionale che si
estrinseca nella costruzione dellimmagine della marca.Limpresa pu scegliere fra
ladozione di una marca industriale o commerciale fra quelle di una marca unica per
unintera famiglia di prodotti (family brand) o di marche diverse per ciascun prodotto
(product brand).

Lannuncio alla politica di marca = cedere in ..

La marca diventata molto importante nel di marketing perch sinonimo di

garanzia di qualit del prodotto che ha portato anche la brand extension come
Bulgari che ha alberghi.

Lindustrial packaging divenuto un fattore competitivo fondamentale (f.di

conservazione-f. di comunicazione-f. logistica).La garanzia di qualit insita nella
marca o .,garanzia di uso strumento competitivo.

Il piano di marketing deve essere attuato con unefficace gestione dei rapporti con la
clientela.
La Customer relationship management(CRM) deve consentire di mantenere un
elevato grado di fedelt.Lincremento di questa gestione delle relazioni coi clienti
genera profitti,derivanti dal singolo cliente aumentano dopo che i costi di
acquisizione sono stati coperti. Se i clienti rimangono fedeli aumentano i ricavi.

Il word of mouth (passaparola tra i clienti fidelizzati,che a loro volta diventano meno
sensibili ad alternative.Lobiettivo finale del marketing relazionale il
miglioramento della profittabilit della clientela nel lungo termine e la
massimizzazione del customer lifetime value (CLV).Questultimo definisce il
valore che un cliente pu generare per una determinata impresa e pu essere calcolato
come moltiplicazione tra valore medio della transazione per la frequenza di acquisto
e per il ciclo di vita atteso dal cliente.Le radici del CRM sono impiantate nel
relationship marketing: i clienti sono un assetto dellimpresa,la propinabilit dei
clienti varia e non tutti i clienti sono ugualmente desiderabili.

La politica di prezzo si concreta nella formulazione del sistema dei prezzi da

applicare ai prodotti nella gamma, nell'amministrazione dei listini praticati alla
clientela. La determinazione e l'amministrazione dei prezzi di vendita assumono un
ruolo importante nell'elaborazione e del programma di marketing in quanto sul
fattore prezzo che si impostano le comparazioni finali consumatori.
Alcune volte lo stato stabilisce un prezzo massimo nel caso di oligopolio il prezzo
pu essere anche frutto di accordi o riunioni annuali sulla base gentlements
agreement.
LA DETERMINAZIONE DEL PREZZO DI VENDITA dipende dal:
-fattore attribuito al prezzo in relazione alla segmentazione del mercato e al
posizionamento della marca
-eq. volumi-margini da conseguire
-ruolo del particolare prodotto
-peso della politica del prezzo nel marketing mix.

La scelta del livello del prezzo conseguente alla definizione della clientela da
servire. La fissazione del prezzo avviene in due fasi prima a livello di specifico
articolo e poi in funzione dell'intera gamma trattata.
L'area di manovra del prezzo risulta definita soprattutto da tre elementi: costo del
prodotto, elasticit domanda e la pressione della concorrenza. Solitamente si basa il
prezzo sul costo ma molto difficile alcune volte capire quali sono i costi che
veramente hanno inciso --> i costi si fanno sui prezzi perch pi difficile gestire i
costi. La possibile escursione del prezzo dipende da:
concorrenza reale, potenziale minaccia sostituti, differenziazione, qualit del servizio.
La differenziazione consente di ricavare un premium price= differenziazione
favorevole di prezzo nella vendita del prodotto.(numero pi ampio di acquirenti con
prezzo minore) (consigliabile per economia di scala).
Orientamenti della politica di prezzo possono essere verso la penetrazione (si
prefigge di conquistarsi la quota pi elevata di mercato) e la scrematura (sfruttare al
meglio la capacit di spesa del consumatore. -mercati sempre meno ricchi.

Per valutare linterrelazione tra i prezzi dei prodotti venduti calcoliamo lindice di
elasticit incrociata = rapporto tra variazione della domanda del bene e variazione del
prezzo del prodotto.

Se positiva,si avranno beni sostitutivi

Se negativa,si avranno beni complementari

Se =0 ,i beni non saranno correlati.

La determinazione del prezzo di ciascun articolo della gamma non esaurisce il

problema di cui ci stiamo occupando data la variet delle situazioni e la conseguente
necessit di operare una discriminazione dei prezzi in funzione degli obiettivi di
segmentazione del mercato.

Margini commerciali derivazioni sul prezzo finale di vendita da praticare agli

intermediari mercantili. Questo problema si pone quando limpresa ha interesse a
fissare un prezzo al pubblico e deve scontare tale prezzo in funzione del livello
commerciale dellintermediario.

I prezzi possono essere:

Imposti,cio quelli da praticare senza ai compratori

Suggeriti,quelli dove consentito al rivenditore un certo margine di manovra ;
Liberi ,stabiliti indicativamente dal produttore,ma che non vincolano il
distributore.
LA POLITICA DI PROMOZIONE E SVILUPPO DELLE VENDITE

Si concreta nello stabilire gli obiettivi,le modalit ed i mezzi di comunicazione con i

vari pubblici il concetto di attivit di comunicazione estende i contenuti sotto due
profili la finalit da conseguire e i destinatari da raggiungere,converge nel processo
gruppi sociali(stakeholder).

Promozione: complesso di azioni poste in essere per indurre a preservare o

modificare i modelli di comportamento degli operatori di mercato allo scopo di
ritrarre un vantaggio competitivo.

Lo scopo ultimo di creare delle preferenze, di informare e di persuadere ad

acquistare i beni prodotti dall'impresa. --> deve indurre all' acquisto sfruttando il
comportamento del consumatore:
-momento cognitivo (consapevolezza del bisogno da soddisfare).
-momento attivo acquisto
Scopo della promozione far conoscere e far ricordare il nome del prodotto al
momento dell'acquisto.
-La politica promozionale pu essere attuata mediante:
-Attivit di relazioni pubbliche far conoscere impresa
-Promozione in senso stretto
-Attivit persuasiva dei venditori

Queste si collocano nell' imbuto promozionale --> immissione nell'attivit

promozionale di risorse allo scopo di ottenere lo sviluppo di vendite
(pubblicit).Qualsiasi forma di messaggio impersonale inviato a pagamento da un
promotore individuando a coloro che sono o possono essere interessati al prodotto.
La pubblicit viene attuata tramite i media, campagne di lancio, d'urto (rivitalizzare il
prodotto), al prestigio (rafforzare la marca).
La promozione in senso stretto consiste nel creare per tempi limitati degli incentivi
all' acquisto di prodotti aziendali.
Budget pubblicitario: ammontare dei mezzi da destinare per la promozione. Questo
fatto in maniera poco razionale. o in percentuale del fatturato dell'anno precedente
o in percentuale all'ammontare delle vendite dell'anno prima
Per i media, il costo va comparato con l'importo del singolo veicolo pubblicitario sul
target group da raggiungere. Il piano di marketing deve essere attuato con unefficace
gestione dei rapporti con la clientela.
 IMBUTO PROMOZIONALE

La Customer relationship management(CRM) deve consentire di mantenere un

elevato grado di fedelt. Lincremento di questa gestione delle relazioni coi clienti
genera profitti,derivanti dal singolo cliente aumentano dopo che i costi di
acquisizione sono stati coperti. Se i clienti rimangono fedeli aumentano i ricavi.

Il word of mouth (passaparola tra i clienti fidelizzati,che a loro volta diventano meno
sensibili ad alternative. Lobiettivo finale del marketing relazionale il
miglioramento della profittabilit della clientela nel lungo termine e la
massimizzazione del customer lifetime value (CLV).Questultimo definisce il
valore che un cliente pu generare per una determinata impresa e pu essere calcolato
come moltiplicazione tra valore medio della transazione per la frequenza di acquisto
e per il ciclo di vita atteso dal cliente. Le radici del CRM sono impiantate nel
relationship marketing: i clienti sono un assetto dellimpresa,la propinabilit dei
clienti varia e non tutti i clienti sono ugualmente desiderabili.

LA GESTIONE DELLA PRODUZIONE

La funzione di produzione riguarda il processo di trasformazione dei beni in output.
Questa collegata alla funzione di approvvigionamento, a quella finanziaria ecc.
La logistica in entrata, processo di lavorazione e la logistica in uscita si legano in un
sistema operativo che diviene il sistema di controllo di gestione.
Il punto cardine dellefficienza rappresentato dal coordinamento tra i processi di
approvvigionamento di produzione e di vendita.
FILIERA DI PRODUZIONE = complesso di imprese che partecipano alla
trasformazione di una serie di materiali in prodotti finiti contribuendo alla
realizzazione di un bene da destinare al mercato di consumo
Le scelte di produzione possono essere distinte in tre gruppi:
-SCELTE STRATEGICHE: concorrono alla creazione del vantaggio competitivo
-SCELTE STRUTTURALI: il cui scopo costituire il sistema operativo necessario
per coordinare limpiego delle risorse disponibili
-SCELTA DI GESTIONE OPERATIVA: che razionalizzano loperativit del processo
produttivo mediante programmazione e controllo.
Le priorit strategiche sono rappresentate dalla qualit delle operazioni, dalla
flessibilit del processo.
Sul piano strategico le principali scelte sono:
-Determinazione del mix e della quantit di produzione
-Progettazione dellimpianto
-La logistica
TIPOLOGIA DI ORGANIZZAZIONE DELLA PRODUZIONE
1-Produzione per unit distinte (ciclo intermittente)
Si differenziano di volta in volta per caratteristiche sostanziali in rapporto ad
indicazione del committente. Una commessa pu essere singola (progetto) o ripetitiva
(job shop).
2-Produzione di massa differenziata (ciclo intermittente o continuo) elevata
standardizzazione delle parti componenti e sulla creazione della differenziazione in
fase di montaggio si definisce per lotti perch di sviluppo nellallestimento di
particolari serie di prodotti con alcune differenze
3- Produzione di massa standardizzata (ripetitiva, ciclo continuo)

4-Prodotti omogenei (ciclo continuo- produzione o flusso continuo o di processo)

elevata standardizzazione e indifferenziazione.

Outsorcing diverso deintegrazione (rinuncia a certe fasi di lavorazione prima svolte

all'interno)
Prodotto finito quando esce dal ciclo di lavorazione di un'azienda prodotto finale
quando non richiede ulteriori trasformazioni.
Per l'organizzazione dei cicli produttivi le soluzioni sono:
-Il modello di ripartizione degli impianti ( ogni centro lavora stessi prodotti)
-Il modello di parcellizzazione del ciclo di prodotti perch perch ogni impresa
svolge una parte diversa.
-Il modello di specializzazione (ogni impianto svolge un modello)
L'esigenza di flessibilit nella progettazione dellimpianto
LAY-OUT: disposizione delle strutture edilizie delle macchine all'interno della
fabbrica. La progettazione del Lay Out molto importante perch incide sull'
ampiezza e sull'utilizzazione degli spazi. Una disposizione ottimale delle macchine
deve contribuire ad ottimizzare l'impiego delle .. rendendo pi rapido il movimento
dei materiali.
TIPOLOGIE DI LAY-OUT
-funzionale: macchine raggruppate per tipo di lavorazione
-per prodotto: macchine raggruppate per prodotto lavorato
-a postazioni fisse: macchine spostate intorno al prodotto
-a celle: macchine raggruppate per gruppi di prodotti lavorati
I processi di lavorazione possono essere a:
-Ciclo continuo --> lavorazione si svolge ininterrottamente senza accumulo di scorte;
-Ciclo intermittente --> suddivisione del processo in fasi assegnando a ciascuno di
queste ad un particolare reparto. Ci sar un accumulo di scorte in entrata e in uscita;
-Ciclo misto

Nel contesto in cui ci troviamo molto importante la flessibilit.E necessario

distinguere il grado di elasticit o flessibilit economica (= capacit impianto di
rimanere competitivo) e il grado di flessibilit tecnica. Il concetto di flessibilit pu
essere visto sotto due aspetti :

Profilo tecnico = (poter variare il mix) idoneit impianto ad adattarsi a produrre

beni differenti senza incorrere in sovraccosti.

Profilo economico= capacit di assorbire la riduzione di volume (rimanere

competitivo anche in condizioni di parziale utilizzo).

CAD = progettazione assistita dall'elaboratore;

CAM= trasformazione ; MRP = pianificazione dei fabbisogni di materiali

IL DIMENSIONAMENTO DELLA PRODUZIONE E DELLIMPIANTO

Il problema del dimensionamento dellimpianto di produzione si lega ai concetti di

economicit e rischiosit dellinvestimento. Lobiettivo lindividuazione della
dimensione ottimale,cio quella idonea per il minimo costo unitario del prodotto.

Sotto il profilo dimensionale dobbiamo distinguere la determinazione della capacit

produttiva massima dellimpresa e quella della potenzialit ottimale degli impianti.
La decisione circa il volume globale di produzione deriva dalla considerazione dei
fattori di mercato(previsioni delle quote di vendita ottenibili) .

Scorte = fattore di equilibrio temporale tra ciclo di produzione e tempi di vendita.

Nelle imprese mono-plant la dimensione della produzione uguale alla dimensione

dellimpianto, nelle altre no perch se sono con pi impianti c anche il processo di
ripartizione fra i vari impianti.

macchina= fattore quantitativo

Non tutte le macchine hanno la stessa velocit ed molto difficile fare unespansione
produttive. Scala di Pantaleoni = analizza gli sbalzi dei costi fissi.

La programmazione delle operazioni di gestione riguarda le decisioni circa

lassortimento e i volumi di prodotti da realizzare durante tempi ristretti.

Unefficace programmazione deve articolarsi:

-nel medio lungo termine per precostituire la CP necessaria in rapporto agli obiettivi

-nel breve termine per allocare le disponibili

-nel brevissimo termine per organizzare il lavoro dei centri di produzione.

Il controllo riguarda sia il ciclo di svolgimento delle operazioni sia la qualit dei
prodotti:

-controllo risultati di produzione

-controllo qualit

-controllo economico o di valore,cio individuare ore di risparmio di costi nella

funzione produttiva

-efficienza del sistema produttivo data: dallo sfruttamento degli impianti,dalla

razionalizzazione dei consumi di materie prime mediante la riduzione delle perdite.

Della produttivit dei gruppi di lavoro

Dellidoneit dei servizi di supporto alla produzione

Un indice per valutare il grado complessivo dello sfruttamento delle risorse

disponibili dato dal rapporto tra ore lavorate e quelle teoricamente impegnabili.
Obiettivo dellorganizzazione dell produzione la riduzione degli scarti controllo
qualit
TQM garanzia del servizio ottimale al cliente con modalit e tempi di consegna
(certificazioni ISO 9000)

LA GESTIONE FINANZIARIA

Nella gestione finanziaria si comprende il complesso di decisioni volte a reperire e ad

impiegare i fondi aziendali. La definizione del piano di investimenti si pone come
aspetto prioritario della gestione. La questione finanziaria pu essere vista non solo
sotto il profilo strategico,ma anche sotto quello tattico e operativo.

La gestione deve rispettare tre equilibri:

-Economico, tra costi e ricavi

-Finanziario,tra impieghi e fonti
-Patrimoniale,tra struttura impresa e livello di capitalizzazione (consolidamento
passivo) .
La funzione finanziaria diversa dalla f. di produzione e di vendita perch si
caratterizza per maggiore accentramento al vertice dellorganizzazione e per la
delega di responsabilit a piani pi bassi. Ai responsabili della finanza spetta curare i
rapporti con la clientela,fissare le condizioni di pagamento e gestire il patrimonio
mobiliare ed immobiliare dellazienda e di verificare la fattibilit dei programmi
dinvestimento. Questultimi sono:

Programmazione finanziaria l*b,b*t

La gestione del piano finanziario

Il governo della liquidit

LA SCELTA DEI PROGETTI DINVESTIMENTO

Nellassunzione delle scelte dinvestimento la risorsa finanziaria pu rappresentare

un vincolo assoluto(importante reperire altri mezzi dinvestimento) o
relativo(quando c un divario sfavorevole tra redditi dellinvestimento e costosit dei
capitali). La necessit di razionamento di capitale pu discendere o dallimpossibilit
di espandere la struttura finanziaria oppure le condizioni sfavorevoli della leva
finanziaria.
Gli investimenti di tipo strategico sono diversi da quelli di tipo operativo. Quelli di
tipo strategico stabiliscono se intraprendere determinati progetti che modificano la
posizione competitiva(lancio nuovo prodotto),quelli di tipo operativo sono quelli per i
quali limpresa valuta solo alternati e decisioni che non modificano la competitivit.
La determinazione del piano di investimenti rientra nella formulazione delle strategie
aziendali e richiede il capital budgeting. La scelta inoltre condizionata da profitto e
rischio . Ci sono tecniche economico-finanziarie atte a:

-stabilire laccettabilit di un progetto rispetto a valori standard prefissati,

-comparare progetti alternativi determinando una lista di priorit.

LA PREVISIONE DEL FABBISOGNO FINANZIARIO

Imperfezioni dei mercati finanziari,scarsa trasparenza e razionalit limitata generano

vincoli alla raccolta di risorse. Il fabbisogno finanziario aziendale uguale al capitale
fisso (necessario per acquisire macchinari) pi il capitale circolante (alimenta ciclo
acquisti-produzione- vendita). Lentit del fabbisogno sar diversa nella fase della
costituzione e nella fase di funzionamento: in quella di costituzione sar determinato
il fondo di capitale indispensabile per creare la struttura iniziale,in quella di
funzionamento viene individuato il fabbisogno differenziale per alimentare il
processo di investimento. Il fabbisogno di Costi Finanziari si lega al grado di
capitalizzazione dei processi produttivi ,cio allesigenza di disporre di maggiori
immobilizzazioni per lo svolgimento di funzioni di produzione annue. Il fabbisogno
di capitale circolante correlato al ciclo di reintegro dei ricavi,sar minore quanto pi
breve questo ciclo,tanto pi rapidi sono i processi dacquisto,produzione e vendita.

La relazione tra ciclo economico e finanziario sono in funzione delle dilazioni di

pagamento concesse ai fornitori. Se CF(Costi Finanziari)(contanti sovrapposto a
CE)=CE (Costi Economici)(se no sono sfalsati)

PAGAMENTO ACQUISTI INCASSO VENDITE RELAZIONE TRA I DUE CICLI

-dilazionato -cash o anticipato CF<CE
-dilazionato -dilazionato CF<CE
-cash o anticipato -anticipato CF<CE
-cash o anticipato -dilazionato CF>CE
-anticipato -cash o anticipato CF>CE
-cash o dilazionato -dilazionato CF>CE
-cash -cash CF=CE
-dilazionato -Dilazionato con giorni CF=CE
di dilaz.=g.ottenuti
-anticipato
-anticipato CF=CE
Le principali componenti del capitale circolante sono:

-le scorte necessarie per lalimentazione,

-crediti commerciali verso clienti,

-debiti verso fornitori,

-le attivit finanziarie,

-le altre attivit e passivit correnti.

Il capitale circolante netto fornisce la misura dellequazione finanziaria a breve

termine dellimpresa = A(attivit)-P(passivit correnti).

Il capitale circolante commerciale=scorte+crediti correnti + debiti verso fornitori.

La stima del fabbisogno finanziario serve a prevedere lesigenza di reperire nuove

fonti di copertura. La gestione finanziaria deve preservare la stabilit e la liquidit.

CONSIDERAZIONI SULLA LEVA

Il ROE aumenta al crescere del debito solo se la differenza tra ROI e tasso dinteresse
(ROI- i) positiva. Quando lazienda riesce con la gestione caratteristica a generare
una redditivit operativa maggiore del tasso dinteresse(= costo del debito).

i: tasso costo capitale terzi

Reddito Operativo R.O.=C.I.(Capitale Investito) x ROI( ritorno sugli investimenti)

La determinazione del piano dinvestimento rientra nella formulazione delle strategie

aziendali e richiede unapposita procedura capital budgeting. La scelta degli
investimenti guidata da parametri fondamentali di qualsiasi comportamento
imprenditoriale: profitto e rischio.
La struttura finanziaria determinata dal complesso delle fonti delle fonti del
fabbisogno aziendale.
Le variabili che maggiormente incidono sul fabbisogno finanziario sono:
-operazioni di investimento e di alienazione dei beni
-livello delle scorte di magazzino*
-condizioni di pagamento applicate ai clienti
-condizioni di pagamento stabilite con i fornitori
-livello di qualit
Il fabbisogno finanziario globale pu essere coperto dalla dotazione di mezzi propri
dal risultato economico del finanziamento interno dei soci, indebitamento.
La gestione strategica orientata da alcuni obiettivi tese ad assicurare
(A)l'omogeneit,(B) la flessibilit,(C) elasticit e (D)economicit della struttura
finanziaria.
A) La gestione suggerisce di impiegare capitali omogenei rispetto al tipo di
fabbisogno da coprire. --> per immobilizzazioni dovrebbero essere attinti fonti a
lungo termine --> questo principio di omogeneit disatteso perch molti ricorrono a
fonti a breve termine perch sono pi facili da reperire.
B) possibilit di modificare la struttura finanziaria in rapporto all'evoluzione del
fabbisogno. La flessibilit dipende dalla combinazione delle forti capacit di
riprodurre equilibrio tra funzioni e investimenti
C) opportunit di dilatare l'area di manovra delle scelte finanziarie --> la struttura
tanto pi elastico quanto maggiori sono le possibilit qualitative e quantitative di
espanderla. E' la possibilit di incremento delle risorse finanziarie.
D) L'attivazione delle scelte finanziarie riposa sulla massima dei differenziali tra
rendimenti degli investimenti e costosit del capitale.
La gestione finanziaria dovrebbe essere orientata alla minimizzazione degli oneri
(deducibili per imprese non per individuo) e dei rischi(incapacit di alimentare sotto
il profilo finanziario i processi di gestione caratteristica).
RISCHIO FINANZIARIO:

D insolvenza,strutturale si ha quando i finanziamenti sono minori rispetto

allinvestimento
Di illiquidit,difficolt di smobilizzo,congiunturale fondo cassa.

LA LEVA FINANZIARIA(o rapporto di indebitamento)

Il processo di scelta delle funzioni deve poggiare sullanalisi del fabbisogno di

capitali e sulla conoscenza del mercato dellofferta dei capitali stessi. (capitale di
finanziamento/capitale proprio).

Il fabbisogno di capitale il risultato di quattro componenti:

-fabbisogno strutturale permanente nel tempo perch legato alle caratteristiche

dellimpresa ;

-fabbisogno corrente,permanente nel tempo perch correlato al volume di attivit;

-fabbisogno straordinario,legato ad esigenze destinate a cessare in un arco di tempo ;

-fabbisogno occasionale,legato a fenomeni congiunturali i cui effetti ci sono nel breve
periodo.

La scelta delle funzioni deve poter trarre vantaggio dalle possibilit offerte dal
mercato in funzione degli obiettivi di omogeneit,flessibilit, elasticit ed
economicit. Le scelte sono diverse a seconda se la copertura finanziaria una
variabile dipendente o interdipendente(= non definita in modo irrevocabile allatto
della fissazione).

Le scelte circa il livello di indebitamento devono essere orientate al fattore Leva

finanziaria(leva di indebitamento da accettare).L redditivit del capitale proprio
investito nellattivit aziendale che pu essere migliorata(se redditivit > costo
indebitamento) o peggiorata(se oneri finanziari>redditivit investimento ) dal fattore
Leva.

Il fattore Leva sottolinea la capacit dellindebitamento di ampliare la redditivit.

Lindebitamento consiste nel ricorrere a capitale di terzi per moltiplicare lopportunit
dellinvestimento.
L'effetto del fattore leva dipende dal divario tra il rendimento netto del capitale
investimento e il costo reale del capitale preso a prestito. --> Calcolato sottraendo
dagli interessi corrisposti al finanziatore l'ammontare dell'imposizione risparmiata per
effetto del caricamento degli oneri finanziari.
Per valutare il costo dell'indebitamento occorre determinare il TAEG --> tasso
effettivo globale che uguale al tasso annuale nominale pi oneri accessori . Il TAEG
deve essere valutato anche in rapporto ai possibili risparmi fiscali correlati alla
riduzione della base imponibile.
Se la congiuntura favorevole l'effetto leva positivo perch i ritorni
dell'investimento si stimano superiori al costo del capitale preso a prestito. Se il segno
della congiuntura cambia l'accresciuto indebitamento si pu tradurre in una situazione
aziendale di debolezza.
Le principali fonti di finanziamento
Il problema dell' indebitamento non si concreta solo nel decidere fino a quale livello
conviene indebitarsi ma interviene anche nella scelta tra il ricorso a mezzi propri e
mezzi di terzi.
L'investimento di capitale proprio rappresenta una fonte di finanziamento a lungo
termine perch i mezzi sono destinati a permanerci durevolmente.
L'autofinanziamento il cui scopo immobilizzare nell' azienda un'aliquota dei redditi
di esercizio.
Nell' ipotesi di un fabbisogno occasionale di capitale i soci potrebbero fare affluire i
propri fondi sotto forma di finanziamento diretto --> concedono anticipazioni o
sottoscrivono un prestito obbligazionario in entrambi i casi possono chiedere la
restituzione.
Alcune volte l'accesso al mercato mobiliare da parte di imprese anche di media
dimensione attraverso la quotazione in borsa riescono a collocare parte del capitale
sociale direttamente presso i risparmiatori.
Di fronte al ricorso ai mezzi propri nella triplice forma dell'aumento del capitale
autofinanziamento e del finanziamento diretto si pongono le fonti esterne.

Tra le fonti creditizie bisogna inserire anche risparmiatori o gli investitori. L'impresa
pu procurarsi mezzi finanziari emettendo prestiti obbligazionari e costo
commerciale.
Per il credito bancario il finanziamento pu essere ottenuto per tempi lunghi (mutuo)
o tempi brevi (anticipi su fatture)
Tra questi operazioni creditizie si devono distinguere:
Operazioni autoliquidatesi (anticipi concessi dalla banca su crediti vantati
dall'impresa)
Operazioni non autoliquidatesi (forma di concessione di fido allo scoperto per le
quali l'istituto bancario normalmente chiede delle garanzie reali o personali.
La banca pu accettare anche crediti di firma = fideussioni
Leasing --> L'impresa non costretta a sopportare immediatamente il peso
dell'investimento perch ottiene il bene con un contratto di locazione con diritto di
riscatto del bene dopo un p di tempo a prezzi molto bassi.
Lease Back: Vendere ad una societ di leasing un bene posseduto richiedendolo
contestualmente in locazione alla stessa societ acquirente.
L'azienda venditrice ottiene un finanziamento a fronte dell' alienazione di un bene di
cui non perde la propriet.
Leasing --> Finanziamento beni fungibili
Indebitamento --> beni semi fungibili
Finanziamento con mezzi propri --> beni poco fungibili
Factoring: Rende liquidi crediti verso la clientela non suffragati da documenti
scontabili commercialmente ha luogo su fatture o titoli di credito imperfetti con la
cessione del credito al factor.

La cessione pu avvenire pro-soluto o pro solvendo consiste nellaffidare ad istituti

specializzati la gestione del portafoglio crediti delegando il factor a fare tutto.A
questultimo spetta una commissione.

FORFAITING(corrente): un contratto atipico usato nel settore dell'esportazione

vendita pro soluto di effetti cambiari che in base alla loro scadenza e al loro rischio di
 incasso vengono cedutiin ragione di un tasso di sconto a forfait.I vantaggi sono
rappresentati dalla rapidit dincasso del credito.

CREDITO MERCANTILE: credito collegato ad operazioni di scambio ,questo non

considerato unoperazione finanziaria, ma una voce del capitale circolante. Esso
comporta un costo rappresentato da :gli interessi dovuti alla dilazione e lo sconto di
cassa.

Il ricorso a mezzi di terzi conveniente se la redditivit dellinvestimento consentir

non solo di sopportare i costi finanziari ,ma anche di autofinanziarie integralmente
linvestimento stesso. Lindebitamento incentivato nei periodi di inflazione perch
il costo dellindebitamento,cio il tasso dinteresse al netto del tasso di inflazione
avuta nel periodo dellindebitamento.

Credito bancario corrente e occasionale

Capitale proprio strutturale

Autofinanziamento strutturale- straordinario

Obbligazioni straordinario

Classificazione Fonti: SCADENZA FABBISOGNO

Capitale proprio Lunghissima Strutturale

Mercato immobiliare Lunghissima Strutturale
Autofinanziamento Lunghissima Strutturale
Finanziamento soci Medio-breve Strutt.e straordinario
Obbligazioni Lungo Occasionale
Mutuo Lunga Straordinario
Leasing Media straordinario
Credito banca a breve Breve Corrente e occasionale
Factoring Breve Corrente
Forfaiting Breve Corrente
Prestiti dipendenti Medio-breve Corrente

LA LOGISTICA INDUSTRIALE
La concentrazione sul core business,la formazione di reti dimpresa,loutsorcing
hanno fortemente accentuato le esigenze di coordinamento operativo e hanno
richiesto il cambiamento profondo di logiche di governo. Lorganizzazione per
processo il ruolo assunto dalla logistica,cio dal sistema di connessione tra
approvvigionamento (logica in entrata) ,la trasformazione produttiva e il
collocamento dei prodotti (logica in uscita).

Il processo logistico si attua mediante due flussi:

-Flusso fisico dei materiali,che ha inizio dal momento dellevasione dellordine da

parte del fornitore e si conclude con il ricevimento da prte dellimpresa.
(Fornitoremagazzinostabilimentomagazzino prod.finiticliente); -Flusso di
informazioni.

Lobiettivo quello del migliore equilibrio tra costo della logistica e standard di
servizio reso ai clienti interni ed esterni minimi scorte e massimo del servizio.

La velocit del ciclo di evasione dellordine del cliente, i tempi di consegna fanno
parte della custode satisfaction. Lefficienza della logistica riesce a contenere costi ed
elevare la qualit del servizio.

APPROVVIGIONAMENTO: Lobiettivo assicurare l economicit della funzione

degli acquisti e preservare la continuit dei cicli di lavorazione) ha lobiettivo di
assicurare il rifornimento delle materie prime,componenti ed accessori nellattivit di
gestione. Con questo termine si fa riferimento al processo di acquisto e di gestione
delle scorte materiali per alimentare i cicli di lavorazione .Ha lobiettivo di assicurare
leconomicit della gestione degli acquisti e di garantire la continuit dei cicli.
Nellorganizzazione della funzione di approvvigionamento deve essere operata una
distinzione tra aspetti strategici tattici o operativi . Questa distinzione dipende dalle
caratteristiche dei cicli di produzione e dei mercati di riferimento. Sulle decisioni da
assumere incideranno non solo le caratteristiche dellimpresa ,ama anche quelle del
mercato di fornitura . Se questo soggetto a molte oscillazioni nasce interesse per
lazienda di produrre da s sempre se non deve sopportare troppi costi.
Limpostazione del processo di approvvigionamento legata a due aspetti:

o Criticit dei materiali (assoluta garanzia di rifornimento per materiali che

possono causare delle strozzature al ciclo di lavorazione);
o Impatto economico sul costo totale del prodotto
La MATRICE DEGLI ACQUISTI DI KRALJIC unisce i due aspetti.

A-B Stringere in anticipo accordi con fornitori con miglior condizioni dacquisto

C Tempestivit e precisione dellesecuzione

D Albo di fornitori per usufruire di pi offerte

La gestione degli acquisti comporta la definizione di politiche commerciali,quantit e

tempi di rifornimento Al vertice della funzione ci sono degli approvvigionatori o
buyer.Essi conoscono profondamente i mercati di acquisto e sono in grado di
prendere le decisioni pi convenienti e nel momento pi opportuno.Devono essere in
grado di :

-crearsi una rete ampia di fornitori

-prevedere landamento del mercato(q e p)

-forme contrattuali che riducono i rischi di acquisto

-applicare IVA

-partecipare alla gestione degli stock.

Il direttore dellapprovvigionamento collegato a diversi direttori:

 -Al dirett. di produzione per garantire la continuit dei processi
-Al dirett. Del marketing per valutare i riflessi dellapprovvigionamento sulla
politica di produzione e di gestione
-Al dirett. Finanziario per determinare il fabbisogno di capitale circolante
-Al Ricerca&Svilluppo per impiego di nuovi materiali
I criteri di scelta di un fornitore sono rappresentati dal costo,dalla qualit ,dalla
puntualit del fornitore.

B2B= Business to business: ricorso ad intermediari per acquisti aziendali.Possibilit

di visionare i prodotti disponibili in tempo reale e spiccare lordine in modo
autonomo.

LA GESTIONE DEL PROCESSO INNOVATIVO

Linnovazione non solo tecnologica,ma divenuta unattivit necessaria per la

sopravvivenza dellazienda e per aumentare la competitivit.Questultima diventa
folta ,continua e diffusa a tutti i livelli. Key factor basato sulla conoscenza consiste
nella capacit di accumulazione,applicazione e condivisione delle risorse di
conoscenza . Linnovazione un profondo cambiamento culturale che concorre a
mettere sotto esame le procedure e i prodotti aziendali. Si distingue tra:

-Tecnologie in senso stretto,cio quel processo che consente di applicare un

complesso di tecniche di competenza ingegneristiche e conoscenze tecniche alla
produzione industriale;

-Tecnologie in senso lato,che consistono nellapplicazione di conoscenze tecniche e

strumenti alla risoluzione dei problemi.

Per creare il clima favorevole allo sviluppo delliniziativa occorre favorire forme
organizzative e di raccolta di informazioni.

CLASSIFICAZIONE DELLE INNOVAZIONI:

1. Innovazioni offensive: dirette ad acquisire un vantaggio competitivo e quindi

ad erodere le posizioni di mercato della concorrenza diretta
(manageriali/autonome/protette/redditivit immediata) ;
2. Innovazioni difensive : orientate a ridurre il gap tecnologico (commerciali/non
protette/redditivit futura);
3. Innovazioni mentrali : annullano i ritardi sotto il profilo dellefficienza funzionale
(tecnologiche /sistematiche /proteggibili/redditivit diffusa);
4. Innovazioni protette: se sussistono strumenti giuridici di difesa (brevetti)
5. Innovazioni proteggibili :sostenimento di investimenti scoraggia la concorrenza;
6. Innovazioni non protette
7. Innovazioni autonome: possono essere perseguite indipendentemente da altre
8. Innovazioni sistematiche: possono produrre vantaggi solo se accompagnate da
altre.
Innovazioniprocesso efficienza dei cicli

Impianto= maggiori rendimenti Prodotto =variazioni gamma

Il processo innovativo consta di tre fasi :

o Invenzione
o Selezione (= valutazione della fattibilit economica)
o Innovazione
Fino ad ora abbiamo parlato di routine per definire i comportamenti ripetitivi che ci
sono allinterno dellimpresa. Si devono definire nuove routine per il cambiamento di
routine dovuto ad uninnovazione. Questultima il risultato di un processo
continuativo e sistematico.

KM (knowledge management) = capacit dellimpresa di organizzare il processo di

apprendimento. Essa richiede :la definizione delle strategie coerenti ,ladozione di
sistemi operativi per individuare competenze distintive,processi di valutazione.

Per lo sviluppo di un circuito innovativo/cognitivo ci sono tre forme di

apprendimento:

-learning by using e by doing

-learning by failing/sperimentazione

-learning by searching /ricerca innovative

Nel processo di innovazione molto importanti sono gli investimenti in Ricerca e

Sviluppo .Le diverse tipologie di progetti di ricerca e sviluppo sono identificabili in
funzione dello stadio di conoscenze da cui ha origine il progetto ,obiettivo
dellindagine distante rispetto ai potenziali ritorni economici.

-Progetti di ricerca pura:elevato grado di incertezza tecnica dovuta alle poche

conoscenze inizialmente disponibili sulloggetto dellindagine.Attivit finalizzata
alapprofondimento di problemi di ordine tecnico.
-Progetti di ricerca applicata: sforzi vengono condotti verso la formalizzazione ed il
consolidamento delle conoscenze acquisite durante la fase di ricerca pura al fine di
valutare le concrete possibilit di applicazione

-Progetti di sviluppo: maggiore vicinanza temporale rispetto ai potenziali ritorni

economici. Questi hanno come obiettivo prioritario lo sfruttamento economico
dellinvenzione .

Riguardo linnovazione abbiamo incertezza del ritorno e tempi di recupero.

LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE (centrale nel processo di

amministrazione dell'impresa)
La necessit di ottimizzare la produttivit del lavoro esige una spiccata capacit di
gestire le relazioni -->miglior clima aziendale.
Anche con la trasformazione dell'impresa da mera produttrice di beni a produttrice di
conoscenza --> da ci la necessit di una gestione pi attenta e strategica dell'area
delle risorse umane con riguardo particolare agli aspetti della selezione e del
reclutamento, formazione e percorsi di carriera.
La funzione di gestione delle risorse umane presenta un profilo:
-Strategico --> formazione organica necessaria per il raggiungimento degli obiettivi
-Organizzativa --> definizione delle mansioni
-Direzionale --> problemi della motivazione
-Amministrativo/contabile --> definendo il rapporto di lavoro e la gestione dell'
aspetto retributivo
Organizzazione --> delle mansioni
Programmazione --> sviluppo carriera
Conduzione --> motivazione del personale
Controllo --> regolazione relazioni di lavoro

Il reclutamento e la selezione del personale

La scelta delle persone dovr essere fatta in base agli elementi caratteriali in modo
tale che l'individuo si inserisca bene e pu restare
-qualit personali e elementi caratteriali
-esperienze
-titoli di studio
-risultati di prestigio ottenuti in ambito lavorativo
-disponibilit alla mobilit
-aspettative e bisogni da soddisfare
JOB DESCRIPTION --> delinea le mansioni e le doti intellettuali per (..)
PRIMA DI ASSUMERE MOLTE DANNO STAGE.

LA VARIAZIONE E RETRIBUZIONE DEL LAVORO

La retribuzione pu essere fissa o variabile:fissa se basata su accordi,variabile se

collegata al raggiungimento di obiettivi(profit sharing). La politica retributiva
riguarda:

Livello retribuzione

Struttura retribuzione: ammontare alle diverse posizioni

Dinamica retribuzione: variazioni salariali nel tempo

La flessibilit del lavoro nasce dalla combinazione di condizioni interne ed esterne le

cui variabili principali sono :

Modalit temporali della domanda

Scelte tecnologiche adottate

Grado utilizzo capacit produttiva

Le forme di impiego atipiche sono:

Part-time: occupazione con orario ridotto

Lavoro interinale : lavoro temporaneo svolto con intermediazione di

unimpresa che risulta unica titolare del contratto di lavoro

Staff leasing:affitto staff

Temporary management: valida risposta ad un cambiamento

organizzativo,introduzione di un sistema di qualit con un rapido intervento e
immediata disponibilit

Job sharing : due persone si dividono un lavoro

I compiti di tipo amministrativo molte volte sono oggetto di outsourcing( gestione

esterna) .

Funzione amministrativa- contabile (redazione libro matricola,registro

infortuni,elaborazione buste paga,controllo INPS):indispensabile non solo per
legge,ma anche per assumere decisioni.
A questa area sono assegnate la tenuta della contabilit ed IVA analisi dei
costi,previsione pagamento delle fatture,libro paga del personale. La possibilit di
disporre tempestivamente di figure di costo,di rapporti di rendimento di indici di
prestazione offre non solo di contraffare lo svolgimento delle attivit,ma anche di
corregere e riprogrammare gli sviluppi futuri. Con l utilizzo di managerial
accounting si realizza la piena valorizzazione delle funzioni amministrative.

LE TECNICHE DI PROGRAMMAZIONE E DI CONTROLLO

Ai fini del controllo i documenti fondamentali da redigere sono il prospetto delle
fonti e degli impieghi, il prospetto generale dei flussi monetari delle operazioni di
esercizio, il quadro generale dei movimenti monetari e il piano di cassa.
IL PROSPETTO FONTI E IMPIEGHI
Viene costruito per periodi biennali o triennali e riporta l'inquadramento dei flussi
finanziari con l'indicazione specifica degli usi e delle fonti, controlla anche
l'applicazione del principio di omogeneit.
Si suddivide in due parti, la superiore rivolta a valutare l'equilibrio e l'omogeneit tra
fonti e usi non correnti, quello inferiore tra usi e fonti correnti.
FONTI:
-Della gestione = cash flow aziendale
-Non correnti = aumento debiti a medio e lungo termine
-Correnti = aumento debiti a breve termine

USI:
-Correnti= finanziamento dell'esercizio
-Non correnti= processi di investimento di rimborso dei debiti a medio-lungo termine

Il prospetto consente di determinare tre saldi:

-Finanziario -> contrapposizione tra usi e fonti non correnti-> modificazione struttura
finanziaria
-Corrente -> contrapposizione fra fonti e usi correnti e attiene a tre cicli (produttivo-
economico-finanziario)
-Complessivo -> somma algebrica fra i primi due

Con il prospetto possibile verificare anticipatamente le possibili alternative per la

copertura dei flussi finanziari determinati dagli usi al fine di preservare l'equilibrio
finanziario.
La situazione ottimale si ha quando i tre saldi tendono a zero --> rispetto omogeneit;
cos non ci sono ne eccessi ne deficit finanziari da coprire ma vi un equilibrio tra F
e I.
Se il saldo positivo --> bisogner individuare migliori alternative di investimento
per evitare di avere liquidit infruttifere.
Se il saldo negativo --> occorrer provvedere alla sua copertura.

La costruzione del prospetto F e I va fatta per fasi successive,tenendo conto che

alcuni Investimenti sono obbligati. Insieme con la programmazione e il controllo
della solvibilit deve essere attuato il controllo monetario diretto a preservare la
condizione di liquidit aziendale. Strumenti molto efficaci sono:

Il prospetto dei flussi monetari delle operazioni desercizio,che determina il

saldo positivo o negativo derivante dalle operazioni connesse con lesercizio;

Il quadro generale dei movimenti monetari ,che consiste nelle modalit

monetarie di copertura o di impiego del fabbisogno o delle disponibilit
globali;

Piano di cassa,cio landamento di brevissimo termine delle entrate,uscite e

saldo periodico di cassa e banche.

Nel prospetto dei flussi monetari ogni partita lentrata o luscita effettiva data dalla
somma algebrica tra ammontare crediti/debiti allinizio,incassi e uscite durante e
crediti e debiti alla fine. Il saldo viene riportato nel quadro generale dei movimenti
dove sono indicate tutte le uscite (iva ,rimborso debiti) e le possibili fonti di
entrata(fonti esterne) . Il piano di cassa,detto anche budget o preventivo di tesoreria
analizza il flusso di entrate e di uscite . Molto importante la situazione di liquidit
allinizioe alla fine dellesercizio.

ENTRATE:

-certe:incasso dai titoli di stato

-Molto probabili

-probabili clienti solvibili

USCITE

-fisse:stipendi

-periodiche:iva trimestrali

-straordinarie : indennit di licenziamento

Le oscillazione di prezzi,la variazione dei tassi dinteresse attivi e passivi,la
rischiosit delle previsioni si riflettono sul piano finanziario che deve essere
sottoposto ad assiduo controllo.

La valutazione economico-finanziaria e strategica dei progetti di investimento

Investimenti differibili sono diversi dagli investimenti opzionali:
(Gli investimenti differibili hanno come pena l'interruzione dell'attivit)
(Gli investimenti opzionali avvengono solo dopo un attenta analisi)
Per condurre queste valutazioni si possono utilizzare tecniche atte a:
-Stabilire l'accettabilit di un progetto rispetto ad un altro con standard prefissati
-Comporre progetti alternativi -->lista di priorit
-L'efficacia dell'investimento correlata ai suoi ritorni diretti e indiretti, tangibili e
intangibili.
Il rendimento di ogni investimento stimato in rapporto:
-al suo ritorno economico
-ai vantaggi economici prodotti in altre aree dell'organizzazione aziendale
-ai ritorni non economici o di qualit --> le tecniche di valutazione sono legate alla
stima della redditivit e al tempo di recupero (pay-back period)
PAYBACK PERIOD
Valuta il grado di rischiosit di un investimento in quanto misura il lasso di tempo
entro cui gli incassi attualizzati (inflow) ottenibili riescono a reintegrare totalmente il
capitale impiegato.Esso Pu essere utilizzato anche per comparare due progetti, in
questo caso l'elemento determinante dato dal tempo di esposizione al rischio.
TASSO DI REDDITIVITA'
Si utilizzano i flussi di cassa derivanti dall'investimento in modo da permettere una
maggiore comparazione di progetti alternativi.
I metodi a cui si fa ricorso per l'analisi della redditivit sono:
Il TIR (tasso interno di rendimento)= serve ad individuare il tasso di attualizzazione
che rende uguali flusso di entrate e uscite. (Ei-Ui)(i+x)=0
Il VAN valore attuale netto= si assume un tasso di attualizzazione = costo del
capitale,(Ei-Ui)(i+c) [le due formule da rivedere sul libro]

La valutazione degli investimenti dovr essere integrata in funzione delle opzioni

reali disponibili. La teoria delle opzioni parte dellassunto che linvestimento pu
generare ulteriori opportunit dinvestimento. Le opzioni sono:

Opzioni di abbandono:legate ad interrompere investimento se ci si rende conto

che il ritorno non buono;
 Opzioni di sviluppo : opportunit di crescita aziendale offerte dallattuazione
dellinvestimento;

Opzioni di differimento: correlate alla possibilit di scelta del tempo

dellinvestimento, i cui effetti non siano suscettibili di essere influenzati da
comportamenti pi tempestivi della concorrenza;

Opzioni di flessibilit : legate alla possibilit di modificare linvestimento a

seguito della modifica dellambiente.

LA MISURAZIONE DELLE POTENZIALITA ECONOMICO STRUTTURALI

Lo strumento per misurare le potenzialit economico- strutturali il diagramma di

redditivit. B.E.P. Leva Operativa

MARGINE/DEFICIT DI
SICUREZZA= divario tra volume realmente prodotto e il volume necessario ad ottenere il BEP

Leva operativa(ampiezza angolo) : rapporto tra variazione percentuale del

Redd.Operativo e variazione percentuale delle vendite.

Margine di contribuzione (i-a) indica in quale misura i ricavi di vendita,sottratti i

costi,contribuiscono alla copertura dei conti finanziari prima dellottenimento del
BEP.
Il grafico di redditivit serve oltre che come budjet flessibile anche per valutare gli
effetti delle scelte aziendali.
Il grafico si basa su:
-Costanza ricavi
-Invariabilit della gamma quantitativa/valutativa
-Proporzionalit CV
-Staticit ambiente di riferimento
La gestione delle scorte:
--> Legato all'andamento della domanda (FLOW-CONTROL --> Le scorte sono
determinate in funzione del flusso di ordini di vendita da evadere :
-MRP( Material Requirements Planning) :far coincidere giacenze con fabbisogno)

-JIT(just in time): vicinanza fornitori; [EOO: quantit ottimale da acquistare

nel tempo.]
-->Lelevatezza delle giacenze dipende dai tempi di assorbimento dei materiali e dai
tempi di approvvigionamento --> Stock control (livello scorte senza tenere conto del
mercato):

-scorte separate (quantit fissa)

-ciclo di ordinazione (tempo fisso)

Two Bin System --> Si determina quanto ordinare in funzione di un certo livello di
scorta. Si fonda sul riapprovvigionamento per quantit costanti allorch la scorta
raggiunge un determinato livello = livello di riordino.(quantit al raggiungimento
della quale si deve ordinare). Inoltre il livello di riordine dipende dal tempo guida o
lead time = tempo per ordine; tempo per arrivo merce; tempo necessario per mettere a
disposizione il mercato. Per ottenere il livello di riordine bisogna moltiplicare questi
tre tempi per il consumo nell'unit di tempo.
Una volta stabilito il livello di riordino necessaria la determinazione della quantit
da ordinare --> metodo del lotto economico d'acquisto, ricerca la quantit ottimale
per minimizzare i costi.
Costo di mantenimento: costo obsolescenza interesse su capitali, immobilizzazioni,
costo di funzionamento magazzino.
Costo di ordinazione: spese di comunicazione, spese di trasferta degli agenti di
acquisto, costo di ricevimento dei materiali.
F=Fabbisogno di merce nellunit di tempo
Q=Lotto economico di acquisto
a = Costo di acquisto di ununit di merce
c = Costo unitario di conservazione (costante)

K = costo ordinazione
m = costo mantenimento = cx(Qxa/2)

CT=co+m cX(Qxa/2)+(KF/Q) EOQ(Economic Order Quantity)min CT ac/2-

KF/Q^2 Q = rad 2FK/ac

2) Ordering cycle system: (Ciclo di ordinazione tecnica stock control cio definisce
il quanto e quando acquistare ed una delle tecniche per la gestione delle scorte)
quando ordinare la definizione della quantit di volta in volta . Si basa sul
approvvigionamento alla fine di ciascun ciclo per quantit variabili in rapporto alle
scorte presenti in magazzino. In questo caso si parla di scorta ottimale non di EOQ
perch la quantit di volta in volta acquistata varia ma rimane ferma la quantit
massima da tenere in stock division di ogni periodo. Questa quantit data da:
-Assorbimento previsto durante lintero periodo
-Assorbimento previsto nel tempo guida
-Scorta di sicurezza
Metodo ABC: Si suddividono gli articoli in tre classi :
A Materiali che pesano di pi sul valore complessivo delle scorte e che richiedono
un controllo assidui
B incidono di meno ma hanno bisogno di controllo
C gestiti pi semplicemente
A-B Two bin system
C ciclo di ordinazione

% variabile

Scorte di magazzino A B C

% numero articoli in scorte

LA GESTIONE DELLE SCORTE DI PRODOTTI FINITI

Carenza scorte = perdere occasioni (cliente non vuole aspettare)
Troppe scorte = deperibilit, maggiori costi. Implicano loperare su ordine.
Lindice che consente di operare delle valutazioni di efficienza sulle scorte il tasso
di rotazione.
Ir=Ut/Gm dove Ut= uscita di materia nel tempo; Gm= giacenza media

Pi elevato lindice maggiore lefficienza della gestione delle scorte.

Il tasso di rotazione consente di valutare la velocit di assorbimento dei vari articoli
posti sul mercato. Unit di misura:
-quantit fisica = numero di pezzi no processi valutam
-quantit monetarie

Oltre alla valutazione di efficienza concernenti la gestione delle scorte pu essere

utile procedere a delle misurazioni che riguardano lefficienza del magazzino. I due
indici sono:
-Costi di magazzino,costi di produzione incidenza dei costi di magazzino sui costi
di produzione.
-Costi di magazzino,giacenza media incidenza dei costi di magazzino su ogni
unit di prodotto tenuto in scorta.
STRUMENTI E INDICI DI VALUTAZIONE DEL RISCHIO
Per misurare lequilibrio finanziario e non solo

Rischio insolvenza Prospetto F e I

Illiquidit piano di cassa gestire la crisi da illiquidit
Rigidit economica BEP (diagramma)
Caduta della domanda margine di sicurezza
Limitazione prezzo dacquisto valore aggiunto
Gestione scorte tasso rotazione (velocit nuovo magazzino)

Investimento di capitale tempo di recupero

LE TECNICHE DI VALUTAZIONE DELL EFFICIENZA AZIENDALE

Elementi di valutazione dellefficienza aziendale sono il cash flow e il margine o
reddito operativo lordo e netto.
Il Cash flow rappresenta la quantit di risorse finanziarie generate nellesercizio e
risulta uguale allutile netto prodotto dalla gestione pi il complesso di costi non
seguiti da utile di cassa.
La sommatoria dellutile netto pi quota accantonamento e ammortamento al netto
degli usi (finanziario) o della sommatoria dell utile netto pi quota ammortamento al
netto degli usi (reddituali).
Il cash-flow una misura dellautofinanziamento aziendale e considerato
espressivo del risultato di gestione.
Gestione:
-Tipica o Caratteristica tutte le operazioni destinate a raggiungere lobbiettivo
fondamentale per cui limpresa stata creata
-Finanziario operazioni di reperimento e impiego dei fondi
-Patrimoniale amministrazione di beni non strumentali
-Straordinari eventi imprevedibili
Il margine o reddito operativo deriva da questa gestione ed uguale = R-C
(produzione , consumi , ammortamenti)
La conoscenza del Reddito Operativo pu avvenire al livello di MOL (margine
operativo lordo) che non tiene conto di ammortamenti e svalutazioni, oppure con
margine operativo netto che tiene conto di ammortamenti e svalutazioni.
Margine o reddito operativo
Ricavi:
-Costi di produzione (esclusi ammortamenti)= Margine lordo industriale
-Costi commerciali e amministrativi = Margine netto e operativo

Cash Flow

Ricavi:
-Costi di produzione (esclusi ammortamenti)= Margine lordo industriale
-Costi di consumi,ammortamenti e finanziari = Cash flow finanziario
-Accantonamento= Cash flow reddituale
-Ammortamenti= cash flow lordo

Si riflette sul livello di produttivit. EFFICIENZA:

Organizzativa: riguarda la struttura, le procedure e gli uomini impegnati nel

sistema aziendale. Il rendimento dellorganizzazione influenzato anche
dallorganigramma adottato dalla capacit del fattore umano. La valutazione di
questa efficienza va fatta con misurazione del rendimento personale.
produttivit= risultato/sforzo che per non tiene conto degli aspetti qualitativi.

Economica misurata con riferimento a tre parametri: R,C,M ; Gli indici

utilizzati sono (economicit e redditivit) consentono di valutare la
situazione di equilibrio o squilibrio esistente nel C.E. dellazienda.

Di Mercato quota di mercato = vendita aziendali/vendite totali del mercato

servito. indici sviluppo F, ampliamento clientela sono alternative.

Ratio: rapporti tra le poste dello S.P. e del C.E. adatti a ricevere situazioni ed
andamenti della gestione nel tempo sono uno strumento per interpretare il bilancio
desercizio e costituiscono una base per le valutazioni prospettiche della situazione
patrimoniale finanziaria ed economica di un azienda. La possibilit di confrontare i
ratio nel tempo e nello spazio fornisce indicazioni utili per individuare i punti di forza
e di debolezza.
Le valutazioni di efficienza vanno sempre condotte in senso temporale e spaziale.
BENCHMARKING si definisce lattivit sistematica di controllo della
concorrenza mediante il confronto della performance realizzata. Lo scopo di
individuare le cause del vantaggio competitivo con lobbiettivo di ridurre le distanze
e cercare di conseguire gli stessi vantaggi.

BUSINESS PLAN
Il Piano di impresa presenta in ottica prospettica un iniziativa imprenditoriale allo
scopo di valutarne anticipatamente la fattibilit, stimare le risorse da investire.
Svolge 3 funzioni:
-Strumento di pianificazione e controllo
-Rappresenta unoccasione di riflessione per imprenditore
-Strumento di comunicazione esterna con cui limprenditore pu presentare la sua
idea imprenditoriale
Il business plan deve presentare i connotati distintivi dellidea e valutare la fattibilit
Nella prima parte del business plan si troveranno informazioni relative a:
-idea imprenditoriale e compagnie aziendali
-ambiente esterno e leve competitive
-mercati di sbocco
-prodotti/servizi
-risorse umane
La seconda parte definisce il piano di marketing delle vendite di prodotti,
investimenti.
E un documento che presenta liniziativa ed il relativo modello di business al fine di
dimostrare la fattibilit.

Lanalisi dei costi di distribuzione

Serve soprattutto a stimare i margini di contribuzione a tassi di redditivit di prodotti,

zone di vendita, canali di distribuzione. (consente di conoscere i margini attribuibili a
ciascun segmento di vendita.
Il risultato di gestione frutto della sommatoria algebrica dei risultati ottenuti dai vari
redditi nelle varie zone, con i vari tipi di clienti.
Il costo di distribuzione inteso come il complesso degli oneri che limpresa sostiene
per far defluire le sue produzioni al mercato di sbocco, in essa rientrano le spese per
la promozione delle vendite, lesecuzione dei contratti.
Lanalisi dei costi di distribuzione pu essere sviluppata secondo tre procedure:
-analisi funzionale o per attivit specifiche di vendita
-analisi oggettiva o per oggetto di spesa
-analisi soggettiva o per segmenti di vendita consente di rilevare la redditivit dei
vari prodotti delle diverse zone. Se si riesce a stabilire la quota di costo di ogni
segmento si pu anche determinare il tasso di redditivit.
La procedura richiede:
-la ricerca di tutti i conti accesi a costi che rientrano nel processo distributivo
-la riclassificazione di tali costi per funzione in modo da determinare le spese
sostenute per esecuzione vendite
-la suddivisione dei costi in costi diretti e costi indiretti
-lindividuazione dei costi semidiretti
-la determinazione del costo di distribuzione relativo ad ogni elemento
-il calcolo del tasso percentuale di redditivit di ciascun segmento
-interpretazione cassi di inefficienza
Questa procedura si chiama del Full cost.
Lanalisi dei rendimenti della rete di vendita (serve a misurare l efficienza della rete
di vendita.) Il rendimento dellattivit di vendita non va valutato soltanto in base ad
indici di questo tipo ma si deve considerare anche laspetto qualitativo:
-costi di vendita e ricavi
-vendita e nuovi clienti
-vendita di prodotti nuovi
-vendita con pagamento in contanti
-numero di contratti stipulati
Coefficiente di fedelt della clientela (retention) misura il rapporto tra i clienti
rimasti e quelli allinizio.
LANALISI DEI COSTI DI DISTRIBUZIONE E UTILE PER MIGLIORARE
EFFICIENZA OPERATIVA della Funzione COMM. /VALUTARE LE SINGOLE
COMPONENTI DI COSTO CUI SONO RESPONSABILI LE SINGOLE
ATTIVITA DISTRIBUTIVE / DECIDERE SE MANTENERE IN GAMMA DEI
PRODOTTI / COME DISTRIBUIRE FUNZIONI DI VENDITA.

INDICI QUALITATIVI DELL ATTIVITA DI VENDITA

Economicit = COSTI DI VENDITA/RICAVI DI VENDITA;
Sviluppo prodotto = VENDITA PRODOTTI NUOVI/VENDITA TOT.
Regolarit venditore = VISITE ALLA CLIENTELA/VISITE PROGRAMMATE
Sviluppo clientela = VENDITE E ???/VENDITE TOT
Persuasione del venditore = N. CONTRATTI STIPULATI/VISITE EFFETTUATE
Liquidit delle vendite = VENDITE PER CONTANTI/VENDITE TOT

LANALISI QUALITATIVA-QUANTITATIVA DELLEFFICIENZA : la Balanced

scorecard
Lidea di disporre di una visione ponderata della performance dimpresa attraverso
attraverso lanalisi degli indicatori espressivi di diverse prospettive di sviluppo con la
Balanced Scorecard scheda di valutazione bilanciata
Insieme bilanciato di indicatori qualitativi e non quantitativi. Il termine balanced
suggerisce la necessit di trovare un equilibrio tra i vari fattori di misurazione della
performance aziendale e di fare in modo che questi siano ponderati al fine di
pervenire alla valutazione di efficienza aziendale.
La balanced scorecard oltre ad unire in un documento indicatori diversi li raggruppa
in quattro prospettive:
-economica finanziaria
-soddisfazione cliente
-processi aziendali
-innovazione e apprendimento
Ogni prospettiva indicativa di una chiave del successo competitivo si perviene
ad una completa verifica dellefficienza
I problemi da risolvere nella costruzione della balanced scorecard sono quelli di
scelta dei parametri di misurazione sia nella determinazione degli indici di
PEREQUAZIONE servono per modificare il grado di importanza che si vuole
attribuire alle singole aree.

CICLO DI VENDITA

Ricerca del cliente contrattazioneconsegna prodottofatturazioneregolamento

finanziarioassistenza tecnica gestione dei rapporti con la clientela.

SPIRALE DI NONAKA(conoscenza )

Esistono quattro diverse modalit di conversione della conoscenza.

CONTROLLO DI DIREZIONE:

Antecedente = preventivo

Operativo = concomitante

Valutazioni di rendimento = efficacia ed efficienza

Strategica = analisi strategica,organizzativa e direzionale

CICLO DIREZIONALE:

Programmazione

(atti di decisione)

Controllo Organizzazione

(atti di valutazione) (atti di disposizione)

Conduzione

(atti di guida)

CICLO INFORMATIVO:

Informazione su ambiente

Dati interni di controllo Direttive per esecuzione

Risultati esecuzione

LEVA OPERATIVA

Rapporto tra CF/CV

Come organizzare il sistema di scelte di produzione MAKE OR BUY?

 1. Se la leva operativa pi alta MAKE con CF

2. Se la leva operativa pi bassa BUY con CV

2.La Leva Oper. pi bassa offre come vantaggi incidenza minore del CF rispetto al
totale dei CT;il BEP si sposta verso sinistra,ci implica una maggiore potenzialit
economica percentuale e quindi la possibilit di entrare nellarco del profitto pi
velocemente,mentre con una produzione minore c maggior rischio dimpresa .

1.Gli svantaggi di una leva Operativa pi alta sono rappresentati dallincidenza dei
CF minori rispetto al dei CT;il BEP spostato verso destra,implica potenzialit
economico strutturale minore,quindi possibilit di entrare nellarea del profitto meno
velocemente con produzioni maggioriirrigidimento della struttura .I vantaggi
economici ci sono quando entrano nellarea dei profitti,incrementando la marginalit.

PROGRAMMAZIONE:

caratteristica managerumilt vedere il bene dellazienda

scelte responsabili ed umili,consapevoli della fallibilit = Trial and error

CONDUZIONE

Non solo personale,ma anche le tecnologie(efficienza,manutenzione e prevenzione)

CONTROLLO