PENDAHULUAAN

Salah satu masalah utama yang dihadapi organisasi bukan hanya bagaimana untuk tetap bersaing
secara lokal atau regional tetapi bagaimana tetap atau menjadi kompetitif secara global. Pemilik, manajer,
karyawan, pembuat kebijakan dan masyarakat yang lebih luas, semuanya memiliki andil dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam ekonomi global. Salah satu pilihan utama yang tersedia
adalah terus berfokus pada peningkatan manusia itu sendiri dan inovasi sebagai sumber keunggulan
kompetitif (Bae et al., 2003; Jenkins et al., 2011).
Kepentingan yang berkembang di kalangan manajer dan pembuat kebijakan dalam hubungan antara
modal manusia dan inovasi yang lebih baik, sebagai sumber utama untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif, mengarah pada pertanyaan penelitian utama dalam penelitian ini: melakukan peningkatan
keterampilan, peningkatan motivasi dan kesempatan untuk meningkatkan kumpulan manusia praktik
sumber daya mengarah pada inovasi dan tingkat kinerja organisasional yang lebih tinggi ketika kegiatan
strategis sejajar atau apakah hubungan ini universal lintas strategi? Yang mendasari sebagian besar
penelitian HRM tingkat makro adalah asumsi implisit bahwa praktik HRM sendiri tidak mengarah langsung
atau menyebabkan kinerja organisasi. Sebaliknya, ada anggapan bahwa hubungan ini dimediasi oleh jalur
yang mencakup efek pada modal manusia dan perilaku karyawan, misalnya (Delery, 1998: 290, 303).
Sifat mekanisme transmisi semakin diminati dalam literatur. Penelitian awal telah merujuk pada jalur
transmisi sebagai 'kotak hitam' (Becker dan Huselid, 1998a: 96-97, 2006: 899-902, 908; Messersmith dan
Guthrie, 2010). Studi mulai mengeksplorasi elemen jalur transmisi dari praktik HRM ke kinerja organisasi,
termasuk hasil kerja karyawan (misalnya perilaku, perilaku, modal manusia, motivasi kerja) dan hasil
operasional organisasi (misalnya inovasi, produktivitas dan layanan pelanggan) (Takeuchi et al. , 2007;
Liao et al., 2009; Messersmith et al., 2011; Jiang et al., 2012b; Kehoe dan Wright, 2013).
Menjelajahi hubungan antara praktik HRM dan kinerja organisasi dan cara jalur transmisi berakar
pada pengetahuan bahwa sumber daya manusia dapat dikembangkan menjadi sumber keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dengan memahami nilai bahwa lebih banyak karyawan yang mampu, diberi
kesempatan untuk bertindak dan motivasi yang tepat dapat berkontribusi. untuk organisasi (Wright et al.,
2001). Kondisi ini dapat diciptakan oleh organisasi melalui rekrutmen dan perekrutan dengan tepat,
memberikan pelatihan terkait pekerjaan, motivasi yang efektif dan dengan menciptakan kesempatan bagi
karyawan untuk berkontribusi dan berpartisipasi dan, secara lebih luas, dapat diciptakan melalui
penerapan praktik HRM. Penelitian HRM yang berfokus pada sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS)
cenderung menekankan pendekatan sistem dibandingkan dengan mengisolasi pentingnya praktik
tertentu (misalnya Huselid 1995).
Seringkali, penggunaan indeks sistem praktik HRM menyiratkan bahwa 'lebih baik', dan dengan
menerapkan sistem ini, secara universal akan menghasilkan kinerja yang lebih baik (Becker dan Huselid,
1998a: 65). Fokus pada sistem berarti bahwa resep yang jelas yang menjelaskan praktik apa yang akan
digunakan berdasarkan strategi dan konteks tertentu tidak tersedia bagi praktisi. Ini telah berkontribusi
pada kritik pendekatan sistem - tidak jelas apakah beberapa praktik memiliki manfaat kinerja universal
dalam semua konteks atau apakah orang lain hanya menghasilkan keuntungan dalam konteks tertentu
atau berdasarkan strategi spesifik (Cappelli dan Neumark, 2001: 743; Kaufman, 2010: 288 ). Studi ini
membahas kritik universalitas (lebih banyak lebih baik) dengan mengambil pendekatan sub-bundle, di
mana peningkatan keterampilan, peningkatan keterampilan dan peningkatan peluang subbundles praktik
sangat diminati.
Menjelajahi hubungan antara praktik dan hasil HRM dapat didekati dengan beberapa cara: (a) praktik
individu, (b) fokus pada rangkaian praktik dan komplementaritas untuk bundel tertentu (misalnya
pendekatan sub-bundel) (Wright dan Boswell, 2002: 253 , Subramony, 2009) dan (c) pendekatan sistem
yang mengambil praktik yang berhubungan dengan karyawan individual untuk menghasilkan ukuran
organisasi dengan menggabungkan praktik secara aditif, multiplikatif (MacDuffie, 1995; de Menezes and
Wood, 2006) atau melalui penggunaan model komposisi lainnya. (Chan, 1998).
Serupa dalam semangat untuk Guest et al. (2004), yang menggunakan analisis pohon sekuensial
untuk mengidentifikasi seperangkat praktik yang lebih pelit yang terkait dengan hasil, penelitian saat ini
menggunakan pendekatan sub-bundle yang aneh untuk mengisolasi efek kumpulan pada hasil untuk
menghasilkan pemahaman yang lebih baik tentang kumpulannya. dikaitkan dengan inovasi dan hasil
kinerja organisasi yang lebih tinggi (atau lebih rendah). Dengan demikian, penelitian ini memisahkan
beberapa teknik peningkatan keahlian, peningkatan motivasi dan peningkatan kesempatan untuk
memungkinkan penyelidikan terhadap faktor-faktor kunci yang mempengaruhi inovasi dan hubungan
kinerja organisasi. Selanjutnya, kegiatan strategis dimasukkan sebagai moderator dari kedua sub-bundel
dan hubungan inovasi dan inovasi dan hubungan kinerja organisasi.
Kerangka kerja ini dibangun berdasarkan kerja oleh Jiang et al. (2012b) yang mengacu pada model
motivasi-peluang HRM, yang menunjukkan bahwa karakteristik yang dirangkum oleh ketiga komponen
penting ini dapat menyebabkan kinerja organisasi meningkat ketika kemampuan, motivasi, dan
kesempatan karyawan ditingkatkan (Appelbaum et al., 2000; Boxall and Macky, 2009). Pendekatan yang
lebih bernuansa ini memungkinkan heterogenitas dalam konteks untuk dipahami dengan lebih baik.

The links between HRM practices and organizational performance have received considerable
research attention as significant contributors to sustained competitive advantage. However, the
processes that link HRM practices and organizational performance are not fully understood. This study
examines the relationships between skill-enhancing, motivation-enhancing and opportunity-enhancing
bundles of practices, innovation and organizational performance, and looks at the mediating effect of
innovation over time at the workplace level.

The results indicate that the temporal pathway from skill-enhancing practices to innovation
toorganizational performanceispositive and significant even after controlling for reverse causality.
Strategic activity is also explored and is found to be a significant moderator. This is an indication of the
importance of aligning strategy with HRM practices and innovation to achieve improved organizational
performance outcomes.
The Workplace and Employee Survey (WES) 20032006 from Statistics Canada is used to address the
hypotheses identified previously. The strengths of the WES are that it is a longitudinal data set that is
nationally representative of work places in Canada and itincludes non-government business sector
employers stratified by industry, region and workplace employment size (Statistics Canada, 2007: 19).

To complete the questionnaire, approximately 20 per cent of the workplaces sampled required more
than one respondent (Statistics Canada, 2007). Zatzick and Iverson (2011) identify that, in many cases,
multiple respondents would report information, including senior managers, general managers and
owners, and that who responded depended on the size of the organization (additional details on
sampling are available in the survey documentation).

The response rates for workplaces are relatively high over the entire panel, ranging from 75 per cent to
83 per cent. The WES is ideal for this study because the work place unit of analysis is likely more
reflective of an operating unit of a business as opposed to an aggregation of units or enterprise level
(Statistics Canada, 2010: 4).

This minimizes the potential heterogeneity of systems at the work place and by extension minimizes the
heterogeneity of HRM systems.Non-profit and work places with less than10 employeesare dropped;
only workplaces with longitudinal records entering the sample in 1999, 2001 and 2003 are kept (n=3,176
for the period 2003 to 2006), and missing values are dropped (leaving a sample of n=3,154). This sample
is nationally representative of 146,627 workplaces

Survei Tempat Kerja dan Karyawan (WES) 2003-2006 dari Statistik Kanada digunakan untuk mengatasi
hipotesis yang telah diidentifikasi sebelumnya. Kekuatan WES adalah bahwa ini adalah kumpulan data
longitudinal yang mewakili tempat kerja nasional di Kanada dan termasuk pengusaha sektor non-
pemerintah yang diberi stratifikasi oleh ukuran lapangan kerja industri, wilayah dan tempat kerja
(Statistics Canada, 2007: 19).
Untuk melengkapi kuesioner, sekitar 20 persen tempat kerja yang diambil sampelnya membutuhkan
lebih dari satu responden (Statistics Canada, 2007). Zatzick dan Iverson (2011) mengidentifikasi bahwa,
dalam banyak kasus, beberapa responden akan melaporkan informasi, termasuk manajer senior,
manajer umum dan pemilik, dan siapa yang merespons bergantung pada ukuran organisasi (rincian
tambahan tentang pengambilan sampel tersedia dalam dokumentasi survei ).

Tingkat tanggapan untuk tempat kerja relatif tinggi di seluruh panel, mulai dari 75 persen sampai 83
persen. WES sangat ideal untuk penelitian ini karena unit tempat kerja analisis cenderung lebih
mencerminkan unit operasi bisnis dibandingkan dengan agregasi unit atau tingkat perusahaan (Statistik
Kanada, 2010: 4).

Hal ini meminimalkan potensi heterogenitas sistem di tempat kerja dan dengan perluasan
meminimalkan heterogenitas sistem HRM. Tempat kerja dan keuntungan kurang dari 10 pekerjaan
turun; hanya tempat kerja dengan catatan longitudinal yang memasuki sampel pada tahun 1999, 2001
dan 2003 disimpan (n = 3,176 untuk periode 2003 sampai 2006), dan nilai yang hilang dijatuhkan
(meninggalkan sampel n = 3,154). Sampel ini mewakili secara nasional 146.627 tempat kerja

Hubungan antara praktek HRM dan kinerja organisasi telah mendapat perhatian penelitian yang cukup
besar sebagai kontributor signifikan terhadap keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Namun, proses
yang menghubungkan praktik HRM dan kinerja organisasi tidak sepenuhnya dipahami. Studi ini menguji
hubungan antara peningkatan, peningkatan motivasi dan peningkatan kesempatan untuk mengatasi
praktik, inovasi dan kinerja organisasi, dan melihat efek mediasi inovasi dari waktu ke waktu di tingkat
tempat kerja. Hasilnya menunjukkan bahwa jalur temporal dari praktik peningkatan keterampilan hingga
inovasi ke kinerja organisasional sangat penting dan signifikan sekali setelah mengendalikan kausalitas
terbalik. Kegiatan strategis juga dieksplorasi dan ditemukan sebagai moderator yang signifikan. Ini
merupakan indikasi pentingnya menyelaraskan strategi dengan praktik dan inovasi HRM untuk mencapai
hasil kinerja organisasi yang lebih baik.

The main estimation technique used is generalized least squares (GLS) (Greene, 2003: 341). The iterated
GLS estimation technique allows for a system of path equations to be estimated and for potential
failures in the assumptions of OLS to be accounted for in the estimation (e.g. failures such as identical
and independent errors). The GLS method enables the estimation of a system of structural equations
and can account for the correlation of disturbances across equations by iterating until convergence is
achieved in the covariance matrix and parameter estimates. The analysis uses the 2003 sample survey
weight to adjust for the probability of selection.