GERENCIA DE PROYECTOS

Cmo dirigir exitosamente equipos de trabajo

Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.

W. ALAN RANDOLPH
Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.

University of Baltimore

BARRY Z. POSNER
Santa Clara University

Traduccin
LILIA GUERRERO
Universidad de Miami
Queens College de Nueva York

Revisin tcnica
DAVID GLEISER D. Facultad de
administracin Universidad de los
Andes

McGRAW-HILL
Santaf de Bogot, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid, Mxico, Nueva York,
Panam, San Juan, Santiago, Sao Paulo,
Auckland, Hamburgo, Londres, Miln, Montreal, Nueva Delhi, Pars, San Francisco, San Luis,
Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.
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El reto de dirigir
equipos de proyectos y
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contingentes de
trabajo
Los lderes del maana harn una gerencia
horizontal por la va de los proyectos, ms
que vertical por la va de los expertos funcionales.

Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras

organizaciones. La estructura organizacional jerrquica tradicional ya no
garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del
presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimular ni
facilitar la clase de innovacin, experimentacin e iniciativa que tanto se
necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Segn Tom Peters, gur en
materia de gerencia y autor de libros de gran xito, no funcionar nada que sea
inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una
orientacin horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la
manera de hacer negocios har que las personas trabajen rutinariamente,
cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se convertir en la realizacin
de una serie de proyectos".
El campo de batalla para enfrentar la competencia en la dcada de los aos
noventa es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado
(implementacin), la alta calidad y el servicio ptimo al cliente y los
presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja
competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa

1
 2 GERENCIA DE PROYECTOS
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que debemos concentrar nuestras energas en hacer innovaciones y, a la par que
mantenemos las ms altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga ms
rpidamente y controlamos los costos. Lo que muchas organizaciones han
empezado a comprender es que esto solamente puede hacerse cruzando las lneas de
autoridad funcionales. Esto slo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces
de utilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y
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contingentes de trabajo.
Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital
Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar slo
unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e i innovacin del 30 al
40% utilizando equipos interfuncionales y diseando I estructuras organizacionales
ms planas. Han encontrado que organizarse en equipos de proyectos y
contingentes de trabajo que vienen y se van con los problemas y las
oportunidades les permite infundir espritu empresarial en toda la organizacin.
La sensacin de que hay mejoramiento constante por medio de la experimentacin
y la utilizacin de los conocimientos de los trabajadores puede lograrse mejor
organizndose alrededor de equipos de proyecto y contingentes de trabajo.
La direccin exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de
capacitacin en liderazgo para los gerentes de hoy en da. Entre los requisitos
distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a travs de funciones y disciplinas,
poder enfocar la atencin de las personas hacia una meta comn, mantener una
presencia aunque se est ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre
flexibilidad y planificacin. Cada gerente de xito ser un lder de Equipo de
proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su ttulo convencional, de
su nivel o de la descripcin de sus funciones1. Este libro lo capacitar para enfrentar
esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo.
1
Utilizaremos el trmino gerente de proyectos en forma genrica para referirnos a los gerentes en
general, pero tambin a quienes estn a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo autodirigido,
un equipo y dems grupos de trabajo similares.
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO 3
Cmo convertirse en un efectivo lder de proyectos/contingentes de
trabajo
Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos como
lderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales gerentes
funcionales. Desde el empleado de produccin hasta el analista financiero; desde el
banquero hasta quien desarrolla programas de computacin; desde el ingeniero hasta
el administrador, todos debemos empezar a pensar y a trabajar con un enfoque
centrado en la innovacin y en los equipos de gente organizados (aunque a veces sea
temporalmente para un fin especfico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo
como la, acumulacin de una serie de proyectos con caractersticas comunes, pero
cuyo enfoque particular es nico. Es necesario tener una visin creativa del trabajo,
orientada al proyecto con las siguientes caractersticas:
1. Un enfoque nico, de una sola vez.
2. Un resultado final especfico.
3. Un comienzo y un final.
4. Un cronograma para llevarlo a cabo.
5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional.
6. Recursos limitados.
7. Una secuencia de actividades interdependientes.
8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados.
Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, los
lderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el
trabajo se haga dentro de los lmites de tiempo y de presupuesto y segn las normas
de calidad deseadas. Cul es el secreto de su xito?
Los gerentes de proyecto y lderes de los contingentes de trabajo que son
efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y
para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a cabo un proyecto sin
un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglan las cargas", por tanto no
debe sorprenderles que otros los dejen rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos
y de contingentes de trabajo aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para
luego acelerar el
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ritmo. Puesto que ningn proyecto se sigue ciento por ciento segn lo planeado, ir
lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qu hacer
cuando las cosas no salen como deberan salir. Una buena planificacin conlleva
problemas menores durante su ejecucin, lo que facilita "acelerar ms tarde".
Los lderes efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a un
numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento. Hacen muchas
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preguntas como: "Qu ocurrir si pasa esto?" y "Qu podra ir mal?"; se anticipan nos han hablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales sus
a los problemas y a los conflictos ornan las medidas necesarias para lograr que
todos acten de comn acuerdo. Desarrollan en la gente un gran sentido de
compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las funciones y todos los
niveles organizacionales implicados en la realizacin del plan del proyecto se
sientan "comprometidos", mantienen a la gente informada y responsabilizada
pidindole aportes y sugerencias.
Los lderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben tambin
cundo dejar de planear y pasar a la accin. Han desarrollado un sentido de cundo
la fase de planeacin ha agotado las preguntas "qu pasa si...?". Saben cmo
encontrar un terreno comn permitiendo que los participantes en el proyecto
trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
Los lderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean se poder
para dirigir el proyecto hasta su ejecucin. Saben cmo desarrollar su credibilidad
ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de liberar las energas
creativas de stas.
Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Las reglas y eso es exactamente lo que son, porque ningn proyecto o equipo de
trabajo tendr xito si no se siguen para el xito de los
El. RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO 5
proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos
iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las
personas que estn haciendo la diferencia en sus organizaciones, que estn trabajando
en proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecnolgicos
y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado
a miles de personas que han participado en nuestros seminarios en todo el pas y que
proyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A travs de los aos, y a
partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado las diez reglas
siguientes para lograr que se haga el trabajo:
1. Fije una meta clara.
2. Precise los objetivos.
3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo.
4. Ilustre grficamente el programa de trabajo.
5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo.
6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal.
7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto.
8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos.
9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los dems.
10. Atrvase a acercarse con creatividad a los problemas.
Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los
gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes slidos que les permiten participar
en la carrera desde la partida hasta la lnea final
No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan est bien dirigido.
Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden
particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la
vida del proyecto. Cuando se sabe cmo establecer planes efectivos y cmo
desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con xito, no slo pueden llevarse
los proyectos hasta la lnea final, sino ser
 6 GERENCIA DE PROYECTOS
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el ganador. Por tanto, en los prximos diez captulos usted aprender cmo poner
en prctica estas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su
capacidad para dirigir ese proyecto, es decir, cmo dominar las reglas necesarias
para lograr que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de los
contingentes de trabajo.
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Regla nmero uno

Fije una meta clara

Fijar metas requiere mucho tiempo y energa,

pero sin metas no puede alcanzarse el xito.

Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de
su contingente de trabajo o de su equipo. Cul es el resultado final deseado
para su proyecto? Cul su alcance? Es asombroso ver cmo muchas
personas que se desenvuelven en el mbito de la realizacin de proyectos no
puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de Hewlett-
Packard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer
las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el pas de las
maravillas (vase figura 1.1, pg. 10) que ilustra cmo, "si usted no sabe para
dnde va, cualquier camino le sirve!".
Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y
luego devolverse. Cuanto ms claro tenga el resultado final de su proyecto,
as ste sufra algunas variaciones, podr planear mejor la forma de llevarlo a
cabo.

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 10 GERENCIA DE PROYECTOS FIJE UNA META CLARA 11
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Tomado de
Alicia en el pas de las maravillas

Minino Cheshire empez, ms bien tmidamente, pues no

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saba si le gustara el nombre: sin embargo, sonri un poco ms

ampliamente. "Vamos, hasta ahora est contento" pens Alicia,
y continu: Seras tan amable de decirme, por favor, qu
camino debo tomar a partir de aqu?

Eso depende en gran medida de adonde quieras ir dijo el

Gato.

Realmente no me importa adonde respondi Alicia.

Entonces no importa qu camino tomes. Figura 1.2 Resultados de la prctica de una arquera experta sin un blanco
claro.
Lo que importa es que me lleve a algn lado dijo Alicia, a
manera de explicacin.

Oh, de seguro llegars, slo tienes que caminar lo suficiente. energa. La arquera habr desaprovechado su experiencia y usted habr perdido el
dinero que invirti en tan valioso equipo. De quin es la culpa? Suya.
Si usted no le seala a su gente la direccin correcta, si no los provee de un
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella. diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas), si no
puede hacer que imaginen cmo se sentiran usando el producto o servicio (el
Arm alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo: resultado final de su proyecto), se ver encerrado en una trampa de activismo! Su
todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. Cmo empezar a gente estar muy ocupada movindose y haciendo cosas pero sin lograr nada
armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando cmo quedarn las piezas una significativo. Quiz su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con todas las
vez colocadas apropiadamente, segn el grabado. Se empieza con el resultado final herramientas necesarias, pero no sabe cul es el blanco. Esto se llama "ir hacia una
y luego se planea cmo regresar comienzo. Slo entonces se principia a trabajar en bancarrota bien administrada!.
pos de la meta final.
Puesto que la mayor parte de los provectos exige la participacin de muchas
personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras. As el grupo
tenga excelentes capacidades y la mejor dotacin, no podr asegurar el xito si
carece de una meta clara.
Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la ms hbil
arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dnde est blanco. La arquera
tirar las flechas adonde ella cree que debe hacerlo, pero no necesariamente al
blanco que usted tena en mente (vase figura 1.2). No es que la arquera no est
tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dnde apuntar. Terminar
viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con los resultados. Se habrn
desperdiciado tiempo y
 12 GERENCIA DE PROYECTOS
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Establecimiento de metas para un proyecto
Muchos gerentes, as como los ejecutivos que se desempean en las posiciones
directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es ha tarea fcil. Que
basta con plantearlas. Pero no es as. Es un trabajo arduo. Tambin es la accin ms
importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un proyecto o un
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contingente de trabajo. Entonces, qu e necesita para establecer buenas metas para
un proyecto?
Al establecer las metas de un proyecto, usted est tratando de hacer dos cosas: 1)
concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el Janeo y 2) propiciar el
compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. De dnde proviene
esta claridad en el enfoque?
Los directores de proyectos se quejan de la falta de orientacin por arte de los
clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final puede
decir lo que no quiere, pero no lo que s quiere. Esta es una falacia. La claridad de
una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este proceso el que
consume tiempo, energa y dilogo. Es el proceso de examinar y reexaminar todas
las ideas con otras personas, buscando clarificar la direccin que debe llevar el
proyecto.
Puesto que cada proyecto tiende a ser nico algo que no se ha hecho antes,
es difcil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el
establecimiento de metas implica un proceso de dilogo, ste puede iniciarse en una
de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qu hacer o bien usted le
plantea a la alta gerencia lo que considera que es i meta de un proyecto. Lo escribe
en un papel y dice: "He aqu lo que considero la meta del proyecto". Y esto le
permite al usuario final o a la gerencia decir: "S, estoy de acuerdo. Es lo correcto.
Proceda". O, "No, no es eso lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto
otro". Y usted va e aqu para all acercndose cada vez ms a lo que es claro sobre
la direccin y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su
tiempo no es suficiente como para dedicrselo al proceso de fijar metas. No
obstante, asombra ver cuntos s tienen tiempo para corregir los errores que
resultan de la ausencia de claridad en ellas!
La mejor manera de entender cul es la meta de un proyecto es hacer una lista
de los resultados deseados. Cmo sabremos que lo hemos determinado? Cmo
ser la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo e proyecto lo hace
estableciendo sus metas en funcin de las necesidades del usuario. Reflexione por
un momento sobre esto. Quin es el usuario de su proyecto? Qu espera de usted
el usuario/cliente/cuenta/paciente o gerente? Qu dice el usuario final sobre lo que
se supone usted debera estar haciendo?
Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted est tratando de desarrollar un
nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del proyecto). Lo
que es de inters para el usuario es tener, al finalizar
FIJE UNA META CLARA 13
el da, cierta informacin sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente
de un sistema que satisfaga sus necesidades; disear un nuevo sistema contable es
lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es
aumentar las posibilidades de dar en el blanco. De hecho, si usted no define sus
metas en funcin de los verdaderos intereses del usuario final, el proyecto podra
llevarse a cabo por motivos errneos. Por ejemplo, se instala un sistema de
informacin en un hospital universitario con el objetivo de suministrar a los
profesores datos de los pacientes para fines de investigacin mdica. A cada
profesor se le asign un computador personal conectado a una red, que le permita
tener acceso a la informacin. Cuando el sistema qued instalado, nadie poda
entender por qu los profesores no lo utilizaban. Era la administracin del hospital
la que estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le servira a los
profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administracin la que
cerr el contrato y pag las cuentas a los asesores, se consider el usuario final. Por
supuesto, los verdaderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les
consult sobre el sistema. Se instal un excelente sistema pero sin considerar las
necesidades del usuario final.
Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final
participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cul es el punto de
vista del usuario. Esta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones han
demostrado que el mayor nmero de innovaciones tecnolgicas se deben al usuario.
Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacn de abarrotes de Stew
Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clientela en sus jefes. Varios
clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los
clientes considera han que si el pescado se empacaba en papel de celofn y en
bandejas de icopor, no era fresco. As que Leonard dise una caja de la que se
poda sacar el pescado "fresco" directamente del hielo. Leonard no observ ninguna
cada en las ventas de pescado fresco empacado, y en cambio hubo un incremento
del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo! Como
dice Leonard: "Nadie viene a mi almacn para hacer feliz a Stew Leonard. Si no
somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes, sencillamente no vendrn.
Por qu habran de hacerlo? [Cortado en original.]
 14 GERENCIA DE PROYECTOS
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Metas inteligentes
Adems de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que esa
meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco caractersticas te la hagan
inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atencin y haga que la
gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe ser especfica,
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medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo (costo).
Especfica. La meta debe ser tan especfica, tan bien definida, tan clara que
cualquiera con un conocimiento bsico del proyecto pueda leerla, entenderla y
saber qu es lo que usted intenta lograr. Usted podra caer muerto maana (claro
que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien ms podra
recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y saber exactamente
qu hacer. Esta es la claridad de definicin que debe tener.
Por ejemplo, una meta no especfica podra enunciarse as.
Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.
Pero, para qu producto, para cundo, a qu costo? Para hacer ms especfica John por estos das. Los especialistas encontraron que muy pocas de las palabras
esta meta diramos as:
Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un trmino de tres meses,
y a un costo inferior a US$ 5.000.
Enuncindola de esta manera, queda mucho ms claro qu es lo que
necesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusin.
Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible.
Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante,
toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son ms
fcilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte del
tiempo a desarrollar patrones claros de medicin para las metas ms ambiguas y
confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no podran
orientarse y terminaran como la arquera: disparando al blanco equivocado. Para
definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto necesitan trabajar en
actividades medibles, as la medicin resulte imprecisa. Y usted necesita una meta
medible, si ha de administrarla.
FIJE UNA META CLARA 15
Por ejemplo, Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe
cmo un gran banco quera proyectar una imagen de amabilidad pero nadie saba
cmo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal no era
amable, y esa creencia result confirmada por una encuesta con los clientes.
Despus de muchas discusiones con el personal, los especialistas contratados por el
banco decidieron medir la amabilidad por el nmero de comentarios, entre
empleados y clientes, que no tuvieran relacin con el trabajo: comentarios sobre el
clima, de cmo alguien estaba vestido, o sobre cmo se estaba sintiendo el primo
cruzadas entre el personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados
con el trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interaccin con un
cliente). La nieta que se fij para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de
uno a cuatro, por cada cliente, el nmero de dilogos no relacionados con el trabajo.
A todo el personal del banco se le comprometi en el proyecto. Todos dialogaron
con los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qu decir, y
trabajaron en ello. Despus de cinco semanas de observacin, los especialistas
comprobaron que el nmero de comentarios por interaccin haba llegado a cuatro.
Una encuesta realizad, entre la clientela, despus de este ensayo, revel que la
impresin que ella tena sobre la amabilidad del personal del banco haba tenido
una gran alza. Ahora bien, sta no es una medida particularmente destacada de
amabilidad, pero funcion en cuanto ayud a determinar qu era lo que las personas
deberan hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, as como tambin la oportunidad
de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medicin es parte vital del
proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad, el tiempo
y los costos son los ms tiles cuando se trata de implantar patrones medibles.
Consensual. Debe haber consenso respecto de las metas del proyecto. El usuario
final, trtese de un cliente, de la alta gerencia o de algn subordinado de la
organizacin, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho de otra
manera, tanto el gerente del proyecto como su cliente tienen
 16 GERENCIA DE PROYECTOS
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que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las
necesidades que dieron lugar a la iniciacin del proyecto. Si muchas personas estn
de acuerdo y hay claridad sobre la meta, ms fcil ser desarrollar un plan viable
para el proyecto. Este consenso facilitar la respuesta a los cambios que puedan
implicar la modificacin de la meta a medida que avanza el proyecto. El consenso
se basa en compartir la informacin y crear compromiso alrededor del proyecto.
Prohibida su reproduccin parcial o total sin permiso escrito de la editorial.
A veces puede ser difcil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes se
entiendan entre s, puede ser necesario desarrollar extensos dilogos. Adems,
generalmente, es muy til que el director del proyecto se concentre en lo que
realmente necesita el cliente/usuario final. En ltimas, son estas necesidades las que
definen la meta acordada.
Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes
fijan metas imposibles de alcanzar, dados los recursos, los conocimientos y el
tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan a sus
contingentes por el camino de la frustracin. Cuntas veces le han asignado un
proyecto que tiene una fecha lmite antes de haber clarificado su meta, slo para
descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Uno de los
beneficios que se derivan del dilogo en el proceso de establecimiento de metas es
determinar que, dados sus recursos, se est hablando de una meta realista.
Explcitamente, debe cuestionarse esta aseveracin. No se limite a decir: "Seguro,
podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados
para determinar qu tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar
ajustar la meta, el tiempo lmite, o los recursos.
Realismo significa tambin que, aunque el proyecto sea nico y diferente de
lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe en l.
Si lo es, usted se est buscando problemas. En este caso necesitar fijar
paralelamente tiempo para la investigacin y el aprendizaje, y quizs enganchar
especialistas o ms personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera
fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que .sabe poco. Esta es la
sabidura del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compaas
exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar... as resulte mal o bien, lo
que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es
necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de fijar
metas debe ayudarle a clarificar este punto.
Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco
de tiempo (costo) determinado. Qu tanto tiempo y presupuesto se tienen para
llevar a cabo el proyecto? Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo? Hay
flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo de lo que
puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable,
FIJE UNA META CLARA 17
habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que
usted tenga en este tipo de proyectos.
Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a No. Retumb la voz
de Dios: "Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho y 30 de
alto. Y hazla en siete meses, a cuyo trmino destruir la Tierra con un diluvio.
Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comenzaremos de nuevo".
Era esa una meta especfica? S. Medible? No es muy claro que lo fuera en
cuanto se refiere a los animales, pero s en cuanto al arca. Consensual? Quin
puede discutir con Dios? No crea en Dios, y por ello acept la meta. Realista? S,
No era un pescador que saba de botes. Marco de tiempo (costo)? S y no. Las
lluvias comenzaran en siete meses; los costos no estaban muy claros. Pero
podemos imaginar una discusin entre Dios y No sobre el plan del proyecto: No
cuestionando a Dios en cuanto al tamao y tipo de madera del arca, sobre los
animales que deberan ser excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicndole y
aclarndole la meta hasta que No lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted
tenga discusiones similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es:
Tiene su proyecto una meta "INTELIGENTE"? Si no la tiene, siga trabajando
hasta que lo sea.
Tmese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Despus
verifquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. S usted ha escrito una meta
inteligente: ser especfica, medible, consensual, realista y posee un marco de
tiempo (costo)?
Ningn nfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo
y la energa necesarios en el proceso de establecer las metas, Como nos lo dijo el
director de un proyecto: "Establecer metas toma mucho tiempo y energa, pero sin
metas no se logra el xito!". Es crucial para sus proyectos fijar unas metas efectivas
porque esto da a los miembros del contingente una visin comn, con sentido de
propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo.
Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que se
convierta en la visin comn de todos los miembros del equipo.
 18 GERENCIA DE PROYECTOS
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Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco, hasta que lo
alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que puede seguir. El
primero es asegurarse de que la meta est por escrito. Distribuir una meta por
escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista. Tambin debe recordar
constantemente a su gente que sta es la a del proyecto, esto es lo que todos
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estamos tratando de llevar a cabo, de las responsabilidades fundamentales del
director de proyecto o del lder de un contingente de trabajo es mantener a los ojos
de las personas visin global de las metas del proyecto. Asegrese de que los
miembros grupo sepan siempre qu es lo que estn tratando de realizar en beneficio
de la persona o grupo que en ltimas utilizar el producto. Hacerlo as mejora la
comunicacin, reduce la tensin, permite a los miembros del contingente evaluar la
forma como ellos estn contribuyendo al logro de la meta y asegura una
culminacin exitosa del proyecto.
FIJE UNA META CLARA 19
Resumen. Regla nmero 1: Fije
una meta clara
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final
la metay luego se trabaja hacia atrs a partir de ella.
2. Los directores de proyecto y los lderes de contingentes de
trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos
puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo
(incluido el usuario final) apunten en la misma direccin.
3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan
una meta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se
la comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a
ella, y confirman que los miembros del grupo
constantemente la tengan en cuenta y trabajen por
alcanzarla.
4. Propiciar una visin comn hace que cada miembro del
equipo del proyecto o del contingente de trabajo est
orientado en la misma direccin.
5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducir
hacia el xito es supremamente importante. La meta es lo
primero que se coloca en el proceso de ensamblaje.
Este material es para uso de la Universidad Nacional de Quilmes, sus fines son exclusivamente didcticos.

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Regla nmero tres

Establezca puntos de
control, actividades,
relaciones y
estimativos de tiempo

Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por

seguir y para que tengan muy claro cmo es el mapa
de la va, cada miembro del contingente del proyecto
debe contribuir al planeamiento del viaje.

Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el

proyecto, pero adems se requiere definir, iniciar y revisar segn sea
necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre
actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos
elementos definen el "cuerpo" de su proyecto.
Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos
objetivos; es necesario definir los puntos de control y las actividades que

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 36 GERENCIA DE PROYECTOS
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permitan realizarlo exitosamente. De otra manera, cmo saber si se va en la
direccin correcta? Cmo saber cundo acelerar o desacelerar las cosas? Cmo algunos de los eventos podran indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el
podra saberse cunto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde
agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehculo que lo llevar hasta
la lnea final.
Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una a rpida
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que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la misa e iniciar un
proceso minucioso de reflexin y anlisis sobre lo que debe hacerse. Estos pasos
son la continuacin de la estructura de divisin del trabajo.
Los puntos de control son como los mojones que en la antigedad se colocaban
cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los viajeros que
iban en la direccin correcta; servan de recordatorio visible de cunto avanzaban. sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias para completar el
Los puntos de control cumplen un papel similar en el recorrido hacia la lnea final
del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto. Hay puntos de control tanto
de largo como de corto plazo.
Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el
progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible hasta dnde se
ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida si el proyecto est dentro
del tiempo programado, retrasado, o adelantado, por ejemplo, uno va de Atlanta a
Los ngeles, algunos de los mojones ms importantes estaran en Birmingham,
Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de estas ciudades ser una indicacin de que
se est cada vez ms cerca del destino final. Ser tambin una seal de que es la
ruta correcta. No encontrarlas, significar que deben hacerse algunos ajustes. Por
ejemplo, si el viaje a Los ngeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo
un cruce equivocado. Obviamente habra sido deseable saberlo antes de alejarse
tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos".
Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. Son
similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son
ms numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un mojn particular.
Los eventos proveen una retroalimentacin ms regular y continua. Regularmente
son tiles en las operaciones, mientras
PUNTOS DR CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y ESTIMATIVOS DE TIEMPO 37
que los mojones dan una visin ms general. En el viaje de Atlanta a Los ngeles,
oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeo pueblo entre
Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplan los detalles sobre el curso
del proyecto. Son de ms corto plazo que los mojones. Ahora bien, si uno toma la I-
20 hacia el esto en Atlanta, sabr de inmediato que ha cometido un error y ser fcil
corregirlo Los puntos de control marcan un momento especfico en el tiempo, el
logro de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los
mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades
son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir un
proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalladamente como
proyecto, no importa cuan insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a
Los ngeles, no revisar el aceite del automvil durante una parada obligada en una
estacin de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si ms adelante se le acaba el
aceite.
Tal como lo ilustra la figura 3.1, pgina 38, las metas, los objetivos, los puntos
de control y las actividades estn altamente interrelacionadas y son cruciales en
cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los
eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lgicamente nuevos eventos
y mojones en los que uno no haba pensado en un principio. Definir los puntos de
control y las actividades es un proceso que implica avances y retrocesos. Es otro de
los pasos en la conformacin de la estructura de divisin del trabajo. Pero hay que
recordar que uno comienza con la perspectiva ms general de la meta y luego tendr
que ser ms especfico al mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las
actividades requeridas. Hay que ir del panorama general a los detalles especficos.
Lo que se hace es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer
paso que debe dar para alcanzarla. Cul es el primer cruce que se hace en el viaje a
Los ngeles? Para qu lado va cuando se sale del camino?
El proyecto del arca de No
Dmosle otro vistazo al proyecto de construccin y carga del arca de No. Cules
eran algunos de los mojones, eventos y actividades?
Consideremos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con las
especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo Los mojones y
los eventos detallan ms el objetivo; lo dividen en partes ms manejables. Si No y
los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo de construir el arca, todas las
miles de cosas adicionales que se requeran nunca se habran hecho y quizs el arca
nunca se hubiera terminado.
 38 GERENCIA DE PROYECTOS
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Figura 3.1 Fije los puntos de control, actividades y relaciones que
conducen a los objetivos y a la meta.
Cmo fue que mojones y eventos le ayudaron a No a definir su ruta de esa
manera supervisar el avance del proyecto? Podran considerarse como muestras de
los mojones un primer plan del arca, la construccin del esqueleto del arca y un
macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados. Cada mojn era un
acontecimiento importante. Combinando 5 mojones con los estimativos de tiempo
para las actividades, No poda saber si estaba adelantado, retrasado o cumpla con
el itinerario. Pero si l lamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un
mes al primer mojn, eso no le habra dado suficiente retroalimentacin para liarse
y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientacin ms precisa.
Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos en el
camino hacia la terminacin del esqueleto del arca fueron
PUNIOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y ESTIMATIVOS DE TIEMPO 39
colocar en su sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados.
En el proceso de llegar al mojn del esqueleto completo, No pudo identificar
varios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos tambin le
ayud a definir las acciones que deban completarse en el transcurso de la
construccin del arca. Una vez determin los evento: y las actividades, estaba listo
para dar comienzo a la ruta que deba seguir. Al agregar los estimativos de tiempo,
pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que necesitaba
completar los lados del arca Saba que si no tena lista esta parte del armazn,
estaba retrasado. S la tena, estaba dentro del lmite de tiempo. Al precisar el
primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto fuera ms
manejable. sta es una de las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos
de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para
culminar un provecto. Una actividad es ms manejable que un proyecto. La figura
3.2 de la pgina 40, resume parte de la estructura de divisin del trabajo para uno de
los objetivos del proyecto del arca. Esta ilustracin concentra en los mojones, los
eventos y las actividades.
Supervisin y motivacin
Los mojones y los eventos tambin son tiles para supervisar el progreso del
proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecucin del proyecto
avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan los
mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas que trabajan
en el proyecto.
Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentacin
que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos y
motivados. Adems contribuyen a que los miembros del grupo supervisen por s
mismos si el proyecto est realizndose dentro del tiempo previsto. La
retroalimentacin ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ella las
personas prosperan.
Los miembros del contingente pueden ubicarse dentro del mapa general si se les
dan mojones y eventos.
 40 GERENCIA DE PROYECTOS PUNIOS DE CON I ROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y ESTIMATIVOS DE TIEMPO 41
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emocionarse cuando se dan cuenta de que van por buen camino y que estn
Ejemplo de objetivo del arca de No haciendo progresos.
Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a
el arca de No. descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del proyecto),
ayudan a elaborar planes de contingencia para cuanto haya retrasos, proveen un
Mojones Eventos Actividades
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sistema de vigilancia que ayuda a determinar si est o no dentro del programa y

dan una retroalimentacin concreta que hace que las personas se sientan
A. Terminacin de l. Construccin de los a. Construir los soportes
responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingente del proyecto
un lado del arca soportes laterales verticales
tiene claro para dnde va, cmo se les estn siguiendo los pasos y qu deben hacer
2. terminacin de los b. Construir los soportes a lo largo del camino.
costados horizontales
3. Construccin y montaje c. Clavar los tablones
de las barandillas
d. Llenar y pintar los
4. Colocacin de la viga espacios entre los tablones
de soporte del fondo
e. Fabricar y montar la
baranda
f. Corlar la entrada a la
rampa
g. Clavarla viga de soporte
del fondo
El hecho de tener mojones y eventos da tambin la oportunidad de elogiar los
avances y reconocer pblicamente la contribucin de las personas. Muy a menudo
los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades Saber exactamente cul
es el programa de trabajo y estar pendiente de l cuando las personas arriban a sus
B. Terminacin del (Similares a los anteriores) puntos de control, permite al gerente darles palmaditas en el hombro. Esto hace
otro lado del arca maravillas en funcin de la energa que se imprime a las personas para mantenerlas
entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere ser como el capitn del equipo de
bolos que cuando uno de sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita:
Figura 3.2 Descomposicin de un objetivo en mojones, eventos y "Fallaste en tres". Un gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para
actividades. decir: "Fantstico, tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena suerte en el
segundo tiro". Est supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel
Las personas podran desviarse del camino y no lograr su objetivo articular si de cumplimiento, elogindolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los
no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto. problemas que se presentan cuando estn retrasadas o no estn cumpliendo con las
Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se les expectativas.
est proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su propio
progreso y permitir que su proyecto los estimule. Determinacin de las relaciones entre las actividades
Saben cul es la meta; usted se la ha venido recordando. Saben cul es el
objetivo; usted lo ha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevara cabo un
marcan en el mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema proyecto, todo est listo para el siguiente paso: determinar las relaciones entre una
para rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser
martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a medioda, saben que van dentro
del tiempo. Las personas tienden a
 42 ERENCIA DE PROYECTOS PUNTOS DE CONTROL, ACTIVIDADES, RELACIONES Y ESTIMATIVOS DE TIEMPO 43
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ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultneamente, es
necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo, en el
caso del arca, antes de colocar las tablas laterales No tuvo le construir la
estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que
preparaba los horizontales.
Las preguntas que se hacen son: "Cul es el estricto orden que deben seguir las
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Una estrategia til de clculo, cuando se estn manejando actividades inciertas
o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona igualmente
bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos estos tres tipos de
estimativos con relacin al tiempo. El primero es un estimativo optimista: por
ejemplo, el mnimo de tiempo si todo sale bien EI segundo es pesimista: el tiempo
que le tomara si son muchas las cosas que salen mal y tiene dificultades. El tercero

actividades?" "Cul es el flujo lgico de actividades?" y "Qu sealan las es el ms probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de las ventajas y
exigencias tecnolgicas y la disponibilidad de recursos con aspecto al flujo de
actividades?" A menudo hay ms de una manera de someter el proyecto.
Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a identificar la forma
ms eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. Es importante
tener presente que siempre hay ms de una manera de hacer el trabajo.
A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "Qu sucede si...?" y qu
podra salir mal?" Y qu ocurrir si esta actividad no funciona como estaba
previsto? Qu alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aqu entra en juego la
planeacin de contingencias, un elemento muy importante en el proceso de
planeacin del proyecto.
Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto.
Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas, de una manera
creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales sobre las diferentes
formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuencias de las actividades.
Tambin puede deducirse qu hacer cuando las cosas no estn saliendo segn lo
planeado, siguiendo las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en
el objetivo. (En la regla nmero cuatro se ampla ms sobre la planificacin para
contingencias). Asegrese de no perder de vista cul es su meta.
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos
Para completar la estructura de divisin del trabajo, tambin debe cuantificarse el
tiempo, el dinero, la gente, el equipo y dems recursos que mande cada actividad.
Estos estimativos permiten ejecutar ms cabalmente el plan del proyecto. Quin
debe estar incluido en la construccin de los costados del arca de No? Cunto
tiempo tomar? Cunto costar? Estas decisiones deben tomarse teniendo una
informacin muy limitada. Generalmente no se sabe cunto tiempo tomar una
actividad terminada. Tampoco qu recursos se necesitarn ni cunto costarn. Esto
debe a que cada proyecto es nico. El proceso de estimar los requerimientos
recursos es un verdadero reto porque no puede predecirse el futuro y porque las
cosas pueden cambiar despus de implementado el plan. Pero en actividades
claramente definidas es ms fcil identificar los recursos (como tiempo y costo)
necesarios para acometer una actividad.
desventajas. Un planeamiento as de cuidadoso le ayudar a evaluar an mejor lo
"que podra salir mal" y lo que realmente est implicado en la realizacin de una
determinada actividad.
Al hacer este triple estimativo resulta til consultar a los miembros
experimentados del contingente para saber cunto tiempo tomar una actividad.
Esta informacin ayudar a precisar los clculos. Como beneficio colateral, hacer
participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las
compromete ms con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitud de
"Le dijimos a No que encontraramos la pareja de canguros en dos das, y por
Dios que lo haremos!" Reconociendo que los tres an son estimativos, puede
calcularse un promedio ponderado que d una mejor idea de cunto durar la
actividad. La ecuacin para esto se muestra en la figura 3.3.
Probablemente la cantidad de tiempo que se emplear en una actividad se
ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un clculo preciso para la
actividad sera el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuacin de la figura 3.3.
Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren este tipo de
clculo, pero s es til para actividades crticas con las que usted tiene poca
experiencia. El mismo sistema tambin puede utilizarse en lo relacionado con los
costos.
Observe cmo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las actividades
es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar cada actividad.
Si se identifican las personas, el contingente y los dems recursos necesarios, se
hace ms fcil disear los estimativos de costos Asimismo, el anlisis de estos
recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo ms realistas, en la medida
en que usted se concentre en lo que realmente implica completar cada actividad.
No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar recursos,
costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en sus estimativos.
Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola de cristal. Aunque
dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos, siempre hay algo que
se nos queda por fuera del clculo o resulta alguna actividad imprevista o
inesperada. La redundancia es lo grasa que los gerentes de proyecto efectivos
utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero
por la misma razn, no es recomendable exagerar esa redundancia; lo ms deseable
es hacer estimativos precisos.
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Figura 3.3 Ecuacin para estimar tiempos (costos).

La clave es gastar suficiente energa en lograr unos estimativos de tiempo,

costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De no ser
as, su plan podra salirse de curso.

Aun as, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados.
Slo despus de finalizada una actividad se sabr cunto tiempo consumi o qu
cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un proyecto
similar, tendr una mejor idea de cunto tiempo le tomar llevar a trmino una
actividad. Pero aun as, el hecho de que cada proyecto es nico hace que las cifras
de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La figura 3.4 de la pgina 45
muestra los estimativos de tiempo, las relaciones de las actividades y quin tiene la
responsabilidad de cada actividad en las etapas del proyecto del arca de No.